企業發展戰略分析精選(九篇)
前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的企業發展戰略分析主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
第1篇：企業發展戰略分析范文
一、中小建筑企業的劃分與界定
眾所周知，中小建筑企業和其他中小企業一樣，是相對于大企業而定的，但究竟什么是中小建筑企業，以怎樣的標準來劃分，則是十分困難和復雜的事情，各個國家、各個時期都有其不同的劃分標準。迄今為止，世界各國對中小建筑企業還沒有統一的標準。
1．中小企業的劃分。中小企業的劃分是隨著經濟發展的不同階段而處于不斷的變化之中。1999年，我國對《大中小型工業企業劃分標準》進行了修改，對建設業企業仍劃分為四個等級制，統一按施工總值、資產總額和營業收入的多少歸類，主要的考察指標是施工總值、資產總額。參照一些國家的標準及各類企業占企業總數的比重，結合我國的實際情況，大型企業的標準為：年銷售收入和資產總額均在5億元以上，其中，特大型企業的標準為年施工值和資產總額均在50億元以上；中型企業的標準為年銷售收入和資產總額均在5000萬元以上；其余為小企業。
2．中小建筑企業的界定。中小建筑企業是一種企業規模形態的概念。一方面它有決定自身本質內在的規定性，另一方面也有量的界線。前者屬于內涵的范疇，后者則是外延的表象。中小建筑企業的內涵就是最能反映中小企業本質特征的理論表述，主要從定性的方面來看。其內涵可以通過獨立的產權經營、擁有的市場份額比重較小、承擔工程項目規模較小、管理跨度小、缺少定型的內部職能及專業管理職能部門等來界定。中小建筑企業的外延，實質上是企業規模的數量界線。對于企業規模的劃分，一般采用“3要素法”，即以從業人員、實收資本、一定時期(通常為一年)的經營額的多少來確定企業規模。在3要素中，少數國家3項都用或只用其中的項，多數國家采用其中的兩項。但幾乎都比較重視從業人數這個要素。美國2()世紀50年代，將建筑業中小企業的從業人數規定為250人以下，以后又進行多次調整，規定不超過1000人；德國規定建筑行業雇員在50人以下，營業額不超過20萬馬克的為中小企業。世界上不同的國家對中小企業的界定標準是不相同的，在我國也沒有相關的法律和規范對中小企業進行界定，存在著一定的缺陷。
二、中小建筑企業競爭力分析
對于我國中小建筑企業來講，企業的綜合競爭能力普遍要低于國外同行，甚至是毫無競爭力。通過中小建筑企業的發展歷程來看，其自身存在的問題及薄弱環節主要表現在：(1)內在綜合機制不順，競爭力不足；(2)管理水平低下，管理模式滯后；(3)技術應用層次不高，技術含量較低；(4)國際經營承包經驗欠缺，相應人才不足；(5)習慣于尋找保護，競爭意識淡薄。因此，中小建筑企業如果不進行自我改進、自我完善，將難以與國外企業抗衡。如果上述問題得不到盡快解決，我國的中小建筑企業將面臨難以想象的后果。
當然，我國中小建筑企業也有一些比較優勢，首先是建筑企業從管理到施工的人力資源成本較低，有利于中小建筑企業在競爭中獲得低成本運行的價格優勢；其次是我國經濟現階段趨于穩定增長時期，國家繼續鼓勵基礎行業投資以及我國城市化進程的加快，使得建筑市場會持續增長，中小建筑企業具備進一步發展的市場空間；此外，在國內市場中，我國中小建筑企業擁有信息、語言溝通等得天獨厚的條件。
三、中小建筑企業戰略發展對策
隨著市場經濟體制的完善及國內外市場競爭的加劇，企業外部的環境越來越復雜，企業經營、發展的難度空前加大。為了生存和發展，加強對中小建筑企業發展戰略的研究是十分必要和重要的。中小建筑企業要以企業的現狀和將來為切入點，正確分析和把握企業的外部環境和企業內部資源，明確企業發展的機會和威脅，制定切實可行的發展目標，充分發揮好自身的比較競爭優勢、避免自身劣勢，選擇合適的戰略對策進行實施，并且在實施的過程中要加強控制和調整。中小建筑企業在實施發展戰略對策時，應注重以下幾個方面：
1．要進行規范性的公司制改革。從中小建筑企業的實際出發選擇改制形式，一方面建立多種所有制形式的股份制企業，按產權關系逐級建立企業經營決策失誤追究機制，推行國有資本績效考核評價制度；另一方面，將企業改革、改組、改造和加強管理在制度上和機制上真正結合起來，切實實現適應國際化競爭的企業內部運作機制。
2，重視技術的開發和引進，加大科技進步的力度。主要是加強中小建筑企業與研究機構及大專院校的聯合，建立有效的科研轉化體系。圍繞提高工程質量，降低項目成本，在施工及設計項目上要進行創新，創新是建筑企業不斷增強比較優勢競爭力的保證。要加大應用“四新”的力度，即新技術、新材料、新工藝、新設備。為了趕上國際先進水平，應加快設備的更新與改造，并引進國外的先進設備，將技術服務、合作承包等作為國際引進的重點。
例如德國菲利普霍爾茨曼公司為適應當今嚴格的環境標準，兼并了一些環保企業，形成了“三廢”處理的專門技術和工藝，獨辟了建筑行業的“節能與環境技術”這一大經營領域，提升了企業在國際市場的核心競爭力。
3．不斷加強中小建筑企業與國外承包商的合作。在合作的過程中，加快人才的培養，使他們迅速適應國外承包的經營模式。盡快從承包方式、融資渠道、管理程序等方面與國際承包商相對接，學習和研究他們的先進管理經驗，熟悉競爭規則，增強緊迫感，提高競爭力。以便盡快構筑出適應國際競爭環境的中國中小建筑企業的企業架構。
4．加快構建適應國際競爭要求的企業經營管理體系。在改制、改組過程中，應與現代管理模式的建立相結合，包括建立國際通行的質量管理體系、環保管理體系及安全管理體系，并以這三大體系為核心有機的構建出協調運作的建筑企業的現代管理模式。特別應改進項目施工和管理的方式，以項目的集約經營確保企業的競爭實力。
5．加快實施中小建筑企業的專業化改組與改造，營造不同層次的經營競爭實體。應盡快把一些層次較低的企業改組成按施工或設計等要求而形成的專業化企業。在有條件的中型建筑企業中，選擇和支持成立少數具有總承包型的企業作為抵御國外競爭的主要手段。同時，分層分階段的優化社會生產要素，以專業化協作促進生產方式和生產觀念的變革，增強國內中小建筑企業的整體競爭實力。
6．注重資本運作，特別是提高企業的融資能力。中小建筑企業要生存發展，基礎是資本。建筑企業的未來發展趨勢其一是資金密集型，建筑企業是高投入的產業，更需要資本的支持。特別是加入WTO組織，國際建筑市場的競爭是經濟實力的競爭，中小建筑企業來說更要加強資本的運作能力，提高自身的經濟實力。
7加強風險控制與管理，提高中小建筑企業效益。加強風險管理是研究風險發生規律和風險控制技術的科學，通過風險識別、風險量化、風險的分析與評估、風險規避與決策等過程，合理的使用多種管理方法、技術手段，對項目活動涉及的風險進行有效的防范與控制，保證中小建筑企業可持續的發展。
8．注重人力資源建設，創建學習型組織。根據馬斯洛對人類需求的四個層次劃分，企業的管理者可以有針對性地提供滿足各類人員需求的條件，以避免相關人員的流失。另外，也可以在企業內部或外部為其提供學習機會，為他們創造愉快的工作環境，尤其是對于高級管理者和技術人員這些流動性較強的人員更應該給創造學習的機會、提供發展的空間。一方面滿足其對矢口識的渴望、提高自身素質；另一方面也可以增強企業的凝聚力，使人們珍惜現有的機會，以積極態度投入到工作中來，發揮出每個人的創造性，形成良好的企業文化，共謀企業的發展。
第2篇：企業發展戰略分析范文
【關鍵詞】房地產業；戰略管理；品牌營銷
房地產業是指進行房地產投資、開發、經營、管理、服務的行業，屬于高附加值、高回報高的基礎性產生。房地產業屬于帶動性的產業，它對于擴大內需、拉動國民經濟增長發揮了重要作用。房地產業屬于先導性產業，是國民經濟的晴雨表，因此，房地產必須跟著經濟環境的變化主動調整發展戰略，特別是最近幾年，我國房地產業出現了房價增長過快和房地產經濟泡沫的現象，招致了國務院連續出臺了多項嚴厲的房地產調控政策，對消費者的購買力和房地產企業的融資能力進行了嚴格的限制，嚴重沖擊了房地產行業的發展，部分房地產開發企業資金鏈斷裂，經營活動難以為續。外部環境的不利變化，迫切要求房地產開發企業及時調整發展戰略，改變經濟增長模式和贏利模式，以便在激烈的行業競爭是取得競爭優勢。
一、企業戰略管理理論
1971年，哈佛商學院的肯尼斯.R.安德魯斯在其《公司戰略概念》一書中首次提出了公司的戰略思想，提出了制定戰略過程中的SWOT分析框架，并將企業戰略定義為“公司在行業中的優勢和劣勢與外部環境的機會和威脅之間的匹配。美國哈佛商學院波特教授在其《競爭戰略》著作中指出：企業的競爭優勢來源于其所在的行業及其結構，取決于企業在行業中的合適地位。波特企業外部環境分析出發，提出了著名的“五力”模型，認為一個行業的競爭狀態取決于五種力量，即潛在進入者的威脅、替代產品的威脅、買方討價還價能力、供方討價還價能力和現有競爭對手間的競爭。為此，波特提出了成本領先戰略、差異化戰略、集中化戰略，并以此確立企業的競爭優勢。
二、房地產企業內外部環境分析
任何一個企業都不是孤立存在的，都必須受到得種內外部環境的影響，特別是行業競爭力量的影響。因此，企業經營戰略和經營行為的改變，是行業環境因素作用的結果，而行業環境因素的變動又是宏觀環境因素驅動的。因此，在分析把握企業外部環境形勢時，首先應考慮分析宏觀環境因素的變動趨勢，并以此為基礎分析行業環境及企業行為的變化。
（一）房地產企業外部環境分析
上世紀70年代，我國開始全面推進社會主義經濟體制改革，包括土地使用制度改革和城鎮住房制度改革等，我國房地產業開始起步。上世紀末，亞洲金融危機暴發，為了應對金融危機的影響，我國實施了擴大內需拉動國民經濟增長的發展戰略，并把房地產行業作為拉動內需的重要產業。為此，中國人民銀行還了《關于進一步加強房地產信貸業務管理的通知》，以期推動我國房地產行業的快速發展。最近幾年，我中房地產業在快速發展的同時，也出現了房價過快增長和房地產經濟泡沫。為此，從2010年開始，國務院連續推出多項房地產調控政策，以抑制房地產價格的過快上漲。房地產行業所面臨的外部環境與以前相比，發生了重大的變化。
（二）房地產行業結構分析
房地產行業是國民經濟的先導產業，其發展周期與宏觀經濟周期波動趨勢基本一致，但是，房地產業的發展卻領先于宏觀經濟周期增長，即其繁榮和和衰退均早于宏觀經濟周期，而且其波幅遠大于宏觀經濟環境的變化，對宏觀經濟形勢的變化具有放大作用，因而房地產行業又被稱為國民經濟的晴雨表。了解房地產行業的這一特征，對于正確分析和判斷房地產市場的發展趨勢，以及制定戰略決策具有重要的意義。
（三）房地產企業內部競爭能力分析
如上所述，波特在其《競爭戰略》一書中提出了決定行業競爭力的“五力模型”，這一模型為企業正確認識自己，并對自己在行業中的定位提供了思路。企業戰略管理的關鍵就在于識別行業競爭力的來源及其強弱、本企業的競爭優勢和劣勢，以便通過戰略安排使自己處于比較有利的競爭地位。
三、房地產企業發展戰略的選擇
（一）品牌營銷戰略
品牌形象理論的代表者大衛?奧格威對品牌進行了如下的描述：品牌是產品的屬性、名稱、包裝、價格、歷史、聲譽、廣告風格的無形組合。品牌代表了產品的賣方對產品特征和服務的一貫性的承諾，最佳品牌就是質量的保證。品牌戰略是以品牌的營造、使用和維護的總體性行動計劃。房地產行業經過多年的發展，住房消費已經由單一化需求向多樣化需求轉變；由雷同化需求向個性化需求轉變。消費者需求的變化要求企業塑造自己的品牌特征，并借助于品牌向需求者傳達消費者所需要的產品信息。而且隨著企業之間競爭的加劇，競爭的手段逐步由以價格手段為主的競爭，轉向以非價格手段為主的競爭，品牌成為了企業占領市場的重要工具。
（二）一體化戰略
一體化戰略主要是取得協同效應，它包括橫向和縱向兩種戰略方式。橫向一體化戰略是指同屬于一個產業或行業，或產品處于同一市場的企業之間的聯合。這種聯合以提高行業市場集中度，從而擴大生產規模、降低生產成本，并消除競爭、提高市場占有率為目標。橫向聯合是目前提高房地產行業市場集中度的最有效手段，它對于穩定房地產價格具有重要的意義。通過橫向一體化戰略兼并或收購其他房地產企業，可以擴大生產規模，取得規模經濟效應，從而提高企業核心競爭力。
縱向一體化的最主要動因是謀求一體化效應，它可以幫助企業建立自己的建筑材料生產基地，解決原材料供不應求的瓶頸問題。而且縱向一體化的對象處于本企業所在產業的的上游或者下游，企業借此可以加速生產流程、節約運輸和倉儲等費用。
（三）多角化戰略
多角化是生產和經營彼此沒有關聯的產品或服務的企業之間的聯合，它是一種跨部門的企業聯合，目的是減少長期處于一個行業經營所帶來的風險。20世紀60年代，美國戰略管理學家伊戈爾?安索夫將協同的理念引入企業管理領域，協同理論成為企業采取多元化戰略的理論基礎和重要依據。協同戰略可以像紐帶一樣把公司多元化的業務聯結起來，即企業通過尋求合理的銷售、運營、投資與管理戰略安排，可以有效配置生產要素、業務單元與環境條件，實現一種類似報酬遞增的協同效應，從而使公司得以更充分地利用現有優勢，并開拓新的發展空間。
（四）成本領先戰略
成本競爭是企業獲取優勢的關鍵因素之一，而影響成本競爭的因素除了企業內部生產成本之外，企業的上游供應商、下游經銷商與客戶以及競爭對手的各種活動也會影響企業的成本和效益。但是，傳統成本管理以降低企業內部生產成本為中心，不管是成本核算、成本計劃、成本控制和成本分析，皆是如此，已無法適應現代成本管理的需要。其實，每一家企業只是從原材料到顧客消費這價值鏈條上的一環或幾環，成本控制不能只關注于企業內部生產環節，還必須要考慮企業外部環境的影響因素，特別是進行行業和競爭對手的成本分析。只有這樣，才能為企業戰略決策提供有用的成本信息。為此，企業需要以以企業戰略為指導，以價值鏈管理為手段，建立價值鏈成本管理模式，以幫助企業獲取成本優勢。上世紀90年代以來，日本和歐美的企業管理實踐已經證明了戰略成本管理是企業獲取長期競爭優勢的有效工具。
四、房地產企業的戰略措施
企業在選擇并制定了企業發展戰略后，充分利用一切可利用的內部和外部資源，成功實施企業的發展戰略。
（一）重構企業組織結構
企業的組織結構，要與企業的目標、環境、發展戰略、所處的行業生命周期等匹配。在動態競爭的環境中，企業必須對外部環境變化做出正確、迅速的反應。為此，企業企業必須對組織結構進行變革，制定較高程度的分權制度、較系統資源協調能力、較為靈活的內在激勵和非正式溝通渠道的組織結構。如企業可以通過建立扁平化的組織結構，增強上下級之間有效的信息溝通，以提高管理效率。
（二）培植優秀的企業文化
企業文化是否適應企業的內外環境是判斷一個企業是否有競爭力的一個標志。近年來隨著國家對房地產市場的管控越來越嚴，房地產行業的市場競爭態勢也日益加劇。這就要求企業通過企業文化建設，增強員工的風險意識和創新能力、加強團隊協作，以適應日益嚴峻的房地產行業競爭環境。
企業文化通常表現是企業共同核心理念和價值觀的統一體。在所有企業中，這些價值觀是完全要被其所有員工所熟知的，且也是被大家認同和共同遵守的。新進企業的員工也會通過各種形式的培訓、被教育企業經營思想從而自愿認同并接受本企業文化的觀念。企業可以嘗試通過讓員工參與企業決策，以彰顯其企業主人翁角色、積極表彰優秀員工的貢獻加以這兩個手段來達到此目的。增員工強烈的使命感、歸屬感、責任感與高度的集體榮譽感。
（三）培育公司品牌
培育公司品牌的重要工具是CIS系統。企業可以通過以下途徑樹立自身的形象：第一，對產品的質量、價格、功能、外觀、售后服務等方面，加大人力、物力、財力的投入，樹立起資金雄厚、實力堅強、服務可靠、穩定規范的企業形象；第二，抓好產品形象，要在開發、設計上反映公司為消費者著想的良好形象，在建筑材料的選擇上要努力作到“盡心盡力、決不偷工減料”，在內外裝修上要了解目標顧客的需求及流行風格，及時調整，精益求精，售后服務要作到熱情、周到、方便；第三，要注意提升員工形象，要體現出公司員工在職業道德、專業訓練、技術水平、文化修養、精神風貌、服務態度等各方面的綜合素養及其外在表現，使企業形象更加鮮明突出；第四，要樹立良好的社會形象，要從企業對社會公眾的貢獻著眼，體現企業對消費者的責任感，把企業融入社會中，贏得社會的認可。
（四）實施戰略成本管理
根據波特的價值鏈管理理論，價值鏈是指企業為生產有價值的產品或勞務為顧客而發生的一系列創造價值的活動。價值鏈分析是企業戰略成本管理策略，乃至企業整個戰略管理的基礎和工具。企業經營活動構成了一條價值鏈，該價值鏈是由一系列的作業構成的，因為作業要消耗資源。企業內部價值鏈分析的意義在于它有助于區分增值作業與非增值作業，以及作業成本與作業收益的匹配情況，為消除或減少非增值作業和成本與收益不匹配的業務環節，提高增值作業的效率。企業要獲取競爭優勢，不僅要關注自身的價值鏈，還要將自己置身于整個行業的價值鏈上，觀察自己在行業價值分工中的地位，通過對整個行業價值鏈環節上所耗成本與其對產品的價值貢獻的對比分析，掌握自身價值鏈各環節的比較優勢和比較劣勢。在競爭性行業中，企業要想獲得競爭優勢，還必須對競爭對手價值鏈進行分析，以揭示本企業與競爭對手的相對成本優勢和劣勢，把競爭對手的成本信息與企業的產品成本進行比較，能夠發現自身的不足。通過價值鏈分析，企業大體上能夠確定自己在行業價值鏈中的優勢和劣勢以及在行業中的地位，企業可以以此為基礎，對價值鏈進行優化，對企業成本管理策略進行必要的提升、延伸和滲透，即向上提升到戰略層次、向下深入到作業層次，向外延伸到客戶的客戶和供應商的供應商，向內滲透到產品概念設計、工藝設計和制造作業設計。
（五）建立戰略業績評價體系
傳統的業績評價指標體系重視財務指標，忽視非財務指標，沒有把客戶滿意率、業務過程等非財務指標納入考評系統，容易導致企業短期行為，使成本管理與企業戰略脫節。所以，戰略業績計量與評價必須在財務指標與非財務指標之間求得平衡，以便支持企業戰略。例如，平衡計分卡即是一種行之有效的戰略業績評價體系，它通過構建多維度的指標體系，實現了財務目標和非財務目標、部指標與外部指標等的平衡，有利于將整個組織的力量集中于公司的長期戰略。企業應根據薪酬結構按照各個層次、部門、工作性質設立不同的KPI（關鍵績效評價指標），并依據KPI來考核各部門和員工工作業績。例如，對于高層管理人員，應設立年度綜合經營目標，包括總銷售額、利潤率及盈利增長率；對于中、基層管理人員應根據所從事的崗位詳細列明要考核的各項指標，包括：銷售業績、客戶滿意度、忠誠度以及所接待客戶資料的完善情況等。
參考文獻
[1]向鵬成，任宏.我國房地產企業品牌的塑造.城市開發，2004（02）.
第3篇：企業發展戰略分析范文
關鍵詞：財務分析；企業發展戰略；配合；完善
0前言
在經濟體制改革持續深化的背景下，不管是企業經營者抑或債權人等均需經由自身目的、利益著手，獲知企業實際財務狀況與經濟成果。如此也就讓財務分析變為了企業管理的重要內容。其具體以財務指標的分析為基礎，將企業經營實情、財務成果當做主體，實施客觀且精確的剖析，基于財務信息為企業經營、擬制發展戰略給予有力依據。可以說，財務分析在企業發展中具備顯著效用，我們需對其予以高度關注，從而為企業發展戰略的實現予以支撐。基于此，本文對財務分析與企業發展戰略的配合與完善進行了探討。
1企業發展中實施財務分析的意義
1.1有效總結財務工作
實質上，財務分析于企業發展中具有過渡功能，不但可對企業運營狀況有效分析，也能給企業下達經營決策予以數據支撐。通過財務分析，可對企業市場股份、償還債務的能力充分了解，為企業運營相關責任的劃分予以幫助，對各部門業績有效評估，還能將其視為企業懲罰獎賞的憑證，對企業經濟活動與管理工作的實踐至關重要。
1.2指明企業發展方向
就企業經營而言，如果匱乏財務分析，那么企業發展便會停滯不前，更甚者會金融危機滋生。而經由合理的財務分析，可為企業發展指明方向，對企業弱勢環節選取適宜的舉措，將老舊的管理機制革新，對企業當前具有的資源優化配置、高效利用，確保企業經營有序，彰顯企業優勢特征。
1.3充分反映企業運營狀況
企業經營伴有較多風險，投資者經由財務分析可明確企業當前的盈利和償債能力，對企業投資危機進行精確預測，下達科學決策。同時，投資商這一企業主體，會經由財務分析明確企業當前的經營狀況，為企業發展戰略的擬制予以支撐。
2完善企業運行，體現財務分析效用的方法
2.1科學應用財務分析方法
2.1.1差異分析。選擇該方法時，需將真實數據與預測數據有效比對，經由預算與標準成本的比較出現差異，此方法能分析企業經營狀況，面向企業及時預警。關注差異點時，能依據百分比的方式抑或絕對金額加以分析，就不同業務而言，可把差異點定為10%抑或詳細數額，特殊業務則需利用特殊批準程序。2.1.2報告假設。通常而言，用戶管理部、業務部無法有效表述數字及信息內容，譬如需出具收入數據，但之前已將這些數據總結，則能運用之前的數據，若未將這些數據總結，企業便需落實相應報告和總結，有效表述收入金額及單位匯率。若預算環節具有相關數據形成，也需對實際與預算數據的差異有效闡明，經由報告體現，并統一口徑。對賬戶余額分析期間，經由其變化幅度分析企業資產負債，經由明細的方式體現，且對具體項目加以分析；余額調整時，需選擇不一樣的數據表；合成表內，需對關鍵數據指標加以分析，對各階段數據指標變化予以明確；分析銀行余額時，應繪制余額調節表，明確賬戶余額變化。合成表即數據指標的匯總，能對企業各階段數據的變化加以整合，對年度支付情況細致分析，為決策的下達予以支撐，經由分析詞表，能明確企業財務指標及實際經營狀況，從而判定企業經營有無合理性。2.1.3明細分析。其能細致分析賬戶情況。企業能對所有數據加以分析，明確數據間的關聯及明細的構成，進一步認知企業財務管理狀況。數據分析期間，需對數據合理分類，經由分類明細探究獲知業務實質，為管理指明方向；應收賬款分析期間，不但需回答余額，也應說明具體產品欠款時間；成本明細分析時，需對成本變化予以指導，明確固定資產項目。2.1.4過程分析。其往往在時間抑或性質不一樣的數字差異分析中運用，企業管理者將對預算、凈利潤間的差異進行提出，此時需由企業實際生產、經營狀況著手，劃分為若干步驟，對數字層面的差異加以分析，明確成本差異等，并探明差異的成因。財務工作者慣于使用數據庫方式，把海量數據制作成數據庫，對客戶產品數量以及單件產品價格加以分析，與成本要素相結合預算實際利潤，并經由數據庫對直接、間接成本予以體現。構建數據庫時，需設置相應標準，發揮數據庫的靈活性，與自身實情結合，經由數據透視技術對企業財務狀況加以分析，此間財務部需出具專業意見及切實可行的方案，在極為熟悉業務情況的同時明確歷史財務支出，對未來科學規劃。財務分析環節，需精確措辭，合理表述自身想法，財務工作者可借助財務報告這一方式進行，語言干練，規避歧義滋生，讓讀者能明確財務報告真實含義，內容的選取需視情況而定。
2.2掌握財務分析方法與工具，探明企業經營利弊
2.2.1企業運營條件與效率取決于運營資產的應用及能力，經由財務分析能獲知企業經營資產流動率及運用效應，對其資產利用能力加以探究，在對總資產周轉率分析的基礎上，探明其變化成因，基于影響因素實施定量分析，明確有利、不利因素，對企業資產運用期間的問題加以判定，且選取合理舉措提升企業資產運營水平。2.2.2將具體財務數據實行定量分析，與企業整體戰略相結合，給企業決策、管理予以信息支撐。2.2.3探究業務運營高風險范圍，在同一企業歷史時期中對未來業績進行執行，借助相應統計技術，囊括現階段與今后的價值，此外推方式可謂是財務分析失誤的主因。因以往的統計數據無法對今后有效預測，財務比率的比較僅屬于財務分析方式之一，其面臨著一定的挑戰。2.2.4對財務分析指標體系加以健全。財務分析人員可經由百分比分析，此分析關聯把相應數據縮減給某一基礎金額的百分比，譬如某組項目能代表凈收入的百分比，在相同數字位于既定時間內經由百分比體現的比例變化叫做水平分析期間，垂直抑或公共尺寸分析把報表內全部項目縮減至“公共尺寸”，視為某一基準值的百分比，這對和其他尺寸企業的比較大有裨益。故而，全部損益表、資產負債表項目需分別除以銷售額與總資產。另一方式即比較分析，其給發展趨勢的確定出具了最佳方式，該方式位于兩個抑或若干時間段中具有一樣的信息，并列體現，方便分析。2.2.5設置完善的金融風險預警系統，規避金融風險，并增強風險意識及決策的有效性。財務風險表示潛在事件可能對財務目標構成的影響，導致實際收益和預期存在出入。故而，企業需強化財務管理，將其視為是防治風險的要點。就資本流動過程而言，即金融風險轉移與積累的動態過程，金融風險在金融活動中大肆存在，如債務、商業風險等，因而企業應設置完善的風險預警機制，對自身風險狀況加以分析，擬定適宜的風險應對措施，確保財務安全，為企業的長遠發展予以支撐。
3財務分析服務于企業發展戰略的策略與建議
3.1脫離數字與框架桎梏，脫離資金看財務分析
由新的維度入手對財務分析重新組織。對財務報表實施多維透視分析，落實風險預警培訓，對財務數據實施定量分析，與企業戰略相結合。將企業管理的重心面向技術、人才等方向轉變，因而對企業經營業績評估期間，需對企業品牌價值、發展水平等非財務指標予以高度關注。
3.2加強和其他部門的交流
就企業而言，應當選擇合理舉措強化財務部和其他部門的交流。具體如下：一是企業應構建適宜的交流文化，將其為支撐，位于部門和部門間構建適宜的交流氛圍及途徑，促使企業員工于精神方面能有效交流，從而對自身真實想法予以表述。經由此，員工和員工便能加深認識，明確自身不足并將其改進。長此以往，員工便會和諧相處并在企業獲得較好歸屬感。二是企業需對財務工作者溝通技巧相關培訓予以高度關注。從外部邀約、聘用富有財務交流經驗的專業人士為指導，在內部各部門間實施多元化外聯活動。概言之，企業需給內部各部門的交流搭建橋梁，支持部門信息共享，強化部門交流能力，改善工作效率與質量，為企業核心競爭力的提升奠定夯實的基礎。
3.3樹立戰略目標意識，對人員素質加以提升
財務分析是企業正常經營的有利憑據，需真實、可靠、合理，為企業戰略決策目標提供優質服務。如此便需企業高管、財務工作者對企業發展中財務分析的重要性具備充分認知，對企業建設及其發展趨勢實施進一步研究，且財務工作者應持續汲取先進專業知識，對自身素質加以提升，從而與企業長遠發展需要相一致。在此形勢下，企業不但能夠盡早落實發展戰略目標，對自身影響力予以擴張，也能為員工帶來更高的收入，發掘他們的工作熱情，改善工作效率。
3.4對財務預警機制加以完善
預警機制可有效洞察企業長遠發展受阻的影響因素，讓經營者基于影響因素選取適宜的策略為企業長足發展予以支撐。具體而言，企業應將財務報表、經營計劃等資料為憑據，依照企業現有組織體系選取定量、定性等分析方式，將企業發展中的經營變化情況及危險面向經營者與相關方反饋，發掘企業財務運營體系內潛在的不足，經由企業管理部預先擬定防治舉措應對危機，規避財務風險，以獲取長遠且穩定的發展。
第4篇：企業發展戰略分析范文
【關鍵詞】財務報表分析 戰略選擇
一、財務報表分析與企業戰略分析方法研究
（一）企業戰略分析方法
企業戰略分析是對企業所處環境和企業自身的經營狀況進行評價，從而選擇較為適合企業自身發展的經營辦法和發展思路。企業戰略分析首先要利用波特的五力分析方法分析企業生存環境的優劣，包括供應商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅以及同業者的競爭強度。其次，采用SWOT分析方法利用企業競爭優勢，制訂適合企業的發展戰略。這套企業戰略選擇方法需要企業管理者獲得許多相關的數據，例如，行業的平均發展水平，同業者的經營狀況，企業自身的資產情況、技術優勢等，這些數據可以從財務報表信息中獲得。因此，企業戰略分析離不開企業財務報表分析。
（二）財務報表分析應用方法與思路
財務報表分析服務于企業制定發展戰略，就要從企業戰略的視角進行企業財務報表分析。在財務報表分析思路上，可以借鑒最著名的哈佛財務報表分析框架理論，對企業財務報表進行分析。該框架主要分為四個步驟，即經營戰略分析、會計分析、財務分析和前景分析。在分析方法上，以內部財務報表比例分析方法等做為基礎，同時對外部數據進行類比分析和趨勢分析，從而深度分析企業的經營環境和狀況，最終幫助企業管理者選擇和制訂企業發展戰略。
二、加強財務報表分析工作，為企業戰略決策提供強有力的財務支持
（一）注意對經營戰略分析數據的收集
實施企業財務報表分析，不僅針對本單位的財務報表數據進行收集和分析，還要將競爭者數據，行業內的數據都要收集起來，一起作為財務報表分析的數據基礎，形成分析意見。通過數據分辨出企業所在行業的發展狀況和所處的生命周期階段，對比企業的經營利潤率、銷售增長率與市場占有率等數據，分析企業所處的階段，為分析企業可能選擇的發展戰略做外部的、宏觀的環境分析。這部分分析就是要擴大對數據的收集范圍，只有這樣才能充分了解企業的生存環境，為財務報表的深度分析做前期準備。
（二）有效的財務報表分析要先提高會計核算的質量，保證財務數據的準確真實性
會計核算工作是進行財務報表分析的基礎，一個規范的、準確的會計核算，能夠降低會計信息失真的可能性，提高了財務信患的可靠性，這樣獲得的財務報表分析結論才有效，有指導意義。所以，加強財務報表分析工作應該重視會計核算工作的規范性和準確性，在會計科目設置，會計準則的把握，會計估值的合理確定以及日常會計核算、會計差錯更正等諸多方面加強完善和監控的力度，這樣才能保證會計核算數據的準確性與真實性。另外，會計核算口徑方面也值得重點考慮。財務報表分析需要對企業內外部數據進行比較，不同口徑的財務數據就不具備可比性，獲得的分析結論也無實際意義。因此，在會計核算階段，就要采用行業通用的口徑進行會計處理，這樣獲得的會計比較數據才有利用價值，才能保證財務報表分析結論的有用性。
（三）完善企業戰略視角的財務分析工作
筆者認為以企業經營發展戰略視角的財務報表分析應該包括兩個層次的內容，一是通過對本期財務報表數據的分析，從資產負債情況、經營利潤完成情況和現金流量的實現情況來綜合評價現有企業經營戰略的實施效果，分析實際效果與預期效果的偏差原因，做出是否要繼續保持現有發展戰略的決策。另外一個層次是比較市場競爭者的戰略選擇與實施效果，從財務數據中評價競爭對手的戰略優勢，從側面得出企業制訂的發展戰略的優劣結論。兩個層次的財務報表分析共同形成一個較為完整的評價體系，可以做為支持制訂和實施企業發展戰略的有力信息依據。企業財務人員應該拓寬財務報表分析的思路，利用財務報表分析技術，更加全面地分析財務數據，獲得企業戰略角度的分析結論。
（四）加強財務報表分析參與企業的前景預測活動
以戰略視角進行財務報表分析，財務報表分析活動要深入到企業戰略分析的全過程，特別是要參與企業的經營前景預測。在這部分活動中，財務報表分析要以當期財務報表數據為基礎，同時考慮預測的變動因素，估算企業未來的財務狀況變動趨勢。當企業管理者欲做出戰略調整時，利用財務報表分析技術，預測可能實現的企業財務狀況，分析出現的不利影響，利用SWOT理論，進一步修正企業的發展戰略。這個階段是一個相互調整、相互補充的過程，財務報表分析與企業發展戰略分析相輔相成，最終形成切實可行的發展戰略。因此，加強財務報表分析工作服務于企業的發展戰略，要深入地參與到戰略的制訂過程，發揮財務的管理支持作用。
第5篇：企業發展戰略分析范文
關鍵詞：企業戰略 戰略管理戰略分析方法
Abstract：This paper briefly introduces the enterprises in the strategy formulation process, internal, external environment analysis of commonly used analysis method, for enterprises to develop the strategy to provide reference.
Key words：enterprise strategy；strategic management；strategy analysis method
中圖分類號： C29文獻標識碼： A 文章編號：2095-2104（2012）03-0020-02
戰略”原是一個軍事術語。20世紀60年代，戰略思想開始運用于商業領域。對于企業而言，戰略是以未來為基點，為尋求和維持持久的競爭優勢而做出的有關全局性的重大籌劃與謀略。一個成功的戰略是建立在科學的戰略分析基礎上制定的，戰略分析方法常用的有PEST分析、波特五力模型、SWOT分析等。
一、戰略管理過程
戰略管理過程一般分9個步驟，見圖1：
圖1 戰略管理過程示意圖
1．企業的愿景使命
愿景，是企業對未來發展的一種期望和描述；是企業的長期愿望及未來狀況、發展的藍圖。使命，是組織存在的原因理由及服務公眾的形象定位。它們是企業戰略制定和評估的依據。
2．企業的外部環境分析
企業外部環境因素可以歸納為兩類，一類是直接對企業生產經營活動產生影響的環境因素，如政府、股東、供應者、競爭者、顧客、公眾、媒介、社區等；一類是只能間接地影響企業活動和決策的環境因素，如政治、經濟、科技、社會文化等客觀環境因素。
3．發現機會和威脅
分析了外部環境之后，企業管理者需要評估外部環境中哪些機會可以利用，以及企業可能面臨的威脅。機會和威脅都是外部環境的特征。
4．企業的內部環境分析
企業內部的各種環境因素一般可以分為三類，一是企業資源狀況（人、財、物、信息、技術等）；二是企業在市場營銷、財務、生產、研究與開發、人事以及企業文化等方面的現實表現；三是企業管理者是否在市場營銷、財務管理、生產管理和研究與開發以及企業文化等方面使用了正確的方法。
5．識別優勢和劣勢
優勢是企業可開發利用以實現組織目標的積極的內部特征，是企業與眾不同的能力，即決定作為企業競爭武器的特殊技能和資源；劣勢則是抑制或約束企業目標實現的內部特征。
6．確定企業的宗旨和目標
管理者根據SWOT分析結果確定企業的經營宗旨和戰略發展目標。
7．制定戰略
戰略需要分別在公司層、事業層和職能層設立。在這一環節企業將尋求恰當的定位，以便獲得領先于競爭對手的相對優勢。
8．實施戰略
戰略實施就是將戰略轉化為行動。無論戰略制定得多么有效，如果不能恰當地實施仍不可能保證企業的成功。另外，在戰略實施過程中，最高管理者的領導能力固然重要，但中層和基層管理者執行計劃的主動性也同樣重要。
9．評價戰略
戰略評價就是通過評價企業的經營業績，審視戰略的科學性和有效性。戰略的效果如何？需要做哪些調整？這涉及到控制過程。
二、戰略分析方法
1．PEST分析
PEST分析是指宏觀環境的分析，宏觀環境又稱一般環境，是指影響一切行業和企業的各種宏觀力量。對宏觀環境因素作分析，不同行業和企業根據自身特點和經營需要，分析的具體內容會有差異，但一般都應對政治、經濟、技術和社會這四大類影響企業的主要外部環境因素進行分析。
⑴政治法律環境，包括一個國家的社會制度，執政黨的性質，政府的方針、政策、法令等。
⑵經濟環境，主要包括宏觀和微觀兩個方面的內容。宏觀經濟環境主要指一個國家的人口數量及其增長趨勢，國民收入、國民生產總值及其變化情況以及通過這些指標能夠反映的國民經濟發展水平和發展速度。微觀經濟環境主要指企業所在地區或所服務地區的消費者的收入水平、消費偏好、儲蓄情況、就業程度等因素。
⑶社會文化環境，包括一個國家或地區的居民教育程度和文化水平、、風俗習慣、審美觀點、價值觀念等。
⑷技術環境，除了要考察與企業所處領域的活動直接相關的技術手段的發展變化外，還應及時了解：①國家對科技開發的投資和支持重點；②該領域技術發展動態和研究開發費用總額；③技術轉移和技術商品化速度；④專利及其保護情況，等等。
2．波特五力模型
五力分析模型用于競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環境。五力分別是： 供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力，見圖2。五種力量的不同組合變化 最終影響行業利潤潛力變化。
圖2 波特五力模型圖
⑴供應商的議價能力。供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力與產品競爭力。
⑵購買者的議價能力。購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產品或服務質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力。
⑶新進入者的威脅。新進入者在給行業帶來新生產能力、新資源的同時，將希望在已被現有企業瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現有企業發生原材料與市場份額的競爭，最終導致行業中現有企業盈利水平降低，嚴重的話還有可能危及這些企業的生存。
⑷替代品的威脅。兩個處于同行業或不同行業中的企業，可能會由于所生產的產品是互為替代品，從而在它們之間產生相互競爭行為，這種源自于替代品的競爭會以各種形式影響行業中現有企業的競爭戰略。
⑸同業競爭者的競爭程度。大部分行業中的企業，相互之間的利益都是緊密聯系在一起的，作為企業整體戰略一部分的各企業競爭戰略，其目標都在于使得自己的企業獲得相對于競爭對手的優勢，所以，在實施中就必然會產生沖突與對抗現象，這些沖突與對抗就構成了現有企業之間的競爭。
3．SWOT分析模型
SWOT分析法即態勢分析法，經常被用于企業戰略制定、競爭對手分析等場合。包括分析企業的優勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunity）和威脅（Threats），見表1。因此，SWOT分析實際上是將對企業內外部條件各方面內容進行綜合和概括，進而分析組織的優劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。
表1 SWOT分析模型圖
優劣勢分析主要是著眼于企業自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在外部環境的變化及對企業的可能影響上，可采用PEST分析或波特五力分析的結果。在分析時，應把所有的內部因素（即優劣勢）集中在一起，然后用外部的力量來對這些因素進行評估。
⑴優勢+機會。在這種情形下，企業可以用自身內部優勢撬起外部機會，使機會與優勢充分結合發揮出來。然而，機會往往是稍瞬即逝的，因此企業必須敏銳地捕捉機會，把握時機，以尋求更大的發展。
⑵機會+劣勢。當環境提供的機會與企業內部資源優勢不相適合，或者不能相互重疊時，企業的優勢再大也將得不到發揮。在這種情形下，企業就需要提供和追加某種資源，以促進內部資源劣勢向優勢方面轉化，從而迎合或適應外部機會。
⑶優勢+威脅。當環境狀況對公司優勢構成威脅時，優勢得不到充分發揮，出現優勢不優的脆弱局面。在這種情形下，企業必須克服威脅，以發揮優勢。
⑷劣勢+威脅。當企業內部劣勢與企業外部威脅相遇時，企業就面臨著嚴峻挑戰，如果處理不當，可能直接威脅到企業的生死存亡。
第6篇：企業發展戰略分析范文
【關鍵詞】中小企業；物流；管理
對于許多企業、經銷商來說，物流的概念十分寬泛而簡單，尤其是對于中小企業經營者來說，很容易把物流管理理解成傳統意義上的貨物運輸。其實物流的概念從經濟學和管理學的角度來分析，都具有相對嚴謹的定義和研究系統，需要企業經營者和各界學者不斷提出新的理論和實施方法。面對眾多中小企業在擴大交易范圍時出現的種種物流問題，經營者也開始注重對自身企業物流方面的統籌管理，但就目前來看還存在著理念偏差、管理不系統、信息化水平低下等問題。
一、中小企業經營中的物流概念分析
物流這一概念從經濟學領域來分析可以簡單的概括為，提供解決產品時間和空間流通差異問題的方式，通過消除經濟活動中時間和空間的屏障來促使經濟活動的順利進行。但是從管理角度來說，物流則是對企業產品供應鏈條所進行的規劃與控制，所以，物流活動不僅僅是產品的運輸，而是通過控制產品供應鏈條實現對企業經濟活動的管理。通過以上敘述我們就可以清楚的認識到，相對于傳統意義上的物流而言，物流管理是在運輸的基礎上對企業產品生產、供應、銷售等所進行有效規劃的方式。尤其是針對眾多缺乏管理意識的中小企業而言，良好的物流管理更是為其解決貨物流通速度、提高產品投放精準率、減少貨物存量、降低成本、延伸銷售范圍的重要手段，在企業的發展壯大中有不容忽視的作用。隨著國外物流管理方式的涌入以及國內大中型企業對物流管理的重視，我國的物流管理從最初的企業之間的貨物運輸發展為企業中專門的管理部門甚至第三方物流公司。在先進科技的推動下，物流行業的管理理念、系統協作程度、信息化水平都沿著國際化路線發展。但是國內中小企業雖愈加重視物流管理卻沒能跟上行業的發展步伐。
二、我國中小企業物流管理的現存問題
（1）企業管理理念難以應付激烈的市場競爭。許多中小企業對于物流管理的重視來源于強烈的市場競爭，當其遇到競爭困境時，才意識到物流管理的重要性。這種在競爭中的被動體現了企業管理理念的落后，在沒有思想準備下的匆忙應戰只能是勉強保全自身，難以在競爭中占據優勢，獲得利潤。尤其是對于零售企業來說，訂單數量多、次數頻繁、時間要求緊、貨物拆裝繁瑣等物流要求使其難以應付激烈的市場競爭。在零售企業便利店模式經營中，更是需要有合理的物流配送作為支撐，有長效的管理理念來確保運營。所以說，在市場競爭中，企業的采購、運營、銷售等都是相互孤立的“點型”經營理念是不能夠取勝的。在愈加激烈的市場爭奪戰中，需要有一個長效、綜合的管理理念來應對市場競爭。（2）系統協作程度在實際應用中力度不夠。對于許多中小企業而言，建立或者選擇一個擁有物流管理經驗的部門是十分必要的。但是目前，中小企業存在的普遍問題是自身企業生產系統與物流部門或第三方物流公司協作程度較小，導致企業出現在物流管理投資較多但收益甚少的現象。這就是企業與物流管理系統協作程度不夠的表現。企業在建設之初，擁有當時相對完善的管理機制和協調性能，但是隨著市場環境的變化、物流管理的更新，其原本的管理理念遠遠不能與其他企業先進的物流管理相抗衡，致使其經營活動進入低潮期。所以，對于中小企業而言，并不是建立一個最新的物流管理部門、選擇一個最先進的第三方物流管理公司就萬事大吉了，而是應該注重企業自身系統與物流管理系統的協調程度，才能使得企業管理橫向發展，從而保證企業經營活動的順利進行。（3）企業的信息化水平難以迎合物流新模式。物流管理的信息化水平是在技術和市場環境的催生下提高的，面對高效的經濟活動要求，物流管理必須從行業全局出發，提升自身對企業庫存、運營、銷售、配送等方面的控制能力。但是，物流管理在提升自我管理效果的同時也出現了與企業信息化水平不匹配的現象。從促進經濟發展的角度來講，這種現象并非因為物流管理水平發展不合理，而是由于企業自身信息化水平低下造成。
三、我國中小企業物流管理的發展戰略探索
（1）企業需引進先進的管理理念。根據以往中小企業在物流管理上的失敗案例，其他企業應該吸取教訓，在發展物流管理的過程中注重長效、系統的發展戰略制定。這是企業物流管理的靈魂，是實現企業產品供應鏈管理“橫向一體化”的關鍵。通過合理的物流管理降低企業在運營中各個環節的成本消耗，從而得以實現企業利潤的最大化。具體對某個企業來說，引進先進的物流管理理念必須理解物流管理綜合運作的方式方法，只有這樣才能在每個環節中，相應的提高企業運作效率，縮短產品與消費者之間的時間差距與空間距離。所以說，引進先進的管理理念對于企業實現與物流管理的合理對接有至關重要的作用，能夠保證企業在這一理念的指導下，在實際運用中實現庫存合理、成本降低、利潤提升的最佳效果。這也是企業成功完成市場運作的關鍵所在。（2）企業需配合物流管理系統化。所謂物流管理系統化，簡單來講就是企業管理系統與物流管理系統達到一定的協調程度。達到這一協調程度需要企業和物流管理方面都做出相應的調整。首先是對企業物流部門或者第三方物流公司進行系統調整，在確定企業規模大小、管理模式、產品產量、存貨費用等基本信息的基礎上對物流管理系統做出相應配合調整，通過對企業周遭環境、產品流向、流量等進行詳細調查的基礎上使物流管理與之相配合。其次是物流管理系統要注重產品運送與貨物存量之間的關系，要做到既能夠保證貨物不積壓又有一定的供貨基礎。這就需要物流管理系統抓住產品的運送時機并做好相應安排，這樣才能抓住市場調節的時機，盡可能的實現企業利潤最大化。最后也是最關鍵的是要注重物流管理費用額合理化，并不是物流系統與企業系統相協調就能夠保證企業的經濟活動長期順利，還要注重物流管理系統的技術提升，實現資金節約與技術升級的雙贏。（3）企業加快開展信息化戰略。我國的中小企業自身對信息化建設就沒有足夠的重視，所以當面對先進的信息化物流管理時難免會“不知所措”。其實促進企業的信息化管理不僅僅是完善物流管理的需要，也是提升企業自身素質的重要手段之一，是企業綜合分析發展信息，制定發展計劃重要參考工具。實現企業信息化與物流管理信息化的成功對接能夠實現更多信息的共享、準確物流信息的查詢，從而達到促進企業的管理和交易的順暢。在高效、精準的信息化管理下才能夠不斷擴充企業產品的覆蓋面，完善企業產品供應及相關管理，隨著企業物流網絡擴大，企業才能夠得以規模化發展，真正實現物流成本的降低。同時，企業的物流管理系統還可以作為第三方公司來承包外來業務，這也是企業實力擴充的方向之一。在許多中小企業尋找合適的第三方物流委托公司時，擁有自身物流管理部門的企業可以為相同或相似行業的經營者提供物流管理服務，只承包其非中心環節的物流運作。物流管理外包其實一個相對復雜的過程，然而尋找同行業來進行物流管理是降低成本、優化運營的明智之選。所以對于有實力進行物流管理的企業來說，充當企業物流管理的第三方是為自身發展尋求支撐的表現，也是獲得長期競爭優勢的關鍵步驟。
面對激烈的競爭環境以及技術的高速發展，中小企業通過規范物流管理來發掘第三利潤增長，是促進企業管理完善的重要途徑。從目前來看，我國中小企業的雖實力薄弱但是都意識到了物流管理的重要作用并且有了相應提升，這是企業經營者整體經營素質提高的表現。但是值得提醒的是，中小企業自身資金技術薄弱，在發展企業物流管理時要根據企業自身特點出發，不能一味跟風，擴充物流管理系統而迷失了企業原本的方向，這樣的企業才能夠在競爭中發揮自己的優勢與特色，得以掌控企業發展命脈。
參 考 文 獻
[1]賀勇.淺析企業與第三方物流[J].鐵道物資科學管理.2005（5）
第7篇：企業發展戰略分析范文
關鍵詞：染料企業 發展戰略 策略
多年來，伴隨中國染料工業在國際染料市場中地位的提升，染料進口保持了逐年下降的趨勢。但2011年5月份后，受國內需求增長回落、通脹壓力增長、投資減少等多重因素影響，市場整體運行明顯回落。由于工資上調、原輔材料價格上漲、貸款利率提高等生產要素價格上漲因素影響，再加上內需拉動不大，投資面縮小，人民幣匯率調整等外部環境壓力，造成低檔產品的利潤空間越來越低，出口增長速度明顯降低。預計，今后我國染料生產、進出口都將面臨嚴峻考驗，行業將進入低速發展期。面對多方面的壓力和困難，染料企業需要根據宏觀經濟發展趨勢，制定合理的企業經營發展戰略和對策，使企業在激烈競爭順利發展。
一、染料行業未來發展趨勢分析
依據統計數據分析預測，未來染料經濟運行環境不容樂觀。受內外需市場的不確定性、復雜性及通貨膨脹壓力下的需求疲軟等因素影響，行業將面臨嚴峻的考驗，企業面臨的競爭和生存壓力更加突顯。
1、企業轉型、調整產品結構是主旋律
目前，我國染料生產存在技術水平低、產能過剩、產品同質化、缺少高科技新品種支撐的狀態，所以加快企業轉型、調整產品結構勢在必行。從2011年全行業生產走勢看，在今后很長一段時間內染料、印染助劑的國內外市場需求不容樂觀。特別是受國內市場棉花價格波動較大、印染行業訂單不穩等方面的影響，棉印染用染料的市場不確定因素加大，染料的生產、進出口都將受到很大影響。具體品種中，活性染料、硫化染料等品種市場競爭局面仍將繼續。為了改變這種局面，企業需要在轉型發展、結構調整方面做積極的探索。
2、發展循環經濟、推進節能減排是關鍵
2011年，國家工業和信息化部的染料中間體加氫還原等清潔生產制備技術、染料膜過濾及原漿干燥清潔生產制備技術、有機溶劑替代水介質清潔生產制備技術、低濃酸含鹽廢水循環利用技術等染料行業清潔生產技術在行業推廣取得實效，這對企業的循環經濟發展是個巨大的鼓舞。循環經濟是一種以資源的高效利用和循環利用為核心，以“減量化、再利用、資源化”為原則，以低消耗、低排放、高效率為基本特征的新型經濟增長模式。在當前困難時期，發展循環經濟、推進節能減排工作對企業挖潛、降低成本、提高競爭力有重要意義。
3、行業向高端化、國際化發展是趨勢
“十二五”期間，我們要關注國家在發展規劃方面的政策導向，把握未來發展機遇，努力推進企業“走出去”發展戰略，要在高端化、國際化發展方面取得實質性進展。比如，2011年6月份，閏土股份成功地收購了德國約克夏集團，為它更好地走向世界奠定了堅實的基礎。從未來全球發展看，企業要想贏得市場，必須是走向高端，走向國際化，才能贏得話語權。
4、原創性技術創新和新產品研發是核心
未來染料及助劑發展方向將高度重視創新和開發工作，依靠自主創新增加企業核心競爭力。染料行業的創新主要在兩個方面，一是功能性創新，主要集中結構、性能上的改進和提高，注重物質本身的研究和改進；二是工藝技術性創新，包括清潔工藝及綜合利用，注重的是過程的研究和改進。兩者相互支撐，沒有主次之分。技術創新和新產品研發是使我國成為染料強國的重要途徑，也是企業發展強大的必由之路。
結合以上各方面分析，今后染料行業發展將會遇到很多困難和問題。但困難是暫時的，世界染料工業的發展還要看中國。在今后的發展中，企業要依靠科技進步，管理創新，加大推廣清潔生產技術的應用和綜合利用技術力度，努力實現自身產業的可持續發展，為民族染料工業的發展作出應有的貢獻！
二、閏土股份企業未來的戰略定位和發展思路
浙江閏土股份有限公司（以下簡稱閏土股份）創建于1986年，是中國染料工業的龍頭企業，系國家重點高新技術企業，浙江省重點企業，浙江省百強企業，中國染料工業協會副理事長單位，全國民營企業500強。公司于2010年7月6日在深圳證券交易所成功上市，IPO首發募集資金達23億元！以此次上市為契機，公司于2011年6月份成功地收購兼并了世界第四大染料生產集團――德國約克夏集團，為閏土股份更好地走向世界奠定了堅實的基礎。
公司現在的主要競爭優勢在于：
1、自主創新能力：在2005年度由國家統計局評選的全國大中型工業企業“自主創新能力行業十強”評選中，浙江閏土股份有限公司在“涂料、油墨、顏料及類似產品制造”行業中創新能力排名第一，摘得了行業創新之冠。2005年公司被認定為浙江省高新技術企業，2006年公司被國家科技部認定為國家重點高新技術企業。閏土股份通過發掘自身潛力，積極進行技術改造、調整產品結構，不斷提高科技貢獻率，生產、研發的高端品種不斷增多，為我國進口需求量減少作出了貢獻。
2、后向一體化策略降低成本：公司通過實施“后向一體化策略”，有力的保障了原材料供給。公司建有國際上先進的封閉式、自動化染料生產流水線58條，年生產能力15萬噸以上，其中分散染料年產10萬噸，活性染料3萬噸，為全球大型染料生產基地之一。公司通過了ISO9001:2000國際質量體系認證和ISO14001:2004環境管理體系認證，且已通過了浙江省省級清潔生產驗收。
3、區域優勢：2007年8月4日，中國紡織工業協會公布的2006-2007年度中國印染行業競爭力前10強中，位于華東的有9家，浙江省內有5家，浙江省上虞市有1家。產品注冊“閏土”、“龍宇”和“DRAGONPERS”商標，其中 “閏土”商標于2009年4月份被國家工商行政管理總局認定為“中國馳名商標”，“瑞華素”等三個商標為浙江省著名商標，“閏土”牌分散染料、活性染料為浙江名牌產品，“閏土”商號為浙江省知名商號。華東市場成為公司最主要的市場，近三年公司超過70%的銷售收入來源于華東市場。
縱觀閏土股份過去的5年，經歷了兼并重組、資本市場等商業化運作，企業發展速度很快，產量、產值提高較大。但未來的行業發展總體上趨于穩定，已經過渡到微利時代。未來5年中國的染料行業將會遇到很多困難和問題。我國的染料行業在平靜的表面下暗流涌動，閏土股份要能在未來的5年繼續領跑，就必須適應世界染料行業的發展，必須有長遠的眼光，結合自身的發展定位，在相關的經營發展戰略方面做好自己的規劃和愿景，掌握主動，走在時間的前面。
染料行業絕對屬于技術領域的范疇，要想做染料行業真正的強者，必須勇于面對挑戰并且戰而勝之。“十二五”期間閏土將著力發展新型材料產業，以“綠色未來”為核心實施全方位綠色戰略。閏土“綠色未來”戰略將以“開發綠色產品”、“構建綠色體系”、“傳播綠色責任”為基礎，并將其全面融入公司愿景及戰略規劃中，閏土股份將以實際行動促進行業可持續發展，支持國家能源戰略，參與創建綠色和諧的未來。
三、閏土股份的經營發展戰略
染料作為附加值和技術含量較高的產品，發展前景依然看好，特別是綠色產品、品牌產品的市場需求會持續擴大，所以未來閏土股份將不斷提高自主創新能力，創企業特色發展路徑，并不斷融入國際市場。
1、推動技術進步，走綠色發展戰略
隨著低碳經濟的發展，染料行業必將導致以低碳為代表的新技術、新標準及相關專利的出現，最先開發并掌握相關技術的國家將成為新的領先者、主導者乃至壟斷者，而最先開發出低碳、綠色產品的企業也因為擁有核心技術的“綠色通行證”而成為領跑者。所以對于中國染整企業來說，不僅需要在生產過程中遵循綠色經濟和循環經濟的治理模式，更需要的是加快開發低碳、綠色的的染整產品和技術。閏土股份作為行業的龍頭企業，應在低碳、綠色的技術和開發方面走在行業的前行，承擔起自己的行業責任，為原創性的技術研發工作做好了充分的準備。
2、打造品牌形象，走差異化競爭戰略
染料原本是高附加值、高利潤率、高價格的精細化工產品，在許多化工跨國公司發展壯大的過程中發揮了重要作用。但近兩年來，國內染料市場處于產大于銷的局面，產品雷同、高端不足和惡性壓價導致了同行業間的非理性競爭，利潤率逐漸降低。這樣的局面已經成為染料企業的心病，要想有可持續的發展，必須要繞出這個圈子，走差異化路線。目前很多企業，已經開始研究各自的優劣勢，通過差異化競爭謀求發展空間。閏土股份未來將通過大力開創名牌產品，提高技術水平、產品質量，得到國際市場的認可；并向高檔次產品發展，不一味走中低端路線；為用戶提供全方位的解決方案，努力提高對下游用戶的服務水平等方面來尋求新的利潤增長點和企業發展特色，塑造特有的品牌形象，通過這些戰略措施，閏土股份不僅在國內獲得競爭優勢，也可以在國際市場上立足。
3、延伸產業鏈，走綜合性發展戰略
盡管存在一定的差異化，我國目前生產的大部分染料依舊是傳統的大宗原料，盈利能力有限；前些年的大規模擴張，在生產規模方面的發展空間已經非常有限，一些實力較強的企業開始向染料行業以外的空間開拓，從配套原料和中間體做起，再向其它產品發展。提高原材料自給率成為提升大宗染料產品盈利能力的有效手段。染料制造行業的主要成本由原材料成本構成，閏土股份通過不斷的技術創新和強勁的資金投入，不但可以有力地保障原材料供給，并提升企業的綜合能力，增強企業的競爭力。閏土股份將通過“后向一體化策略”將產業鏈拉長，來提升企業的綜合效益。
4、加強行業合作，走國際化發展戰略 金融危機繼續沖擊實體經濟的同時，促進了行業加快產業調整的步伐。新一輪國際產業轉移的機遇，使中國染料企業可以利用這個時機走出去，到紡織印染業發展快、染料市場需求大，而且染化料又不發達的國家去投資生產。積極主動地將一些有競爭優勢、環保安全的產品，利用合資、合作等方式到境外去投資生產。目前，一些國內企業已經在境外合資建廠或收購國外企業，有的正在洽談之中。另外，隨著國際染料市場競爭的不斷加劇，一些大的跨國染料公司退出染料的經營與生產，將造成這方面人才和技術的閑置。閏土股份將抓住這些有利時機，積極同這些公司和技術人員進行合作，將人才和技術引進來，借助外力提高自己在研究開發、生產和營銷方面的水平。
我們相信，浙江閏土股份有限公司只要順應世界染料行業的發展，響應國家“安全、環保”的號召，履行好企業責任與社會責任，明確好自身定位，抓住上市帶來的戰略機遇期，規劃好自己的經營發展戰略，閏土股份一定會實現企業穩健、快速發展，為民族工業的發展作出自身新的貢獻！
參考文獻：
[1]中國染料工業協會.2003年主要企業染料有機顏料中同體印染助劑色母粒產銷存年報匯編手冊[G].北京，2004．
[2]陳榮圻.現代活性染料與分散染料的發展[J].染料與染色，2007，44(1)．
[3]中國染料工業協會.2005―2006年染料有機顏料中間體印染助劑色母粒產量匯編[G].北京，2007．
[4]中國染料工業協會.中國染料工業年鑒：2007年[G].北京：《中國染料工業年鑒》編輯部，2008年3月．
[5]吳祖望。楊威.21世紀20年代我國的染料工業與染料學科展望[J].染料與染色.2007，44(1)．
第8篇：企業發展戰略分析范文
【關鍵詞】中小企業 人才發展 人力資源管理
截止2014年，我國中小企業的數量達到企業總數的99.3%，約為4300多萬家，對GDP、工業新增產值、社會銷售額、稅收、出口額以及就業的貢獻率分別達到55.6%、 74.7%、58.9%、46.2%、62.3%和75%以上。可見，中小企業已逐漸成為我國經濟構成中的重要組成部分。但是近年來，由于中小企業自身發展規模與層次還比較低，企業管理人員素質也相對不高，導致人員招聘體系規范化不高、培訓體系科學性不夠等問題普遍存在于中小企業的人才發展管理中，對中小企業人力資源的整體水平造成了極大的負面影響。
一、中小企業人才發展現狀分析――以B企業為例
（一）B企業的基本概況
B企業是成立于2008 年的一家農產品流通與加工企業，注冊資金200萬。該企業主營業務是集農產品的生產、加工及物流配送于一體的農產品綜合。現有一家分公司，專注于食品流通領域的業務。B企業在2010年時被評為全國十佳企業，2012年企業又被譽為全國優秀經營企業稱號，2013、2014年又連續兩年擠入全國十佳企業名列。
公司現有員工40余人，其中技術與管理人員 90%以上具有碩士及以上學歷，80%以上都具有大學本科學歷，員工整體知識背景良好。從人員級別上講，高級管理人員4人，管理人員8人，客服人員2人，銷售人員5人，物流配送人員3人，采購人員2人，其他員工16人。
從年齡結構上看，B企業30歲以下的員工比重為60%，31-40歲之間的員工比重為30%，41歲以上的員工比重為10%。從知識結構上看，70%的員工具有大學本科學歷，20%的員工具有碩士及以上的學歷，10%的員工具有大專學。
（二）B企業人才發展管理的現狀
為了全面了解B企業人才發展戰略的現狀，發現其中存在的問題，本文以問卷調查的形式，對該企業40名員工對人才發展戰略工作的滿意度進行調查。從員工滿意度的角度來剖析B企業人才發展管理的現狀以及存在的問題。問卷涵蓋內容及選項情況詳見表1所示。
根據調查數據統計得出B企業員工對企業招聘、績效考核、薪酬管理、培訓體系、員工職業規劃以及人員退出體系的滿意度得分情況，如表2所示。
從表2中數據可以看出，B企業的員工對企業招聘管理、績效考核的滿意度一般，對薪酬管理具有較高的滿意度，而對于培訓體系、員工發展及退出的滿意度則較低。可見，B企業在招聘管理、績效考核、培訓體系、員工職業規劃與退出等方面均存在不足。
二、B企業人才發展戰略中存在的問題
（一）招聘管理無計劃性
B企業的員工對企業招聘流程設計的滿意度最低，其次是招聘人員的專業性，再次是對招聘制度的滿意度。三方面滿意度平均得分相當。結合實際調查情況分析，由于B企業現行崗位在編人員還不足，所以招聘工作多是有人員需求部分發起人員需求，并告知具體需求條件，人力資源管理部門即通過現場招聘或網上招聘的方式進行招聘，招聘沒有計劃性，多是突發臨時性的。
（二）績效考核效果不佳
B企業的員工對企業的績效考核的滿意度也是一般，尤其是對績效考核的激勵性的滿意度最低。調查中了解到，公司雖然制定了績效考核制度，并對績效考核的程序和目的進行了明確，但并未明確具體考核指標，只是從員工的日常表現、考勤情況來考核，這很難保證該制度的實際操作性。同時，考核結果也并不能真實反映員工的工作I績，對于員工的激勵性不大。
（三）培訓體系不完善
B企業對企業的培訓體系的滿意度較低，平均只有2.2分。結合實際的調查情況，B企業人力資源部門在進行培訓需求分析時，只與各部門的負責人進行溝通，并未充分的與員工進行溝通，培訓需求把握不夠。同時，企業的培訓也只是臨時性的，沒有形成一個體系，按計劃施行，所以導致培訓對員工工作的幫助不是很大。
（四）員工職業規劃不到位
B企業員工對企業的員工職業發展規劃工作的滿意度都比較低，滿意度平均得分只有2.33分。其中，表現最突出的就是企業為員工設定的職業發展道路和提供給員工發展的工作職務機會。根據調查實際情況發現，每一位新入職到B企業的員工，B企業并未為其設定職業發展道路，多數情況下都是任由員工自己發展，只要員工能夠勝任委派的工作即可。而且B企業內各個職位相對都比較固定，很少有新的工作職務機會供現有員工發展選擇。
（五）員工退出體系不完善
根據調查數據顯示，B企業員工認為企業人員的退出比較頻繁，且對企業的人員退出體系比較不滿意，認為企業的人員退出體系有待完善。表現在下圖7中數據，B企業員工對企業人員退出頻繁表示比較同意，對企業退出體系的完善性滿意度一般。而且從調查了解到，2012-2014年企業人員的離職情況是小幅攀升態勢，人員離職率分別為34%、34.6%和35.2%，且B企業內部對退出人員沒有任何后續諸如再就業支持等服務，人員離職后便與企業毫無關系。可見，B企業員工退出體系亟待完善。
三、B企業人才發展戰略構建的解決對策
（一）完善企業的招聘體系
首先，基于公司的發展戰略，公司各部門的管理人員要與人力資源管理人員共同來制定公司未來的人力資源規劃，共同商定人力資源需求的數量、能力要求，提高招聘工作的計劃性；其次，根據企業發展實際，完善并優化企業的招聘流程，確保招聘工作的順利完成。
（二）改進企業的績效管理體系
在企業績效考核指標的選取上，要充分征詢企業員工關于企業績效考核指標選取的意見，不斷擴充并完善企業績效考核的指標體系，并確保指標體系的科學性與合理性。同時，在實行完畢每一年度的績效考核，要加強績效考核的評估工作，從中發現現行績效考核體系中存在的不足，不斷優化并完善績效考核體系。
（三）完善企業的培訓體系
與每一位員工進行培訓需求分析，充分把握企業所有員工的培訓需求。同時，根據培訓需求，制定培訓計劃，并安排具體培訓地點、時間和方式，逐步建立起培訓體系，并擺脫不定期培訓的習慣。并且定期對培訓效果進行評價，對培訓內容掌握度不夠的要重新進行培訓、鞏固，不斷提高企業員工的綜合素質。
（四）規范員工職業規劃
針對員工職業規劃工作，建議B企業根據員工的工作分析與崗位任職情況，將每一位員工的工作能力與表現情況記錄入到員工檔案，尤其是對于那些做出過突出貢獻的表現，結合企業發展規劃與人力資源需求，為每一位員工從入職開始設定其特定的職業發展規劃，并根據企業發展實際，適時做出調整，不斷明晰員工發展路徑，規范員工職業規劃工作。
（五）健全員工退出體系
如上述所述，合理的人員退出體系一般包括人力資源退出的標準和政策、人力資源退出的方式和程序以及退出幫助服務。因此，建議B企業通過明確人力資源的退出標準，界定人力資源的退出條件及安置途徑等逐步建立起合理的人員退出體系。同時，根據人員退出的類型（自動離職或由于企業裁員或政策性因素導致人員的退出）來建立不同的退出程序。另外，對退出人員給予再就業支持等服務。
四、結論與展望
本文基于對B企業人才發展戰略現狀的研究，總結出當前中小企業人才發展管理體系中存在著缺乏人力資源戰略、規范的招聘流程和科學的招聘方法、培訓體系缺乏系統性等問題。要提高中小企業人才發展管理水平，可以基于企業戰略來建立人力資源戰略規劃、建立規范化的招聘選拔w系和多層次的培訓體系來構建企業的人才發展管理體系。
未來伴隨著我國經濟新常態的穩步發展，市場競爭將更趨猛烈。人才的競爭也隨之將有所加劇。對于中小企業來說，要想在市場競爭中處于不敗之地，必須努力在克服人力資源管理中現有的問題的同時，不斷優化、完善自身的人力資源管理體系，才能在市場競爭中具有相對的競爭優勢。
參考文獻：
[1] 韓化彬.人力資源管理創新發展對策研究.科技風.2014，（17）：70-72
[2] 馬耀榮，企業戰略性人力資源管理分析[J.勞動保障世界（理論版）.2013（9）：88-89
第9篇：企業發展戰略分析范文
關鍵詞：招標機構 競爭優勢 新思路
我國招標機構是隨著我國招投標制度的建立而逐步發展起來的新興行業，也是為了更好地規范工程、貨物采購，保護國家利益和招投標人合法權益，并與國際慣例接軌的市場經濟產物。
1980年隨著國務院《關于開展和保護社會主義競爭的暫行規定》中提出，“對一些適應承包的生產建設項目和經營項目，可以試行招標投標的辦法”以來，我國招標行業在借鑒國際金融組織和發達國家政府采購的模式和經驗的基礎上，第一批招標機構于1985年成立了。隨著《中華人民共和國招標投標法》自2000年1月1日起正式實施后，招標機構如雨后春筍般發展壯大起來。
在近20年的運行過程中，招標機構為了配合國家宏觀政策的貫徹實施，發揮了積極的作用。在市場經濟條件下，通過招標采購方式，提高了資源配置的效率，保護了國家和社會公共利益。社會各界對招投標工作的認知度不斷提高，實行招標投標采購的領域也繼續擴大。
一、招標機構面臨的問題
國內具有招標資質的機構所持有的資質范圍不同，導致從事的招標業務范圍不一樣。目前國內招標資質缺乏統一的管理，頒發的部門較多，如建設部頒發的《工程招標資質》、財政部的《政府采購資質》、商務部的《機電產品國際招標資質》、國家發改委的《中央投資項目招標資質》、藥監局的《藥品招標資質》。僅建設部和商務部的統計數字，目前國內的招標機構已超過5000家，從業人員約10萬人。大多數招標機構從事的招標業務范圍較單一，導致機構缺失市場競爭優勢。行業的競爭大大超越了現有機構的數量。主要表現在：
(一)進入門檻較低
有些地區和部門存在保護主義，只對管轄范圍內的企業批準招標資質，有的甚至為關系單位大開綠燈。幾乎所有的工程咨詢公司(如造價、項目管理公司等)均增加了招標業務領域，承攬招標業務，甚至一些退休職工也拉1～2個人，掛靠別單位的資質開展招標業務。
(二)無法實現規模經濟
由于招標采購的特點，招標機構很難通過培養目標客戶來實現長期的規模經濟。招標工作所涉及到的專業領域比較寬泛，很難形成大規模的招標采購產品。招標規模往往由業主的投資額來決定，往往一個業主幾年才招標一次，很難在一個業主身上實現規模經濟。
(三)業主自行招標趨勢明顯
2004年公布的機電產品國際招標投標實施辦法(13號令)中規定了必須進行國際招標的機電產品范圍主要是全部和部分使用國有資金的項目。大型的國有企業均擁有自己的招標公司，市場上有招標需求的大多數為私營企業。民營企業投資多數來源于企業自有和銀行貸款，多數企業愿意采用邀標方式自行招標，將定標權充分體現到業主身上。
(四)強制招標的范圍逐年遞減
商務部2007年下發的《關于開展機電產品國際采購有關問題的通知》中規定“民營企業若具備采購資金自有，產品自用，財政主管部門未明確要求招標采購三個條件的，可以不進行招標，業主可以選擇采購方式”。在實際承攬招標業務時，業主往往迫于機電產品進口監管的強制要求才被動委托招標機構實施國際招標。而且我國近幾年機電產品進口監管范圍調整得越來越小。
(五)服務內容及水平無差異
在基本建設領域，項目可研、設計、監理、施工、采購等環節，采購是保證工程質量、降低工程造價的重要環節，工程施工、設備物資、勘察設計的采購都包含有較高的技術含量，作為招標機構如何為業主提供有價值的咨詢服務，才是招標機構最根本的工作宗旨。現在大多數招標機構停留在為業主提交資料、打印文件、組織會務、“跑腿”等低層次服務上，對招標內容的技術方案、設備選型、制造商技術特點等方面難以提出有分量的咨詢建議，使業主產生了用哪家招標機構都一樣的看法，甚至還不如自己招標。
(六)行業不正當競爭
目前招標機構數量眾多，導致部分招標機構以低收費競爭；由于招標機構的低層次競爭，產生了機構靠拉關系、給業務“回扣”等不正常手段招攬業務的現象。有時在業主的施壓下，招標機構為了搶占市場份額一味地聽命于業主，招標采購為業主的腐敗行為披上了合法的外衣。
二、提高招標機構競爭優勢的新思考
創造機構的競爭優勢，在市場上實行差別化競爭，招標機構應根據自身的資源稟賦、揚長避短，進行市場細分，充分發揮比較優勢。提升服務質量、服務水平，提高市場占有率，著眼于未來，真正為業主提供工程、整套、成熟、優化的“一攬子”技術服務方案，向成熟的工程咨詢機構發展，實現服務增值，才能在市場的競爭大潮中立于不敗之地。
(一)打破單一的招標業務，向綜合型咨詢服務結構發展
機構所處的產業結構的主要特征，決定了機構的競爭作用力的強弱，進而決定了產業的利潤率。①面對競爭激烈的招標市場，單純從事建設工程招標、設備招標的機構已經不能滿足業務發展的需求。擁有“四甲”資質是眾多招標機構長期追求的目標。目前，招投標市場中的業主主要有兩大類：一類是招標項目包括土建、監理、設備、材料等多種類項目，業主一般需要編制標底、進行工程概預算、進行設備調研、市場銷售分析等咨詢服務；二是業主采購設備的專業性較強，需要一個專業化程度高，確實可以為業主提供各項有價值的咨詢服務。所以招標機構應該根據自身的專業特點，設定目標市場，進行符合機構發展的戰略規劃，培養自己的“專家隊伍”，在穩固招標業務的前提下，挖掘新的業務增長點。積極開展與招標相關的咨詢服務業務，延伸服務鏈，擴大服務線，如項目管理、工程咨詢、貿易咨詢、項目代建制等服務，最終向綜合型招標咨詢服務機構或專業型招標咨詢機構的方面發展，從而提高產品差異化和與客戶的價格談判能力，增強市場競爭優勢。
(二)提升機構專業化程度，培養專業型人才
企業的競爭，最終是人才的競爭。尤其人員是招標機構最主要的生產要素。與國際咨詢服務機構相比，我國招標機構最大的缺失就是競爭人才。因為咨詢服務公司需要的人才不僅具備一門科學或某一方面的專業，而是需要具備多學科的綜合應用型人才。根據社會的進步，市場發展的需要，專業化分工越來越細，近幾年又衍生出許多新興的行業，如煤化工、無線通信服務、IT技術應用等。所以，招標代
理機構就要針對幾個相關行業為目標市場開展咨詢服務。首先，要重視人才，人的創造力是不可限量的，不同的工作態度和積極性創造出的效益會截然不同。其次，要有針對性地培訓人才。面對市場的發展需求，機構有針對性的培養專業人員，要熟練掌握某一專業領域的知識和技能，并具有廣博的知識，更重要的是能針對該行業有效組建一個多專業、跨學科的智囊團隊，體現公司的綜合水平和實力，為顧客提供有價值的咨詢服務。
(三)健全機構運行機制，加強機構的過程管理
健全機構運行機制，通過董事會、職代會、監事會等機構強化對高層領導的約束，提高機構決策的科學性。完善經營管理制度，尤其是企業內部檔案管理、財務管理、人事管理和業務管理等制度。招標機構確立了發展戰略目標后，只有加強目標管理、過程管理，才能夠保證戰略目標的實現。機構往往在短期利益的驅動下，追求結果導向，而能夠在市場上保持長期競爭優勢的機構一定是在過程管理方面有積累，做事有章法、流程、體系的。
(四)提高服務水平、樹立企業形象
招標行業面對的業主涉及到各行各業的企事業單位，所采購的產品也是紛繁復雜的，這給招標機構的工作帶來了極大的難度。因產品的特性、產品不斷的更新換代，新行業新產品的出現，需要招標機構跟進目標客戶的行業發展趨勢，提前了解產業特點和最新技術。面對不同的行業客戶，招標的工作特點不同，唯一相似的是時間上的要求，一般業主要求招標進度、招標質量、中標結果必須具有強烈的時效性、前沿性、公平性。為了實現卓越的客戶響應，機構必須比競爭對手更善于識別和滿足顧客的需求，所以只有站在業主的角度，急用戶之所急，想用戶之所想，才能做到服務讓業主滿意，才能夠逐步在市場上樹立企業的形象。招標投標的程序要合法，不可違反任何法定的操作步驟。招標機構為中介機構在招標投標的每個環節和細節中都起到組織和協調的作用，應力求每個環節、細節都符合法律、法規的要求，積極配合政府監管部門對招標投標活動依法實施監督和管理。一個項目，所涉法律關系復雜多樣，聘請法律顧問嚴把法律關是必要的也是必須的，尤其律師在招標文件審核方面，可以避免招標文件發生缺陷或瑕疵。
