國有企業采購管理規章制度精選(九篇)
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第1篇：國有企業采購管理規章制度范文
[關鍵詞]集團管控；企業治理；業務模式；價值鏈管理
中圖分類號：F276.1 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2017）06-0093-02
集團管控一直是公司的管理難題，Z公司成立時間短，業務發展速度快，下屬各公司情況復雜，獨資公司、合作經營公司、參股公司等多種形式組建的公司并存。集團企業管控體系作為一個宏觀性的管理課題，包含很多內容和考慮因素，但各內容與子議題間既相互關聯，又有自己相對獨立的系統。如何加強下屬公司管控已成為Z公司管理的一道難題。
一、集團管控模式的三種類型
集團管控模式按照集團對成員企業管控的緊密程度各有不同，主流觀點是由三種典型的管控模式，即投資管控型、戰略管控型和操作管控型三種。
1.投資管控型。投資管控型管控模式主要以財務指標對成員企業進行管理和考核，總部一般無業務管理部門，關注投資回報。這種管控模式下集團主要通過投資業務組合的結構優化來追求公司價值最大化，管控的主要手段體現為財務控制、法人治理和企業并購行為，是一種分權管控模式。
2.戰略管控型。戰略管控型管控模式主要以戰略規劃為主，總部可以視情況設置具體業務部門。這種管控模式下集團主要關注集團業務組合的協調發展、投資業務的戰略優化和協調，以及戰略協同效應的培育。通過對成員企業的戰略施加影響而達到管控目的，主要管控手段為財務控制、戰略規劃與控制，人力資源控制以及部分重點業務的管理，是介于集權與分權之間的一種管控模式。
3.操作管控型。操作管控型管控模式主要通過總部業務管理部門對下屬企業的日常經營運作進行管理，其關注重點包括成員企業經營行為的統一與優化、公司整體協調成長、對行業成功因素的集中控制與管理。這種管控模式下集F主要管控手段包括財務控制、銷售控制、技術控制、新業務開發、人力資源等，是一種集權的管控模式。
從以上的分析中可以看出，這三種管控模式各有優缺點，現實中，企業集團的內部管控往往是以一種模式為主導的多種模式的綜合。例如，上海寶鋼集團除了對鋼鐵生產業務采取操作管控型模式外，集團總部對金融、貿易、房地產等業務采取了戰略管控型模式，這與寶鋼集團“一業為主，多元化經營”的戰略導向是一致的。再如，國家開發投資公司對所屬子公司的管控，既有戰略管控模式的應用，例如對電力、煤炭等戰略業務單元，還有投資管控模式的應用，例如對汽車配件等業務領域，同時伴隨著國家開發投資公司由混合型企業集團向資本型集團的轉型，集團未來將主要采取投資管控模式。這說明，集團的管控模式并不是一成不變的，隨著集團企業的整體戰略轉型而進行動態調整。
二、集團管控模式的選擇
以上三種管控模式到底哪一種更適合自己企業的實際情況呢？Z公司目前主要運營的業務有礦山建設、地質勘查、商貿物流、金融投資等，集團管控模式的選擇主要受行業特點、組織規模、發展戰略、領導風格等因素的影響，必須深入分析集團在這幾個因素上的現狀與特點來選擇適合自己的管控模式。
1.行業特點。不同的行業具有不同的特點，在管理控制上也有所不同。通常情況下如果業務運營單一，不需要成員企業做出太多個性化經營決策的行業，具備實現集權管控模式的基本條件，而對于那些需要成員企業做出大量個性化經營決策的行業，則需要側重分權型的管控模式。舉例來說，電力行業是一個高度重視安全性的行業，但業務運營相對較為單一，一座新的電廠投入運營后要確保安全可靠、穩發多供就可以了，而且電力的發、輸、配、售都是在瞬間完成的，電廠就是一個生產車間，除了根據調度開停機、設備檢修、保障安全生產之外并無其他太多的經營決策，而安全生產又需要嚴格按照上級公司的指示來進行。因此，發電集團大都實行了集權的管控模式，這種管控模式就是由行業特點所決定的。
2.發展戰略。發展戰略是企業集團對整個集團未來發展的全局性部署，企業的發展戰略可以歸結為單一業務、相關多元化和無關多元化三種類型。對于單一業務戰略的企業集團來講，所有成員企業都從事同一業務，每個成員企業的管控都能夠不同程度地復制到其他成員企業，在這種發展戰略下集團完全可以對成員企業實行集權式的管控模式，也就是說具備了實行集權管控模式的基本條件。而對于相關多元化來說，每個業務都有各自不同的行業特點，需要不同的管控模式來適應，因此集團無法對成員企業實行更為緊密地管控模式，分權管控成為必然。同樣道理，相關多元化企業集團則可以在集權與分權之間進行平衡。
3.組織規模。組織規模決定了集團總部的管理幅度和范圍，在企業集團發展初期，成員企業較少，或者基本分布在同一區域，這種情況下集團有足夠的能力對成員企業實行更緊密的集權型管控；而當企業集團規模不斷擴大時，需要管理和協調的事務越來越多，全部交由集團總部來決策便會影響到決策速度和質量，尤其在競爭日趨激烈的今天容易因為決策速度而貽誤商機，這就需要集團總部逐步放權，向分權型管控模式過渡。以萬科為例，在發展初期萬科實行的是集權管控模式，投資的經營權和決策權分離，有限的專家資源全部集中在總部，各地子公司的投資決策、人員、資金和專業性的把握都上報給集團來決策，但是隨著企業規模的快速擴張，區域子公司的規模越來越多，同時在全國20多個城市運作40多個項目需要快速反應，依靠集團來一一作出決策根本無法適應競爭日趨激烈的行業發展態勢，因此萬科在2005年對管控模式進行了重大變革，由集權型管控模式向分權型管控模式轉變。
4.領導風格。每個人在做出各種決策時都有自己的風格，這種風格取決決策者對安全感的把握，亦即決策者對管控的緊密程度源于他對局勢掌控程度的一種需要。有些管理者善于把握細節，事必躬親，在集團管控當中體現為集權型管控；而有的管理者則更善于抓大放小，在集團管控中體現為分權型管控。 一般來講國有企業的管理者更傾向于分權型管控，這是因為這些管理者成長于系統規范的組織當中，習慣于有序授權的組織氛圍，在成長為企業集團領導者之后也就更傾向于分權型的管控。
除了以上四種影響因素之外，企業集團管控模式的選擇還會受到諸如人力資源、企業文化等因素的影響，只有綜合把握這些影響因素并進行深入分析，才能夠找到適合自身實際情況的管控模式，實現企業集團對成員企業的有效管控。
三、Z公司集團管控模式的研析
Z公司目前的項目公司絕大部分為獨立法人，項目公司基本上是以完成現有項目為目標，隨著集團公司的發展和項目公司管理水平的提高，Z公司的管控模式可設定為兩個階段。
（一）近期管控模式
目前，Z公司業務涉及煤、金、銅、鈷、鉛、鋅、鉬、石墨等多個資源品類；產業類型涉足礦業的探、采、冶以及相關的商貿、金融等等；控股子公司及分支機構已達30余家，分布在國內、國外多個地區和國家，集團本部管理跨度比較大，管控的重點是把控礦產開發價值鏈前段決策等重要環節，以控制項目風險。對礦產開發價值鏈的中、后端則以服務指導為主，放權于項目公司，充分調動項目公司精細化管理的積極性。因此，近期宜采用戰略操作型管控模式，即集團本部對項目公司的管控以戰略型管控為主，在某些重要環節上采用操作型管控模式。集團總部與項目公司之間以資產為紐帶，總部通過董事會影響項目公司決策，主要的控制手段包括戰略決策控制、人力資源控制、財務控制、品牌文化控制等。同時，在項目策劃、項目設計、物資采購等方面采取操作管控模式，深度介入項目公司的日常管理。
（二）中遠期管控模式
隨著Z公司業務的發展，集團總部對具體項目的管理任務增大，過多的事務性工作將影響總部對集團整體發展方向的把控，嚴格的管理也限制目公司自身的發展。此時，可將開發項目多、管理能力強，有跨區域發展條件的項目公司進一步升級，使之具有市場開拓職能，承擔多項目開發責任，具備一定的資源調配能力，總部將項目策劃、設計等職能分權于項目公司。總部與項目公司之間的管控采用更為宏觀的戰略型管控模式，減少管理層次，提高管理效率，實現扁平化管理，集團總部將加強宏觀發展戰略、技術創新、資本運營等方面的研究，對項目公司的控制主要通過戰略控制、人力資源控制和財務控制來實現，項目公司對下屬各廠、礦、車間的管理采用操作型管控模式。
（三）Z公司管控模式實現的主要措施
1.進一步明確集團公司總部定位。總部的定位決定著管控模式。總部要全面評估對各項目公司管理的幅度和深度，合理選取管控模式，設計適合自身的關鍵業務流程。根據Z公司的發展歷程和經營管理現狀， Z公司總部定位應明確為經營管理型公司。以資產關系為紐帶，是整個企業集團的核心企業，是企業船隊中的旗艦，是企業集團重大事項的決策中心、資產管理中心、重要技術保障中心、資本運作中心、人力資源中心、品牌文化中心，主要在企業戰略規劃、重大項目投資、重要人事任免、資本運作、技術創新和研發、優化企業生產經營外部環境等方面發揮重要作用，不干涉項目公司的日常事務，工作重點在于強化決策、監管和協調能力，實現對全公司經營業務的有效管控。
2.制定關鍵業務流程。根據Z公司總部定位，明確管控體系中的關鍵業務，制定關鍵業務流程。根據產業開發價值鏈中的各個環節對項目的影響程度，可以把產業開發分為三個階段：決策段、監控段和支持服務段，總部要針對主要業務制定相應的業務流程。
價值鏈前端―投資決策、礦權獲取、設計管理等：靠近價值鏈前端，經營操作風險越大，但對整個項目的利潤貢獻越高，管控應重點關注風險控制（論證、規劃、設計）。
價值鏈中端―工程管理、采購管理：是整個項目的成本控制區間，決定了最終利潤的大小，管控應重點關注質量和動態成本控制（工程管理、成本控制）。
價值鏈后端―生產管理、客戶關系管理、運營管理：靠近價值鏈后端，經營操作風險小，但對項目的正常運轉、品牌和客戶價值影響較大，管控應重點關注生產的組織和客戶關系維護（生產調度、客戶關系）。
