工廠生產計劃管理精選(九篇)
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第1篇：工廠生產計劃管理范文
2021年食品生產日常監督檢查工作計劃
為加強對我區食品生產的日常監管，落實食品生產者主體責任，保障食品安全，根據有關食品生產安全監管工作部署，結合我局實際情況，制定本工作計劃。
一、工作目標
遵循屬地負責、全面覆蓋、風險管理、信息公開的原則，以風險分級管理為基礎、企業自查為前提、日常檢查為主體、專項檢查和監督抽檢為重點，督促企業嚴格落實食品安全主體責任，規范食品生產加工行為，及時發現和消除食品生產單位存在的食品安全隱患，切實保障人民群眾生命健康安全。
全年實現：對金城江區食品生產企業、食品小作坊的監督檢查覆蓋率和整改復查率達到100%；食品生產企業自查風險報告率達到100%；從事接觸直接入口食品工作的食品從業人員健康證明持有率100%；食品生產企業食品安全自查報告制度率100%；食品安全管理人員配備率及抽查考核率100%。
二、監督檢查依據
《中華人民共和國食品安全法》及其實施條例、《廣西壯族自治區食品安全條例》《廣西壯族自治區食品小作坊小餐飲和食品攤販管理條例》《食品生產經營日常監督檢查管理辦法》和《廣西壯族自治區食品藥品監督管理局關于實施食品生產者風險分級管理辦法的意見》（桂食藥監食生〔2016〕5號）等法律法規規定。
三、檢查分工
食品生產安全監督管理股負責檢查金城江區所有獲得食品生產許可證的食品生產企業（含食品添加劑生產企業），各市場監督管理所負責檢查轄區內獲得食品小作坊登記證的食品小作坊。
四、檢查內容
根據食品生產單位被檢查頻次、風險等級及實際工作需要等情況，按照《食品生產企業生產現場監督檢查通用規程》中的檢查內容進行檢查。實施日常監督檢查時，應當由2名以上（含2名）監督檢查人員參加，檢查人員對應檢查內容逐項開展評價，詳細記錄發現的問題、處理情況，做到檢查有計劃、現場有筆錄、發現問題有監督檢查意見、處理事項有結果、檢查筆錄有簽字，日常檢查“全程留痕、隨時查控”。
五、檢查頻次
全面實施風險分級分類監管，按《食品生產經營風險分級管理辦法（試行）》的要求設定食品生產企業檢查頻次。食品生產企業風險等級從低到高分為A、B、C、D四個等級，每年現場檢查分別不得少于1、2、3、4次。要結合轄區監管資源和監管能力，對較高風險食品生產企業、食品加工小作坊的監管優先于較低風險企業的監管。對本轄區消費量大的、食品安全風險較高、投訴舉報較多、監督抽檢不合格的產品和單位，應適當提高監督檢查與抽樣檢驗力度。
食品小作坊檢查頻次參照食品生產企業風險分級分類管理原則，結合監管實際合理確定監督檢查頻次、監督檢查內容、監督檢查方式以及管理措施。
六、監督檢查結果處理
（一）食品生產企業日常監督檢查結果應及時錄入自治區食品生產企業現場監督檢查系統，并按照“一戶一檔”要求，建好監管檔案，確保每戶檢查完畢，檔案整理完畢。
（二）日常監督檢查人員應按照《食品生產經營日常監督檢查管理辦法》的相關要求，在日常監督檢查結束后2個工作日內，向社會公開日常監督檢查時間、檢查結果和檢查人員姓名等信息，并在生產經營場所醒目位置張貼日常監督檢查結果記錄表。食品生產者應當將張貼的日常監督檢查結果記錄表保持至下次日常監督檢查。
（三）在日常監督檢查中發現存在食品安全違法行為的，應當依照法律法規有關規定處理。
七、工作要求
（一）加強組織領導，落實監管責任。要高度重視食品生產監督檢查工作，切實加強組織領導，明確工作任務和監管責任，科學制定監督檢查計劃，明確對象、人員、時限和工作要求，并督促抓好落實，確保責任到人、措施到位，形成統一、協調、高效、無縫隙的食品生產監管體系。
（二）嚴格現場檢查，注重監管實效。要規范監督檢查行為，嚴格實施現場檢查，如實記錄檢查情況，對監督檢查中發現的問題應當根據實際情況分別提出行政指導意見、實施責任約談或責令限期整改，對責令限期改正的，整改復查率要達100%。涉及違法違規的要嚴肅查處。
（三）加強告誡提醒，落實主體責任。要對肉制品、白酒等高風險行業、抽檢屢次不合格企業、舉報投訴較多的問題企業實施重點約談；對抽檢發現的共性問題，以地域或行業為單位對問題食品生產企業的負責人和質量安全授權人實行集中約談；對上述企業的主要負責人開展告誡提醒，督促企業嚴格落實食品安全主體責任。
（四）優化結果運用，消除風險隱患。日常監督檢查結果作為風險等級調整的依據，要根據《食品生產經營風險分級管理辦法（試行）》要求，同步確定該企業靜態風險等級，進行分類分級評定。同時，要及時匯總監督檢查信息、分析監督檢查結果、查找突出問題、排查風險因素和薄弱環節、列出風險問題清單，對高風險食品生產企業實施重點監管，提升監管靶向性和精準度。
公開方式：主動公開
第2篇：工廠生產計劃管理范文
關鍵詞：生產計劃管理；有效性；措施
DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2016.06.041
0 引言
生產計劃管理是以蓋勒普MES與生產計劃管理的相關理論為指導，根據工廠的實際運營狀況，有計劃、有目的的對其進行生產管理的一種模式，同時也是一項科學管理的綜合性管理方式，以實現公司的生產經營目標為最終目的。而從當今制造業市場呈現出的一系列問題來看，制造公司要想在國際市場競爭中占據一席之地，就要迎合時展的潮流，不斷更新管理觀念，清晰市場定位與市場風向，生產計劃管理則是新時期企業管理的有力武器。
1 生產計劃管理概述
生產技術管理可分為廣義和狹義兩個概念。從廣義概念分析，生產計劃管理以企業的整個生產系統為對象，涵蓋產品制造相關的各個環節；從狹義概念分析，生產計劃管理是以產品生產的基本過程為對象，其中包括生產過程的組織、生產能力核定、生產計劃于生產作業計劃的制定和實行一級生產調度工作等。
2 制造企業生產計劃管理現狀與問題
（1）投產時間滯后、生產加工周期無法保證。訂購單位是企業生產的保障，也是產品生產的前提和基礎。只有企業與訂購單位簽署了合法的協議或合同之后，企業才會開始對產品進行生產。但是受多重因素的制約，合同的簽訂需要經歷一個及其漫長的時間，這在一定程度上使得企業投產時間滯后。在投產初期，就可能會已經減慢了產品生產的進程，即使采取增加工人數量，延長工作時間等措施，也難以保證產品的生產；加之基礎數據不足，生產效率不高，監管力度不夠等因素影響，這使得制造企業生產部門陷入混亂和疲乏，在企業關系中常處于被動的局面。
（2）生產計劃管理流程不規范、獎懲不分明。事實證明，制造企業生產管理系統不健全、缺乏嚴格的獎懲制度、員工工作積極性沒有被充分帶動起來等因素會致使其工作效率低下，業績不突出。在處理問題事件時，部分企業內部缺乏明確的管理措施，處理手段也較為隨意，不同的管理者也會相應給出不同的方案，最終處理結果的差異化導致員工態度散漫，直接影響了制造企業的健康發展。
（3）信息不共享，數據到處找；庫存堆得高，資金占不少。部分制造企業缺乏公共的交流平臺，各部門之間互不往來，導致信息阻塞與隔斷，投資生產部和物資供給部沒有實現良好的信息共享，這直接阻礙了產品生產的順利進行。眾所周知，產品生產是一個及其復雜的過程，需要多個部門和多個環節的共同配合，要求較高的團隊協作性。而現今制造公司的各個部門都在“閉門造車”，部門之間的工作銜接極易出現問題。
3 制造企業提升生產計劃管理有效性的措施
（1）加強生產計劃管理基礎建設。強化制造企業基礎建設管理，要對基礎信息和數據進行搜集、整理，全面準確地掌握制造企業的基礎數據和信息，確保信息的流暢性和完整性。而且還要具體掌握各個單位成員的基礎管理、物資管理、數據管理、設備管理、合同管理等情況，清晰明確各單位的職能和功能，幫助管理部門優化管理系統，對企業的產品效率提升、物資準備、質量保障等各個因素進行確定，為產品生產建立良好的環境，進而促進今后產品生產有條不紊的運營。
（2）實施準時化生產計劃。產品完成的質量和時間都是提升制造企業競爭力的重要武器，更是市場運行的基本保障。因此，制造企業應該對此予以高度的重視，盡快確立科學系統的準時化方案，迎合市場發展的潮流，滿足訂購方的最先需求。對此，制造企業可以優先采取“取料制”，這也就是說，產品生產不可再按照單一模式進行，每道工序之間也無需保證高度的一致性，即使前一道工序沒有完成，制造企業也可以按照市場生產經驗和公司生產預算開始后一道工序，只要保證兩道工序訂單要求的一致性即可。采用這種生產措施，既可以解決時間滯后問題，又以科學合理的管理體制為導向，達到了省工、省料、省時的目的，為制造企業發展注入了全新的活力。
（3）強化企業生產計劃執行管理。要真正實現強化企業生產計劃管理，就要從管理工作的三個方面進行著手：第一，牢抓生產環節。生產車間應該根據企業確立的生產計劃和生產任務進行，當天的任務當天完成，切不可拖泥帶水，因為一點工作的拖延就會攪亂整個生產秩序。因此，監管部門應加大監管力度，使其成為一種制度保障；第二，實時掌控生產進度。技術部門要與監管部門通力合作，對影響工作進度的問題進行及時排查，確保生產有效有序進行；第三，加強企業對生產的控制力，杜絕窩工、消極怠工現象的發生。
（4）運用先進的信息化技術。制造企業要善于利用現今的科學技術，采用ERP系統為企業制定嚴謹準確地生產數據，減少人力勞動造成的誤差；以科學技術代替腦力勞動，增加對機器設備的投資，減少對不必要的閑置人員的投資，為企業發展提供堅實的基礎和保障。
（5）在企業內部開展精益管理工程。企業要追求創新理念，鼓勵員工不斷創新，不斷進步，提高員工的工作熱情；以精益理念為導向，減少成本投入，增大產品輸出，加快產品生產進程，保證產品兼具質量與效率；同時，企業應盡快展開精益管理工程，加大對管理部門的建設和投入，為自身發展增添生機與動力。
4 結語
綜上所述，生產計劃管理在促進制造企業實現可持續發展張起到不可估量的作用，企業要以生產管理作為一項有效的契機，強化管理，努力改善當今生產計劃管理中存在的問題；不斷更新自身的管理理念，引進先進的科學技術，進而實現飛速發展，為未來的良好運營提供堅實的理論基礎和重要保障。
參考文獻：
[1]程金勝.裝備制造企業提升生產計劃管理的措施探討[J].經營管理者，2013（28）.
[2]趙海燕.企業生產計劃管理的改進與研究[J].現代經濟信息，2012（09）.
[3]李美葉.淺論制造企業生產計劃管理[J].經營管理者，2014（25）.
第3篇：工廠生產計劃管理范文
【關鍵詞】制造執行系統；MES；生產調度
【Abstract】Manufacturing Execution System（MES） is one of the hotspots in enterprise informationization research and application currently. This research based on an inorganic phosphate factory， taking production scheduling as the research object， dealing with the problems： the continuous chemical production process， the complex of physical and chemical reactions， complex mechanism， associated processing unit and other uncertainties， then carried out this technology research of chemical production scheduling system. The research and application of the system are benefit to orderly operation and optimization resources for chemical production process， and to provide feasibility data support for leadership decision-making.
【Key words】Manufacturing Execution System， MES， Production Scheduling
0 研究背景
白沙河無機磷酸鹽化工廠近年來先后引進和開發了一批節能新設備，處理了固廢難題，又設計并成功投產了利用廢熱生產蒸汽的裝置，在降低成本和節能方面在國內屬先列。但是，和國內大多數化工廠一樣，該廠也還處于傳統型的生產管理模式，主要依靠調度員的經驗去分析應對各種情況，控制層與調度層獨立分開，管理部門、生產車間對生產過程不可監控，生產過程對車間調度員能力、工作主動性依賴較強，這種沒有信息系統支持的傳統生產管理方式，對生產過程的了解往往是局部的、粗略的、滯后的，更談不上對生產過程的控制，所以，為了更好地合理利用資源，并且迎合工信部近年開展的兩化融合行動，加入制造執行系統（Manufacturing Execution System ， MES），擺脫傳統生產管理模式，實現對整個車間制造過程的優化是非常必要的。
MES是一些能夠完成車間生產活動管理及優化的軟硬件集合，這些生產活動覆蓋從訂單發放到出產成品的全過程[1]。根據ISA-95標準，可以看出企業信息化的整體架構以及MES在其中所擔當的角色，如圖1所示：
ERP是對整個企業或企業集團業務的管理，是對企業整個運營資源（人、財、物）的管理，強調物流、資金流的統一，所以它無法直接與底層生產控制系統連接起來，而MES作為面向車間生產的管理信息系統，便成為了ERP和車間控制底層之間的一座橋梁，從計劃層（ERP）獲取生產計劃（生產訂單），將細化的生產任務傳遞給作業人員，或將控制指令下達給流程控制層，同時從作業人員或流程控制層收集現場信息，反饋給計劃層[2]。
根據MESA對MES的功能定義，MES的功能包含制造資源分配與狀態報告、詳細工序作業計劃、生產調度、車間文檔管理、數據采集、人力資源管理、產品跟蹤、業績分析等。而生產調度則是制造執行系統的一個關鍵模塊，在滿足資源約束的條件下，均衡生產過程中各種生產資源；要在不同的生產瓶頸階段給出最優的生產調度計劃；要實現快速調度并對需求變化做出快速反應。
1 需求分析與存在問題
白沙河無機磷酸鹽化工廠總共有五個車間，其中一個黃磷車間所產出的黃磷是作為原料供應給其他幾個車間，其他各車間按照下達的訂單要求生產出符合買家要求的不同標準的產品，生產時所需要的燃料均為黃磷生產中所產生的煤氣，各反應中需要用到的大量蒸汽一部分也是由以煤氣作為燃料的燃氣鍋爐提供，整個生產過程會受到這些條件的限制。
1.1 生產情況與存在問題
（1）由于訂單標準的不同，生產產品的過程中可能存在這一批生產完結后，該生產線要調整到下一批訂單的標準時，需要花費幾小時甚至幾天來調節，所以最初的排產調度計劃就需要經過合理的計算來進行時間和成本的控制。
（2）化工生產的能源消耗非常大，而此前的燃煤鍋爐由于環保以及其他因素已經棄用，現全由黃磷生產過程中產生的大量煤氣來提供所有車間的燃料供給，而且化工產品生產條件極為苛刻，反應溫度稍微改變，產品質量就會受到影響甚至生產出其他的產物。煤氣爐的貯存空間有限，黃磷車間源源不斷的送氣，其他又在持續不斷地消耗，于是能源方面的調度尤為重要，所以生產過程中的調度也是一大問題。
（3）生產裝置出現故障，以及生產過程中當檢測到爐內渣過量時需要停機清理，各種因素造成與原有的生產計劃任務脫節等。
1.2 功能需求
生產調度系統應滿足以下需求：
（1）信息需求
MES系統是一個面向車間的實時信息系統，它要求把車間所有信息能實時反映出來，調度數據以MES系統數據為基礎，因此及時、準確地實現信息的共享與集成是基于MES生產調度系統的核心。
（2）功能需求
功能需求體現在如下兩個方面：
第一，生產車間接收到管理部門下達的生產任務，根據生產能力，庫存信息，以及工時定額，利用計算機生成可執行的、合理的排產方法以安排作業的加工順序和加工設備，通過人工調整實現優化調度，制定生產作業計劃下發給各生產班組進行生產[3]。
第二，通過底層PLC、DCS等系統上傳的實時數據以及各生產班組對生產計劃執行情況進行控制并對影響生產的各個因素狀態（如煤氣、蒸汽、礦石儲備、設備運行狀態等）進行監控，將所跟蹤得到的生產情況和資源狀況信息向上反饋，使得調度員根據反饋的數據信息對生產全程監控，實現作業計劃的臨時追加與調整。同時，相應的功能模塊可以完成數據信息的建立和維護、工時統計、設備負荷核算等工作，為動態調度提供依據[4]。
2 基于MES的生產調度系統設計
無機磷化工是一個化工生產條件要求高，原材料和中間品多危險，高溫、高壓，工藝流程連續，機理復雜，加工單元相互關聯的復雜系統。其中調度工作對于生產的影響尤為重要，根據化工廠生產的實際情況，按照數字化管理需要，確定系統的總體框架，將整個化工廠MES系統劃分為六大模塊，分別為：基礎數據管理模塊，計劃排產模塊，工藝模塊，生產統計模塊，操作管理模塊和信息綜合查詢模塊。如圖2所示。
2.1 基礎數據管理模塊
MES系統的基礎數據管理包括設備信息維護，系統菜單管理，系統配置維護，人員角色管理等。
設備信息維護是將整個工廠各個車間的生產設備（黃磷電爐、磷酸鹽車間的燃燒爐、燃氣鍋爐、余熱鍋爐、電力系統狀態等）聯網，實時采集生產設備的信息，包括設備運行狀態、設備參數調整選擇、故障維修記錄、檢測結果等，采集的信息最終匯總到基礎數據庫中。人員角色維護是將所有與化工廠MES生產相關的人員包括計劃、調度、生產、管理、工藝、操作、檢驗、庫房分別給與相應的權限，通過個人專屬賬號進入MES系統進行工作。
2.2 計劃排產模塊
計劃排產模塊主要包含了生產計劃與作業計劃。
生產計劃是由ERP系統傳送過來的訂單銷售情況，結合本廠實際生產能力以及當月的停車檢修計劃，通過智能計算出最優化的生產計劃表，再由專業人員適當修改完成。
作業計劃是由車間調度根據生產計劃表生成，建立車間任務。車間任務管理主要用于車間生產過程管理與控制，是車間任務在“工序級”的具體執行過程。
2.3 工藝模塊
在化工生產中，工藝文件是指導其生產的一個關鍵，各個車間都配備的有專門的工藝員來整理相關資料，所以工藝模塊是本系統不可缺少的，相關作業人員可以在通過本系統查詢工位的相關工藝要求和工藝知識，為了方便查詢人員，加入了工藝流程圖，讓整個生產過程更加清晰。
對各個車間的不同產品工藝進行分析，不同車間的工藝人員可以只在在系統中對工藝進行修改維護，并在工藝的編制流程加入權限控制，通用工藝編制完成并審批后，不得隨意改動。編制工藝文件時可以直接從通用工藝庫中直接調用典型工藝，保證了相同工序的工藝要求良好的一致性。
2.4 操作管理模塊
生產作業執行主要是生產過程的具體實施。當生產過程中突發狀況（機器故障、能源緊缺等）需要進行調度時，由該模塊進行操作指令的下達，而為了便于管理與追責，該模塊內還包含操作監控和操作日志兩個功能，將責任直接劃分到當班人員。
2.5 生產統計模塊
生產統計模塊主要包括物料平衡、統計方法、統計計算、統計報表。該模塊提供某一條件下的統計分析結果，為管理人員及時了解生產任務的執行情況，提前進行計劃調整和調度提供依據，為車間管理者考核裝配人員技能水平提供了參考依據，同時也是車間進行成本核算的重要信息來源。
2.6 信息綜合查詢模塊
信息系統查詢主要分為任務執行查詢、作業執行查詢、生產進度查詢、質量信息查詢、設備在線查詢。整個化工廠各車間的生產信息進行實時采集，保證了MES系統能夠實時顯示車間各生產任務的完成進度，實時顯示設備狀態信息等。將整個工廠的生產情況清晰明了的通過實時數據反映出來。
3 化工生產調度工作流圖
首先，化工生產車間接收到銷售管理部門根據訂單實時匯總情況下達的生產任務，根據生產能力、庫存信息以及本月設備裝置檢修計劃，經系統中的設定的智能優化算法計算后制定出生產計劃，下發至各個生產班組進行生產。
接下來，各生產班組對生產計劃執行情況進行控制（例如黃磷電爐的需要更換電極以及除渣），并對影響生產的各個因素（例如煤氣供應，蒸汽壓力、溫度、設備運行狀態）進行監控，將所跟蹤和采集到的生產情況信息和資源狀況信息及時向上反饋。
最后，根據上一步的實時反饋，調度系統對各種突況或緊急情況給出處理建議，因設備故障而導致脫離原有作業計劃時，作業計劃重新進行調度分配。各生產班組在生產作業計劃執行的同時，還實時生成生產進度分析報告，并將關鍵信息反饋給相應的管理部門。具體的生產作業計劃和調度控制的流程如圖3所示。
4 結論
生產調度作為制造執行系統的一個關鍵模塊，是體現制造執行系統先進性的技術核心。本文以白沙河無機磷酸鹽化工廠企業生產為研究對象，分析出現的問題和需求，對基于MES的生產調度系統的相關技術進行了研究，構建了基于MES的生產調度系統總體架構，規劃了系統功能模塊，梳理了工作流程，對有效解決計劃管理層與生產控制層之間的數據傳輸與通信問題，提高了生產效率、合理調配生產資源有較好促進作用。在后續工作中將實際應用該系統，來檢驗該系統為現有化工生產和管理層決策提供信息的可靠性，以及評估其對生產效率和質量管控能力提高的有效性。
【參考文獻】
[1]MESA International MES Explained： A High Level Vision[R].Pittsburgh ，USA： MESA International White Paper Number 6，1997.
[2]潘美俊，饒運清.MES現狀與發展趨勢[J].中國制造業信息化， 2008，9：47-50.
第4篇：工廠生產計劃管理范文
【關鍵詞】 銷產轉換 兩化融合 余材充當
鋼鐵工業是國民經濟的基礎產業，是技術、經濟、資源、勞動力密集型產業，但同時也是產能過剩最嚴重的行業之一。2014年，鋼鐵行業化解產能過剩初見成效，企業效益有所好轉，節能減排取得新進展。同時，由于下游需求減弱，鋼材價格大幅下跌，企業資金緊張凸顯等，全行業仍處于轉型升級的瓶頸期。2016年初，世界經濟復蘇緩慢，國內經濟發展繼續承受下行壓力。受需求下降影響，國內鋼材市場供大于求矛盾突顯，價格競爭日趨激烈；進口鐵礦石價格壟斷進一步上升，環保壓力也有所加大，鋼鐵行業困難更加明顯。從總體鋼鐵行業發展情況看，2016年鋼鐵行業面臨的形勢仍然嚴峻。
公司充分意識到產銷一體化是整合企業整體資源改善運營業績的重要手段，而高級排程系統是協同各個分廠計劃及運營質量的關鍵核心。公司通過APS對各個分廠及整體產銷的協調，致力于穩步提升訂單承諾精度（從“月”提升至“周”）及提高訂單按時交付水平。從而提高對客戶的服務水平，為客戶創造價值，來提升銷售業績及內部生產效率，從而實現唐鋼整體業績的進一步提升。
1 產銷一體化協同發展，精益求精
公司立足發展的高度全面構建全流程一貫制質量管理體系，通過產銷業務流程再造，促成整體質量管理的健康運轉，改造傳統質量管理模式，引導全員樹立質量管理新理念，促使產品和質量管理實現新的突破，徹底解決用戶最關心的"質量"、"按合同交貨"、"售前售后服務"三個問題，進一步提升集團公司產品的核心競爭力，創造良好企業信譽。
在原有ERP、MES等系統之上，公司集成了全新的高級排程APS系統、全過程質量管理QMS系統、支持冶金規范落地和質量設計的ODS系統、鋼區動態排程MSCC系統，實現了與市場和用戶的無縫銜接、快速反應，全面提升公司生產組織能力和質量管理水平，為公司的可持續發展提供堅實保障。
通過APS系統搭建整個信息化系統架構，實現企業信息化與工業化的兩化融合。APS系統以市場為導向，以客戶為中心，按精益生產管理理念設計產銷一體化平臺，實現從銷售訂單評審、銷售訂單接收、銷產轉換、公司及各分廠生產計劃充分協同的一貫制計劃優化建議與管理，對銷售合同及生產訂單的未來計劃情況進行實時動態跟蹤。
APS系統對于公司的整體方案由三個子系統方案組成，分別為全局計劃系統、鋼軋件次系統和冷軋作業系統，三個系統的有機結合成為產銷一體化計劃平臺。其中，全局計劃系統總管公司全局，一覽當前所有的庫存情況以及全部銷售訂單當前執行狀況，以此制定未來生產計劃，為鋼軋作業系統和冷軋作業系統提供件次級別的機組排程數據。鋼軋作業系統和冷軋作業系統分別分管熱軋以及冷軋部分的機組排程，在接收到全局計劃系統的件次排程要求后，具體為各個件次工序任務分配加工機組和確定加工時間。
2 APS系統與外部系統數據通訊及內部流程處理
如圖1所示。
APS系統作為整個產銷一體化的核心內容，將負責從接收客戶訂單或詢單開始，直至最終現場生產完畢、包裝入庫前的整個計劃協同流程，其業務流程需跨越從ERP到MES的生產信息化系統。它主要負責接收由SAP系統發出的訂單信息，并依照ODS系統的設計數據，結合當前的產能負荷，給出詢單應答；同時針對實際銷售訂單通過自動與手工結合的方式進行銷產轉換，創建主生產計劃，并以此下發給件次作業排產系統，待計劃員精細調整后下發給MES執行。
當系統從ODS接收到銷售訂單及工藝路徑組信息后，計劃員可以通過系統中的物料計劃模塊，根據當前系統中收到的MES系統發送的物料信息，進行成品余才充當操作。將庫存物料中滿足訂單需求的成品直接做發貨指令來滿足訂單需求。當成品不能完全滿足該訂單需求時，計劃員在庫存物料中選擇物料可以進行下一步加工來滿足訂單需求，即半成品余才充當。這樣做可以最大化地降低庫存物料，也可以及時滿足訂單的交貨期需求。當余才充當完畢后訂單還有凈需求的時候，進行計劃銷產轉換，創建計劃制造訂單。制造訂單創建完成后進行拆解，并下發給熱軋和冷軋件次系統，由件次系統進行件次計劃在工序機組上的細致排序，形成件次生產計劃下發給MES生產執行系統。其中連鑄計劃有所不同，是由鋼軋件次系統下發給鋼區動態排程系統（MSCC）。當生產完成后，件次計劃的完成情況會由MES系統反饋給APS的全局計劃系統，便于APS系統進行訂單的跟蹤和管理。
當出現緊急訂單或者訂單信息調整時，相關運維人員會通過SAP對應的接口信息發送給APS全局計劃系統，便于計劃員進行生產計劃的調整。當公司進行定修時也會通過SAP系統將定修計劃發送給APS系統，便于APS系統進行產能的計算。當現場出現生產問題或者需要拒絕APS生產計劃時，會通過MES給APS的計劃反饋接口將信息傳遞給APS系統，便于APS系統進行相應的計劃調整。
3 信息化與工業化的兩化融合，進一步提升公司服務水平
通過近兩年的實施與積累，APS系統配合SAP、ODS、QMS、MES構成的冶金規范體系，公司實現了對銷售合同、銷售訂單、生產訂單、生產計劃、作業計劃、合同跟蹤的全過程一體化計劃管控，達到了很好的使用效果。
公司提高計劃管理精度、提升生產管控水平。APS系統通過業務知識庫的管理和維護，把不同計劃層次計劃中需考慮的約束、規則自動應用到了相關的用戶功能中，防止手工編制的不必要錯誤。同時在復雜的計劃決策上，系統提供自動或者半自動的功能，幫助用戶解決手工難以計算的復雜難題，真正達到對計劃與生產的精細管控。
同時，通過APS系統公司提高了協同計劃能力，增加了工廠有效產出。全局計劃系統通過考慮銷售訂單完整供應鏈，協調上下游的生產步調，避免真正瓶頸資源的產能浪費。同時借助APS計劃優化算法引擎，系統可以自動優化選取工藝路徑，配平工廠的能力，從而平衡設備負荷，提高工廠產出。而在一體化排產中，系統充分考慮工序與設備的聯動，最大化保證需要連續生產的工序間協同（例如出坯與熱軋）；此外通過對大量異質化工序的自動歸并，提高了設備的批量通過能力，提高工廠的實際產出。
此外，公司借助APS計劃平臺，縮短了生產周期、降低在制品庫存，優化了煉鋼、熱軋、冷軋等內部生產工藝之間協同，減少瓶頸現象以降低不必要的在制品庫存。特別對應熱軋計劃中的外賣與供下游的熱軋物料平衡，借助優化算法引擎，系統能自動平衡外賣與供下游物料的平衡，避免下游冷軋廠斷料或積壓，從而加速整個生產供應鏈上庫存流動速度，降低在制品庫存及生產周期。
第5篇：工廠生產計劃管理范文
【關鍵詞】生產調度管理系統 自動化 常見問題 對策
1 生產調度系統概述
生產調度系統是使企業內部各個專業管理部門之間能夠綜合協調，發揮整體功能所要建立健全的生產經營管理系統。由于現代工業企業，生產環節多，協作關系復雜，生產連續性強，情況變化快，當某一局部發生故障，或某一措施沒有按期實現，往往會波及整個生產系統的運行。加強生產調度工作，對于及時了解、掌握生產進度，研究分析影響生產的各種因素，根據不同情況采取相應對策，使差距縮小或恢復正常是非常重要的。生產調度系統以生產經營活動為工作對象，由許多主次關聯要素、環節、環境、條件等集于一體，具有計劃組織、指揮、控制、協調，以及綜合信息的特定功能網絡系統。其特點是多能級的大系統，企業調度具有微觀管理控制功能和目標。
在煙草行業內部一般按四級管理國家局、省局、國有煙草公司、生產煙草設置能級調度。使其由下而上和上下一致都具有生產經營目標，以專業管理所具有的生產經營指揮和綜合信息中心形成神經系統。這個系統，通過相互分工的作用發揮，擴大形成各能級活動的大系統，從而層層保證逐級目標匯集起來的總目標得以實現。通過生產調度管理系統的實施，對煙草生產中所出現的問題以及變化進行及時的掌握，并根據不同的問題采取及時有效的針對性措施，確保煙草行業整個生產流程的高速運作，從而達到煙草行業生產前所制定的預期目標。
2 卷煙生產調度管理系統中的常見問題
2.1 生產調度系統內信息分散
卷煙生產計劃指標受國家煙草專賣局的總量控制，然后給各煙草集團分配各自的生產額度，這是卷煙生產調度的第一層次；第二層次為各集團根據卷煙生產總量和卷煙利稅目標對計劃指標進行分解，需要綜合考慮品牌戰略、平衡各生產廠的產能、人員、原輔材料等諸多因素。第三層次為各生產廠的月度生產計劃，由集團根據銷售預測情況制定各生產廠的月度生產計劃，月初工廠基本能按計劃進行生產，但到每月下旬時，生產計劃需要根據市場銷售反饋情況進行調整。
正是由于諸多層次的原因導致了生產調度系統所獲得的信息都存在一定的孤立性，從上一層所得到的信息傳遞到下一層都有很大的延遲，同時由于使用的軟件和衡量的依據會有所不同，不同的煙草生產廠往往不能通過同一系統來知曉生產實時信息，更多的依賴于電話或手寫單據匯報的方式，進而導致生產調度指令可能會出現判斷錯誤和達到速度偏慢的現象。同時由于信息的不完整、不統一、不及時等諸多問題會對企業的生產經營產生很大影響，同樣也會造成整個生產調度系統處于應急狀態，相應的原材料沒有及時安排到位，會延長整個交貨期，致使貨物不能夠按時送達。
2.2 生產調度系統存在的弊端
傳統的生產調度以事前調度為主，就是事先根據產能、工藝要求將生產計劃進行分解，先分解到生產車間，再從車間細化到生產線、生產工序上，實際生產時，各生產車間和班組按預定節奏組織生產。在卷煙銷售越來越趨向市場化的今天，面向訂單生產和供貨對于卷煙企業是必然，生產調度要適應訂單隨時變化的需要，以更好的響應客戶需求。然而在煙草生產中，往往會產生很多的半成品和原材料，那么煙草企業就需要對半成品進行計量稱重，但我國的流程型企業在計量中都存在一個通病，即輸入電腦的計量數據往往不能與生產調度系統實現數據共享，進而導致了記錄人員的多次重復計量生產數據，使工作變得復雜、繁瑣，這一弊端會造成企業生產系統的拖延，進而導致生產調度系統的錯誤判斷，造成不可估量的損失。同時，由于目前的生產調度系統并不能夠真實的反映出實際生產過程中所出現的不確定性，而在現實生產中不可預測的擾動經常會導致智能算法的最優解決方案不能夠很好的執行。如果依照這些算法進行生產計劃的安排，相應會造成正反饋的累積效應，促使生產計劃越來越與實際脫軌。
2.3 生產調度系統管理能力薄弱
上世紀九十年代末期以來，卷煙企業通過在生產自動化、管理信息化方面的持續建設和探索，能源監控系統、安全及消防監控系統、生產物流倉儲自動化系統、MES系統、ERP等系統相繼建成并完善，這些系統對于固化生產管理流程，提高生產和管理效率起到了很大作用，將企業的自動化生產水平、信息化應用水平提高到了一個全新高度。然而，在當初建設這些系統時，很多企業并沒有全面系統的規劃，只是根據特定時期的重點需求進行建設，在各系統間的業務流程銜接方面并無統一規劃，在后續因信息共享的需求而進行集成也大多僅僅停留在信息層面的集成，并沒有過多的考慮在業務層面進行無縫對接集成，導致在生產調度時系統間的協同性有待加強。
3 對卷煙企業生產調度管理系統相關問題的改進措施
3.1 利用智能排程調度軟件，分層次調度
卷煙生產計劃從國家煙草專賣局到各省級公司、各集團下屬工廠、再到生產車間的分解是一個多層次的過程，由于各層次對計劃指標的關注要點各不相同，因此各級的計劃分解應考慮在各級的業務系統上實現。在集團層面，通過集團ERP系統的訂單或計劃管理模塊將生產計劃指標根據利稅目標解為各品牌規格的計劃數量；然后通過集團排程軟件將集團生產計劃分解為各下屬生產工廠的生產計劃，各生產工廠又通過工廠排程軟件進行排程，分解為各生產線工藝段的生產工單。
通過多級排程調度軟件，將各個層次的生產計劃進行關聯，上一層級的排程輸出作為下一層級的生產計劃輸入，在生產計劃指標發生變化時及時對后續層級的生產計劃進行滾動排程，解決了上下層級計劃聯動脫節和滯后、難于跟蹤等問題，同時可促進生產相關人員在生產管理過程中，能更好的實現計劃與執行的統一，并確保生產全過程可跟蹤。
3.2 以自動調度代替人工調度
傳統生產計劃和調度管理多通過人工對計劃進行分解，人工進行MRP運算，再根據庫存情況安排物資供應計劃。對于生產線上工藝段和工序的生產，則常以紙質工單下發，或通過信息化手段將工單錄入生產指揮系統。由于生產計劃處于變化中，相應的MRP運算及物資庫存信息、物資供應計劃均隨之處于動態變化中，全靠人工運算和指揮生產，容易出錯且效率很低，與卷煙生的先進反差很大。因此，在通過智能排產軟件對生產計劃進行分解排程后，對于生產線工藝段和工序的生產工單，可考慮采用自動調度系統替代人工調度，降低相關人員的勞動強度和提高調度效率和調度準確性。通過自動調度軟件，實現工單的自動下發，實現前后工序一致性檢查，生產參數包智能匹配和自動下發；對于生產調度規則應用時需要的必備信息：如工單狀態信息，成品/在制品庫存等信息，則通過自動化數據采集軟件實時對生產現場數據進行采集，并實時反饋給生產調度系統，通過對自動化調度軟件的的不斷優化完善，建立起動態控制系統，逐步實現智能調度和智能化生產。
3.3 對業務進行優化集成，實現協調調度與生產
在規劃建設系統時，將生產計劃調度管理相關的業務在各系統之間的流程梳理清楚，并盡可能的進行優化，在使流程滿足管理需要的基礎上，進行優化，定義好各集成系統間的信息和流程邊界，為最終實現多系統、多部門、多工序之間的協同調度系統打好基礎。比如，在MES系統與制絲生產管控系統、配方物流自動化系統之間，可將葉片處理工段的生產進行有效協同，傳統方式為MES分別下發工單給制絲和物流，先由物流按工單出庫，再由制絲和物流進行任務校驗后啟動開包切片生產。再對業務和流程充分集成后，可考慮如下流程：將配方物流看作是制絲切片處理的前置工序，配方庫出庫任務由制絲發起備料請求后觸發，MES只發送切片工單給制絲管控系統，制絲管控系統根據工單順序，提前向配方物流發送出庫備料請求，配方物流投料至緩沖區備料就緒后，向制絲發送物料就緒信號，待制絲發出送料信號，緩沖區煙包自動輸送至開包切片工序處理。
4 結束語
生產調度管理系統是卷煙生產的核心業務，通過對生產調度管理系統的現狀，存在問題及對策進行分析探討，通過構建多層次的計劃排程軟件、自動調度系統、業務集成和協調調度，可以有效的提高生產計劃調度、工單調度效率和準確性，并對業務集成形成支撐，最終向智能調度、協同調度發展，從而促進卷煙生產企業效益的有效提升。
參考文獻
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作者簡介
楊光銳（1979-），男，云南省宣威市人。大學本科學歷。現為北京達特集成技術有限責任公司工程師（工業自動化），從事計算機軟件設計開發工作。
第6篇：工廠生產計劃管理范文
物資主數據包含物料主數據、物資供應商主數據和集中采購物資主數據。數據信息收集是實施ERP數據建設的第一步。首先由公司所屬各二級單位在清倉出庫——提供庫存原始清單——項目數據組匯總后進一步的整理和分類，缺少規格型號的物資返回二級單位繼續核實補充。同時組織專業技術人員和專家深入各大電廠調研，對資料進行修補和完善，最后編制了《北方公司物資分類標準》。《北方公司物資分類標準》真正實現了全公司物資分類和物資編碼的統一。為了把好數據質量源頭關，公司開發了物資編碼管理系統（BFS++）作為ERP的子系統，主要用于新增物資數據和物資供應商的提報、審核、編碼，以及集中采購物資價格審核和合同批復。物資編碼系統實現了物資數據提交公司和工廠兩級監控的流程化管理，在數據提交、駁回過程中搭建了一個公司與工廠及時交流的信息平臺（圖1），使物資編碼效率得到提高，最大程度減少不合格數據錄入，確保有效數據的唯一性。
2.需求計劃管理
北方電力公司將BFS++系統需求計劃提報作為ERP生產計劃管理和財務預算管理的前端，建立了統一的生產物資計劃提報和審批流程。該流程的應用實現了需求計劃、預算控制、物資采購的有機結合和無縫集成。建立了統一分類的物資需求計劃，不僅實現了預算、采購、核算的三級統一，還做到了合理分配資源，有效發揮資金效率。例如通過生產需求計劃與財務費用雙重預算控制體系，最大限度降低生產成本。從公司到各二級單位的生產、物資、財務部門之間的工作融合成為一個整體，使溝通配合和團結協作的意識通過系統得到最大體現。
3.采購申請管理
北方電力公司物資部門執行采購的主要依據是采購申請。采購申請來源于已經實施BFS++系統電廠和未實施BFS++系統電廠的需求計劃。已實施BFS++系統單位的需求計劃經過BFS++系統不同需求計劃不同審批流程中最終審批通過的時點，通過與ERP系統的接口程序自動從BFS++系統獲取符合條件的需求計劃，如果物資需要入庫，則接口程序自動在SAP系統對應的創建預留，從而通過運行MRP（物資需求計劃）平衡利庫，自動運算后產生需要進行采購的采購申請；如果物資不需要入庫而直接進行報賬，則接口程序自動在SAP系統對應的創建采購申請。然后物資部門根據采購申請進行詢價報價等后續工作。對于無BFS++系統的情況，需求計劃經過公司第三方系統審批通過之后，需求部門以電子文檔或者書面的形式將需求寄還轉到物資部門，如果物資需要入庫，物資部門對應的在ERP系統中創建預留，經過系統運行MRP平衡利庫，自動運算后產生需要進行采購的采購申請；如果物資不需要入庫而直接進行報賬，物資部門對應的在SAP系統中直接創建采購申請。物資部門根據采購申請進行詢價報價等后續工作。
4.采購管理
采購訂單是非常重要的采購憑證。在ERP系統中，采購訂單是后續收貨和發票校驗的基礎，并且在采購訂單歷史中可以記錄這些信息以供查詢訂單的處理狀態。目前可以采用的采購方式為采購訂單和采購合同（協議）。采購合同（協議）依據公司集中采購目錄，統一與供應商簽訂框架協議，規定物資采購價格和數量等條款，做為公司所屬各單位統一采購的基礎，參照公司創建的合同（協議）在ERP系統內生成采購訂單。
5.庫存管理
北方公司庫存管理系統功能實現了公司及其所屬電廠可以對庫存相關業務流程的全面跟蹤和管理。包含對物資庫存信息的收集和統計；對庫存日常業務實時記錄；統一的物資編碼使系統實現自動歸集每個物資的庫存信息，為北方公司全盤資源協調提供快速、準確的參考。統一的系統庫存地和存儲倉位的設置，提高了物品收、發效率，減少串號和錯發；有利于倉儲物資的檢查監督和盤存統計，賬頁、編號相結合，確保賬、卡、物、資金的“四統一”。為物資報表取數的統一匯總創造條件。北方公司庫存規模隨著ERP系統應用的不斷深入和推廣得到了有效控制。2006年全公司庫存規模為3.4億，到2008年底已增加到了5.76億，借助ERP系統的有效管控，2010年底全公司系統的庫存規模下降為4.3億元。
6.物資報表管理
結合ERP強大的信息記錄、追溯和分析功能，公司開發了ERP報表系統。ERP運維組成立后，隨管理的逐漸深入不斷完善和繼續開發。目前，ERP報表系統涉及庫存管理和分析、采購管理和分析、計劃管理、預算管理、監督報表等各個方面，為公司和各二級單位掌握物資業務及時進行統計、匯總和分析。
7.變革與提升
第7篇：工廠生產計劃管理范文
關鍵詞：智能物流，信息化，工業互聯網
0引言
隨著企業產品品種的不斷增加，規模迅速擴大和市場競爭環境的日趨激烈，企業傳統的管理手段、信息反饋機制、相關設備已明顯不能適應市場競爭的需要。智能制造技術引領新一輪的企業技術革新[1-4]，上海西門子開關有限公司對產線全面智能化改造，通過技術創新，為企業帶來新的增長點及競爭力。為提高公司生產現場管理信息化水平，響應客戶要求，通過信息化系統實現信息流/資金流/物流的結合統一。實現制造要素和資源的相互識別，數據實時交互，信息集成，為公司管理層決策提供信息/數據支持。并建立基于工業大數據和“互聯網”的離散型智能制造工廠。
1項目建設目標
上海西門子的信息化建設目標以數據為中心，自動化控制、生產調度優化、資源計劃管理三位融合的智能制造過程控制管理，實現生產設備網絡化、生產數據可視化、生產文檔無紙化、生產過程透明化、生產現場無人化，生產計劃協同化，生產過程實時化物流配送準時化，質量管理追溯化，資源管理全面化等先進技術應用，做到縱向、橫向和端到端的集成，以實現優質、高效、低耗、清潔、靈活的生產，以“三集五大”（實施人、財、物集約化管理，構建大規劃、大建設、大運行、大生產、大營銷管理體系）作為信息系統架構設計原則。結合上海西門子開關現有的實際情況來設計符合自身業務特點的運營管理系統，業務主要涵蓋生產計劃、生產調度、生產執行、現場管理、物流執行、線邊管理、質量管控、設備管理、資源管理等業務功能。通過實現MES系統數據與WMS系統，ERP系統無縫對接，加強生產、采購、品質、財務、銷售、倉庫等各方面的溝通和協調，提高了各部門協調效率，增加了溝通效果。
2解決方案
構建新的MES(企業制造執行系統）——解決生產現存問題。MES系統可以實現系統管理、工廠建模、物料管理、計劃排程、供應鏈、報表查詢、需求管理、品保、基礎設置、車間執行、倉儲物流、供應商門戶等主要業務，構建起了車間制造管理的整體框架，實現了車間制造的數字化、透明化。可以幫助企業提升設備使用率及產品質量。實現車間生產的智能化，將設計和工藝文檔傳遞到工位。車間操作人員在流水線上即可實時查看信息，從而提高工廠整體工作效率。引進新一代大型無人化柔性自動化工業倉儲系統——優化倉儲物流的效率和成本。本項目旨在打造新一代工業無人倉儲系統及應用落地，具備柔性高、擴展性強、適應性強等特點。從全鏈路的角度優化整個工業倉儲物流的效率和成本。智能化柔性無人倉系統的打造，攻克基于多傳感器感知的自主移動機器人和操作機器人技術和云端調度技術。在此基礎上，以系統化的方式將這些科學研究成果與實際業務場景的應用有機地結合起來。相對于傳統流水線式倉儲物流自動化系統，柔性無人倉占地面積更小，成本更低，且機器人之間采取并聯作業模式，可極大提高倉庫自動化體系應對異常的能力。引進QMS數字化檢測與質量大數據系統——提高數據分析的效率。從數據收集的源頭著手進行數字化檢測，對質量數據進行格式化收集和管理，建立一整套涵蓋抽樣/取樣計劃、質量控制計劃、檢驗計劃、質量監控、變異源分析、質量報表、風險跟進和反饋的系統和機制。按照相關的質量標準和最佳實踐慣例，將那些常用而有效的質量分析方法進行整合，降低門檻，變成絕大多數工作人員都能在日常工作中輕松使用的工具，配合統計學方法研究的六西格質量控制技術的實施。通過系統的實施，將質量數據和有價值的信息及時共享給管理人員，幫助他們即時了解公司的實時質量狀況，將質量控制“透明化”，以便能幫助他們更好地進行決策。綜上，實施該項目可以有效解決業務問題、實現業務目標。
3項目的效益
本項目完成后，不僅上海西門子有限公司生產制造現狀大有改善，并且具有良好的經濟和設備效益，項目驗收后第一年（即2020年）將新增年營業收入為500萬元，利潤增加150萬元(稅前)，新增稅收50萬元。項目實施對行業的影響和帶動作用。（1）本項目符合閔行經濟開發區的產業定位及規劃。閔行經濟開發區的主導定位是以裝備制造、機械及汽車零部件等為主，對公司的項目發展起引導作用，產業政策在今后都是支持本項目發展的強有力保證。項目建設能給企業帶來良好的經濟效益，為企業發展壯大奠定了堅實的基礎，同時還可以增加就業崗位，促進和帶動當地經濟的發展，為財政增收，符合各方利益要求，社會效益明顯。（2）通過本項目的實施，本企業的運營可以實現諸多提升，在自動化的基礎上生產現場的狀態信息采集、處理、傳遞實現了數字化，創建生產大數據，結合生產計劃管理系統信息，實現生產數據透明化、各種信息無縫交流。結合先進的智能倉儲系統，將大大提高我們產品的性價比，更快速響應客戶需求，在激烈競爭的市場環境中贏得主動，在極大地提升了企業的經濟效益的同時，引領并促進了整個中壓產品設備智能制造的水平。（3）本項目的實施將進一步降低企業生產所用能耗，響應國家“十三五”期間環境保護的計劃目標，為節能減排、改善環境做出貢獻。（4）為社會提供更多的就業機會，培養更多的優秀人才，為全國乃至全世界的人力資源轉換與流動做出貢獻。（5）提升中國制造企業的生產技術水平，助力我國十三五規劃中“制造大國”轉向“制造強國”的目標，彰顯國人的技術力量與智慧。
4結語
通過本項目的實施，企業利用現代制造技術和傳統的制造方式相比，該項目從智能制造角度出發，運用機器人（手）、視覺、傳感器等先進技術，實現生產的自動化、智能化和高精度化，同時在生產系統的管理上也進行了大量技術創新。基于對產品特性的理解，完成項目的定制化、模塊化和兼容化開發，既保證了自動化線的特殊性，又保留了其通用性。項目的完成既提高了自身生產自動化水平，也會為未來新產品的提供更高的平臺，生產工藝不斷提升接近甚至超越國際水平，市場前景良好。本項目“基于工業互聯網的中壓開關產品生產及物流智能化創新綜合應用和改造”，既體現了項目的前瞻性，又為企業下一步的發展打下技術基礎，可適應市場的廣泛需求，具有較高的經濟和社會效益。且本項目建成后能極大地提升企業經營質量和運營效率，減少庫存，加快庫存周轉、縮短產品生產周期，提高產品質量和客戶滿意度，從管理角度達到降低消耗、提高效率的目的。依靠此次成功改造，積累中壓開關柜和中壓斷路器的零件自動化鈑金加工和智能倉儲經驗，結合精益生產（Lean）的持續推進，促進技術的發展，為以后實現數字化工廠打下堅實的基礎，本項目將使本企業的自動化和倉儲系統水平達到業內國內領先，為本公司的持續發展提供支撐，另外，其諸多功能也具有單獨使用的市場價值，給本土從事相關產品開發的企業提供可供借鑒的技術參考。通過本項目的實施，本企業的運營可以實現諸多提升，在自動化的基礎上生產現場的狀態信息采集、處理、傳遞實現了數字化，創建生產大數據，結合生產計劃管理系統信息，實現生產數據透明化、各種信息無縫交流。結合先進的智能倉儲系統，將大大提高我們產品的性價比，更快速響應客戶需求，在激烈競爭的市場環境中贏得主動，帶來更大的經濟效益，該項目前景良好。
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第8篇：工廠生產計劃管理范文
關鍵詞：生產計劃；生產組織；經營；管理
前言
生產計劃和生產組織是貫穿公司生產、經營、管理活動始終的工作，在公司生產經營工作中起到重要的作用，是實現公司生產經營目標的重要環節。在實際工作中，深感生產計劃與經營管理的關系密不可分，深刻體會到生產組織工作的水平與技術、質量、產品研發、設備、人力、銷售、運輸、信息化建設等所有相關專業的配合以及管理水平休戚相關，彼此對立統一，互相促進。
1 生產計劃的概念
生產計劃是一個公司生產經營活動的重要組成部分，它直接關系到公司產品的數量和質量，關系到一個公司的成本和利潤，甚至決定一個公司的生死存亡。市場競爭越激烈，生產計劃的重要性越突出。
生產計劃一般是指公司對生產活動的計劃、組織和控制工作。狹義的生產計劃是指以產品的基本生產過程為對象所進行的管理，包括生產過程組織、生產能力核定和資源平衡、生產計劃制定執行以及生產管控等工作。廣義的生產計劃是指對一個公司整個體系的管理，是對所有與產品的制造過程密切相關的各方面工作的管理，包括從原燃料采購開始，經過生產組織，直到產品產出交到用戶手中相關的生產、技術、質量、產品研發、設備、人力、銷售、運輸、信息化建設等等所有相關專業。
生產計劃是公司生產管理的依據，它對公司的生產任務作出統籌安排，規定著公司在計劃期內產品生產的品種、質量、數量和進度等指標，是公司在計劃期內完成生產目標的行動綱領，是公司編制其它計劃的重要依據，是提高公司經濟效益的重要環節。要使公司有較強的競爭能力和應變能力，且使公司生產的產品與市場需求相適應，使公司能引導和開發潛在的市場需求，就必須加強公司的生產計劃管理。
生產計劃包括三個方面：
1.1 生產計劃的編制
生產計劃在編制時要具備合理性和可操作性。為了使計劃更合理，而且更具有操作性，首先，在編制計劃之前要充分掌握市場信息，并依據已經掌握的市場信息作出科學準確的預測。科學準確的預測是編制高水平計劃的重要前提，在市場經濟條件下，只有準確掌握產品的市場供求狀況，制定切實可行的生產計劃，才能生產出適銷對路的產品，提高公司的競爭力和效益；其次，深入基層，了解實際生產狀況，掌握第一手資料，是編制生產計劃非常重要的依據；再次，結合市場預測情況和生產狀況，分析研究，提出初步生產計劃，生產計劃要從市場需求與實際生產能力出發，量力而行，留有余地，統籌合理安排計劃指標。
1.2 生產計劃的實施和控制
生產計劃的實施和控制，是生產計劃落實過程中的具體工作，要圍繞計劃所制定的目標來組織均衡穩定的生產，完成計劃目標。
生產計劃實施和控制的最高境界是未雨綢繆，在問題發生之前，制定有效的措施規避問題，化解問題于無形。這也是生產計劃專業與技術攻關和質量攻關等專業工作最大的區別。
1.3 生產計劃的統計與分析
生產計劃的統計與分析工作，屬于生產的事后總結、分析、提高的階段。通過對計劃的統計分析，可以認真總結成功的經驗，找出不足及失敗的原因，為下一步的計劃編制工作提供改進依據。
2 生產計劃的特點
在市場經濟環境下，生產計劃具有效益性和戰略性兩個特點。
效益性是指隨著市場對產品的要求越來越高，需求不斷地向更高端產品發展。這就需要我們根據市場需求，不斷地調整產品結構，保證產品質量，增加品種比例，以使公司立于不敗之地。例如，大宗原燃料采購計劃，要充分結合市場行情，科學預測未來市場的變化趨勢，制定最有利的采購計劃，對產品成本起到至關重要的作用，最終體現在公司整體效益的增加。
戰略性是指在滿足市場需求，追求利潤最大化的前提下，追求公司的長期利益，要把公司的綜合經濟效益放在一個重要位置，不能盲目崇拜市場，要結合生產條件、市場前景等等實際情況，制定出生產計劃和產品研發等指標。
3 生產計劃的意義
3.1 生產計劃是日常生產活動的依據，可使公司各生產環節和全體員工統一、協調運作，充分利用人力和設備，使公司各環節有組織地、系統地進行生產。
3.2 生產計劃可使公司均衡的、有節奏的組織生產。均衡穩定的生產，是提高勞動生產率，保證產品質量，降低產品成本，保證安全生產的重要手段。均衡穩定的生產是生產計劃組織工作的原則和任務，各生產環節只有按生產計劃組織生產，才能使生產均衡地進行，同時編制生產計劃也可以綜合反映公司技術、質量、研發等各專業的管理水平。
3.3 生產計劃是聯系產、銷、研、運等日常專業工作之間的紐帶，圍繞生產計劃，各環節要想完成計劃，就必須具備一定的工藝、技術、設備等方面的條件，通過生產計劃可以把公司日常生產經營活動組織起來，使各專業、各環節圍繞生產計劃的時間節點要求組織工作。
3.4 生產計劃是組織公司生產活動不斷平衡的手段。公司在生產活動過程中，各部門、各生產環節之間會經常出現新的情況、新的矛盾，即經常會打破原來建立起來的相對平衡。生產計劃充分體現了P-D-C-A的閉環管理模式，它可以根據這些新情況、新矛盾和新問題來調整安排各生產環節的任務，建立起新的相對平衡關系，保證生產的順利進行。
總之，生產計劃工作的基本任務是，通過生產計劃的編制和實施，以及在計劃實施過程中對生產技術的控制挖潛和充分利用公司資源，實現公司的均衡穩定生產，并全面完成生產經營任務。
4 生產計劃與組織
作為公司經營目標的生產計劃制定完成以后，落實生產計劃的生產組織工作至關重要，生產組織涉及從原燃料采購，直到產品產出交到用戶手中相關的生產、技術、質量、研發、設備、人力、銷售、運輸等等所有相關專業。生產組織工作最主要的特點是時間性和空間性。
時間性是指在計劃期內，完成生產計劃目標過程中相關各個環節的時間節點要求，只有各個環節在時間節點內完成工作才能保證總體目標按時間完成。
空間性是指保證生產過程中的物料暢通，避免出現庫存過低造成斷料或者庫存升高造成堵庫等問題。
4.1 產品質量對生產組織的影響
從表觀來看，產品質量與生產組織互相之間的關系并不十分清晰，但當你實際組織協調生產任務時，就會發現他們之間存在著密切的聯系，互為因果，互相牽制，牽一發而動全身。尤其是在以鋼鐵公司為代表的制造業中，生產組織工作幾乎每時每刻都在進行著，是一項工作量很大的日常管理活動。生產組織與質量密切相關，如因質量控制不善，產生了不合格品，勢必要進行修復、取樣、檢驗等工作，甚至是重復做第二次、第三次。這些都是額外的成本浪費，同時也會損失產能，影響整體的生產進度。只有一次性產出合格產品，才能真正降低生產成本，才能保證正常的生產周期和生產進度。這正是向質量要效益的真正意義。
穩定的工藝技術是一個公司能夠生產出合格產品的重要保障，可靠的工藝技術決定能否實現低制造成本生產，能否提高產品的附加值。另外，合適的工藝技術，可以避免質量過剩的問題。
工藝技術與產品質量以及生產組織工作密切相關，工藝技術是質量合格的前提，質量合格是生產穩定的前提。在實際的生產過程中，有質量沒產量，通過加強培訓，規范操作，整體水平可以慢慢提高，但是有產量沒質量，整體水平是無法提高的，因為已經失去了保障和基礎。
4.2 銷售合同對生產組織的影響
市場經濟條件下，根據市場的需求組織生產，是多數生產企業執行的以銷定產的組織模式。與用戶簽訂的銷售合同是我們公司生產組織過程中的現實依據，是我們日常生產組織工作的載體，通過銷售合同的執行，生產組織工作的落實，整體協調，將相關各專業有機結合起來，按時將產品交付用戶使用。銷售合同的品種結構以及組織進度都會對生產組織、產能釋放，甚至是公司效益造成很大的影響。
銷售合同的品種結構是根據每個工序的生產能力以及工序特點制定的，合同品種結構不合理對生產組織工作造成很大的難度，甚至影響正常的生產組織。以煉鋼廠為例，當LF爐的精煉能力是一個固定的、剛性的限制條件時，如果需要經過LF爐處理的合同量超過煉鋼廠實際的處理能力，造成生產緊張的同時，合同也無法按時交付。
銷售合同的組織進度也會對生產組織造成很大的影響。合同組織不及時、數量不足，無法滿足連續、穩定生產的要求，造成各工序生產能力的浪費。即使后期全部合同組織到位，由于生產時間和生產能力不足無法按時完成生產任務。只有合同數量充足、及時到位，才具備優化生產組織的條件，才能釋放各工序的生產能力。
4.3 產品研發對生產組織的影響
產品研發是公司在激烈的技術競爭中賴以生存和發展的命脈，是公司實現“生產一代，試制一代，研究一代和構思一代”的產品升級換代宗旨的重要階段，它對公司的發展方向、產品優勢、提高經濟效益等方面起著決定性的作用。因此，產品研發必須嚴格遵循產品研發的科學管理程序，即構思、調研、方案論證、實驗室試制、工廠試制、工廠批量生產等流程。
產品研發要對市場做好足夠的分析，只有真正的了解市場和客戶的需求，才能把握住市場。在產品研發的過程中，市場調研非常重要。如果研發出來的產品，受用戶設備能力的限制無法使用，那么研發出來的產品就沒有市場，就不會創造效益。另外，產品研發應該考慮實際的生產規模，產品研發的小批量試制與工業大生產之間的矛盾非常突出，只有做好前期的市場調研、方案論證、實驗室試制才能保證在工廠試制時減少損失。
5 生產計劃與經營管理
經營管理是公司對整個生產經營活動進行的決策、計劃、組織、管控、協調，以實現其任務和目標的一系列工作。生產經營管理是要合理地組織生產力，使產、銷、研、運等各個環節相互銜接，密切配合，人、機、物、法、料各種要素合理結合，充分利用，以投入盡量少的消耗，生產出更多的滿足市場需要的合格產品。
經營管理是一個對立統一的概念，經營是對外的，是公司追求從外部獲取效益和市場影響；管理是對內的，強調公司內部資源的整合和秩序的建立。
生產計劃、生產組織、銷售工作是為了實現經營目標而做的具體的協調工作，屬于經營范疇；技術、質量、研發、設備、人力、信息化建設、運輸等是為了實現經營目標而做的規范性的、指導性的工作，屬于管理范疇。
經營是龍頭，管理是基礎，管理必須為經營服務。公司要做大做強，要有強大的市場競爭力，必須首先關注經營，然后基礎管理必須跟上。只有管理跟上了，經營才可能繼續往前進，經營前進后，又會對管理水平提出新的更高的要求。所以，一個公司的經營和管理發展應該是遵循波浪式前進、螺旋式上升的軌跡，也就是經營-管理-經營-管理交替提高的過程。
第9篇：工廠生產計劃管理范文
關鍵詞 發電設備 制造集團 一體化 目標成本管理
中圖分類號：F406 文獻標識碼：A
一、一體化目標成本管理的實施背景
發電設備制造業的競爭已經是全球性的競爭，隨著技術、工藝和制造能力的快速提高，競爭者之間的產品質量差異正在逐漸縮小，依靠質量差異化的競爭戰略很難獲得持續的競爭優勢。電站集團產品結構特點極易受到外部運營環境變化的影響， 2008年爆發的國際金融危機，接著是歐債危機，2010年開始國內外市場需求持續下滑，發電設備行業產能嚴重過剩所帶來的市場競爭導致訂單價格的劇烈下滑，這些因素都在極大地挑戰集團的成本管控能力和盈利能力。如何做到防患于未然、確保持續增長是集團管理的重要課題，一體化的目標成本管理恰好為此提供了有效的方法和工具。
電站集團成立前，各工廠是獨立法人單位及單體的利潤中心，集團組建后，若仍沿用原來的管控模式，集團僅僅是充當行政歸口管理的作用，并沒有為客戶增值，反而由于行政管理可能會帶來決策周期變長、增加管理成本、對客戶響應速度下降等負面影響。因此，在管理模式上打造以集團為利潤中心、工廠為成本中心的一體化管控模式是集團化管理的必然。通過一體化管控來提高集團對下屬工廠的成本引導能力和管控能力，充分激發各下屬工廠管理積極性和創造性的同時，強化集團的管理與監督職能，保證集團整體工作的協調與統一，從而確保了集團獲取整體經濟效益的最大化，實現集團發展的可持續性和經濟運行的健康度。
電站集團承接的裝備制造訂單都是成套設備，包括鍋爐、汽輪機、發電機和輔機等，單一產品交貨期的提前或延遲都將會影響整個項目的竣工，原先工廠是各自管理、獨立運作。而現在通過一體化的成本管控可以優化電站成套設備及電廠的整體性能及整體交貨要求。電站集團的產品具有小批量、高價值、長周期的生產特點，對成本的控制能力要求很高，同時生產組織過程中各方面的信息是動態變化的，通過一體化的目標成本管理可以有效地提高成本的管控力。
二、大型裝備制造集團一體化目標成本管理的主要做法
電站集團基于一體化管控的要求，以目標利潤為導向、以基于產品項目的精細化管理為基礎、以矩陣式的管理機制為依托、以整體協同為特點、自上而下集團本部牽頭組織各工廠分頭實施為模式、以考核激勵為手段的目標成本管理，取得了顯著成效。主要做法如下：
（一）加強領導，建立一體化目標成本管理的原則、組織和制度標準。
1、確定管理的基本原則。
價值的衡量是以利潤為基礎的，利潤的實現過程就是成本控制過程，電站集團從持續發展的眼光、以全局性的視野確定了一體化目標成本管理的指導思想，從集團層面降低產品的總成本，并把它作為一項系統性的工作進行建設，明確了：符合責、權、利相結合的原則，遵循效益原則，市場導向的目標管理原則，可操作性原則，事前控制原則，動態監控原則，確保了工作的可操作性。
2、構建矩陣式的目標成本管理架構。
針對集團過去的成本管控僅由各工廠的相關部門分別控制，力度不大，權威性不強，整體性較弱的情況，電站集團完善了組織架構，形成了矩陣式的管理架構。
首先在集團本部組織了跨職能的工作團隊，設立了目標成本領導小組和工作小組，領導小組由集團總裁親自任組長。其次，明確了領導小組和工作小組的職責，領導小組負責統籌、指導集團目標成本管理工作，工作小組負責目標成本的日常管控工作。
集團本部的目標成本管理工作小組作為集團層面的管控團隊主要由來自集團本部的總裁工作部、財務部、采購部、技術部、人力資源部、市場銷售部、信息技術部和審計室的專業人員組成。小組各成員各司其職，相互配合，組成了一個專業性強、分工明確、組織嚴密、高效運作的團隊，形成了工作合力。
3、規范制度和標準，建立長效的工作機制。
明確了目標成本評審范疇、評審方法和評審流程，制定了配套的考核和激勵制度。頒布實施了《上海電氣電站集團單機設備目標成本管理辦法》等一系列管理辦法和工作流程，為目標成本的管理提供了制度規范。
規范了成本計算模型。根據各工廠的產品特點及生產組織方式，對每個工廠各種不同類型的產品規范了成本計算模型，根據每個項目合同中所確定的具體技術方案、技術參數、供貨內容的要求得出符合用戶個性化要求的項目成本，為以單個項目為基礎的一體化成本管控提供有利的支撐。
統一制定原材料采購的預算單價。充分了解現實的原材料供應情況、不同產品的采購、生產周期等重要因素，制定了物料預算價格的確定原則，在具體編制各工廠的項目預算成本時，嚴格按照此原則執行，并作為目標成本監督、檢查、分析、控制及考核的重要依據。
（二）再造業務流程，為實行一體化目標成本管理奠定基礎。
再造業務流程的主要宗旨是打造高效、統一的集團一體化管控模式，為實行一體化目標成本管理奠定基礎，實現優化集團的資源配置，提高集團運營效率，為客戶提供一站式的、優質高效的成套服務。
1、整合市場營銷資源，統一對外開拓市場。
對訂單承接、業務談判、價格決策等流程進行了再造。將原各工廠對市場承接訂單的職能整合至集團本部，取消了原來各工廠獨立的市場承接功能，由集團本部統一負責對外承接訂單、商務談判及合同簽訂、統一協調交貨、收款事項，給顧客提供一站式的產品銷售服務，各工廠由原來的主體變為配角。
2、按用戶需求，統一進行各產品的項目排產。
對項目生產排產計劃流程進行了再造。由集團本部統一負責項目的排產、項目執行的協調，監督各廠的生產計劃落實情況；工廠負責按照集團本部下達的項目計劃安排生產，及時向上反饋生產進度，實現電站集團產品的成套出產。
3、推進一體化的系統設計，優化整體性能和成本結構。
對一體化的系統設計流程進行了再造。集團本部負責對整個電站系統中的鍋爐、汽輪機、發電機和輔機之間進行優化設計，確保滿足顧客對電站產品系統性能要求的前提下，優化系統的成本結構。工廠負責具體的產品設計、工藝改進等生產服務性事務，確保單項產品在符合總體性能要求的前提下成本最優。
4、推進集中采購管理，優化資源配置，降低采購成本。
對集中采購流程、戰略物資采購流程進行了再造。集團本部負責大型戰略物資、鋼材和有色金屬的集中采購，發揮大規模采購優勢來降低采購成本，為下屬各工廠與客戶簽訂統一的框架協議；工廠負責在集團本部的框架下簽訂采購合同、物流、倉儲和收發貨等操作性事務。
（三）設定和分解目標成本，明確成本管理的目標和責任。
1、科學制定總目標。
集團本部負責制定總體的年度目標成本。集團目標成本小組根據集團每年度的經營目標、原材料的市場價格及工廠的實際情況，根據統一制定的預算單價，按每一個項目的排產計劃及供貨合同的要求，提出下一年度的項目成本目標，以及集團各條線部門的目標降本指標，由目標成本領導小組和集團管理層審核批準。
2、層層分解落實目標。
電站集團將經批準后的目標成本下達到各工廠，把降本目標分解并納入到集團技術、采購及其他管理部門的年度考核指標中，集團各業務部門對降本指標按條線下達到工廠的對口條線，形成矩陣式的降本目標分解模式。
3、明確責、權、利的關系。
集團管理層明確目標成本工作小組、集團相關專業條線、各工廠、各工廠相關專業條線的責、權、利關系，并使這種責任明確化、具體化、利益化，成為與各部門、個人切身利益緊密聯系的定量化責任，從而啟動責任、行為、利益三者聯動的機制，促進各單位努力完成指標，確保集團成本總目標的實現。
（四）向訂單承接、研發、采購等環節延伸目標成本管理，提高事前成本的管控能力。
1、向訂單承接端延伸，提高訂單承接階段的盈利能力。
電站的目標成本管理在訂單承接的前期就已經介入，在用戶提出需求的時候，目標成本工作小組成員就已經開始參與到項目中，針對用戶的要求和供貨范圍，測算出按當前狀態生產的項目成本，并對投標報價的決策提供支撐。在獲得訂單以后可根據目標盈利測定目標成本，并與當前狀態下的成本進行比較，根據盈利預判可預先在市場中鎖定部分戰略資源的價格，規避了長周期市場價格波動帶來的風險。
2、落實到一體化的技術創新上，提高技術設計階段的成本控制力。
技術是降本的源頭，電站集團所有產品大約有80%的成本是約束性成本，是由現有的技術條件和生產力水平決定的。電站集團進行技術降本的主要方法包括電站設備整體系統配制優化、產品標準化設計、新技術和新材料應用、產品結構優化等。
3、通過一體化的戰略采購管控和創新采購模式，提高采購階段成本管控能力。
通過集團層面推進采購一體化的管理，對大批的采購、供應商的培育、戰略物料的鎖定進行了一體化的管理。一是集團采購部門對大宗批量的物資進行集中招標采購，通過批量來降低采購成本；二是開發及培育新的供應商，優化供應鏈的管理，通過優化及縮短供應鏈來降低費用，三是建設集團統一的戰略物資信息平臺，確保戰略物資的供應；四是利用先進的金融工具，規避市場價格波動的風險，包括遠期匯率鎖定，進行金屬期貨研究、利用套期保值鎖定成本等。
（五）開展管理評審和成本分析，持續改進一體化目標成本管理。
1、定期對目標成本執行情況進行專題分析。
各相關責任主體每季度定期匯總、上報目標成本執行情況，集團本部的目標成本工作小組對上報數據進行審核，對發生的異常情況及時處理加強指導，并提出改進要求。
2、及時調整項目執行過程中的成本發生事項。
對在項目執行過程中，對客戶要求增加供貨范圍、調整技術參數而產生成本差異作為事中成本控制的一個關鍵點，對每一個執行項目即時進行跟蹤、監督。同時頒布實施《設計聯絡會管理辦法》和《設備合同變更管理辦法》，從制度上規范確保目標成本的可控性。
3、定期開展目標成本管理評審工作。
每年組織兩次目標成本完成情況的評審工作，對當期可評審項目目標成本的完成情況做出評價，對評審過程中發現的管理問題，提出相應的整改建議，最終出具評審報告向管理層匯報，并嚴格按照《上海電氣電站集團目標成本管理考核激勵辦法》進行獎懲。對評審過程中發現的各類管理問題，要求工廠進行研究和分析，提出具體的整改方案并在下一次目標成本評審中進行檢查。
4、構建經驗共享平臺，持續改進。
在推進目標成本管理工作的過程中，組織召開降本經驗交流會，將工廠涌現的優秀的降本案例匯編成書，供集團各工廠參閱，通過機制營造良好的經驗交流和共享的氛圍，構筑互動學習的平臺。
（六）完善信息系統的建設，為一體化目標成本管理提供有力的支撐。
1、建設適應集團一體化目標成本管理的信息管理系統。
由于電站集團下屬工廠的生產規模很大，雖按項目計只有數百個，但按涉及的材料條目計就有數十萬條，數據量巨大，如果靠手工計算，耗時長，效率低。從2005年開始，電站集團引進國際一流的信息服務提供商，開始了集團的信息化工作，并成功推行ERP（SAP）管理系統，為一體化目標成本管理的順利推進了重要的支撐作用。
目前，集團已成功開發了制造執行系統（MES），使各工廠的制造費用可以即時結算；開發了產品數據管理（PDM），在產品設計階段就能初步估算整個項目的成本；開發了戰略物資管控平臺，使大型物資的成本管控提高到集團的戰略層面。加上已經應用成熟的財務管理系統、采購管理系統和生產管理系統，整個信息系統已經為目標成本管理構建了非常完善的功能需求和服務體系。
2、推進數據的完整性、及時性及準確性。
通過基于WBS的ERP信息管理平臺，事中成本的管控功能得到了進一步的加強。目前各工廠原材料采購信息都反映在這個系統中，可以及時地查詢實際采購訂單，將不同時段實際采購價格與目標單價進行比較，分析原材料價格變化對目標數的影響，對下階段的采購提供指導意見，提出解決方案。
三、大型裝備制造集團一體化目標成本管理的效果
（一）成本持續降低，盈利能力不斷提升。
通過集團一體化目標成本管理體系的建設和組織推進，在新產品比重不斷增加、原材料價格逐步走高的前提下，集團主要產品成本持續地下降，盈利能力持續提升。從2007年實施目標成本管理至2012年底，實際結算成本累計比預算成本降低數億元。
（二）主要經濟指標不斷優化，市場競爭力不斷提高。
面對嚴峻的電力設備市場形勢，同行業的價格競爭激烈，電站集團在目標成本管理體系強力的支撐下，各項主要經濟指標保持良好。運營質量不斷提升，主營業務毛利率、應收賬款周轉率等指標也達到了國內同行的領先水平。
（三）加強了集團的管控，促進了管理水平的全方位提高。
在一體化目標成本管理體系的推進過程中，以目標成本管理作為依托平臺和契機，集團對各工廠的管控能力進一步提升，同時，也帶動了集團采購管理、存貨管理、資金管理、計劃管理、工時管理等管理職能的日趨精細化，軟實力進一步增強。在集團的排產計劃管理方面，電站集團建立了科學、合理的風險評估模型，合理地安排生產計劃和原材料采購，降低了原材料、在產品存貨的增加及資金的占用；在存貨管理方面，集團下屬工廠上海鍋爐廠通過目標成本管理，多渠道壓縮原材料、在制品，優化生產組織模式；在生產管理方面，集團下屬的各工廠根據近年來工藝革新、技術改進和實動工時的統計情況，梳理并完成新的工時定額標準制定，推廣了計算機報工系統，逐步實現了無紙化報工，提高了生產管理的效率和水平。
（作者單位：上海電氣電站集團）
參考文獻：
