供應鏈管理計劃精選(九篇)
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第1篇：供應鏈管理計劃范文
關鍵詞：企業資源計劃 客戶關系管理 供應鏈管理
在企業信息化建設進程中，ERP、CRM與SCM作為關鍵的信息系統發揮著日益重要的作用。供應鏈上各個企業均是鏈條上的一個不可缺少的一環，在充分利用集成化供應鏈管理提供的便利條件下，實現SCM、CRM和ERP的有機整合，滿足市場對本企業產品的需求是各個企業面臨的重要問題。
集成化供應鏈中的ERP、CRM與SCM
目前，國內外供應鏈管理研究主要集中在企業個體問題的解決辦法，較少從整個鏈條的角度集成化的考慮供應鏈的管理問題，而這恰好是確立競爭優勢的關鍵。有的學者對此做出了有意義的探討，提出了集成化供應鏈管理實施步驟模型。他們認為企業間只有建立集成化供應鏈聯盟才能獲得真正的競爭優勢。該模型主要包括：基礎建設、職能集成、內部供應鏈集成、外部供應鏈集成、集成化供應鏈動態聯盟五大階段。
在上述研究的啟發下，我們認為在信息的集成建設中，為了更好的發揮供應鏈的集成效應，應該從整個供應鏈的角度出發，建立基于供應鏈的統一SCM系統，即供應鏈信息管理中心，統一對相關信息進行管理和配置。在此基礎上，各個企業發展自己的ERP、CRM、基于個體的SCM。如圖1所示，在集成供應鏈的基礎上，各個企業內部進行ERP、CRM與企業個體SCM的整合，企業中各自的SCM系統向管理中心提供相關信息，由供應鏈上的SCM中心從整體價值最大化出發，調集分散的信息和資源，將供應鏈中的物流、信息流、資金流進行控制，從原材料、半成品、最終產品，到最終將產品銷售給客戶，實現將供應商、制造產、商、生產企業、最終客戶連成利益的共同鏈條。
三者集成的組織管理途徑
一般來說，供應鏈中的企業個體應該有一個整體信息建設規劃，從內部的信息化開始，先實施ERP系統，在ERP的基礎上，逐步擴展到SCM和CRM，使供應商、生產商、分銷商通過供應鏈緊密結合，在客戶的驅動下實現物料的有效流動。在此前提下，整個供應鏈致力于逐步實現基于集成化供應鏈的三大信息系統的整合。
三者集成的整合設計
ERP與CRM重疊部分的整合優化
對于企業個體而言，現在ERP在銷售方面提供的功能有限，而正迅速發展的CRM軟件集傳統的銷售和服務自動化、電子商務、營銷自動化、分析性的應用程序和電話授權為一體，可實現銷售、營銷等流程的自動化。從功能上講ERP與CRM的整合部分主要體現在它們之間下列的交叉與重疊處，交叉的功能模塊則應根據業務流程需要進行梳理、融合，以提高整體功能。下面給出了重疊處分工的建議：
ERP負責：產品管理，工作流管理，工作人員管理，訂單管理，產品基本信息。
CRM負責：客戶管理，營銷管理，銷售管理，客戶服務和支持，決策支持。
共同負責：信息交流。
ERP與個體SCM重疊部分的整合優化
這里所指的SCM是企業個體中的供應鏈管理系統。一般情況下，企業內部的供應鏈管理包括了供應商管理、采購管理、產品設計、生產計劃、物料管理、物流管理、訂貨管理、存貨管理、運輸管理、倉儲管理和顧客服務等。對于企業個體而言，面對ERP無力承擔企業間的協調與集成，SCM提供了更好的解決方案，具體而言在以下幾個方面二者存在重疊。由于在這些方面SCM提供的功能要優于ERP，在整合過程中，可以將后者相應的部分合并到個體的供應鏈管理系統中：
企業需求計劃 SCM基于Internet的解決方案和協同引擎等在內的通訊技術可幫助生成企業間的最新和實時的協作預測，提供了精確的預測結果，ERP盡管也提供了需求預測功能，但較前者遜色，應歸入供應鏈管理系統。
第2篇：供應鏈管理計劃范文
【關鍵詞】工程項目；供應鏈管理；優化策略
1. 引言
進入21世紀以來，幾乎所有的建筑企業都面臨著嚴峻的挑戰，它們必須在提高服務水平的同時降低成本，必須在提高市場反應速度的同時給客戶以更多的選擇。隨著全球建筑市場競爭環境的迅速變化和全球經濟一體化的趨勢進一步發展，建筑行業的經營范圍、業務領域不斷拓寬，顧客群也和其他產業形成交叉，一些原來相對穩定的產業結構和關聯方式現在也開始發生變化，以往相對獨立的材料采購、施工生產和裝飾設計服務等單個環節正逐步發展成為能夠提供完整建筑產品的一整條供應鏈。現代市場競爭中的建筑企業要想獲得成功，已經不再僅僅取決于自身的優異績效，還取決于整個供應鏈與競爭對手相比是否更有優勢。
2. 工程項目供應鏈管理的模式和方法
2.1工程項目供應鏈管理的模式。
2.1.1工程項目的基本內涵。
（1）工程項目是以具體建筑產品為生產對象的基本建設單位的總稱。傳統的工程項目建造流程是業主先委托設計院進行工程設計，再向建造承包商進行招標，經過技術和經濟的評審挑選出最具競爭力的建造承包商，并與之簽訂建造合同，最后由建造承包商實施建造過程并在權威監管部門驗收后將合格的建筑產品交付業主使用的過程。在此過程中，業主還必須聘請監理公司對項目施工的整個建造過程實施實時的監督和反饋。在工程開工之前，承包商還要同物料、設備等上游供應商簽訂供貨合同或租賃合同。
（2）傳統的工程項目建造模式在我國的項目管理中發揮了一定的積極作用，但也存在一些固有的缺陷：如業主在交易過程中占據了絕對強勢的地位，將建造風險完全轉移給了承包商；承包商利用信息不對稱，又將項目的運營風險轉移給了業主；由于都是基于項目的短期行為，導致單個項目的交易成本和生產成本上升。
2.1.2工程項目供應鏈管理的模式。
工程項目供應鏈是通過對工程項目整個生命周期內的物流、信息流、資金流的控制，將供應商、承包商、監理以及業主等相關方連成一個整體的功能網鏈結構模式。工程項目供應鏈管理就是要在項目的實現過程中實現系統性、協調性、集成性和同步性，以供應鏈中的上下游企業的協調和集成化生產計劃為指導，以各種管理制度和技術手段做支持，通過對供應鏈的物流、信息流、資金流的設計、規劃、協調和流程優化來滿足項目的利益相關者對項目的工期、質量、服務、效益等多方面的要求。工程項目供應鏈管理的著眼點主要在于：
（1）相互信任的長期、穩定的合作關系。隨著工程建設領域競爭的加劇，項目組織更應該努力在供應鏈的各個參與者之間建立面向特定項目的長期、穩定的合作伙伴關系，避免短期行為帶來的沖突。
（2）信息開放與共享。通過例會溝通制度、信息技術應用等方法，保證各利益相關者對項目生產進度和相關狀況了如指掌，避免信息不對稱造成的損失。
（3）風險與利益共擔。強調項目供應鏈整體的成功，通過供應鏈平衡、識別并實現項目各個利益相關者的要求和期望，將項目各個利益相關者看成整體，共同抵御風險，減少不確定性，實現整體利益最大化或者“多贏”。
2.2工程項目供應鏈管理的方法。
2.2.1建筑企業經營理念與工程項目供應鏈管理的價值觀相統一
建筑企業的經營管理理念是以合同為主導，滿足業主對建筑產品的需求，同時實現自身的效益和長遠發展。這里面既有企業層面的長遠合作關系，也有特定項目的合作關系。長遠合作關系的關注點在于企業層面合作的目標和雙方的績效；面向特定項目的合作關系則關注的是合作與互惠的連續性在特定項目上的實現。建筑企業實施供應鏈管理，那么無論是長期合作關系還是特定項目的合作關系，都需要形成戰略聯盟和合作伙伴關系，在價值觀上應該統一于實現供應鏈的共贏。
2.2.2工程項目生產需求的上游企業與下游企業相銜接。
工程項目的生產過程需要大量的預制構件、組件、材料、設備，依據運送、生產、組裝等供應鏈類型進行細分，然后尋找各自供應鏈的上下游企業。一般來說，下游企業的需求是生產導向型的，可以進行穩定的精細化生產；上游企業的需求是變動和柔性的。通過關注這些細分供應鏈與施工現場以及生產計劃的銜接，對施工過程的供應鏈進行重組，可以解決待料、生產計劃變更、與各類利益人的糾紛等導致的窩工、停工等問題。
2.2.3資金保障體系與誠信履約體系齊駕并驅。
在各種伙伴關系的建立中，信譽和支付尤其受到關注。對于建筑企業來說，建立資金保障體系和誠信的支付體系是供應鏈管理的重點，也是難點。特別是在我國，由于監管體系不健全，拖欠工程款、拖欠農民工工資、挪用建設資金的事情時有發生，一定程度上阻礙了建筑行業的發展。
2.2.4加強基于信息流的供應鏈管理。
建筑企業供應鏈中的信息類別繁多，信息所發揮的作用在不同的建設階段也有所不同，供應鏈上的各方對信息關注的焦點、程度、處理和轉移的態度也各異。工程項目的管理通常圍繞質量、工期、成本來展開，信息的有效流動和溝通在很大程度上影響了項目這三個主要目標的順利實現。
2.2.5構建工程項目全過程的風險管控。
建筑項目周期長，材料、資金和勞動力使用密集，涉及的利益主體較多，風險防范的難度也更大，影響了其供應鏈的改進和績效的提高。建筑企業應當在供應鏈管理的基礎上，適時構建面向項目管理全流程的風險辨識、風險轉移、風險防范和風險應對體系。
3. 工程項目供應鏈管理存在的問題
3.1職能劃分的缺陷。
盡管對項目經理部通過簽訂內部承包合同的方式進行了授權，明確了相關職責，但是項目經理作為主要責任人并沒有參與前期與業主的接洽，對建造合同的條款內容還不如市場投標人員熟悉，在后期的工程合同履約過程中就很容易與業主期望之間發生偏差；項目經理層承擔了生產過程的管理責任和風險，但是由于項目機構和一般管理人員由公司設置和配備，作業勞務層由公司通過招標方式選定，項目經理層沒有人事決策權卻必須使用相關人員才能完成工作任務；大宗材料招標的過程由公司完成，項目在實際使用過程中發生的因原材料質量問題而造成的損失卻要項目自己承擔；因此，機構設置是否適應項目生產需要、人員配備是否能夠確保施工進度和工程履約、材料供應商的選擇是否合理等方面的風險就轉嫁到了項目經理層的身上了，造成了權利與責任的不對等。
3.2合作伙伴關系管理的缺陷。
業主是工程項目的發起人和最終受益者，也是資金鏈條中最重要的一環。工程項目耗資龐大，需要業主分期投入資金才能使整個供應鏈順暢運作。盡管從公司到項目經理部都很重視與業主建立良好的關系，但是這種建立關系的目的更偏重于經濟效益方面，而不是從發展戰略合作伙伴關系的角度出發。項目經理部盡量趕工期以獲得業主按照工程進度支付的工程款，但是卻從不關心業主的資金來源；公司在簽定承包合同后只關注通過竣工結算實現項目效益以獲得一定比例的管理費，但是卻從不過問業主的資金支付計劃。這種客戶關系管理一直沒有真正融入供應鏈管理的思維，還是屬于一種短期行為。
3.3信息共享的缺陷。
從項目經理部成立到項目竣工交付，公司僅在與項目經理層簽定項目內部承包合同和大宗材料、勞務隊伍招標時，與項目經理層有信息交換與溝通。但在真正需要建立信息溝通機制的項目實施過程，卻缺少信息共享。盡管公司也會有一些針對生產過程的綜合檢查，但是對生產過程中的資金支付、采購供應、施工組織等信息卻沒有實施有效的監控；對于項目的資源使用狀況、成本管理情況等，更是一直等到項目竣工結算時通過項目審計結果是否虧損來進行判斷，缺少管理過程中信息收集和風險防控的措施。
3.4業務流程的缺陷。
整個工程項目建造過程中涉及到了合同管理、人力資源管理、物資采購管理、施工現場組織管理、質量安全管理、成本測算與控制、資金劃撥與使用管理、后勤服務等多個業務流程。但是這些業務流程都是建立在公司現行管理制度下的、由多個業務主管部門實行縱向管理的基礎上的，一旦遇上流程的交叉地帶，即成為部門之間的扯皮地帶和“幾不管”地帶。而且這些業務流程也沒有考慮把業主、監理、供應商等相關方納入到整個流程中來。這與供應鏈管理中強調的消除部門障礙、擯棄本位主義、實現協調一體化運作從而提高工作效率的宗旨，顯然是違背的。
4. 優化我國工程項目管理的策略
4.1從長遠出發建立合作伙伴關系。
（1）指定專人負責全過程的與業主溝通。
由于業主是項目資金來源的主要投資方，一般按照施工進度給付工程款，因此項目應明確前期參與過投標的商務人員專門負責全過程的與業主溝通，了解業主的需求和期望，遇到業主對項目施工質量和進度方面的問題時及時協調，才能在項目資金緊張的情況下獲得業主的認可和支持，加快資金支付和結算的速度。取得業主的信任后，還可以適時參與業主針對項目的融資計劃，與業主協商制定資金支付方案，確保項目資金鏈條的穩定。
（2）從供應鏈出發建立虛擬企業。
項目可以通過與供應商、分包商以工程項目為核心建立虛擬企業的方式，打破組織界限，將松散的產品買賣關系轉化為可操作的企業合作機制，形成真正的一體化運作，實現“合作無界限”和“零交易費用”，建立資源性的戰略聯盟，達到整體成本最低的合作目標。比如，在虛擬企業內實行內部結算制，對材料款支付、勞務工資結算等資金使用的全過程進行整體規劃，減少施工過程中的資金占用和交易費用，加快資金流動的速度，以確保項目施工進度。
（3）加強對供應鏈上下游企業資源的分析與整合。
項目應加強對供應鏈上下游企業資源的分析，找出其核心優勢和非核心優勢，并加以整合，形成類型不同的戰略合作伙伴關系。比如某個材料供應商A主要生產建筑材料，也有輔助的物流運輸業務，但輔助業務質量較差、成本較高，此時項目就可以將自己手中的優質物流運輸企業B的資源與A共享，使用A的材料和B的物流構成自己的供應網絡，并促成A和B的長期合作，建議A縮減輔助業務，在幫助A節約成本的同時，也使自己的合作網絡更加穩固和效益最優。
4.2構建項目信息共享平臺。
（1）完善項目信息整體規劃。
對項目的信息進行整體規劃是要改變過去信息收集滯后于生產過程的狀況，在施工項目開工前期就做好對設計方案合理有效的建造單元的分解、對施工過程精準的組織策劃、對物資供應和資源調配的信息及時溝通，使全體人員從中標開始就對實現建筑產品的成功交付的整個過程了解得清楚明白。建筑企業在做好項目采購供應計劃的前提下，還可以考慮將供應商的生產與供應計劃納入整個施工組織計劃中來，盡量使供應商的生產與本企業的生產互相銜接，在合作伙伴關系的基礎上主動與供應商協調生產。
（2）建立內部和外部信息傳遞系統。
通過建立企業內部和外部信息傳遞系統，能夠實現對各種變化造成供應鏈的不確定性進行及時的跟蹤并適時進行調整，做好各種生產例會的記錄和信息傳遞。內外部信息系統系統的建立一方面使施工過程各工序之間信息快速、準確、可靠的傳遞、交流和反饋，實現建筑企業內部部門與部門之間、項目與項目之間避免信息失真造成不確定的影響；另一方面，在建筑企業供應鏈上下游物流運輸公司、原材料供應商、、客戶方、施工企業及相關業務合作伙伴實現信息的共享和信息化的協同工作。
（3）充分利用實施項目管理。
將工程項目管理軟件運用到現在建筑施工企業正在大面積推廣使用的工程并不斷創新軟件的開發。工程項目管理軟件一般包括進度管理、成本管理、合同管理、預算管理、人勞管理、機械設備管理、物資管理、資金管理等八個基本的模塊，輔助企業各層次實施信息化管理，加速實現報表自動化和圖文資料編碼索引，提高信息利用效率。如采用物資管理模塊對物資采購的各種信息進行分析、處理、反饋、監督和控制，通過擴寬供應鏈上游建筑材料采購的多渠道競爭和信息的公開化將供應鏈庫存管理最優化和現場管理的實時化和精準性，最終達到物資周轉快、供應好、消耗低、浪費小、庫存少、費用省，保證建筑施工項目順利完成施工生產任務的目標。
4.3基于供應鏈的業務流程重組。
（1）安排充足的項目準備期。
在工程項目的準備期安排足夠的溝通和交底環節，它包括商務人員與項目經理層關于建造合同內容的溝通；業主與監理關于工程項目目標任務的交底；項目經理層與業主關于履約要求和付款方式的溝通；設計單位與項目技術負責人關于施工組織設計方案的溝通；技術負責人與施工現場管理人員關于施工組織方案的技術交底等。這些準備工作是相關業務流程按計劃正常開展的基礎，只有確保前期各種溝通和交底的到位，才能減少正式施工階段協調的難度。
（2）圍繞成本中心梳理和優化業務流程。
從供應鏈整體出發進行項目管理全過程策劃，梳理每一個環節上的業務活動和配套制度，堵塞管理漏洞，健全管理體系，填補業務流程交叉銜接部分的空白，確保業務流程的通暢。在梳理的基礎上，圍繞成本中心盡量簡化業務流程，減少責任推卸，對重復流程和關聯性較大的職責進行歸并，突出關鍵流程，提高整個供應鏈的運行效率。比如勞務分包的招標流程，其上一環節就是項目各工種的勞務成本測算，招標流程必須基于勞務成本的準確測算才能進行合理定價，因此必須首先對市場進行充分的調研，在綜合各種信息的基礎上結合項目實際進行勞務成本測算。又比如項目主體施工的安全檢查流程，它必須是在安全檢查整改的結果向監理、政府監管部門以及建筑承包公司的對應業務歸口管理部門都進行了備案以后才能進入下一個流程，一旦越過這個環節，項目的安全監管體系就成為擺設，無法發揮風險防控的作用。
參考文獻
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第3篇：供應鏈管理計劃范文
[關鍵詞]供應鏈管理;協同;企業文化
[中圖分類號]F270 [文獻標識碼]A [文章編號]11673―0461(2010)09―0040―04
隨著經濟全球化、市場一體化的趨勢日益加強,面對變化無常、競爭激烈的市場環境,以及顧客需求多樣化與個性化、消費水平的不斷提高,企業必須通過供應鏈管理獲取競爭優勢。美國著名經濟學家克里斯多夫認為,“市場上只有供應鏈而沒有企業”,“真正的競爭不是企業與企業之間的競爭,而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。”而供應鏈協同被認為是最現實的供應鏈實踐,在國外廣受重視,但是我國企業的供應鏈協同管理現狀卻并不令人滿意,除企業發展歷史不長及市場經濟的完善程度不足外,還受制于中國傳統企業管理文化的深層影響。為此,特針對我國的供應鏈協同管理現狀,結合儒家文化與現代商業,分析我國企業管理文化的局限,并提出今后實施供應鏈協同管理中應注意的文化方面的問題。
一、供應鏈協同管理基本思想及其文化內涵
供應鏈協同(supply chain collaboration,SCC)是供應鏈相關企業為了提高供應鏈的整體競爭力而作出的彼此協調和相互努力,是供應鏈管理的嶄新的和最為現實的模式,同時也是供應鏈業務流程順暢連續的一種連接方式,更有效地利用和管理資源的一種手段。
(一)供應鏈協同管理基本思想
與傳統的企業管理對比,現代供應鏈協同管理體現了以下幾個基本思想:
1.系統觀念:在組織層面,超越了以往的“合作一競爭”狀態,不再孤立地看待各個企業及部門,而是考慮所有相關的內外聯系體即供應商、制造商、銷售商等,把整個供應鏈視作有機聯系的整體;并以共同目標作為各個企業的目標,將產品與服務的最終消費者對成本、質量和服務等方面的要求當作供應鏈中所有參與者共同的績效目標。
2.新型的企業合作關系:企業仔細地選擇業務伙伴,減少供應商數目,變過去企業間的敵對關系為緊密合作的業務伙伴,這種新型關系主要體現在共同解決問題與信息共享等方面,前者比如供應商和顧客參與產品設計和質量改進,后者意味著有關庫存水平、長期計劃、進度計劃及設計調整等關鍵數據在供應鏈中保持透明。
3.信息共享:在信息層面,將伙伴成員間的信息系統緊密地集成在一起,實現了數據的實時流通和信息共享,使伙伴間能更快、更好地彼此開展協作,響應對方的需求和變化。
4.同步決策:在業務層面,整合了企業間的業務流程,使得各個合作環節的業務對接更加緊密,流程更加通暢,資源利用更加有效。
(二)供應鏈協同管理包含的文化內涵
美國管理大師德魯克認為,管理以文化為轉移,并且受社會、傳統與習俗的支配。企業文化是企業在長期發展過程中形成的管理思想、管理方式、管理理論、群體意識以及與之相適應的思維方式和行為規范的總和,其核心是企業的理念與價值觀,其次是行為規范、制度、企業形象和品牌等。供應鏈協同管理有三個支撐體系,組織結構支撐體系(實現組織轉型,建立面向流程的供應鏈管理組織)、人力資源支撐體系(人力資源知識化,群體互補)以及文化支撐體系(文化定位及文化整合),其中文化支撐體系深深地影響了供應鏈管理的實施,它要求企業之間的信任、誠信和規則。從企業文化的角度來看,成功地實施供應鏈協同管理,需要具備以下的文化內涵:
1.整體觀念:傳統的企業都是以自我中心,以單一企業的利潤最大化為目標。而供應鏈協同環境下的企業,強調的是整個供應鏈上的效率最大化,要求最大限度的減少相互之間的消耗與浪費。從局部最優到整體最優的文化轉變過程,導致的最終結果是所有節點企業實現共贏。
2.信任觀念:合作的目的是為了降低供應鏈成本和獲取競爭優勢,因此企業之間必須建立一種相互信任的關系以維持企業之間的長期合作,主要的信任關系有合同信任關系,在供應商管理庫存及信息的共享機制方面非常重要。
3.文化相容和整合:供應鏈由多個企業組成,存在文化差異,因此首先要承認、尊重彼此的差異,同時發揮核心企業的企業文化對非核心企業的輻射作用和品牌效應,實施文化重構,即通過不同的企業文化理念相互碰撞、相互滲透、相互促進,逐步實現具有不同文化背景的供應鏈企業之間、管理人員之間文化的融合,進而形成各節點企業都認同的并且具有該供應鏈鮮明特色的供應鏈文化。
二、儒家文化與現代商業
中國企業的管理文化背景,主要以儒家文化為主,近年借鑒了一些西方的管理文化。自從漢武帝劉徹“罷黜百家,獨尊儒術”以后,儒學思想吸收“法”、“墨”、“道”諸家的思想,形成了中華主干傳統文化,如我們所熟知的“修身、齊家、治國、平天下”等。博大精深的儒家文化,成為中華民族寶貴的歷史遺產,深刻地影響著中華民族的價值觀、思維模式和行為取向,從而影響人們的市場行為和消費行為,并推動現代商業發展的商業文化的構建。因此,儒家思想的精髓對于現代商業的發展及企業管理文化有著直接的指導意義,主要體現在以下幾個方面:
1.仁者愛人:以滿足顧客的價值需求為核心。儒家文化是一套以“仁”為核心的人本主義哲學,在孔子看來,“仁”是一切道德關系的根源和發端,它涵蓋了忠、恕、禮、恭、敬、勇等世俗道德的全部內容。所謂“己所不欲,勿施于人”,就是傳統的滿足客戶需求的理念。
2.義利合一:強調現代商業企業的社會責任。即企業在追求利潤的同時,要“義利兩全”,就是要建立一個良好的市場道德秩序,以保證供應鏈順利持續地發展。如果企業或供應鏈只顧追求私利而謀害消費者、社會的利益,那么市場經濟將成為一團亂麻,秩序混亂,供應鏈運行就沒有一個和諧的經營交換環境,也就無法擁有一個良好的發展空間。
3.和為貴:現代商業的協調與合作。儒家文化中的“和為貴”體現了現代商業協調與合作的思想,正如《論語?子路》中說:“君子和而不同,小人同而不和”。對現代商業領域的供應鏈管理來說,“和而不同”意味著商業企業與上下游相關企業進行合作、建立和發展戰略伙伴關系不是無目的、無原則的隨意聯合,而是基于各自不同的核心競爭優勢的基礎之上的分工與合作,建立伙伴關系是為了更好地發揮自身的核心優勢,通過積極尋求彼此雙方在產品開發、制造、銷售渠道上的互補性,優勢相長,風險共擔,共創協同效應,達到供應鏈整體效益最優的目的。
4.“人治”與法制結合:重視商業規制政策。儒家文化十分重視禮治與法治,在商業領域,發展現代商業必須有完善的商業規制政策作依托,
健全和完善商業法規與商業政策,同時又有人性化管理,符合商業管理中在柔性管理范疇內引入硬性管理理念的趨勢,是現代商業發展的必要條件。
三、國內供應鏈協同管理現狀及實施障礙
(一)我國企業的供應鏈協同管理現狀
近年來,我國部分企業已逐漸認識到實施供應鏈協同管理對企業發展的重要性,并開始應用協同管理思想對其供應鏈管理模式進行改進,一個突出表現就是很多企業比以往更加重視供應鏈合作關系。但與跨國企業相比。還存在較大的差距。真正在一些地區已經起步并快速發展的,一是中外合資與外商獨資企業,他們在中國建立的企業只不過是全球企業的一部分,他們有完善的供應鏈管理體系與運作模式,二是一些較早跨入現代物流領域的生產與商貿企業,如家電行業中的海爾、海外運輸行業中的中遠物流、連鎖行業中的百聯、IT行業中的聯想、汽車生產行業中的上海大眾等。
美國埃森哲著名供應鏈專家羅伯特?伊斯頓曾在2003年發表了“中國供應鏈的現狀與發展”一文,他指出:“同其它發達國家相比,中國一直受到這樣一些問題的困擾:基礎設施薄弱、分銷體系零散混亂、地方保護主義嚴重、缺乏第三方能力、現金流與應收賬款方面存在問題、法規落后過時或限制性太大。這些情況意味著,中國現在還缺乏有效的供應鏈。要改善,需要時日。”經過近幾年的發展,供應鏈協同的許多方面并沒有明顯進展。
何明珂教授在《2004年中國制造業供應鏈管理報告》中的調查結果表明,國內制造業總體供應鏈管理水平較低,主要表現在:訂單完成率比較令人滿意,但按時交貨率尚需提高,只有89.6%;供應鏈反應能力良莠不齊,整體水平較低,從收到訂單到組織生產平均需要14天;產成品存貨比例偏高,目前的平均產成品庫存占銷售量的比例為20%,這一方面造成了較高的供應鏈管理成本,另一方面,高比例的庫存規模意味著低效率的資金周轉,從而使得供應鏈的整體成本較高;供應鏈銜接不暢,物流停滯時間長,世界級的供應鏈要求達到無縫化鏈結,但是我國現在的供應鏈還遠遠達不到這個水平。
(二)我國實施協同管理的主要障礙
從協同管理實施現狀來看,雖然有一定進展,而且我國的傳統文化中也有一定的供應鏈協同觀念,但用于現代商業中,還是存在不少困難。主要的障礙體現在:
1.企業的觀念問題:國內企業特別是國營企業,脫根于計劃經濟體制,有深層次的小農經濟意識,強調自耕自足,所以現在企業“大而全”、“小而全”的運作模式基本沒有改變,大都還是熱衷于縱向一體化的運作模式,而不愿意將自己的非核心業務外包,不能快速響應外界環境的變化。
2.協作障礙:企業之間的協作問題主要歸結于不同的企業文化。企業文化可以概括為不同觀念、意識所形成的不同的群體風格,實際上中國的企業文化常常表現為一種領導者文化,因此企業文化往往各不相同,沒有行業公認的文化,這增添了許多相互協調的復雜性和管理難度。
3.成員間的信任危機:我國供應鏈企業間存在嚴重的信任危機,從而阻礙了合作關系的良性發展。如沒有與對方長期合作的打算,迫使多個供應商相互競爭,泄露供應商機密信息,不嚴格履行合同,對合作企業封鎖信息,以及不愿意顧客化以滿足制造商的要求,沒有生產與服務的柔性等。如中國汽車供應鏈成員間接受權力距離的程度相當高,相互信任度很低,而建立在情感基礎上的合作關系又會使供應鏈維持一種表面上的和諧。信任危機產生的原因主要有信息不充分、法律體系不嚴格、缺乏社會制度環境以及企業文化建設落后等,其后果是造成合作雙方的心理損失、經濟損失、效率損失,從而降低供應鏈的競爭能力。
4.國際化視野不夠:國內企業成立時間大多較短,比起國外的百年老店來,視野非常局限,很少具有國際化的眼界,因此難以走出國門,或以全球化的眼光來布局自己的供應鏈,因此大都處于產業鏈的低端。但面臨全球化、市場快速變化的今天,走出國門是必然的趨勢。TCL收購阿爾卡特手機、聯想收購IBM的電腦業務,以及最近的吉利收購Volvo,雖然其成功的可能性尚存疑慮,但無疑是跨出了一大步。
四、對我國企業文化的綜合分析及改進策略
從以上幾方面來看,雖然中國的傳統文化已經包含了許多供應鏈管理的思想,如滿足顧客需求、強調商業協調,以及重視商業規制政策等,但實際上,中國的儒家思想在現代商業運作中尚需要修正和補充,特別是結合西方先進的企業管理文化予以完善。
(一)對我國企業管理文化的綜合分析
1.沒有完整的企業管理理念:中國古代思想過于博大精深,但總體上并不重視商業發展,所以沒有系統的企業管理文化,只有后人進行演繹、歸納,并向西方管理思想靠攏。對一般人來說,這些思想難于消化和吸收,也難以實際操作,很難看到其優勢。這無疑與儒家文化發展時的經濟發展水平有關,如果認為中國幾千年的商業管理思想已發展成熟,用于現代管理理念無所不能,而且人人都已深受其影響,那就未免太牽強了。
2.注重私人關系:歐洲工商管理學院(INSEAD)的Gordon Redding教授認為,華人不善于建立非私人的、基于契約的、平等的、正式的合作關系。因此內部管理上不擅于進行職業化管理,外部交易中不擅于與陌生人建立良好的商業關系,這都是妨礙華人建立世界一流卓越企業的精神障礙。
3.龍蟲之爭與偽集體主義:“一個中國人一條龍,三個中國人一條蟲”,這是典型的中國人的“合作障礙癥”,體現在所謂中國人的集體主義實際是偽集體主義,即表面上講集體主義,骨子里行利己主義,這極大地制約了供應鏈協同管理中要求的戰略協作伙伴精神。
4.依附感與歸屬感:一般認為,中國人只有依附感,沒有普遍性的歸屬感,這使得企業決策缺乏民主和制度,政策缺乏延續性,也不利于供應鏈的組建和運行,往往使得供應鏈核心企業忽視其他參與企業的利益,讓參與企業缺乏安全感和穩定感。
5.陰陽文化:中國人認同陰陽調和,五千年的歷史文化形成了國人的包容性,表現在求大同的同時尊重并包容少數的小異,但其方式上采取既不贊成也不反對的心態,包容一切并在包容中同化一切。因此,對于外來的新管理思想,中國文化主觀上不會采取積極開放的方式去接納和深刻地吸收。同時,中國式管理首重“道不同,不相為謀”,力求因道結合,彼此志同道合,理念相同,方能夠同心協力。
(二)推動供應鏈協同管理實施的文化方略
1.通過供應鏈文化,促進企業文化建設:供應鏈管理思想體現了一種戰略規劃和戰術運作的最有效模式,而且無論處于供應鏈上哪一個環節的企業,在發揮自己特定的角色時,都會接觸到供應商、中間商的文化,這對企業之間相互學習是很難得的機會。只有對供應鏈企業間的各種文化進行系統融合,增強彼此之間的親和度,才能有效消除各種文化的摩擦及由此導致的系統內耗,提高供應鏈協同管理的效率。
2.通過質量文化,促進供應鏈管理:質量文化是企業和社會在長期的生產經營過程中自然形成的與質量相關的意識、規范、價值取向、思維方式、道德水平、行為規則等的綜合,它有助于在企業中培養人員及組織的質量意識,而且也是各個企業必然共同遵守的行為準則。制造企業通過有效的質量文化溝通,對于消除具有不同文化背景的上下游企業的文化差異,融合企業文化,促進合作關系,提高合作效率,具有十分明顯的效果。
3.加強科學、合作型的企業文化建設:信任型合作關系的建立不僅需要處于委托地位的企業謹慎地選擇可信任的對象,也需要人自覺地樹立與宣傳可信任形象,建立誠實守信的企業文化就是一種樹立和傳播可信任形象的重要措施。
五、展望
2009年lO月28日,《在平的世界中競爭》和《供應鏈管理:香港利豐集團的實踐(第二版)》在北京舉行了新書會。《在平的世界中競爭》由利豐集團主席馮國經、利豐集團董事總經理馮國綸以及沃頓商學院教授耶爾曼?杰瑞?溫德所著,《供應鏈管理:香港利豐集團的實踐(第二版)》由利豐研究中心所著,中國人民大學出版社新近出版。利豐集團主席、香港國際商會主席、馮國經博士介紹了他們通過優化供應鏈管理如何使一家歷史悠久的華資貿易公司發展成為世界頂尖商貿集團的經驗。
第4篇：供應鏈管理計劃范文
關鍵詞：商業房地產：供應鏈；集成化供應鏈管理
作者簡介：康耀江(1965－)，男，河北邯鄲人，天津大學管理學院博士研究生，主要從事商業房地產及集成化供應鏈管理研究。
中圖分類號：F293.3 文獻標識碼：A 文章編號：1006－1096(2007)03－0069－04 收稿日期：2007－02－07
一、商業房地產供應鏈分類
根據供應鏈的集合程度，商業房地產開發企業的供應鏈組合可以分為5種類型，分別是地產開發型、房產開發型、物業持有型、金融投資型和綜合開發型。在這5種類型中，作為一級土地開發商的純粹地產開發型隨著國家土地管理政策的調整和土地“招拍掛”制度的全面實施，企業的主導權逐漸喪失，政府主導的趨勢越來越明顯。因此，這類房地產開發商已經越來越少；綜合運作型是綜合了地產開發型和房產開發型兩種供應鏈模式，由于地產開發部分少了，所以該種模式已經逐漸變成了房產開發型。所以，目前商業房地產企業的供應鏈組合方式主要就是房產開發型、物業持有型和金融投資型3種(丁烈云、毛鶴琴，2004)，其模式分別如下圖所示。
本文的研究對象是商業房地產開發型供應鏈，主要原因在于商業房地產開發商在整個過程中深度參與每個關鍵環節，全面地把握商業房地產產品“制造”的流程，能夠從全局的角度把握商業房地產發展的方向。
二、商業房地產開發流程
在國內的一般性教科書上，根據中國的國情和實際情況，將房地產開發分為可行性研究、前期工作、建設實施、營銷和服務等4個階段(趙世強，2003)，如下圖所示：
按照國際上傳統的經典房地產著作，一般將房地產開發分為以下8個階段：
三、商業房地產集成化供應鏈管理模型
依照上述兩個房地產開發模型并基于對其的分析，結合集成化供應鏈管理理論，建立如下圖所示商業房地產集成化供應鏈管理模型：
(一)模型基本說明
該模型不是直線供應鏈，而是橫向和縱向交叉的網絡供應鏈模型，決策、計劃和營銷不僅是供應鏈中的一個環節或流程，而且這個流程對其他3個流程始終產生影響。4個流程在職能內容上是緊密相關的，不僅互為補充，而且在一些情況下甚至是互相滲透的。所以，4個流程雖處在供應鏈上的不同位置，但是他們之間互相“牽引”，形成了一個有機的管理創造系統，從而生產出符合市場需要的有價值的商業房地產產品。
(二)模型的四個基本流程
模型包括4個基本流程模塊：土地和資金的獲取、工程建設管理和運營管理，這3個流程通過決策、計劃和營銷這個流程進行協調和統一。
決策、計劃和營銷：指的是商業房地產項目開發的整體決策和營銷管理活動，包含開發方式的決策；產品創意；開發流程與合作伙伴的確定；銷售策略的制定等。其中也包含支持性運作管理，如：確定商業房地產房型結構，布置方式和數量；具體開發計劃進度；銷售方式等。
土地和資金的獲取：指的是土地和資金的獲取方式。土地的獲取主要是根據土地出讓方的要求來決定；資金的融通更加復雜，隨著我國金融市場的完善，資金來源渠道的多樣化，采用何種方式獲取資金是房地產企業急待研究的問題。土地和資金可以看作是房地產產品的“原材料”，如何“采購”至為關鍵。
工程建設管理：指的是項目的勘查、規劃設計和工程施工管理。勘查包括地形測量、工程地質和水文勘查；規劃設計包括項目的整體布局，造型選擇，與周邊配套設施的結合，施工圖設計等；施工：包括施工單位、監理單位的選擇，質量、進度和資金的控制，竣工驗收和移交等。相對來說這個流程技術性最強，也是比較容易控制。
運營管理：可以用四個統一來概括，就是統一招商、統一營銷、統一服務監督和統一物業管理。這個流程處于整個流程的末端，但遠不意味著結束。商業房地產開發的價值不僅體現在房地產產品的制造上，而且很大一部分體現在對項目的管理經營上，所以運營管理流程是非常重要的。
(三)四個基本流程之間的關系分析
1．從時間上看
從時間上看4個流程具有很明顯的時間順序，這就要求在進行商業房地產開發的時候，開發公司要遵循一定的規律，不能盲目。比如在決策不確定的情況下就不能逾越這個階段開展工程建設。房地產行業是失敗不起的行業，商業房地產更是如此，嚴格執行投資建設程序，環環相扣，才能確保項目實施的穩定性、可控性，才能實現投資效益。但是實際的開發過程并不是沿直線一步一步地向前進行的，因此模型并不是直線型的，而是循環網絡型；開發是一門藝術，它是非常復雜且具有創造性的活動，開發中的有些做法不是完全合乎邏輯的，因此，不能完全依賴于抽象的模型。在每一個階段，不能僅僅考慮下一個階段，要始終從全局的角度來考慮。
2．從內容上看
(1)決策、計劃和營銷
這個流程內的管理活動貫穿整個供應鏈，“管理就是決策”，因此決策和計劃在任何管理中都是貫穿始終的活動，而且是最總要的管理活動。
現代營銷管理理論已經把營銷管理活動視為企業發展的關鍵因素，占有統領性的地位。中國房地產行業前期經歷了一個飛速發展的過程，已經進入“買方”市場，“顧客是上帝”的時代已經來臨，因此營銷管理的重要性日漸突出。將營銷管理視作貫穿始終的管理活動，并作為衡量其他管理活動是否有效的標準，可以將商業房地產開發的產品始終與市場需求保持一致，大大降低開發風險，提高項目成功的概率。
(2)土地和資金
這個流程是4個環節中技術含量最多的，也是相對最易于控制的管理環節，屬于產品“制造”階段，執行的特色最明
顯，但是并不是說這個管理環節就容易、簡單和不重要。房地產產品和一般性產品不同，具有一次性，而且要經得住長時間的檢驗(至少20年以上)。規劃、設計和建造不僅要滿足現代需要，而且要符合未來時展的要求。
土地和資金作為房地產開發的“原材料”，是影響商業房地產開發最重要的兩個要素。房產依附在土地之上，資金是項目開發的血液，兩者與其他環節的關系是非常重要的。
(3)工程建設管理
工程建設管理是決策的結果，依賴于土地和資金的支持，同時對后期的運營管理有直接的影響，為了便于后期的運營管理，在這個階段就應該安排運營管理階段的相關機構和人員進來參與決策。所以工程建設管理與其他管理模塊的交叉管理也是最多的。
(4)運營管理
運營管理是商業房地產開發的最后一個階段，但是對商業房地產項目本身來說則意味著一個新的開始。運營管理是在前面3個流程管理的基礎上開展的，因此處在最為被動的位置。在這個流程管理階段，除了要完成前面3個環節中沒有完成的一些工作外，更為重要的是要通過商業開發實現項目最終的價值。
運營管理是否能夠成功根本取決于前面3個階段的成果，取決于整個戰略和策略是否正確，運營管理在一定程度上還可以彌補前面階段的缺陷，但是對于一個商業房地產項目來說，決不能將成功押在最后的運營管理環節上。
3．從組織結構上看
商業房地產開發，在組織結構上屬于典型的網絡型組織結構。從圖中不難看出，商業房地產開發商的關鍵職能基本上都是由外部的專業機構來完成的。房地產開發商利用自身優勢，通過信息整合，以經濟利益為驅動力，建成一個系統的組織網絡，將房地產開發的各個環節的復雜職能納入到自己的管理系統內部，不僅確立了自己的中心地位，而且有效推動了整個系統的有機運轉。
四、商業房地產集成化供應鏈管理模型分析
(一)商業房地產業集成化供應鏈中企業的角色與相互關系
商業房地產業供應鏈是種網絡結構，開發商是商業房地產項目的開發實施者，是項目的總負責人，承擔項目開發成敗的經濟責任，是供應鏈的組建者，對供應鏈的運作起主導作用。所以，開發商是供應鏈的核心企業；是集成化供應鏈的管理者。由開發商提出以滿足客戶需求為目的的供應鏈分工措施，對各種資源進行整合；由開發商對戰略性問題和支持性運作問題做出決策，在項目實施前完成市場分析、費用測算、經濟評價和風險評估的過程，做出開發計劃并在項目實施過程中對計劃進行調整。
(二)商業房地產業集成化供應鏈管理的實現方式
首先，開發商要從傳統的局部性思維轉換到整體性的系統思維。在觀念上，開發商要充分尊重鏈中的供應商，一流的供應商造就一流的企業，拋棄以往哪些“非此即彼”、“你死我活”、“極力壓價”的競爭式的方式，努力營造相互合作的雙贏或多贏的新局面，從競爭走向競合，努力提高供應鏈整體的競爭能力，從而提高供應鏈的績效，為鏈中企業創造更好的績效水平。
其次，集成化供應鏈管理也不僅僅是合作伙伴的選擇，開發商要建立相應的生產計劃與控制體系、采購體系、信息技術支撐體系、價值觀共享及風險共擔體系、鏈中企業的激勵制度等支持系統，包括企業的外部網、內部網、知識庫、電子數據庫及電子數據交換系統等。以此來保證供應鏈的穩定高效運作。
第三，鏈中企業建立互信關系是進行有效合作的紐帶與保證。開發商要與合作企業共擔責任、風險與成本，同時共享成果與收益，這是企業間建立長久信任關系的唯一有效途徑。節點企業間只有建立了信任關系，供應鏈的運作效率才能得到保證和提高，開發商才能贏得長久的競爭優勢。
(三)商業房地產集成化供應鏈管理博弈分析
對于商業房地產開發商來講，作為供應鏈的核心企業，進行集成化供應鏈管理，不僅僅是從自身的利益最大化的目標出發，而是應在爭取供應鏈利潤最大化的基礎上，進行鏈中企業之間的利益協調和分配。供應鏈的競爭，首先是供應鏈與供應鏈之間的競爭，其次才是鏈中企業之間的分配競爭，它們之間存在博弈關系。下面以開發商和建筑商為例，對他們之間的博弈進行分析。開發商和建筑商都是獨立的企業。
1．博弈分析
假設建筑商的單位產品價格為p，產量為q，成本函數為TC1，則利潤為
π1=pq-TC1(q)
開發商的產品價格為P2，產量為Q2，除去中間產品(建筑商)的成本函數為TC2，則利潤為
π2=P2Q2-TC2(Q2)-pq
總利潤為
π=π1+π2=2Q2－(TC2(Q2)+TC1(q))
在只有一家建筑商的情況下，則q=Q2。并且，對于商業房地產的需求曲線滿足于
P=f(Q)
在完全信息的條件下，博弈雙方輪流出價的討價還價博弈為G(δl，δ2)，建筑商和開發商獲得利潤的貼現因子分別為δl和δ2，N={1，2}代表博弈雙方，P為中間產品的集合，X∈R+為中間產品的產量空間，T={0，1，2……}為所有的時間集合。雙方博弈的規則為：當一方給出中間產品的一個價格，另一方要么接受這個價格，要么拒絕這個價格，若接受這個價格，則根據這個價格選擇一個使其利潤最大化的中間產品的產量，博弈結束；若拒絕這個價格，博弈進入下一輪，由拒絕方出價，另一方要接受并選擇一個其利潤最大化的中間產品的產量，要么拒絕，博弈繼續下去，直到一方接受對方的出價，達成一致。
在建筑商和開發商都不能決定中間產品的價格的情況下，建筑商選擇產量來決定自身的利潤最大化，開發商根據商業房地產的市場供求函數來決定利潤最大化產量，當雙方同時博弈時，建筑商選擇產量q使其自身利潤最大化化π1則最優化一階條件為
P=MC1(q)
開發商根據需求函數決定利潤最大化，并且q=Q2時，最優化一階條件為
P=f(q)+qf’(q)-MC2(q)
上兩式聯立可得博弈均衡解p*，滿足
P*=MC1(q*)
P*=f(q*)+q*f’(q*)-MC2(q*)
滿足供應鏈的利潤最大化產量q*
f(q*)+f’(q*)q*-MC1(q*)-MC2(q*)=0
這個均衡過程的形成過程與雙方的成本函數有密切的關系，但是在傳統的合作方式中不可能達到完全信息的條件。建筑商和開發商只有形成戰略合作伙伴的關系，對供應鏈實行集成化管理，雙方充分的互相信任，博弈過程是合作博弈，才能達到供應鏈整體利益最優的水平。
2．合作博弈的帕累托改進
第5篇：供應鏈管理計劃范文
關鍵詞：企業采購管理；供應鏈集成化；發展趨勢
企業采購包含很多方面的內容，像原材料、生產或銷售所需要的設備設施等。由于通過壓縮采購成本節省下來的資金可以直接轉化為利潤，采購管理在企業管理中的重要作用漸漸突顯出來，得到了更多的關注和重視。作為供應鏈管理中的重要環節，供應鏈集成化下的采購管理需要解決供應鏈中核心企業與眾多供應商之間的聯系問題[1]。提高采購管理效率，打破原有傳統的供需模式，成為新形勢下企業采購管理發展的新趨勢。
1.企業采購管理發展現狀
1.1發展現狀
本篇文章提到的企業采購是指狹義的采購定義，是指為以營利為目的的企業公司生產最終產品和服務提供生產原料的活動。
制定合理、適當的采購目標是采購管理的關鍵步驟。首先是對供應商的選擇，供應商的合適與否與企業的生產銷售關系緊密，需要通過多方面、多角度對供應商的實力、信譽、行業評價等方面進行分析比較，選擇適合企業發展的供應商，建立合作、共贏、穩定的合作關系，以防止供應商惡意抬高原材料價格、產品生產偷工減料、延長交貨期限等現象發生。目前，企業的采購重點一般放在供應商所品的價格上，采購部門在選擇供應商的問題上考慮價格因素會多于其他像供應商信譽、實力、產品質量、交貨期限、售后服務等因素。有些企業對采購時間把握不夠準確，無法保證合理的庫存。有時候過早采購，造成倉庫積壓，浪費空間；有時候采購滯后，影響生產的連續性，企業生產線被迫停工。這些都是目前企業在采購中經常發生的問題。
1.2存在的問題
1.2.1缺乏重視
當前，超過百分之八十的企業都將銷售板塊作為管理的重點。更多的關注在如何將企業生產的產品銷售出去，集中大量的資金、人力、物力在產品的宣傳推廣上，而對采購環節卻缺少應有的關注和重視，往往忽視采購對產銷的直接作用，把“采購”這一前期保障與后期銷售不能同等對待。
1.2.2盲目采購
在我國的企業，特別是以產品原材料為主要采購內容的工業生產企業來說，存在著一種較為普遍的現象――灰色采購。采購人員在利益的驅使下，盲目地選擇供應商，直接造成采購主體的經濟損失，使得一些以次充好的原材料應用到生產當中，對生產產品的質量造成了直接影響，給企業的聲譽帶來損失。近年來，各地頻頻發生的安全事故、食品事故等多是源于采購的原材料存在質量問題。
1.2.3打壓供應商
企業采購活動的主要參與對象是采購人員和供應商。采購人員為了降低企業運營成本，在購買材料的過程中會對供應商給出的價格進行議價、還價、壓價，一味地追求顯性的價格最低化，而忽視隱性的綜合成本最低化。針對行業內的大型企業而言，規模大，需求量大無疑是企業的生存優勢。采購人員也比較善于利用這些買方優勢條件一再壓低供應商的價格[2]。另一方面，供應商為了維持合作關系，處于劣勢的境地只得降低報價，但是這也為兩者間長期穩定合作埋下隱患。企業拖欠供應商貨款的事件也時有發生，特別是在國內的知名企業，例如沃爾瑪集團在中國各地都存在拖欠供貨商貨款的問題，而在美國本土這種情況則是不會發生的，因為拖欠貨款會產生一筆高額的賠償金。
1.2.4采購效率低下
采購環節效率低下嚴重影響了企業的效益，企業內部管理、運營制度不健全，導致在采購審批過程中花費大量的時間和人力，不能對供應商及時下單，原料就會延遲發送，最終影響生產。缺少監督機制是企業采購效率低下的另一個原因，企業用于采購的專項資金被人挪用甚至占為己有，會直接導致采購活動無法進行。
2.供應鏈集成化
2.1供應鏈集成化概述
在傳統的概念當中供應鏈就是指原材料的轉運，現今，供應鏈有了更豐富的內涵。供應鏈是聯系原材料、產品、客戶三者之間的網絡。供應鏈內各成員為了實現整體績效，進行信息、資源的協調整合。集成過程在企業內部會經歷三個步驟：（1）初始階段、（2）功能集成階段、（3）內部集成；供應鏈集成主要集中表現在外部集成階段。供應鏈集成化由顧客化需求-集成化計劃-業務流程重組-面向對象過程控制組合成作業回路；顧客化策略-信息共享-調整適應性-創造性團隊組成策略回路；作業回路形成每個作業性能評價與提高回路，供應鏈集成化就是圍繞著三個回路展開，形成一個相互作用的整體。
2.2供應鏈集成化的實施應用
由于市場經濟的發展，“買方市場”已經取代了“賣方市場”。角色的轉變，也改變了生產者與消費者之間的關系，買方主體對商品或者服務的要求更加多樣化。為了適應新變化、在日益激烈的市場競爭中立于不敗之地，企業不斷改進自身產品的質量，縮短產品更新周期。供應鏈集成化則可以將企業之間以及外部的采購協同組合起來，提高供應商的應變能力，同時可以及時反映消費者的個性需求。
3.供應鏈集成化下的采購管理
3.1重視信息技術應用
企業的采購人員在供應鏈集成化條件下，首先要對供應商進行尋找鑒別，為企業選擇長期、穩定、可持續發展的商家建立合作關系。解決采購效率低下的問題，必須依靠信息技術。企業與供應商就所需采購產品的價格、數量、質量、到貨期、售后服務等信息進行協商確定后，及時將采購清單發送給企業各部門和供應商，方便企業對生產和庫存的安排。
3.2轉變采購思想
擺脫傳統的以補充庫存為目的的采購思想，采購部門應該針對生產的進度和對原材料的要求制定相適應的采購計劃。增強采購的主動性，參考或使用準時化采購模式能夠有效避免因庫存過剩而導致的企業儲存成本的增加。
3.3轉變合作關系
企業與供應商之間由一般的合作買賣關系上升為戰略合作關系，兩者之間優勢互補，互通有無。利用供應鏈集成化的優勢，增強競爭力，共同發展。要想轉變企業與供應商之間的合作關系，企業首先要拋開自身的單一利己思想，消除無條件對供應商價格的打壓、拖欠貨款等行為，以合作共贏的態度看待與供應商的合作。這樣，一方面供應商可以擁有穩定重組的市場需求；另一方面企業也可以在保障產品質量的條件下降低采購成本、減少庫存積壓的風險。作為企業，可以對建立戰略合作伙伴關系的供應商在資金資源、技術等方面給予援助，使供應商在與企業的合作中提升自身在眾多供應商之間的實力，與企業一起達到“強強聯合”的效果。
3.4強化激勵政策
無論是對供應商，還是企業內部的采購員工，都需要實施行之有效的激勵制度，企業通過樹立積極向上的企業文化，使員工認同企業文化，認識到自己企業的重要性，從主觀意識上加強采購部門員工的工作熱情；企業采取獎金、帶薪假期等福利政策激勵采購部門員工提高采購效率，獲得更多的利潤[3]。對于供應商，能夠確保持續高效的訂單就是對供應商最大的激勵，企業可以對長期合作、信用較好的供應商分配更多的訂單，實現結構優化配置[4]。
4.總結
供應鏈集成化順應了經濟全球化的發展，企業采購管理在供應鏈集成化條件下，也向著科學化、人性化、系統化趨勢發展。企業采購部門從內部、外部兩個方面尋求改進措施，結合運用新的管理技術手段，轉變傳統思想，促進企業同供應商之間“黑暗時代”的終結，與供應商建立互利共贏為宗旨的戰略合作伙伴關系。采購管理的新變化勢必會從長遠和宏觀的層面上促進企業發展壯大，從而使企業實現利益最大化的追求目標。
參考文獻：
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[2]陳志祥，馬士華.供應鏈中的企業關系[J]，南開管理評論，2001，2（3）：56-59.
第6篇：供應鏈管理計劃范文
關鍵詞：項目管理；戰略管理；供應商分類
近年以來，伴隨著信息化和全球競爭的到來，制造型企業的生存環境發生重大改變，已經進入“客戶至上（Customer）”“競爭加劇（competition）“巨變（change）”的3C時代；在這樣的環境中，企業不能僅僅依靠單打斗獲得訂單，必須拿企業所在的整個供應鏈的價值去跟對手競爭。供應商也從企業的“成本來源”變成了戰斗中的助手和伙伴，關系也從原來單純價格上的“零和博弈“發展到各種新型的合作關系。然而，供應商管理水平在國內的發展并不令人滿意。
本文試從供應商管理中遇到的問題人手，分析其成因并給以解決的思路啟示。
一、當前供應商管理的現實困境
國內更個行業的制造水平，以筆者所知，供應商管理水平上基本上仍停留較低的水平，且多年沒有明顯進步。
還以汽車配件為例，國內供應商以民營企業為主，基本處在供應鏈下游，很少能作為行業內的核心企業，自主操作的空間狹窄；企業發展階段也處在一個快速發展或者尚未穩定的階段，企業管理層要么沒有把精力放在具體流程的優化上，要么企業管理層有這個意愿卻因缺少這個專業的理論或者專業的人才而沒有執行下去。
外資企業背景的供應商，基本處在供應鏈的上游，一般是主機廠或者是一級供應商。操作空間豐富，也有資本和精力來進行供應商管理的優化；可是由于這些企業更多的是在推行外方在國外的市場環境下成熟運用多年的公司體系，沒有動力也沒有職權去做針對中國市場的進行流程優化；另外這些企業的高層管理一般是國外人士，聘期較短，更阻擋了企業執行長期連續的供應商發展策略。
二、當前供應商管理的現實與不足
1 在每一個階段，沒有負責人。大家可以自行其是，缺少約束，項目周期傾向拖長；
2 各個階段割裂開來。總部、分區的前期、分區的運營部門總存在溝通障礙、信息失真，加上后期人員不能對前期人員的工作進行有效驗收，使得項目從頭到尾做下來問題越來越多，也越來越艱難。
3 同一個供應商過程資產沒有統一的收集渠道，項目完成后，團隊成員僅根據自己的大致印象來評價供應商，具有太大的主觀性，造成過程資產流失。
4 公司同類零部件的供應商做不到集中管理。因為信息分散，執行起來組織成員不能有效執行公司的戰略，執行完畢后又不能集中地把對比信息反饋給公司管理層。
筆者認為問題的根本原因是：企業仍然固守職能式分工結構，不愿意做出相應的調整；企業的戰略管理沒有分解到供應商發展管理的策略，也沒有分解到執行層的人員。基于此，這里提出兩個思路來嘗試解決該問題：“項目化”供應商管理和“戰略化”供應商管理，其核心是專人負責，戰略統一。
三、供應商管理的項目化
項目化管理主要是指：設置項目經理角色，項目經理對整個項目目標負全責；工具上采用各種項目管理技術，對研究對象的各個環節進行監控；將組織機構從職能式變成項目經理和職能經理交叉的矩陣式結構，小組成員在項目上要對項目經理負責，項目經理主要通過非職權的方式激勵和約束小組成員實現職能目標。
針對供應商管理，項目化的應用就是指：企業可以按照地域/零件等各種標準類別設置零部件管理的項目經理（當然也可以兼任），項目經理必須負責零件的所有事宜。具體工作可以由各個職能的工程師來完成；全過程、各部門的信息應該匯集到此項目經理，對于地域/某類零件由他統一向管理層負責，也由他向個小組成員提供支持和指導。
四、供應商管理的戰略化
企業所處的環境如何？企業的核心優勢是什么？企業應該采取什么樣的競爭策略？怎么來評價企業目前的競爭政策？這些問題的提出促進了企業戰略管理的發展，也在戰略管理理論中得到了回答。但是在管理務實中經常存在兩個關鍵的錯誤：
其一，戰略管理沒有分解到到底——每一個執行層、每一個人、每一個階段都應該了解公司的戰略。如果成員甲在對本該讓利的戰略的供應商拼命壓價，成員乙還對本該放棄的供應商花很大成本投入，那肯定是企業戰略化有問題。企業沒有對供應商的戰略分類，就不能讓團隊對供應商合作中采取最佳策略；如果企業沒有要發展潛質供應商還是只選用市場上成熟供應商戰略有戰略，就不能實現企業長期和短期效益的結合。戰略分解不到底，戰略管理就是流于紙面，而不能形成企業優化管理的動力。
其二，企業的注意力集中到了對上游客戶的戰略管理，忽視了對下游供應商的戰略管理。很多公司沒有清晰明確的供應商戰略，那么執行層面的混亂就是必然的。對于汽車配件行業，原材料成本一般占總成本的50%～80%，不對原材料供應商進行戰略管理，肯定是一個失敗的戰略管理。多賺10塊錢，在毛利率10%的情況下，僅僅需要省1塊錢。對大多數企業，有時戰略供應商的得失，甚至比一個客戶的得失更重要。
第7篇：供應鏈管理計劃范文
關鍵詞：信息化；供應鏈協同；物流管理
前言
近年來，越來越多的企業開始優化供應鏈物流管理業務流程，從而減少物流成本，提高企業的市場競爭力。在新環境下，企業只有通過供應鏈與其他企業協同物流管理，才能滿足市場需求，才能促進自身的快速發展。信息化建設是實現企業供應鏈協同物流管理的重要手段，從某種意義上將，企業的信息化水平，直接影響著供應鏈的競爭力，因此，加強供應鏈協同物流管理的信息化建設有重要的意義。
一、供應鏈協同管理的信息化
隨著信息技術的飛速發展，供應鏈協同管理的信息化得到了飛速的發展，供應鏈協同管理的信息化技術是以信息共享為基礎，采用信息技術，在協同信息平臺中，將供應鏈上的各個企業組織協調起來，從而對整個物流過程進行有效地管理。目前，基于供應鏈協同管理的信息化主要集中在供應鏈協同管理信息共享、供應鏈協同管理信息技術、供應鏈協同管理信息系統設計開發等三方面。
1.供應鏈協同管理的信息共享
供應鏈協同管理的信息共享能深化信息集成，避免因信息交流不通暢引起“牛鞭效應”，從而全面提高整個供應鏈的運作效率，減少物流成本。供應鏈上的各個企業，能通過信息共享，構建相應的矩陣數據庫，實現供應鏈縱向一體化，完成供應鏈上下游企業之間的信息共享，有效提高信息使用率，提高企業的物流管理水平。
2.供應鏈協同管理的信息技術
信息技術是供應鏈中企業之間無縫溝通的基礎，由于供應鏈上不同企業和組織之間的信息、業務等存在一定的差異，因此，采用的數據庫也存在一定的差異。目前，學者們在瀏覽器/客戶端技術架構、可擴展標記語言技術、數據庫技術、智能體技術等方面有比較深的研究。
3.供應鏈協同管理的信息系統設計開發
供應鏈協同管理的信息系統是通過信息技術進行運作的，目前，學者在企業內部協同管理系統方面的研究比較多，但對供應鏈協同物流管理系統的研究還比較少。例如Abuhilal等分析比較了供應鏈庫存管理的拉式系統和推動式系統，從而為成本效率的供應鏈庫控制系統提供了參考（Abuhilal et al.2006）；黃斌、騰啟龍等在供應鏈協同業務流程及相關工作技術的基礎上，分析了供應鏈協同管理對工作流管理系統的要求，并設計出來供應鏈協同管理信息平臺的工作流管理系統（黃斌、騰啟龍，2011）。
二、信息共享下的供應鏈協同物流效應
供應鏈不同環節企業之間的信息共享是實現供應鏈協同管理信息化建設的基礎，協同物流信息化規劃質量對供應鏈上不同企業的信息共享程度有很大的影響，因此，通過信息化建設，能更好的實現供應鏈上企業之間的信息共享。由于在信息共享模式下，企業開展供應鏈物流協同管理會引起一定的協同效應，下面就信息共享引起的供應鏈協同物流管理效應進行分析。
供應鏈協同效應是指供應鏈系統中，各個子系統相互作用而引起的整體效應或者集體效應，各個子系統在相互作用下，產生的集體效應很有可能比各個子系統單獨運作產生的效應總和高。在進行供應協同物流信息分析時，通過對信息共享下供應鏈協同物流效應進行分析，能為供應鏈上各個企業進行信息化協同物流管理建設提供依據。
基于信息化建設的供應鏈協同物流管理，不僅符合企業最求最大化利潤的需求，還滿足整個供應鏈企業的利益追求，因此，通過信息化供應鏈物流管理能實現企業之間的互利互惠，合作共贏，為企業供應鏈物流管理帶來更大的效益。
三、供應鏈協同物流管理模式分析
1.企業內部協同物理管理
企業在物流環節中，往往會涉及到不同的業務部門，因此，在進行物流管理時，需要企業內部不同的部門進行緊密配合，從而共同完成物流管理任務。企業內部協同物流管理的模式主要有采購、生產、倉管、財務管理等，從企業的整體利潤上看，采用ERP管理模式，能有效地改善企業自身物流協同能力，提高企業自身的物流管理水平。
2.企業外部協同物流管理
企業外部協同物流管理經常是在企業供應鏈上出現的，是企業進行物流戰略聯盟的協同管理模式。在現代供應鏈管理系統中，企業外部協同物流管理是十分重要的組成部分。現代供應鏈管理系統要求企業需要從供應鏈的整體利益出發，通過信息共享，來消除信息孤島的現象，從而將各個獨立的企業聯系起來，通過電子商務、互聯網技術等實現企業之間的協同合作。近年來，企業外部協同物流管理朝著縱向一體化協同物流、橫向一體化協同物流、第三方物流協同等方面發展。
四、基于信息化的供應鏈協同物流管理架構
信息化進入我國已經有二十多年的歷史，目前，供應鏈協同物流管理信息化建設逐漸成為物流信息化建設的重點。在進行供應鏈協同物流管理信息化規劃時，要以“連接、溝通、協同、監控”為系統架構，從而實現協同物流管理信息化的價值。其中，連接是指將協同物流管理系統分布在不同的組織中，然后利用網絡構建一個業務集中處理中心，從而滿足Internet的應用需求；溝通是實現不同組織、個人之間的溝通交流，例如郵件通信、消息提醒、信息共享等；協同是按照一定的規則將信息與人員、組織與人員等資源進行組合，從而協同完成業務，同時在信息系統層面上，建立獨立系統和組織之間的聯系，并集中獲取、轉換、傳遞不同組織的管理數據，從而實現供應鏈系統物流管理信息化；監控是指對不同組織的工作過程進行監督控制，從而及時掌握業務的處理情況，并對突發事件進行調整。企業架構是企業技術架構、應用架構、業務架構、框架體系架構等架構的總稱，它能夠構建一個企業業務和信息技術之間的橋梁，是企業供應鏈協同物流管理的基礎，由于企業協同物流管理模式不同，其對應的架構也存在一定的差異，因此，在實際工作中，要根據實際情況，選擇合理的供應鏈協同物流架構，從而促進供應鏈協同物流管理的信息化建設。
五、總結
信息化建設是實現企業供應鏈協同物流管理的重要手段，目前，我國供應鏈協同物流管理信息化還處于發展階段，很多企業在進行供應鏈協同物流信息管理系統研發時，還存在一定的問題，因此，企業要從實際出發，不但優化物流管理業務流程，并根據自身發展需求，建立合理的供應鏈協同物流信息管理平臺，從而為企業的快速發展打下良好的基礎。
（作者單位：建東職業技術學院經濟管理系）
參考文獻：
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第8篇：供應鏈管理計劃范文
供應鏈企業的倉儲業務普遍發生在物流服務之中，倉儲功能主要是為客戶提供貨物倉儲與保管服務。由于很多小型供應鏈企業基本上沒有自己企業的倉庫，甚至連租用的倉庫也沒有，一切貨物進出基本上是整進整出，進出都沒有記帳，也沒有建立貨物收發卡等等。對于貨物的流轉沒有配備專職的倉管和統計員，各崗位人員在日常作業過程中缺乏規范化的工作指引，人員的配備、定崗定位定職責還存在較大的漏洞；倉庫區域的規劃，貨物的擺放，標識的設立，安全管理等方面還須進行整改和完善。
2 供應鏈企業使用倉庫存在問題
2.1 倉庫布局不合理 供應鏈企業往往沒有自主產權的倉庫，只能根據客戶的需求進行租賃倉庫。基于客戶的需求不同，租憑的倉庫不同，造成倉庫分散，對應的倉管人員作業奔波于不同倉庫之間。嚴重影響了倉儲整體的運作效率。
2.2 貨物搬運過程不合理 由于倉庫的分布零散，導致同類貨物因為倉庫庫容的原因而分放在不同的兩個倉庫，造成貨物為了出貨的需要，從一個倉庫搬運到另外一個倉庫集中起來，以便于出貨。長距離的搬運，在搬運過程中由于貨物過多，或者操作的過于頻繁，導致貨物包裝箱在搬運過程中出現變形或損壞。
2.3 貨物驗收不合理 公司規定對入庫的貨物實行點數法，對入庫的每一件貨物逐一進行驗收，包括確認外包裝、數量、質量等。但倉管員只是粗略地核對物料號和數量，走馬觀花地檢視一下外觀。導致貨物入庫后發現外包裝有破損，入庫貨物型號與實際貨物型號存在偏差。
3 供應鏈企業倉儲管理問題的原因、改進措施
倉儲是供應鏈企業中物流服務的環節之一，企業物流服務客戶所有的物料、半成品、成品都必須通過倉儲進行管理及有效地控制。根據行業倉儲管理的實情并結合企業自身管理的要求，對倉庫進行科學合理的規劃，達到倉庫儲放貨物一目了然的效果。要實現這一效果，必須先要發現倉儲管理存在的問題，究其原因，予以改進提高。
3.1 倉儲管理問題存在的原因 ①首先沒有自主產權的倉庫，其次缺乏廣闊的倉庫資源為公司選擇。使公司倉庫分布零亂，影響倉庫的整體規劃與管理。②倉庫不同，基礎設施也不同，資源無法有效利用。為了集中出貨，經常出現貨物轉倉的情況。增加了貨物搬運頻率，降低了貨物的安全性，增加了無效搬運操作。③倉管員不能明確自身職責。倉管員應按照倉庫管理制度規定對入庫貨物進行點收，確認數量，將當天入庫的貨物入倉并按區域標識擺放。把好入庫的質量關，要求對貨物的外觀，包裝等進行驗收。但在實際操作過程中，驗貨不仔細，責任心不強。
3.2 倉庫運作流程設計分析 倉庫運作流程是從倉庫接受倉儲任務開始，進行驗貨準備、接收入庫、分類存放、保管、發放及儲存安全的整個作業過程。倉庫作業既有裝卸、堆垛、搬運、配送等操作過程，同時也有儲位安排、貨物驗收、分揀、單證記錄、系統錄入等管理事務。倉庫的運作主要包括：入庫，備貨，出庫和盤點等日常管理。其中和客戶相關的主要是備貨和出庫，備貨又可理解為出庫的一部分。所以重點介紹。
4 出貨流程設計優化
4.1 備貨流程 備貨是貨物倉儲管理的延續，是出貨前的準備，通常是公司客戶業務人員利用電話或傳真通知倉庫配送中心客戶代表根據客戶訂單要求，按指定貨物、指定數量將貨物挑選出來，為將來配送到指定地點作準備。備貨作業流程：①配送中心客戶代表通知配貨倉管員領取PICKING LIST（配貨單）一式二份。②PICKING LIST（配貨單）分三種：空運貨物、不需任何換板及附加作業的、出貨需要更換電源線的部品。③倉管主管安排倉管員（每組2～4人）、叉車司機配貨。④所有配出部品全部放在一樓作業區。⑤按單需求逐項配貨：配貨倉管員核對貨卡的供應商、入倉單號及P/N，在核對實物無誤后核銷貨卡取貨，并立即清點所剩庫存數是否與貨卡結余數一致（不符立即通知倉管主管處理）。⑥配整板部品安排叉車司機把貨放在作業區，不足一板（一板多箱）拆板取貨。a配散貨時，對已經提前包裝好的（稱重、量尺寸）部品一定要核對單上需求數量是否和包裝數量相符（相符取貨、不符另外按單需求取貨）。b整板和散貨銷卡取貨后必須清點尾數是否與貨卡一致，散貨需開箱的一定要重新封箱并在膠紙上簽名和日期。c貨物放在作業區后需要更換電源線的根據PICKING LIST上備注配出所需電源線型號及數量按PICKING LIST上備注的P/N取出原有電源線更換所需型號的電源線并用膠紙把開口處粘好。⑦掃描完成后，配貨倉管員必須在PICKING LIST上注明所配部品存放倉位、板數、稱重/量尺寸紙箱型號、換卡板數量等信息并簽名，掃描儀數據導入電腦，對照PICKING LIST一一核對所掃描數據，確認無誤后E-MAIL給配送中心客戶代表，并電話確認。⑧在配貨單上記錄配貨倉管員、貼標簽倉管員、掃描倉管員的姓名。⑨在配貨登記表上完整、準確地記錄每項作業。⑩整理當日配貨單、更換卡板記錄表、電源線記錄表確認沒有遺漏后集中放在倉管部指定位置，第二工作日把更換卡板記錄表查明出貨目的國家后返回配送客戶代表。
第9篇：供應鏈管理計劃范文
關鍵詞：供應鏈管理；企業管理；企業運營
引言
供應鏈管理理論進入我國時間較短，我國針對供應鏈管理的相關研究目前處于起步階段。供應鏈管理思想著重整體供應鏈的效率與經濟效益，關注企業與企業之間的協作，以便讓供應鏈上的企業都可以獲得更高的競爭力。在經濟全球化的背景下深化對供應鏈管理的研究，能夠有效提升我國企業的整體競爭力，快速的走進國際市場。
1.供應鏈管理的內容
供應鏈管理內容主要包括四大部分，分別為供應、計劃、物流以及需求[1]。供應鏈管理的指標思想是兼顧同步化與集成化的生產計劃，同時以各項技術作為支撐，以互聯網技術作為平臺，圍繞供應、生產作用、物流等環節的需求來實施。供應鏈管理包含著計劃、合作、控制從供應商至用戶的產品與相關信息。開展供應鏈管理的主要目標在于改善用戶體驗，降低整體交易成本，并且在最大程度的優化上述兩個目標的平衡。
2.我國企業實施供應鏈管理的對策
2.1互相信任達成長期合作關系
供應鏈管理跨越了企業與企業之間的界限，將各個主體連接起來，需要樹立其合作互助的精神[2]。企業要在明確自身戰略目標的基礎上掌握自身的核心優勢，與其他企業展開積極的合作，一同承擔風險，共享利益。讓企業合作方之間能夠形成充分的信任，建立其信息共享與傳遞機制，一同克服信息不對稱這一問題所導致的供應鏈企業信息閉塞的問題，使得信息資源能夠在供應鏈上的各個主體上得到共享，一同聯合挑戰市場上的競爭者，以獲得最高的經濟效益。在進行供應鏈管理的過程中要擴大挑選范圍來選擇合適的合作搭檔，并且就合作過程中的各項明細進行協議化處理，最大程度避免相關商業糾紛。所選擇的合作搭檔應該擁有強有力的核心競爭能力，擁有與自身相同的企業價值觀與戰略理念。
2.2建立健全供應鏈管理系統
現代企業需要擁有現代化的企業管理方式，信息技術就是現代化管理方式的技術基礎。當前供應鏈管理的載體已經成為現代電子技術以及網絡系統，甚至可以說企業信息化建設水平的高低直接影響到企業供應鏈管理工作的實施。要建立健全的供應鏈管理系統可以使用企業資源計劃軟件[3]。企業資源計劃即為ERP軟件，其能夠平衡企業各個方面的資源，給企業提供多種計劃方案。使用ERP軟件能夠突破時間、地點的限制與員工、客戶開展無限制的信息共享與溝通，并且能夠隨時隨地查閱相關信息來做出商業決策。ERP能夠優化客戶服務，提升企業的整體工作效率。另外還可以針對ERP軟件進行優化，可以通過與即時化管理結合、融入供應鏈管理內容等方式來對ERP軟件進行優化。
2.3實施一體化供應鏈管理
實施一體化供應鏈管理可以從以下兩個方面做起：1）強化供應鏈管理人才培養。強化供應鏈管理人才培養就是要培養一批能夠熟悉供應鏈管理運作流程，擁有探索精神的管理人員。政府相關部門、高校、企業等應該加強聯系，充分發揮其在理論科研以及人才培養等方面都優勢，一同推動我國供應鏈管理的發展。2）落實一體化供應鏈管理。基于實現供應鏈管理的目標，供應鏈管理應該選擇合適的工作人員，避免利益相關者涉及其中。減少供應鏈管理重復工作，實現供應鏈綜合功能的優化[4]。
2.4重新優化組織結構與業務流程
企業通過審查核對自身的核心業務與企業的生存有著密切的關系。企業正確意識到自己的核心業務時就能夠全身心的集中精力來投入核心業務的開展，將非核心業務交由供應鏈管理的其他主體完成。針對這一情況，企業應該重新優化組織結構以及業務流程，使得業務流程更加合理化，增加流程管理中員工的自主決策權力。為了滿足業務流程重建的需要企業還可以重新建立組織結構，將組織結構轉變為便于員工相互溝通、交流，能夠最大程度釋放員工天性與創造力的網絡結構，進而提升企業業務流程運作的效率，培育企業的核心競爭力。
2.5利用IT技術優化供應鏈管理
在企業供應鏈管理中應用IT技術可以有效提升企業捕捉、處理、分享信息的能力，并且利用IT技術還能夠實現優化組織內外流程的效用，對于全面提升企業供應鏈的效率有著十分重要的作用[5]。在信息技術環境下企業還可以使用供應鏈管理軟件、電子應用軟件、數據庫、大數據技術等來優化供應鏈流程，實現供應鏈的溝通，進而全面提升供應鏈的敏感性與敏捷度[6]。
3. 結束語
供應鏈管理是一種新興的企業管理方式，其傳遍了傳統模式下企業縱向一體化的管理方式，傾向關注企業的核心競爭力以及企業與企業之間的協作，強調優化客戶服務體驗，以根據客戶的需求創造出最大的客戶價值。在市場經濟競爭十分激烈的環境下供應鏈管理是企業管理的重要發展方向，也是企業提升降低運營成本，提升自身競爭力的有效手段之一。（作者單位：山東理工大學）
參考文獻：
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[3] 林濤.福建服裝外貿企業實施供應鏈管理模式構想[J].福建論壇（人文社會科學版）， 2014， （11）：137-141.
[4] 繆朝煒 ， 伍曉奕.基于企業社會責任的綠色供應鏈管理――評價體系與績效檢驗[J].經濟管理， 2009， （02）：174-180.
