工廠運(yùn)營模式精選(九篇)

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第1篇：工廠運(yùn)營模式范文

第一階段是改革開放后至90年代初，產(chǎn)業(yè)萌芽期。這一階段的主要特征是流行音樂的地位得到極大改善，由“靡靡之音”走向社會主流，一系列港臺和歐美流行歌手走進(jìn)大陸公眾視野，產(chǎn)業(yè)重心向流行音樂傾斜，唱片公司體制開始萌芽。

第二階段是90年代初到千禧年前后，產(chǎn)業(yè)鏈形成期，大陸流行音樂唱片公司不斷涌現(xiàn)，作品日益豐富，寶麗金、滾石等唱片公司紛紛在大陸布局，初步形成了唱片經(jīng)濟(jì)主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，建立了從唱片公司選拔歌手制度和經(jīng)濟(jì)管理體系到唱片發(fā)行和唱片銷售、版權(quán)授權(quán)以及目標(biāo)明確的消費(fèi)者市場的流行音樂傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈。

第三階段便是千禧年至今，愈演愈烈的產(chǎn)業(yè)鏈革新期。主要有三點(diǎn)變化：其一，數(shù)字音樂沖擊了唱片銷售為產(chǎn)業(yè)鏈核心的運(yùn)營模式；其二，電視音樂選秀的蓬勃發(fā)展帶來了粉絲文化的職業(yè)化和規(guī)模化；其三，演唱會衍生品、偶像周邊等都成為粉絲們進(jìn)行消費(fèi)的重要選擇。

音樂形式的變化帶動了大陸唱片公司運(yùn)營模式從唱片經(jīng)濟(jì)到娛樂經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變，引導(dǎo)了消費(fèi)者的消費(fèi)方式，由單純的音樂消費(fèi)轉(zhuǎn)化為基于偶像的多形式消費(fèi)。何為唱片經(jīng)濟(jì)？唱片經(jīng)濟(jì)指的是流行音樂產(chǎn)業(yè)以唱片產(chǎn)業(yè)為整個產(chǎn)業(yè)機(jī)制的中心，唱片收入支撐整個產(chǎn)業(yè)的持續(xù)發(fā)展。唱片產(chǎn)業(yè)即是圍繞著唱片的制作、宣傳、發(fā)行和銷售等環(huán)節(jié)來運(yùn)轉(zhuǎn)的產(chǎn)業(yè)機(jī)制。而唱片經(jīng)濟(jì)在新的市場環(huán)境下已經(jīng)不能適應(yīng)，從2000年至今，CD銷量急速驟降，據(jù)調(diào)查，23%原先的目標(biāo)群體已不再購買CD。以上海為例，2004年統(tǒng)計有1300余家音像店，至2006年僅剩600余家，如今更是危危可岌。

面對這些慘不忍睹的事實(shí)，我們不得不承認(rèn)，現(xiàn)在的音樂產(chǎn)業(yè)已經(jīng)隸屬于娛樂經(jīng)濟(jì)，而什么是娛樂經(jīng)濟(jì)？

娛樂經(jīng)濟(jì)是指融合了藝人經(jīng)紀(jì)、唱片銷售、演唱會和出演影視作品的等完整產(chǎn)業(yè)鏈的娛樂產(chǎn)業(yè)，歌手通過發(fā)行唱片借以打造知名度，明星效應(yīng)帶來演唱會，廣告代言、參演影視劇和藝人經(jīng)紀(jì)成為唱片公司收入的主要來源。

傳統(tǒng)運(yùn)營模式中，企業(yè)類型較多，包含唱片公司、發(fā)行公司、經(jīng)濟(jì)公司、銷售企業(yè)、媒體等，產(chǎn)業(yè)鏈單一，基本沒有分支。新型模式主要是以數(shù)字音樂為發(fā)展方向，整合了內(nèi)容提供商、服務(wù)商、通訊商和音樂網(wǎng)站等力量，合作發(fā)行數(shù)字音樂，并通過既定模式進(jìn)行分成。

事實(shí)證明發(fā)展現(xiàn)階段較好的唱片公司多是抓住音樂和偶像兩個點(diǎn)發(fā)力，轉(zhuǎn)型為綜合性娛樂公司。下面以華誼兄弟音樂公司、北京太合麥田音樂文化發(fā)展有限公司和天娛傳媒有限公司，這三家公司為例，分別介紹產(chǎn)業(yè)革新期他們的運(yùn)營調(diào)整。

一、華誼兄弟音樂公司

華誼兄弟音樂公司憑借母公司在電影制作上的優(yōu)勢和大量的藝人資源，積極拓展藝人經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)，為旗下藝人提供參演影視劇、演唱影視劇中歌曲等跨界發(fā)展的機(jī)會，多角度包裝，打造多棲發(fā)展的明星。華誼音樂的運(yùn)營模式也符合華誼兄弟的一貫宗旨，打造綜合娛樂王國，并將數(shù)字音樂發(fā)行、藝人經(jīng)紀(jì)和演唱會作為公司運(yùn)營的重點(diǎn)。

二、北京太合麥田音樂文化發(fā)展有限公司

太合麥田是國內(nèi)較早嘗試數(shù)字音樂發(fā)行的音樂公司，目前太合麥田將企業(yè)定位于“優(yōu)質(zhì)、多元音樂娛樂內(nèi)容生產(chǎn)和集成商”，旗下?lián)碛兄T多新生代知名歌手和主持人，傾力打造以集音樂、娛樂、制造、集成、推廣和銷售為一體，具備相當(dāng)規(guī)模和產(chǎn)業(yè)化高度的音樂娛樂企業(yè)平臺，積極向影視業(yè)務(wù)發(fā)力。

三、天娛傳媒有限公司

天娛傳媒成立于2004年，其公司定位為――中國媒體衍生產(chǎn)業(yè)先鋒企業(yè)。近些年，天娛傳媒與湖南廣電總局的密切合作一直為業(yè)界內(nèi)外所津津樂道，不僅為電視觀眾輸送了大量優(yōu)質(zhì)節(jié)目，賺得了大把收視率，使湖南衛(wèi)視躋身一線衛(wèi)視，穩(wěn)居娛樂節(jié)目榜首，更是借助快男、超女等收羅了大批年輕藝人，將不少人捧成了炙手可熱的大明星，憑借湖南衛(wèi)視的強(qiáng)大號召力，藝人經(jīng)紀(jì)事業(yè)蒸蒸日上，如火如荼，藝人資源非常豐富。如今天娛傳媒已經(jīng)形成聯(lián)結(jié)藝人發(fā)掘、綜藝版塊和影視劇制作的動態(tài)運(yùn)營模式，從自身的電視節(jié)目中挖掘藝人，進(jìn)行全方位的包裝，再投入到自制劇的演出和原創(chuàng)音樂的演唱中，已形成產(chǎn)品的內(nèi)部利用與消化，再通過電視綜藝的渠道進(jìn)行宣傳，進(jìn)一步打造，以此往復(fù)，動態(tài)循環(huán)，向滾雪球一樣，越是宣傳推廣，藝人知名度變越高，帶來的利潤也越豐厚。在音樂方面，近兩年天娛不光是挖掘新人，在歌手的再回籠也下足了功夫，兩季的《我是歌手》捧紅了黃綺珊和林志炫等等，名不見經(jīng)傳的歌手鄧紫棋更是大紅大紫，天娛在努力爭取歌手的經(jīng)濟(jì)約和唱片約的同時，也努力與其他經(jīng)濟(jì)公司達(dá)成良好的合作關(guān)系，保證節(jié)目的內(nèi)容，對于一部分簽約其他公司的歌手，天娛爭取購買媒體的采播優(yōu)先權(quán)。而作為一個集娛樂內(nèi)容制作、藝人經(jīng)紀(jì)以及唱片發(fā)行為一體綜合性娛樂公司，其產(chǎn)品間的關(guān)聯(lián)性比華誼兄弟這樣的企業(yè)集團(tuán)更密切。另外，相比國內(nèi)其他音樂公司，天娛作為一個新成立的娛樂公司，其目標(biāo)市場主要為25歲以下的青少年，因此更注重“偶像”的生產(chǎn)。

針對流行音樂產(chǎn)業(yè)變革，大陸流行音樂唱片公司經(jīng)營內(nèi)容上的改變總結(jié)起來可歸納為以下幾點(diǎn)：第一，從音樂為主運(yùn)營轉(zhuǎn)變?yōu)橐耘枷駷槠脚_的運(yùn)作模式 ；第二，以歌手為主量身打造專輯等；第三，媒體渠道整合化，宣傳周期系統(tǒng)化，宣傳內(nèi)容娛樂化；第四，數(shù)字音樂降低運(yùn)作風(fēng)險。

以上特征相較過去強(qiáng)調(diào)了明星的個人特質(zhì)和生活風(fēng)格，唱片的宣傳不再僅限專輯本身，而是將重心轉(zhuǎn)移，強(qiáng)調(diào)歌手的緋聞、廣告代言、商業(yè)演出、影視劇的參演等各種娛樂信息。華納唱片作為幸存的老牌唱片公司在經(jīng)營模式方面做出了多點(diǎn)創(chuàng)新，瞄準(zhǔn)大陸的演藝事業(yè)和巨大的廣告市場，成立專門的藝人管理部門，規(guī)劃歌手的發(fā)展方向，努力將其打造為符合商業(yè)需求，具有商業(yè)價值和明顯特質(zhì)的角色，得到廣告商的垂青，此種模式為公司帶來了數(shù)以億計的收入，我們稱之為中國特色新體制。許多唱片公司為了獲得最大利潤，通常要求成為藝人的獨(dú)家人，將唱片約和經(jīng)濟(jì)約都簽在唱片公司，通過從藝人商業(yè)活動和廣告代言收入的分成彌補(bǔ)公司唱片制作和推廣的投入。以太和麥田為例，其50%以上的入來自中國無線音樂分成，30%～40%來自藝人經(jīng)紀(jì)，10%左右來自為品牌、機(jī)構(gòu)和政府提供的相關(guān)音樂服務(wù)，只有2%左右的收入來自于唱片銷售。

第2篇：工廠運(yùn)營模式范文

然而，企業(yè)級移動應(yīng)用市場總體上還處在啟動階段，整個市場還需要培育的過程，在用戶觀念認(rèn)知、平臺與應(yīng)用開發(fā)、安全管理、性能效率、成熟的方案案例等方面還存在不少挑戰(zhàn)。面對這一現(xiàn)狀，為企業(yè)級移動應(yīng)用提供一站式服務(wù)的中國電信天翼空間應(yīng)用工廠（以下簡稱“應(yīng)用工廠”）應(yīng)聲成立。應(yīng)用工廠致力于向企業(yè)提供企業(yè)級移動應(yīng)用解決方案，協(xié)助傳統(tǒng)企業(yè)融入數(shù)字工業(yè)經(jīng)濟(jì)，從而提高管理效率、拓展市場規(guī)模、提升品牌形象。

應(yīng)用工廠總經(jīng)理黎詩佳認(rèn)為，傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)入移動互聯(lián)網(wǎng)的最大障礙是缺乏互聯(lián)網(wǎng)的基因，缺少業(yè)務(wù)模式和商業(yè)模式的創(chuàng)新。

目前來看，各方面做得最好的行業(yè)是電商，應(yīng)用工廠希望幫助傳統(tǒng)企業(yè)客戶實(shí)現(xiàn)這樣的轉(zhuǎn)型，成為連接客戶和解決方案服務(wù)商的紐帶，為企業(yè)提供閉環(huán)服務(wù)，幫助企業(yè)及早把握市場先機(jī)。

脫胎于眾包模式

構(gòu)建企業(yè)級移動應(yīng)用B2B平臺

應(yīng)用工廠從眾包模式脫胎而來。在國內(nèi)，“一呼百應(yīng)”的眾包模式并沒有得到健康的發(fā)展，尤其在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，進(jìn)入門檻低，低價競爭、惡意競爭的情況時有發(fā)生。在企業(yè)級移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，眾包模式的一些表象給傳統(tǒng)企業(yè)帶來了“移動互聯(lián)網(wǎng)=APP”的錯誤印象，而實(shí)際上卻復(fù)雜的多。基于這種現(xiàn)象，應(yīng)用工廠開始思考如何把服務(wù)做得更深一些，以體現(xiàn)企業(yè)級移動市場的本質(zhì)。

眾包模式下，平臺僅提供簡單的信息功能，開發(fā)者和客戶只是獲得了溝通的渠道。而應(yīng)用工廠強(qiáng)調(diào)服務(wù)，將開發(fā)作為一種服務(wù)帶給客戶，不論服務(wù)商用生成器做模板式開發(fā)還是進(jìn)行定制化開發(fā)。除了系統(tǒng)開發(fā)，還提供云資源、托管、計費(fèi)、分銷服務(wù)等大眾化的服務(wù)。當(dāng)然，應(yīng)用工廠也能做到很小眾、很垂直化的服務(wù)，比如某合作伙伴開發(fā)的“Commercial Check”，是專門針對戶外廣告的監(jiān)測服務(wù)。

黎詩佳認(rèn)為，相比眾包模式，應(yīng)用工廠給服務(wù)商帶來三大價值：第一是品牌價值，中國電信的品牌價值是一個重要的資源，應(yīng)用工廠也將把品牌價值放大；第二是數(shù)據(jù)價值，包括電信和合作伙伴的數(shù)據(jù)都可以為服務(wù)商所用，基于這些數(shù)據(jù)可以將他們的服務(wù)變得更精準(zhǔn)、更有效；第三是案例價值，平臺已有的案例可以復(fù)用，幫助服務(wù)商更快地提供他們的服務(wù)。

通過線下發(fā)展客戶是應(yīng)用工廠的優(yōu)勢。眾包模式下，客戶主動信息尋求解決方案，而應(yīng)用工廠除了服務(wù)這一類型的客戶之外，還會主動去發(fā)掘大型客戶。當(dāng)然，這種模式存在“天花板”，即線下人力有限導(dǎo)致了客戶覆蓋面不夠大。因此，應(yīng)用工廠在這個閉環(huán)中創(chuàng)新地引入了商這一層。通過合作商去接觸客戶，理論上將客戶的覆蓋范圍擴(kuò)展到無限大。

當(dāng)然，應(yīng)用工廠作為整個鏈條的服務(wù)平臺，也將商視為服務(wù)對象。對于合作商來說，移動互聯(lián)網(wǎng)也許是一個陌生領(lǐng)域，應(yīng)用工廠會通過培訓(xùn)闡明移動互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)行業(yè)的價值，支持這些合作伙伴快速進(jìn)入新領(lǐng)域。

對客戶來講，應(yīng)用工廠能夠提供調(diào)研規(guī)劃、數(shù)據(jù)運(yùn)營和推廣實(shí)施等多層面的服務(wù)。除了能提供橫向的多種選擇，還具有縱向的一整套服務(wù)能力，這是應(yīng)用工廠與眾包模式最大的不同。應(yīng)用工廠正是以這種咨詢服務(wù)的方式，連接上下游服務(wù)對象，擺脫眾包模式的弊端，真正為企業(yè)級移動應(yīng)用市場提供了一個公平公正的B2B平臺。

開放姿態(tài)深耕企業(yè)級移動互聯(lián)網(wǎng)“試驗(yàn)田”

依托中國電信天翼空間的資源和品牌優(yōu)勢，應(yīng)用工廠擁有二十萬以上的開發(fā)者力量，并且在很短的時間內(nèi)與數(shù)十家服務(wù)商建立了長期合作。對于服務(wù)商資源，黎詩佳持非常樂觀的態(tài)度，他說：“天翼空間已經(jīng)聚集了很多開發(fā)者，而且作為運(yùn)營商的開發(fā)商店更是聚集了很多大的開發(fā)公司，他們需要跟運(yùn)營商有緊密的合作。”

中國電信提供的運(yùn)營商能力貫穿整個產(chǎn)業(yè)鏈，不僅能夠?yàn)槠脚_服務(wù)商提供短信、計費(fèi)、托管等服務(wù)，還能為平臺客戶提供專線接入，并通過終端、號卡資源幫助客戶進(jìn)行移動應(yīng)用分發(fā)。集成中國電信的核心競爭力，通過合作服務(wù)商提供行業(yè)垂直解決方案，這是應(yīng)用工廠服務(wù)平臺的一大特色。

另外，中國電信在政企客戶拓展方面的優(yōu)勢明顯，這要?dú)w根于中國電信與政府和大型企業(yè)多年的業(yè)務(wù)來往。對服務(wù)商而言，通過中國電信的平臺發(fā)展政企客戶，項目可以從無到有、從小到大、從慢到快。此外，互聯(lián)網(wǎng)以數(shù)據(jù)驅(qū)動，應(yīng)用工廠的電信用戶數(shù)據(jù)、合作伙伴用戶數(shù)據(jù)也具有不可替代的價值。

盡管應(yīng)用工廠在很多場合在打中國電信這張牌，但其并非完全依賴中國電信。黎詩佳多次強(qiáng)調(diào)平臺的開放性，雖然提供電信的托管、云計算、計費(fèi)等服務(wù)，但不會強(qiáng)制大家使用。黎詩佳說：“我們提供電信云，但合作伙伴也可以選擇其他服務(wù)商，比如阿里云；電信有計費(fèi)（服務(wù)），合作伙伴也可以引入其他的計費(fèi)方。”

黎詩佳表示，平臺會找準(zhǔn)自身的位置，以開放的姿態(tài)為上下游服務(wù)。“應(yīng)用工廠是搭臺子而不是唱戲，行業(yè)垂直的功能讓服務(wù)商來做。平臺對服務(wù)商的價值是帶來客戶，帶來數(shù)據(jù)，帶來案例。”他說，“B2B和B2C有所不同，B2C業(yè)務(wù)的版權(quán)歸開發(fā)者，但B2B業(yè)務(wù)則歸屬于企業(yè)客戶或者平臺。如果版權(quán)在平臺這邊，案例便可以復(fù)用，提供給更多的服務(wù)商。”對企業(yè)級服務(wù)商的技術(shù)團(tuán)隊來說，他們通常將垂直化做得很深，很難復(fù)制，而平臺的能力之一便是將其復(fù)制推廣。面對客戶的橫向需求，應(yīng)用工廠的匯聚能力、咨詢能力可以集眾家之長來提供完整的解決方案。

客戶是上帝，為了維護(hù)客戶利益，應(yīng)用工廠給服務(wù)商建立了信用機(jī)制，在服務(wù)商增多以后方便客戶選擇，這一點(diǎn)與淘寶很像。應(yīng)用工廠探尋兩種做法，一種是借鑒淘寶的方式給予等級標(biāo)識；另一種是呈現(xiàn)成功案例，將服務(wù)商的案例展示給客戶以供參考。黎詩佳認(rèn)為問題的關(guān)鍵在于如何定制規(guī)則，以達(dá)到公平公正的宗旨。

相比B2C業(yè)務(wù)，B2B業(yè)務(wù)是更為純粹的商業(yè)行為，因而平臺的商業(yè)模式非常簡單。黎詩佳介紹，目前平臺的價值可以分為兩塊：一是針對客戶提供完整的咨詢服務(wù)，為傳統(tǒng)企業(yè)提供從前期需求說明到最終方案實(shí)施的全程咨詢；二是針對服務(wù)商的會員增值服務(wù)，例如組織二次營銷，挖掘和共享客戶資源。

第3篇：工廠運(yùn)營模式范文

近日，市場傳言戴爾為應(yīng)對人力成本、原材料的不斷上漲、行業(yè)利潤的不斷下滑，預(yù)計在18個月內(nèi)出售旗下大部分甚至全部的組裝工廠，全面改為委外代工，目前正在積極尋找買家。對此，戴爾中國新聞發(fā)言人張颯英說：“對于市場傳聞，戴爾不會做出任何評論。”

自2007年開始，戴爾與代工廠商合作生產(chǎn)電腦，目前戴爾采取自己生產(chǎn)和代工制造的兩種方式。

戴爾模式

當(dāng)客戶通過網(wǎng)絡(luò)或者電話選擇配置并確認(rèn)訂單后，戴爾的工廠會將配件組裝成用戶所需的電腦，并直接將電腦遞送到客戶手上。這曾是標(biāo)志性的“戴爾模式”。

戴爾的工廠被認(rèn)為是生產(chǎn)臺式機(jī)最高效的工廠。通常，合約廠商生產(chǎn)戴爾臺式電腦的元器件，然后將半成品運(yùn)輸?shù)酱鳡栕约旱募庸S進(jìn)行裝配。而從最簡單的組件構(gòu)成來看，戴爾以前的臺式機(jī)是可以隨意替代部件的，并且，即使根據(jù)客戶提出的不同配置要求組裝電腦，也不會增加成本。

但是過去三年，原本適合于以企業(yè)客戶訂購大量臺式電腦為主的戴爾工廠模式，由于電腦市場增長重心轉(zhuǎn)移到筆記本，戴爾具備的成本優(yōu)勢被逐漸削弱。2003年，蘋果創(chuàng)始人喬布斯曾放言，電腦制造業(yè)的未來屬于筆記本電腦，而不是臺式機(jī)。2006年，喬布斯的預(yù)言開始在全球應(yīng)驗(yàn)，蘋果、惠普因筆記本的高速增長而受益。戴爾的高效管理模式仍舊奏效，不過在筆記本時代，戴爾的組裝成本優(yōu)勢不再了。

臺式機(jī)可以隨意組裝，但目前的筆記本無法做到這樣。首先是缺少既定的工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，另外受外形和體積等因素制約，無法具備臺式機(jī)一樣的廣泛組裝性。再加上筆記本的多學(xué)科超精密程度要遠(yuǎn)高于臺式機(jī)，這并不是簡單組裝就可以穩(wěn)定運(yùn)行的。

因此，適合于裝配大量臺式電腦的戴爾工廠并不適合大量裝配筆記本電腦，而借助代工廠商的規(guī)模效應(yīng)可以最大限度地降低自己裝配筆記本的成本，在這點(diǎn)上，戴爾的競爭對手惠普、蘋果等廠商早就已經(jīng)這么做了。

Gartner!亞太區(qū)硬件系統(tǒng)集團(tuán)首席分析師葉磊指出，戴爾需要考慮核心價值，將重點(diǎn)轉(zhuǎn)向產(chǎn)品設(shè)計和研發(fā)上，而不是自己按訂單生產(chǎn)計算機(jī)并直接銷售給客戶。

變革

據(jù)了解，早在今年3月，戴爾便對外表示，要關(guān)閉在得克薩斯州奧斯汀的一個工廠。而這只是整個公司在三年內(nèi)提高效率和節(jié)省30億美元開支計劃的一部分。

“戴爾目前在很多國家都有工廠，其中中國廈門有2個，印度、愛爾蘭、馬來西亞、波蘭和美國都建有生產(chǎn)工廠。”一位了解戴爾的人士向記者透露，戴爾過去一直是采取直銷的模式，在這個過程中戴爾可以根據(jù)客戶的需求來定制電腦，基本不存在計算機(jī)產(chǎn)品積壓。而現(xiàn)在戴爾開始走向賣場，終端市場經(jīng)營模式的改變使得戴爾面臨成本的巨大增長。該人士還指出，隨著人力成本、原材料的不斷上漲、行業(yè)利潤的不斷下滑，戴爾出售生產(chǎn)工廠可最大限度節(jié)約成本。

而這只是整個公司在三年內(nèi)提高效率和節(jié)省30億美元開支計劃的一部分。戴爾第二財季報告會上，戴爾高級副總裁及戴爾亞太及日本區(qū)總裁史蒂芬?菲利斯說：“短期內(nèi)看不到零部件成本的下降，戴爾將通過一系列措施降低運(yùn)營成本。而在更早的2006年9月，戴爾把全球PC出貨量的冠軍寶座讓給了惠普之后，變革就成了戴爾內(nèi)部的主要議題。為此，戴爾專門制定了‘戴爾2.0’的戰(zhàn)略來實(shí)施改革。”

首先，戴爾對其“直銷模式”進(jìn)行了大刀闊斧的改革，在消費(fèi)領(lǐng)域，進(jìn)入大賣場；在商用領(lǐng)域，簽約經(jīng)銷商。然而，隨著越來越多“現(xiàn)場購物”客戶數(shù)量的增加，客戶對“客戶訂制”需求逐漸減弱，戴爾的組裝工廠似乎也就不是那么必不可少了。戴爾今年年初提交給美國證券交易委員會(SEC)的一份文件稱，戴爾正進(jìn)一步推廣原始設(shè)計制造(ODM)和外包制造模式。臺灣制造工廠幾乎覆蓋著全球90％的電腦生產(chǎn)能力，鴻海旗下富士康負(fù)責(zé)人表示，目前鴻海已經(jīng)為戴爾代工生產(chǎn)電腦。

宏基在施振榮的主導(dǎo)下，經(jīng)過兩次改革，早已走向純品牌運(yùn)營，將生產(chǎn)和渠道全部外包，由于宏基是品牌、代工分家，在資本上，與代工廠商有著千絲萬縷的關(guān)系，而惠普、聯(lián)想在采用代工廠產(chǎn)品的同時，自己也保留一定的工廠，以確保自己的議價能力。業(yè)內(nèi)人士分析，戴爾出售工廠的消息并不是空穴來風(fēng)，此次工廠出售計劃一旦成功，戴爾將采用向代工廠商下訂單的方式獲得貨源，在自身人員和機(jī)構(gòu)設(shè)置上都能夠大規(guī)模縮減。

“如果戴爾出售生產(chǎn)工廠，鴻海最有可能購買其亞洲工廠，其中主要原因是鴻海和戴爾兩家公司除了PC和筆記本產(chǎn)品外，鴻海集團(tuán)旗下的群創(chuàng)幫戴爾顯示器出貨，鴻海則代工零組件部分，雙方合作一向極為密切。”上述業(yè)內(nèi)分析告訴記者。據(jù)了解，除鴻海外，幫戴爾臺式電腦代工的還有華碩、微星，代工筆記本產(chǎn)品的有仁寶、廣達(dá)、緯創(chuàng)，代工顯示器的生產(chǎn)廠家有光寶科、佳士達(dá)，代工零組件的有新普、可成，而這些代工廠家都可能成為戴爾工廠的購買方。

即使出售工廠后，戴爾的“客戶訂制”也并不會因此發(fā)生本質(zhì)性的改變，正如戴爾在簽約經(jīng)銷商的同時，仍然延續(xù)了直接與經(jīng)銷商接觸的直接模式，客戶仍然可以在戴爾網(wǎng)站上自主配置，然而，戴爾在提供的選擇范圍和交貨時間上如何實(shí)現(xiàn)與代工廠的無縫鏈接，是戴爾下一步應(yīng)該考慮的問題。

純品牌運(yùn)營

近來，聯(lián)想、宏基、惠普相繼推出了價格低廉的超便攜筆記本產(chǎn)品。記者在進(jìn)行產(chǎn)品對比分析后發(fā)現(xiàn)，這些產(chǎn)品除了在外觀上有著較大差異外，在內(nèi)部結(jié)構(gòu)、外部接口布局等方面和此前已經(jīng)上市的一些臺灣地區(qū)廠商推出的產(chǎn)品有著驚人的相似。而在國內(nèi)電腦廠商神舟、方正、清華、長城等廠商推出的超便攜筆記本上，這種相似感表現(xiàn)得更加突出。

第4篇：工廠運(yùn)營模式范文

“居然之家模式”依然活力十足

談到家具流通，就不得不提及居然之家。作為中國家居流通業(yè)的領(lǐng)軍者，居然之家遍布全國20多個省級城市，擁有150萬平米的商業(yè)體量、100億元的銷售規(guī)模以及近3000名員工。該集團(tuán)僅僅用了10年時間便由小型企業(yè)發(fā)展成為全國性大型家居流通連鎖企業(yè)集團(tuán)，締造了一個神話般的發(fā)展奇跡。

十年前，就在家居市場初興之時，國內(nèi)的建材市場還停留在攤位制集貿(mào)市場階段。當(dāng)整個行業(yè)仍在本土傳統(tǒng)集貿(mào)模式和外資商超模式的進(jìn)退拉鋸之時，居然之家卻早早跳出了這種沒有前途的纏斗。2002、2003年間，居然之家率先將攤位制市場、品牌專賣店、五金建材超市進(jìn)行多業(yè)態(tài)融合，大膽創(chuàng)新家居建材零售模式。

2004、2005年間，居然之家又把統(tǒng)一收銀、統(tǒng)一管理、多業(yè)態(tài)經(jīng)營模式進(jìn)行深度融合，建立起了“家具建材主題購物中心”這一全新的商業(yè)模式；2006、2007年間，居然之家又把代表家裝的樂屋家裝和經(jīng)營家居生活品的尚屋生活館納入到居然模式中來，形成了中國第一個真正意義上的“一站式”家居購物模式。對“漫長”的消費(fèi)鏈條，當(dāng)別人都在階段鏈條上爭奪之時，居然之家卻率先將家裝、品牌專賣、建材超市、家居用品店進(jìn)行融合，打造了滿足消費(fèi)的“一站式購齊”商業(yè)模式。而這些家具流通的商業(yè)模式，至今依然保持強(qiáng)大活力，成為家具企業(yè)不可或缺的參考。

家居商場效仿“工廠店模式”

從家具博覽中心到家居Mall，從家具采購中心到總部工廠店。隨著家居零售業(yè)態(tài)的同質(zhì)化加劇，家居商場的模式也有了創(chuàng)新。在供給持續(xù)增加，需求持續(xù)減少的當(dāng)下，家具商場的定位尤為重要，而在這樣的態(tài)勢下，“工廠店模式”應(yīng)運(yùn)而生。

有數(shù)據(jù)顯示，近年來我國家具出口額增速明顯放緩。在此背景下，國內(nèi)許多主打外單的家具工廠轉(zhuǎn)而開拓內(nèi)銷市場。與成熟的內(nèi)銷家具品牌相比，外銷廠家需要投入更大的資金來進(jìn)行渠道建設(shè)。以廣州黃石家私大廣場的總部工廠店模式為例，正好承接了這部分的企業(yè)需求。自工廠店運(yùn)營以來來，先是在價格和服務(wù)方面給市民帶來切實(shí)的優(yōu)惠，接下來又將從B2C轉(zhuǎn)向做行業(yè)加盟的B2B平臺，通過收錄國內(nèi)優(yōu)質(zhì)商將更多的優(yōu)質(zhì)家具帶給消費(fèi)者。

在消費(fèi)者眼中，家具商場不僅僅應(yīng)該提供理想的家具產(chǎn)品，還應(yīng)提供放心的服務(wù)。通過“工廠店模式”定期組織消費(fèi)者依次到旗下百家品牌工廠參觀購物，目睹家具生產(chǎn)流程，參與小家具制作，感受有血有肉的家具文化，從而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的順利流通。家具廠家直營的模式不僅得到了消費(fèi)者的認(rèn)可，家具流通運(yùn)營商戶也十分認(rèn)可總部工廠店的營銷服務(wù)模式。

“總部集群模式”緊跟時代步伐

2012年3月30日，由中華人民共和國商務(wù)部流通司、中華全國工商業(yè)聯(lián)合會經(jīng)濟(jì)部、全國家具裝飾業(yè)商會、南方香江集團(tuán)聯(lián)合舉辦的“全球家居交易集散平臺發(fā)展論壇”在人民大會堂隆重舉行。在論壇現(xiàn)場，南方香江集團(tuán)董事局主席劉志強(qiáng)宣布，依托國務(wù)院確定的9大物流基地，香江家居將在全國構(gòu)建9大全球家居交易集散平臺（又稱“香江全球家居CBD”），旨在打造全球家居交易集散平臺和世界品牌家居總部集群，開創(chuàng)了流通業(yè)新的商業(yè)模式。

據(jù)南方香江集團(tuán)董事局主席劉志強(qiáng)介紹，南方香江集團(tuán)將依托國家9大物流戰(zhàn)略基地在三角經(jīng)濟(jì)圈、長三角經(jīng)濟(jì)圈、環(huán)渤海經(jīng)濟(jì)圈、西南經(jīng)濟(jì)圈、中部經(jīng)濟(jì)圈、東南沿海經(jīng)濟(jì)圈、山東半島經(jīng)濟(jì)圈、東北經(jīng)濟(jì)圈和西北經(jīng)濟(jì)圈，開發(fā)建設(shè)以產(chǎn)銷一體化的家居全產(chǎn)業(yè)鏈為基礎(chǔ)、以自主創(chuàng)新的研發(fā)設(shè)計為核心、以電商平臺和家居文化傳播為依托的9大全球家居交易集散平臺。

香江家居規(guī)劃的9大集散平臺開創(chuàng)了全球家居工廠總部集群模式，由政府、企業(yè)、商業(yè)聯(lián)手打造而成，承載和服務(wù)于全國乃至全球21萬余家居企業(yè)。據(jù)了解，家居工廠可直接在香江全球家居CBD設(shè)立工廠展廳，面向全國乃至全球發(fā)展及經(jīng)銷商、政府采購、企事業(yè)單位、工程機(jī)構(gòu)、集體團(tuán)購等批發(fā)采購。采購商、消費(fèi)者直接與工廠交易，最大程度減少流通環(huán)節(jié)，降低流通成本等各項費(fèi)用。

據(jù)了解，9大香江全球家居CBD，規(guī)劃建筑總面積約3000萬平方米，預(yù)計總投資額約1200億元，建成后預(yù)計可提供200萬個就業(yè)崗位，年交易量有望達(dá)萬億，可容納家具、建材、家居飾品、燈飾照明、藝術(shù)家居產(chǎn)品、家居用品、原輔材料等，成為承載整個家居產(chǎn)業(yè)的支柱。這一規(guī)模將直接影響中國家居建材行業(yè)90%以上市場份額，聚集全球進(jìn)口品牌，成為全球最大的家居產(chǎn)業(yè)平臺。

在論壇現(xiàn)場，劉志強(qiáng)指出，中國家居產(chǎn)業(yè)正被傳統(tǒng)商貿(mào)物流和簡單服務(wù)模式束縛著，構(gòu)建國家家居商貿(mào)物流戰(zhàn)略基地勢在必行。劉志強(qiáng)建議，將現(xiàn)有的或正在建設(shè)的國內(nèi)大型家居商貿(mào)物流基地整體上升到國家戰(zhàn)略層面，再科學(xué)地進(jìn)行統(tǒng)一布局、統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一配置土地、統(tǒng)一政策扶持、統(tǒng)一金融支持。

“香江新流通模式”起航

目前，四川成都、北京東香河、南京北汊河新城的香江全球家居CBD已經(jīng)正式啟動，其他的6大香江全球家居CBD也正在積極規(guī)劃籌備中。

成都香江全球家居CBD位于成都家具產(chǎn)業(yè)園，項目規(guī)劃建筑面積為600萬平米。其一期30萬平米的“品牌家具工廠批發(fā)城”于2011年10月1日開始運(yùn)營，短期內(nèi)便創(chuàng)造了全國家居業(yè)交易歷史新紀(jì)錄，取得了巨大的社會反響。據(jù)悉，完全建成后的成都香江全球家居CBD將會帶動成都家居產(chǎn)業(yè)數(shù)千億產(chǎn)值，成為覆蓋西部、輻射中國、面向全球的家居批發(fā)集散基地。

北京東香河香江全球家居CBD位于中國北部家居基地的中心位置，項目總規(guī)劃建筑面積達(dá)500萬平米，距北京東中央商務(wù)區(qū)僅15分鐘車程，建成后將成為輻射環(huán)渤海區(qū)域的全球家居交易集散平臺，項目一期規(guī)劃建筑面積100萬平方米，已經(jīng)開工建設(shè)。

第5篇：工廠運(yùn)營模式范文

一、“教學(xué)工廠理念”的闡述

1.教學(xué)工廠的概念

“教學(xué)工廠”是新加坡南洋理工學(xué)院在學(xué)習(xí)、借鑒德國職業(yè)教育所采用的“雙元制”的精髓的基礎(chǔ)上，結(jié)合其本國國內(nèi)工業(yè)企業(yè)的實(shí)際情況所提出的一種教學(xué)理念，其主要思想是學(xué)校的職業(yè)技能培養(yǎng)與企業(yè)實(shí)際生產(chǎn)、運(yùn)營過程緊密結(jié)合，把對學(xué)生技能的培養(yǎng)放在首位，通過參與企業(yè)實(shí)際項目或者企業(yè)具體的日常運(yùn)營而不是簡單的模仿從而獲得今后的工作技能和工作能力以及一定的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)。

2.教學(xué)工廠的主要特點(diǎn)

（1）表明了職業(yè)教育所特有的性質(zhì)和對國家的重要性

職業(yè)教育具有其本身所獨(dú)具的鮮明特點(diǎn)，與傳統(tǒng)的學(xué)科式教育相比，一方面職業(yè)教育在基礎(chǔ)設(shè)施和教學(xué)設(shè)施上投資較大，另一方面其與企業(yè)密切相關(guān)，離開了企業(yè)的需要，職業(yè)教育就成了無本之源，離開職業(yè)教育，企業(yè)的人才貯備會陷入困頓狀態(tài)。所以，職業(yè)教育必須緊緊跟隨企業(yè)發(fā)展的腳步，在此基礎(chǔ)上引領(lǐng)企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)改革的潮流，為企業(yè)輸送大批優(yōu)秀的技術(shù)人員。

（2）重視職業(yè)教育的實(shí)用屬性，并具有一定的超前性

根據(jù)南洋理工學(xué)院的有關(guān)介紹，“教學(xué)工廠”模式下，學(xué)生在第三年，會將一年的學(xué)習(xí)時間一分為二，一半的時間學(xué)習(xí)本專業(yè)的實(shí)際應(yīng)用課程，另一半則是在教師的指導(dǎo)下完成企業(yè)生產(chǎn)中實(shí)際的技術(shù)改造或者相關(guān)的課題項目。所進(jìn)行的技術(shù)改造、課題項目由學(xué)校教師帶領(lǐng)學(xué)生一起進(jìn)行技術(shù)攻關(guān)，由于學(xué)生所進(jìn)行的工業(yè)項目設(shè)計都是接受企業(yè)委托，在生產(chǎn)過程和運(yùn)營過程中需要迫切解決的問題，其所開發(fā)的產(chǎn)品甚至有部分可以申請專利，成為了該企業(yè)所涉及的領(lǐng)域內(nèi)前沿、先進(jìn)的技術(shù)，學(xué)校成為了企業(yè)的技術(shù)研究中心，參與技術(shù)攻關(guān)的學(xué)生進(jìn)入企業(yè)可以在最短的時間內(nèi)熟悉并融入企業(yè)的生產(chǎn)和發(fā)展。綜上所述，在“教學(xué)工廠”這種模式下的新加坡職教不僅迎合了經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，為企業(yè)輸送了大量合格的技術(shù)人員，同時，對企業(yè)實(shí)際生產(chǎn)、運(yùn)營起到了超前指導(dǎo)作用。

（3）強(qiáng)調(diào)職業(yè)教育的實(shí)踐性和有效性

“教學(xué)工廠”這一教學(xué)思想非常重視學(xué)生的實(shí)踐環(huán)節(jié)的教學(xué)。南洋理工學(xué)院學(xué)生每學(xué)期都有8周時間赴企業(yè)一線在實(shí)踐中學(xué)習(xí)，企業(yè)將對每個學(xué)生在企業(yè)時的表現(xiàn)按照企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核評估，而每個學(xué)期由企業(yè)做出的考核評估將會對學(xué)生今后的職業(yè)方向及就業(yè)情況起到重大作用。此外，南陽理工學(xué)院還會安排教師對每個畢業(yè)生進(jìn)行為期6個月的企業(yè)項目設(shè)計指導(dǎo)。在這6個月的項目設(shè)計過程中，要求學(xué)生每周用不少于40個小時完成企業(yè)項目設(shè)計。縱觀整個3年在校期間的課程設(shè)計，實(shí)踐教學(xué)環(huán)節(jié)所用課時數(shù)占到了總課時的70%，理論課程只占總課時的30%。

二、由“教學(xué)工廠”所引發(fā)的幾點(diǎn)思考

1.關(guān)于教學(xué)工廠和工學(xué)結(jié)合兩種模式的區(qū)別

從表面上來看，新加坡的教學(xué)工廠和我國的工學(xué)結(jié)合兩種職業(yè)教育在某種程度上是具有著一定的相似性的，但是如果我們仔細(xì)研究就會發(fā)現(xiàn)，二者還是有著不少的差異，主要在以下幾個方面：

（1）專業(yè)設(shè)置

“教學(xué)工廠”這一教學(xué)模式下的專業(yè)設(shè)置，是完全由市場為導(dǎo)向進(jìn)行的，由國家和企業(yè)對未來經(jīng)濟(jì)形式的走向和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整做出預(yù)測，這樣專業(yè)設(shè)置便走在了國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的前沿，而學(xué)校不會總是根據(jù)市場已有情況做出調(diào)整。

伴隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生巨大的變化，導(dǎo)致我國高職院校專業(yè)設(shè)置不盡如人意。根據(jù)王伯慶教授的一項調(diào)查，有32%的學(xué)生反映工作和專業(yè)不對口。結(jié)果就是往往會出現(xiàn)市場急需的人員學(xué)校“產(chǎn)不出”，而已趨于飽和甚至已經(jīng)飽和的專業(yè)卻每年仍舊有大量畢業(yè)生，造成部分專業(yè)學(xué)生就業(yè)困難的現(xiàn)狀。

（2）課程體系建設(shè)上

實(shí)際上，在“教學(xué)工廠”模式下開發(fā)的課程體系，通過種種手段，保證了用人單位在課程建設(shè)體系中的重要地位，并且擁有決策權(quán)。

而我國目前的高職院校對課程設(shè)置的主導(dǎo)權(quán)幾乎沒有，雖然隨著近些年職業(yè)教育的發(fā)展，有了基于工作過程開發(fā)的課程體系，使得課程體系改革取得了長足的進(jìn)步與發(fā)展。但是，仍然存在著諸如課程體系架設(shè)不合理，課程內(nèi)容重復(fù)，過分注重“項目化”而帶來的知識體系支離破碎等諸多問題。

從整體上看，基于工作過程的課程設(shè)置實(shí)現(xiàn)了“工學(xué)結(jié)合”，但是從局部著眼，仍然有諸如重構(gòu)后的課程門類、課程結(jié)構(gòu)、課程內(nèi)容怎樣更趨于合理、新的評價體系如何建立等一系列問題。

2.教師職教能力的提升

（1）“教學(xué)工廠”模式下的師資隊伍

新加坡在“教學(xué)工廠”的模式下，師資的配置以市場為導(dǎo)向，教師的最重要的職業(yè)素質(zhì)是與所開設(shè)的專業(yè)課程高度契合，對教師最少五年企業(yè)工作經(jīng)歷的要求，使得其教師自然是“雙師型”的，教師的工作經(jīng)歷具有廣泛的實(shí)用性，而科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步、企業(yè)的需求，又有效促進(jìn)教師不斷學(xué)習(xí)，不斷去工廠“回爐”，形成了教師素質(zhì)不斷提升的良性循環(huán)。

（2）我國“雙師型”教師隊伍的構(gòu)建

最近幾年，伴隨著國家對職業(yè)教育的日益重視，我國從多方面積極探索職校師資隊伍建設(shè)的新思路與新途徑，通過在職業(yè)院校實(shí)施建設(shè)“雙師型”師資隊伍的改革，各地陸續(xù)開展了通過理念引導(dǎo)、政策保障支持、全方位、多層次的“雙師型師資隊伍建設(shè)的創(chuàng)新實(shí)踐，取得了良好的效果。同時，實(shí)行校企合作的模式，縮短了教師由學(xué)科模式下的畢業(yè)生到“雙師型”教師的培養(yǎng)時間，一大批“上的來、下得去”的“雙師型”教師隊伍正不斷壯大。

（3）“教學(xué)工廠”師資建設(shè)給我們的啟示

近幾年來，伴隨著高職院校規(guī)模的擴(kuò)張，尤其是那些由中職升格為高職的院校，師資隊伍建設(shè)成為學(xué)校發(fā)展中的重要課題。

一些院校鼓勵教師下企業(yè)，上技能培訓(xùn)班，但由于教師評價機(jī)制尚未健全，使得大批年輕教師對技能的需求只停留在“取證”的低級階段，而把更多的精力投入到學(xué)歷、學(xué)位的考取中。同時，教師長時間只從事教學(xué)活動，而不去企業(yè)一線鍛煉，即使去了企業(yè)，也很難讓企業(yè)技術(shù)人員視為同伴，導(dǎo)致下廠鍛煉浮于表面。與此同時，職業(yè)院校看中的企業(yè)優(yōu)秀人才在向?qū)W校引進(jìn)時又會遭遇到諸如“編制”“待遇”等多方面的問題，使得本來有志于職業(yè)院校教學(xué)的企業(yè)技術(shù)人員望而卻步。“學(xué)校人員出不去”與“校外人才進(jìn)不來”這兩個問題成為制約職業(yè)院校師資隊伍建設(shè)的兩大難題。筆者認(rèn)為，要突破以上難點(diǎn)，首先，國家要給與學(xué)院政策經(jīng)費(fèi)的支持。其次，“雙師型”師資隊伍的建設(shè)和培養(yǎng)渠道應(yīng)以現(xiàn)代企業(yè)為主，在各地政府的協(xié)調(diào)下，通過種種行政手段來鼓勵企業(yè)與學(xué)校進(jìn)行合作，建立切實(shí)可行的“雙師型”教師實(shí)踐基地。建立“訪問工程師”的激勵與考核機(jī)制，鼓勵教師以工程師的身份下企業(yè)，參與企業(yè)運(yùn)作全過程，并在這個過程中提高完善自己。在企業(yè)中建立“兼職教師”制度，培養(yǎng)一批技術(shù)先進(jìn)、隊伍穩(wěn)定、授課時間能得到保障的“高工教授”，吸引更多的企業(yè)優(yōu)秀人員參與到教學(xué)改革中來，形成廠中有校、廠校合一的局面，使得教師隊伍建設(shè)的良性循環(huán)。

3.從“教學(xué)工廠”看高職的技能訓(xùn)練

（1）我國職業(yè)學(xué)院技能訓(xùn)練的現(xiàn)狀與不足

目前我國職業(yè)院校現(xiàn)行的技能培訓(xùn)方式有三種。

第一種，是校內(nèi)實(shí)訓(xùn)模式。近幾年，隨著國家對職業(yè)教育投入的加大，很多職業(yè)學(xué)院在校內(nèi)建立了自己的仿真工廠，這些校內(nèi)實(shí)訓(xùn)廠的建立，極大強(qiáng)化了學(xué)生對學(xué)生職業(yè)能力的培養(yǎng)，從工作崗位出發(fā)，從具體的工作任務(wù)出發(fā)，強(qiáng)調(diào)以能力本位，通過任務(wù)引領(lǐng)式的實(shí)訓(xùn)項目把理論知識和實(shí)踐操作加以整合，通過教師指導(dǎo)，學(xué)生動手完成一個個完整的，具有真實(shí)工作背景的實(shí)訓(xùn)項目來完成教學(xué)活動。但目前大部分職業(yè)院校存在臺套數(shù)不足，一體化師資缺乏，實(shí)訓(xùn)教材建設(shè)落伍等問題。

第二種，是“工學(xué)交替”的辦學(xué)模式。“工學(xué)交替”是各地探索校企合作、“工學(xué)結(jié)合”所得出的一種具體化的教學(xué)方式，是在校企合作雙方聯(lián)合辦學(xué)的過程中逐步形成的。其含義是把學(xué)生整個學(xué)習(xí)過程分解為校內(nèi)學(xué)習(xí)理論知識和赴企業(yè)進(jìn)行實(shí)踐鍛煉兩個過程并交替進(jìn)行。其形式多樣，成效各異，也出現(xiàn)了許多問題，涉及政府、法律、學(xué)校、企業(yè)、學(xué)生家庭情況等各個方面。

第三種，是頂崗實(shí)習(xí)訂單式培養(yǎng)。這是在學(xué)生完成校內(nèi)理論教學(xué)后，在工廠生產(chǎn)崗位上頂班的一種實(shí)習(xí)，也是今日媒體上沸沸揚(yáng)揚(yáng)的“學(xué)生工”實(shí)習(xí)，存在問題較多，主要是學(xué)生頂崗后，學(xué)校、家庭、企業(yè)都疏于管理，使得部分學(xué)生出現(xiàn)思想上的偏差，技能上的退步。送上所述，這種模式還需要我們不斷探索并修正。

第6篇：工廠運(yùn)營模式范文

以新技術(shù)創(chuàng)新MP4

近日，索愛數(shù)碼宣布與微軟達(dá)成戰(zhàn)略合作，并正式對外其全球首款采用融合微軟WindowsCE6.0操作系統(tǒng)、WindTouch觸控技術(shù)、微軟PlayFX音效三大領(lǐng)先技術(shù)的MP4新品――Mini PC V98（以下簡稱V98），讓MP4從傳統(tǒng)的“按鍵”輸入模式進(jìn)入到全新的“觸控”人機(jī)交互模式。V98就像一臺小PC，所有界面與電腦一樣直觀，便于操作。除此以外，V98還首創(chuàng)多任務(wù)操作系統(tǒng)，可以邊聽音樂邊進(jìn)行其他功能演示，一切就像在PC上操作。“WindTouch”觸控新技術(shù)，一改以往MP4播放器只能通過按鍵操作的特性，實(shí)現(xiàn)了菜單點(diǎn)觸、拖動等操作，使一切掌控盡在微微指尖，所有操作均可用拇指觸摸完成。（胡）

華為CDMA手機(jī)

突破北美高端市場

華為技術(shù)公司為北美CDMA主流運(yùn)營商MetroPCS定制的CDMA手機(jī)M318日前公開，該款折疊手機(jī)為時尚跑車造型，是華為專為MetroPCS及美國市場定制開發(fā)的一款CDMA手機(jī)。該手機(jī)支持CDMA 800MHz/1900 MHz制式，外觀時尚精致，配備1.5英寸65K TFT彩屏、免提、支持WAP2.0、BREW，并支持MP3和高品質(zhì)72和弦鈴聲。

M318是華為打入美國市場的第一款手機(jī)，該手機(jī)通過了美國市場和運(yùn)營商的嚴(yán)格測試認(rèn)證，這是繼EC360（數(shù)據(jù)卡）在北美實(shí)現(xiàn)規(guī)模銷售后，華為在美國上市的第二款終端產(chǎn)品，充分顯示了華為終端產(chǎn)品的品質(zhì)和競爭力。未來，華為將保持對北美市場的持續(xù)關(guān)注和投入，通過定制服務(wù)、優(yōu)質(zhì)化產(chǎn)品和快速響應(yīng)客戶需求，幫助北美運(yùn)營商實(shí)現(xiàn)潛在價值增長。（智）

恩智浦半導(dǎo)體

第10億只揚(yáng)聲器問世

近日 ，由飛利浦創(chuàng)建的獨(dú)立半導(dǎo)體公司恩智浦半導(dǎo)體宣布其北京聲學(xué)解決方案工廠已成功生產(chǎn)出第10億只手機(jī)揚(yáng)聲器。作為恩智浦聲學(xué)解決方案在亞洲的競爭力中心，北京工廠始建于2001年，6年來，北京工廠已從僅擁有50名員工的單一產(chǎn)品生產(chǎn)工廠躍升為擁有 600 多名員工的多線產(chǎn)品制造機(jī)構(gòu)。北京工廠的產(chǎn)量保持著穩(wěn)步增長，到2007年年底預(yù)期聲學(xué)元件年產(chǎn)量將高達(dá)3.8億只。（菁）

巴可打造中國最大全彩 LED 屏幕

2007年12 月 11 日，巴可宣布與北京好運(yùn)投資管理有限公司合力打造出中國最大全彩 LED 屏幕。位于北京市朝陽區(qū)三環(huán)路的京信大廈LED電子顯示屏，由巴可公司提供LED顯示產(chǎn)品以及相關(guān)解決方案，是目前中國最大的戶外全彩LED顯示屏。（菁）

硅谷數(shù)模半導(dǎo)體DisplayPort1.1系列

第7篇：工廠運(yùn)營模式范文

知名品牌上黑名單的事情早已不新鮮。當(dāng)筆者向?qū)I(yè)人士求教，為什么這些品牌屢屢被查出質(zhì)量問題時，他們不約而同地說：“都是代工惹的禍。”

有人說，代工，這個曾經(jīng)擴(kuò)大了品牌影響力的生產(chǎn)方式，目前正以其不斷出現(xiàn)的狀況讓品牌屢屢受挫，真是成也蕭何，敗也蕭何。事實(shí)上真的是這樣嗎？

代工，讓品牌輕裝上陣

熟悉品牌運(yùn)作的人，都會有這樣的印象：“運(yùn)作品牌真是一項燒錢的工作。”是的，要創(chuàng)立品牌和維護(hù)品牌，你就得打廣告。

打廣告是需要燒錢的。以目前廣受關(guān)注的凡客為例，盡管它避開了花費(fèi)高昂的電視廣告，選擇了價格相對較低的門戶網(wǎng)站和公交站牌，其廣告費(fèi)用也是天價。公開資料顯示，凡客在2009年的廣告投放就有2億元，而2011年則突飛猛進(jìn)，達(dá)到10億元。有媒體分析，凡客誠品每銷售一件商品，其中就含有10元的廣告營銷費(fèi)用，相對凡客誠品網(wǎng)站上隨處可見的幾十元的商品而言，這筆廣告費(fèi)可謂奢侈。即使這樣，凡客也不敢停住其廣告的投放。所謂品牌不止，廣告不止。

當(dāng)然，除了廣告，服裝品牌運(yùn)作中的設(shè)計、生產(chǎn)、渠道、終端、物流，哪一項都是需要花錢的，哪一項也不能省。做品牌真是費(fèi)心費(fèi)力的事兒。給自己減負(fù)成為需要品牌朝思暮想的事兒。耐克公司自20世紀(jì)80年代推行“輕資產(chǎn)運(yùn)營”模式。所謂“輕資產(chǎn)運(yùn)營”模式，是將產(chǎn)品制造和零售分銷業(yè)務(wù)外包，自身則集中于設(shè)計開發(fā)和市場推廣等業(yè)務(wù)。這種模式降低了公司資本投入，特別是生產(chǎn)領(lǐng)域內(nèi)大量固定資產(chǎn)投入，以此提高資產(chǎn)回報率。耐克公司“輕資產(chǎn)運(yùn)營”模式將“橫向一體化”和“供應(yīng)鏈管理”發(fā)揮到極致。進(jìn)入20世紀(jì)90年代，“輕資產(chǎn)運(yùn)營”模式在眾多行業(yè)內(nèi)被采用，耐克的競爭對手也紛紛選擇“耐克化”生存方式。

對于“輕資產(chǎn)運(yùn)營”模式，媒體對其評價甚高，認(rèn)為其是體育服飾行業(yè)在20世紀(jì)90年代真正成為一個全球性產(chǎn)業(yè)的第一大功臣。不論別的品牌有沒有學(xué)到其供應(yīng)鏈管理的學(xué)問，但是此后幾乎所有的服裝品牌都在像耐克一樣尋找代工工廠加工自己的品牌產(chǎn)品。

事實(shí)上，代工也在一定意義上降低了品牌運(yùn)作的風(fēng)險。2010年棉價飆升，特別是進(jìn)入9月份后，棉花價格的上漲速度明顯加快。截至9月25日，中國棉花價格指數(shù)已經(jīng)從9月初的18002元/噸，上漲至20236元/噸，漲幅達(dá)到12.41%，創(chuàng)下10多年來的最高紀(jì)錄。而和2009年9月相比，一年時間里一噸標(biāo)準(zhǔn)棉已經(jīng)從8000元飆升到20000元以上，足足漲了1.5倍。

當(dāng)時的代工企業(yè)和品牌企業(yè)的生存狀態(tài)可謂是冰火兩重天。“代工企業(yè)的利潤本來就很低，原材料成本漲一點(diǎn)降一點(diǎn)，對企業(yè)利潤的影響非常大。”代工企業(yè)如是說。

“對知名服裝品牌來說，零售價至少是所有生產(chǎn)成本的5倍；即便是普通的服裝品牌，零售價也在生產(chǎn)成本的3～4倍以上。例如一條三四百元的牛仔褲，成本上漲十幾元并不會對企業(yè)產(chǎn)生太大影響。”品牌企業(yè)如是說。我們從中可以看到代工企業(yè)為品牌企業(yè)大大分擔(dān)了原料上漲的風(fēng)險。另外，品牌企業(yè)給代工企業(yè)訂單，如果檢測發(fā)現(xiàn)其不合格，一般根據(jù)合同可以將訂單取消。從這個意義上說，品牌產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險也被代工工廠分擔(dān)了。

利潤，不平等分割

品牌企業(yè)與代工企業(yè)的利潤有天壤之別。

根據(jù)《理財周報》的報道，國際大牌Armani的代工成本也不高。以成衣為例，中檔以上的衣料大約70元/米，中檔大約30元/米至40元/米，生產(chǎn)一套西裝，大約用料3米，也就是說，一套西裝的用料成本大約在90元至210元之間。

代工企業(yè)的利潤和品牌的利潤不可同日而語。盡管我們可以把這些理解為品牌的力量，那是需要時間沉淀而后得到的。但是細(xì)細(xì)算來，那些利潤差額仍難免讓人替代工企業(yè)扼腕嘆息。業(yè)內(nèi)專家認(rèn)為，入世十年，代工企業(yè)的利潤越來越少，一件襯衣的代工利潤從10元降低到1元，不斷變化的匯率和通貨膨脹讓生存變得異常艱難。

看看那些眾多由代工企業(yè)發(fā)展起來的品牌企業(yè)，我們也能推測出代工企業(yè)的艱難處境。所謂拿多少錢，擔(dān)多大責(zé)，那么，對于只拿微利的代工企業(yè)，著實(shí)不應(yīng)該承擔(dān)產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題的全部責(zé)任。

質(zhì)量，可從源頭上控制

為什么代工屢屢出現(xiàn)問題？是其模式本身的問題嗎？

代工是一種品牌運(yùn)作模式，這種模式事實(shí)上包含了一個原理，讓“企業(yè)做自己擅長的事”。服裝加工企業(yè)做自己擅長的加工，品牌企業(yè)做自己擅長的設(shè)計和宣傳。這本來是雙贏的模式。

重新審視那些代工出現(xiàn)問題的品牌，探究其出現(xiàn)問題的原因，“因?yàn)橛唵沃保〉袅似渲械膬r格監(jiān)測環(huán)節(jié)，這是出現(xiàn)問題的一個重要原因。”業(yè)內(nèi)人士說。按照合同，產(chǎn)品不合格，訂單可以取消，品牌可以另外選擇代工工廠。在目前中國服裝企業(yè)嚴(yán)重過剩的情況下，筆者相信換一家代工工廠絕不是什么困難的事情。

以上分析可以看出，代工工廠的生產(chǎn)是完全可控的。品牌產(chǎn)品出現(xiàn)問題的原因不是代工模式，而是其品牌在驗(yàn)收代工產(chǎn)品的環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題。

我們也看到了避免代工出現(xiàn)問題的實(shí)例。據(jù)經(jīng)濟(jì)之聲特約評論員、企業(yè)危機(jī)管理專家況杰說，他以前在一家日本的貿(mào)易公司工作，那時的做法是我們派人長期駐守在代工廠，每天都檢查代工廠的生產(chǎn)過程，如果有問題當(dāng)天就能發(fā)現(xiàn)，要求它及時返工，如果產(chǎn)品不合格就拒收，不要等到產(chǎn)品流到市場上再去檢查，這樣基本上就能杜絕不合格產(chǎn)品的出現(xiàn)。

在近期運(yùn)動休閑服裝檢查中，出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)多集中在色牢度和pH值上。這兩項指標(biāo)不合格，對于品牌的傷害是非常大的。尤其作為運(yùn)動服裝，染色牢度差的衣物遇到水、汗?jié)n或唾液時，顏料容易脫落褪色，不僅影響美觀，并且顏料中的染料分子和重金屬離子可能會被皮膚吸收，危害健康。

但令人遺憾的是，名牌服裝的解釋又是將問題轉(zhuǎn)嫁給代工企業(yè)：為了降低成本，服裝產(chǎn)品代工已成為行業(yè)的普遍現(xiàn)象，因此難免帶來產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)管存在把控風(fēng)險。品牌企業(yè)此時的做法普遍是將問題踢給代工企業(yè)，這種做法是非常不明智的。

第8篇：工廠運(yùn)營模式范文

論文摘要：本文通過對服裝貿(mào)易公司在業(yè)務(wù)流程、組織構(gòu)架和盈利模式三個方面的分析，基本解釋了服裝貿(mào)易公司的業(yè)務(wù)模式，并結(jié)合現(xiàn)有的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，給出若干種可能的變化，以及公司進(jìn)一步發(fā)展可供采取的方向策略，其別強(qiáng)調(diào)加大產(chǎn)品款式開發(fā)設(shè)計能力和提升流程效率是今后服裝貿(mào)易公司提升自我生存競爭力的重要發(fā)展方向。

紡織服裝行業(yè)是中國的傳統(tǒng)行業(yè)，也是出口大類。在中國的服裝品出口貿(mào)易方式中，通過貿(mào)易公司出口海外客戶是其中的常見的方式之一。這些貿(mào)易公司有內(nèi)資的，也有外資在華設(shè)立的。本文就從業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)設(shè)計、盈利分析等方面對服裝貿(mào)易公司的業(yè)務(wù)模式進(jìn)行簡單的分析，供業(yè)內(nèi)外認(rèn)識參考。

一、業(yè)務(wù)流程分析及變化

(一)業(yè)務(wù)流程分析

在貿(mào)易公司的參與作為下，服裝產(chǎn)品批量出口海外的主要流程為：貿(mào)易公司接收海外客戶的服裝訂單，選擇國內(nèi)合適的工廠轉(zhuǎn)嫁下單，經(jīng)項目流程的運(yùn)作，包括款式設(shè)計確認(rèn)、樣品成衣審核、商務(wù)簽單、收付款及交付貨運(yùn)等，完成全部的項目運(yùn)作。以項目管理的角度，業(yè)務(wù)流程可大致分為三個階段：

第一階段：對等樣確認(rèn)。客戶向貿(mào)易公司提出大概的服裝款式需求，這個需求有時為文檔形式(1ib裝結(jié)構(gòu)圖，尺寸表和簡單的文字描述)，有時以一個實(shí)際的樣品做為參照，要求基于此款基礎(chǔ)上仿制或改制做出對等樣。貿(mào)易商會安排內(nèi)部的打樣人員制作樣衣，對于沒有打樣問的貿(mào)易商，會直接找自己的合作工廠安排款式樣品的試制，并將樣衣最后交付給客戶手中，同時給出此單的一個意向報價。一般樣衣的制作數(shù)量2—3件左右，客戶、貿(mào)易公司、工廠各留一件用于評估和款式細(xì)節(jié)討論溝通。此階段客戶主要考察款式設(shè)計能力。若客戶不滿意樣衣，會要求再制作一次樣衣以確認(rèn)；或取消此次基于此款的意向合作；若滿意樣衣，則會與貿(mào)易商商討確認(rèn)正式款式并討論商務(wù)條款。當(dāng)然，若報價離客戶期望差距過大也會導(dǎo)致跑單。

第二階段：產(chǎn)前樣確認(rèn)及訂單確認(rèn)。此階段一方面，客戶與貿(mào)易公司之間要基于對樣衣的審核評估，達(dá)成對批量交付的成衣的規(guī)格定義，并以此做為對生產(chǎn)樣衣的評估依據(jù)；同時客戶也會基于貿(mào)易公司的初步報價就商務(wù)條款不斷溝通并在此階段達(dá)成比較一致的約定，包括訂單的數(shù)量、價格、交期、交貨方式、付款方式等內(nèi)容。另一方面，貿(mào)易公司與工廠之間也在同步進(jìn)行類似的工作：生產(chǎn)樣衣的定義、制作交付和評估；價格的商榷及最終生產(chǎn)訂單的約定和初步下達(dá)。如雙方不能達(dá)成一致，貿(mào)易公司會在交期允許的條件下及時更換工廠。

此階段的目的主要是評估工廠批量生產(chǎn)時成衣是否與需求一致及商務(wù)條款是否能達(dá)成一致。該階段的結(jié)束以客戶與貿(mào)易公司就生產(chǎn)樣衣正式確認(rèn)、封樣，以及客戶給貿(mào)易公司簽訂正式的訂單為結(jié)束標(biāo)志。若任意一個條件無法滿足均不能結(jié)束。如果是因?yàn)闃右聼o法確認(rèn)，貿(mào)易公司通常會迅速安排重新打樣，直到客戶滿意為止；如果是因?yàn)樯虅?wù)問題貿(mào)易公司會一直就商務(wù)細(xì)節(jié)條款持續(xù)談判直到拿到正式訂單并完成對工廠的下單為止，否則會取消訂單，終止項目。

第三階段：生產(chǎn)成品，訂單交付。此階段為執(zhí)行完成正式合作的階段。其目的就是完成訂單，如期交貨、收款。通常以貿(mào)易公司完成與客戶方的生產(chǎn)樣衣確認(rèn)，并獲得客戶的正式訂單為開始。貿(mào)易公司同時會向合作工廠簽訂正式的訂單，跟蹤督促生產(chǎn)進(jìn)度，并協(xié)調(diào)相關(guān)貨代安排運(yùn)輸(國際物流向客戶交貨)，直到客戶收貨付款為止。

上述三個階段定義，基于順利和無意外發(fā)生的情況。在經(jīng)營實(shí)踐中，最后的催收付款經(jīng)常問隔比較長，有時也可另定義為一個階段。此外，難免會有延期、拒收、索賠等事情發(fā)生，出現(xiàn)這類情況時，需要業(yè)務(wù)、質(zhì)量、財務(wù)、甚至法律方面的人手參加，重新定義項目目標(biāo)。

(二)實(shí)踐中的幾種變化　業(yè)務(wù)流程在每一個公司都不可能完全相同，這是因?yàn)楦鱾€公司在各經(jīng)營要素上的不同所造成的，如合作工廠資源構(gòu)成、客戶關(guān)系及渠道、經(jīng)營產(chǎn)品種類、自身能力等。一個相對穩(wěn)定經(jīng)營的公司，其業(yè)務(wù)流程必然是基于該公司的經(jīng)營要素現(xiàn)狀，在嚴(yán)謹(jǐn)和效率兩個方面取得較好平衡后的結(jié)果。所以，上述流程只是一個大致的基本流程。在實(shí)踐中，會有以下幾種變化。

1．在對等樣確認(rèn)階段，若貿(mào)易公司預(yù)先準(zhǔn)備若干款式的樣衣，請客戶選擇，即變客戶開發(fā)產(chǎn)品為基于公司已有款式選擇或變化來定義產(chǎn)品。這種情況下，流程就不是客戶首先發(fā)起尋求樣品了，而是業(yè)務(wù)人員定期請買家到公司看款，選中后可直接開始進(jìn)人第二階段的合作。

2．同樣，對于對等樣衣的制作，完成方法也有兩種：自己打樣報價，或轉(zhuǎn)合作工廠打樣自己報價。前者利于了解樣衣制作具體的單件消耗量和工藝，利于準(zhǔn)確估價控制成本，及自由的選廠，擁有更多的主動權(quán)。后者利于節(jié)省自己的內(nèi)部人力資源。

3．有的貿(mào)易公司在其合作工廠在批量制作成衣時，生產(chǎn)所需面料不是由工廠方面自行采購的，而是由貿(mào)易公司采購后供應(yīng)工廠的。貿(mào)易公司在拿到客戶的正式訂單后，會啟動生產(chǎn)用面料的采購并協(xié)調(diào)供應(yīng)合作工廠。出現(xiàn)這種情況的原因一般來說幾個因素：一是海外客戶指定的進(jìn)口面料，工廠沒有能力采購；或貿(mào)易商有便宜的渠道和貨源，自行采購可以降低整個項目的成本；或貿(mào)易商為控制成衣質(zhì)量而為；有時也有工廠因經(jīng)營資金不足而采取完全代工的形式。

4．批量成品的檢驗(yàn)工作，對于設(shè)置了QC人員的貿(mào)易公司來說，會派出自己的QC人員到工廠去做成品檢驗(yàn)。而有的公司，會將交付檢驗(yàn)外包給第三方檢測公司，由檢測公司判定是否達(dá)到合同約定的交付質(zhì)量要求。

二、組織架構(gòu)建設(shè)及變化發(fā)展

(一)基本參考架構(gòu)　從上面的流程描述中，可以看到一點(diǎn)：無論是客戶與貿(mào)易公司之間，還是貿(mào)易公司與國內(nèi)工廠之間，工作交流通常都包含兩個方面，即樣衣制作檢驗(yàn)方面的技術(shù)類和商榷具體交易條款的商務(wù)類。所以技術(shù)類和商務(wù)類人員構(gòu)成了貿(mào)易公司的主要職能部門。對于有設(shè)計能力的貿(mào)易公司來說，其組織架構(gòu)大致可分四塊(部門)：業(yè)務(wù)部門、技術(shù)質(zhì)量部門、設(shè)計部門，以及行政人事財務(wù)IT系統(tǒng)等綜合平臺部門。其中各個部門和崗位的職責(zé)大致如下：

業(yè)務(wù)部：負(fù)責(zé)公司所有業(yè)務(wù)的完整業(yè)務(wù)流程，包括與客戶、工廠間的商務(wù)合同，交期價格的總協(xié)調(diào)，物流協(xié)調(diào)，協(xié)同財務(wù)進(jìn)行催放款操作等。一般來說，將一次訂單為一個最小業(yè)務(wù)項目。在業(yè)務(wù)部的人員配置中，一個業(yè)務(wù)員會負(fù)責(zé)一個項目的從開始到最后結(jié)束的所有的對外商務(wù)和對內(nèi)的工作進(jìn)度協(xié)調(diào)，確認(rèn)，保證從意向、訂單開始，能按計劃交付并回收所有貨款。業(yè)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)所有項目的總體關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的監(jiān)控，并分配給業(yè)務(wù)員合理的項目。一般一個業(yè)務(wù)員同時做好幾個項目。分配的原則基于工作量飽滿，同時項目效率盡可能高。基于一家客戶的多個單子，一般被安排同一個業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)，或者按產(chǎn)品類別如毛衣，夾克等同一工廠的若干項目由一個業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)。

技術(shù)質(zhì)量部：負(fù)責(zé)樣衣的技術(shù)質(zhì)量檢驗(yàn)包括樣衣的適體度，尺寸規(guī)格，工藝及安全環(huán)保等環(huán)節(jié)的把關(guān)。在實(shí)踐中，服裝產(chǎn)品本身的設(shè)計變更是經(jīng)常發(fā)生的，其規(guī)格，工藝也會相應(yīng)的調(diào)整，所以樣衣往往也要反復(fù)制作多次，對等樣和產(chǎn)前樣均是如此。尤其是產(chǎn)前樣，要經(jīng)過QA的檢驗(yàn)確認(rèn)后，才敢放行讓工廠量產(chǎn)。另外，對工廠的量產(chǎn)出貨，貿(mào)易公司也會安QC人員到工廠驗(yàn)貨，或委托第三方的檢測行負(fù)責(zé)驗(yàn)貨。設(shè)計部：負(fù)責(zé)產(chǎn)品的款式設(shè)計，設(shè)計依據(jù)一方面是客戶的要求，另一方面可自己依據(jù)市場趨勢和相關(guān)資源自主設(shè)。一般來說每一個設(shè)計師都要加入一個項目的團(tuán)隊，根據(jù)戶的下單習(xí)慣和款式風(fēng)格，在其每季下單之前預(yù)先設(shè)計，樣，準(zhǔn)備。設(shè)計主管負(fù)責(zé)設(shè)計師的人力資源與項目間的調(diào)，技術(shù)培訓(xùn)，共同設(shè)計要素資源的掌握與分配等。行政人事財務(wù)IT系統(tǒng)等：這些是一個公司的基本配支撐部門。．

(二)組織結(jié)構(gòu)的變化與發(fā)展　上述的組織架構(gòu)示意，已經(jīng)體現(xiàn)了矩陣式架構(gòu)的基本概。即以業(yè)務(wù)部為龍頭，橫向跨部門組織面向一個個具體業(yè)的業(yè)務(wù)團(tuán)隊，完成一個個項目。

一個企業(yè)的組織架構(gòu)不是僵死的，是會隨著外部條件、身發(fā)展程度和方向等而變化的。即便是同樣結(jié)構(gòu)的企業(yè)，于發(fā)展機(jī)會的不同，各個部分的成長程度不同，也會導(dǎo)致織結(jié)構(gòu)的變化。這個變化有兩種類型，一類是職能部門的減，一類是因某一單一業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)量成長遠(yuǎn)超過其他業(yè)務(wù)時而剝離成為單獨(dú)的部門。具體到對于服裝貿(mào)易公司來說，這些可能的差異化有以下幾種可能：無設(shè)計部門：常見于初創(chuàng)的小貿(mào)易公司，因業(yè)務(wù)量不穩(wěn)定，或經(jīng)營的產(chǎn)品類別尚不穩(wěn)定，或因合作的國內(nèi)工廠本身有設(shè)計實(shí)力的。同時有QA和QC部門：在貿(mào)易公司中，QA和Qc的工作差別在于QA負(fù)責(zé)產(chǎn)前的技術(shù)質(zhì)量確認(rèn)，Qc負(fù)責(zé)量產(chǎn)中和出貨時的質(zhì)量檢驗(yàn)。有的貿(mào)易公司因業(yè)務(wù)量大種類多，所以QC的工作量較大，配置人員較多，因而將質(zhì)量部分為QA和QC兩個部門。

另有單獨(dú)的某個產(chǎn)品部門：在公司的經(jīng)營發(fā)展中，可能有某一單類產(chǎn)品發(fā)展很快，業(yè)務(wù)量逐步加大，此時通常將參與此類產(chǎn)品的各個部門的相關(guān)人員抽調(diào)出來，就此產(chǎn)品組建單獨(dú)的部門，一般為內(nèi)部獨(dú)立核算的事業(yè)部性質(zhì)(Bu)；支撐部門的外包與強(qiáng)化：有些小型的貿(mào)易公司，會將支撐部分的一些工作外包，比如會計外包，人事外包，IT外包等，以降低公司的運(yùn)營成本。

但有些公司，也會強(qiáng)化一些運(yùn)營支撐部門，比如公司的IT系統(tǒng)。有的公司對IT部門投入較大的力度予以建設(shè)，為公司的項目運(yùn)營提供強(qiáng)有力的支撐保證，在這樣的IT系統(tǒng)上，經(jīng)理層能隨時看到項目的具體進(jìn)展和每個人完成工作的情況，每個員工都能看到項目的最新進(jìn)展和需求，以及自己要在何時完成何事，使得項目的推進(jìn)得到很嚴(yán)謹(jǐn)?shù)谋Ｕ吓c記錄追蹤。

三、基本盈利方式分析

(一)進(jìn)出價差

這是貿(mào)易公司的最基本的盈利方式。大概貿(mào)易公司一年做的單子總數(shù)乘以平均進(jìn)出價差，基本上就是其年度經(jīng)營毛利了(未計運(yùn)營成本的)。目前在中國大陸從事服裝貿(mào)易的公司，其產(chǎn)品的進(jìn)出價差大概在1O％——15％之問，少數(shù)可達(dá)到2O％。一般高端品牌服裝的價差會大一些，低端的則反之。

(二)帳期差

不少已經(jīng)有一定運(yùn)營時間和穩(wěn)定的營業(yè)額的貿(mào)易公司，會在對內(nèi)和對外的收付款的時間上做一些差異。例如，接到客戶訂單時，會收取10％～20％的預(yù)付款，而轉(zhuǎn)單下給國內(nèi)工廠的時候，往往沒有預(yù)付款。工廠完成交貨并經(jīng)貿(mào)易公司轉(zhuǎn)客戶后，客戶給貿(mào)易公司的貨款一般是收貨即付或一個月后。而貿(mào)易公司對國內(nèi)工廠，則經(jīng)常是交貨后1—3個月才付款。比如，一個20人左右的貿(mào)易公司，每月的營業(yè)額如果有200萬元，按帳期差2個月計算，則每個月會多出400萬元在貿(mào)易公司的帳戶上。這些錢對貿(mào)易公司的運(yùn)營提供了不少便利，可以做一些短期的進(jìn)出口項目盈利，甚至直接進(jìn)行短期的金融類投資獲利。

四、發(fā)展之道

企業(yè)經(jīng)營，如逆水行舟，不進(jìn)則退，如何不斷的發(fā)展，是每個公司都關(guān)心的問題。對于一個在經(jīng)營中的服裝貿(mào)易公司也是如此，從實(shí)踐中總結(jié)，可關(guān)注的是以下幾個方面：

(一)提升業(yè)務(wù)量　在其他條件不變的情況下，多拉單子，是簡便的思路，通過加強(qiáng)營銷能力，多配銷售人員跑客戶，多參加相關(guān)展會等來提升業(yè)務(wù)量。這個方法常見于初創(chuàng)的貿(mào)易公司，對于已有一定規(guī)模的公司，業(yè)務(wù)部門和其他職能部門的人員配置達(dá)到一定的均衡關(guān)系，簡單地多拉單子，必然意味著其他職能部門要以齊步走的方式同步增長，而在實(shí)踐操作上則不容易，因此不以此為主要的發(fā)展方法。

(二)加大差價　加大差價，一方面是盡量尋找有信譽(yù)的能出高價的客戶；一方面是盡量將工廠的出貨價格壓低或以保障給單量的長期協(xié)議方式、或代購面料、持續(xù)尋找新的可低價供貨者工。目前服裝的國際貿(mào)易市場，已經(jīng)非常開放和充分競爭，貿(mào)易公司之間、工廠之間的競爭激烈，價格大多比較透明，加大差價的方法給貿(mào)易公司所帶來的利潤增加已經(jīng)非常有限。

(三)提升產(chǎn)品開發(fā)能力　服裝是非常感性的消費(fèi)產(chǎn)品，一個好款式一旦推出，可能立刻激發(fā)市場的購買欲望和購買力，但仿制產(chǎn)品的推出也很快，同時產(chǎn)品過時也很快。這樣的市場競爭格局下，依靠客戶定樣啟動項目的貿(mào)易方式其產(chǎn)品對市場的反應(yīng)速度自然偏慢。有些貿(mào)易公司在競爭中初步站穩(wěn)后，即開始產(chǎn)品開發(fā)能力的建設(shè)。

這樣做有兩個好處，一是能使自己的公司更直接地感受市場的脈搏，及時推出適合市場口味的款式，大大增加獲訂單的概率。另外，服裝款式常有周期性的重復(fù)變化的特點(diǎn)，貿(mào)易公司保留曾經(jīng)做過訂單的款式樣衣尤其是為知名品牌代工的樣衣，及其相關(guān)制作資料(圖檔、供應(yīng)商、料單、價格交期等信息)，當(dāng)有再流行趨勢時或風(fēng)格和新客戶類似時，也能吸引客戶及時下單。產(chǎn)品開發(fā)做得好的公司，會定時邀請客戶來看款，或向客戶推薦面料，一方面獲得原本沒有的訂單，同時也大大維護(hù)了客戶對自己的依賴和忠誠度。投入的是研發(fā)，降低的是公司的營銷成本。

(四)提高業(yè)務(wù)流程運(yùn)作效率　現(xiàn)代制造業(yè)，拼的是物流和供應(yīng)鏈管理。對于服裝行業(yè)來說，更需要廠商對市場需求的快速反應(yīng)和供貨能力。有一定規(guī)模的貿(mào)易公司，更會在業(yè)務(wù)流程運(yùn)作效率上下功夫，縮短訂單交付的時間，加快投資回報周期。一年多做一個回合，年度的利潤率就多一個回合的利潤率。要提高運(yùn)作效率，必須持續(xù)優(yōu)化內(nèi)部以及與上下游的業(yè)務(wù)流程，而一個好的IT系統(tǒng)是業(yè)務(wù)流程的強(qiáng)大支持。

第9篇：工廠運(yùn)營模式范文

“‘微工廠’不在于規(guī)模的大小，而在于與市場的距離，你要在這個‘距離’上下功夫，千方百計縮短農(nóng)民與市場的距離，這就是‘微’的含義。”省委書記、省人大常委會主任陳敏爾第三次到威寧自治縣石門鄉(xiāng)蹲點(diǎn)調(diào)研時的一席話，曹臻一始終牢記在心。

曹臻一，威寧80后自主創(chuàng)業(yè)者，畢業(yè)于北京商業(yè)管理干部學(xué)院。做過編劇、簽約作家，曾在數(shù)十家國內(nèi)媒體開設(shè)專欄，撰寫商業(yè)指導(dǎo)文章，業(yè)余寫詩。

對曹臻一來說，利用自己的才學(xué)和智慧，讓農(nóng)民與市場“走”得更近，讓農(nóng)民的產(chǎn)品贏得市場的喜愛，她必須學(xué)會用商人的頭腦思考。

于是，“微工廠”誕生了。

“‘微工廠’可以匯聚一大批散落在民間和山野的傳統(tǒng)手工藝，比如熬糖、做米酒、捂豆腐乳，同時也可以創(chuàng)新出一批對原材料有需求的現(xiàn)代消費(fèi)品。比如土豆泥工廠等。”曹臻一告訴記者，“微工廠”所需面積小，可以設(shè)在村里，成為農(nóng)民創(chuàng)業(yè)的孵化器，用現(xiàn)代企業(yè)的模式，重新塑造農(nóng)民的生產(chǎn)方式和利用資源的能力。

“微工廠”實(shí)行這樣的模式：政府、合作者、貧困戶和曹臻一簽訂四方協(xié)議，政府出廠房、設(shè)備；曹臻一負(fù)責(zé)運(yùn)營，管產(chǎn)品開發(fā)銷售；合作社和貧困戶入股，貧困戶在工廠工作，產(chǎn)品銷售后60%的利潤發(fā)放給貧困戶，帶動他們脫貧。

“我的任務(wù)是讓60戶極貧村民脫貧。”曹臻一說，目前石門鄉(xiāng)已經(jīng)有三微型工廠，分別生產(chǎn)糖果、酸辣椒和粗糧。

曹臻一預(yù)計，今年底“微工廠”收入能達(dá)15萬元人民幣。“目前入股的有20戶貧困戶，這樣算下來，他們有望脫貧。”

2011年9月，為實(shí)現(xiàn)“生產(chǎn)高端農(nóng)產(chǎn)品”的愿望，曹臻一回到故鄉(xiāng)威寧創(chuàng)辦農(nóng)民種養(yǎng)殖專業(yè)合作社，并于第二年8月創(chuàng)辦威寧太給農(nóng)業(yè)科技有限公司。

“最開始受西班牙生吃火腿的啟發(fā)，我梳理了全球的火腿制作技術(shù)，后來在威寧研發(fā)出不含亞硝酸鹽的生吃火腿。”曹臻一說，原先15元一斤的豬肉，通過制成生吃火腿，可以賣到750元一斤。

曹臻一是威寧電子商務(wù)的先行者。從2012年起，她的公司一直銷售火爆，如今，太給農(nóng)業(yè)已與線上線下不少客戶建立了合作關(guān)系。

“建微型工廠也是在這樣的背景下提出來的。”曹臻一說，石門鄉(xiāng)是貴州省極貧鄉(xiāng)鎮(zhèn)，脫貧攻堅“箭在弦上”，除了做好農(nóng)民創(chuàng)業(yè)孵化，還要創(chuàng)辦“貴州農(nóng)夫集市節(jié)”，形成民俗和傳統(tǒng)，讓“微型工廠”可以扎根，可以傳承，助推農(nóng)業(yè)供給側(cè)改革。