國有企業制度管理辦法精選(九篇)

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第1篇：國有企業制度管理辦法范文

一、黨的十六大以來國企負責人薪酬管理發生的積極變化

黨的十六大確立了建立國有資產管理體制之后，國企負責人薪酬開始改變過去長期無人管理、放任自流的狀況，初步建立了國企負責人薪酬管理的制度框架，激勵不足及薪酬與業績不匹配的問題得到明顯改善，國有企業負責人薪酬水平及增長趨于合理。客觀地說，近年來薪酬管理取得了以下積極成效：

1.比照市場經濟的規范做法制定了國企負責人的薪酬決定辦法，確立了出資人決定出資企業負責人薪酬的機制，從根本上改變了多年來國有企業負責人自定薪酬的無序狀況。各級國資委從總體上對國企負責人的薪酬水平、增長幅度和與職工的收入差距進行了調控，并取得一定成效，薪酬完全背離企業發展、與市場脫節的狀況得到扭轉。以央企為例，2004年到2010年，企業負責人的薪酬水平趨于合理，年均增幅控制在10％以內，增幅呈下降趨勢；而同期職工的年均收入增長超過13％，因此，企業負責人薪酬與職工的收入差距呈縮小的趨勢，從13倍降到11倍左右。在兼顧市場化激勵的有效性與防止收入差距過大方面取得一定成效。

2.初步建立薪酬與企業效益掛鉤、效益升薪酬升、效益降薪酬降的激勵機制，部分(不是完全)解決了企業負責人之間薪酬水平差距和增長機制不合理的問題。央企負責人薪酬水平與企業經濟規模和效益增長是基本相適應的。2004年到2010年中央企業實現利潤總額年均遞增15.72％，凈利潤年均增長15.75％，但同期中央企業負責人薪酬總額年均遞增不到10％，低于同期利潤增長5個多百分點。圖1表明，從國資委成立之后實施薪酬管理辦法開始(2004年)，薪酬的增幅始終低于利潤和稅收的增幅。2008年金融危機造成央企利潤整體下滑，當年央企負責人薪酬也整體下降

3.薪酬決定與考核辦法和結果密切掛鉤，薪酬的激勵作用得到加強。國資委出臺的薪酬管理辦法采取了國際上通行的年薪制，將薪酬分為基本薪酬與獎勵薪酬兩部分，獎勵薪酬占薪酬總量的60％左右。年薪制以經營業績的考核為基礎，根據對企業的考核結果決定年度薪酬的水平。為了約束企業負責人的短期行為，獎勵薪酬的40％(相當于全部薪酬的近1／4)要在任期考核之后才能兌現。由于考核結果與薪酬掛鉤，從根本上改變了過去薪酬能上不能下的問題。2004年以來累計已有190戶央企的負責人因未完成考核目標而被降低了薪酬。

4.激勵方式逐步與市場經濟接軌，長期激勵試點穩步推進。為使國企薪酬與市場競爭企業和國際接軌，國資委先后制定出臺了境內外企業股權激勵試行辦法，對境內外上市公司試行股權激勵做出了明確規定，改變了國有企業長期以來激勵機制不完善特別是缺乏長期激勵的狀況，為國有企業建立完善的激勵機制奠定了政策基礎。到目前為止，已批準了53家境內外上市公司實施股權激勵。同時出臺了科研型企業股權激勵的辦法，正在有條件的5戶企業中進行試點。可以說，在激勵方式上已經與市場經濟中的企業基本接軌。

二、當前國企負責人薪酬激勵中存在的主要問題

國企薪酬改革是國企改革中的重要一環，與國企改革步伐是緊密聯系的。當國企改革還沒有完成的時候，國有企業的薪酬改革也不可能真正到位。因此，目前國企的薪酬制度只是朝著市場化的方向走出了第一步，仍存在著很多不完善、甚至不合理的現象，社會各方面對國企薪酬的批評是有一定道理的。當前國企負責人薪酬存在的主要問題還是集中在薪酬水平的高低上(應該說明，近些年社會上炒作的天價薪酬一般都是股份制的金融企業，非金融類的國有企業大都不存在這類現象。本文分析的國企指的是非金融類的國企，不包括國有金融企業)，特別是對國有壟斷性企業負責人薪酬爭議較大。但客觀地說，與市場中的同類企業相比，國企的薪酬總水平是較低的，當然如果與市場中的非國有企業的薪酬靠攏，顯然沒有依據。實際上目前關于國企負責人薪酬的爭議，主要還是源于國企的薪酬制度改革不到位，而薪酬制度改革又與國有企業改革相聯系，不是一個孤立的問題，其深層問題在于三個方面：

1.由國資委直接決定國企負責人薪酬的做法不符合現代企業制度的客觀要求，難以充分發揮薪酬激勵的作用。現代企業制度下企業高管的薪酬是由企業的董事會代表出資人確定的。董事會決定薪酬與國資委決定薪酬最大的不同，是董事會作為決策者的角色，薪酬是其重要的激勵手段，董事會可以充分利用這種激勵手段，激勵企業高管為實現企業的經營目標而努力。國資委決定薪酬看上去也能發揮這樣的作用，但根本區別是，國資委首先不直接承擔企業經營目標責任，缺乏必要的動力和壓力；其次國資委實際上還是一個行政性機構，不可能像董事會那樣專業地管理企業，并且國資委對分布于不同行業不同規模的100多戶企業采用統一的薪酬決定辦法，不可能按照每個企業的特點進行個性化的精準考核并決定其薪酬，任何個性化的做法都必定會引起其他企業的攀比。由于統一的薪酬管理辦法沒有體現企業的個性化特征，難以充分反映企業負責人的貢獻和價值，甚至造成薪酬激勵與實際貢獻不一致，由此導致激勵不足與過度激勵同時并存。

國資委針對這種狀況開出的“藥方”是，按照現代企業制度的要求，建立規范的董事會。這也是國有企業改革不可繞開的一個難題。早在2005年就開始試點的這項改革，目的就在于突破國資委直接行使薪酬管理等出資人職能的局限，而通過規范的董事會去行使這些職能。試點開始以來雖然取得一些成效，但由于相關的配套改革條件不具備，使得建立規范董事會的改革難以完全到位，因此國資委直接決定企業負責人薪酬的做法至今難以根本改變。

2.對不同性質的國有企業沒有實行分類管理。國資委管理企業分布很廣，差異很大，總體上可以分為完全競爭性企業和不完全競爭企業，后者比如涉及國家安全的軍工企業、自然壟斷企業如輸電企業、具有政策的糧食鹽業等。這種劃分其實不是一個規范的判定，只是一個基于事實的分析。客觀上這兩類企業是存在的，困難只在于如何將具體的企業進行歸類。由于沒有權威的劃分標準對兩類企業進行區分，只能對所有企業實行統一的薪酬激勵辦法。結果是，對于完全競爭性的國有企業，這種激勵方式和水平還遠遠達不到應有的效果，但對于具有一定壟斷性質或公益性質的國有企業，則可能存在激勵過度的問題。不對這兩類企業進行必要區分，也導致社

會公眾對國有企業的經營績效及其薪酬的評價出現混亂，把少數具有壟斷性質或公益性的特殊國企的問題，歸結到所有的國企身上，使得大多數一般競爭性國企得不到應有的認可。當有些人反對國企負責人高薪的時候，卻忽視了大部分一般競爭領域中的國企的薪酬其實是大大低于市場平均水平的這一現實。如果不能將這兩部分國企進行分類管理，國企負責人的薪酬就難以從根本上擺脫當前該高不高、該低不低的尷尬狀態。

3.國企負責人的身份與市場化的薪酬難以統一。市場化的薪酬本質上是出資人對企業職業經理人的激勵。國有企業的負責人本質上雖然也是企業的經理人，但又很難說是完全職業化的，或者說既有職業化的，如每年面向全球招聘的高級管理人員就具有職業化的特征，但也有非職業化的。這主要表現為兩方面：一方面國企負責人的選聘方式不是職業化的。職業化的方式應該由董事會根據企業的需要從不同的方面進行選聘，但目前國有企業負責人的選聘方式主要還是組織任命；另一方面國企負責人的職業與黨政干部常常是交叉的，兩類不同性質的職業通道遵循同一個選聘任命的規則，甚至由同一個部門行使職權。這種非市場化、非職業化的經理人制度與薪酬激勵是難以完全兼容的。一方面，企業的市場化與經理人的市場化是一致的，沒有經理人的市場化和職業化，企業的市場化也是不完全的；另一方面，只有職業化、市場化的經理人才能按照市場的薪酬水平得到報酬，現有的做法雖然是比照市場化的報酬決定機制，但與市場中其他所有制企業相比，國有企業負責人薪酬到底應該處于什么水平，卻是一個難解的問題。國企負責人薪酬的這種兩難進一步影響到企業內部的薪酬體系，使得國企的薪酬分配機制難以與市場接軌，國企內部存在薪酬分配倒掛、該高不高該低不低等問題，實際上都與國企負責人的特殊身份有關。

國企負責人的非職業化，也造成了長期激勵機制的缺乏。股票期權等中長期激勵，目的是要讓企業經理人的利益與企業的長遠發展統一起來，避免追求短期利益而犧牲企業長遠發展的行為。但如果國企負責人不是職業化的，長期激勵就失去了應有的作用。只有短期激勵沒有長期激勵，怎樣培育企業長期的核心能力、避免經理人的短期行為?這又會成為國有企業在市場競爭中的一個難題。

三、深化國企薪酬制度改革的解決思路

1.建立規范的現代企業制度是根本。國有企業的改革與國企負責人薪酬制度的改革必須同步推進，規范的現代企業制度，既要建立規范的董事會，也要逐步實行職業經理人制度，在此基礎上才能實行與市場競爭相一致的薪酬制度。當前的主要抓手應是圍繞建立現代企業制度的目標，繼續穩步推進國有企業規范的董事會建設。規范的董事會是現代企業制度的核心和靈魂，同時也是代表國資委直接行使具體企業出資人職能的有效制度安排，由董事會根據企業實際決定企業負責人薪酬，可以做到更專業、更貼近實際、更具針對性，從而增強薪酬激勵的有效性。建立規范的董事會除了在董事會的組成、結構、運行規則等方面嚴格遵循規范要求之外，更重要的是積極探索處理好國資委職能部門與董事會履行職能的關系，國資委職能部門可以原則指導和監管為主，而具體的薪酬決定等職能應由董事會行使。目前央企中建立規范董事會的企業已有40多家，正在對董事會決定薪酬等履行出資人職能的方式進行探索。

2.必須逐步實行對國企的分類管理。國資委副主任邵寧曾提出國有企業實際上分為兩類：一類是以贏利為目的的完全競爭性的企業；一類是承擔了部分社會公共目標或具有一定公益性質而不是以贏利為首要目的的企業。盡管有人對此提出了不同意見，但事實上這種區分還是客觀存在的。作出這樣的區分是為了從實際出發更好地履行出資人職能，更有針對性地促進各類企業的發展，同時也更有利于讓社會公眾認清不同企業的地位作用，引導公眾更客觀公正地評價國有企業的績效狀況和社會貢獻，從而改善國有企業的社會輿論環境，至少不把一般競爭性企業都看做是壟斷企業，認為國有企業的效益都來自壟斷。在實行分類管理之后，企業負責人的薪酬可以按照不同類型的企業性質決定：對于具有一定社會公共目標的企業，可根據其在國民經濟中的地位作用、經營規模、承擔的社會責任等確定一定的難度系數，由國資委直接決定其薪酬水平，原則上不應高于同類競爭性企業的水平；對于以贏利為目標的競爭性國有企業，則應在建立現代企業制度的基礎上，按照其經營業績實行與市場同類企業基本相同的薪酬制度，以吸引最優秀的經營人才。對這類企業實行與市場基本接軌的薪酬，關鍵要做到兩點：一是真正做到政企分開，企業的經營活動與政府的特殊政策或資源支持無關，經營業績完全取決于企業家的才能和員工的努力；二是作為企業的負責人應該逐步職業化，并在市場的優勝劣汰中產生。

3.建立與現代企業制度相適應的職業經理人隊伍。國有企業建立現代企業制度的改革目標，是在實踐中不斷“試錯”之后形成的，是國企改革的必由之路。既然如此，就必須堅定不移地向前推進，并為之創造必要的配套條件。其中最重要的配套條件之一，就是必須培養一支具有豐富管理經驗和高超駕馭市場經濟能力的職業經理人隊伍。當然，作為國有企業的領軍人物，還需要有良好的政治素質和強烈的責任感使命感。這樣的隊伍的建設和培養，首先需要經過良好的職業訓練，具備基本的企業家素質和相應的知識結構；其次，必須經過長期的職業生涯的歷練，擁有豐富經驗；再次要在優勝劣汰的競爭機制中產生，而不能由行政任命。在現代企業制度下，董事會選人用人不僅僅是程序上機制上的變革，更重要的是有這樣一支職業經理人隊伍作為制度有效運行的支撐。如果沒有合格的職業經理人隊伍，現代企業制度是建立不起來的。當然，職業經理人隊伍并不是要排斥國有企業的負責人，國有企業在中國三十多年的改革中，實際上已經鍛煉培養出了一大批具有職業經理人素養的企業家，只是需要在體制機制上為他們的成長創造更好的條件，使他們在市場競爭的洗禮中脫穎而出，引導他們真做企業、做好企業、獻身于企業，而不要去走“企而優則仕”的老路。

4.加強對國有企業負責人薪酬改革的宏觀指導。一是建議政府有關部門從理順全社會收入分配結構人手，明確國有企業負責人薪酬水平的合理區間。特別是要確定不同行業之間國有企業負責人薪酬水平的比例關系，防止高低懸殊造成相互攀比，降低薪酬激勵的有效性。

二是創造條件向社會公布國企負責人薪酬及分配狀況，接受社會公眾的監督評價。這樣一方面可以充分吸取社會各方面的意見，使國企薪酬決定更科學更符合實際，避免出現“天價薪酬”等扭曲的現象；同時也符合“堵不如疏”的道理，可以讓不同意見的討論建立在信息準確的基礎上，而不是依據道聽途說的偏見，避免一些人用片面的信息進行歪曲和誤導。

三是建議政府相關部門將中央關于加快壟斷性行業改革的決策落到實處，盡快出臺相關政策，將國有企業分為完全競爭性企業和不完全競爭企業。對不完全競爭的行業和企業設定最高薪酬標準，對完全競爭行業逐步與市場薪酬接軌，同時要發揮國有企業舞臺對經營人才的有利條件，將國有企業負責人的薪酬絕對水平控制在市場薪酬的中等水平以內。

四是推進企業負責人管理體制改革。對完全競爭性的企業，在建立規范的法人治理結構的基礎上，盡快過渡到市場化選聘企業負責人，并且建立企業負責人的市場退出機制，對考核不合格者不再聘用，使其收益與風險相一致。

第2篇：國有企業制度管理辦法范文

經過多年的努力，兵團改革攻堅，全面激活發展新動力，按照“資產重組市場化、產權結構多元化”的總體要求，以股份制為基本實現形式，已經逐步建立起適應社會主義市場經濟要求、符合兵團特點、充滿活力的現代企業制度和管理體制。

2001年，兵團出臺了國有工交建商企業改革“1+8”文件，對建立兵團國有資產管理、監督、運營體系以及國有工交建商企業的改革作了全面部署;2002年，兵團又出臺了《關于加快兵團國有企業改革和發展的意見》，從加快國有經濟結構調整、加快建立現代企業制度等9個方面指導國資監管和國有企業改革發展。

近年，兵團黨委提出加快推進兵團特殊體制與市場機制有機接軌，以更大的力度推進國有企業和國有資產監管體制改革。2013年，兵團勘測設計院（集團）有限責任公司揭牌，這家已有60年歷史的事業單位成功轉企改制;2013年8月，在整合重組兵團范圍內水泥生產企業后，兵團青松建化集團掛牌成立，總資產達到112億元;兵團果業集團、乳業集團相繼組建。據悉，兵團還將組建建材、煤炭、電力、化工以及番茄醬生產、制糖等企業集團。

2012年2月，兵團出臺《企業分類劃級管理辦法（試行）》，并開展企業分類劃級工作，對兵團國有及國有控股、參股企業以及轄區內民營企業進行新一輪分類劃級：依照企業資產總額、從業人員數量、營業收入等指標或替代性指標，將兵團所屬企業按照不同行業門類劃為一、二、三、四類。同時，擴大原分類劃級參與企業范圍，兵團轄區內民營企業也整體參與企業分類劃級，實現了全覆蓋。

2014年1月，兵團黨委六屆十二次全委（擴大）會議提出，要著手啟動中國新建集團籌組運作。隨后，兵團成立了中國新建集團有限責任公司籌組工作領導小組辦公室，著手啟動中國新建集團籌組運作。6月底，中國新建集團的組建框架方案出爐，其定位是兵團國企改革的投融資平臺。“做實”中國新建集團成為兵團與市場接軌的新舉措。<E：＼2013正文＼2013.9下正文＼2013.9下正文圖片送印調＼當.tif>

[] 微評

機制僵化、效率低下，政企不分、動力不足……因為這些原因，在曾經一個時期，兵團國有企業一度成為虧損的代名詞。時過境遷，如今走進兵團的國有企業，廠房中機器轟鳴，企業員工有序地工作，一派欣欣向榮的景象振奮人心。這正是兵團多年來堅持與市場接軌、加大企業改革力度，給兵團國有企業發展帶來的“紅利”。

第3篇：國有企業制度管理辦法范文

關鍵詞:信達資產管理公司 債轉股 股權管理 建議

中國信達資產管理公司成立十年來,全面完成了政策性不良資產處置任務,在依法處置國有商業銀行的不良資產,防范和化解金融風險,推動國有銀行輕裝上陣等方面取得了積極的成效。特別是在對國有企業實施債轉股過程中,為幫助企業脫困并建立完善的現代企業制度等方面,起到了積極的決定性作用,為實現國有經濟的戰略重組做出了積極的貢獻。

■一、債轉股工作的作用及意義

10年多的實踐證明,債轉股對于減輕國有大中型企業財務負擔,幫助國企扭虧解困,推動國有企業改革,化解金融風險起到了積極作用。具體表現在:

一是通過實施債轉股,使相當一部分企業的資產負債率降到了基本合理的水平。二是停息政策明顯減輕了企業財務負擔。三是通過債轉股,改變了國有企業普遍存在的“出資人虛位”狀況,國有企業產權結構實現了由一元化向股權多元化的轉變,促進了國有企業經營機制的轉換。四是通過資產管理公司以股東身份參與企業管理,依據出資比例享有企業的利潤分配,根據資本市場的需求轉讓債轉股股權,在一定程度上化解了金融風險。

■二、債轉股過程中存在的主要問題

1、“非股非債”問題

資產管理公司存在不少未注冊項目,其原因主要是:凈資產負值問題;地方政府、原出資人、企業人為因素不配合問題;評估結果的協調難以達成協議等。這些項目既無法完成轉股,又沒有明確終止債轉股,AMC處于“非股非債”的境地。

2、企業辦社會職能和非經營性資產、剝離富余人員分流難以落實

由于歷史的原因,轉股企業承擔著政府應承擔的部分社會職能,如公安、消防、醫院、學校、賓館、幼兒園等,形成了大量后勤、社會服務資產。按照國家債轉股政策的要求,債轉股實施方案中明確了上述非經營性資產,不進入債轉股公司。新公司成立后,從產權關系上,非經營性資產與新公司沒有隸屬關系。但實際上,由于主管、客觀原因,地方政府的承諾大部分沒有兌現。由企業原出資人接受的,由于大部分優良資產進入新公司,原出資人的造血能力有限,也無法承擔剝離資產和人員的費用。實際工作中,新公司成立后,對被剝離部分一般采取了暗補變明補的扶助措施,即由新公司補貼或母公司在新公司分紅補助、或直接由新公司補貼等辦法。從幾年的情況看,大部分債轉股公司分紅很少,被剝離資產能夠繼續運轉要靠新公司補貼維持,能夠自立運做的僅是少數。因新公司包袱未卸,綜合競爭實力大受影響。

3、原股東出資不實、出資不到位

在債轉股過程中我們發現普遍存在評估不實的情況,原股東出資不到位或出資不實的現象時有發生。主要體現在:

公司業務不獨立。一些債轉股企業搞形式轉股,新公司設立后,不按債轉股協議的有關約定,長期不分帳,人員、機構不獨立。

權證未過戶。對分立轉股企業,新公司注冊后,屬于新公司的土地、房產、無形資產等須辦理產權過戶到新公司,但在新公司注冊后,這些后續工作不了了之。

采礦權證問題。對分立轉股企業(即原企業仍存續,原企業以其經營性資產作為出資,與資產公司債權組建新公司),采礦權證問題是困擾其合法經營的最大問題,大部分企業采礦權證留在原企業。

■三、政策建議

1、關于出資不實、出資不到位的解決辦法建議

(1)關于權證過戶。債轉股企業的原股東大部分是地方政府部門,由國家統一明確政策,督促過戶。(2)對注冊后發現評估不實的,應按照虛增資產金額核減原股東的出資;屬于評估機構原因的,應同時追究中介機構的責任。

2、關于資產管理公司參與企業管理相關政策的建議

在新公司高管人員的考察、選拔及其任用方面,幫助國企建立現代企業制度,徹底轉變經營機制,依法選擇經營者是關鍵。不能按市場化的原則選擇經營者,即使國企改制完畢,也只能是換湯不換藥。建議要積極向國家更高層次呼吁,管人管事管資產必須一致,權、責、利必須統一,要嚴格遵守《公司法》的要求;要明確資產管理公司股東參與選擇企業高管人員(含董事、經理層)也是完全符合黨管干部的原則、完善股份制企業高管人員選用的管理辦法。

3、關于股權出讓金是否用于職工身份等轉換成本的建議:

對出讓后,企業國有性質不變的,不存在職工身份轉換成本問題,應明確不能在轉讓款中提取身份轉換費用;對轉讓后改變國有企業性質的,應按股東的的出資比例提取身份轉換費用,職工身份轉換成本應經審計部門審計,報董事會、股東會同意后,上報主管部門批準。

4、關于完善資產管理公司功能、促進資產管理公司加強股權管理和提高股權處置回收效率的建議

建議應允許資產管理公司從股權處置回收或分紅所得中提出一定比例的資金,用于對符合一定條件的企業,如凈資產收益率超過2.25%的持股企業進行投資;鼓勵資產管理公司對所持股企業實施重組整合,對部分項目由單純股權管理變為股權運營;鼓勵資產管理公司在持股期間,加強管理,對控股的企業可以派員擔任實職,如擔任專職董事長、副董事長甚至經理人員;明確在持股企業任實職、兼職及所得薪酬的具體管理辦法等,以規范資產管理公司的行為和消除社會人士的誤解。明確資產管理公司在依法合規的前提下,允許利用自身優勢和業務特長,為持股企業提供財務顧問等服務,以使資產管理公司在有形資產不斷減少的同時,培育、形成一批市場化的的客戶群。

參考文獻:

[1] 王立德. 對債轉股問題的思考[J],內蒙古煤炭經濟,2007年

[2] 李棟,吳燕寧.我國債轉股實踐中的問題與建議[J].經濟前沿,2000年

第4篇：國有企業制度管理辦法范文

企業制度決定著財務管理的重要程度

企業制度可理解為企業產權制度與企業內部管理模式的總和，是為實現企業目標而形成的組織管理體系和規章制度。不同行業的企業，同一企業在不同的歷史經濟條件下，具有不同的管理目標，也就有不同的企業管理制度。因此，財務管理工作在企業管理中的地位和作用也會有很大區別。從我國國有企業的發展過程來看，大體可分為以下幾個階段：

1.以“生產為中心”的計劃經濟管理模式。國家靠指令性計劃統一配置資源，企業是政府的附屬.物，企業資金的投人、回收和分配，以及供、產、銷活動均由國家按計劃統一安排。企業的任務是組織生產，管理目標是增產量，形成了以生產為中心的管理模式。因此，財務會計土作只能是記賬、算賬和報賬，不可能存在實質性的企業理財活動。

2. 以“銷售為中心”的“雙軌制”管理模式。隨著有計劃商品經濟政策的出臺，指令性計劃逐年減少，一些產品的供求關系失去了原有的平衡，由過去的“賣方市場”轉向“買方市場”，“皇帝女兒不愁嫁”的時代結束了。產品積壓成為企業的主要矛盾，增加銷售變為企業管理的主要目標。同時，“撥改貸”后，企業必須自行籌劃資金，開始注重資金的籌集、使用，以及資金利用效果。財務會計工作被重視起來，國家也對財務會計制度進行了相應的改革。

3. 以“資金管理為中心”的生存型管理模式。隨著經濟體制改革的深人，市場經濟機制初步形成。國家實行宏觀調控，緊抽銀根，壓縮信貸規模,整頓金融市場，使國有企業在管理中存在的問題得以充分暴露，資金極度短缺成為關系企業存亡的主要矛盾。因此出現了以資金管理為中心，或者說是以解決資金問題為主的謀求企業生存和發展的企業制度改革。資金管理是財務管理的中心內容，也是會計反映和監督的主要對象，財務會計工作在管理中發揮著重要作用。但從國有公路運輸企業改革的實踐來看，圍繞解決資金問題的改革并非是企業的根本出路。企業通過分層承包、單車租賃和產權轉讓等一系列措施，取得了一定的成效，緩解了一時的資金困難。但企業并沒有擺脫困境，形勢仍然非常嚴峻，效益低下，管理滑坡是其主要表現。

4. 以“財務管理為中心”，推行現代企業制度。國有企業改制為獨資公司，有限責任公司和股份公司，建立以“產權清晰，權責明確，政企分開，管理科學”為內容的現代企業制度，是我國經濟體制改革的總體目標。投資主體多元化，是現代企業制度不同于原有制度的主要特征。因此，正確處理好企業所有者之間、所有者與經營者、經營者與債權人等各方面的經濟關系，便成為企業要解決的首要問題。正確選擇融資渠道，節約資金成本，降低風險，合理有效地使用資金，提高投資效益，以及收益的分配方法、順序和金額等關系股東利益的問題，都是企業所有者最為關注的內容。股東財富最大化是企業財務管理的總目標。這就要求企業的一切經營管理活動都必須圍繞著財務管理括動來進行。因此，建立以財務管理為中心的企業管理模式，是現代企業制度的基本要求。

    明確財務會計的職能作用

財務管理在企業管理中的重要程度在不斷提高，原來計劃經濟體制下，將財務管理作為會計的一個派生職能的狀況，已遠不能適應新形勢下經營管理的需要。只有明確財務管理的重要地位，使財務與會計各司其職，才能不斷完善財務管理職能。更好地為企業管理決策服務。

在市場經濟條件下，企業實行自主經營，自負盈虧，發展的機制，面對瞬息萬變的市場環境，企業如符好用好有限的資金，如何進行市場預測、成本管洲，提高經濟效益，是現代企業M度必不可少的蜇要卜丨容。在實際工作中，財務與會計合在一起，職責不叫，管理者受傳統會計影響，只注重會計核算和會計報表，忽視了財務管理的重要作用，不利于企業管理水滬的提高。

1. 財務與會計具有不同的工作性質和職責范圍。財務符理的主要職能是財務決策，是有關資金的獲得和有攻使用的決策。包括資金籌措，投資分析，風險預測，效益評價等工作。并根據國家財政法規制度，結合企業實際情況，制定成本管理辦法、工資獎金分配辦法和利潤分配方案等，處理企業與各個方面的經濟利益關系。會計的主要職能是對企業資金運動過程的反映和監督。包括會計要素內容的界定，核算程序和方法的選擇，按照《企業會計準則》和行業會計制度的要求進行賬務處理，編制會計報表等。為國家制定宏觀經濟政策，企業內部管理決策，以及與企業有經濟關系的社會各個方面，提供真實可靠的會計信息。同時，依據國家的法規、政策及企業的規章制度，對企業經營管理活動進行必要的監督，以維護國家、投資者，經營者及職工等各方面的合法利益。

2. 財務與會計所使用的方法不同。財務管理主要運用管理會計的理論、方法和技術，通過計算機等現代化管理手段，對企業重大經濟活動進行預測、決策、控制、分析和評價。并在原有經濟核算制的基礎上，結合企業特點建立責任會計體系，劃分責任中心，對內部各職能部門進行有效地控制和考核。會計主要依據會計準則要求，取得原始憑證，填制記賬憑證，登記賬簿，歸集計算成本，通過編制會計報表和會計分析，對企業資金運動的全過程進行反映和監督。

3. 財務與會計既有區別，又聯系密切。財務與會計不論是在理論上，還是在實際工作中，都有很大的區別，是兩項具有不同職責的工作。但是財務管理必須依據會計提供的可靠信息，才能進行正確的預測、決策和控制等管理活動，會計又對財務管理活動。

建立企業財務管理體系發揮其應有的作用

從計劃經濟向市場經濟體制的轉變和發展中，企業理財工作有一個從無到有，逐步形成和發展的過程。財務管理的內容、范圍和作用越來越大，對其職能和技術的要求越來越高，大￡[的理財工作由會計兼辦，已顯得力不從心。《企業會計準則》和《企業財務通則》的頒布實施，標志著我國企業的財務會計改革進人了一個新的歷史時期。如何建立一個適合現代企*制度耍求的財務管理體系，以推動正處于關鍵性階段的國有企業改笮，應是當前研究的主要問題。

1. 設置財務職能機構，使其成為企業的管理中樞。財務對企業資金運動過程進行全方位的合理配置與控制，有利于建立以獲得最大經濟效益為中心的經營管理機制。尤其是大中型企業或企業集團，在實行分級會計核算的情況下，由于受會汁主體和會計核算對象的局限，制約了對企業整體活動進行反映和監督的效能。財務機構作為企業的信息中心，通過資金的配置、調度和控制，對各責任中心進行及時有效地考核與評價，修正偏離企業目標的行為，保證企業預定經營目標的實現。

2. 配置高水平的財務人員，使其成為企業決策的參謀。財務決策是一個復雜的信息處理過程，決策者須具備較高的專業技能。如方法論、數學知識、定量分析和定性分析技術，以及計算機等現代化管理技術。在科學的理論指導下，運用恰當的方法，進行分析、推理和判斷，才能為企業管理者提供好的決策方案，當好領導者的參謀。依據企業選擇的決策方案，制定計劃、組織實施，對實施過程進行檢查和控制，并對實施結果進行評價和分析，不斷總結經驗、儲備信息，提高管理水平，保證企業獲取最佳經濟效益，實現股東財富或企業價值最大化。

第5篇：國有企業制度管理辦法范文

其實，中國國有企業設立法律顧問，并非始于《國有企業法律顧問暫行辦法》，早在上個世紀的90年代，國務院一些部委已經開始嘗試在所屬國有企業實行法律顧問制度，原內貿部法規司還具體規定了商業企業法律顧問考試上崗辦法。1997年，國家經貿委頒布了《企業法律顧問管理辦法》，其中明確規定在大型國有企業設置總法律顧問。然而，《律師法》頒布之后，國有大型企業的法律顧問制度曾經一度陷入沉寂。不少企業紛紛取消了法律顧問機構，改為聘請社會律師參與企業的法律事務。但是，由于社會律師兼職過多，不能全身心地投入到企業的法律事務中去，使得國有企業在法律服務供給方面嚴重不足，不少企業在遭遇到法律糾紛時，不得不額外付出沉重的代價，尋求法律幫助。在這種情況下，國家有關部門又一次看到了企業法律顧問的重要性，要求國有大型企業必須設立企業法律顧問。

如果說，社會律師為企業提供法律服務旨在解決企業的特殊問題，那么，企業法律顧問主要解決企業的日常經營法律問題；社會律師將國有企業作為自己的顧問單位，而法律顧問則是企業的內部機構；社會律師接受委托，為企業提供受委托的法律事項，而法律顧問則依照規定全面負責企業的法律事務；社會律師不需要對企業決策中出現的法律問題承擔所有的責任，而法律顧問則需要對企業決策中可能出現的法律問題承擔責任；社會律師不可能跟蹤企業生產經營的全過程，而法律顧問則必須對企業生產經營中出現的所有法律問題負責。從這些意義上來看，企業法律顧問與社會律師相比，其素質要求不但不能降低，相反地，還應該更高。法律顧問不但要有律師應當具備的法律知識，而且還應當具備企業經營管理的基本知識。社會律師并不能替代企業法律顧問的工作。在一些西方國家，企業的常設法律顧問和企業聘請的律師一道，為企業的經營發展提供法律支持。

根據規定，國有企業總法律顧問將全面負責企業法律事務工作，統一協調處理企業決策、經營和管理中的法律事務；參與重大決策，保證決策合法性，并對相關法律風險提出防范意見；建立企業的規章制度；負責企業的法制宣傳；對下屬企業違反法律的行為提出改正意見；指導下屬單位的法律事務工作。這些權利中，既有實際的決策權，也有充滿彈性的建議權。但是，與企業的總會計師相比，企業總法律顧問的權利缺乏明確的法律來源，相應地，當企業的法律顧問由于沒有履行自己的職責，導致企業出現重大損失時，我國現行法律也沒有規定具體的責任方式。這就使得國有企業法律顧問制度所規定企業法律顧問的一切權利和義務有可能落空。

第6篇：國有企業制度管理辦法范文

治理決定治理績效

好的治理帶來好的治理績效,壞的治理引致壞的治理績效。何為好的治理和壞的治理?上世紀80年代以來,隨著新公共管理(NPM)思潮在西方國家的興起,學術界與實業界多信奉,借鑒市場運作模式和私營部門產權私有的經營理念對公共部門的管理進行改革是獲取好的治理的關鍵。世界銀行提出構成好的治理的四要素,分別為:加強公共部門財務、人事管理的有效性;加強會計、審計與權力下放對問責公共部門的有效性;建立獨立、可靠、可預測的法律框架;增進信息透明度與公共政策分析力。相反,計劃、中央集權、官僚等級、直接控制等所謂背離市場導向的公共部門管理或企業文化的公共行政原則屬于壞的治理。

筆者認為判別什么是好的治理與什么是壞的治理并不難――能夠推動社會可持續進步的綱領、信仰與常態就是好的治理;不能夠推動社會可持續進步的綱領、信仰與常態就是壞的治理。好的治理需要配套好的管理,尤其需要大眾以主人翁的態度積極參與;其治理績效應體現為每一位公民個人和每一個組織的精神價值的無限上升,每一位公民個人和每一個組織的生存成本持續下降。無疑,傳統意義上用于衡量本位主義繚繞、欠缺對利益相關者權益之關切的私營部門和公共部門效能的公開指標、保密指標、內部核審指標等,遠不能揭示同為集合概念的治理績效的真實面貌,這正是為何對外聲張治理與治理績效有不俗表現的許多私營部門和公共部門,常常是前述所列舉的治理問題的推手的依據所在。

治理之弊源于西方自利治理理論

明晰治理與治理績效的范疇,厘清兩者的因果關系,改進治理實踐中的方法論,是克服人類當前面臨的重大治理

問題的必由之路。我們不妨對中國國有企業曾經歷的股權結構改革作簡要回顧,以期為個人治理、家庭治理、社區治理、政府治理、全球治理等治理形式的良性發展提供些許可資參考的線索。

現今公司治理存在種種紕漏的主因之一,是以個體效用最大化為內核的西方治理理論與實踐不恰當地成為了各種治理形式的核心。這種綱領、信仰、常態乖謬化的西方“現代”企業制度不僅造成資本主義國家個人及其他組織治理的病態化,也對我國社會主義的治理生態構成重度污染,致使相當數量的國有企業、私營企業、中外合資企業之公司治理連同個人治理、家庭治理及社區治理,與我國社會主義社會改革與發展的宗旨長期脫鉤。具體地說,包括宣揚自利勝于利他、私有制產出高于公有制產出、市場經濟績效優于計劃經濟績效。利用30年前我國計劃經濟體制失靈、中學信用滑落、改革開放政策對海外思潮寬容以待的時代背景,借面向中方科研人員與政策制定者舉辦講座、資助中方高校設立教席或研究機構,對中國政、學、商各界大舉輸出個人主義、自由市場、適者生存、政府不干預等興洋抑中、資本全能、人道有價的意識形態,鼓噪成千上萬原應以國有產權為主體,以促進社會正義、公平、公正為本的中國國有企業向西方“現代”企業制度轉型。

其中,最受曾多次來華現身說法的諾貝爾經濟學獎獲獎者米爾頓・弗里德曼等海外政學“精英”推崇的轉型路徑是國有企業“民營化”,它另有股權多元化、股權結構分散化、“國退民進”等多種名號。一時間,股權結構改革幾乎可等同為我國“改制”或非“改制”、上市或非上市國有企業制度創新的代名詞。如此名為提高效率、實為變更國有企業控制權的制度創新,算得上是變著花樣繞過中國社會治理綱領、信仰與常態的“高招”。我國不少有識之士對此提出強烈質疑。直至2005年“所有制同企業績效并無直接關系”、“私有化并非‘上天的恩賜’”等觀點見諸報端以及國務院國資委主任李融榮刊文指出“企業能不能搞好,與所有制沒有必然關系”,股權結構改革步伐才出現放緩跡象。值得關注的是,近年來我國國有企業的新一輪改革方向已正確定位在管理體制改革之上,這固然與新公共管理思潮的“管理主義”(managerialism)旗幟沒有前因后果的關系。道理很簡單,重實績、輕過程或奉行目的、方法二分的“管理主義”,與目的、方法須合二為一的社會主義國家國有企業管理體制改革根本是兩碼事。

打破貨幣奴役人格的體制枷鎖

反思股權結構改革并不意味著國有企業股權多樣化勢必受天然排斥,我們更愿意將股權多元化或股權結構安排看作完善企業管理的工具之一而非公司治理的最終目的。理論與實踐已有答案,只要有益于我國國有企業公司治理及社會主義社會可持續進步,股權多元化改革便值得一試,否則便無須費時費力。股權多元化如何才能匡助我國國有企業公司治理進而助力于社會主義社會的長治久安呢?

首先,確保廣大利益相關者權益免受侵犯是開展國有企業股權多元化改革的前提。由于社會主義社會是可以在最迅速的時間里科學、合理、得法地配置一切國(公)有資源以確保全體社會公民權益不受侵犯的社會,任何公民個人或組織都沒有權力損害用于全體利益相關者安身立命的國有資源,身處國有企業改革最前沿的人們也不例外。

其次,重新思考何為國有企業股權多元化的重心。國有企業股權多元化的重心在于引智而不在于轉移控制權。國有企業股權結構安排須遵循股權人格化而非貨幣化的思路,通過貫徹“一人一票”、“股權數量無關”、“引智為重、引資為輕”等原則,優化企業事務表決流程,使企業內、企業外所有利益相關者的智慧與訴求在國有企業的大小決策中得到充分汲取。

第7篇：國有企業制度管理辦法范文

【關鍵詞】 商社集團； 財務總監制度； 探索成效

改革開放以來，中國經濟進入了一個嶄新的階段，1994年在經濟發達的前沿城市，如深圳、上海等相繼在國有大中型企業推行財務總監委派制。2000年7月1日中央實施新的《會計法》規定“國有大中型企業和國有控制企業必須設立總會計師，企業財務會計報告應當由單位負責人和主管會計的負責人、會計機構負責人簽名并簽章”、“設置總會計師的單位，還須由總會計師簽名并簽章”。這表明我國在實行社會主義市場經濟的改革方向上提出了配套的財經法治制度建設，并在完善國有企業法人治理結構方面，把財務總監和總會計師制度擺到了一個重要位置。

一、商社集團財務總監制度建設

重慶商社（集團）有限公司成立于1996年，是中國西部最大的商貿流通集團，國家重點培育的大型流通企業之一。連續9年躋身中國企業500強，位列2010年中國企業500強第244名（商業零售業第3名），中國連鎖百強第10位。經過十余年發展，商社集團形成了以百貨、超市、電器、汽貿等為核心，覆蓋化工、進出口貿易、農資、物流、房地產開發、酒店等領域的經營格局。2010年，商社集團成功實現核心主業上市，集團控股的上市公司“重慶百貨”，銷售規模在國內零售行業資本市場上排名第2位。截至2011年底，銷售收入近500億元，資產168億元，網點325個，覆蓋西南地區，職工9萬人。

商社集團將以整體上市為新的起點，堅持“發展商社，服務社會，惠及員工”宗旨，立足重慶，拓展西部，走向全國，致力打造千億新商社，成為長江上游地區最具核心競爭力的中國一流商貿流通企業。

（一）以績效為中心，構建財務基礎制度

商社集團財務基礎制度體系如圖1所示。

1.建立以控制財務風險為重點的財務總監與會計委派制度

（1）建立垂直的財務監管制度，推行會計委派責任制度，商社集團所派遣財務總監（經理）或財務負責人均進入子公司領導班子，重在對企業實現經營上的管理。

（2）建立會計聯簽制度。對規定的企業重大財務支出和經濟活動事項，實行由財務總監（經理）或財務負責人與法定代表人聯合簽署審批，有效地完善了集團的內部控制。

（3）財務總監及委派會計負責人主要對集團董事會負責，及時向集團總會計師、財務部報告本公司重大財務事項，按季度向集團總會計師、財務部、本公司董事會報告企業財務狀況和存在問題。

以上三項制度形成了財務總監制度可操作性的基本框架。

2.推行以現金為王的全面預算管理制度體系

針對存在的問題及商業行業的特征，2004年商社集團制定財務預算管理辦法。探索建立以現金流量為核心的全面預算管理體系，使得八年財務預算管理從成本挖掘近7億元的利潤，商社集團實現了扭虧為盈，全面預算制度已成為企業實現經營任務的基礎性保障制度。

3.建立業績考核制度，強化薪酬激勵與約束機制

集團實行年度考核與任期考核相結合，結果考核與過程評價相統一，考核結果與獎懲相掛鉤的考核制度。同時完善應收賬款管理制度，突出應收賬款的年度審計與業績考核掛鉤的特點，建立每半年對壞賬工作進行通報問責制度，有效防御財務風險。

4.建立“三審合一”統一監管制度

創新提出建立：業績合同兌現、預算執行、財務決算審計“三審合一”的統一監管制度。將多頭組織、繁瑣的重要工作梳理為：一個領導小組、一套班子、一次檢查、情況共享、統一研究、統一處理。財務總監及委派會計負責人在建立與實施“三審合一”統一監管制度上承擔了直接責任。

5.建立投資管理制度，降低投資風險

以集團董事會為全集團投資項目的決策、領導結構，配套成立了招投標委員會，對集團及所屬公司重大投資項目預算、審批或備案實施監管，對投資損失責任進行追究。財務總監及委派會計負責人作為投資審查委員會負責人之一獨立發表意見，有權直接對股東反映要情。

6.建立內部模擬結算中心、銀企戰略合作及二級融資制度

八年前，面對資產負債率高、融資難、無資產抵押、短貸長用等融資難題，商社集團采取：（1）嘗試建立內部結算中心，統籌內部融資資源、降低資金成本；（2）建立二級融資制度，集團公司負責戰略發展項目資金、二級公司負責經營資金，保障集團戰略及經營發展的資金需要；（3）統一集團在銀行設立賬戶的管理機制。這三個方面的落實基本由財務總監及委派會計負責人組織開展。

（二）建立財務總監控制體系

商社集團二級公司財務總監由商社集團財務部建議，商社集團總會計師提名，經商社集團組織人事部考察后，報集團董事會批準，按照干部管理權限與程序任命。財務總監對集團董事會負責。商社集團財務總監控制體系如圖2所示。

（三）二級公司財務總監制度的實施

二級公司按照規定設置財務總監職位，由商社集團委派符合條件的財務總監履行財務監管職責。下面簡要介紹二級公司實施財務總監制度的成果。

1.實現有效健全的企業財務制度

商社化工公司（全國商業批發行業規模前三位，年銷售70億）財務總監不斷健全公司內部財務制度，先后制定并完善了公司的“聯簽管理辦法”、“對交商品管理辦法”、“ERP業務管理流程”、“預算管理辦法”等。營造依法運行、規范管理的制度環境，以確保公司守法經營，進一步提高公司治理水平和發展質量，為公司長遠發展打下堅實的制度基礎。

2.對企業經營全過程實施有效監督控制

商社電器公司（重慶地區家電規模第一，年銷售40億）財務總監通過參與公司采購合同指引的制定及合同執行的過程監控，保證公司更多上游資源的到位，從而使電器公司綜合毛利率從2005年的5.8％提高到2011年的預計8％；對促銷活動方案進行審批，對促銷資源的使用和收取過程進行控制；審查成本費用開支是否按照預算執行，確保成本核算的準確性和費用支出的合理性。

3.實現企業資產質量、運營效率和經營成效大幅度提升

商社汽貿公司（重慶地區汽車規模第一，年銷售50億）在財務總監管理辦法指引下，打造一支高素質、敢擔當的財務總監隊伍。公司近幾年取得了喜人的經營成果，2011年營業收入再創新高，預計達70億元，利潤再次突破億元大關，直指2億元關口；資產質量優良；銀行授信額度合理，經營性現金流量充足，資金利潤率達14.5%。

二、財務總監制度為集團價值提升發揮了重大作用

（一）促使集團實現戰略轉型，完善法人治理結構

完善的法人治理結構是在明晰產權基礎之上的“三權”分立，即決策權（股東大會、董事會）、監督權（監事會）和經營權（經營者）相互制衡的運行機制。財務總監制度正是為了解決企業中存在的所有者對經營者監督不力的問題，減少國有資產流失現象，提高國有企業經濟活力和經濟效益而建立的。集團的財務總監制度通過對董事、監事和經營者等的職責和責任的詳細規定，使得各方行為者有章可循，有法可依，從而順理成章地實現對企業的有效治理。

（二）為企業資產重組、股權改革發揮應有的作用

財務總監制度為2005年重慶百貨公司整合納入商社集團，2007年新世紀引入戰略投資者，2010年集團實現整體上市其業績水平位居全國商業板塊前三位；業態上形成以百貨、超市、電器、汽貿零售為核心，化工、進出口、農業生產資料批發行業為規模，信息科技、家電維修、質檢中心、酒店為配套的綜合現代商貿集團發揮了應有的作用。

（三）促使集團實現財務核算轉型

1.通過實施財務總監制度，建立現代企業財務管理體系

幾年來，我們始終堅持走依法治企道路，不斷完善各項管理制度，以制度管人、制度管物、制度管事，解決了長期存在的制度不明、權責不清、控股不控權等問題。

從2005年起集團每年組織《商社集團財經管理制度匯編》工作，已經形成第一冊～第五冊，每冊達60—70萬字。制度匯編有以下特點：（1）組織專家對集團和二級公司制度給予了點評，可操作性更強，使匯編不僅具有工具書的功能，還能開闊管理者思維，為管理者在制度的完善上提供思路；（2）引入重要事件和法律法規導讀，提供了相當數量的分析參考資料，以拓寬管理人員了解法規、分析制度的視野；（3）收錄了當年的財經熱點事件和分析評價，對正確把握政策動向起到了很好的指示作用。

2.加強隊伍建設，培育合格財務總監人才

財務總監制度建立與實施關鍵在財務總監素質水平高低。重視對現有財務總監的素質提升和后備人才的培養，集團主要采取：（1）選好人（文化本科學歷，會計專業中級以上職稱，五年以上擔任主管財務、審計，資產領導工作經歷是硬件）；（2）用好人（豐富的工作經歷、多崗位鍛煉、每年專項述職與考核、工資垂直管理）；（3）關心人（達到條件的進入董事會、黨委會、享受年薪及班子同等待遇、定期安排進修及學習）。

三、經驗與總結

（一）商社集團實行財務總監制度的幾點經驗

財務總監制度是中國在經濟改革過程中重要的制度創新，也是對企業國有資產的有效監管方式之一。在商社集團實行財務總監委派制以來，從取得的一系列成效中可以看出，財務總監發揮應有的作用與以下三方面密不可分：

1.集團黨委和董事會的大力支持

公司財務總監由集團財務部建議，集團總會計師提名，經集團組織人事部考察后，報集團班子研究批準，財務總監認真履行職責，對董事會負責。通過對財務總監職能的準確定位以及對其工作的大力支持，明晰了財務總監的地位，保證了財務總監在工作中的權威性和獨立性。

2.財務總監隊伍的素質與專業化管理

財務總監在集團公司的發展過程中擔負著基礎管理、制度建設、經濟決策、風險管理和人才培養等重要職責，因此必須要求其有較高的專業素質和思想素質，集團應站在培養企業家的高度加強對財務總監隊伍的素質提升，以專業化的管理培養業務與思想素質過硬的財務總監隊伍。

3.財務總監管理辦法的系統性與完善化

為加強集團財務總監管理，集團參照國務院、市國資委等頒發的相關文件，制定了《財務總監工作職責管理暫行辦法》、《會計委派人員考核暫行辦法》、《聯簽管理暫行辦法》，規定了財務總監選拔、委派、培訓及考核管理，明確了財務總監的職位設置、職責權限、履職評價、工作責任，為財務總監制度的健全、規范及實施提供了強有力的制度保障。

（二）完善財務總監制度的幾點思考

1.把握財務總監角色定位，正確處理各個層面的相互關系

（1）財務總監應對企業董事會負責，確保國有資產保值增值。（2）財務總監應是企業董事長的得力助手和合作伙伴。當董事長實施的具體目標與董事會制定的終極目標發生碰撞時，必須及時加以制止、糾正。（3）財務總監負責組織審核企業計劃、財務報表以及日常財務會計審計活動，但是不能代替企業財務主管的角色。

2.逐步完善財務總監的激勵與約束機制

為了激勵財務總監相對獨立開展工作，其報酬也應獨立于企業薪酬水平，采用固定工資加獎金的結構，按貢獻大小計算酬勞，且由委派方支付。財務總監與企業效益相對脫鉤，也有助于財務總監監督企業效益更加公允和真實。

同時，通過再監督，促進財務總監履職更加盡責。可以通過定期考核和業績評價，測評財務總監履職狀況；也可以通過注冊會計師提供真實、合法的審計報告，對財務總監的工作效果進行檢驗；還可以通過定期輪換，降低財務總監失職給企業造成損失的風險。

3.借鑒國際經驗，探索建立首席財務官制度

借鑒國際經驗，提升企業財務管理水平，探索建立首席財務官制度，完善企業治理結構。首席財務官制度是現代企業制度的產物，也是完善公司治理結構的重要舉措。在探索建立企業首席財務官制度時，要明確首席財務官的資格條件、市場準入、職責權限和工作要求等，充分發揮首席財務官在企業重大經營決策中的職能作用，避免虛設成為“橡皮圖章”。

【參考文獻】

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［7］ 安峻.財務總監委派制淺析［J］.經濟學研究，2008（4）.

第8篇：國有企業制度管理辦法范文

什么是總法律顧問？為什么要推行這項制度？東風公司的法律顧問工作情況如何？它將朝著何處發展？試就這些問題談些個人的初淺認識。

建立企業總法律顧問制度是國外成功企業的通行做法，在國外的跨國公司里，總法律顧問的地位是與財務總監并駕齊驅的，任何合同文件，都必須同時得到兩者的同意后才能簽署。在這一過程中，財務總監要保證企業生產經營能產生盈利，總法律顧問則要保證企業生產經營中風險的控制與防范。

企業總法律顧問是全面負責法律事務的企業內部高級管理人員，直接對企業法定代表人負責。其主要職責是：依法對企業重大經營決策提出法律意見，保證企業經營活動的合法性，全面負責企業合同管理、商務談判、知識產權、招投標、改制重組等法律事務。

去年新成立的國有資產監督管理委員會，在較短的時間內制定并頒布了《國有及國有控股企業法律顧問管理辦法》，進一步對企業法律顧問工作提出具體要求，明確企業法律顧問在企業國有資產管理中各個環節上的權利、義務和責任，加大企業因法律方面的明顯失誤造成國有資產重大損失的處罰力度。

東風公司企業法法律顧問工作起步于80年代初。1983年7月23日第一個法律顧問機構――第二汽車制造廠經濟法律顧問組成立，設在總師室，僅有一名專職法律工作人員。到2002年東風公司已有六十多人通過考試，取得了法律顧問資格，一部分同志已經被單位聘請為專、兼職法律顧問。2003年東風公司實施戰略重組后，公司體制發生了重大變化，法律事務機構在新體制中提升了位置，即在總裁辦設立了法律事務處。

東風公司法律顧問機構，在運用法律手段，完善企業經營管理，提高企業經濟效益，發揮了積極作用。實踐還同時告訴我們，企業實行法律顧問制度由不認識到認識，不自覺到自覺，不重視到重視的逐步完善和提高的過程，在東風公司的發展進程中也起著越來越重要的作用。

東風公司與日產合資的東風汽車有限公司（以下簡稱“東風有限”），已于2003年7月1日正式運營，表明公司國際化戰略重組已取得階段性成果，同時也意味著公司將面臨著更加規范、更加嚴格的市場法律環境，加大企業法制建設的力度，增強企業國際競爭能力，盡快適應新形勢的要求。以東風有限為例，法律事務工作起步快、起點高。目前東風有限法務部，有編制十八人，設置了調研科（三人），負責現行政策、法律法規的研究；法律事務一科（七人），設資產管理崗、勞動安全環保崗、資本運作崗、合同管理崗、建筑房地產崗、涉外法律事務崗各一人；法律事務二科（四人），負責訴訟事務處理；綜合科（三人），負責法律文書及檔案管理等。

東風汽車工業投資有限公司的法律事務機構――法律事務處，設置在總裁辦，既是東風汽車工業投資有限公司法律顧問機構，又是東風汽車公司法律顧問機構，具有獨立的職能和職責，承擔公司法律顧問工作。

從長遠考慮，公司將逐步強化法律事務機構的過程中，在法律咨詢、對外投資、合同管理、政策研究、工商登記、知識產權、訴訟和非訴訟、法制宣傳、專業隊伍培訓等方面，都應該設置專人專崗，全面落實法律顧問工作職能，積極創造條件實施規范公司法律事務工作，使其步入良性運行軌跡。

東風公司在新的體制框架下，面對新的挑戰必須全方位轉變思想觀念，促進管理方式和工作方法的更新。改革重組后，東風公司已成為一家國有控股投資公司。在新的公司組織架構下，以產權為紐帶，公司和各子公司之間形成規范的母子公司關系。多層次的產權制度和法人治理結構進一步完善。總部職能將更多地放在戰略規劃、投融資管理、投資收益管理以及派駐人員管理等方面。這就要求管理方式要由以往的直線職能式管理轉變為產權式管理；由以微觀為主的管理轉變為以宏觀為主的管理。這是我們法律顧問今后的工作重心。

根據國家法律顧問管理規定的精神，結合東風公司的實際，公司法律事務工作的發展趨勢有如下的思考：

根據國資委2004年6月的《國有企業法律顧問管理辦法》結合東風公司多年來的實踐，盡快制定和完善《東風公司法律事務管理辦法》，具體規定公司法律事務的工作范圍、主要職能和職責，使這項工作制度化、規范化；

在體制上，東風公司法律事務機構可以采用二級管理體制模式，建立基層法律顧問組織。體制是載體，人才是關鍵，除了引進少量高素質的專業法律人才外，還應建立一支穩定的企業法律顧問隊伍。在方法上，支持鼓勵企業有識之士參加法律顧問資格考試，提高素質，充實力量，發展和擴大一支既有實踐經驗，又有專業知識的法律顧問隊伍；

第9篇：國有企業制度管理辦法范文

【關鍵詞】國有企業 辦公室管理 創新 發展

一、國有企業辦公室管理的特點

（一）全局性和整體性。辦公室在國有企業中發揮著中樞神經的作用。其管理工作有很強的整體性和全局性。其基本職責是制定企業的發展決策并充分保障決策的順利實施。企業辦公室的管理工作涉及到的范圍很廣涵蓋了企業中的每個層面。

（二）操作性。國有企業辦公室的主要功能是進行信息的傳遞和溝通協調各部門之間的關系辦公室是企業與外界、企業內部進行聯系的主要途徑。能夠有效進行關系的調節和改善，建立和諧的工作氛圍增強團隊之間的合作。

（三）輔。辦公室管理工作還具有鮮明的輔特點。

能夠充分發揮公共關系管理的整體效應為管理者的決策工作進行輔助支持協助企業實現整體的目標。

二、新經濟環境下辦公室管理工作面臨的挑戰

（一）新的經濟環境對國有企業辦公室的管理提出了更高的要求。由于辦公室工作的一個主要特點就是全局性，辦公室工作中的一個細小的差錯，有可能給整個企業帶來巨大的損失。

因此對于辦公室的工作人員來說，必須要具備很高的管理水平、謹慎的工作態度等，這些都是最基本的要求。

（二）新的經濟環境對辦公室的管理職能提出了更高的要求。

在人們的傳統思想中，辦公室工作的主要內容就是完成大量的日常事務性的工作。由于人們的這種認識，辦公室在很長時間內被大部分人們看作是一個服務性部門。經濟的發展、時代的變化以及企業制度的要求，使得辦公室要有更多的職能，不再只是一個日常的服務性部門要利用其對企業的整體了解和對企業外部信息的收集作用庚好地為企業進行決策提供幫助和支持充分發揮自己的智慧，為企業服務。這對國有企業辦公室的職能、屬性等方面都提出了更高層次的要求。

（三）新的經濟環境對辦公室人員素質提出了更高的要求。

在過去的很長一段時間內辦公室一直被認為是一個行政服務部門，因此在配備辦公室工作人員時，通常挑選一些具有較強的組織能力和協調能力并且能夠較好進行文字處理工作的人員。要成為一名合格的辦公室人員，既要具有綜合分析企業信息的能力，也要做好決策的輔助工作，為決策提供合理有效的建議。但實際的工作中卻不是如此加今許多國企的辦公室人員對于工作已經有了一種習慣，不愿意去改變也跟不上時代的變化不能及時更新自己的思想觀念洛方面的素質得不到提高，不能適應如今辦公室工作的具體要求在某種程度上影響了國有企業的發展。

三、對國有企業辦公室管理創新和發展的建議

（一）高效的制度建設。

在制度建設的過程中需要進行高效、規范的管理并且要對工作的具體流程進行優化。工作的流程較為復雜而且涉及面較廣，因此，在日常的辦公室工作中，建立一系列行之有效的規章制度來對辦公室工作進行管理和制約保證辦公室人員能夠認真做好本職工作，防止在工作中出現混亂現象，影響企業的發展。要對例如接待制度、印章制度、公文制度、會議制度等進行嚴格的規范。在會議和接待的工作中會涉及較多的重要部門和相關單位也有較多的影響要素，對于這樣的工作裁們更要完善其管理辦法，制定相應的規范，使其流程化、表格化、模板化確保工作順利、高效地進行。實際工作經驗表明信息化工具的運用能夠有效地對工作流程進行優化也是提高工作效率的一種很好的方式。

（二）發揮協調關系的樞紐作用，樹立嚴謹的工作作風。

辦公室人員要善于傾聽，有很快的反應速度，對企業各部門的情況要有準確的了解，協調好各部門的工作。在這過程中態度起到很重要的作用，有什么樣的工作態度就會有什么樣的工作效果。辦公室人員要力求在工作中運用科學的態度協調好各部門之間的工作，在協調中要做到積極熱情、不卑不亢。辦公室工作極其的不穩定對時刻刻都發生著變化。有些事情會突然發生使人措手不及，所以在對各項工作進行安排時不僅需要有很強的責任意識，還要具有嚴謹的工作作風。只有具備了嚴謹的工作作風才能確保面對突況時能夠從容應對保證工作的順利完成。

（三）對辦公室的內部機構進行合理分工。

要使辦公室的管理達到科學化廈要的一點就是要對辦公室的內部機構進行合理分工。辦公室是一個企業的樞紐和參謀部門信息、辦事、咨詢、服務等都是辦公室應該必備的職能，要想實現管理的科學化第一步就要對辦公室內部機構的配置進行優化，首先要明確各部門的權限和職責，再明確相關部門的職責和權限然后對崗位職責予以細分，使每個人都能各盡其責，從而快速高效地完成各自的任務，避免推卸任務和責任的情況發生，確保每項工作都能得到很好的落實，并且能夠得到很好的完成。在進行崗位職責的確定和有關人員匹配的過程中，要始終堅持高效、節約的原則，盡量減少人員的支出，更多地使用多功能的人員，結合辦公室的實際情況，有效精簡人員配置，在保證工作正常完成的情況下，安排最少的人員。

（四）提高人員綜合素質。

要提高辦公室人員的綜合素質使其符合社會發展的需要。除了具備一些基本的文字能力和溝通能力以外還要具備多方面的能力，比如計算機、法律等。此外要更好地做好辦公室的工作在招聘辦公室人員時要注重對專業人員的引進，這樣才能更好地做好辦公室工作。

參考文獻：

[1]丁東龍.為國有企業改革發展提供強大精神動力和思想保證[J].山東社會科學，2012 （02）.