股權(quán)激勵與績效考核精選(九篇)

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第1篇：股權(quán)激勵與績效考核范文

（一）股權(quán)激勵制度的概述

為了使得經(jīng)營者骨干人員利益能夠與公司利益相一致，并且能夠有效地激勵經(jīng)營人員充分發(fā)揮積極性，在經(jīng)營公司時，采用股權(quán)激勵的方法非常必要。采用股權(quán)激勵的方法并只不是為了給經(jīng)營者增加報酬收入，而是將公司的整體利益與經(jīng)營者的自身利益掛鉤，從而有利于提升企業(yè)的內(nèi)部合作。在具體實施股權(quán)激勵制度時，經(jīng)營者參股，可以通過協(xié)議的方式確定入股資金和所持股份比例，經(jīng)營公司所分配的利潤根據(jù)經(jīng)營公司的貢獻確定。以所分配的利潤總額為基礎，按照骨干人員所持有的股份進行分配，這樣既使得公司利益得到保證，又能實現(xiàn)采用股權(quán)激勵的目標，從而保證公司股權(quán)激勵的合理性。

（二）經(jīng)營者股權(quán)激勵制度的意義

1.緩解企業(yè)目前面臨的成長極限

在企業(yè)中實施股權(quán)激勵制度，可以在很大程度上緩解民營企業(yè)目前面臨的成長極限問題，調(diào)整企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)、擴大資金來源、釋放組織潛能，減輕稅務負擔、防止惡意收購，使得我國企業(yè)在實行股權(quán)激勵制度下，享有較高的自主經(jīng)營權(quán)，股權(quán)安排較為靈活自由，從而突破管理瓶頸，完成企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)。

2.解決民營企業(yè)用人難、留人難的問題

經(jīng)營者股權(quán)激勵制度使得公司通過激勵吸引人才，對于經(jīng)營者而言，可以使得經(jīng)營者分享經(jīng)營業(yè)績、鞏固自己地位、增強參與意識，并且使得他們關注于企業(yè)的長期發(fā)展。經(jīng)營者能夠從公司整體利益出發(fā)，充分發(fā)揮積極主動性。有助于解決民營企業(yè)用人難、留人難的問題，以股權(quán)吸引和挽留經(jīng)理人才，推動企業(yè)長期發(fā)展。

二、經(jīng)營者股權(quán)激勵制度低效率的原因

經(jīng)營者股權(quán)激勵通過多種方式讓員工，尤其是經(jīng)理階層，擁有本企業(yè)的股票或股權(quán)，使員工與企業(yè)共享利益，從而在經(jīng)營者、員工與公司之間建立一種以股權(quán)為基礎的激勵約束機制。然而，在實際的實施過程中，擁有著許多的不足，使得股權(quán)激勵制度表現(xiàn)出低效率。對此，通過分析，可以總結(jié)出企業(yè)經(jīng)營者股權(quán)激勵低效率的原因主要為以下幾點：

（一）股權(quán)激勵制度沒有切實法律依據(jù)

由于對經(jīng)營者的股權(quán)激勵在執(zhí)行時要從股份總量中劃出一部分用于激勵管理者，但是對于一個國有公司來說，能否得到政策上的允許，將對股權(quán)激勵的實施起著決定性的作用。在我國現(xiàn)階段，許多的股權(quán)激勵制度沒有在法律上得到保障，尚沒有任何一部完整的國家股權(quán)激勵法律，或者是涉及股票期權(quán)制度的基本構(gòu)架與實施細則的制度。也缺乏類似于美國證券交易法中關于股票期權(quán)行權(quán)與交易的法律條款，因此在法律上沒有切實依據(jù)。于是，在經(jīng)營者股權(quán)激勵制度的實施過程中，許多的不確定因素的干擾，使得經(jīng)營者股權(quán)激勵制度表現(xiàn)出低效率。

（二）滯后的市場環(huán)境

中國的許多公司制定了經(jīng)營者股權(quán)激勵制度，但由于法律政策、市場規(guī)則等的束縛，無法解決股票來源等問題，迫使股權(quán)激勵采用變通的方式，甚至無法實施，或者實施之后也未取得良好效果。使得我國很多的企業(yè)在實施股權(quán)激勵制度之后，其股權(quán)激勵不明顯，很難達到預期的效果。這一切都是由于滯后的市場環(huán)境所造成的。在經(jīng)營者股權(quán)激勵制度執(zhí)行時，有可能受到市場管理的抵制，增加實施難度，迫使對于經(jīng)營者的激勵作用弱化甚至消失。

（三）經(jīng)營者績效考核體系不合理

股權(quán)激勵制度就如同商品的價值一樣，經(jīng)營者股權(quán)激勵制度的效果只有通過績效考核，才能將其實施效果表現(xiàn)出來。使得公司在有限的能力與資源下，保持經(jīng)營者股權(quán)激勵制度的長期作用。然而，公司要評估經(jīng)營者股權(quán)激勵制度卻要難得多，大多數(shù)的公司并沒有合理的績效考核體系，而且并沒有設立股權(quán)激勵制度的評價標準，使得公司股權(quán)激勵管理隨著不合理的績效考核標準，在處理上存在著很大的差異，不能真實地反映公司的經(jīng)營者股權(quán)激勵效果，這也就很難對經(jīng)營者的業(yè)績做出合理的評價。

（四）員工作為股東進退機制的問題

隨著公司的發(fā)展，公司經(jīng)營者及其他員工將不斷發(fā)生變化，有的員工會離開公司，有的新員工進入公司。有的管理者會降職，有的員工會升職。這就是公司員工作為股東進退機制的問題。根據(jù)實行經(jīng)營者股權(quán)激勵制度的初衷，經(jīng)營者在離開公司的時候，就要退出股份，讓新進的經(jīng)營者持有股份，不過由于許多公司是非上市公司，股東的進退機制很難理順，同時由于各個公司的性質(zhì)不同，股東的進入與退出受到的限制相對小很多。因此，許多公司存在股權(quán)的進入和退出問題，操作起來非常復雜，使得在公司實行經(jīng)營者績效考核時，面臨著重重困難。

三、完善經(jīng)營者股權(quán)激勵制度的策略

對經(jīng)營者實行股權(quán)激勵制度是一項系統(tǒng)的、復雜的工程，需要公司的高層管理人員進行周密的研究與設計，并且需要對企業(yè)的現(xiàn)狀和被激勵的經(jīng)營者進行充分的調(diào)研和溝通，做到股權(quán)激勵制度的有的放矢。實行股權(quán)激勵的公司，在實行股權(quán)激勵時普遍存在股權(quán)激勵低效率的特點，對于激勵的對象，也存在選擇性的偏見。為了能夠使得公司在長期對于經(jīng)營者的股權(quán)激勵機制中保持較好的激勵效果，通過研究，可總結(jié)出以下幾點完善經(jīng)營者股權(quán)激勵制度的策略：

（一）對經(jīng)營者實行股權(quán)動態(tài)分配

對經(jīng)營者實行股權(quán)動態(tài)分配，可以有效地解決員工作為股東進退機制的問題。從而在一定程度上解決經(jīng)營者股權(quán)激勵低效率的問題。在具體實施過程中，對于經(jīng)營者股權(quán)的分配不但按勞分配，而且，在此基礎上還應實行動態(tài)分配。使得公司企業(yè)能夠選擇自己的股東，而不是像證券市場上那樣被動地由股東選擇企業(yè)。對此，對于公司戰(zhàn)略、戰(zhàn)術目標的調(diào)整將對公司的組織結(jié)構(gòu)、崗位價值權(quán)重、專業(yè)人員的薪酬起到一定的影響，股權(quán)的分配在企業(yè)不同階段也有不同的側(cè)重。借此，從內(nèi)部的協(xié)調(diào)性來為股權(quán)分配制度奠定良好的內(nèi)部環(huán)境。

（二）制定合理的股權(quán)激勵方案

一個公司對其經(jīng)營者實行股權(quán)激勵制度要從發(fā)展的角度合理設計股權(quán)激勵方案。在方案中，應當體現(xiàn)公司對于股權(quán)激勵方法分配的利潤具有絕對的控制權(quán)，可以通過限定一系列的參數(shù)的方法實現(xiàn)，具體方案應當根據(jù)公司的實際情況而定。股權(quán)激勵設計方案中應當詳細闡述方案的前瞻性和可調(diào)整性。因為公司可能上市，戰(zhàn)略會有大調(diào)整。在合理設計股權(quán)的同時有效設計法律防火墻，避免股權(quán)糾紛，規(guī)避為以后上市造成的障礙。從而使得公司在實行對于經(jīng)營者的股權(quán)激勵過程中，保持著一定的優(yōu)越性。

（三）保證績效管理的公正性

對經(jīng)營者實行股權(quán)激勵制度最核心的思想就是要和績效掛鉤，如果離開這一點，股權(quán)激勵就失去了它應有的意義。經(jīng)營者績效考核的結(jié)果是決定經(jīng)營者股權(quán)收益兌現(xiàn)的依據(jù)，績效結(jié)果的衡量的關鍵因素：績效指標和績效標準必須通過績效管理落實。因此，進行績效管理是推行股權(quán)激勵方法的必要條件。公司通過保證績效管理的公正性，可以保證經(jīng)營者股權(quán)激勵的質(zhì)量，為股權(quán)激勵制度奠定了公平、公正的實行環(huán)境。

四、結(jié)束語

對經(jīng)營者實行股權(quán)激勵制度，把企業(yè)利益與經(jīng)營者收益相掛鉤，組成利益共同體，可以起到激勵效果，達到公司與經(jīng)營者的雙贏。由于我國企業(yè)享有較高的自主經(jīng)營權(quán)，對于經(jīng)營者實行股權(quán)安排較為靈活自由。因此，實施股權(quán)激勵制度具有操作上的不確定性。在公司的股權(quán)激勵實踐中，存在著激勵低效率的問題。對于這一問題的解決，公司應當正確對待，將績效管理與股權(quán)激勵相結(jié)合，從而使得對經(jīng)營者的股權(quán)激勵制度能在公司運作、公司治理過程中真正發(fā)揮作用。

參考文獻

[1]馬永富.公司治理與股權(quán)激勵[M].北京:清華出版社，2010．

[2]郭凡生.股權(quán)激勵總裁方案班[M].北京:經(jīng)濟出版社，2010.

第2篇：股權(quán)激勵與績效考核范文

2011年4月，央企中國建筑股權(quán)激勵草案，這引發(fā)了市場對國企股權(quán)激勵的關注。2008年國資委規(guī)范國企股權(quán)激勵后，只有三家央企實施了股權(quán)激勵。中國國企與生俱來的特點使其股權(quán)激勵問題顯得特別復雜，監(jiān)管部門對國企實施股權(quán)激勵的矛盾態(tài)度更使股權(quán)激勵成了許多國企尤其是國有控股上市公司高管不愿觸碰的敏感話題。然而股權(quán)激勵又是提高經(jīng)營效率、實現(xiàn)國企可持續(xù)發(fā)展的重要手段，能否有效實施股權(quán)激勵也是國企的經(jīng)營管理是否真正具有效率的一塊試金石。所以，國企股權(quán)激勵問題的解決具有現(xiàn)實而緊迫的重要意義，但有賴于適宜股權(quán)激勵機制實施的制度環(huán)境的建立。“十二五”轉(zhuǎn)型升級之時，借慧全球，重構(gòu)國企股權(quán)激勵環(huán)境刻不容緩。

股權(quán)激勵面臨多重障礙

上世紀90年代以來我國企業(yè)逐步引入股權(quán)激勵，股權(quán)分置改革后更多的國有上市公司計劃實施股權(quán)激勵。國資委為肯定這種做法，同時規(guī)范、限制過度濫用，防止造成國資流失，2006年出臺《國有控股上市公司(境內(nèi))實施股權(quán)激勵試行辦法》和《國有控股上市公司(境外)實施股權(quán)激勵試行辦法》，2008年又出臺《關于規(guī)范國有控股上市公司實施股權(quán)激勵有關問題的補充通知》。

但這種名義上肯定、允許國企吃股權(quán)激勵大餐，同時又高舉各種限制大棒的做法，不僅削弱了激勵功能，且讓許多上市公司根本無法實施激勵。事實上，很多國企尤其是央企高層對股權(quán)激勵不愿觸碰，一方面是因為國資委對實施股權(quán)激勵的有效性心存疑慮，在這種懷疑的環(huán)境下提出太過敏感；另一方面由于國資委對股權(quán)激勵實施的各種限制性條件使得即使提出也難獲批準，倒不如太太平平做好國企的“官”。

國資委在對待國企實施股權(quán)激勵問題上，一方面希望鼓勵以提高企業(yè)效率，另一面又嚴加限制以防止國資流失的矛盾心態(tài)，充分說明了國企實施股權(quán)激勵相對于民營企業(yè)的復雜性，這種復雜性源于重大環(huán)境和機制障礙。包括六個方面：

產(chǎn)權(quán)所有者虛位，股權(quán)激勵委托人缺失。

企業(yè)高管實行“行政任命制”。這種職務形成機制和強調(diào)高付出、高回報的股權(quán)激勵背道而馳，且企業(yè)高管經(jīng)營自受到限制，其所得薪酬與企業(yè)績效相關性小，因而缺乏努力工作的動力。另外國企還要肩負起很多社會責任，比如控制失業(yè)率、關注GDP增長等，這也使高管無法全身心投入企業(yè)的經(jīng)營中。

股票市場弱有效性以及國資委對行權(quán)價格實施限定。我國股票市場有效性弱，市場信息分布不均且時效性差，股價不能反映企業(yè)真實價值，然而國資委規(guī)定經(jīng)營者股權(quán)激勵的行權(quán)價格不得低于市場價。

激勵不足。國資委規(guī)定，實行股票期權(quán)激勵的企業(yè)，其高管期權(quán)激勵所得收益不得超過薪酬的30％。而在西方國家，管理者總收入中的工資收入大約占20％―30％，年終獎金占20％，而股權(quán)激勵收入占到40％以上。

股權(quán)激勵存在諸多資格條件限制。國資委規(guī)定，實施股權(quán)激勵的公司，需外部董事（含獨立董事）占董事會成員半數(shù)以上；薪酬委員會由外部董事構(gòu)成；內(nèi)控制度和業(yè)績考核體系健全；經(jīng)營業(yè)績穩(wěn)健，近三年內(nèi)無財務違規(guī)行為和不良記錄。根據(jù)這一規(guī)定，目前絕大多數(shù)國有控股上市公司無法啟動股權(quán)激勵。

股權(quán)激勵“量的確定”存在困難，這是世界性難題。中國的國企尤其是央企，大都具有淵源于政府力量的非自然壟斷的壟斷色彩。其經(jīng)營業(yè)績有多少由行政壟斷、資源壟斷、自然壟斷等壟斷因素帶來，又有多少由員工努力帶來？激勵對象各崗位之間的激勵份額如何分配？

發(fā)達國家國企激勵之鑒

發(fā)達國家政府對國企的管理和調(diào)控主要是在現(xiàn)代公司制度框架下進行的。以產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)為標準，可以大致分為兩種類型：國家獨資的、通過委托―關系進行管理的獨立法人企業(yè)；國家控股的公司。以分布領域為標準，大體也存在兩種類型：競爭領域以資本增值為基本目標的國企；非競爭性領域主要從事公用服務事業(yè)的國企。后一類國企占大多數(shù)。下面對國企占據(jù)重要地位的西方典型國家的國企及其環(huán)境機制建設情況進行分析。

德國。德國的國企包括兩類，一類是具有法人資格的企業(yè)，采取股份公司形式；另一類不具有法人資格，不獨立核算，由預算管理局直接管理。第一類的國企占多數(shù)，按私法組建，政府部門只是作為股東參與企業(yè)的經(jīng)營和管理，通過派駐監(jiān)事會的政府代表來控制監(jiān)事會，政府代表的人數(shù)視政府參股的程度而定。法律規(guī)定：在500名雇員以上的國企中，設立3至20人的監(jiān)事組成監(jiān)事會。監(jiān)事會成員50％由聯(lián)邦政府代表、50％由職工代表組成，其中普通職工、管理人員和國家代表有一定的比例要求。監(jiān)事會主席由聯(lián)邦財政部部長提名，選舉產(chǎn)生。股權(quán)激勵方面，具有法人資格的國企其股權(quán)激勵機制和私人企業(yè)基本相同，對非法人國企不實行股權(quán)激勵。

日本。日本國企主要分布在鐵路、郵政、電信、基礎設施等公共事業(yè)以及金融、煙草、鹽業(yè)等行業(yè)。其中在金融業(yè)等非生產(chǎn)領域更為集中，其投資額占政府對國企投資總額的72.9％。日本國資管理模式是集權(quán)式。主要包括：1.國資的管理機構(gòu)由執(zhí)行機關、咨詢機關和監(jiān)察機關組成。執(zhí)行機關是直接執(zhí)行國資管理事務的機關，由各個政府主管部門和大藏省組成，大藏省是國資的總轄機關。咨詢機關由國資中央審議會和地方審議會兩級組成，負責回答執(zhí)行機關的詢問、提出建議。監(jiān)察機關負責對國資在運營、處置、 管理等方面的監(jiān)督。2.在進行民營化改革前，日本國企實行的是行政機關直接經(jīng)營。政府主管部門決定企業(yè)的人事任命，國企工作人員受國家公務員法的約束，不適用股權(quán)激勵。盡管各個企業(yè)有獨立核算的財務會計制度，但在財務處置上受到政府的嚴格控制和監(jiān)督。尤其在企業(yè)預算的制定、執(zhí)行、結(jié)轉(zhuǎn)以及資金的籌借、使用等方面，均需得到主管大臣的許可。企業(yè)利潤需全部上繳國庫，未經(jīng)批準企業(yè)不得動用。虧損由政府彌補。3.國企多數(shù)根據(jù)特別事業(yè)法設立，對國企依法管理是日本國資管理的一個特色。圍繞國資的管理、運營建立了比較完備的法律體系。立法規(guī)定了國企的經(jīng)營范圍、承擔的義務和責任，規(guī)定了各管理機關的職權(quán)及權(quán)利行使方式：在立法的規(guī)范下，相當一部分國企形成了由國家直接加以管理的廣泛而有系統(tǒng)的組織性，這是其他國家的國企所沒有的特點。

新加坡。通過國有控股公司管理國資是新加坡的主要特點，而淡馬錫代表政府履行出資人的職責，接受財政部監(jiān)管，定期向財政部提交報告。為確保財務報告的公正和權(quán)威性，在上報前，一般都由公司聘請國際審計公司進行審計。由于淡馬錫不是一般的企業(yè)，它經(jīng)營的是國資，因此，該公司的內(nèi)外監(jiān)督有一套獨特的辦法。在外部監(jiān)督方面，政府通過四種方式對其進行監(jiān)督：一是直接派人參加董事會；二是通過財務報告和項目審批制度，對公司重大決策進行監(jiān)管；三是不定期派人到公司或其子公司調(diào)查了解情況；四是通過輿論監(jiān)督。公司董事會目前共由10名董事組成，其中4名為政府公務員，另外6名為企業(yè)界人士。根據(jù)公司章程規(guī)定，公司高層領導(董事長、總裁)的任命需經(jīng)財政部復審，報總統(tǒng)批準。作為對政府投資的回報，公司稅后利潤的一半上交財政部。淡馬錫的成立迅速扭轉(zhuǎn)了新加坡國企經(jīng)營不善的局面，創(chuàng)造了一系列令世界矚目的驕人業(yè)績。淡馬錫CEO HoChing女士表示，淡馬錫能夠成功，最重要的經(jīng)驗是，政府不干預淡馬錫及其下屬公司的經(jīng)營管理事務，淡馬錫也不參與下屬公司包括全資、控股公司的經(jīng)營管理事務。新加坡的國企普遍適用股權(quán)激勵機制。

北歐（以具有典型意義的瑞典為例）。瑞典對國企的管理主要內(nèi)容包括對國企實行規(guī)范化、法制化管理和運用經(jīng)濟手段對國企進行間接調(diào)控。政府明文規(guī)定，不得隨意直接干預企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動。政府主要采取三種手段對國企進行間接管理：一是稅收調(diào)節(jié)，政府運用稅收手段調(diào)節(jié)企業(yè)的生產(chǎn)方向；二是投資基金調(diào)節(jié)，設立專門基金資助經(jīng)濟效益好、產(chǎn)品有市場而又缺乏擴大再生產(chǎn)能力的企業(yè)；三是工資調(diào)節(jié)，政府規(guī)定工資增長幅度不能超過受外國競爭威脅的產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)效率增長與國際市場價格上漲之和。對工資上漲幅度的控制是通過談判形式進行的。政府在工交部內(nèi)專門設立了國企局，專司出資人的職責。每年11月起，國企局就要對國企的董事會業(yè)績進行分析、評估，包括董事的表現(xiàn)、能力等，向工交部部長、主管副部長提交報告。高度面向市場的瑞典國企普遍施行股權(quán)激勵機制。

歸納起來，西方國家對國企經(jīng)營者激勵方式主要分為公務員模式和股權(quán)激勵模式。公務員模式主要施行于國家獨資的非競爭性領域的國企，相應配套的法人治理模式是公法人制度，其管理人員等同于公務員，因而其激勵方式和手段也遵循公務員體制。而對于有私人資本參與的國家控股公司，則采取與私人公司類似的股權(quán)激勵模式。為奠定股權(quán)激勵實施的環(huán)境，西方國家采取了包括合理公司治理結(jié)構(gòu)等一系列環(huán)境建設措施，比如，政府通過選派代表以股東的身份參與企業(yè)的經(jīng)營管理，不以行政及社會責任目標干預企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營等。總結(jié)起來，比較成功實施國企股權(quán)激勵的西方國家在企業(yè)微觀管理和社會宏觀環(huán)境方面，普遍實行了以下措施：建立完善的法律體系，通過法律來對國企進行管理，如德國的“企業(yè)組織法”等；對國企實行分類管理，對國家獨資的非競爭性領域的國企實行公法人管理制度，競爭性領域的國企的經(jīng)營管理和私營企業(yè)一樣；派駐政府代表，履行股東權(quán)利；實行規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，普遍實行董事會制度。

總之，雖然在國資所有者人格化問題上西方國家也沒有找到完全清晰的界定方式，但通過對政府管理方式的規(guī)范和制約，以及在國企建立法人治理結(jié)構(gòu)這兩條途徑，使國有產(chǎn)權(quán)在營運、監(jiān)管等方面有了較為有效的制度框架和行為機制。同時，注重在國企的經(jīng)營管理中引入市場競爭機制和市場監(jiān)督評價機制，從而使政府的管理能夠體現(xiàn)市場的要求。

中國國企股權(quán)激勵對策

中國國企推行股權(quán)激勵有兩個層面的對策。在現(xiàn)實對策方面：

1．調(diào)整公司治理結(jié)構(gòu)。增加外部董事人數(shù)，減少內(nèi)部董事比重；增加監(jiān)事會中職工數(shù)量；建立由外部董事組成的薪酬委員會，建立健全內(nèi)控制度和績效考核制度――目的是削弱國企比較嚴重的內(nèi)部人控制現(xiàn)象、防止國資流失，消除監(jiān)管部門對股權(quán)激勵措施的擔心和疑慮。

2．合理化國企高管的薪酬體系。有形報酬方面，參照經(jīng)理人市場合理確定薪酬水平，建立減少和消除“灰色收入”的機制；無形報酬方面，給予經(jīng)理人更大的自，以滿足企業(yè)家自我價值實現(xiàn)和社會地位提升的需要。

3．建立更為科學的績效考核體系，加入經(jīng)濟增加值、獨立績效因素和平衡積分卡的理念，加入非財務指標的考核，通過多方面評價合理衡量企業(yè)業(yè)績。

4．借鑒西方國家有益經(jīng)驗，建立國資監(jiān)管部門的利益和國企經(jīng)營績效的聯(lián)動機制，強化它們對國企的監(jiān)管意識。國資監(jiān)管部門工作人員基本都屬于公務員系列，遵循官員生存法則，績效考核比照公務員體制進行，下屬企業(yè)的盈利狀況對其升遷影響不大，這就必然導致他們對下屬企業(yè)監(jiān)管不力的現(xiàn)象，因而導致國企產(chǎn)權(quán)所有者“虛位”是必然的。為了加強這些監(jiān)管單位的產(chǎn)權(quán)所有者意識，強化他們代表國家履行企業(yè)所有者權(quán)利的責任，有必要將國資的保值增值業(yè)績納入他們的績效考核體系，并且賦予極高的權(quán)重，但要防止國企壟斷。

在根本對策方面，首先要調(diào)整國企的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，解決產(chǎn)權(quán)所有者虛位現(xiàn)象。近些年通過股份制改造等措施，國企中國有股比例不斷縮小，產(chǎn)權(quán)多元化進程不斷加快，在一定程度上減少了委托人與人之間的矛盾。今后，這一過程必須進一步深化。對于競爭性領域，應大大縮小國有控股公司在公司總量中的比重，形成只參股不控股的局面，或者完全私有化，完全退出該經(jīng)營領域。國家參股企業(yè)的議決機制與普通的私營企業(yè)完全相同，在這種狀態(tài)下，國家可以“搭車”其他出資者和企業(yè)經(jīng)營者的管理能力和激勵機制，從而更好地保證國資的保值增值。對于關系國家命脈的產(chǎn)業(yè)、非競爭性的公用事業(yè)可由國家全資經(jīng)營，實行類似西方國家的公法人企業(yè)制度，其治理結(jié)構(gòu)類似于政府機構(gòu)內(nèi)部的管理機構(gòu)，從而，股權(quán)激勵也不適用于該類國企。

改革國企經(jīng)理人員的人事制度。取消行政任命制，高管的權(quán)責確定、選聘、升遷、調(diào)動等和公務員體制脫鉤，遵從公司法等企業(yè)經(jīng)營的相關法律法規(guī)的規(guī)定以及職業(yè)經(jīng)理人市場的游戲規(guī)則，薪酬體系向職業(yè)經(jīng)理人市場靠攏，建立適應現(xiàn)代企業(yè)制度的績效考核體系。打通國企高管人力資源供需和中國市場業(yè)已存在的職業(yè)經(jīng)理人市場的通道。取消政府對企業(yè)的解決失業(yè)、關注GDP增長等直接社會責任的要求。

第3篇：股權(quán)激勵與績效考核范文

關鍵詞：人力資源考核；分配管理制度；動態(tài)股權(quán)激勵模型

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）08-0-01

加強人力資源考核和分配制度管理是提高企業(yè)核心競爭力的重要手段，只有重視人力資源的核心作用，樹立“人力資源是第一資源”的管理理念，沖破傳統(tǒng)的人力資源考核和分配管理模式，大膽創(chuàng)新，革新企業(yè)的人力資源管理機制，才能夠充分發(fā)揮人才的作用，促進企業(yè)的長效發(fā)展。

一、人力資源考核和分配管理制度概述

（一）人力資源考核制度概述

人力資源的考核制度從程序上看，包含指導思想是否科學、指標體系是否合理、考核方法是否有效、評分標準是否公正、數(shù)據(jù)處理是否有效、考核結(jié)果使用是否得當這些方面，另外還包括考核爭議處理方案和監(jiān)督管理機制。通常，人力資源的考核是與員工的績效工資聯(lián)系在一起的，這種考核制度是企事業(yè)單位對內(nèi)部員工的一種約束激勵機制。完善人力資源的考核制度能夠充分調(diào)動工作人員的工作積極性，促使他們更加積極地鉆研業(yè)務、努力工作，提高他們的工作效率和工作質(zhì)量，使他們更好地為企業(yè)做出貢獻。

隨著現(xiàn)代企業(yè)人力資源考核制度的不斷完善，人力資源的考核逐步向定量化的方向發(fā)展，并具有可比較性。目前的企業(yè)人力資源考核過程中，主要運用的是績效評分體系，這種評分體系有著較高的統(tǒng)一性，能夠?qū)ζ髽I(yè)的人力資源考核數(shù)據(jù)進行整體性的統(tǒng)一管理，有著非常大的優(yōu)越性，能夠為企業(yè)的員工業(yè)績評比提供數(shù)據(jù)支持，它的操作步驟如下：首先要對不同的績效水平進行賦值，待考核結(jié)束之后，累加員工的工作績效分數(shù)，并依據(jù)績效總分數(shù)生成相應的考核評估結(jié)果。

（二）企業(yè)分配管理制度概述

傳統(tǒng)的企業(yè)分配模式以既得和現(xiàn)實貢獻這兩個方面為指導，并以既得為主。這是由于既得貢獻的擁有者往往也是企業(yè)分配管理的決策者，他們常常會出于自身經(jīng)濟利益角度的考慮，使分配制度不能夠充分有效體現(xiàn)與維護現(xiàn)實貢獻者即當前主要業(yè)績的實現(xiàn)者的利益需要。其中，工作業(yè)績是通過直接生成的方式產(chǎn)生出被多數(shù)人認可的績效分數(shù)來體現(xiàn)，也可以通過與貨幣相關的評價數(shù)量指標來體現(xiàn)。如果業(yè)績貢獻者缺乏分配制度的激勵作用，就可能導致貢獻者之間的分配不公，這必然會影響到組織績效的實現(xiàn)。因此，傳統(tǒng)分配管理制度下的企業(yè)管理存在的問題是不能按生產(chǎn)要素的實際貢獻參與分配，或者不能完全實現(xiàn)按照生產(chǎn)要素的貢獻參與分配。原因是傳統(tǒng)的績效考核的分配管理制度不能將年薪制、職務工資調(diào)整等分配方式與實際的業(yè)績貢獻聯(lián)系在一起，或者存在著程度不同的脫離。按照公平理論的說法，傳統(tǒng)的分配管理制度下，個人所得和個人投入的不對等會使人們感到不公平，就不能對員工進行有效激勵，從而不利于一個企業(yè)的持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展。

二、人力資源考核和分配管理制度創(chuàng)新

（一）人力資源考核制度的創(chuàng)新

1.對于傳統(tǒng)考核模式的改進

現(xiàn)代的人力資源管理制度提出傳統(tǒng)量化考核的悖論，主要分為三個方面：主觀考核尺度不一、單項考核不注重考核質(zhì)量、綜合考核胡子眉毛一把抓。并發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)考核模式的隱形缺陷，即少數(shù)決定多數(shù)，少數(shù)人的行為對考核的全局形成決定性的影響，從而偏離實際水平，形成考核評價中的“杠桿效應”。

2.“主流評價法”與“均值調(diào)節(jié)法”

主流評價法是根據(jù)大多數(shù)人的意見，對評分結(jié)果進行匯總，并計算出平均值，根據(jù)平均值的數(shù)據(jù)分布區(qū)間確定考核評定等級。另外，選取評估者的意見是根據(jù)從高到低的分數(shù)順序進行選擇的，對于低分段的數(shù)據(jù)則棄而不用。

均值調(diào)節(jié)法是為了消除人們主觀因素的影響，根據(jù)考核所得出的平均值限制考核結(jié)果的高低分區(qū)間，對超過或低于區(qū)間的考核分數(shù)進行限定，在成績評定時不予考慮。這種評分方法可以將人們的主觀影響限制在一定的范圍內(nèi)，適用于考核人數(shù)較多的情況，但這種方法對某些拔尖人才的考核不利。

（二）企業(yè)分配管理制度的創(chuàng)新

1.變革分配制度的指導思想

黨的十五大確定了分配制度的指導思想，即各生產(chǎn)要素按貢獻參與分配。這種分配思想說明物質(zhì)資本和勞動力資本都是企業(yè)正常運行不可或缺的重要資本。因此，在企業(yè)的分配制度中，要讓物質(zhì)資本和勞動力資本兩者之間緊密合作，共同為企業(yè)的發(fā)展添磚加瓦。為此，可以按歷史貢獻和現(xiàn)實貢獻的角度將員工的貢獻區(qū)分開來，消除分配不公的現(xiàn)象，更好地發(fā)揮分配制度的激勵作用。

2.采用“動態(tài)股權(quán)激勵模型”

動態(tài)股權(quán)激勵模型主要是為了消除分配不公的現(xiàn)象，更好地發(fā)揮企業(yè)分配制度的激勵作用的一種激勵模型。動態(tài)股權(quán)激勵模型是受動態(tài)股權(quán)制的啟發(fā)，在預先劃定每位員工所享有的靜態(tài)股權(quán)比例（初始股權(quán)比例）的基礎上，按照其所負責業(yè)務（項目）給公司帶來的稅后貢獻率超過其初始股權(quán)的部分進行的再次直接計算，能夠?qū)促Y分配與按績分配這兩種分配模式有機結(jié)合，實現(xiàn)對股權(quán)和分配的動態(tài)化管理。動態(tài)股權(quán)激勵模型以實股和虛股兩種形式實現(xiàn)利潤的切塊分配，有效避免了在經(jīng)營者取得利益的時候?qū)β毠さ睦嬖斐捎绊懀蚱屏硕咧g利益分配的對立局面。該激勵模型使利益的分配與企業(yè)效益的增長掛鉤，按照自身的貢獻參與分配，兼顧不同群體的利益。盡管在利益分配的過程中，比例總數(shù)是一，利益分配中一定會出現(xiàn)你多我少的局面，但是通過動態(tài)股權(quán)激勵模型能夠更好地調(diào)動員工的積極性，總體提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

三、結(jié)語

在社會經(jīng)濟發(fā)展速度加快和市場經(jīng)濟競爭日趨激烈的環(huán)境下，革新人力資源考核和分配管理制度是不可阻擋的時代潮流。在人力資源考核制度方面，必須改革傳統(tǒng)的考核模式，采用主流評價法或均值調(diào)節(jié)法。在企業(yè)分配制度方面，必須變革企業(yè)分配指導思想，采用動態(tài)股權(quán)激勵模型，提高企業(yè)人力資源管理水平。

參考文獻：

[1]齊曉波.如何實現(xiàn)人力資源考核與分配管理制度[J].現(xiàn)代企業(yè)文化，2012（17）.

第4篇：股權(quán)激勵與績效考核范文

關鍵詞：上市公司；EVA；股權(quán)激勵；對策

一、引言

上市公司作為經(jīng)濟價值創(chuàng)造的主體，由于股份制的原因，往往都有著所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相分離的特征，由此而產(chǎn)生股東與經(jīng)營者的委托關系。根據(jù)委托理論，由于企業(yè)經(jīng)營者與股東期望目標存在一定的差距，要解決問題，使成本降到最低，企業(yè)必須建立一套集業(yè)績評價體系與激勵制度為一體的管理模式。

企業(yè)為擴大規(guī)模或提高經(jīng)營實力往往選擇公開發(fā)行股票來快速籌集資金，但股份制所帶來的問題之一便是上市公司經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)相分離。經(jīng)營者擁有專業(yè)的管理投資能力，股東擁有企業(yè)的所有權(quán)，兩者不僅僅是委托關系，更是一種合作博弈的關系。經(jīng)營者有著自己關于薪酬與業(yè)績的期望函數(shù)，其目標函數(shù)的彈性往往隨著薪酬的增加而先增加后減小，彈性函數(shù)趨向于正態(tài)分布的特征。每個經(jīng)營團隊的期望函數(shù)也各不相同，其影響的因素眾多，比如經(jīng)營者個人道德修養(yǎng)、管理團隊自身隱形成本、企業(yè)自身經(jīng)營狀況等等。同樣地，股東也有著自己分發(fā)薪酬與公司績效的期望函數(shù)，其目標函數(shù)的彈性往往隨著薪酬的增加而增加，彈性函數(shù)也由于股東投資成本、資產(chǎn)狀況等等因素影響而各有不同。另外，經(jīng)營者與股東對公司業(yè)績的期望目標在前期可能有所契合，但隨著薪酬的增加股東的期望目標必定逐漸高于經(jīng)營者的期望目標。隨著兩者期望目標的差距，股東可能會采取積極的激勵政策，也可能會采取消極的減薪政策，或是溫和的施壓政策。但無論如何，作為低于期望目標的經(jīng)營者，由于經(jīng)營手段的限制以及自我期望的失衡，往往會選擇降低股東的期望目標。兩者在博弈的過程中容易造成股東因期望目標的未達成而采取激烈的減薪甚至辭退動作。現(xiàn)在絕大多數(shù)企業(yè)也存在著經(jīng)營者工資過低，或是中低層員工受業(yè)績目標未達成波及從而被減薪，而經(jīng)營者也因為期望目標的差異，利用自身經(jīng)營獨立性，通過信息不對稱、責任不對等，發(fā)生逆向選擇和道德風險，進行一些短期資金成本過高的項目，損害公司潛在利益從而達到自身利益最大化。可以說，現(xiàn)在大部分企業(yè)的現(xiàn)行激勵體制和業(yè)績評價體系已無法有效地解決由問題引起的上述問題。

二、傳統(tǒng)股權(quán)激勵制度的不足

1.國內(nèi)股權(quán)激勵制度形式上的發(fā)展

上市公司實施股權(quán)激勵機制對于治理公司結(jié)構(gòu)，降低陳本，提高管理效率，增加公司競爭力有著積極的影響，我國隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的逐步完善，在90年代中后期開始推廣和實施股權(quán)激勵機制。現(xiàn)在的股權(quán)激勵模式發(fā)展分為股權(quán)激勵股票期權(quán)模式，限制性股票、股票增值權(quán)三種，各種模型的特點分析如下：

（1）股票期權(quán)。股票期權(quán)是指企業(yè)經(jīng)營者購買公司的股票期權(quán)，可以在規(guī)定的時間內(nèi)以預先確定的價格購買一定數(shù)量的公司股份，也可以放棄這種權(quán)利，選擇權(quán)本身是不可轉(zhuǎn)讓的。股票期權(quán)實質(zhì)上是一種權(quán)利，是否由持票人行使這一權(quán)利。期權(quán)本身是一種激勵，是否有完整的激勵效應，持有者和公司的股票價格是否增加所決定。如果市場價格低于價格在未來，股票期權(quán)的作用將失去使用。

（2）限制性股票。限制性股票是指激勵對象根據(jù)規(guī)定的條件股權(quán)激勵計劃，從上市公司獲得的流通股數(shù)量。在指定的股權(quán)激勵計劃授予激勵對象業(yè)績條件和股票的禁售期。大多數(shù)外國公司通常將一定數(shù)量的免費或象征性的費用授予股票激勵對象。禁售期是指在一定時間內(nèi)，激勵對象不能操縱這些股票。如果在禁售期離開公司，股票自動失效。限制性股票的經(jīng)營者也有像其他股東一樣獲得股息和投票的權(quán)利。

（3）股票增值權(quán)。股票增值權(quán)授予公司的管理員，管理人員可以在該公司的股價上升，根據(jù)一定比例獲得平等的好處股價上升，但沒有股份，也不享有股息。

無論那種模式都只是對于發(fā)放形式的改進，并不能從根本上解決我國推行股權(quán)激勵制度的難題。

2.績效考核制度不足

股權(quán)激勵制度的正常運行需要一個科學的經(jīng)營者業(yè)績考核體系，不公平的業(yè)績考核體系可能會起到反激勵的作用，而我國的業(yè)績考核體系存在著許多缺陷。

（1）我國上市公司業(yè)績考核標準使用最頻繁的為凈資產(chǎn)收益率和凈利潤增長率，側(cè)重于傳統(tǒng)的財務指標，在沒有考慮到權(quán)益資本成本的情況下，忽略了股東權(quán)益的機會成本，虛增股東利益，無法促進資源配置往最優(yōu)化發(fā)展，偏離了股東價值最大化的初衷。

（2）涉及的財務指標體系冗雜卻不細致，大量憑證無法逐一進行驗證，涉及的非財務指標用無法有效進行驗證，使得報表編制在會計方法的影響下容易失真，經(jīng)營者在會計處理和報表編制的可操作性過大，為了自身利益最大化，經(jīng)營者增加了盈余管理的道德風險，即隱瞞利益作用于來年的業(yè)績考核，同時由于會計核查困難，經(jīng)營者可能進行虛假報表編制，為了自身短期利益，損害公司長遠發(fā)展利益。

（3）傳統(tǒng)業(yè)績考核缺少人力資本的評價，使得優(yōu)秀人才流失卻無法體現(xiàn)股東利益損失。由于人力績效考核的缺失，對于公司管理層治理結(jié)構(gòu)沒有有效監(jiān)督，增加企業(yè)管理成本，損害股東利益。

3.資本市場不成熟

股權(quán)激勵制度通過股價反映上市公司業(yè)績，從而分配股權(quán)起到激勵作用。結(jié)合我國資本市場與股票市場，我們可以發(fā)現(xiàn)中國的融資政策具有明顯的國企偏向性，這就造成了用EVA評價資本成本的不準確性。同時，由于中國的弱式股票市場，濃厚的投機氛圍，頻繁的莊家操盤，使得股價無法正確地反映公司的基本面貌和權(quán)益成本。畸形的股市投資環(huán)境注定股價變化無法真實反映上市公司業(yè)績，在此條件下，市場股價指標容易受到操控，難以起到考核作用，沒有有效的內(nèi)部監(jiān)督機構(gòu)的情況下容易放大經(jīng)營者的道德風險，甚至經(jīng)營者為獲得更大收益，在獲得股票期權(quán)后，增加了利用信息優(yōu)勢參與投機操縱股價損害公司利益的道德風險。

4.管理層治理結(jié)構(gòu)混亂

股權(quán)激勵制度的長期運作需要一個合理的公司治理結(jié)構(gòu)，而國內(nèi)上市公司大都呈現(xiàn)”一股獨大“，股東大會職能弱化的局面，公司總經(jīng)理往往不是職業(yè)經(jīng)理人而是由大部分股東權(quán)益者兼任，從而使得股權(quán)激勵變?yōu)橐豁椬晕壹畹闹贫取Ｓ捎诠蓹?quán)激勵設計偏向少數(shù)利益，內(nèi)部控制缺失，監(jiān)管制度失效，股權(quán)激勵不僅無法有效正向激勵經(jīng)營者而且潛在稀釋其他股東的權(quán)益，這違背了股權(quán)激勵的初衷。

5.相關法律落地滯后

股權(quán)激勵相關法律建設落地于2005年，比股權(quán)激勵制度引入國內(nèi)晚了近十年，相關法律多是對于股權(quán)激勵實施的規(guī)范性進行基礎闡述，雖然為股權(quán)激勵制度執(zhí)行奠定基礎，由于沒有針對性的法律規(guī)章，上市公司進行股權(quán)激勵時出現(xiàn)特定問題往往力不從心，不能有效解決具體問題而且相關法律在逐步完善，但是前后法律規(guī)章之間經(jīng)常出現(xiàn)出入，地方之間也存在巨大差異，因此普遍出現(xiàn)股權(quán)激勵法律執(zhí)行力度不夠，企業(yè)激勵效果不一的現(xiàn)象。

三、EVA在我國上市公司應用的建議

1.改善公司考核制度，逐步探索合適模式

EVA不同于傳統(tǒng)的會計業(yè)績考核指標，它將機會成本也納入了企業(yè)經(jīng)營績效考核的標準里面，從而能夠更真實客觀地評價經(jīng)營者對于企業(yè)價值的貢獻，也可以反映企業(yè)的資產(chǎn)運作效率的高效與否。但不同于國外完善的市場經(jīng)濟，我國上市公司現(xiàn)行考核制度的不規(guī)范，上市公司不能單獨的選取股權(quán)激勵或是獎金銀行等部分激勵模式，而需要建立一套科學的考核體系。在對企業(yè)引進EVA管理體系時，應明確公司戰(zhàn)略，建立以股東權(quán)益最大化為核心的決策系統(tǒng)和企業(yè)內(nèi)涵。企業(yè)經(jīng)營者的考核體系以EVA與目標管理法相結(jié)合作為企業(yè)轉(zhuǎn)型的緩沖期，，以目標管理法明確各部門分工，個人目標業(yè)績，將其作為定量考核，在通過EVA從部門文化，成長性，客戶評價，內(nèi)部業(yè)務等方面綜合評價部門作為定性考核，根據(jù)企業(yè)自身情況，逐漸調(diào)整指標，達到適合企業(yè)自身的考核制度。

2.培養(yǎng)投資環(huán)境，加強資本市場建設

資本市場的不成熟制約股權(quán)激勵在中國被有效使用的重要原因。因此，需要從觀念、政策、法律上等多方面來規(guī)范股票市場。首先加強對于上市公司公開披露事項的監(jiān)督與審查，規(guī)范上市公司的報表和信息披露可以提高投資者之間信息有效傳遞，減弱機會主義滋生，創(chuàng)造出健康的投資環(huán)境，另外，加強對于上市公司股權(quán)激勵方面法律規(guī)章建設與執(zhí)行，這樣能有效降低上市公司經(jīng)營者的道德風險，從政策角度，政府這只無形的大手應當盡量少干預資本市場的運行，通過資本市場自身完成上市公司的篩選，提高上市公司整體質(zhì)量，促進資本市場的成熟化。

3.培育有效的經(jīng)理人市場

無論是獎金銀行還是股權(quán)分配，它們激勵對象的都是優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)營管理人員。擁有一個規(guī)范科學的經(jīng)理人培養(yǎng)市場是實行激勵機制的前提條件。首先政府要加快配送制度的改革，國企作為中國企業(yè)不可忽視的中堅力量，其自身經(jīng)營者的素質(zhì)要求不言而喻，其次大力培育經(jīng)理人市場，通過公開公正的聘用流程能夠更好地發(fā)掘優(yōu)秀的經(jīng)營人才，并對廣大高層經(jīng)營者起到一定的激勵約束，時刻督促經(jīng)營者與時俱進。另外創(chuàng)建一個有效地監(jiān)管制度十分重要，由于EVA將股東經(jīng)營者利益關聯(lián)之后，經(jīng)營者出現(xiàn)道德風險的概率顯著增加，上市公司應該加強內(nèi)部控制與監(jiān)督，避免經(jīng)營者與少數(shù)股東相互勾結(jié)，降低因為股權(quán)激勵帶來的道德風險，除此之外，經(jīng)營者再教育也是重中之重，通過股東協(xié)商計提經(jīng)營損失，讓經(jīng)營者在實踐中逐漸去理解EVA體系，發(fā)揮傳統(tǒng)指標和EVA指標相互補充，相互完善的優(yōu)勢，通過日常經(jīng)營過程中的逐步代替使企業(yè)平穩(wěn)地形成股權(quán)激勵中的業(yè)績考核和管理激勵體系。

基于EVA的股權(quán)激勵制度能剔除權(quán)益成本，完善治理結(jié)構(gòu)，減少成本，維護股東權(quán)益，雖然還存在一些不足，但是相信在不斷完善資本市場和法律建設的大背景下，經(jīng)營者受到相關知識引導，這種激勵制度一定能廣泛應用于眾多企業(yè)，為國內(nèi)經(jīng)濟建設添磚加瓦。

參考文獻：

[1]Gary C Biddle.《RobertMBowen，James S Wllace. Eeonomic Value Added： Some Empirical Evidence》. Management Finance， 1998， 24.

第5篇：股權(quán)激勵與績效考核范文

[關鍵詞]股票期權(quán)；激勵契約；契約合理性

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.46.061

1 引 言

股權(quán)激勵將公司部分股權(quán)授予給經(jīng)理人，以使經(jīng)理人和股東們的利益一致，有效地緩解了因所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離帶來的委托問題，成為了完善公司治理的良好途徑。在我國，股票期權(quán)是最常見的股權(quán)激勵方式，指的是上市公司授予激勵對象在未來一定期限內(nèi)以預先確定的價格和條件購買本公司一定數(shù)量股份的權(quán)利[ZW（]股票期權(quán)的定義來源于《上市公司管理股權(quán)激勵管理辦法》。[ZW）]。

自股權(quán)激勵被公司廣泛接受并實施后，研究影響股權(quán)激勵效果的因素的文獻層出不窮。在國外研究中，RA Heron（2009）[1]發(fā)現(xiàn)經(jīng)理人會通過操縱授予日當天的股價來操縱平價期權(quán)中行權(quán)價格的制定。Laux（2012）[2]從經(jīng)理人更換率的角度研究了股票期權(quán)授予過程的安排對管理層短期化行為的影響。國內(nèi)學者也進行了相關研究，潘飛（2006）[3]對我國高管激勵契約的特征進行了總結(jié)，表示激勵契約中激勵對象與制定者、考核者往往互相重疊，績效考核指標的選取比較單一或者考慮不夠全面，總體而言激勵契約的制定不夠合理。呂長江（2009）[4]提出了上市公司設計的股權(quán)激勵方案既存在激勵效應又存在福利效應。上市公司主要是通過改善激勵期限以及績效條件來增強股票期權(quán)的激勵效應。公司的治理結(jié)構(gòu)不同導致股票期權(quán)激勵契約存在差異。徐寧（2010）[5]就股票期權(quán)方案中的激勵期限以及績效條件的設定合理性進行了深入討論。研究結(jié)果表明，激勵期限的長期性與績效條件的嚴格性是決定股票期權(quán)激勵契約有效性的關鍵特征。

從以往的文獻研究結(jié)果來看，股票期權(quán)激勵是把“雙刃劍”。公司既可能通過制定激勵期限長、績效條件嚴格的期權(quán)激勵契約來緩解委托問題，產(chǎn)生激勵效應，提高公司價值，也可能因為對期權(quán)激勵契約中各變量設定不當導致經(jīng)理人為了自身利益而損害了公司利益。因此，股票期權(quán)激勵契約的合理性對股票期權(quán)的實施效果起著關鍵性的作用。

2 研究與假設

在股票期權(quán)激勵契約中，主要的契約要素包括行權(quán)價格、授予數(shù)量、激勵對象、激勵期限與績效條件等（徐寧，2010）[5]。這些契約要素都是公司制定股權(quán)激勵契約時需考慮的主要變量。

股權(quán)激勵是為了將高管個人利益和企業(yè)利益緊密結(jié)合，以達到長期激勵員工、提高公司價值的效果。在股票期權(quán)方案中，激勵期限是激勵計劃所涉及的有效時間長度，最能體現(xiàn)股權(quán)激勵長期性這一特征。Zattoni（2009）[1]研究表明在短期內(nèi)經(jīng)理人可能會通過操控業(yè)績以達到績效條件便于行權(quán)，但從長期的角度看，操縱行權(quán)業(yè)績指標的跡象終究會暴露，這時經(jīng)理人再通過操縱業(yè)績?yōu)樽约褐\求福利的能力就減小了。因此，我們假定激勵期限越大，其股票期權(quán)的激勵效果也相對更好。

假設1：激勵期限越大，股票期權(quán)的激勵效果越好

績效條件是股票期權(quán)激勵性得以體現(xiàn)的關鍵要素（徐寧，2010）[5]。在我國，經(jīng)理人行權(quán)前必須先達到方案中設定的績效條件，績效條件越嚴格，激勵對象的行權(quán)難度越大，股票期權(quán)的激勵作用就越強。我們將以公司自身前3年的數(shù)據(jù)作為基準，通過行權(quán)指標和公司前3年同口徑的指標相比，來確定績效條件嚴格與否。

假設2：績效條件制定得越嚴格，股票期權(quán)的激勵效果越好

3 樣本選取

本文統(tǒng)計了2006―2012年公布并實施股票期權(quán)激勵草案的公司數(shù)據(jù)，剔除了以下幾類公司：一是當年授予且注銷的公司；二是扣除非經(jīng)常性損益后的加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率出現(xiàn)極值的公司；三是由于近期發(fā)放債券或者進行股權(quán)融資，導致ROE與先前年份沒有可比性的公司；四是前三年指標的均值的標準差異常的公司。此外，由于一些公司實施了幾期股票期權(quán)方案，我們將每一次實施都看作一個樣本。最后我們一共得到了195個樣本。相關數(shù)據(jù)來源于國泰安數(shù)據(jù)庫以及銳思數(shù)據(jù)庫，部分信息查閱巨潮資訊網(wǎng)。

在對股票期權(quán)契約的合理性分析中，我們擬用獨立樣本t檢驗法，分別以行權(quán)價格、授予數(shù)量、激勵期限及績效條件為分組變量，對股票期權(quán)實施效果是否存在顯著差異進行檢驗。其中變量設計如下。第一，股權(quán)激勵實施效果（ROE）。采用需進行績效條件考核的年份（T年）相對于前一年（T-1年）的扣除非經(jīng)常損益后的加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率的增長率（徐寧，2010）[5]作為實施效果變量。第二，激勵期限（IncentivePeriod）。以5年為界限劃分合理性。第三，績效條件（Performance Condition）。我們將績效條件中的每一個行權(quán)指標與公司前3年的業(yè)績指標進行比較，看其是否大于前3年任意一年的值或者大于前3年的均值（標準差正常）（呂長江，2009）。我們采用了兩種劃分標準，一是當行權(quán)條件中有大于1/2的指標滿足上述條件時，我們認為績效條件是嚴格的，取值為1，否則為寬松的，取值為0；二是當行權(quán)條件中只要有一個指標滿足上述條件，我們就認為績效條件是嚴格的，取值為1，否則為0。在統(tǒng)計過程中，大部分績效指標都是以百分比為單位，所以當均值大于1時我們視為標準差異常。

4 研究結(jié)果

從下表可以明顯地看出，激勵期限的獨立樣本t檢驗在10%的水平上顯著。當股票期權(quán)激勵契約中激勵期限大于等于5時，實施效果變量的均值為0.05是正數(shù)，這就表明股票期權(quán)的實施達到了激勵的效果，提高了公司的凈資產(chǎn)收益率。而激勵期限小于5時均值分別為-0.09，呈負數(shù)形式。這表明在這種情況下，股票期權(quán)不僅沒有起到預期的激勵效果，反而降低了公司的收益。

按照兩種劃分嚴格與否的標準，績效條件的獨立樣本t檢驗都是顯著的，其中方法1的顯著性更強，小于0.01。兩種方法的檢驗結(jié)果都表明，當績效條件嚴格時，股票期權(quán)的實施能有正向的激勵效應。而績效條件制定得寬松時，實施股票期權(quán)并不能產(chǎn)生激勵作用。這與激勵期限的檢驗結(jié)果相似。

公司實施股票期權(quán)激勵的初衷就是激勵經(jīng)理人，提高公司價值，一份合理的激勵契約應該是能夠達到預期的激勵效果，而且激勵效果越明顯越好。因此可以得出以下結(jié)論：激勵期限的長期性以及績效條件的嚴格性能夠體現(xiàn)出股票期權(quán)激勵契約的合理性。

本文對股票期權(quán)激勵契約的合理性進行了研究分析。在激勵契約合理性的研究中，對各變量特征的劃分標準有待改進，以更好地區(qū)分契約的合理性。

參考文獻：

[1]Heron R A，Lie E.What fraction of stock option grants to top executives have been backdated or manipulated？[J].Management Science，2009，55（4）： 513-525.

[2]Laux V.Stock option vesting conditions，CEO turnover，and myopic investment[J].Journal of Financial Economics，2012.

[3]潘飛，石美娟，童衛(wèi)華.高級管理人員激勵契約研究[J].中國工業(yè)經(jīng)濟，2006（18）： 36.

[4]呂長江，鄭慧蓮，嚴明珠，等.上市公司股權(quán)激勵制度設計： 是激勵還是福利？[J].管理世界，2009（9）： 133-147.

[5]徐寧，徐向藝.股票期權(quán)激勵契約合理性及其約束性因素――基于中國上市公司的實證分析[J].中國工業(yè)經(jīng)濟，2010（2）： 100-109.

第6篇：股權(quán)激勵與績效考核范文

1)員工所持股份主要由原始股和投資股2部分組成。員工所持的原始股份額由員工所在的崗位決定，由于不同崗位對出礦質(zhì)量的影響程度不同，為各崗位配發(fā)的績效基金原始股份額也不同。投資股由員工自行購買，允許員工在車間內(nèi)部交易。員工所持投資股數(shù)不得超過個人原始股數(shù)的50%。

2)每月月初員工質(zhì)量績效股價恒為1。在本月內(nèi)，每周員工持股股價隨著員工所在工區(qū)的出礦質(zhì)量優(yōu)劣而浮動。工區(qū)出礦質(zhì)量每超、欠出礦計劃品位0．01g/t，該工區(qū)員工的績效股價上、下浮動0．5百分點。員工績效股價按周浮動，月底結(jié)算。若車間的整體出礦品位完成出色，車間將視情況適當上調(diào)單股股權(quán)價格。

3)工區(qū)出礦月平均品位超過計劃品位0．5g/t時，車間將以增股的形式為工區(qū)參股者派發(fā)紅利，增股數(shù)為個人原始股的2%，但累計不超過個人原始股的5%。股權(quán)增股當月兌現(xiàn)，且增股后的股權(quán)數(shù)自動滾入下月個人基金賬戶中。

4)若員工日常工作中受到礦部的獎勵或考核，則員工的績效股價根據(jù)獎懲金額數(shù)而上下浮動，浮動大小由員工的獎懲金額數(shù)和員工所持股權(quán)數(shù)決定。直接從事生產(chǎn)一線的員工、地測采技術人員和生產(chǎn)管理人員，若1年內(nèi)出現(xiàn)3次違反礦部管理相關規(guī)定的情況，取消其投資股。

2系統(tǒng)設計

2．1系統(tǒng)技術方案

采掘車間出礦質(zhì)量績效管理系統(tǒng)基于UCML企業(yè)級應用框架開發(fā)平臺研發(fā)，利用SQLServer2008管理系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫，系統(tǒng)結(jié)構(gòu)采用B/S(瀏覽器/服務器)結(jié)構(gòu)，充分利用焦家金礦采掘車間現(xiàn)有的網(wǎng)絡資源，基于HTML5在客戶端能夠?qū)崟r地生成車間人員績效股價走勢圖，動態(tài)地體現(xiàn)出員工績效股價的變化，從而激發(fā)員工工作的積極性，促進采掘車間生產(chǎn)質(zhì)量的提高。系統(tǒng)采用的UCML開發(fā)平臺［4］基于．NET體系，可以直接轉(zhuǎn)換為c#源碼，網(wǎng)頁應用系統(tǒng)開發(fā)全過程均可在該平臺上實現(xiàn)。業(yè)務開發(fā)流程包括:業(yè)務的開發(fā)和整合、網(wǎng)頁報表、工作流、多維分析、門戶管理、移動開發(fā)和協(xié)同管理套件等。SQLServer2008是一個關系數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)，功能非常完備，為商業(yè)智能管理和企業(yè)數(shù)據(jù)管理提供了高效、安全和可靠的平臺，是一個端到端的、集成的、全面的數(shù)據(jù)信息解決方案。基于．NET平臺的B/S架構(gòu)模式包括表示層、業(yè)務層和數(shù)據(jù)層3層結(jié)構(gòu)。表示層負責處理用戶的輸入和輸出;業(yè)務層負責處理用戶提交的請求并向用戶返回處理結(jié)果;數(shù)據(jù)層負責實際的數(shù)據(jù)存儲和檢索。超文本標記語言———HTML(HyperTextMark-upLanguage，HTML)在目前的網(wǎng)絡中應用極為廣泛，是網(wǎng)頁文檔的主要構(gòu)成語言。基于HTML5在客戶端生成圖表具有實時更新、離線使用、跨平臺使用等優(yōu)點，繪制出的圖表不僅動態(tài)美觀，而且可以支持多種主流瀏覽器，實現(xiàn)電腦手機等多種方式的應用。

2．2系統(tǒng)結(jié)構(gòu)設計

焦家金礦采掘車間出礦質(zhì)量績效管理系統(tǒng)主要由5個模塊組成，包括:基礎信息維護、股價/股權(quán)變動、生產(chǎn)數(shù)據(jù)錄入、股價實時動態(tài)和每月分紅結(jié)算。模塊主要實現(xiàn)如下功能:

1)基礎信息維護。主要用于存儲和維護車間工區(qū)、工種信息和車間全體員工的實時持股信息。系統(tǒng)管理員通過該模塊可以直接、綜合地查看和管理車間全體員工的持股信息。

2)股價/股權(quán)變動。該模塊記錄和存儲了車間員工的所有獎懲信息和投資股買賣信息，同時完成了獎懲/買賣記錄的存儲和個人股權(quán)股價信息實時更改。在車間員工受到礦部獎勵或考核的情況下，實現(xiàn)了獎懲信息的存儲和責任人績效股價的實時更新。

3)生產(chǎn)數(shù)據(jù)錄入。用于記錄和管理車間各工區(qū)的月計劃采礦量和月計劃出礦品位，以及每月每周各工區(qū)的周實際采礦量和周實際出礦品位，實現(xiàn)了月實際采礦量、出礦品位隨著周實際數(shù)據(jù)的錄入而自動更新的功能。該模塊生成的車間出礦數(shù)據(jù)匯總表包含了車間和各工區(qū)的所有出礦信息，并能實現(xiàn)自動統(tǒng)計分析功能。

4)股價實時動態(tài)。主要用于生成車間全體員工的每周股價信息和每日股價信息，同時在客戶端自動更新生成近10日的車間/工區(qū)每日股價走勢圖，間接反映了各工區(qū)每周的出礦質(zhì)量和工作績效，激勵員工的工作熱情和積極性。

5)每月分紅結(jié)算。在月末整體績效考核時，該模塊可自動生成車間全體員工的持股信息表，根據(jù)每個員工所擁有的股權(quán)價值來結(jié)算分紅，實現(xiàn)了出礦質(zhì)量股權(quán)制的績效考核。

3系統(tǒng)應用及效果

焦家金礦采掘車間出礦質(zhì)量績效管理系統(tǒng)從2014年6月項目實施至2014年8月正式投入運行，至今應用效果良好。車間管理人員通過該系統(tǒng)可以對車間生產(chǎn)信息和員工的績效考核進行綜合地管理，生產(chǎn)信息等基礎數(shù)據(jù)輸入系統(tǒng)后，可以自動生成車間各工區(qū)員工的每日股價走勢。股價走勢圖通過LED電子屏在車間內(nèi)部每日更新展示，員工通過瀏覽LED屏上的股價走勢變化即可了解本人所在工區(qū)及車間的生產(chǎn)質(zhì)量波動。系統(tǒng)投入運行后，采掘車間的月平均出礦品位提升了1．8%，月平均生產(chǎn)效益顯著提升。系統(tǒng)的實施促進了采掘車間生產(chǎn)質(zhì)量的提高，減少了車間生產(chǎn)過程中的安全隱患。近3個月來，采掘車間事故發(fā)生率為零，車間員工提高了生產(chǎn)質(zhì)量意識，達到了降本增效的目的。采掘車間出礦質(zhì)量績效管理系統(tǒng)自運行以來，動態(tài)地體現(xiàn)了員工績效股價的變化，對車間全體員工起到了有效的激勵作用，達到了信息化管理、綜合提高車間出礦質(zhì)量和生產(chǎn)效率的目的。

1)健全和完善了采掘車間的激勵－約束管理機制:采掘車間目前績效考核制度按月實行，員工對生產(chǎn)質(zhì)量與工作績效的聯(lián)系意識較淡薄，每月績效考核制度對員工工作的激勵作用也不是很明顯。出礦質(zhì)量股權(quán)激勵績效考核制度的實施，能夠有效地激發(fā)員工工作的積極性，幫助采掘車間增強內(nèi)部的凝聚力、向心力和戰(zhàn)斗力，利于車間資源的優(yōu)化配置和長期穩(wěn)固的發(fā)展。

2)生產(chǎn)數(shù)據(jù)的自動統(tǒng)計分析:以采集的車間每月計劃生產(chǎn)數(shù)據(jù)和實際生產(chǎn)數(shù)據(jù)為前提，自動生成各種統(tǒng)計匯總表。匯總表按時間和所在單位(包括車間、工區(qū)、其他人員)進行劃分，包括基礎數(shù)據(jù)匯總表，工區(qū)月平均品位分析表，車間每周股價信息表，車間每日股價信息表等。系統(tǒng)綜合的數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析，使得管理人員能夠及時、全方位地掌握車間的生產(chǎn)動態(tài)，極大地節(jié)省了數(shù)據(jù)分析的時間，為車間管理人員提供了全面可靠的決策依據(jù)。

第7篇：股權(quán)激勵與績效考核范文

【關鍵詞】股權(quán)激勵 上市公司 股票期權(quán)

一、股權(quán)激勵的定義

股權(quán)激勵制度是一項公司與被激勵者達成的合同或協(xié)議，在這一合同或協(xié)議下，通過特定的權(quán)益安排，將被激勵者的報酬和公司的經(jīng)營績效掛鉤，只有達到合同或協(xié)議規(guī)定的條件才能履行協(xié)議，予以獎勵。股權(quán)激勵的核心是將經(jīng)營者的個人利益與公司整體利益結(jié)合起來，使經(jīng)營者在經(jīng)營管理過程中將公司的長遠發(fā)展放在第一位，對防止經(jīng)營者短期行為，對引導其長期行為從而最大化股東價值具有較好的激勵和約束作用，是現(xiàn)代公司中剩余索取權(quán)的一種制度安排。

二、股權(quán)激勵的實施方式

主要包括如下方式：

業(yè)績股票。是指在董事會在年初確定一個較為合理的業(yè)績目標，如果激勵對象在年末達到預定的目標，則公司授予其一定數(shù)量的股票或提取一定的獎勵基金購買公司股票。

股票期權(quán)。是公司授予激勵對象在未來某段時間以既定價格購買一定數(shù)量本公司股票的選擇權(quán)。股票期權(quán)的實施結(jié)果具有不確定性，當股票市場價格高于行權(quán)價格時，激勵對象才會行權(quán)獲得收益，反之，激勵對象將放棄行權(quán)。股票在未來時間的市價和行權(quán)價格之間的差就是激勵對象能夠獲得的收益。

虛擬股票。是指公司授予激勵對象的可以享受一定數(shù)量分紅權(quán)和股票價格升值收益，無所有權(quán)和表決權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和出售，離開企業(yè)時自動失效的股票。

股票增值權(quán)。是股票期權(quán)的衍生形式，與股票期權(quán)不同之處在于，股票增值權(quán)模式下激勵對象不需要在行權(quán)時支付現(xiàn)金，相應的激勵對象也只能以現(xiàn)金形式獲得股價上漲帶來的收益，而無所有權(quán)和表決權(quán)。

限制性股票。是指事先授予激勵對象一定數(shù)量的公司股票，但對股票的來源、拋售等有一些特殊限制，激勵對象只有滿足規(guī)定的服務年限，并且業(yè)績達到了事先規(guī)定的水平才能拋售股票獲得收益。

延期支付。是指公司為激勵對象涉及的一攬子薪酬收入計劃，其中有一部分屬于股權(quán)激勵收入，股權(quán)激勵收入不在當年發(fā)放，而是按公司股票的市場價格折合成一定數(shù)量的股票，在一定期限之后以公司股票或現(xiàn)金形式支付給激勵對象。延期支付帶給激勵對象的收益來自于一定期間內(nèi)股票價格的上升，如果上升，激勵對象將獲得股價差額部分的收益，如果不升反而下降，損失也由激勵對象獨自承擔。

經(jīng)營者/員工持股。是指讓激勵對象持有一定數(shù)量的本公司股票，這些股票可以是公司無償贈與激勵對象的、或者是公司補貼激勵對象購買的、或者是激勵對象自行出資購買的。

管理層/員工收購。是指公司管理層或全體員工利用杠桿融資購買本公司股份，從而成為公司的所有者，與其他股東共擔風向、共享利益，實現(xiàn)持股經(jīng)營的激勵模式。

三、上市公司股權(quán)激勵實施現(xiàn)狀及存在的問題

（一）沒有合理的績效評價標準

科學的業(yè)績考核標準是股權(quán)激勵機制作用發(fā)揮的基礎。我國目前大部分上市公司還沒有構(gòu)建一套科學完備的績效考核體系，因此出現(xiàn)不公平的現(xiàn)象，從而使股票期權(quán)的激勵作用下降。目前上市公司業(yè)績考核主要以會計業(yè)績?yōu)橹鳎谄渲幸詢糍Y產(chǎn)收益率單一指標作為考評依據(jù)的占了絕大部分比例，這種評價體系通常會導致經(jīng)理人操縱會計利潤。以股票市場業(yè)績作為考評依據(jù)的公司并不多，實施股票期權(quán)激勵制度可能會出現(xiàn)績優(yōu)公司的股票價值低，股票期權(quán)不能獲利或獲利很少，而虧損或薄利公司的股價反而由于投機炒作等各種因素的存在處于很高的價位股票期權(quán)獲利豐厚的不合理現(xiàn)象。

（二）缺乏相應的會計準則

企業(yè)應用股票期權(quán)激勵方式，涉及到股票期權(quán)價值確認、期權(quán)價值或有成本的計量與攤銷、期權(quán)行權(quán)或棄權(quán)、行權(quán)股票的來源等許多方面的會計處理問題。這些會計問題需要有相應的會計準則和會計制度規(guī)范和指導。我國在2006年2月財政部頒布《企業(yè)會計準則第l1號――股份支付》，這為我國專門的經(jīng)理人股票期權(quán)會計處理提供了法律依據(jù)。但在股票期權(quán)會計處理方面尚不完善，在信息披露方面也缺乏相應制度和監(jiān)管。這些問題會影響到股票期權(quán)制度的有效實施，成為股權(quán)激勵發(fā)揮作用的障礙。

（三）經(jīng)理人市場普遍缺失

目前我國的職業(yè)經(jīng)理人市場尚未確立，在經(jīng)理人的選拔中市場的作用較小，上市公司中有相當一部分屬于國有企業(yè)或國有控股企業(yè)，經(jīng)理不是由市場來篩選，而是由國有資產(chǎn)管理部門或大股東任命，經(jīng)理人只對上級或大股東負責，市場競爭的壓力較小。由政府主管部門任命的職業(yè)經(jīng)理人。具有很強的政治因素，從而使經(jīng)理人的風險意識和競爭意識淡薄。

四、對上市公司完善股權(quán)激勵的思考

（一）建立綜合的評價體系

使用經(jīng)濟增加值（EVA）評價經(jīng)理人的經(jīng)營績效。傳統(tǒng)的財務指標受現(xiàn)行會計準則的影響，對權(quán)益資本成本的考慮不足，經(jīng)濟附加值作為一種新型的公司價值評價指標，不但克服了傳統(tǒng)指標未能考慮機會成本的缺陷，而且糾正了會計指標對經(jīng)濟現(xiàn)實所創(chuàng)造的真實業(yè)績的扭曲，更準確反映了公司在一定時期內(nèi)為股東創(chuàng)造的價值，也更能引導企業(yè)經(jīng)理人為企業(yè)長遠價值的增長而努力。

（二）完善相關會計準則和會計監(jiān)管

國家相關部門應該在股票期權(quán)會計處理方面，制定詳盡的會計處理方法和操作指南，這樣有利于實踐中的具體操作。另外要強化股票期權(quán)的會計監(jiān)督與管理。實施股票期權(quán)容易使股票期權(quán)持有者產(chǎn)生逐利偏好而引發(fā)負面影響，因此必須強化監(jiān)督管理以防止為行權(quán)而操縱會計信息侵害股東的行為發(fā)生。在報表的審計方面，注冊會計師應以謹慎的職業(yè)態(tài)度計劃和實施審計工作，客觀公正地評價被審計單位的財務經(jīng)營狀況，重點加強對股票期權(quán)的會計披露。

第8篇：股權(quán)激勵與績效考核范文

關鍵詞：企業(yè)高管人員制度激勵股票期權(quán)

引言

在國家不斷深化經(jīng)濟體制改革的背景下，我國企業(yè)高層管理人員的流動性大大提高。一方面，高層管理人員的合理流動可以促進社會和企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置；另一方面，高層管理人員的高流失率往往會給企業(yè)帶來巨大的直接與間接成本，極大地影響到企業(yè)員工的士氣，降低了企業(yè)的整體績效水平。如何設計出一種能夠吸引和利用高級人才，把人力資本開發(fā)到最大、人力資源配置到最優(yōu)的激勵制度，是中國企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的關鍵。

1我國企業(yè)高層管理人員制度激勵的現(xiàn)狀

對于正處于轉(zhuǎn)型期的中國企業(yè)來說，制度激勵問題相對于管理激勵問題來說更具有根本決定性和現(xiàn)時意義。特別是在企業(yè)高層管理人員的制度激勵方面還存在一些問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.1高管薪酬結(jié)構(gòu)不合理基本薪酬所占比例偏大，浮動薪酬，尤其是與產(chǎn)權(quán)相關的股權(quán)激勵部分，所占比例偏低。在中國上市公司中，高管人員未持有公司股份的公司超過60%。另一方面，高管持股收益只占高管們總薪酬的約20%，這說明中國的高管薪酬還主要集中在短期激勵。

1.2公司治理結(jié)構(gòu)不完善由于許多企業(yè)大股東一股獨大的原因，以至在上市公司里，大股東濫用控制權(quán)的現(xiàn)象非常嚴重，企業(yè)內(nèi)部缺乏必要的制約機制。企業(yè)的整個權(quán)力也因此而掌握在董事長及其以董事長為核心的極少數(shù)人手中。董事會也因此而成了董事長一人的董事會，公司的一切皆由董事長說了算，所謂的公司治理則完全成了一個空架子。一方面是大權(quán)在握，而另一方面則是私欲的膨脹由于自己的付出得不到相應的回報，因此，在這種情況下，高管流失就很平常，更有甚者，受賄、貪污、挪用公款，不惜走上犯罪的道路。在部分公司董事長兼任總經(jīng)理的情況下，這一問題更加突出和嚴重，破壞了立法時所設計的公司權(quán)力制衡體系，導致高管層共謀和內(nèi)部人控制。

1.3對高層管理人員的監(jiān)管和處罰很不到位一些高管對企業(yè)管理不善，出了問題給上市公司和投資者造成了很大的損失，投資者反而成了這些巨額損失的買單者，而高管們卻仍能毫發(fā)無損，高枕無憂，甚至還可以拍拍屁股，調(diào)到另一家企業(yè)做起了老總，有的高管竟裹挾巨款玩起了“蒸發(fā)”的把戲。就拿上市公司高管來說，相對于利益，高管面臨的風險則顯得不那么嚴重。一方面，證券交易所在職權(quán)范圍內(nèi)只能對上市公司的違規(guī)行為進行譴責，同時，證監(jiān)會對違規(guī)上市公司及其高管的處理權(quán)限和力度也有限。

2我國企業(yè)對高層管理人員制度激勵所應采取的具體措施

對于現(xiàn)代企業(yè)來說，企業(yè)高層管理人員的的工作績效，是決定企業(yè)總體經(jīng)營管理水平和經(jīng)營效益的核心因素之一，如何激勵高管，充分發(fā)揮高管潛能，為企業(yè)和股東創(chuàng)造出最大經(jīng)濟價值，一直是董事會、老板十分關心的問題。這里主要從以下幾個方面提出了一些具體的措施。

2.1加薪、獎金或福利制度加薪是比較常見的一種經(jīng)濟激勵措施。加薪激勵把對高層管理人員的肯定直接表現(xiàn)在重要的穩(wěn)步增長的經(jīng)濟收入——工資當中，非常直觀實在，量化了的金錢可以直接讓高層管理人員感覺到自己已經(jīng)實現(xiàn)了的價值。獎金從表面上看是一種單獨、額外的獎勵，可變性較大，但其實質(zhì)仍然是“多給點錢”，與基本薪酬一起，構(gòu)成了高層管理人員的日常性收入。對高層管理者來說，健全的福利制度更能吸引他們。主要有以下幾種：福利設施、補貼福利、教育培訓福利、健康福利、假日福利等等。另外還有社會保險和額外津貼等等。

2.2職業(yè)生涯規(guī)劃職業(yè)生涯是高層管理人員職業(yè)發(fā)展的歷程，包括高層管理人員職業(yè)生活的內(nèi)容、職業(yè)生活的方式和職業(yè)發(fā)展的階段。知識經(jīng)濟時代的絕大多數(shù)員工，特別是企業(yè)的高層管理人員，都會對自己未來的職業(yè)發(fā)展抱有一定的愿望，并為自己制定發(fā)展的最終目標和階段性目標，同時會積極為實現(xiàn)自己的愿望和目標創(chuàng)造條件。高層管理人員的職業(yè)生涯目標能否實現(xiàn)，或者實現(xiàn)的程度有多大，不僅僅取決與高層管理人員自己，在很大程度上還取決于高層管理人員為之工作的組織。企業(yè)要根據(jù)企業(yè)的總體發(fā)展計劃和高層管理人員的不同特點，將高層管理人員的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展結(jié)合起來，為高層管理人員發(fā)展提供條件和機會，并據(jù)此作出企業(yè)的有關人力資源規(guī)劃。

2.3自主創(chuàng)新的新平臺對于企業(yè)高層管理人員來說，除了常規(guī)物質(zhì)薪酬激勵以外，也許更需要的是一個完全屬于自己的、可以獨立演臺大戲的平臺，在這個平臺上，自己可以參與商業(yè)劇本策劃和導演，親自擔綱主角，而不僅僅是企業(yè)中的一個高層管理者。由于高管職位在一個公司總是有限的，因而導致許多優(yōu)秀的高層管理人員長期晉升無望，在這樣的情況下，能否給予他一個相對獨立的板塊，讓其參與決策并親自督導執(zhí)行，是企業(yè)是否能激發(fā)其工作積極性和創(chuàng)造性，滿足其發(fā)展欲望的關鍵因素。例如決策層給一定的資金讓高管人員進行一些實質(zhì)性的研究工作或者讓高管人員在企業(yè)進行一些有益的改革措施，這都會激發(fā)高管人員想獲得成功后獲得成就感的愿望。同時企業(yè)決策層也應該考慮合理設定企業(yè)的短中長期目標。然后為高管人員設計一個綜合的短中長期激勵計劃，為優(yōu)秀高管人員留下充分的利益和發(fā)展空間，是解決高管人員激勵持久性和有效性的必要工作。沒有新的平臺給高層管理人員，他們就會受到壓抑，時間一久，心生壓卷，最終造成優(yōu)秀高層管理人員的流失。

2.4績效考核制度作為企業(yè)的高層管理人員，對企業(yè)的重大決策以及日常經(jīng)營決策起著關鍵作用，而績效考核在很大程度上會促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，而且會有效地激勵高層人員自覺完成既定目標，自覺按照標桿來塑造自己，高管人員的積極性、主動性、創(chuàng)造力也會自覺發(fā)揮。高層管理人員的考核應使用360度考核法，由高層管理人員的上下級、同事、以及客戶進行考評。高層管理人員的考核將每年年終進行一次，但同時每月都將對其工作和任務完成情況進行統(tǒng)計，作為考核成績保留。在對高層管理人員進行360度績效考核的同時，還將組織專門的考核小組對高層管理人員進行另外的考核，考核小組將由人力資源部牽頭，會同其它部門精英，同時外聘專家。高層管理人員的最終考核得分將由上述兩種考核得分匯總后得出。

2.5建立股權(quán)分享制度目前股權(quán)激勵在國內(nèi)越來越受到重視，不僅有理論上的探討，而且許多高科技企業(yè)、民營企業(yè)和一些國有控股企業(yè)等都實施了股權(quán)激勵計劃。企業(yè)高層管理人員和股東實際上是一個委托的關系，股東委托高層管理人員經(jīng)營管理資產(chǎn)。但事實上，在委托關系中，由于信息不對稱，股東和高層管理人員之間的契約并不完全，需要依賴高層管理人員的“道德自律”。股東和高層管理人員追求的目標是不一致的，股東希望其持有的股權(quán)價值最大化，高層管理人員則希望自身效用最大化，因此股東和高層管理人員之間存在“道德風險”，需要通過激勵和約束機制來引導和限制高層管理人員的行為。為了使高層管理人員關心股東利益，需要使高層管理人員和股東的利益追求盡可能趨于一致。對此，股權(quán)激勵是一個較好的解決方案。通過使高層管理人員在一定時期內(nèi)持有股權(quán)，享受股權(quán)的增值收益，并在一定程度上承擔風險，可以使高層管理人員在經(jīng)營過程中更多地關心公司的長期價值。股權(quán)激勵對防止高層管理人員的短期行為，引導其長期行為具有較好的激勵和約束作用。

3小結(jié)

企業(yè)的激勵制度是嚴格完整的體系。而由于制度的原因，使得作為組織成員個體的工作或勞動付出得不到相應的回報，或者個人不須承擔其行為的部分或全部后果。特別是對企業(yè)高層管理人員的影響很大。對高層管理者的制度激勵，所要解決的核心問題就是與產(chǎn)權(quán)相關的“成本”問題。通過對高層管理人員實施股權(quán)激勵以及其他的方式，實現(xiàn)人力資本股權(quán)化成為企業(yè)制度變遷和制度激勵的必然選擇。

參考文獻：

[1]梁洪學.中國公司制企業(yè)經(jīng)理人激勵制度研究[M].經(jīng)濟科學出版社.2006.

[2]孫宗虎，李曉穎.績效考評與激勵管理[M].北京.中國言實出版社.2004

第9篇：股權(quán)激勵與績效考核范文

1.沒有形成完善的經(jīng)理市場，高級經(jīng)理的職業(yè)道德和行為約束較弱。

與發(fā)達國家相比，我國還未形成完善的職業(yè)經(jīng)理人市場。完善的經(jīng)理市場有利于形成對經(jīng)理行為的有效約束，強化各種激勵方案的效果。高管人員存在行政任命制，導致薪酬體系脫離于政府系列，而又缺乏政府監(jiān)管部門的約束。這就降低了高管人員薪酬方案的可比性，另一方面也大大削弱了激勵的效果。高管為特定的小圈子制訂薪酬，缺乏自律和他律，分配依據(jù)缺乏科學性和透明度。目前的狀況是，我國企業(yè)的高管的薪酬標準，絕大多數(shù)是企業(yè)自己確定，決定性意見出自企業(yè)高層管理人員或由高層人員構(gòu)成的董事會。高管自定薪酬，抽取了企業(yè)激勵機制中“績效掛鉤”的靈魂。

2.貨幣收入逐步攀高，收入短期變現(xiàn)隱性化比較突出。

就中國的實際情況來看，高管的高薪來自于較高的貨幣薪酬，與長期業(yè)績掛鉤的長期（股權(quán)）激勵機制在銀行業(yè)中并不普遍，并且高管的薪酬水平與企業(yè)規(guī)模、收入和回報等指標相關性還比較弱。盡管政府監(jiān)管部門一再強調(diào)國企高管人員的薪酬必須與績效掛鉤，但是由于缺乏科學的業(yè)績評價機制與公正可信的評估者，實際的績效評估過程基本上掌握在國企高管自己手中。在長期激勵措施不到位的情況下，高管們變通各種方法致使收入隱性化。高管薪酬的數(shù)量缺乏透明度。缺乏科學的信息披露機制，高管薪酬到底是多少，上級主管部門或股東無從掌握執(zhí)行過程和結(jié)果，普通員工更不可能知曉。一方面似乎可以說是人力資本的價值未能得到充分體現(xiàn)，另一方面也是對公共財產(chǎn)的侵蝕。高管薪酬增長與利潤增長同時出現(xiàn)是否意味著兩者之間存在因果關系還存在很大爭議。

3.薪酬結(jié)構(gòu)不合理，激勵作用較弱。

發(fā)達國家經(jīng)過長期市場運作已形成了大體相似的較為規(guī)范的薪酬結(jié)構(gòu)，即基本工資、年度獎金、長期激勵計劃和福利計劃四個部分。同時，整個薪酬方案透明度高。如美國公司高層管理人員的薪酬結(jié)構(gòu)中屬長期激勵部分所占的比例越來越大。但即使是這樣，發(fā)達國家的事實經(jīng)驗表明，薪酬制度仍存在很大缺陷，這也就是g20會議為什么把高管薪酬列為監(jiān)管的對象之一的原因。我國在高管薪酬中普遍缺乏長期性激勵，導致的結(jié)果是激勵與約束均不到位。

4.內(nèi)部監(jiān)督不足，相關市場有效性低。

強有力的內(nèi)部監(jiān)督是激勵的有效補充，也能提高激勵的效度。缺乏有效監(jiān)管的制度和體系不僅會造成資產(chǎn)的不應有的損失，更造成激勵機制的扭曲和公平的喪失。我國對年薪制尚沒有比較完善的制度，這使得國企高管的年薪制只包贏不包虧，責權(quán)利沒有相應配套，激勵約束機制只見激勵缺少約束，國企高管除了年薪之外，還享有相當多的職務消費，而這些消費消費很容易成為灰色收入。而缺乏這些收入，則容易導致59歲現(xiàn)象。因此，職務消費缺乏透明性，且不容易監(jiān)督。

5.高管薪酬信息不透明，社會輿論監(jiān)督不夠。

高管薪酬信息不透明，高管們到底多少薪酬缺乏透明度，出資人（社會公眾）也無從掌握。上市公司年報也很少提及高管領薪者姓名和數(shù)量，以至于在信息披露中，只是披露高管薪酬處于哪個區(qū)間。只是公布高管人數(shù)、薪酬總額和相關人數(shù)，以及董事、經(jīng)理中前三名薪酬金額。沒有說明薪酬與其完成的工作和企業(yè)業(yè)績?nèi)绾蜗嚓P，即使提及也由于信息披露不完整，導致大家看到的高管薪酬比實際數(shù)據(jù)要少。更需要指出的是，我國信息資料公開性不夠，涉及到上市公司還存在著造假乃至操縱等一系列問題。

6.薪酬管理配套措施建設滯后。

外部環(huán)境對企業(yè)薪酬管理影響很大，隨著經(jīng)濟持續(xù)高速度的增長，企業(yè)薪酬管理外部環(huán)境有了一定改善，但是仍然存在著一些不足。國有企業(yè)所有者“虛置”，缺乏一個對經(jīng)營者強有力的考核激勵約束主體。國家至今未出臺統(tǒng)一的成熟的年薪制和期權(quán)期股的相關規(guī)定，各地各企業(yè)的做法不一，差距很大，很不平衡。

目前中國資本市場很不健全，股票市場的表現(xiàn)是缺乏一個成熟、穩(wěn)健、法制化的股市，期權(quán)、期股實行的基礎不穩(wěn)固。企業(yè)經(jīng)營者與黨政領導干部界限不清，二者的福利待遇沒有明確規(guī)定。

二、國有企業(yè)高管薪酬問題的解決對策

高管薪酬問題涉及到方方面面的利益關系，薪酬問題的解決是一項復雜的系統(tǒng)工程，是一項長期的工作。當前尤其要高度重視國企高管薪酬出現(xiàn)的種種問題，妥善及時解決這些問題帶來的種種危害和負面影響。針對以上提出的問題，當前應實施5個方面的政策措施，努力解決企業(yè)高管薪酬問題，構(gòu)建企業(yè)科學合理的薪酬制度體系。

1.完善企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，大力推進企業(yè)薪酬規(guī)劃設計工作

要進一步完善國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)。企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的有效性依賴于股權(quán)結(jié)構(gòu)、市場環(huán)境和內(nèi)部組織機構(gòu)設計等多方面的因素，但其核心仍然在于權(quán)力的制衡。國企高管薪酬畸高，與企業(yè)企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)不完善有關。因此，國企法人治理結(jié)構(gòu)需進一步完善。建立完善的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，是有效防范基于委托關系所產(chǎn)生的國企經(jīng)營者“道德風險”等問題的根本途徑。

要大力推進企業(yè)薪酬規(guī)劃設計工作。企業(yè)薪酬設計應當由董事會集體作出決策，并將薪酬設計上報給國資委備案，以實施監(jiān)控。對國企薪酬與考核委員會的人員結(jié)構(gòu)嚴格界定，可以包括企業(yè)有關部門的專業(yè)人員、企業(yè)的員工代表、獨立董事、外部咨詢顧問等，但是不應包括管理層人員，獨立董事必須保持相當高的比例。目前一些國企董事會雖然設立了薪酬委員會，但實質(zhì)上形同虛設，沒有行使監(jiān)督義務。

2.明確界定高管經(jīng)營業(yè)績考核內(nèi)容，建立健全科學的企業(yè)績效考核體系

一是要明確界定高管經(jīng)營業(yè)績考核內(nèi)容，使其有章可循。

二是確定科學的評價指標及其體系，建立科學的績效考核體系。要堅持政治標準與經(jīng)濟標準并重，主要突出經(jīng)濟標準的工作方針：對國企高管的工作績效考核應該從不同的側(cè)面，使用不同的指標，以保證考核的客觀性、科學性和合理性。在高管績效考核中，要確定科學的評價體系和評價指標，增加對工作業(yè)績方面評價的力度。建立科學的績效考核體系，采用多種行之有效的考核方式，對高管進行全面考核，規(guī)定各種考核的權(quán)重，量化指標定量評分，得出考核成績；將高管業(yè)績考核結(jié)果與薪酬緊密掛鉤，嚴格兌現(xiàn)，提高可信度。

三是企業(yè)必須認真執(zhí)行績效考評體系，及時兌現(xiàn)與考評結(jié)果相聯(lián)系的薪酬分配方案。

四是加強對高管的經(jīng)常性考核監(jiān)督，將政府的監(jiān)督考核和企業(yè)內(nèi)部的業(yè)績考核聯(lián)系起來。

3.完善“國企高管薪酬”激勵機制，構(gòu)建適合中國特點的高管薪酬激勵機制

（1）正確認識和運用薪酬激勵的基本原則，著重用好“成本—收益”法則，合理確定企業(yè)薪酬激勵政策與薪酬結(jié)構(gòu)。薪酬激勵的基本原則主要有勞動價值分配原則、柔性化原則、合規(guī)原則、馬斯洛需求層次理論分配原則。國企高層經(jīng)理人員激勵約束機制的制定，必須遵從“成本—收益”法則。

（2）合理拉大薪酬差距，提高企業(yè)經(jīng)營者薪酬滿意度和公平感。在設計薪酬制度時，應采取積極應對人才競爭的措施，逐步加大物質(zhì)激勵力度，根據(jù)責任、風險和業(yè)績確定薪酬水平，盡量將經(jīng)理層非貨幣收入貨幣化，發(fā)揮貨幣化收益的顯性激勵效用。

（3）注重長期激勵，建立多元化的薪酬激勵模式。既要長短期激勵呼應、正負激勵結(jié)合，又要薪激勵實現(xiàn)手段的多樣化。

（4）企業(yè)高管人員薪酬應當與業(yè)績優(yōu)劣掛鉤。高薪酬必須有企業(yè)的業(yè)績作為前提，只有高管的薪酬與企業(yè)業(yè)績掛鉤，才能真正產(chǎn)生出激勵效應。好的薪酬制度的關鍵是要建立在業(yè)績考核的基礎上，把考核結(jié)果跟薪酬激勵掛鉤。同時，高管人員的薪酬結(jié)構(gòu)，可變薪資的比例應適當增加。

（5）增加國企高管薪酬的透明度和有效性，保持企業(yè)薪酬制度的公平性和競爭性。

4.嚴格執(zhí)行各項規(guī)定，健全薪酬監(jiān)管法規(guī)政策體系

（1）要嚴格執(zhí)行現(xiàn)行薪酬管理的各項政策法規(guī)規(guī)定，進一步做好國企高管薪酬管理工作。不但要嚴格執(zhí)行《中央企業(yè)負責人薪酬管理暫行辦法》、《中央企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》、《國有控股上市公司(境內(nèi))實施股權(quán)激勵試行辦法》、《國有控股上市公司(境外)實施股權(quán)激勵試行辦法》，同時還要嚴格執(zhí)行《關于中央企業(yè)執(zhí)行“企業(yè)會計準則”有關事項的通知》、《關于規(guī)范中央企業(yè)負責人職務消費的指導意見》等法規(guī)。