采購作業(yè)計(jì)劃精選(九篇)

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第1篇：采購作業(yè)計(jì)劃范文

為加強(qiáng)對項(xiàng)目物資采購工作的管理，確保工程質(zhì)量，及時(shí)地為各作業(yè)隊(duì)提供物資，結(jié)合公司實(shí)際，特制定本細(xì)則。

1、計(jì)劃采購要求：有預(yù)期物資每月大批采購一次，月底上報(bào)設(shè)備物資室，月初領(lǐng)取。其它緊急物資需填寫物資申請單，領(lǐng)導(dǎo)審批后采購。除緊急情況外，所有采購行為需以申請單為準(zhǔn)，口頭無效。若無單據(jù)，則一概不予采購。緊急采購需征得領(lǐng)導(dǎo)口頭同意，并在第一時(shí)間補(bǔ)填申請單。

2、計(jì)劃物資采購范圍：安全手套、防護(hù)口罩、手電電池、噴漆、油漆、打磨片、大批量鋼釘、釘子、防護(hù)眼鏡、機(jī)油、液壓油、黃油以及其它金額較大物資。

安全手套 每月每名工人原則上三雙手套，管理人員每月兩雙。每月月底上報(bào)設(shè)備物資室各作業(yè)隊(duì)人數(shù)及所需用量，月初各作業(yè)隊(duì)長領(lǐng)取各隊(duì)所需手套并統(tǒng)一管理。

防護(hù)口罩 各作業(yè)隊(duì)根據(jù)實(shí)際情況，每月上報(bào)口罩使用計(jì)劃，月初由作業(yè)隊(duì)長領(lǐng)取并作統(tǒng)一管理。

安全鞋 雨衣 現(xiàn)已發(fā)放完畢，如需更換請拿已破損安全鞋、雨衣到設(shè)備物資室填寫物資申請單，待領(lǐng)導(dǎo)審批后采購。

手電 現(xiàn)各作業(yè)隊(duì)所需手電基本已備齊，如需更換請拿已壞手電到設(shè)備物資室填寫物資申請單，待領(lǐng)導(dǎo)審批后采購。

手電電池 各作業(yè)隊(duì)以節(jié)省的原則使用手電，每月至多更換一次手電電池，各作業(yè)隊(duì)長每月根據(jù)實(shí)際情況上報(bào)電池?cái)?shù)量，月初由作業(yè)隊(duì)長領(lǐng)取并作統(tǒng)一管理。

各作業(yè)隊(duì)每月提交一次采購計(jì)劃，所有有預(yù)期的物資需計(jì)劃采購，各作業(yè)隊(duì)隊(duì)長統(tǒng)一保管發(fā)放，設(shè)備物資室原則上不再針對個(gè)人發(fā)放手套、口罩等物資。

3、其它物資：包括少量螺絲、少量各種型號釘子、個(gè)別維修工具等其它不可預(yù)見必需物資。

如有特殊情況需要采購的物資，需到設(shè)備物資室填寫物資申請表，請領(lǐng)導(dǎo)審批后采購。

針對物資丟失需再購買情況，需要填寫丟失確認(rèn)單，待領(lǐng)導(dǎo)簽字同意后再采購。

4、各作業(yè)隊(duì)已有物資統(tǒng)計(jì)工作

為規(guī)范、有序、合理地使用物資，在必需時(shí)互換使用不常用工具，以免再次采購帶來的浪費(fèi)。現(xiàn)需要統(tǒng)計(jì)各作業(yè)隊(duì)已有所有小型物資（包含各作業(yè)隊(duì)所有機(jī)械上工具、隨機(jī)工具以及各作業(yè)隊(duì)每人所持物資。）至2012年11月5日前交設(shè)備物資室，并由設(shè)備物資室統(tǒng)一核查。所統(tǒng)計(jì)物資詳細(xì)至每一個(gè)螺絲刀、扳手等。

5、各作業(yè)隊(duì)設(shè)備工作小時(shí)統(tǒng)計(jì)

各作業(yè)隊(duì)長針對各隊(duì)機(jī)械，需每月15日和30日統(tǒng)計(jì)機(jī)械工作小時(shí)，并報(bào)知設(shè)備物資室。

第2篇：采購作業(yè)計(jì)劃范文

廣東美的制冷家電集團(tuán)是集家用、商用空調(diào)和冰箱產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、營銷、服務(wù)于一體的大型企業(yè),是中國最具規(guī)模的家電生產(chǎn)基地和出口基地之一。

管理難題

廣東美的制冷家電集團(tuán)(以下簡稱美的制冷)于1998年成功實(shí)施了Oracle Application10.7，是國內(nèi)最早實(shí)施Oracle應(yīng)用系統(tǒng)的中國家電企業(yè)之一。美的制冷實(shí)施 Oracle Application10.7后，集團(tuán)各分公司的產(chǎn)、供、銷總體運(yùn)行效率提高30%，庫存降低30%，產(chǎn)量增加30%以上，成本降低5%以上。但是隨著企業(yè)規(guī)模的迅速擴(kuò)大和面向海外的業(yè)務(wù)拓展，美的制冷很多核心業(yè)務(wù)流程發(fā)生了根本性的變化，國際化業(yè)務(wù)對生產(chǎn)、物流、計(jì)劃等方面的要求越來越復(fù)雜，致使美的制冷的供應(yīng)鏈面臨著新的挑戰(zhàn)。

解決方案

通過部署Oracle SCM，美的制冷在以下4個(gè)方面建立了供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)模式：

1.全程訂單驅(qū)動：規(guī)范需求管理，以訂單為唯一入口驅(qū)動制造計(jì)劃，并全程跟蹤訂單執(zhí)行。

2.集中計(jì)劃：在組織和職責(zé)上，以集中計(jì)劃取代分散計(jì)劃，加強(qiáng)計(jì)劃協(xié)調(diào)性。

3.作業(yè)樹：通過引入作業(yè)樹的概念，建立作業(yè)與訂單的關(guān)聯(lián)以及上下游作業(yè)和配套作業(yè)之間的關(guān)聯(lián)。同時(shí)以作業(yè)樹為基礎(chǔ)整合計(jì)劃和供應(yīng)，保證計(jì)劃的同步調(diào)整。

4.閉環(huán)供應(yīng)鏈：借助供應(yīng)商門戶，建立閉環(huán)的供應(yīng)商協(xié)同系統(tǒng)，保障以作業(yè)為核心的精細(xì)化物料供應(yīng)，保證供應(yīng)商信息反饋的及時(shí)性。

實(shí)施效果

訂單按時(shí)交付率上升

美的制冷采用Oracle電子商務(wù)套件11i升級優(yōu)化原有應(yīng)用系統(tǒng)后，實(shí)現(xiàn)了工廠生產(chǎn)計(jì)劃以訂單流方式運(yùn)作，從計(jì)劃排程、作業(yè)號定義到總裝生產(chǎn)作業(yè)排產(chǎn)和部裝作業(yè)排產(chǎn)，均以銷售訂單號為基礎(chǔ)進(jìn)行，任何一張銷售訂單，均可快速跟蹤總裝生產(chǎn)和部裝生產(chǎn)的情況。美的制冷由生產(chǎn)部門向銷售部門的訂單按時(shí)交付率目前已從原來的40%上升到90% 。

提升了生產(chǎn)效率

美的制冷采用Oracle電子商務(wù)套件11i升級優(yōu)化原有應(yīng)用系統(tǒng)后，系統(tǒng)根據(jù)總裝線與產(chǎn)品的對應(yīng)關(guān)系，按照訂單的需求日期和優(yōu)先次序，根據(jù)生產(chǎn)線的工作時(shí)間和生產(chǎn)速度，將生產(chǎn)計(jì)劃一次性排產(chǎn)到總裝線。總裝作業(yè)和部裝作業(yè)實(shí)現(xiàn)了聯(lián)動下達(dá)和發(fā)放，有效地避免了因計(jì)劃管理環(huán)節(jié)與總裝、部裝不同步而引發(fā)的生產(chǎn)呆滯或產(chǎn)能空閑，提升了美的制冷的生產(chǎn)效率。目前，美的制冷的計(jì)劃員人數(shù)已經(jīng)從幾十人減少到十幾人。

庫存金額下降

美的制冷采用Oracle電子商務(wù)套件11i升級優(yōu)化原有應(yīng)用系統(tǒng)后，系統(tǒng)根據(jù)生產(chǎn)的需要細(xì)化材料需求和材料供給的匹配，使得供應(yīng)商的直接配送服務(wù)可以深入到廠區(qū)、倉庫、車間甚至直到生產(chǎn)線，物料的進(jìn)貨時(shí)間通過作業(yè)開始時(shí)間計(jì)算得到，物料配送到生產(chǎn)線精確到小時(shí)，從而大幅度減少了物料的中間移動作業(yè)和庫存量。Oracle電子商務(wù)套件讓美的制冷的庫存金額下降了70%。

降低了采購成本

美的制冷采用Oracle電子商務(wù)套件11i升級優(yōu)化原有應(yīng)用系統(tǒng)后，建立了供應(yīng)商門戶，使美的制冷實(shí)現(xiàn)了通過門戶下單送貨，不僅為采購訂單的有效性提供了保證，還使得采購接收的工作量大大下降；利用供應(yīng)商門戶，供應(yīng)商可查詢美的制冷內(nèi)部所有組織的公告、培訓(xùn)、采購、送貨、財(cái)務(wù)等信息，共享預(yù)測計(jì)劃和采購定單；利用供應(yīng)商門戶，供應(yīng)商還可以全面查詢、跟蹤美的制冷訂單的接收、退貨、交貨等情況，并可以根據(jù)送貨明細(xì)及回單，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上對賬功能。

客戶點(diǎn)評：

第3篇：采購作業(yè)計(jì)劃范文

一、采購工作檢查

序號

檢查項(xiàng)目

主要判定依據(jù)

扣分標(biāo)準(zhǔn)

1

物資存貨檔案申請確認(rèn)工作的規(guī)范、準(zhǔn)確性檢查

確認(rèn)的型號規(guī)格正確，在存貨檔案中具唯一性且能夠落實(shí)采購。由于供應(yīng)商確認(rèn)錯(cuò)誤出現(xiàn)問題的除外。

確認(rèn)的型號規(guī)格錯(cuò)誤的（不能落實(shí)采購的），扣3-5分；由此造成進(jìn)度延誤的扣5-10分。

2

物資采購計(jì)劃編制工作檢查。包括：編制計(jì)劃的及時(shí)性、擬采購數(shù)量的合理性以及有關(guān)說明的準(zhǔn)確性等。

在兩個(gè)工作日內(nèi)完成計(jì)劃編制。采購數(shù)量加上庫存數(shù)量（扣除需求數(shù)量）應(yīng)高于安全庫存并低于最高庫存數(shù)量。無系統(tǒng)需求來源的需要備注采購原因。

1、沒有及時(shí)完成計(jì)劃編制的，扣1-3分；

2、采購數(shù)量不符合要求，也沒有合理原因的，扣1-3分；

3、無系統(tǒng)需求來源沒有備注原因的扣1-3分，造成物資積壓的扣5-10分；

4、拆分編制計(jì)劃有逃避審批嫌疑的，扣10-20分。

5、需求不能落實(shí)采購計(jì)劃編制，沒有及時(shí)書面溝通處理的，扣1分。

3

采購工作檢查。是否按規(guī)定執(zhí)行比價(jià)采購？詢價(jià)、審價(jià)工作是否及時(shí)、規(guī)范？

見《采購供應(yīng)部物資采購管理工作作業(yè)指導(dǎo)書》的規(guī)定

1、無經(jīng)過審批的采購計(jì)劃，也未經(jīng)部領(lǐng)導(dǎo)同意，擅自提前下單采購的，扣10-20分。

2、未按規(guī)定執(zhí)行比價(jià)采購的，扣1-5分，造成損失的，扣10-20分；

3、詢價(jià)、審價(jià)工作不及時(shí)，扣1-3分；

4、詢價(jià)、審價(jià)不規(guī)范，有擅自修改報(bào)價(jià)等損害所利益行為的，扣10-20分。

5、有實(shí)際采購行為，沒有實(shí)際單價(jià)的，扣5-10分。

4

采購合同編制工作檢查。采購合同編制完成是否及時(shí)？合同單價(jià)、數(shù)量及預(yù)計(jì)交貨日期是否準(zhǔn)確等等？

見《采購供應(yīng)部器材管理辦法》的規(guī)定

1、工作沒有在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成，一般扣1-3分，造成或可能造成實(shí)質(zhì)性進(jìn)度延誤的扣5-10分。

2、預(yù)計(jì)交貨日期明顯錯(cuò)誤的，扣1-3分。

3、計(jì)劃不能落實(shí)采購合同，以及合同不能落實(shí)交貨，沒有及時(shí)書面溝通處理的，扣1分。

5

合同跟進(jìn)工作檢查。必要時(shí)，是否有書面形式的催請交貨？《器材催請交貨單》是否清晰、準(zhǔn)確、完整？有否交貨情況回復(fù)記錄？記錄是否及時(shí)、準(zhǔn)確？

是否有書面形式的催請交貨記錄、電話催貨記錄或其它形式的跟進(jìn)記錄；

1、合同交貨期超過1周未到貨的訂貨項(xiàng)目，沒有書面形式的催請交貨記錄的扣3分。

2、生產(chǎn)下廠缺貨項(xiàng)目沒有跟進(jìn)記錄的扣5分。

3、生產(chǎn)急需項(xiàng)目沒有跟進(jìn)記錄的扣8分。

4、有催請交貨記錄，沒有回復(fù)記錄的，扣2-5分。

6

提供給收貨管理人員的入庫資料（到貨清單或發(fā)票及發(fā)票清單）是否符合要求？是否準(zhǔn)確無歧義？

入庫資料上應(yīng)填寫有正確的物資型號規(guī)格、批次、數(shù)量、單價(jià)、合同號（采購計(jì)劃單號、退貨單號）等信息。

提供的入庫單據(jù)內(nèi)容不全的，扣1-3分。

7

采購各項(xiàng)工作是否按規(guī)范進(jìn)行；例如：在《合格供方名錄》外采購是否辦理了審批手續(xù)等等。

裝備用物資在《合格供方名錄》外采購的要辦理審批手續(xù)。以及其它采購規(guī)范要求。

采購各項(xiàng)工作沒有按規(guī)范進(jìn)行的，一般扣1-3分，產(chǎn)生嚴(yán)重后果的扣5-10分。例如在《合格供方名錄》外采購未辦理審批手續(xù)的扣1-3分，發(fā)生質(zhì)量問題扣5-10分。

8

其它工作檢查

二、收貨工作檢查

序號

檢查項(xiàng)目

主要判定依據(jù)

扣分標(biāo)準(zhǔn)

9

編制“存貨編碼”的正確性檢查。

唯一性檢查以及編碼分類的正確性檢查。

1、同一型號規(guī)格的器材存在兩個(gè)或兩個(gè)以上的“存貨編碼”即判為不合格，扣1分。

2、編碼分類不當(dāng)?shù)目?分。

10

收貨工作的及時(shí)性、正確性檢查。正確性檢查包括：與采購合同的正確對應(yīng)、型號規(guī)格、批次、數(shù)量、外觀等。

采購供應(yīng)部物資收貨管理工作作業(yè)指導(dǎo)書

1、完成收貨工作不滿足時(shí)間要求的，扣1分。

2、對應(yīng)合同錯(cuò)誤，扣2分。

3、型號規(guī)格、單價(jià)、批次、數(shù)量、外觀質(zhì)量判斷、供應(yīng)商等信息錄入有一項(xiàng)不正確，扣1分。

4、收貨工作程序不正確的，扣1分。

11

供應(yīng)商評價(jià)工作檢查。有關(guān)供應(yīng)商評價(jià)信息記錄的正確性檢查。

采購供應(yīng)部物資收貨管理工作作業(yè)指導(dǎo)書

1、讓步接收沒有依據(jù)或沒有填寫原因的，扣1分；

2、“交貨清單”評價(jià)錄制錯(cuò)誤的扣1-3分。

12

物資送檢工作檢查。

采購供應(yīng)部物資收貨管理工作作業(yè)指導(dǎo)書

1、應(yīng)送檢沒有送檢的，一項(xiàng)扣1-3分；

2、送檢不及時(shí)或完成檢測沒有及時(shí)收回送入庫的一般扣1分，造成或可能造成實(shí)質(zhì)性進(jìn)度延誤的扣5-10分。

13

其他工作檢查；

三、出庫開票工作檢查

序號

檢查項(xiàng)目

主要判定依據(jù)

扣分標(biāo)準(zhǔn)

14

零星領(lǐng)料《出庫單》開票工作檢查。開票是否有有效的《物資領(lǐng)料單》等依據(jù)。開據(jù)《出庫單》的正確性檢查，包括：型號規(guī)格、批次、數(shù)量、使用方向等。

采購供應(yīng)部物資管理開票工作作業(yè)指導(dǎo)書

1、無有效的《物資領(lǐng)料單》等依據(jù)開出庫單的扣1分。

2、開據(jù)的《器材出庫單》出庫物資錯(cuò)誤或填寫的有關(guān)信息不全、不準(zhǔn)確的扣1分。

15

配套出庫《出庫單》開票工作檢查。開票的及時(shí)性檢查等。

采購供應(yīng)部物資管理開票工作作業(yè)指導(dǎo)書

1、延遲開票的扣1分。

2、開票型號規(guī)格、項(xiàng)數(shù)、配套方向錯(cuò)誤的扣3-5分，造成損失的扣5-10分。

3、配套出庫標(biāo)簽重復(fù)打印送達(dá)倉庫的扣1分。

16

《器材申請》執(zhí)行工作的及時(shí)性檢查。

采購供應(yīng)部物資管理開票工作作業(yè)指導(dǎo)書

工作不及時(shí)的扣1分。

17

其它出入庫單據(jù)制作的正確性檢查。含：紅字出入庫及盤盈、盤虧單據(jù)。

采購供應(yīng)部物資管理開票工作作業(yè)指導(dǎo)書

1、紅字出入庫單以及對應(yīng)的出入庫單型號規(guī)格、數(shù)量、批次錯(cuò)誤，扣1-3分。

2、對應(yīng)關(guān)系錯(cuò)誤造成帳目混亂的，扣3-5分。

3、入庫單價(jià)數(shù)量調(diào)整，或退庫沒有備注原單號或有關(guān)說明的扣1分。

18

其他工作檢查。

四、 配套庫工作檢查

序號

檢查項(xiàng)目

主要判定依據(jù)

扣分標(biāo)準(zhǔn)

19

檢查已接收的配套器材的復(fù)核記錄，以及復(fù)核的正確性檢查，包括型號規(guī)格、數(shù)量、批次號等。

接收的配套器材必須復(fù)核并留下記錄。驗(yàn)收過的器材型號規(guī)格、數(shù)量、批次號等應(yīng)滿足《器材配套清單》的要求。

1、沒有復(fù)核記錄的，扣3-5分。

2、有復(fù)核記錄，經(jīng)檢查判斷實(shí)際沒有復(fù)核的，扣5-10分。

3、復(fù)核過的器材型號規(guī)格、數(shù)量、批次號等存在錯(cuò)誤的，扣1-3分；同時(shí)追溯配套責(zé)任人扣1-3分。

4、接收配套數(shù)量不足器材的補(bǔ)充配套時(shí)，沒有核對兩批次的器材型號規(guī)格、生產(chǎn)廠、元器件標(biāo)注、外觀等是否一致的，扣1-3分。

20

配套器材存放位置的正確性檢查。

器材存放的位置與貨位號應(yīng)一致

存放位置不正確的，扣1-3分；

21

檢查配套器材發(fā)放記錄的正確性，以及剩余器材存放位置、包裝標(biāo)識等的正確性。

采購供應(yīng)部配套庫管理工作作業(yè)指導(dǎo)書

剩余器材存放位置、包裝標(biāo)識等不符合要求扣1-3分

22

是否在程序要求的時(shí)間內(nèi)，完成相應(yīng)的工作。

采購供應(yīng)部配套庫管理工作作業(yè)指導(dǎo)書

未在程序要求的時(shí)間內(nèi)完成相應(yīng)工作的，扣1-3分；造成或可能造成實(shí)質(zhì)性進(jìn)度延誤的扣5-10分。

23

其他工作檢查；

五、倉庫工作檢查

24

物資入庫工作檢查。包括入庫物資的型號規(guī)格、批次、數(shù)量、外觀（包裝）的正確性檢查。

采購供應(yīng)部物資入庫工作作業(yè)指導(dǎo)書

1、入庫物資型號規(guī)格、批次、數(shù)量等出現(xiàn)錯(cuò)誤的扣1-3分，檢查判斷在入庫時(shí)沒有清點(diǎn)數(shù)量導(dǎo)致帳物不符的，扣3-5分。

2、沒有分批次建立器材卡片的扣1分。

3、入庫物資存放位置錯(cuò)誤的，扣1-3分。

4、入庫物資有庫存，沒有進(jìn)行外觀標(biāo)識一致性核對的扣1-3分。

25

庫存管理工作檢查。帳、卡、物的一致性檢查。物資放置貨位的正確性、是否分批次存放、有無物資卡片及卡片記錄的正確性檢查等。

采購供應(yīng)部物資入庫工作作業(yè)指導(dǎo)書， 采購供應(yīng)部物資出庫工作作業(yè)指導(dǎo)書

1、庫存物資帳物不符的，扣1-3分。

2、沒有分批次物資卡片的扣3分。

3、物資卡片沒有完整記錄的，扣1-3分。

4、物資存放位置錯(cuò)誤的，扣1分。

26

物資出庫工作檢查。物資出庫（含下料）的正確性檢查，包括 型號規(guī)格、批次、數(shù)量等。物資卡片記錄情況檢查。配套出庫還要檢查物資出庫包裝是否滿足流轉(zhuǎn)要求。

采購供應(yīng)部物資出庫工作作業(yè)指導(dǎo)書

1、實(shí)物出庫型號規(guī)格、批次、數(shù)量錯(cuò)誤扣1-3分。

2、出庫沒有及時(shí)準(zhǔn)確記錄卡片的，扣1-3分。

3、配套出庫物資包裝不符合流轉(zhuǎn)要求的扣1-3分，造成物資損壞的扣5-10分。

27

出、入庫單審核的及時(shí)性檢查以及是否在要求的時(shí)間內(nèi)，完成相應(yīng)的工作。

采購供應(yīng)部物資入庫工作作業(yè)指導(dǎo)書，采購供應(yīng)部物資出庫工作作業(yè)指導(dǎo)書

沒有在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成工作的，扣1-3分。

28

其他工作檢查。如：日常盤點(diǎn)工作檢查；有有限期管理要求的物資送檢工作檢查等。

第4篇：采購作業(yè)計(jì)劃范文

盤江的供應(yīng)管理主要是在管理體制、業(yè)務(wù)流程和供應(yīng)信息方面存在以下問題：1、體制不清晰，管理粗放，沒有監(jiān)督機(jī)構(gòu)，這是國有企業(yè)的通病。2、倉儲設(shè)施建設(shè)落后，沒有形成完備統(tǒng)一的規(guī)劃與高效的綜合運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)；技術(shù)裝備老化，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)和信息系統(tǒng)不完備，3、整個(gè)工作流程和各類資料的歸檔依靠手工操作，紙介質(zhì)傳遞，已不適應(yīng)當(dāng)今的供應(yīng)管理工作。工作流程中，計(jì)劃采購部門、倉儲部、管理部門和使用單位之間難以配合，致使各部門之間的信息不對稱，不透明，各項(xiàng)政策、措施在執(zhí)行時(shí)不同步，各干各的，沒有統(tǒng)一的工作方法，從而使計(jì)劃失真，貨物供應(yīng)不及時(shí)，采購過程中容易產(chǎn)生暗箱操作，采購環(huán)節(jié)得不到有效的監(jiān)控等問題。4、物資供應(yīng)信息在手工操作傳遞過程中重復(fù)輸入，重復(fù)匯總處理，經(jīng)常存在不一致現(xiàn)象，并難以有效地調(diào)節(jié)和控制采購成本，從來也沒有分析過采購成本。5、信息的質(zhì)量和時(shí)間性直接影響物資供應(yīng)管理運(yùn)行效率，作為企業(yè)管理者、決策層難以及時(shí)跟蹤業(yè)務(wù)處理過程。6、由于管理不規(guī)范，體制不健全，缺失監(jiān)督，供應(yīng)部門既是運(yùn)動員又是裁判員而造成關(guān)系貨，人情貨所占比重之大，中間供貨商有機(jī)可鉆，削弱了職能部門監(jiān)督執(zhí)行力，從而使比質(zhì)比價(jià)，選擇供貨商，供貨商資質(zhì)審查成了形式審查。

為此，盤江應(yīng)利用總庫搬遷之機(jī)會，在礦區(qū)中心位置或者交通相對好的使用單位建設(shè)現(xiàn)代化倉庫，配備先進(jìn)的裝卸運(yùn)輸設(shè)備，合理地使用專業(yè)技術(shù)人才，運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)及成熟的供應(yīng)系統(tǒng)軟件，盤江才能搞現(xiàn)代物流。盤江要搞好現(xiàn)代物流，必須從以幾個(gè)方面入手：

一、全公司供應(yīng)系統(tǒng)應(yīng)必須有一套成熟的適應(yīng)盤江需求的物資供應(yīng)系統(tǒng)軟件

沒有良好的完善的科學(xué)的供應(yīng)軟件和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，現(xiàn)代化的管理工作無法開展，如果有了良好的，系統(tǒng)性的網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)系統(tǒng)，計(jì)劃的編制會更加嚴(yán)肅，計(jì)劃的報(bào)送會更加及時(shí)，計(jì)劃的質(zhì)量能得到保證不失真，比質(zhì)比價(jià)、電子采購、合同的執(zhí)行會更加規(guī)范，網(wǎng)上竟價(jià)會更加透明，各供應(yīng)商都可以參加投標(biāo)竟價(jià)，參與供貨，從而使整個(gè)物資采購過程得以有效的監(jiān)督，可以有效地防止暗箱操作和聯(lián)手中間商供貨。真正達(dá)到采購、使用、驗(yàn)收、監(jiān)督四權(quán)分離。

二、建設(shè)現(xiàn)代化倉庫，配備先進(jìn)的裝卸運(yùn)輸設(shè)備，集中管理，提高供應(yīng)管理水平

盤江供應(yīng)管理水平比較低，缺乏專業(yè)人才，缺乏實(shí)干的人才，現(xiàn)有人員的素質(zhì)有待提高，觀念需要轉(zhuǎn)變。現(xiàn)有設(shè)備陳舊、損失率大、效率低，運(yùn)輸能力嚴(yán)重不足，另外配送不合理，資源浪費(fèi)大，只能滿足于各使用單位部分需求，之所以形成了“瓶頸”，傳統(tǒng)的管理模式制約了盤江向現(xiàn)代化企業(yè)管理的發(fā)展，物流配送明顯滯后。原沾益總庫的裝卸基本上是手工輔以叉車和吊車作業(yè)。到貨分揀、物資組配、物資的盤點(diǎn)等無專業(yè)電子掃描裝置，計(jì)算機(jī)及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)沒有很好地運(yùn)用于總庫配送的事務(wù)性管理（例如物資入庫、出庫、存、配送信息的記錄及相關(guān)資料的存檔等）。

盤江未來的現(xiàn)代物流應(yīng)該是由業(yè)務(wù)部門、管理部門、倉儲中心和使用單位所組成，其作業(yè)過分為以下幾個(gè)部分：

1、使用單位作業(yè)流程

各使用單位通過網(wǎng)絡(luò)向業(yè)務(wù)采購部門發(fā)出編制好的物資需用申請計(jì)劃，保證計(jì)劃的質(zhì)量，也就是各使用單位必須通過網(wǎng)絡(luò)報(bào)送物資領(lǐng)用申請計(jì)劃，計(jì)劃一經(jīng)審核報(bào)出后不得再進(jìn)行編輯，要改變過去計(jì)劃沒有主管部門和主管領(lǐng)導(dǎo)審批，計(jì)劃由計(jì)劃員一人編寫，一人報(bào)送一人說了算的現(xiàn)象，計(jì)劃沒有統(tǒng)一的格式，甚至出現(xiàn)有用香煙盒紙作計(jì)劃和口頭計(jì)劃的，物資的名稱的命名也多樣化，計(jì)劃不嚴(yán)肅，隨意性強(qiáng)，隨時(shí)增減項(xiàng)目和更改，計(jì)劃的質(zhì)量得不到保證。各使用單位物資計(jì)劃必須提前一天或當(dāng)日期上午9點(diǎn)鐘以前上傳報(bào)送到業(yè)務(wù)采購部門，業(yè)務(wù)采購部門收到計(jì)劃后要及時(shí)作出反應(yīng)，對計(jì)劃進(jìn)行復(fù)核加以確認(rèn)并回復(fù)各使用單位，然后進(jìn)行物資出庫信息處理，向倉儲中心發(fā)出物資出庫指令。

2、業(yè)務(wù)采購部門作業(yè)流程

采購作業(yè)流程是物流業(yè)務(wù)部門根據(jù)各使用單位的要求及庫存情況匯總編寫采購計(jì)劃書，然后通過電商務(wù)中心向供貨商發(fā)出采購訂單等過程。業(yè)務(wù)采購部門接到各使用單位計(jì)劃后作出快速反應(yīng)，對倉儲情況和是否有在途物資進(jìn)行核實(shí)，如果有庫存，業(yè)務(wù)科室要進(jìn)行處理相關(guān)的出庫手續(xù)，倉儲配送中心依據(jù)業(yè)務(wù)采購部門出庫指令進(jìn)行相關(guān)的組織配裝和配送。如果沒有庫存或沒有訂過貨，業(yè)務(wù)采購部門需匯總編制各使用單位需求計(jì)劃，通過電子商務(wù)中心向優(yōu)秀的供應(yīng)商發(fā)出采購訂單，供應(yīng)商收到采購訂單后，通過網(wǎng)絡(luò)或傳真函件加以確認(rèn)。經(jīng)供需雙方確認(rèn)后，業(yè)務(wù)采購部門和供應(yīng)商分別通過因特網(wǎng)向倉儲中心發(fā)出發(fā)貨信息，倉儲中心根據(jù)貨物的情況安排合適的庫房和卸車設(shè)備。同時(shí)供應(yīng)商將發(fā)貨清單也通過網(wǎng)絡(luò)發(fā)送至業(yè)務(wù)采購部門，以便做好驗(yàn)收入庫的準(zhǔn)備工作，最后供應(yīng)商將貨物通過各種方式運(yùn)送到倉儲中心。

3、倉儲配送中心作業(yè)流程

倉儲中心受業(yè)務(wù)和管理部門的統(tǒng)一管理，職責(zé)是收貨、保管和配送。倉儲中心收到供應(yīng)商的送貨清單和貨物后，在驗(yàn)收區(qū)通過條形碼掃描儀進(jìn)行貨物驗(yàn)收，貨物與貨單、業(yè)務(wù)采購部門的計(jì)劃書一致后，對到貨物資進(jìn)行相關(guān)的堆碼和上架配送等相關(guān)工作，如果該物資已有出庫信息，屬于直通型貨物，可以直接存放于發(fā)貨區(qū)，而對于存放型貨物，要進(jìn)行入庫處理，即進(jìn)入揀貨區(qū)，揀貨通過自動分揀輸送系統(tǒng)，自動導(dǎo)向系統(tǒng)自動完成，貨物進(jìn)入自動化倉庫存放，當(dāng)貨物需要出庫時(shí)，根據(jù)發(fā)貨單上的信息，通過自動分揀輸送設(shè)備將貨物傳輸?shù)较鄳?yīng)的裝車線，然后對貨物進(jìn)行相關(guān)包裝處理裝車發(fā)送。物資送達(dá)各使用單位后，配送人員要與各使用單位進(jìn)行交割，交割后的信息要及時(shí)錄入供應(yīng)辦公系統(tǒng)，以便相關(guān)的管理部門及時(shí)跟蹤貨物的去向及相關(guān)的業(yè)務(wù)過程。

由于礦用物資的特殊性，進(jìn)行物資配送時(shí)，可以將配送進(jìn)行分類，分為大、中、小三種類型。比如大型的設(shè)備、鋼材、運(yùn)輸帶等可以從長期合作的供貨商（生產(chǎn)廠家）由社會物流直接配送到各使用單位，不需要在本單位的倉儲中心進(jìn)行中轉(zhuǎn)，減少二次運(yùn)輸和裝卸，節(jié)約倉儲成本。中型物資，可以采取沿線集中配送，配送中心需配備2-3臺集裝箱式貨車，沿著礦區(qū)配送，或者說可以委托社會物流公司，將常用通用的物資交由社會物流公司直接去供應(yīng)商（生產(chǎn)制造商）或市場上的批發(fā)商處進(jìn)行配裝配送直達(dá)各使用單位，供貨商要及時(shí)將發(fā)貨信息反饋給業(yè)務(wù)采購部門，業(yè)務(wù)采購部門也要及時(shí)地錄入辦公系統(tǒng)，以便各端口對物資的計(jì)劃、采購、到貨情況進(jìn)行跟蹤。同時(shí)，也要對一些品種多、一次采購批量較小、各使用單位需求不一樣的商品進(jìn)行儲備。此外對于一些常年使用、采購數(shù)量大的商品也應(yīng)保持一定的庫存量，以備隨時(shí)滿足各使用單位的需求。這種集中儲存，一方面可以降低總庫存量，減少流動資金的占用和利息的支出，另一方面能夠有效地保持經(jīng)濟(jì)的庫存，增加供需調(diào)控作用的能力，保證各使用單位的需求，避免缺貨現(xiàn)象的發(fā)生，預(yù)防對于供貨商利益沖突及信息不通暢等原因，造成余缺物資不能及時(shí)調(diào)配，大量物資滯留在流通領(lǐng)域而造成資金沉淀，發(fā)生大量的庫存費(fèi)用。

總之，要搞好盤江的現(xiàn)代化物流配送，使其工作流程程序化，標(biāo)準(zhǔn)化，規(guī)范化，連續(xù)化，提高作業(yè)效率，必須從以下幾方面入手：

要有現(xiàn)代化倉儲配送中心。

要引進(jìn)電腦網(wǎng)絡(luò)化辦公，充分運(yùn)用物流信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，主要包括內(nèi)部系統(tǒng)和外部系統(tǒng)。

內(nèi)部系統(tǒng)有：物資計(jì)劃編制系統(tǒng)，采購業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)，庫存計(jì)劃系統(tǒng)，增補(bǔ)庫存計(jì)劃系統(tǒng)，出庫系統(tǒng)，發(fā)票開立系統(tǒng)，運(yùn)輸管理信息系統(tǒng)（裝載和載運(yùn)），快速響應(yīng)系統(tǒng)（質(zhì)量跟蹤、服務(wù)和信息反饋）。

外部系統(tǒng)：供應(yīng)商信息系統(tǒng)，網(wǎng)上比質(zhì)比價(jià)系統(tǒng)，電子商務(wù)合同系統(tǒng)，電子付款結(jié)算系統(tǒng)。

與供應(yīng)商共同組建現(xiàn)代化物流配送中心。

培養(yǎng)物流專業(yè)技術(shù)人才提高員工的操作技能和業(yè)務(wù)水平，增強(qiáng)員工廉潔自律意識。

第5篇：采購作業(yè)計(jì)劃范文

關(guān)鍵詞：生產(chǎn)企業(yè)；制造；成本；有效控制

2008年經(jīng)濟(jì)危機(jī)為我國的生產(chǎn)制造行業(yè)帶來了前所未有的沖擊，對我國傳統(tǒng)的粗放管理、粗放生產(chǎn)模式形成倒逼，迫使我們對生產(chǎn)制造的各個(gè)環(huán)節(jié)更加精細(xì)化，集約化。

一、加強(qiáng)采購管理，完善采購物流系統(tǒng)

通常在制造加工行業(yè)，物料采購成本是產(chǎn)品成本的主要部分，甚至高達(dá)百分之七十以上，因此，對采購成本的有效控制對于降低生產(chǎn)成本至關(guān)重要，應(yīng)著重從以下兩方面進(jìn)行：（1）供應(yīng)商的管理以及開發(fā)，應(yīng)該對采購部門進(jìn)行重新審視并做適當(dāng)調(diào)整，將供應(yīng)商的管理與開發(fā)職能從原先的體系中分離出來，成立獨(dú)立的供應(yīng)商開發(fā)部門，而原有的采購人員負(fù)責(zé)承擔(dān)采購與跟單工作，促使采購部門的職責(zé)更加明確，職能更加清晰，對供應(yīng)商的管理更加規(guī)范，對采購成本的控制更加精細(xì)。（2）對物料采購策略進(jìn)行調(diào)整，使供應(yīng)鏈的效率得到提高。由采購物料的種類、周期進(jìn)行分析，充分考慮企業(yè)生產(chǎn)訂單的交期特點(diǎn)，完善公司原有的物料采購系統(tǒng)。如對存在季節(jié)性差價(jià)的物料采購時(shí)，應(yīng)充分對其價(jià)位差、儲存成本等因素進(jìn)行考慮，得出一個(gè)最優(yōu)量，依此類推，將各種物料的最佳采購時(shí)間以及采購量整理，擬定采購計(jì)劃。將計(jì)劃納入采購系統(tǒng)，逐步完善采購系統(tǒng)。

二、合理計(jì)劃生產(chǎn)物料，提高庫存資金周轉(zhuǎn)率

如果生產(chǎn)物料計(jì)劃中對物料的采購量缺乏科學(xué)計(jì)算，則可能會造成庫存積壓或缺貨，使生產(chǎn)的連續(xù)性受到影響，因此，應(yīng)做到以下幾點(diǎn)：（1）與銷售部門加強(qiáng)溝通，提高PMC對產(chǎn)能以及訂單的分析能力，以便提高對訂單預(yù)測的準(zhǔn)確性。（2）提高生產(chǎn)計(jì)劃對物料控制以及生產(chǎn)的指導(dǎo)能力。PMC部門需要在月末制定下一階段的滾動生產(chǎn)計(jì)劃。（3）對采購以及物料計(jì)劃的策略予以改善，以便減少庫存的積壓成本及缺貨成本。根據(jù)公司對不同物料的采購特點(diǎn)，充分對物料的使用量、物料采購的價(jià)格、供應(yīng)商的交貨能力、物料的采購周期等因素展開分析，切實(shí)制定一套適合本公司的采購計(jì)劃。

三、加強(qiáng)制造工藝及工序的改善，提高生產(chǎn)效率

對生產(chǎn)工藝進(jìn)行改進(jìn)，大幅提高生產(chǎn)效率，建立標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)體系。在生產(chǎn)現(xiàn)場中標(biāo)準(zhǔn)化程度較低是制約部分制造企業(yè)現(xiàn)場生產(chǎn)效率的主要原因，缺乏標(biāo)準(zhǔn)化，生產(chǎn)效率將無法比較，更加無法進(jìn)行改善，現(xiàn)場只是單單依靠管理人員對現(xiàn)場的監(jiān)督引導(dǎo)，缺乏系統(tǒng)性的科學(xué)依據(jù)，因此，建立健全標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)體系，是提升生產(chǎn)效率的基礎(chǔ)，其主要有以下幾個(gè)步驟：（1）對作業(yè)工序合理拆分、分析，對其作業(yè)時(shí)間進(jìn)行準(zhǔn)確測定。（2）編寫作業(yè)工序的標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)書。（3）有針對性的對各崗位的人員進(jìn)行培訓(xùn)并考核，合格后準(zhǔn)予上崗。（4）PE工程師、生產(chǎn)管理工作人員實(shí)施監(jiān)控作業(yè)的全過程，以保證作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化。

四、完善制造成本核算機(jī)制，實(shí)現(xiàn)成本實(shí)時(shí)控制

對于重要制造成本的及時(shí)準(zhǔn)確核算，是企業(yè)對成本進(jìn)行控制的一個(gè)核心環(huán)節(jié)，也是保證，主要從以下兩個(gè)方面進(jìn)行：（1）對制造費(fèi)用進(jìn)行成本核算與控制。制造費(fèi)用包括在生產(chǎn)過程中一切費(fèi)用支出，主要有折舊費(fèi)、水電費(fèi)、人工成本、維修費(fèi)用、設(shè)備工裝費(fèi)用、材料費(fèi)用等，這些費(fèi)用的核算以及統(tǒng)計(jì)通常較為簡單，一般企業(yè)的財(cái)務(wù)都可以完成，但對于制造部門來講，一般會設(shè)定成本下降的目標(biāo)，并予以考核，通常以兩種方式進(jìn)行激勵與控制。一方面，將制造成本分解至各部門，使每一個(gè)環(huán)節(jié)即每一個(gè)生產(chǎn)班組均有自己獨(dú)立的成本下降率目標(biāo)。這些目標(biāo)直接與相關(guān)負(fù)責(zé)人以及工作人員的績效工資進(jìn)行掛鉤。另一方面，完善制造成本的節(jié)約機(jī)制。參考上期的成本數(shù)據(jù)，設(shè)定一個(gè)可行的節(jié)約目標(biāo)，通常是針對生產(chǎn)廢料、質(zhì)量成本、人工成本、生產(chǎn)物料等進(jìn)行單項(xiàng)管理。（2）對產(chǎn)品的成本進(jìn)行控制和核算。企業(yè)是否可以得利主要取決于產(chǎn)品成本與產(chǎn)品單價(jià)的價(jià)差，因此，定期對產(chǎn)品的成本進(jìn)行核算，可以使企業(yè)在進(jìn)行定價(jià)有科學(xué)的參考依據(jù)，可以有效避免盲目定價(jià)。

五、建立持續(xù)的改善機(jī)制，構(gòu)造可持續(xù)的發(fā)展競爭力

建立起制造企業(yè)的成本優(yōu)勢，可以提高企業(yè)的核心競爭力，特別對于我國本土的眾多制造企業(yè)而言，在歷經(jīng)2008年的金融危機(jī)以來，如何繼續(xù)使低成本的優(yōu)勢得到鞏固保持，在國際、國內(nèi)市場上繼續(xù)執(zhí)牛耳，是企業(yè)上層戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)必須要面對的問題之一。因此，在企業(yè)中必須建立健全成本控制的可持續(xù)改善機(jī)制可以有針對性的從以下幾方面入手進(jìn)行控制與管理：（1）設(shè)立企業(yè)層面的戰(zhàn)略管理指標(biāo)，將成本優(yōu)勢納入以后企業(yè)長期發(fā)展的一項(xiàng)必須考慮的重要內(nèi)容中去。（2）組建覆蓋全公司各部門的精益改善團(tuán)隊(duì)，建立各種區(qū)域或者范圍的項(xiàng)目改善推動小組，不遺余力的將生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的浪費(fèi)降到最低，并借助各種激勵手段，充分發(fā)動所有員工獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，逐步營造出可持續(xù)改善的優(yōu)秀企業(yè)文化氛圍。（3）加強(qiáng)成本核算機(jī)制建設(shè)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)部門對成本的監(jiān)督以及控制力度，在原有的財(cái)務(wù)部門成立專業(yè)的項(xiàng)目成本核算組，對生產(chǎn)與管理各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)施有效的分析以及監(jiān)控。（4）此外，還應(yīng)該在公司層面上建立相應(yīng)的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，以定期的對關(guān)于成本控制與改善的制度以及措施進(jìn)行監(jiān)督和落實(shí)，從而保障公司或企業(yè)的成本控制與改善體系得以有效開展。

六、結(jié)語

對于制造企業(yè)來講，如何降低生產(chǎn)成本，建立持續(xù)的改善機(jī)制，使企業(yè)的核心競爭力得以加強(qiáng)，是未來任何一個(gè)制造企業(yè)都必須面對的問題與挑戰(zhàn)，對于我國內(nèi)地的中小企業(yè)來講，更是如此，面對日益激烈的市場競爭，無論哪一個(gè)具體行業(yè)，把握成本優(yōu)勢，對贏取未來市場的主動權(quán)都有著十分積極的作用。

參考文獻(xiàn)：

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第6篇：采購作業(yè)計(jì)劃范文

關(guān)鍵詞：存貨；采購計(jì)劃；預(yù)算控制；期貨與期權(quán)

中圖分類號：C93 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展存貨越來越成為企業(yè)成敗的關(guān)鍵，成為企業(yè)運(yùn)營不可或缺的一部分，怎樣管好存貨，減少資金占用、提高運(yùn)營效率越來越成為企業(yè)決策的重要部分，加強(qiáng)存貨管理合理利用各種存貨管理工具將越來越成為企業(yè)運(yùn)營管控的發(fā)展方向。

一、存貨及存貨重要性

存貨：是指企業(yè)在日常活動中持有的以備出售的產(chǎn)成品或商品、處在生產(chǎn)過程中的在產(chǎn)品、在生產(chǎn)過程或提供勞務(wù)過程中耗用的存貨和物料等，假如把一個(gè)企業(yè)比作人體的話，無疑固定資產(chǎn)是企業(yè)的骨骼架構(gòu)、無形資產(chǎn)是企業(yè)的精神靈魂、貨幣資金是血液、信息控制系統(tǒng)是神經(jīng)組織而存貨則無疑是企業(yè)的肉體在企業(yè)中具有數(shù)量眾多、無處不在價(jià)值較大等一系列特點(diǎn)，這就更決定了存活在企業(yè)中的重要地位，存貨是企業(yè)運(yùn)營的根本是生產(chǎn)流程的投入產(chǎn)出兩端的關(guān)鍵形態(tài)，同時(shí)又同存貨采購、產(chǎn)品銷售等關(guān)鍵運(yùn)營密切相關(guān)，所以存活管理是企業(yè)最關(guān)鍵的運(yùn)營活動之一，存貨管理也是企業(yè)降本增效的重點(diǎn)管理方向。

二、存貨成本構(gòu)成

存貨是我們煉化企業(yè)的基本生產(chǎn)資料，存貨成本的高低也就成為了企業(yè)盈虧的關(guān)鍵，存貨成本的降低將仍是我們提升企業(yè)價(jià)值的根本途徑之一。存貨成本從構(gòu)成內(nèi)容來分包括：1、訂購成本、存貨買價(jià)、運(yùn)輸成本、途中損耗、中轉(zhuǎn)倉儲、裝卸費(fèi)等一系列購買成本。2、倉儲管理成本。3、采購人員工資；采購部門相關(guān)辦公費(fèi)、招待費(fèi)、折舊、水電費(fèi)等正常運(yùn)轉(zhuǎn)耗費(fèi)；4、采購資金占用等相關(guān)成本。5、存貨加工成本；6、存貨風(fēng)險(xiǎn)成本。繼而存貨成本的降低仍有以下幾個(gè)方面可供操作：

三、存貨管控工具

（一）存貨采購計(jì)劃：首先，存貨價(jià)格構(gòu)成了存貨成本的主要內(nèi)容，在保證存貨實(shí)用性的前提下，合理預(yù)測市場供求變化、替代品性能價(jià)值鏈供求對方的議價(jià)能力等一系列因素、調(diào)整存貨品種構(gòu)成，降低綜合成本，提高性價(jià)比。最能夠起到存貨結(jié)構(gòu)與進(jìn)貨成本控制的工具就是存貨采購計(jì)劃及預(yù)算控制，在充分市場調(diào)查的基礎(chǔ)上合理編制采購預(yù)算計(jì)劃，并努力控制實(shí)施，防止與糾正偏差行為，將有力控制企業(yè)存貨采購成本，為企業(yè)建立抵償本優(yōu)勢，從而在激烈的市場競爭中處于有利地位，更好地贏得市場和利潤。

（二）期貨與期權(quán)：期貨交易是投資者交納一定的保證金后在期貨交易所內(nèi)買賣各種商品標(biāo)準(zhǔn)化合約的交易方式。期權(quán)是指在未來一定時(shí)期可以買賣的權(quán)力，是買方向賣方支付一定數(shù)量的金額后擁有的在未來一段時(shí)間內(nèi)或未來某一特定日期以履約價(jià)格向賣方購買或出售一定數(shù)量的特定標(biāo)的物。

實(shí)際上，某些存貨如原油近具有戰(zhàn)略意義，價(jià)格瞬息萬變導(dǎo)致公司原料價(jià)格雖市場變化具有很大的波動性，在我公司可接受的風(fēng)險(xiǎn)水平內(nèi)，在取得總公司的認(rèn)可的前提下，適當(dāng)利用存貨期貨和存貨期權(quán)對劇烈變動的油價(jià)走勢，進(jìn)行適當(dāng)套保，可以縮小日常經(jīng)營中的不確定性，抑制未來存貨價(jià)格大幅度上漲時(shí)給企業(yè)帶來的不利影響，為存貨成本的相對降低提供可能。

（三）作業(yè)成本法：作業(yè)成本法，是一種通過對所有作業(yè)活動進(jìn)行追蹤動態(tài)反映，計(jì)量作業(yè)和成本對象的成本，評價(jià)作業(yè)業(yè)績和資源的利用情況的成本計(jì)算和管理方法。它以作業(yè)為中心，根據(jù)作業(yè)對資源耗費(fèi)的情況將資源的成本分配到作業(yè)中，然后根據(jù)產(chǎn)品和服務(wù)所耗用的作業(yè)量，最終將成本分配到產(chǎn)品與服務(wù)之中，所以從作業(yè)成本范疇來說，上述期間成本仍屬于存貨相關(guān)成本，降低上述成本也就等價(jià)于降低存貨成本，作業(yè)成本法的運(yùn)用更能進(jìn)一步解釋全年?duì)I業(yè)利潤的盈虧動因，而不是把盈虧分析停留在主營業(yè)務(wù)利潤上，并能更好的分析成本降低的潛力，挖掘成本降低的渠道，全方位降低存貨相關(guān)成本，進(jìn)而開源節(jié)流、節(jié)支創(chuàng)收。

（四）經(jīng)濟(jì)訂貨批量：所謂經(jīng)濟(jì)訂貨批量就是指，通過平衡采購進(jìn)貨成本和保管倉儲成本核算，以實(shí)現(xiàn)總庫存成本最低的最佳訂貨量）。存貨經(jīng)濟(jì)訂貨批量相關(guān)成本包含，變動訂貨成本、變動儲存成本及年需求總量。具體到我廠來說也就是在全年對某種存貨或輔材采購計(jì)劃一定的前提下，要合理安排存貨及化工輔材進(jìn)廠批量及批次，力爭使存貨采購費(fèi)用及存貨儲存費(fèi)用總額最小。準(zhǔn)確測定每種物料的經(jīng)濟(jì)訂貨批量可以對存貨或輔材成本降低起到錦上添花的作用，使各物料在單位采購成本及單位儲存成本最低的前提下達(dá)到綜合成本最低。

合理利用經(jīng)濟(jì)訂貨批量，產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)的訂貨成本與儲存成本，減少成本的發(fā)生與資金占用，對存貨管理具有現(xiàn)實(shí)意義，可以有效指導(dǎo)存貨訂貨周期與訂貨批量是企業(yè)存貨購買儲存更加優(yōu)化有序。

（五）及時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)：及時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)既：只在需要時(shí)購進(jìn)相應(yīng)的存貨的生產(chǎn)系統(tǒng)從存貨的采購、加工、驗(yàn)收、出庫、銷售具有一次成功的概念與一氣呵成的原則要求有極少的備料備件消除浪費(fèi)減少資金占用。具有如下特點(diǎn)：（1）庫存量低。這意味著減少了倉儲空問，從而節(jié)約了租賃和保險(xiǎn)費(fèi)用：（2）由于僅在需要時(shí)才取得存貨，因此降低了花費(fèi)在存貨上的運(yùn)營資本；（3）降低了存貨變質(zhì)、陳舊或過時(shí)的可能性；（4）避免因需求突然變動而導(dǎo)致大量產(chǎn)成品無法出售的情況出現(xiàn)；（5）由于JIT著重于第一次就執(zhí)行正確的工作這一理念，因而降低了檢查和返工他人所生產(chǎn)的產(chǎn)品的時(shí)間。利用及時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)有效控制從材料采購到生產(chǎn)加工每道工序一致產(chǎn)品的出廠銷售，緊密控制減少庫存既節(jié)約材料上的資金占用又減少存貨腐爛變質(zhì)的風(fēng)險(xiǎn)，相應(yīng)要求提高工作質(zhì)量與效率，降低產(chǎn)品成本費(fèi)用，增強(qiáng)企業(yè)盈利能力。

第7篇：采購作業(yè)計(jì)劃范文

【關(guān)鍵詞】全油回收裝置；管理；控制；總結(jié)

全油回收裝置的順利研發(fā)投產(chǎn)，對鋁加工行業(yè)進(jìn)一步優(yōu)化軋制工藝、改善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、節(jié)能環(huán)保、爭取效益最大化將產(chǎn)生重大積極影響。通過全油回收裝置項(xiàng)目管理工作有如下認(rèn)識：

1設(shè)計(jì)

盡力使設(shè)計(jì)人員在保質(zhì)保量完成設(shè)計(jì)工作以外，還能夠積極、深入地配合設(shè)備、材料的招標(biāo)工作及現(xiàn)場施工管理工作，充分發(fā)揮設(shè)計(jì)的主體和核心作用，工程總承包的優(yōu)勢才能最大限度地發(fā)揮出來。同時(shí)嚴(yán)格控制設(shè)計(jì)變更及材料代用，保證工程設(shè)計(jì)質(zhì)量。設(shè)計(jì)應(yīng)注意的問題：設(shè)備選型時(shí)應(yīng)將特殊工況與業(yè)主使用方和設(shè)備制造廠家進(jìn)行詳細(xì)技術(shù)交流，形成書面條件，且應(yīng)附在合同技術(shù)附件或會議紀(jì)要中。

2采購

2.1項(xiàng)目特點(diǎn)及采購方式項(xiàng)目特點(diǎn)：項(xiàng)目環(huán)節(jié)多、難度大，采購工作高效運(yùn)行困難。屬于典型的工期驅(qū)動型，項(xiàng)目“短、平、快”特點(diǎn)，導(dǎo)致材料品種多，數(shù)量少；設(shè)計(jì)、采購、施工之間齊頭并進(jìn)，工作深度交叉，采購工作貫穿全過程。采購方式：總部參與+本部集中采購+現(xiàn)場零星采購。在項(xiàng)目部和采購部積極參與配合下，采用同時(shí)、集中、交叉采購方式，及時(shí)進(jìn)入采購工作程序。集中采購，采取限額價(jià)內(nèi)議標(biāo)中標(biāo)方式。2.2認(rèn)識與收獲成功的項(xiàng)目，是合作各方規(guī)范運(yùn)作、周密謀劃的結(jié)果，是實(shí)現(xiàn)互利共贏的結(jié)果。采購工作在總承包項(xiàng)目中的地位及重要性；敬業(yè)精神與團(tuán)隊(duì)精神是項(xiàng)目人員的必備條件，是搞好團(tuán)隊(duì)建設(shè)的基礎(chǔ)條件；加強(qiáng)溝通與理解、協(xié)調(diào)與合作，從全局出發(fā)、落實(shí)細(xì)節(jié)、增強(qiáng)凝聚力；設(shè)計(jì)是采購工作的源頭，是采購增加效益重要的因素。設(shè)計(jì)應(yīng)有全局觀念，為確保采購、施工進(jìn)度創(chuàng)造條件；采購納入設(shè)計(jì)程序。請購、廠家技術(shù)資料的確認(rèn)、技術(shù)評標(biāo)是設(shè)計(jì)人員的職責(zé)。設(shè)計(jì)專業(yè)之間關(guān)于設(shè)備訂貨返回信息的溝通，是確保現(xiàn)場安裝成龍配套的關(guān)鍵；“總部參與+本部集中采購+現(xiàn)場零星采購”模式是實(shí)施總承包采購的有效方式；本部集中采購有利于對供貨商的業(yè)績、質(zhì)量、服務(wù)等檔案管理；本部集中采購有利于人力資源充分利用；本部集中采購有利于產(chǎn)生名牌效應(yīng)，具有價(jià)格優(yōu)勢；本部集中采購有利于項(xiàng)目之間材料平衡的優(yōu)勢；項(xiàng)目采購名單中供應(yīng)商是采購的潛在資源，中標(biāo)供應(yīng)商是我們的合作伙伴。切實(shí)保護(hù)好這種資源，與這些伙伴合作好，對采購工作進(jìn)度、產(chǎn)品質(zhì)量、適時(shí)交貨、售后服務(wù)均具有潛在的和直接的意義。2.3采購過程中應(yīng)注意的問題時(shí)刻注意業(yè)主變化，提前敦促其采購配合工作，以免拖期影響工程進(jìn)度。

3施工

通過本項(xiàng)目我們認(rèn)識到，對于供貨單位應(yīng)選擇信譽(yù)好、有經(jīng)驗(yàn)、有能力的單位，避免超低價(jià)中標(biāo)。項(xiàng)目要盡量儲備幾家合格的供應(yīng)商，具有競爭機(jī)制。保持與監(jiān)理、業(yè)主的良好關(guān)系是項(xiàng)目順利實(shí)施的重要條件。全油回收裝置的設(shè)計(jì)重點(diǎn)、難點(diǎn)主要是塔內(nèi)件的設(shè)計(jì)和制造，其關(guān)系到產(chǎn)品的質(zhì)量和系統(tǒng)的效率且交工期長，項(xiàng)目組及時(shí)對國際上的最新技術(shù)進(jìn)行探討開發(fā)，改進(jìn)了全油裝置的內(nèi)部結(jié)構(gòu)和填料選型。進(jìn)口設(shè)備的選型和采購也是影響裝置交工期的瓶頸。為此設(shè)計(jì)和采購以最短的時(shí)間做好前期工作簽訂合同，保證安裝隊(duì)伍順利進(jìn)駐現(xiàn)場。設(shè)備的制造安裝一定要挑選有資質(zhì)的隊(duì)伍。考察有壓力容器制造許可證且編制的塔器施工方案均應(yīng)符合規(guī)范并實(shí)際可行。因此應(yīng)及早安排設(shè)計(jì)人員進(jìn)駐現(xiàn)場，施工圖紙會審和方案審察時(shí)業(yè)主各部門應(yīng)盡早參與，使問題和業(yè)主的要求能盡早暴露。適時(shí)安排工程會戰(zhàn)，會戰(zhàn)前提是所需圖紙材料基本到位，施工單位人力機(jī)具投入滿足會戰(zhàn)要求。施工重點(diǎn)主次分明，抓好關(guān)鍵線路控制。全油項(xiàng)目施工的重點(diǎn)、難點(diǎn)就是吸收塔和解吸塔的安裝，針對吊裝距離遠(yuǎn)，現(xiàn)場地面硬化平整度差，塔器最高分七段，高空組對焊接作業(yè)等諸多不利因素，制定詳細(xì)的專項(xiàng)施工作業(yè)計(jì)劃，通過合理優(yōu)化工序，增加人力機(jī)具，增加作業(yè)時(shí)間，加大安全投入等措施保證關(guān)鍵工序的按時(shí)完工。

4質(zhì)量

4.1項(xiàng)目質(zhì)量保證體系運(yùn)行方面建立有效運(yùn)行的質(zhì)量保證體系，并適時(shí)對體系運(yùn)行情況進(jìn)行檢查和監(jiān)測，確保項(xiàng)目質(zhì)量管理處于受控狀態(tài)，且能夠持續(xù)改進(jìn)。4.2質(zhì)量控制點(diǎn)控制情況項(xiàng)目施工開展了學(xué)習(xí)掌握有關(guān)施工規(guī)范、規(guī)程及驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)；以及本工程質(zhì)量特性進(jìn)行重點(diǎn)控制而選擇的質(zhì)量控制重點(diǎn)部位、重點(diǎn)工序和重點(diǎn)質(zhì)量因素，分專業(yè)制定A，B，C三級質(zhì)量控制點(diǎn)。項(xiàng)目開工前，施工承包商必須提交施工組織計(jì)劃報(bào)批，還應(yīng)分批上報(bào)各種施工方案（如大型設(shè)備吊裝方案、設(shè)備現(xiàn)場組裝方案、設(shè)備及管道試壓方案、大型機(jī)組安裝和調(diào)試方案、電纜鋪設(shè)方案、單機(jī)試車方案等），報(bào)請工程項(xiàng)目部、業(yè)主、監(jiān)理工程師的審批。對用于施工中的檢驗(yàn)、測量和試驗(yàn)設(shè)備，要求施工承包商提交清單、校準(zhǔn)記錄和管理規(guī)定。對使用有效期和設(shè)備狀態(tài)進(jìn)行抽查，確保儀器的使用精度和檢測質(zhì)量。對進(jìn)入現(xiàn)場的設(shè)備、原材料、構(gòu)配件等，在安裝前核對質(zhì)量是否符合規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的要求。并將檢查試驗(yàn)記錄和檢驗(yàn)報(bào)告提交確認(rèn)。保證現(xiàn)場不使用未經(jīng)檢驗(yàn)合格的設(shè)備、材料。對一些重要、關(guān)鍵工序的質(zhì)量控制點(diǎn)應(yīng)按照停檢點(diǎn)的控制程序進(jìn)行報(bào)驗(yàn)，對施工質(zhì)量不合格品按要求限期整改、修復(fù)、返工或拆除。4.3施工技術(shù)文件、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范執(zhí)行情況通過內(nèi)部審核，對施工技術(shù)文件、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范執(zhí)行情況進(jìn)行檢查，達(dá)到促進(jìn)工程質(zhì)量管理、提高項(xiàng)目人員質(zhì)量意識、確保項(xiàng)目嚴(yán)格執(zhí)行國家強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)施工及驗(yàn)收規(guī)范、項(xiàng)目合同要求、項(xiàng)目施工技術(shù)文件的目的。4.4施工過程資料、記錄情況建立并完善項(xiàng)目施工過程資料，確保施工過程資料、記錄方面的真實(shí)性、準(zhǔn)確性、及時(shí)性。

5HSE

5.1項(xiàng)目HSE整體情況（1）全油回收項(xiàng)目點(diǎn)多面廣線長，施工工種較多，給HSE管理帶來較大的難度。加之工期短、時(shí)間緊、任務(wù)重，安全文明施工形勢嚴(yán)峻，突出表現(xiàn)在腳手架的搭設(shè)和拆除、高空作業(yè)、吊裝作業(yè)、保溫作業(yè)、施工用電、電焊機(jī)和氣瓶的規(guī)范使用、文明施工等方面都存在著較大的風(fēng)險(xiǎn)，特別是進(jìn)入冬季，施工人員加班加點(diǎn)，深度交叉作業(yè)、疲勞作業(yè)也嚴(yán)重地威脅著安全施工。為了確保項(xiàng)目安全文明施工，最大限度地避免和減少各類事故，項(xiàng)目各部門精誠團(tuán)結(jié)、密切協(xié)作緊抓設(shè)計(jì)、采購、施工、倉庫、行政、控制、財(cái)務(wù)和HSE等環(huán)節(jié)，通過開展“安全文明施工月”活動，調(diào)動施工單位重視安全、加強(qiáng)管理的積極性，確保項(xiàng)目按計(jì)劃安全順利推進(jìn)。（2）把好“五關(guān)”：資質(zhì)報(bào)驗(yàn)關(guān)；入廠培訓(xùn)關(guān)；機(jī)具報(bào)驗(yàn)關(guān)；方案審查關(guān)；票證交底關(guān)。（3）做到“五查”：一查入廠培訓(xùn)證；二查安全帽、安全帶和安全網(wǎng)的佩戴和張掛情況；三查作業(yè)票和監(jiān)護(hù)人；四查日常安全檢查和班前講話記錄。五查文明施工。（4）堅(jiān)持安全生產(chǎn)責(zé)任制。通過各種渠道、方式明確安全責(zé)任，通過獎勵和處罰把HSE責(zé)任制落實(shí)到位。5.2問題及原因施工現(xiàn)場個(gè)別現(xiàn)象說明，施工人員的安全意識還不夠強(qiáng)，施工單位安全檢查力量還不夠，總包的管理還失之過寬、過軟，處罰力度還不夠。5.3建議與體會通過經(jīng)濟(jì)考核等手段，把領(lǐng)導(dǎo)干部HSE第一責(zé)任人的職責(zé)落實(shí)到位，各項(xiàng)工作都有必要的防范措施。HSE管理就是：規(guī)范＋經(jīng)驗(yàn)＋協(xié)調(diào)。規(guī)范是指必須熟悉有關(guān)安全法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)；經(jīng)驗(yàn)是指必須與實(shí)際相結(jié)合，必須善于總結(jié)管理過程中的得與失；協(xié)調(diào)是指必須有較強(qiáng)的交流溝通能力。HSE管理堅(jiān)持在全面、全員、全過程、全天候的前提下，堅(jiān)持該想到的、該講到的、該規(guī)定到的、該防范到的，必須做到。

6控制

6.1項(xiàng)目進(jìn)度控制（1）編制項(xiàng)目總進(jìn)度計(jì)劃。該計(jì)劃是為整個(gè)項(xiàng)目編制的，體現(xiàn)了總承包合同規(guī)定的主要項(xiàng)目進(jìn)度控制點(diǎn)和項(xiàng)目各單元的控制點(diǎn)。（2）編制各級、各期項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃；編制、頒布并履行項(xiàng)目進(jìn)度控制程序；檢測項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顩r，預(yù)測項(xiàng)目進(jìn)展趨勢，對比實(shí)際與計(jì)劃完成情況的偏差，及時(shí)采取糾偏或調(diào)優(yōu)措施。6.2項(xiàng)目費(fèi)用控制①項(xiàng)目前期強(qiáng)化費(fèi)用意識，強(qiáng)化成本意識，積極轉(zhuǎn)變觀念，以滿足合格的設(shè)計(jì)質(zhì)量為目的；同時(shí)制定費(fèi)用控制目標(biāo)和相應(yīng)的措施。②費(fèi)用的估算與分解。③可控成本的費(fèi)用估算。④實(shí)行限額設(shè)計(jì)、限額采購。⑤嚴(yán)格控制現(xiàn)場簽證和工程聯(lián)系單。

7體會及建議

7.1設(shè)計(jì)7.1.1設(shè)計(jì)對項(xiàng)目投資及費(fèi)用的影響設(shè)計(jì)階段是對工程技術(shù)水平和工程造價(jià)影響最大的環(huán)節(jié)，尤其是工藝設(shè)計(jì)和基礎(chǔ)設(shè)計(jì)階段。而在施工階段，影響項(xiàng)目投資的可能性僅占5～10%。因此，要精心比選優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，包括工藝方案、布置方案、設(shè)備選型及選材標(biāo)準(zhǔn)及其它專業(yè)技術(shù)方案，實(shí)行限額設(shè)計(jì)，既保證工程技術(shù)水平和工程質(zhì)量，又最大限度地降低工程費(fèi)用。7.1.2設(shè)計(jì)對工程質(zhì)量及進(jìn)度的影響設(shè)計(jì)質(zhì)量不好，設(shè)計(jì)變更勢必較多；設(shè)計(jì)進(jìn)度不能滿足計(jì)劃要求，則會影響設(shè)備材料的采購、供貨進(jìn)度和現(xiàn)場施工進(jìn)度，引起連鎖反應(yīng)，給工程實(shí)施造成非常不利的影響。7.2采購在設(shè)備材料采購方面，推行“適時(shí)、適量、適質(zhì)、適地、適價(jià)”的原則，保證設(shè)備材料到貨的及時(shí)準(zhǔn)確性，同時(shí)有效控制工程投資，增加項(xiàng)目收益。7.3施工嚴(yán)格控制施工費(fèi)用，選擇信譽(yù)好、經(jīng)驗(yàn)豐富、質(zhì)量和進(jìn)度有保證、報(bào)價(jià)合理的長期施工分承包商。在施工過程中，要加強(qiáng)工程變更和現(xiàn)場簽證的管理，嚴(yán)格控制變更費(fèi)用。7.4控制進(jìn)度控制、費(fèi)用控制和材料控制既相輔相成，又相互制約。只有以設(shè)計(jì)為主體的總承包可以在設(shè)計(jì)、采購、施工的各個(gè)階段對質(zhì)量、材料、進(jìn)度、費(fèi)用進(jìn)行統(tǒng)籌控制。

第8篇：采購作業(yè)計(jì)劃范文

【關(guān)鍵詞】海外石油企業(yè)；采購成本；成本控制

采辦工作是企業(yè)經(jīng)營過程中不可或缺的重要環(huán)節(jié)，采辦成本占海外石油企業(yè)作業(yè)成本比重非常之高。以2014年為例，在中國石化哥倫比亞公司（以下簡稱哥倫比亞公司），通過采辦活動獲得的物資、服務(wù)等成本占到了公司當(dāng)年操作費(fèi)用的60%。在保證質(zhì)量的前提下，控制采辦成本、節(jié)約資金占用、提升采辦效率對提升海外石油企業(yè)利潤空間影響巨大。為了壓縮成本、提升利潤空間，企業(yè)改變采辦理念，提升采辦管理，最終壓縮采辦成本勢在必行。

一、中國石化哥倫比亞公司采辦管理的現(xiàn)狀

1.公司采辦的職能與地位

哥倫比亞公司采辦部門的主要職責(zé)是：按照公司工作計(jì)劃編制采辦計(jì)劃，依照采辦計(jì)劃對所需物資設(shè)備、工程服務(wù)進(jìn)行招標(biāo)采購，采辦合同簽約，采購來生產(chǎn)物資存放管理，采購過程中的物流管理，采辦團(tuán)隊(duì)建設(shè)、制度制定及其他相關(guān)職能。

哥倫比亞公司采辦工作的全部活動就是取得公司在勘探開發(fā)、生產(chǎn)作業(yè)和油田設(shè)施建設(shè)等所必需的物資材料和服務(wù)，動用資金量大，對公司成本影響突出。采辦部門在公司內(nèi)部決策和發(fā)展戰(zhàn)略中具有極其重要的作用，成為除公司生產(chǎn)、運(yùn)營以外的第三大主要經(jīng)營管理活動。它對于降低生產(chǎn)成本、增加公司效益、提升公司價(jià)值有著極其重要的戰(zhàn)略地位和作用。

2.公司采辦管理理念

哥倫比亞公司的采辦管理理念是：物資及服務(wù)質(zhì)量優(yōu)先，壓縮采辦成本，提升經(jīng)濟(jì)效益，學(xué)習(xí)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)用先進(jìn)技術(shù)，不斷提升采辦管理水平，逐步完善公司采辦團(tuán)隊(duì)、采辦制度，形成公司自身采辦資源，加強(qiáng)采辦內(nèi)部控制建設(shè)，堅(jiān)決杜絕違規(guī)違紀(jì)。

哥倫比亞公司的前身是一家私人風(fēng)險(xiǎn)勘探公司，中國石化從該公司收購了其部分資產(chǎn)后形成了中國石化哥倫比亞公司。原所有者的經(jīng)營理念為資本運(yùn)作，故原公司基本沒有管理積淀，包括采辦隊(duì)伍、管理積淀。公司收購后，經(jīng)過幾年的不斷學(xué)習(xí)與嘗試，哥倫比亞公司的采購理念實(shí)時(shí)更新，采辦成本持續(xù)降低，采辦工作取得了很好的成績。

二、采辦管理中的難點(diǎn)分析

1.公司年度計(jì)劃調(diào)整給采辦工作帶來的困難

公司經(jīng)營計(jì)劃是采辦計(jì)劃的基礎(chǔ)，公司的生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃有時(shí)會根據(jù)公司外部環(huán)境變化、實(shí)際執(zhí)行情況等進(jìn)行調(diào)整，公司經(jīng)營計(jì)劃的調(diào)整必然帶來采辦計(jì)劃的調(diào)整。因?yàn)椴赊k工作有采辦周期，采辦計(jì)劃的調(diào)整勢必會導(dǎo)致已進(jìn)入采辦程序的資源無法被充分利用，同時(shí)因留給安排新采辦工作的時(shí)間較短，會使采辦部門為完成采辦工作需要充足的時(shí)間和生產(chǎn)運(yùn)營需要物資盡快開始工作之間發(fā)生沖突。哥倫比亞公司的年度投資計(jì)劃在每年5月份左右進(jìn)行年中調(diào)整，如何既能迅速適應(yīng)公司經(jīng)營計(jì)劃調(diào)整需求，又能控制采購成本上升，給采辦工作帶來了很多挑戰(zhàn)。

2.當(dāng)?shù)匚镔Y匱乏、商業(yè)和物流業(yè)不發(fā)達(dá)給采辦工作帶來的困難

哥倫比亞公司是一家下屬于中國石化的海外石油企業(yè)，其具體經(jīng)營地點(diǎn)在哥倫比亞。哥倫比亞是一個(gè)以畜牧業(yè)和礦產(chǎn)開發(fā)為主的資源型國家，基礎(chǔ)工業(yè)落后，商業(yè)及運(yùn)輸業(yè)欠發(fā)達(dá)，石油生產(chǎn)所需的原材料和設(shè)備全部依賴進(jìn)口。在這種大環(huán)境下，處在哥倫比亞的石油作業(yè)公司常常面臨著采辦資源匱乏，采辦周期長，供貨難以及時(shí)的難題，直接增加了企業(yè)的經(jīng)營成本，哥倫比亞公司也面臨同樣的問題。

3.需求規(guī)模較小，無法形成規(guī)模給采辦工作帶來的困難

哥倫比亞公司在哥倫比亞是一家小型石油公司，年度需求計(jì)劃較小（需求總量上的原因），同時(shí)因?yàn)闊o法做到合理規(guī)劃等原因（需求時(shí)間安排上的原因），會使采購無法形成規(guī)模、批量，一方面導(dǎo)致了采辦工作無法及時(shí)完成；另一方面導(dǎo)致了采辦成本的上升。以鉆井為例，哥倫比亞公司的年度鉆井計(jì)劃為4口左右，且常常這些工作不是由同一家公司完成。這樣有限的工作量在尋求服務(wù)商的招標(biāo)中，只會有當(dāng)?shù)赜邢薜年?duì)伍參加，因?yàn)榭紤]國際動遷費(fèi)用的問題，其他國家的服務(wù)隊(duì)伍是不會參加這么有限的工作量的招標(biāo)的。這樣就造成了招標(biāo)方對服務(wù)商的選擇面窄、議價(jià)能力弱的局面，這種對招標(biāo)方不利的局面導(dǎo)致采購工作無法順利完成、采購成本難以控制等諸多問題。

三、降低采辦成本費(fèi)用的途徑分析

1.將公司長短期規(guī)劃與采辦計(jì)劃有效結(jié)合

公司長遠(yuǎn)規(guī)劃和年度計(jì)劃是整個(gè)公司運(yùn)營的方向，在編制公司長期規(guī)劃和年度計(jì)劃時(shí)，邀請采辦部門人員參加，讓采辦人員了解公司規(guī)劃和年度計(jì)劃的細(xì)節(jié)，并就公司規(guī)劃及年度計(jì)劃中的物資儲備和采辦問題提出相關(guān)意見。這樣可以讓采辦部門綜合了解公司長遠(yuǎn)規(guī)劃，在公司長遠(yuǎn)規(guī)劃下制定相應(yīng)的長期采辦計(jì)劃，提前開始信息收集，市場調(diào)查，詳細(xì)規(guī)劃等工作。公司規(guī)劃和年度計(jì)劃調(diào)整時(shí)，也要邀請采辦人員參加，對計(jì)劃調(diào)整和采辦工作及采辦計(jì)劃影響作出分析和評估，綜合對比已完成、已進(jìn)入采辦程序的采辦工作調(diào)整形成的成本及因公司計(jì)劃調(diào)整產(chǎn)生的倉促采購形成的額外成本和計(jì)劃調(diào)整后新項(xiàng)目盡快上產(chǎn)形成的效益，從公司整體效益最大化的立足點(diǎn)出發(fā)，尋找成本和效益的最佳結(jié)合點(diǎn)。哥倫比亞公司充分認(rèn)識到了公司計(jì)劃和采辦工作的緊密性，采辦部門經(jīng)理參與公司計(jì)劃的制定及調(diào)整，從采辦角度出發(fā)，仔細(xì)評估物資及服務(wù)需求是否可及時(shí)到位、是否經(jīng)濟(jì)，有效保證公司計(jì)劃的有效實(shí)施，成本經(jīng)濟(jì)。公司計(jì)劃和采辦計(jì)劃結(jié)合好了，可以在從源頭上避免資源浪費(fèi)，節(jié)約成本。

2.有效利用采辦策略壓縮采辦成本

采購物資的價(jià)格是由市場供需決定的，物資采購價(jià)格是采購成本的主要部分，充分分析市場動態(tài)，了解物資供應(yīng)和需求情況，針對不同的供需情況采取不同的采購策略，可以在很大程度上壓縮采辦成本。綜合分析市場供求關(guān)系，一共有三種情況，供大于求、供不應(yīng)求和供求相對平衡。對于供大于求的物資，因?yàn)槠髽I(yè)處于買方市場，價(jià)格、貨源充足情況等都對公司采辦工作有利，要充分利用供應(yīng)商之間的激烈競爭，多爭取對公司有利的采購條件，在保證質(zhì)量的情況下盡可能多地壓縮采購成本。對于供不應(yīng)求的物資，企業(yè)處于賣方市場，賣方占主導(dǎo)地位，要培養(yǎng)和供應(yīng)商之間的良好關(guān)系，選擇幾家供貨商作為長期合作伙伴，一方面可以保證貨源，同時(shí)也可以保證采購相同的物資成本不至于太高。對于供求相對平衡的物資，在對物資價(jià)格做充分的調(diào)查后，在市場中公開招標(biāo)獲取相應(yīng)物資。

另外，采辦人員可以利用物資和服務(wù)價(jià)格的走勢預(yù)期控制采購成本。市場價(jià)格的走勢可分為上漲、相對無變動或下跌，針對不同價(jià)格預(yù)期采取不同策略。在可以提前籌備的情況下，預(yù)期物價(jià)上漲時(shí)，公司應(yīng)提前安排采購，鎖定價(jià)格，簽署采購合同，防止物價(jià)上漲的額外支出。反之，在預(yù)期價(jià)格下跌時(shí)，可以考慮在不影響生產(chǎn)的情況下，向后順延采購時(shí)間，從價(jià)格下降中獲利，同時(shí)可以減少資金占用成本。在價(jià)格相對平穩(wěn)時(shí)，盡量滯后采購，節(jié)約資金占用成本。

3.優(yōu)化供應(yīng)商管理，建立與供應(yīng)商的長期合作關(guān)系，互惠共贏

供應(yīng)商的管理可以劃分為供應(yīng)商選擇和供應(yīng)商關(guān)系管理兩個(gè)部分。對供應(yīng)商的選擇要建立準(zhǔn)入評審制度，組織采購、法律、財(cái)務(wù)等部門，從經(jīng)濟(jì)、履約能力、信譽(yù)等方面評估供應(yīng)商的資質(zhì)，建立供應(yīng)商檔案，實(shí)時(shí)更新供應(yīng)商檔案，定期進(jìn)行后續(xù)評估，保證供應(yīng)商信息實(shí)時(shí)性。對供應(yīng)商關(guān)系的管理，應(yīng)使用激勵與淘汰手段，形成互惠互利、合作共贏的關(guān)系。采購企業(yè)和供應(yīng)商既相互斗爭，又相互依存，在沒有溝通一致的情況下，任何一方對價(jià)格等條件的改變都會破壞雙方的長期合作關(guān)系。雙方應(yīng)相互信任，有效溝通，形成長期合作關(guān)系，并積極維護(hù)這種關(guān)系。如果采購企業(yè)給予供應(yīng)商適當(dāng)激勵，采購企業(yè)就會得到供貨效率、質(zhì)量等方面的回報(bào)，同時(shí)雙方的合作關(guān)系會更加牢固。在建立良好關(guān)系的同時(shí)，也要保證供應(yīng)商之間的競爭性，任何物資都要保證有多個(gè)供應(yīng)商可選擇，以避免倉促另尋合作伙伴產(chǎn)生的成本。

4.改善采辦流程、提升工作效率

在采辦部門內(nèi)部，完善的采購制度及流程，是采購工作順利運(yùn)行的保障，同時(shí)也能避免工作無法有效銜接產(chǎn)生的一些額外成本。公司采辦制度中應(yīng)明確規(guī)定：采購計(jì)劃的編制程序、審批程序，計(jì)劃執(zhí)行過程監(jiān)督和計(jì)劃執(zhí)行結(jié)果評估；采購申請及審批程序，明確相關(guān)部門或人員的職責(zé)和權(quán)限；選擇采購方式的條件，解決采取何種采購方式的問題；采購定價(jià)機(jī)制，確定合理的采購價(jià)格；采購合同簽訂程序，明確雙方權(quán)利、義務(wù)及違約責(zé)任；驗(yàn)收入庫程序，明確驗(yàn)收方式及驗(yàn)收責(zé)任，出具驗(yàn)收證明；貨款及預(yù)付款支付程序，明確付款審核責(zé)任及權(quán)力，嚴(yán)格審核采購預(yù)算、合同、相關(guān)單據(jù)憑證、審批程序等無誤后，按照合同約定及時(shí)支付。同時(shí)，定期或不定期檢查采辦制度規(guī)定是否有效執(zhí)行，對執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)調(diào)整，保證采辦流程高效運(yùn)行。

在整個(gè)公司范圍內(nèi)，各項(xiàng)采購任務(wù)需要各部門相互分工協(xié)作，彼此配合，才能順利完成。公司各部門應(yīng)有明確的部門職責(zé)分工，明確界定用戶部門與采辦部門在采購過程中的職責(zé)及責(zé)任，尤其應(yīng)明確在一些業(yè)務(wù)交叉點(diǎn)上的職責(zé)劃分，提高企業(yè)整體的管理工作效率，杜絕部門之間相互推諉扯皮。公司內(nèi)部各部門順利分工協(xié)作，各部門工作順利開展，公司整體的運(yùn)行效率就會提升，各部門內(nèi)耗的成本就會減少。

5.完善采辦、庫存等信息管理、避免重復(fù)采購

公司應(yīng)建立良好的信息管理系統(tǒng)，保證各項(xiàng)采購信息能方便友好地被相關(guān)人員獲得、采用，充分利用現(xiàn)有資源，綜合統(tǒng)籌計(jì)劃，可以避免重復(fù)采購、庫存積壓，降低資金占用成本。同時(shí)，通過信息管理系統(tǒng)，可以把整改采辦業(yè)務(wù)涉及的各部門集合起來，整體權(quán)衡， 從公司利用最大化角度出發(fā)，壓縮成本，提升公司整體效益。首先，在制定采購計(jì)劃時(shí)，了解物資的庫存情況，根據(jù)物資庫存和新需求制定合理的采購計(jì)劃。其次，將采購計(jì)劃和實(shí)時(shí)更新的物資庫存情況上載到信息系統(tǒng)，編制物資申購單的人員和審批申購單的人員在提交采購申請和審批時(shí)應(yīng)核對采購計(jì)劃、需求情況及庫存情況，庫存可以滿足需求的情況下不予進(jìn)入采辦程序。最后，通過信息系統(tǒng)及時(shí)監(jiān)督各種物資的庫存、采購、使用情況，定期分析，根據(jù)分析結(jié)果修正采辦計(jì)劃和采辦工作，形成管理的閉環(huán)。

參考文獻(xiàn)：

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第9篇：采購作業(yè)計(jì)劃范文

【關(guān)鍵詞】項(xiàng)目管理；EPC總承包；進(jìn)度控制

1.引言

EPC總承包模式是國際上最為流行的工程承包模式，這種承包模式由一家總承包單位來承擔(dān)設(shè)計(jì)、采購、施工等工作的管理與協(xié)調(diào)，使得傳統(tǒng)承包模式下設(shè)計(jì)單位、施工單位、業(yè)主間關(guān)系協(xié)調(diào)困難的問題得到了較好的解決，協(xié)調(diào)對象更為單一、工作范圍更加清晰，在減少工程投資、控制工程進(jìn)度、提升項(xiàng)目協(xié)調(diào)能力等方面都有著巨大的優(yōu)勢，近年來在國內(nèi)也被越來越多的業(yè)主所接受。但實(shí)際上，對于EPC總承包商來說，采用EPC總承包模式，其所涉及的項(xiàng)目范圍更廣、需要協(xié)調(diào)的項(xiàng)目更多、工程進(jìn)度更為緊張，因此在項(xiàng)目管理方面的難度更大，在進(jìn)度控制方面也對總承包商提出了更高的要求強(qiáng)。在很多EPC工程實(shí)踐中，都出現(xiàn)了工程并沒能在原定工期和預(yù)算內(nèi)完成的現(xiàn)象，下面，本文從EPC總承包進(jìn)度控制入手，就工程項(xiàng)目EPC總承包進(jìn)度控制與對策進(jìn)行簡單的探討。

2.EPC總承包模式下進(jìn)度控制存在的問題

長期以來，我國工程項(xiàng)目進(jìn)度控制的方法都是采用項(xiàng)目滾動計(jì)劃編制和控制的方法，受這種進(jìn)度控制思想的影響，很多EPC總承包商對EPC項(xiàng)目進(jìn)度控制的認(rèn)識都不足，經(jīng)常出現(xiàn)計(jì)劃與實(shí)施分離、有計(jì)劃無控制、計(jì)劃缺漏、計(jì)劃不合理等現(xiàn)象。甚至不少EPC項(xiàng)目中，只是將計(jì)劃用于應(yīng)付業(yè)主，真正在項(xiàng)目執(zhí)行時(shí)只是按照項(xiàng)目經(jīng)理的意愿來執(zhí)行，或者只有施工計(jì)劃沒有設(shè)計(jì)計(jì)劃、或者只有設(shè)計(jì)計(jì)劃沒有采購計(jì)劃，或者計(jì)劃制定了但不能根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行更新，或者在制定計(jì)劃時(shí)只是簡單的考慮了時(shí)間方面的問題而沒有綜合考慮資源、成本、質(zhì)量等方面的問題。這種現(xiàn)象，最終造成EPC工程進(jìn)度控制失效，甚至直接影響工程質(zhì)量和工程造價(jià)。

3.EPC總承包進(jìn)度控制策略

3.1EPC總承包進(jìn)度控制基本思路

工程項(xiàng)目進(jìn)度控制實(shí)際上是將工程項(xiàng)目根據(jù)區(qū)域、標(biāo)高、系統(tǒng)、作業(yè)類型、工作層面、責(zé)任部門等進(jìn)行科學(xué)合理的分解，規(guī)定相互間的工作關(guān)系和工期，最終通過進(jìn)度計(jì)算在時(shí)間上將工程項(xiàng)目的各項(xiàng)作業(yè)進(jìn)行排列，明確規(guī)定各項(xiàng)作業(yè)的開始時(shí)間和結(jié)束時(shí)間。進(jìn)度控制，需要給各項(xiàng)作業(yè)賦予合理的工期、安排好各項(xiàng)作業(yè)的開始時(shí)間與結(jié)束時(shí)間，規(guī)定好各項(xiàng)作業(yè)的邏輯關(guān)系，安排好合適的人力資源、財(cái)力資源和物力資源等。EPC總承包的進(jìn)度控制也同樣如此，但需要注意，進(jìn)度控制并不只是時(shí)間規(guī)劃，時(shí)間規(guī)劃僅只是進(jìn)度控制的一個(gè)方面，除了時(shí)間規(guī)劃外，人力資源、物力資源等都是進(jìn)度控制必須考慮的事情。只在在進(jìn)度控制時(shí)充分綜合考慮時(shí)間、人力、物力等方面，才能更好的控制工程進(jìn)度，更好的指導(dǎo)工程項(xiàng)目的進(jìn)展。

3.2EPC總承包進(jìn)度控制必須注意動態(tài)反饋

工程項(xiàng)目在運(yùn)行過程中，總是不斷變化發(fā)展著的，是一個(gè)動態(tài)變化的過程，因此工程項(xiàng)目的進(jìn)度控制也是一個(gè)動態(tài)變化的過程，如果只是依循一套古板的進(jìn)度控制計(jì)劃來進(jìn)行，勢必不能滿足工程項(xiàng)目變化的需要。EPC總承包模式下，工程項(xiàng)目進(jìn)度控制所需要考慮的內(nèi)容更多，涉及的工作界面更為復(fù)雜，其進(jìn)度控制所受到的動態(tài)影響也就越多，因此必須注意其進(jìn)度控制的動態(tài)變化，采用動態(tài)控制實(shí)時(shí)反饋的方法。在進(jìn)度控制中，一旦工程項(xiàng)目的實(shí)際實(shí)施情況與計(jì)劃存在差異時(shí)，要立即分析差異產(chǎn)生的原因，在此基礎(chǔ)上采用相應(yīng)的措施來調(diào)整進(jìn)度計(jì)劃，使進(jìn)度計(jì)劃與工程實(shí)施重新協(xié)調(diào)，將工程項(xiàng)目的實(shí)施重新推回到正軌上。要更好的把握工程項(xiàng)目的動態(tài)實(shí)施情況，就必須注意動態(tài)反饋。整個(gè)工程項(xiàng)目的動態(tài)信息，最初是反饋給工程實(shí)施的基層人員，再反饋給基層進(jìn)度控制人員，這些信息經(jīng)過加工處理后，逐級反饋給上級進(jìn)度控制人員，最終反饋到主管人員。這一過程中，極容易因?yàn)槿藶樵蚨斐尚畔⑹д婊蛐畔⒎答伈患皶r(shí)，要提升EPC工程進(jìn)度控制能力，必須注意進(jìn)度控制動態(tài)信息的實(shí)時(shí)反饋能力。

3.3理清EPC工程項(xiàng)目進(jìn)度控制的內(nèi)容

不同于傳統(tǒng)的工程承包模式，EPC工程項(xiàng)目的進(jìn)度控制包括了設(shè)計(jì)、采購、施工等方面的所有內(nèi)容，而這些方面的進(jìn)度控制在傳統(tǒng)工程承包模式下是相互獨(dú)立的，是由不同單位負(fù)責(zé)的，進(jìn)度計(jì)劃、采購計(jì)劃、施工計(jì)劃等的制定單位和負(fù)責(zé)單位都不相同。但在EPC工程項(xiàng)目中，設(shè)計(jì)進(jìn)度、采購進(jìn)度、施工進(jìn)度均由一個(gè)單位負(fù)責(zé)，必須將這些傳統(tǒng)進(jìn)度控制中相互獨(dú)立的內(nèi)容融合為一體。因此，在實(shí)施過程中，必須考慮好設(shè)計(jì)、采購、施工之間的邏輯關(guān)系，合理構(gòu)建起一個(gè)包括了設(shè)計(jì)、采購、施工的進(jìn)度控制體系，實(shí)現(xiàn)邊設(shè)計(jì)、邊采購、邊施工，平衡三者之間的關(guān)系。形成一個(gè)完整、統(tǒng)一、相互協(xié)調(diào)的進(jìn)度控制系統(tǒng)，而不是傳統(tǒng)承包模式下設(shè)計(jì)、采購、施工分離的相對獨(dú)立的進(jìn)度控制系統(tǒng)。

4.結(jié)束語

EPC總承包模式是一種先進(jìn)的，優(yōu)秀的承包模式，對提高工程項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益與社會效益均有極大的作用。但由于受傳統(tǒng)承包模式的影響，我國不少EPC承包商還未來適應(yīng)EPC承包模式，而這種來自于國際的承包模式也還存在一些不適應(yīng)我國特色的地方。要更好的提升EPC工程的進(jìn)度控制能力，一方面要擺脫傳統(tǒng)承包模式的影響，構(gòu)建起附合EPC項(xiàng)目管理需要的，融合設(shè)計(jì)、采購、施工為一體的進(jìn)度控制體系，另一方面要深入分析EPC總承包模式與我國工程項(xiàng)目的特點(diǎn)，建立起一套附合我國特色的EPC總承包模式。

參考文獻(xiàn)

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