人力資源規劃的價值精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的人力資源規劃的價值主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：人力資源規劃的價值范文

摘要高水平的人力資源管理日益成為企業戰略成功的重要保障，其中人力資源規劃作為人力資源戰略管理的核心環節，為人員招聘、培訓、薪酬等具體活動提供了藍圖。因此，人力資源規劃與企業戰略的相互協調對于企業戰略的成功至關重要。本文從人力資源規劃與企業戰略的關系出發，著重闡述了基于戰略的人力資源規劃流程以及與不同戰略類型相協調的人力資源規劃方案。

關鍵詞人力資源規劃企業戰略人力資源管理

有效的人力資源規劃是制定和實施人力資源戰略最為關鍵的部分。基于企業戰略的人力資源規劃是指將整個企業的戰略轉化為一個實用的計劃，以此來確定為實現企業各個戰略目標而需要的人員數量、特性、類型和必備技能。同時，人力資源規劃還為所有具體的人力資源活動和政策提供了藍圖。因此，企業應當以戰略為導向建立人力資源規劃流程，確定人力資源規劃方案，使得源于人力資源規劃的人員配置、培訓、績效、薪酬和職業生涯等職能活動都能與企業戰略目標相一致，為企業獲取競爭優勢作出貢獻。

一、人力資源規劃與企業戰略的關系

人力資源規劃與企業戰略之間存在三種不同的關系：隨動關系、孤立關系和結合關系。隨動關系是指人力資源戰略和規劃相當于企業戰略確定之后的一個附件。只有在戰略和經營計劃等確定之后，才會開始提及人力資源規劃問題，他完全以企業戰略所需的人員結構、競爭力、領導能力為目標來開展，相當于一個被動的事后過程。孤立關系則將人力資源戰略和規劃作為一個與企業戰略相獨立的過程，規劃優先關注人力資源管理的事項而不是戰略目標，這樣的人力資源規劃很少能為企業的戰略成功創造價值。

JeffreyA．MeUo(2004)提出人力資源規劃是在組織戰略目標和計劃確立后開展的，但并不意味著是一個被動的過程。人力資源規劃努力預見組織內部和外部環境的變化，并在這些變化發生前制訂計劃以確保組織的戰略成功。在人力資源規劃過程中，獲取的信息往往對于整體戰略的可行性起到了重要的論證作用，組織可以根據這些信息對戰略進行適當及時地調整，確保戰略目標的最終實現。因此，企業戰略與人力資源規劃相互依賴，相互完善的結合關系是現代企業人力資源規劃的目標。表1對人力資源規劃與企業戰略的關系作了詳細的總結。

二、基于企業戰略的人力資源規劃流程

為實現人力資源規劃與企業戰略的一致性，企業應當建立包括戰略分析、環境分析等五個部分的基于戰略的人力資源規劃流程。

1．企業戰略分析

企業戰略確定了企業的發展目標以及實現戰略目標所要采取的企業結構、人力、財務、營銷等方案。對人力資源進行的戰略性思考，確定了對于人力資源的具體要求，如員工特性、評價標準、薪酬特色以及培訓重點等。人力資源規劃將企業的人力資源戰略通過具體的規劃方案來實現。

2．人力資源環境分析

對人力資源環境的分析是戰略人力資源規劃的重要環節．通過對內部和外部環境的分析和評價來獲取未來可能對人力資源管理產生影響的信息。內部環境包括企業的各個部門和操作流程，以及企業結構、文化、員工儲備等內容。外部環境關鍵是指宏觀環境和競爭者、供應商、核心客戶等幾個方面。

3．人力資源存量及預測分析

企業在環境分析的基礎上開始進行具體的人力資源存量預測、需求分析以及供給分析。通過這三個環節來明確自身的人力資源狀況、戰略實施引起的未來人力資源需求變動和勞動力的供給情況。

4．制訂人力資源規劃方案

當目前的人力資源狀況或發展趨勢與未來戰略成功所需的理想狀態存在差距時，企業就要根據具體的需求制訂一系列有針對性的人力資源規劃方案，確保未來人力資源狀況符合企業的戰略需要。規劃方案包括一個藍圖式的總規劃和人員招聘、分配、流動、培訓和薪酬等具體職能的詳細規劃。

5．通過評價與控制規劃方案對戰略進行調整

由于人力資源規劃是基于對未來狀況的預測，在規劃方案制訂和實施過程中可能會發生與預測不相符的情況。在這種情況下最初制定的人力資源戰略和規劃甚至是企業戰略本身都可能無法達到預期的目標。因此，必須建立一套科學的評價和控制體系，通過對規劃的監控來及時調整人力資源戰略和規劃以適應環境的變化。如果環境的變化使企業戰略無法按預期方向開展，應當根據環境予以調整，并基于新的企業戰略進行人力資源規劃，保證人力資源規劃與企業戰略的持續滾動發展。

基于企業戰略的人力資源規劃流程以及具體的預測方法如圖1所示。

三、與企業戰略相協調的人力資源規劃方案

由于不同的企業戰略會對企業的人力資源戰略賦予不同的使命，在進行人力資源規劃過程中人力資源存量的分析和需求供給預測的關注對象也會有所差異，最終必然產生側重點有所不同的人力資源規劃方案。表2總結了與波特的三種競爭戰略相匹配的人力資源規劃方案。

邁爾斯和斯諾將企業戰略分為防御者戰略、分析者戰略和探索者戰略。針對每種戰略的特殊需求，企業的人力資源規劃方案也存在差別，如表3所示。

第2篇：人力資源規劃的價值范文

【關鍵詞】人力資源管理 人力資源規劃 供需預測

1.引言

目前國內大多企業已將人力資源規劃上升到戰略的高度，但在具體操作上，大多公司仍未實現人力資源規劃與公司戰略的融合；沒有實現人力資源規劃系統內部的關聯與整合；沒有實現規劃系統與外部其他人力資源子系統的關聯。這樣的規劃無法適應不確定性，更談不上快速決策，使規劃本身失去了意義。

2.戰略性人力資源規劃要點

人力資源動態戰略規劃是人力資源管理中重要而基礎的工作，能指導具有戰略性、前瞻性的人力資源管理實踐，使人力資源管理工作不僅關注細節，還關注企業的全局與發展。然而，戰略性的人力資源規劃又是一個讓公司感到困惑的工作，太粗糙太籠統的人力資源規劃往往過于泛化，僅僅停留在定性的層面上，扣不緊公司動態變化的實際情況；太細致太深入的人力資源規劃，往往過度追求人力資源的定量化，其工作量大而且可操作程度與實際價值都偏低。

基于動態的戰略性人力資源規劃的困惑與無奈，根源往往在于戰略性人力資源規劃意識不能有效地轉化為公司戰略性人力資源規劃的能力。戰略性人力資源規劃意識不能在公司落地為相應的能力，必然會造成公司人力資源規劃難以有效指導公司人力資源管理活動，同時也不能進一步支撐公司戰略目標的實現。要實現戰略性人力資源規劃從意識走向能力，讓戰略性人力資源規劃真正走向成功，關鍵在于對以下要點的把握與運用。

要點一、戰略性人力資源規劃的出發點與歸宿：對經營戰略的支撐

基于動態的戰略性人力資源規劃系統是企業經營戰略規劃的重要組成部分，并為企業的經營戰略目標的實現而服務。它以公司經營戰略目標為出發點，為經營戰略目標的實現而制定相應的企業人力資源的配置目標、配置計劃以及配置方式。

在制定戰略性人力資源規劃時，要重視基于戰略的員工核心專長與技能的培育，提高員工素質與任職資格能力，以滿足公司戰略和發展所需要的人才隊伍建設的需要；要充分利用公司現有人才，建立穩定有效的內部人才市場，解決公司人力資源的多余與不足的問題；要追求人與職位的動態有效配置，盡量避免人才浪費。此外，戰略性人力資源規劃還要促成公司人才梯隊的形成，對公司需要的人力資源作適當的儲備，并能及時對企業緊缺的人力資源發出引進與培訓預警。

戰略性人力資源規劃是高效運作人力資源管理系統的前提，是人力資源管理各子系統重大決策的依據。應從其自身經營戰略目標出發，通過戰略性人力資源規劃，將所有的人力資源體系方案串起來，并統領各人力資源方針、政策以發揮出最佳的協同效應，以實現人力資源規劃科學指導人力資源管理實踐并最終支撐公司經營戰略目標。

要點二、 戰略性人力資源規劃的關鍵在于核心人才規劃

成功的戰略性人力資源規劃要緊緊抓住決定公司核心競爭力的開發并對其進行全面、科學的規劃，通過緊扣對核心人才的規劃，戰略性人力資源規劃對企業經營戰略的支撐便強勁有力，公司經營戰略目標的實現因此而得到了更大保障。

參考國外的實踐經驗，對核心人才的規劃過程一般有下面幾步。首先，依據戰略明確公司核心人才的定義與范疇。根據人才對戰略的價值性，人才可分為核心人才、獨特人才、通用型人才和輔助型人才。核心人才區別于其他三類人才的最重要的特征是市場稀缺性，并與的發展息息相關，為滿足對公司核心人才的供給， 公司必須重視對核心人才的戰略性規劃。第二步，對的核心人才進行盤點，檢查公司所擁有的核心人才是否能夠滿足經營戰略對核心人才的需求。通過對核心人才的盤點，明確公司核心人才現狀與實現公司經營戰略目標所需的核心人才在數量、能力以及結構上的差距。第三步，將外部勞動力市場相應的人才稀缺狀況與內部人才提升速度與成長速度進行比較，確定公司核心人才隊伍未來的發展變化與企業經營業務的匹配狀況。第四步，在明確核心人才現狀與戰略需求之間的差距以及未來核心人才隊伍與公司的匹配狀況預測后，對公司核心人才在總量、結構與素質提升等方面作系統性的規劃。最后，對公司核心人才隊伍的建設作策略性、可操作性的規劃，其中包括公司核心人才的吸納計劃、培養計劃、保留計劃以及激勵計劃等。

要點三 戰略性人力資源規劃是一個不斷調整、適應變化的過程

戰略性人力資源規劃貫穿于公司整個經營管理過程，它是公司人力資源需求與供給實現動態平衡的長期過程，是公司人力資源的現狀與公司戰略追求目標所需要的理想狀態之間差距不斷縮小的過程。

戰略性人力資源規劃要根據發展所處的環境的變化及適時進行調整。公司所處的內部環境、外部市場、政策環境等往往處于不停的變化之中，變化前與環境契合的人力資源規劃完全可能與變化后的內部環境、外部市場、政策環境等不相適應，甚至潛伏著嚴重沖突，此時，如果不對人力資源作相應的調整與改進以適應變化，公司人力資源規劃便難以繼續對其實踐活動進行高效的指導，也難以真正支撐公司戰略目標的實現。因此，戰略性人力資源規劃要保持對環境變化的敏感性，堅持從公司所處的內外部實際情況出發，以公司的戰略目標為導向，不斷調整、改進以適應環境。

成功的戰略性人力資源規劃貫穿于整個經營過程中，并不斷根據動態變化的實際做出相應的調整與改進，以追求自身對公司、對環境的適應性。同時，正是這種不斷調整改進、適應變化的過程，使戰略性人力資源規劃保持了對公司人力資源管理實踐活動的鮮活的指導性，并最終支撐公司經營戰略目標的實現。

參考文獻：

[1]李小華，董軍.人力資源規劃的特征與作用分析.[J].理論界，2006，1

第3篇：人力資源規劃的價值范文

企業的生產、經營、管理等各個環節都少不了人力資源工作，人力資源工作在企業的管理工作中占據著愈加重要的位置。21世紀的企業的競爭，越來越表現為人力資源管理上面的競爭，合理的人力資源管理有利于企業用最高效的方式，更快更好的實現企業目標，更好的展現企業的整體風貌。

企業人力資源集約化管理是企業人財物集約化管理的重要組成元素，隨著當前越來越激烈的市場競爭，人力資源集約化管理越來越體現出它在企業發展中的重要性，它能夠幫助企業在金融危機及各種資金壓力下，減輕企業負擔，提高企業運營效率。人力資源集約化管理成為越來越多的企業管理者為實現企業運營效率提升的首選。

缺乏合理的人力資源規劃

這是當前我國很多企業中普遍存在的問題。很多企業在人力資源規劃上面都只注重了短期的利益，沒有考慮到質量和數量。在人力資源獲取和配置的時候，眼光不夠長遠，沒有充分考慮企業現行達的經營狀況和后續的生產發展需要，缺乏合理的人力資源規劃，這對企業的發展是很不利的。

（一）人才的選聘及后期管理的不完善

由于前面所講的缺乏合理的人力資源規劃，沒有完善的選聘程序，加之缺乏清晰的工作分析，很多企業在人才選聘時，對人才素質必須符合企業性質沒有深刻的認識，沒有關注價值觀和理念上的問題，人才的選用標準顯得十分模糊。另外，很多企業在后期的管理上的問題也十分突出。盲目沿用已有的管理規范，沒有對員工進行有效的培訓和績效評價、職業生涯規劃等，沒有考慮到企業文化建設的重要性，這就造成員工忠誠度和歸屬感的嚴重缺失。

（一）忽視員工后期表現

很多企業現在已經重視到員工培訓的重要性，在上崗前期，一般都會有崗前培訓，符合標準的才準予上崗。在上崗期間也經常會有各種培訓。但是，對員工后期的表現就沒有投入應有的關注。對員工通過培訓學習到的知識有沒有運用到實際工作中缺乏應有的重視。現實的情況就是，很多企業的員工回到工作崗位之后，培訓的知識并沒有運用到實際中來，或者只有一部分實施到現實的工作中來。這就嚴重影響到了企業的運營效率，而且也浪費了企業大量的人力物力財力，因為對員工的培訓實際上是收效甚微的，起到的作用并不顯著。

加強人力資源集約化管理的措施

企業要想在當前激烈的市場競爭形勢下立于不敗之地，一定要立足當前的人力資源集約化環境，采取正確的人力資源集約化管理措施。我們針對上面人力資源集約化面臨的不利環境，從以下三個方面介紹了加強人力資源集約化的相關措施。

（一）制定合理的人力資源規劃

管理者在制定人力資源規劃的時候，要立足企業現行的人力資源結構，立足企業的經營狀況和后期的發展，目光長遠，放眼未來的人力資源配置，對企業后期人力資源關系進行合理預測，優化人力資源配置。通過制定合理的人力資源規劃，努力做到讓企業員工滿意程度最大化、生產效率最大化和人工費用最低化的效果。這也是人力資源集約化最終所要達到到的目標。

（二）完善人才選用機制和后期管理

完善人才的選用制度與標準，完善人才測評體系，讓員工的入職流程規范化。在人才選用時，應該綜合考慮員工的整體素質，對員工的價值理念和企業的性質也要投入應有的關注。對于企業內部的選拔機制，也要進行完善，實現人才的合理流動，讓人力資源效益最優化。在后期的管理過程中，也要對人才進行綜合考慮，通過實施適當的員工培訓、績效考核和職業規劃，企業文化建設等，實現人崗匹配，進一步達到生產效益最大化的目標。

（三）加強績效管理工作

這是人力資源集約化管理的基礎。我們說績效管理，就是細化企業的總體目標，讓企業的全體員工的工作方向和目標與企業的目標站在統一戰線，用企業員工個人的價值來體現整個企業的價值，進一步提升企業效益。

第4篇：人力資源規劃的價值范文

關鍵詞：人力資源 規劃 現狀 對策措施

人力資源規劃強調人力資源對組織目標的支撐作用，既包括了人力資源數量、質量與結構的系統規劃與安排，也包括實現人力資源戰略目標的策略與相應職能的系統安排。人力資源規劃的實質是一種人力資源管理的策略，它為企業的人力資源的管理活動提供了指導。

一、人力資源規劃的含義和作用

1.人力資源規劃的含義。人力資源規劃是以組織的人力資源戰略目標為依據，確保組織對人力資源的需求，將組織確定的人力資源戰略轉化為必要的人力資源政策措施，使組織得到長期的利益，注意實現員工的目標。

2.人力資源規劃的作用。企業人力資源規劃不僅具有先導性和全局性，它還能不斷地調整人力資源政策和措施，指導人力資源管理活動的有效進行。人力資源規劃可以保證企業目標完成、使人力資源管理活動有序化、提高人力資源的利用效率、協調人力資源管理的具體計劃、使個人行為與企業目標相吻合。

二、我國企業人力資源規劃普遍存在的問題

隨著市場全球化進程加快，國外大中型企業都普遍重視人力資源規劃。我國還處于新舊體制的過度時期，企業人力資源規劃技術現狀是總體水平還不高，大多數企業人力資源管理還只注重于招聘、員工合同管理、考勤、績效評估、薪金制度、調動、培訓等與公司內部員工有關的事項，人力資源規劃的工作卻往往被忽視，甚至沒有考慮到，造成了招聘工作的隨意性，普遍存在任人唯親，忌閑妒能的現象。特別是近幾年，國內外有關人力資源規劃技術的研究處于不斷改進和創新的階段，我國還停留在直接引入國外成果的階段。同時，我國的企業在人力資源規劃技術的應用方面還普遍缺乏相關政策，甚至還是一片空白。這就無法保證企業擁有合理的人員結構，企業很難預測潛在的人員過剩或人力不足，特別是國有企業普遍存在人力資源數量過剩，質量偏低的現象。因此，為了適應企業環境的變化和技術的不斷更新，保證企業目標的實現，必須完善人力資源規劃技術在企業中的應用，這對正在走向市場的企業來說尤其重要。但是有了人力資源規劃，不等于解決問題。如果規劃不適合于企業，就會發生用人急迫或大量裁員的現象。現今企業的人力資源管理中，越來越多的管理層也逐漸認識到人力資源規劃對企業的重要性，但對于人力資源規劃在企業中的存在著許多問題與不足，我們從以下幾個方面進行分析：

1.規劃不清晰、目標不明確。人力資源規劃是企業發展戰略規劃的重要組成部分，同時也是企業各項人力資源管理工作的基礎和依據。而中小企業的管理者恰恰沒有充分意識到這一點，從而在具體制定和實施過程中缺乏足夠的重視，不知道企業未來需要什么樣的核心人才。一些企業人力資源管理是走一步看一步，目標不明確，導致人力資源規劃缺乏方向和目的。

2.人力資源規劃不能隨著環境的變化而快速調整。隨著市場的發展變化，企業對市場變化的反應比較快，企業戰略在調整，人力資源規劃往往不能及時調整。先前制訂出的人力資源規劃就失去可操作性和可執行性，造成企業所需的人才不能得到及時的供應。

3.忽視了人力資源規劃的價值。由于人力資源規劃不是直接和企業的效益掛鉤的，使管理者往往忽視了人力資源規劃的價值性。

4.缺乏人力資源管理的專門人才，在制訂人力資源規劃中無章可循。人力資源管理人員在人力資源管理專業方面的知識儲備不足，專業技能不夠；缺乏系統的人力資源職業培訓。他們雖然有豐富的行政管理經驗，但往往缺乏系統的人力資源管理知識，憑所謂的經驗或感覺辦事。人力資源管理者在沒有管理咨詢的前提下，很難作出專業的人力資源戰略規劃。

三、制訂和有效實施人力資源規劃的對策措施

能否制定并有效實施人力資源規劃并不取決于公司規模的大小，最關鍵的是依據公司的發展戰略和經營管理特點制定出適合的政策。針對我國當前企業的經營特點和工作當中面臨的問題，我們總結出以下幾方面的對策措施：

1.明確企業核心人力資源，規劃要立足于實際。人力資源規劃的起點是明確界定企業的核心競爭優勢。核心人力資源是決定企業生存發展能力的關鍵因素，需要激勵機制、教育培訓、設計合適的職業生涯計劃、不斷的招聘才能確保核心人力資源群體量的擴充、質的提高，并能長期的駐留于企業。

2.明確人力資源規劃戰略目標。人力資源規劃的前提是首先要明晰企業戰略，然后分解到人力資源方面，制訂人員需求計劃、招聘計劃、薪資福利計劃等與之相配套。人力資源部門要搞清企業未來的行業定位、經營策略、經營規模和產值目標等。這就決定了選擇什么樣的人才，人力資源規劃才能有的放矢。

第5篇：人力資源規劃的價值范文

秋天之后將是凜冽的寒冬。2011年末召開的中央經濟工作會議，在展望今年的經濟形勢時指出，“世界經濟形勢總體上仍將十分嚴峻復雜，世界經濟復蘇的不穩定性不確定性上升”；同時強調，要增強機遇意識、憂患意識，充分認識國際金融危機帶來的機遇和風險，加強戰略謀劃，增強應對能力，揚長避短，趨利避害。

危機和機遇就像銅錢的兩面，翻過來是危機、翻過去是機遇。對于成長迅速、靈活多變、學習能力強、生命力旺盛，但抗打擊能力較差、抵御惡劣環境能力較弱的中小企業來說，只有未雨綢繆，實施收縮戰略，像大自然中的樹木一樣，抖掉樹葉，做好準備，熬過寒冬，待到來年生機盎然的春夏，再得以快速成長。

人力資源是企業最重要的戰略資源，人力資源戰略是企業戰略最重要的職能戰略，人力資源規劃是企業戰略實施的最重要支撐。中小企業為度過危機、贏得機遇而實施收縮戰略時，最難解決、而且還必須解決好的，也是人的問題。因此，中小企業在實施收縮戰略時，首先要做好人力資源規劃。而在制定規劃時，一定要把握好以下三個要點。

第一，收縮戰略是以退為進的戰略，戰略思考的重點是在進行有序收縮的同時，更要為將來的快速擴張做好準備。要想往高跳，需要先蹲下；要想出重拳，必須把手臂收回；深秋的樹木準備過冬時，要把葉子全部抖掉而只留下枝干。萬事萬物皆同此理，中小企業實施收縮戰略，不是就此萎縮，更不是就此放棄，而是為了借此機會減輕負擔、調整結構、改革體制、完善機制、升級管理、培訓人才、改進產品。總之，是要為未來做好準備，等到經濟復蘇、市場轉旺時，好去搶占那些在危機中倒下的企業的市場份額，使企業快速擴張，從而實現自身的跨越式成長。因此，中小企業在實施收縮戰略時的著眼點，應該放在借機為未來的快速擴張和跨越式發展鋪平道路和打好基礎上。

首先，要厘清企業的使命和愿景。一是要思考清楚，并能夠準確地回答出企業最終要依靠為客戶、員工乃至社會創造什么價值，來實現企業的生存和發展，也就是要明確企業的價值定位；二是要思考清楚，并能夠準確地回答出要努力成長為一個什么樣的企業，如何依靠為客戶、員工乃至社會創造價值來成

為這樣的企業，也就是要清晰企業的愿景。只有知道最終要去哪里，為什么去那里，到那里能得到什么，員工才會有努力向前的動力，才會知道當下的腳步應該邁向哪里，才能抓住每一步的行動重點，才能知道什么才是最佳路徑。世界上所有執行業牛耳的領跑者和經久不衰的百年基業，都是白手起家，從中小企業一步一步發展起來的。那么，為什么大部分中小企業，要么一直徘徊在一個無法突破的發展瓶頸之下不能成長，要么在瓶頸之下逐漸枯萎直至倒下。差別就在于，前者都具有長遠的戰略眼光和明確的價值定位，能夠把生存和發展有機地統一起來；而后者大都兵來將擋，水來土掩，把精力和資源集中在追求眼前利益和應付眼前困難上，使生存和發展成為了矛盾。并且，由于沒有“遠慮”，還導致“近憂”越來越多、越來越難以應付。于是，在惡性循環之中，逐漸走向衰落。因此，中小企業在面臨危機時，不能只想到如何應對眼前的困難、如何度過危機而生存下來，而應該厘清使命和愿景，把眼光放遠，著眼于危機過后如何抓住機遇、如何更好地完成使命，以及如何實現愿景之上。

其次，要再造企業的價值鏈和流程。企業在選擇傳統的通用競爭戰略時，必須在追求差異化和追求低成本之間二選其一，不然就會因夾在中間而導致競爭失利。現實問題是，選擇差異化，往往需要企業擁有高素質的人才隊伍和大量的研發投入，以及超強的品牌塑造能力；選擇低成本，往往需要具有規模效應和精細化管理。而這兩者，恰恰都是中小企業的軟肋。因此，中小企業雖然具有靈活性、可塑性、成長性，以及學習能力較強的特點，但是與大型企業相比，由于資源有限，抗打擊能力較弱，如果處在競爭激烈的“紅海”，勢必處于弱勢地位，如果再遇到經濟環境走弱或出現危機，往往更容易夭折。所以，中小企業要想突破發展瓶頸，不斷成長壯大，必須回避惡性競爭，尤其是與大企業的正面競爭。中小企業只有依靠價值創新，進入開闊的“藍海”，才能找到屬于自己的廣闊發展空間。W.錢?金（韓）和勒妮?莫博涅（美），在《藍海戰略》一書中提出：“藍海的創造，是在降低成本的同時為客戶創造更高價值，從而獲得企業價值和客戶價值的同步提升。因此，價值創新只有在整個企業的效用、價格和成本行為正確地整合為一體的時候才可能發生。藍海戰略貫徹于企業的各個職能部門和操作部門。價值創新就不僅僅是‘創新’，而是涵蓋整個公司行為體系的戰略問題。”當中小企業非常清晰地知道自己是依靠創造哪些價值來生存和發展，最終理想是成為一個什么樣的企業時，就可以對現有的價值鏈、業務流程和管理流程進行梳理和檢討，從而清晰地掌握哪些環節對于價值創造非常重要，卻資源配置不足，或者需要加強和完善；哪些環節對于價值創造并不重要，卻配置了過多的資源，或者需要削弱和精簡，就可以實施價值鏈和業務流程及管理流程的再造。于是，就有了結構性調整的方向和目標。然后，企業就可以依據結構性調整的方向和目標，制定組織調整規劃，分階段、有步驟地調整各個職能部門和操作部門的職能、職責、工作任務、工作流程和工作規范。這也就為制定人力資源規劃提供了準確的依據，使企業能夠清楚地把握哪些部門和人員是要借收縮戰略實施之機削弱和減除的，哪些部門和人員不但不能削弱和減除，反而需要加強和儲備的。這樣制定的人力資源規劃，在實施以后，才能使人力資源結構更加合理，更加適合危機過后企業快速成長和跨越式發展的需要。

第二，實施收縮戰略時，必須做好組織調整規劃，為有序地進行組織精簡和人力資源結構調整提供基礎依據。正如前面所言，企業競爭戰略的選擇與制定，要緊緊圍繞企業的使命和愿景展開；組織調整規劃的制定與實施，應以企業戰略與目標為核心；人力資源規劃的制定與實施，應以組織調整規劃為依據。因此，中小企業在實施收縮戰略時，必須依據企業的使命、愿景、戰略和目標，先制定組織調整規劃，然后再依據組織調整規劃來制定人力資源規劃。只有以這樣的人力資源規劃為指導，有序地進行危機時期的組織精簡和人力資源結構調整，才能把危機變成機遇，為危機過后的快速擴張，鋪平道路、打好基礎。

首先，要依據企業的使命、愿景和戰略目標，確定企業未來的組織架構、部門職能和崗位職責，又稱為企業組織的目標模式。企業根據自身的價值定位，在價值創新的基礎上，再造價值鏈、業務流程和管理流程以后，一是要通過工作分析，列出各個環節所需做的工作；二是要把所有工作按照職能進行歸類，并根據具體職能歸類情況重新劃定部門；三是要按照“事不落地”的原則，把所有職能及相應的工作任務，明確落實到各個部門；四是要把劃分到各個部門

的工作任務，按照職責進行歸類，并根據具體職責歸類情況劃定各部門的崗位；五是要把所有職責及相應的工作任務，明確落實到各個崗位；六是要根據每個崗位的工作任務量，來確定崗位任職人數，也就是崗位編制。這樣，企業未來的組織模式就形成了，這也是企業組織變革和組織結構調整的具體目標。對于中小企業來說，所謂未來，一般指將來的3～5年。

其次，設計組織過渡模式和制定組織調整規劃，以便分階段、有步驟地實施組織結構調整，并為制定人力資源規劃提供依據。組織結構調整是企業經營管理過程中牽涉面最廣、最復雜、影響最深、風險最大的變革，如果操之過急，會帶來一系列問題。因此，企業雖然確定了未來組織的目標模式，但是不可能馬上把現有組織一次性調整為目標模式。組織結構的調整應該是一個漸進的過程，要按照企業的戰略發展階段，設計好組織的過渡模式，然后隨著企業戰略的實施和推進，逐步過渡為目標模式。中小企業制定戰略的周期一般是五年，因此，可將組織調整規劃分為三個階段，并設計兩個過渡模式。從現有組織結構調整到第一個過渡模式，可用一年時間；從第一個過渡模式調整到第二個過渡模式，可用兩年時間；再用兩年時間，從第二個過渡模式調整為最終的目標模式。那么，企業的人力資源規劃，也應該隨之確定為三個階段，并根據各階段相應的組織模式，來預測不同戰略階段，企業人力資源的需求和供給情況，并以此作為調整人力資源結構，制定人力資源政策，確定人力資源管理工作重心和任務的依據。

第6篇：人力資源規劃的價值范文

(一)人力資源管理規劃的定義

人力資源管理規劃是企業根據自己的戰略規劃與目標，通過對企業未來的人力需求和目前的人力資源狀況所出的分析與預測，通過進行職務編制、員工招聘、測試選拔以及人力培訓、薪酬設計和員工重新配置等手段，使企業人力資源的布置與管理能夠適應企業的發展和需要。人力資源管理規劃是企業實現其戰略目標和計劃的重要組成部分，是企業其他人力資源管理活動的基本依據和邏輯起點，對企業整體的人力資源管理活動的效率具有決定性影響。

(二)人力資源管理規劃的內容

按照一般意義上的人力資源管理規劃的內涵，其主要包括了以下三個方面的內容：首先是人力資源的數量規劃，數量規劃是根據企業未來的業務規模、發展速度以及地域分布等情況進行的規劃，數量規劃必須考慮到企業具體的商業管理模式與企業的組織結構等因素，科學的安排企業未來需要的人力資源數量與種類。數量規劃不僅僅是預測企業需要人力資源的數量，更應該對企業需要那種人才，需要進行配比進行科學的預測和分析，并在基礎上對企業未來的人力資源需求進行科學規劃。其次是結構規劃，結果規劃是根據企業所在行業的特點，以及企業發展的規模和未來戰略發展重點進行的人力資源分層管理。最后是人力資源管理規劃還包括了素質規劃，企業必須根據自身的需求狀況以及業務流程的要求，對需要的各種類型的人力資源設定具體的任職資格要求。并根據人力資源的自身的狀況，制定企業的選人，用人的標準和企業培訓計劃。

二、建筑企業人力資源規劃目前存在的問題

(一)領導對人力資源管理規劃工作不夠重視

很多建筑企業的領導僅僅是表面上認為人力資源規劃工作很重要，但具體到實處，卻似乎不太關心。沒有將人力管理規劃工作提到戰略高度進行對待，很多建筑企業都比較重視薪酬管理、績效管理，對人力資源管理規劃工作卻不是很重視。建筑企業領導具有高度的決策權，如果沒有領導的重視，那么顯然人力資源管理規劃工作要想好好開展，是很困難的一件事情。

(二)建筑企業對人力資源規劃缺乏系統研究

理論研究是發揮人力資源管理規劃系統的關鍵，加強理論研究才能有效的指導建筑企業的人力資源管理規劃實踐，由于中國幾千年來傳統文化的影響，“人治”管理和非理性管理是主流，西方經歷了科學管理時代，強調管理理性，倡導計劃、規劃對管理的指導作用。很多企業在研究和應用人力資源規劃當中都顯得比較功利，強調技術、模型、方法的學習，而缺乏對人力資源規劃體系的整體構建，造成人力資源規劃的有效性較低。

(三)企業成員對人力資源管理規劃工作認識不深

很多建筑企業對人力資源規劃沒有具體的認識，他們不了解人力資源管理工作的內容，也沒有體會到這個工作的重要性。很多人力資源規劃僅僅由人力資源管理部門或者人事部門開展，獲取內外信息的觸角不夠全面、廣泛，難以形成有指導意義的人力資源規劃。由于不能做到全員參與，再加上有些單位或部門不給予配合，導致建筑企業人力資源管理規劃工作很難發揮實質的作用與效果。(四)缺乏高水平的人力資源規劃的人才人力資源管理規劃工作是一件復雜的人力資源管理工作，規劃不但需要物質資源的投入，更需要強有力的，高水平的人力資源管理規劃人才。沒有高素質的人才，那么要作好人力資源管理規劃工作就將成為空談。建筑企業，由于領導不重視，再加上用人環境不是很科學合理，很難遇到具有高素質的人力資源管理規劃人才，因此由于缺乏人才，導致建筑企業人力資源歸規劃工作很難具體落實和開展。

三、加強建筑企業人力資源管理規劃的建議

(一)對企業現有人力資源進行盤點

該步驟是建筑企業人力資源管理規劃的重要步驟，對建筑企業人力資源管理規劃工作具有重要影響。現有人力資源盤點關鍵在于人力資源的數量、質量、結構及分布狀況。這一部分工作需要結合人力資源管理信息系統和工作分析的有關信息來進行。一個良好的人事管理信息系統，應盡可能多地輸入與員工個人和工作情況的資料，以備管理分析適用。

(二)對企業人力資源需求預測

這一步工作主要根據企業的發展規劃和本企業的內外部條件選擇預測技術，然后對人力需求的數量、結構及素質要求進行預測。可與人力資源招點同時進行。在預測人員需求時，應充分考慮以下因素對人員需求預測的影響：如企業歷史因素、組織機構變革、管控模式選擇、企業戰略重點對核心能力要求、預期經營計劃的轉變等。在預測過程中，預測者及其管理判斷能力與預測的準確性關系重大。

(三)對企業人力資源供給預測

人力資源供給預測是人力資源規劃的又一個關鍵環節，只有進行人員供給預測，并與需求預測相對比之后，才能制定各種具體的規劃，如培訓、開發、人才引進等。人力資源供給預測包括兩個方面的內容：一是關于企業內部人才擁有量的預測，比如根據現有人力資源及其變動情況，預測出各規劃時點上的人員擁有量；二是對外部人力資源供給量進行預測，確定在規劃各時間點上的各類人員的可供量。

(四)人力資源供需平衡分析

應該對人才供給與需求進行分析，尤其是針對關鍵人才，該環節主要是把預測到的各規劃時點上的供給與需求進行比較，確定人員在數量、結構、素質要求及分布的不一致之處，獲得人力資源需求量。這一步的內容主要包括了制定各種具體的人力資源制度、措施和行動方案，保證需求與供給在規劃各時間點上的匹配。主要內容包括人力資源的晉升規劃、補充規劃、培訓開發現劃、配備規劃等。

四、完善建筑企業人力資源管理工作的對策

(一)樹立正確的人力資源觀

樹立正確的人力資源觀是建筑企業取勝于市場競爭的基本前提。在經濟全球化和信息化快速發展的同時，世界已進入了知識經濟的時代，知識繼勞動力、資金、自然資源之后已成為第四大資源，也是最重要的、最活躍的資源。建筑企業員工學習新知識、接受新事物的創新能力，已成為建筑企業間競爭的決定性因素。而知識是由人創造的，因此，人力資源日益成為建筑企業重要的戰略資源。

(二)樹立“以人為本”的管理理念

建筑企業要想留住人才，必須拋棄傳統觀念的束縛，樹立“以人為本”的管理思想，高度重視人力資源開發及其管理，充分挖掘人的潛力，努力做到適才適用，特別是要為優秀人才構筑施展才能的平臺，給予他們適當的權力與空間，讓優秀人才的自我價值在經營管理中得以充分實現，滿足其自豪感和成就感。建立、健全企業上下級之間的溝通平臺，鼓勵員工參與企業決策管理，為企業發展獻計獻策。全面貫徹“以人為本”的管理理念，考慮員工的實際需求，給員工營造良好的工作環境，滿足員工物質、精神的雙重需求。

(三)建立健全人才培養模式

要善于引進、培養大學畢業生。要給年輕的科技人員壓擔子，讓其積極投入生產實踐，并在生產和科研一線加強實地考察；破除論資排輩的用人機制痼疾，建立、健全讓人才脫穎而出的公平競爭機制，同時充分發揮實踐經驗豐富的同志的“傳、幫、帶”作用，對年輕的科技人員加以職業引導。要善于從具有實際工作經驗的同志中提拔優秀人才，同時不斷給現有人才“充電”，加強繼續教育工程。通過學歷教育、職稱教育、崗位技能培訓教育、出國考察等形式，提高企業現有人才的綜合素質。人力資源的開發一定要做到“兩手抓，兩手都要硬”，把人才引進與培養有機結合在一起。

(四)建立高效的多方位的激勵機制

人力資源管理的最終目的是充分開發利用企業的人力資源，使企業員工最大限度地發揮其積極性、主動性、創造性。建筑企業傳統上主要采用薪資激勵的手段，這雖然是一種十分有效的手段，但隨著社會的發展，人們對自我價值實現的標準也有所改變。特別是對年輕一代的技術性人才。僅靠物質激勵手段已經難以滿足他們的要求。因此，建筑企業應其他方面對企業員工進行激勵，將物質激勵與精神激勵充分結合，對企業員工實施全方位的激勵。建筑企業應建立以目標實現為導向的激勵機制，把激勵方式的重點放到如何體現企業員工自身價值上，建立以提高企業員工的成就感、以目標實現為導向的激勵機制。讓企業員工更多參與企業管理，使職工產生主人翁責任感，從而激勵職工發揮自己的積極性。

第7篇：人力資源規劃的價值范文

關鍵詞：人力資源；成本會計；計量；對策

人力資源從廣義上說是指一定范圍內人口總體的勞動力總和，從狹義上來說是指能被企業利用一定手段進行控制的具有特殊體力和智力勞動技能的人。本文的人力資源指的是狹義的人力資源概念。人力資源成本是指企業雇傭勞動力的耗費。實施過程中首先應該深入分析企業人力資源面臨的內外部環境，合理預測企業中長期人力資源需求和供給，規劃核心人才職業生涯發展，打造企業核心人才競爭優勢，合理確定人力資源發展戰略，在此基礎上合理控制人力資源成本，充分估計遠期效益和可能存在的風險。人力資源成本會計作為人力資源會計的一項重要內容，指的是對會計主體所擁有、控制的人力資源在招聘、錄用、使用、開發、重置等活動過程中產生的各項開支進行確認、計量與報告的會計。

一、人力資源成本的確認與計量

1.人力資源成本的確認

人力資源成本的確認遵循一定的原則，它們是能被企業控制、可用貨幣計量、能得到補償的原則。人力資源成本的確認的對象是對成本項目的確認，即確認人力資源成本的各個項目范圍，它是進行人力資源成本核算的基礎和價值尺度。人力資源成本可以分為五個具體的成本項目：取得成本、開發成本、使用成本、保障成本、離職成本。

人力資源取得成本是指取得人力資源的過程中發生的各種費用的總和，包括招募成本、選擇成本、錄用和安置成本。為提高企業員工的生產技術能力，企業人力資源價值得到提升的過程中產生的費用叫開發成本，包括崗前培訓、在崗培訓和脫產培訓成本。人力資源的使用成本是指企業在使用員工過程中產生的補償性開支，具體包括維持成本、獎勵成本、調劑成本和福利及保障成本。人力資源保障成本是為了保障企業人力資源因暫時或長期的喪失使用價值的生存權而必須支出的費用，它由健康保障成本、勞動事故保障成本、退休養老保障成本和失業保障成本組成。離職成本指企業員工在離開工作單位過程中發生的費用或損失，它包括離職補償成本、離職前低效成本和空職成本，離職成本存在一定的風險。人力資源規劃對預測中、長期的人力資源成本有重要的作用。人力資源成本中最大的支出是工資，而工資總額在很大程度上取決于組織中的人員分布狀況。隨著時間的推移，人員的職務等級水平上升，工資的成本也就增加。人力資源規劃不合理，難免會發生成本上升，效益下降的風險。因此，合理控制人力資源成本的前提是制定先進的人力資源規劃戰略。

2.人力資源成本的計量

人力資源成本各項目確認以后，需要選擇相關的計量基礎和方法，將人力資源的成本加以量化。在會計實務中，根據計量標準的劃分，人力資源成本會計計量方法主要有重置成本法、歷史成本法和機會成本法。

重置成本法是根據當前物價水平，對正在使用的人力資源重新錄用所需要的成本進行計量的方法，它充分考慮了人力資源的價值變化，反映出人力資源歷史成本的及時價值，提供的數據具有決策相關性。歷史成本法又稱實際成本法，即根據取得、使用和開發人力資源所產生的實際支出計量出人力資源成本，反映企業對人力成本的原始投資。機會成本法指企業選擇一項方案放棄另一項方案所產生的潛在收益，它接近于人力資源實際的經濟價值，該方法適用于素質較高員工成本計算。

二、我國企業人力資源成本會計實行的難點及對策

1.人力資源成本會計實行的難點

人們普遍認為人力資源的素質、經驗和技能沒有實體的形式，難以用具體的貨幣數量、數字進行計量，這種傳統觀念的束縛了人力資源成本會計的實施。另外由于學術界對人力資源所屬資產范圍界定不清，使得人力資源成本會計在確認、計量方面存在困難，進而引發人力資源成本會計信息披露方面的困難，使人力資源成本會計工作耗費大量的人力、物力和財力，對企業積極推行人力資源成本會計工作帶來較大影響。

2.改善人力資源成本會計實行的對策

針對在人力資源成本會計實行工作中遇到的困難，可以采取相應的應對措施來改善：首先要更新觀念，科學認識人力資源成本會計的形成，重視人們對實物資產的創造和轉移產生的內在價值，不斷加強宣傳力度，扭轉大眾的認識；其次要在確定計量方法的基礎上，根據不同的人力資源，選擇其他的輔助計量方法，解決人力資源成本會計計量的難題；最后通過徹底的人事管理體制改革，制定科學合理的人力資源規劃戰略，建立、健全和完善人力資源交流市場；堅持成本效益原則，優化人才運行流動機制，最大限度的自主選人，有效推動人力資源成本會計的創造和發展。

第8篇：人力資源規劃的價值范文

關鍵詞：中小企業；人力資源；管理

Abstract: The small and medium-sized enterprise has the advantages of flexible system, sensitive reaction to the environment, development potential, more workers in the enterprise development opportunities, easy to play individual strengths, to reflect their own ability. The key to solve the problem in ten small enterprises should foster strengths and circumvent weaknesses, establish an effective human resources management system, based on this reason, this paper to improve the human resource management of small and medium enterprises were studied.

Key words: small and medium-sized enterprises; human resource; management

中圖分類號:C29文獻標識碼：A文章編號：

關鍵詞：完善 中小企業 人力資源管理 對策

有關調查表明，近幾年來，我國中小企業的發展陷入了困境，集中表現為效益狀況的不斷惡化。效益是反映一個企業經營狀況好壞的綜合指標，而造成中小企業效益滑坡的具體原因主要有以下五個方向：資金、管理、技術、人力資源和市場。在這五個方面的因素中，人力資源因素最為重要。

一、樹立全面的、正確的人才觀念

樹立全面的、正確的人才觀念是小企業吸引入的基本前提。由于歷史與社會的原因，中小企業普遍認為人才就是指技術人才，他們將企業經營中的諸多問題歸根于缺乏技術人才。這種狹隘的人才觀，使中小企業形成一種對技術人才的依賴性，難以發現自身而臨的真實問題，也不重視人才管理體制的系統建設，從而使企業難以獲得長期穩定的發展。技術人才對企業經營的成敗當然很關鍵，我們也確實看到這樣的情況：一個技術上的突破，使企業面貌煥然一新。但這種情況是有條件的．它并不發生在大多數企業中。多數的情況是企業在有序的運作中推進技術進步和創新。技術人才也只是企業經營中的一個重要方面。因此，它要求中小企業做到以下兩點：一是樹立多樣性的人才觀。人才是多樣性的，企業經營中的方方面面都需要不同的、各種各樣的人才。除技術人才外，還有管理人才、市場營銷人才、公關人才等。凡是具有特殊技能或才干，能為企業發展所用的人都是企業的人才。二是樹立多層次性的人才觀。企業經營中，各種人才位于企業組織的不同層次，他們可以是高層的管理者，也可以是生產經營第一線的員工；可以是高級的技術開發的專家，也可以是技能嫻熟的工人。全面的人才現可以克服狹隘人才觀的弊端，使企業能全面分析人力資源方面所面臨的問題和機遇，從制度上建立起完整的人才體系．有針對性地招攬切實需要的適用人才。

二、建立人力資源規劃

人力資源規劃工作是人員組織可持續發展的保障，其重要性對于尋求發展壯大的中小企業尤為突出。而能否制定并有效實施人力資源規劃并不取決于公司規模的大小，最關鍵的是依據公司的發展戰略和經營管理特點制定出適合的政策。針對當前大多數中小企業的經營特點和工作當中面臨的問題，可以從以下方面著手：

1.明確企業核心人力資源

人力資源規劃的起點應該是明確界定企業的核心競爭優勢。也即在企業經營環境中，其生存價值是什么?其保持競爭優勢的資源(技術、資本的管理)是什么? 只有明確了這一點，才能真正找到保持競爭能力的核心人力資源。

核心人力資源是決定企業生存發展能力的關鍵因素。要保證這一點，必須輔以激勵機制、教育培訓、合適的職業生涯規劃設計等制度并根據制度不斷的招聘與之適應的人才，方能確保核心人力資源群體數量上的增長，本質上的提高，才能使之長期的任職、凝聚于企業。

2.制定具有前贍性的彈性人力資源規劃

所渭彈性人力資源規劃，就是基于企業的核心競爭能力，重新評估并規劃企業的人力資源，形成一個—般性的人力資源組合．以便在保證企業核心競爭優勢需要的條件下，達到滿足因外部經營環境變化導致的臨時性人才需求的目標。

具體而言，就是在評估現有人力資源存量和界定企業核心人力資源的基礎上，制定預備性的支援人力規劃，并作出相應的培訓計劃，其目的是在企業面臨生產或服務能力擴張性機遇時，盡可能快地為核心人員配備中層支援人員，以提高組織的反應能力。

隨著知識經濟時代的到來，中小企業面臨的經營環境越來越無法預測，充滿變數又商機無限。人力資源規劃必須適應企業經營管理的需要，保持一定的彈性，以免企業發生戰略轉移時出現人力資源僵化、失調而妨礙企業的發展。同時要進一步加強人力資源規劃對人力資源管理活動的前瞻性、方向性和預見。

3.建立三維立體人力資源管理模式

切實可行的人力資源規劃一定是建立在內部充分溝通、相互協作基礎之上的。根據中小企業人力資源管理的特點，建立——個在決策層、一線經理和人力資源管理部門之間科學分工協作的三維立體管理模式，將有助于人力資源戰略規劃的制定與實施。

三維立體模式是指由決策層、人力資源管理部門、一線經理科學地分工負責人力資源管理的各項業務，并進行相加的協作。總的來說，決策層負責人力資源戰略規劃(同時人力資源部門和一線經理要給予協作)和支持人力資源部門、一線經理的人力資源工作；人力資源管理部門負責崗位分析、崗位評價等基礎業務，并協助一線經理做好核心業務(如大量的人力資源管理標準建設和事務)利協助決策層做好人力資源戰略規劃；一線經理負責在人力資源管理的核心業務中把持關鍵環節，并協助人力資源部門做好崗位分析和崗位評價等基礎工作，以及協助決策層做好人力資源戰略規劃。

第9篇：人力資源規劃的價值范文

中小企業作為我國市場經濟的主體，是推動國民經濟發展，促進社會穩定的基礎力量，當前，隨著我國經濟的快速發展和社會主義市場經濟體系的不斷完善，中小企業在國民經濟和社會發展中的地位日益重要。[1-3]然而，與中小企業蓬勃發展相悖的是，中小企業所面臨的人力資源管理上的短板卻日漸突出，成為導致許多中小企業由盛轉衰的原因之一，因此，積極探索適應新形勢下中小企業的人力資源管理道路顯得尤為重要。

一、我國中小企業人力資源管理的特點

（一）人員溝通的直接性

中小企業由于人數少，多實行扁平化的管理架構，人員構成的“地緣、親緣、血緣”三緣關系濃厚，企業管理更多的是靠人際而不是靠制度來維持。

（二）人才引進的復合型

中小企業涉及行業較廣，對人才需求呈現出多樣化特點，需要更多的復合型人才，無論是企業的經營者還是企業員工，對企業穩定地進行生產經營活動都很重要。

（三）人力資源的流動性

中小企業由于生存壓力較大，經營收入不穩定，許多員工抱著打工的思想，一遇到其他機會就會跳槽，所以雇用和解雇都比較頻繁，員工流動性較強。

（四）人才管理的家長式

中小企業更多的集權使得企業管理人員減少，導致人力資源管理部門成為企業的附屬部門，很難獨立完整地行使人力資源管理的權力。

二、中小企業人力資源管理中存在的主要問題

（一）人力資源管理定位不高

目前，中小企業管理者存在認識不清問題，認為人力資源管理是單純的人事管理活動，沒有充分認識到人力資源是一種具有巨大潛力的資源。中小企業由于規模和實力所限，企業把更多的精力投放到銷售、生產等重點領域，把工作重點放在如何增加盈利上，而忽略了人力資源管理。

（二）缺乏科學的人力資源規劃

中小企業在實施競爭戰略時，每當遇到人力資源方面的問題時，經常是職位缺人了才開始招人，缺乏人才儲備意識，也就不會從戰略的高度進行人力資源開發、利用等，更談不上把人力資源的開發、管理、利用提到戰略的高度來進行規劃，企業的人力資源管理沒能和企業的長遠發展戰略結合起來，導致人才的發展跟不上企業的發展。

（三）人力資源管理水平不高

中小企業初創階段沒有完善的規章制度，一般都是以管理者的個人能力、經驗等作為管理手段，管理方式是家族式、命令式的。當前，這種管理模式的弊端日漸顯現，特別是當管理者意見與規章制度出現不一致時，旺旺管理者意見會占據上風，削弱了制度的權威性。

（四）缺乏良好的企業文化

很多中小企業沒有認識到企業文化的重要性，不重視企業文化建設，在人力資源管理中沒有發揮企業文化的作用，這無法吸引更多的優秀人才加入，也無法使員工形成共同的價值觀，對企業的認同感和歸屬感不強，導致人員流動率較高，造成了人力資源的流失和浪費，成為企業人力資源管理的一個瓶頸。

三、中小企業加強人力資源管理的主要對策

（一）更新人力資源管理理念

當前，人力資源是最寶貴的資源，也是戰略性資源，這就要更新人力資源管理理念，樹立現代人力資源管理意識，認識到人力資源才是企業第一資源。

1.牢固樹立立“以人為本”的管理理念，人力資源具有巨大的發展潛力，是一種能動的資源，能實現價值增值。企業在發展過程中要將員工視為能創造價值的企業資源，尊重員工，調動員工的積極主動性。

2.要將傳統的人事管理調整到企業整體的人力資源管理和人力資源開發上來，立足于企業競爭力的提升，對人力資源管理工作進行長期規劃，建立一整套開發、利用系統。要樹立一種服務的意見和觀念，堅持以人為本，為員工提供一種輕松和自由的工作環境，激發員工的潛力。

3.建立科學的企業人力資源管理職能部門，中小企業應結合實際，建立各利益主體之間的約束機制，根據崗位需求有計劃地對員工進行培訓，對管理干部進行現代管理知識與技能培訓，對技術人員進行專業技術知識培訓，從而提高員工的專業素質，勝任工作。

（二）合理安排人力資源規劃

當前企業之間的競爭，歸根結底是人才的競爭，因此企業必須注重人力資源規劃，充分發揮人力資源的價值。

1.明確企業發展戰略。在企業發展戰略中，要明確人力資源是實施戰略的核心問題，人力資源規劃要服務于企業戰略，從而推動企業戰略目標的實現。不管采用何種企業戰略，人力資源管理必須符合企業內外各方利益，并且要得到員工認可，只有這樣才能充分調動員工的積極性。

2.實施戰略性人力資源規劃。戰略性人力資源規劃是打造企業核心競爭力的核心與基礎。要最大限度的發展人力資源的作用，人力資源管理部門必須結合企業未來發展和人力資源的需求情況進行分析，制定切實可行的戰略性人力資源規劃，重點在于人力資源需求和人力資源供給預測。

3.加強對人力資源管理隊伍的培養。現代中小企業面臨的外部環境復雜多樣，競爭比較激烈，導致人力資源規劃比較復雜，這就要求人力資源規劃制定者要有較高的戰略思維和實踐經驗。因此應加強人力資源管理者隊伍建設，提高人力資源管理者的整體素質。

（三）健全人力資源管理體系

科學合理的人力資源管理體系是中小企業戰略規劃的重要內容，也是企業實現戰略目標的關鍵，中小企業應當建立以績效為中心的人力資源管理體系，不斷提升企業人力資源管理水平。[4-6]

1.建立健全人才激勵機制。科學的激勵機制能有效地吸引人才，激發員工的主動性和創造性，為企業創造更大的價值。中小企業人力資源的激勵應該注意物質激勵和精神激勵相結合，在物質激勵方面，要注意激勵手段的創新，在精神激勵方面，要注重提高員工的自我發展意識，進而從整體推動企業的發展。

2.建立多樣化的培訓制度。系統培訓在優化人力資源管理全面提升企業競爭力的過程中至關重要，企業應在戰略發展層面上建立系統性的培訓，完善培訓機制，使培訓工作走向制度化、規范化。把培訓制度作為一項長期的、戰略性行動納入企業計劃，豐富培訓形式，完善培訓內容。

3.建立市場化的招聘制度。企業應建立現代化的人才引進制度，由原來的接班、推薦變為市場行為。人才招聘注重真才實學，淡化社會關系在其中所起的作用。規范人才招聘流程，如初試、面試、專業考核等，考核內容既涉及到專業技能，又涉及人品道德，全面方面的考核人才。

（四）著力打造特色企業文化

企業文化是決定企業興衰的一個關鍵因素，具有引導組織成員的價值取向，改善組織成員間的關系，從而提高組織成員的生產效果和組織的經濟效益的作用。

1.將企業文化與經營管理緊密結合。企業進行文化建設的根本目的是促進企業的發展，如果脫離企業的發展實際和經營活動，企業文化建設猶如無源之水，無本之木，企業在加強文化建設的過程中，要立足于企業的生產經營活動，立足于企業的長遠發展，通過文化建設促進企業的可持續發展。