績效考核優化研究精選(九篇)

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第1篇：績效考核優化研究范文

[關鍵詞]管理 績效考核 競爭

[中圖分類號]F832.31 [文獻標識碼]A [文章編號]1009-5349（2013）01-0047-02

人力資源管理是企業管理的核心問題，而績效管理又是人力資源管理的核心。績效考核盡管看來是對員工工作實績的考核，但它卻是企業進行管理、決策和控制不可缺少的機制。通過建立完善的績效管理體系，不僅可以激發員工的干勁，而且，完善的績效管理可以為企業戰略的實現提供強有力的保障，最終提高企業的競爭能力和適應能力。

新疆天業（集團）有限公司組建于1996年7月，是新疆生產建設兵團農八師的大型國有企業。新疆天業股份有限公司于1997年6月在上海交易所上市、新疆天業節水灌溉股份有限公司于2006年2月在香港成功上市。集團所屬產業涉及塑料制品、節水器材、化工、電石、食品、熱電、礦業、建材、對外貿易、建筑與房地產等多個領域。2010年底企業總資產達260億元。企業實力和資金雄厚。

董事長要求精細化管理，新疆天業公司下屬的十大產業，每個產業都有每個產業的特點，各產業要拿出各自產業的管理條例和考核辦法，要求要落實，包括技術管理條例，行政管理條例等等。另外，在獎金分配方面，除了董事長和集團公司考核下屬企業的獎金以外，要求企業自己還要拿一塊獎金，根據績效考核的情況去發放。

當前，絕大多數企業的績效考核和發展戰略相互脫節，各級管理者與員工的參與程度不夠，缺乏明確的工作績效評價指標，導致績效評價不夠現實，未形成有效的反饋機制，等等，員工也會產生逆反心理，從而難以達到考核的預期目標。新疆天業公司塑料總廠在企業成立之初，注重產品開發和市場開拓，企業考核主要是幾項主要的產量指標、質量指標、消耗指標、利潤指標和銷售指標，隨著企業的不斷壯大，績效考核被提上議事日程，并不斷地完善和提高，在評價和激勵企業員工，增強企業的活力與競爭力，提高企業市場競爭力等方面，都發揮了十分重要的作用。

但近幾年，隨著市場競爭的不斷加劇，企業主導的PVC型材和PE地膜產品產量和質量相對固定，考核指標和內容基本沒有變化，員工對績效考核的積極性下降。

隨著海螺、中財型材入住新疆，地膜私營企業的增多，產能明顯過剩，企業競爭加劇，利潤快速下滑，而人員工資不斷上漲，企業只有深挖內部潛能才能生存，急需一種更加科學、合理、全面的績效考核制度來完善原有考核制度，激發員工的熱情和積極性，促進企業的不斷發展。

一、企業人員

塑料總廠是天業股份公司的子公司，截至2012年底，員工總數335人，其中合同制工人251人，臨時工84人。人員年齡結構偏大。員工對企業的忠誠度和歸屬感較強，對績效考核也較支持，但工作績效能力稍弱。

員工在學歷結構上，研究生/本科生、專科生、中專生、高中和高中以下的比例依次為6.8%，17.7%，33.1%，29%和12.4%。由此可知，專業技術人員中，中專生等的比例相對較大，占比33.1%，這是公司剛開始起步階段，對技術性人才的需求較多決定的；而高學歷的本科生和研究生過少，僅不足6.8%。但是，隨著公司塑料加工生產自動化的程度越來越高，也為了適應快速發展的需要，塑料總廠在以后的招聘工中要適當選取一批基層、中層的管理者以及一些優秀的年輕新工。

二、塑料總廠績效考核模式探究

（一）現有目標考核+述職+素質能力模式

從上面的績效考核內容可知，塑料總廠績效考核模式是：目標考核+述職+素質能力模式。現有模式有以下特點：（1）形成激勵體制，明確任務。為完成任務，拿到每月獎金，每個部門及每個成員都自己制訂目標，明確了組織的總目標、組織的分工與合作及各自的任務。大家心往一處想，勁往一處使，并積極達成目標。（2）提高管理，逐步完善制度。績效考核每月兌現，避免吃大鍋飯現象，獎勤罰懶，鼓勵先進，促進企業管理不斷進步。在目標管理方式中，一旦分解目標確定，給了大家在完成目標方面一個創新的空間，這就有效地提高了組織管理效率。同時，在考核的過程中會遇到新問題，大家會提出異議，為使得考核得以順利完成和體現公平性，考核部門會逐步修改和完善績效考核制度。（3）月度考核與年度考核結合的方式。通過月度考核可以及時給員工以提醒和肯定，便于員工及時改進和提高。而年度考核時，加入月度考核的結果進行綜合評價，考核全面，具有說服力和可信度。（4）績效考核包括兩部分，“主要績效”——顯現績效部分，做得越好，分越高；“基礎績效”——有一個范圍限制，落在這個范圍之內不加分也不減分，落在這個范圍之外就要加分減分了。這兩部分相互獨立又互相促進，設計合理。但從考核制度也可以看到沒有加入現代績效考核的如KPI指標或平衡計分卡，存在一定的局限性，有改進和完善的空間。

（二）KPI+述職+素質能力+信息反饋模式

我們可以采用KPI+述職+素質能力+信息反饋模式。關鍵績效指標的產生是在組織內部自上而下對戰略目標進行層次分解產生的，如公司下達地膜6500噸，型材8200噸，以此的關鍵績效指標分解到每月考核車間的產量和成本指標，塑料總廠采用了KPI體系（關鍵績效指標），指標來源于組織的戰略目標（與公司溝通保持一定增長率的目標）與競爭的需要，優于根據以往的績效目標產生的一般績效考核體系。

述職或總結是每年底進行的群眾評議，加上部門或個人的素質能力考評，能較為全面地反映部門和個人的群眾基礎，避免領導或個人的片面評價，體現出公正性和合理性。同時，加入年底考評后的信息反饋，讓員工知道自己的優點和不足，針對不足予以改進。

（三）新模式——平衡計分卡KPI+述職+素質能力+信息反饋模式

設計平衡計分卡的目的就是要建立實現戰略的績效管理系統，從而保證企業戰略得到有效的執行。因此，人們通常稱平衡計分卡是加強企業戰略執行力的最有效的管理工具。據Gartner研究集團研究表明，到2000年為止，財富前1000家公司中40%的公司在管理體系中運用了平衡計分卡的方法。

我們可以運用平衡積分卡和KPI結合起來，彌補以往KPI中對學習與成長的不足，如可以設計四大類指標，1.財務類：包括凈資產回報率、銷售凈利潤；2.客戶類：客戶滿意度、品牌市場價值；3.內部營運類：供應商管理改善、生產流程改善；4.學習與成長類：員工生產力、員工滿意度、信息系統建立。

通過平衡積分卡和KPI結合，再加上年度的述職、素質能力和信息反饋，既有硬的經濟指標，也有柔性的企業文化、科學的理論基礎，能夠提供一套完整的對操作具有具體指導意義的框架體系，就能全面地對企業的各個層面進行完整、科學的考評。

另外，需要說明的是企業需要加強信息反饋或面談，需要得到管理者和員工的配合，幫助員工解決工作中的一些習慣性的缺點，而這些缺點是影響員工績效的重要原因。員工的這種面談制度主要用于員工低績效或評比較差的情況。當出現員工表現較差時，主管人員與之面談，和他共同找出原因，給出建議和忠告，若是還達不到效果，則主管人員、主管人員的上級與員工三方要進行面談，要求限期改正，若是限期內還無效，則讓其停止整改，若還無提高和改善的跡象，則要解雇員工。

三、對現行績效考核制度的評價分析

（一）績效考核制度評價的調查表說明

為了更加深入了解天業公司塑料總廠管理績效考核現狀，特制定了《塑料總廠績效考核現狀調查問卷》。

通過本次調研共計發放180份至直接的調查對象，如員工、車間主管和科室。被調查人員占公司全體人員的53.7%，問卷回收175份，回收率97%。

（二）績效考核制度評價的調查表分析

由滿意度調查可以看出，員工對指標數量多的滿意度調查最低，分析原因主要是對車間的12項考核指標不滿意，認為考核項目太多，主次指標不明確，反映較大，意見最多。另外，調動積極性的滿意度調查也較低，說明員工只是被動的接受考核，并不自愿，只是應付檢查和考核，所以積極性較差。

（三）績效考核制度改進的方向

塑料總廠應該根據大家反映，首先，將車間績效考核的12項主要指標進行簡化，按照關鍵績效（KPI）考核的要求，一般被考核者的KPI最多不超過8個來重新設定；其次，針對員工積極性不高的情況，加強培訓和學習績效考核內容，幫助考核者正確理解考核內容，準確把握考核標準，提高工作效率和積極性；最后，加強信息反饋，讓員工和考核者面對面的交談，便于員工的提高和制度的完善。

四、天業塑料總廠績效考核制度優化構建

（一）組織構建

一般由人力資源部門（綜合科）牽頭，請廠領導、銷售科、財務科、生產科、技術科和各車間等組成績效管理小組，除了共同工作外，小組成員的角色側重點各不相同，人力資源負責牽頭組織并匯總整理關鍵績效指標，確定公司組織結構及部門職責、崗位職責，目標在部門間的分解，促進組織內上下級就設定指標問題進行充分溝通；財務部門提供歷史財務績效指標，進行財務指標的選擇和分解；廠領導根據公司戰略明確自身企業戰略及經營計劃。

（二）組織流程

（1）成立績效管理（2）制定平衡計分卡（3）收集信息（4）形成關鍵績效指標（5）熟悉各相關部門（6）定關鍵績效指標（7）培訓溝通。

（三）績效考核方法

（1）采用績效考核的新模式——平衡計分卡KPI+述職+素質能力+信息反饋模式。（2）采用關鍵績效指標和工作目標間的權重組合，對于不同層級的員工，其績效計劃中關鍵績效指標和工作目標之間的權重不同，并構建了與之相適應的績效考核方法。（3）采用年每月考評和年度考評相結合的方法。

（四）優化后塑料總廠績效考核內容

塑料總廠的績效考核分兩塊內容，一是每月廠對車間、科室的考核，每月和獎金兌現；二是每年底對車間、科室和優秀個人的考核，獎勵不僅有榮譽獎勵，還有全年每月20%獎金的獎勵。具體內容如下：

（1）生產車間考核。生產車間考核辦法為8項考核內容及政工、勞資工作考核內容等。考核工作由綜合科牽頭，會同績效考核辦公室成員每月進行綜合大檢查（1～2次），每月進行通報，便于群眾監督，促進和提高車間的各項工作。

（2）科室考核工作由綜合科牽頭，會同績效考核辦公室成員每月進行綜合大檢查（1～2次），按考核內容打出分值，按表進行兌現獎金，每月進行通報。

（3）年度考核。①中層干部的考評，由總廠統一組織，被考評者考評前寫出書面述職報告，以職代會的形式進行述職（廠領導、中層干部、業務干部代表、職工代表），按天業集團中層干部民主測評表進行打分。考評總分為100分，廠領導評分（占30%），平級互評（占30%）群眾評分（業務干部和職工代表、車間領導按本車間群眾評議分數計算）評議（占40%）。②一般管理干部及專業技術人員的考評，由被考評人員寫出書面述職報告，由考核辦公室組織以職代會形式述職。考評總分為100分，廠領導評分（占30%），中層領導評分（占30%），互評（占40%）+獲獎分。③員工最終考評，由車間評定，年度內月考核平均分50%+綜合治理10%+安全生產10%+年終評議30%+金牌員工（每獲得車間或廠級一次加1分）。

（五）績效考核評價

第2篇：績效考核優化研究范文

關鍵詞：人力資源管理；績效考核；優化方案

一、引言

績效考核是企業人力資源管理中的重要內容，它指的是考核主體以企業預設工作目標與績效標準為依據，借助科學合理的考核方式，對員工的日常工作完成情況、履職程度、發展狀況進行綜合評價，并將最終評定結果及時反饋給職工的完整過程。實施績效考核優化設計，能夠促進人力資源管理目標與企業戰略規劃目標的高效結合，提高人力資源管理的工作效率。與此同時，它還能夠提高績效考核的合理性和公正性，從而有效改善員工日常工作表現，激勵員工以更加積極的姿態迎接工作挑戰。此外，績效考核優化還能夠充分增強提高員工對企業的向心力，實現企業和員工的雙贏發展。因此，為了推動企業的長遠發展，在人力資源管理過程中對績效考核方案進行優化設計十分必要。

二、企業人力資源管理績效考核現狀

在當前企業人力資源管理的績效考核中，存在考核內容完整性欠缺、信息采集方式單一、反饋溝通不力等問題。究其原因主要包括以下三點內容：（1）績效考核目的和原則有待明確，一些企業只是為了績效考核而考核，致使績效考核實施淪為一種表面形式，未能達到人力資源管理部門預先設置的管理目標；（2）績效考核指標有待完善，這是因為考核方式和指標的單一性極易致使考核失真情況出現,不利于實現企業職工的個人價值；（3）未合理設置權重，部分企業在制定考核權重時，忽略了崗位差異性，在企業日常工作中，相同崗位之間也存在著工作量大小與難易的差異問題，權重分配一旦失誤，不僅無法激勵員工，還會降低員工工作積極性和能動性。因此，人力資源管理部門及其工作人員在對績效考核方案進行優化設計時必須從上述角度出發，實現最佳優化效果。

三、績效考核優化方案

1.確立明確的績效考核目的和原則。績效考核是人力資源管理中員工調動、任職、培訓、獎懲的重要依據，為了最大限力度地發揮績效考核對員工的激勵作用，加強員工和企業之間的聯系，以社會需求為導向，結合企業的實際發展情況，合理確立績效考核目的和考核原則就成為了績效考核優化設計中的基礎內容。在企業在人力資源管理中，結合員工的績效考核結果對員工個人的職業生涯進行合理規劃，以實現對員工發展的系統性、科學化、全方面管理，充分激發員工工作潛力，創造職工個人價值，從而提高企業核心競爭力，是企業企業進行績效考核制度需要實現的目的。在優化績效考核方案時，企業必須遵循下列六點原則：（1）堅持公平性、公開性、公正性和客觀性原則，鼓勵員工全體參與，通過各部門協商、員工參與、崗位調研等方式對原有的績效考核方案進行優化設計，積極吸納企業廣大職工的意見和建議；（2）以績效為指導，促進企業運營能力的全面提升，從而實現企業總體戰略目標；（3）從實際出發尊重崗位差別，切忌實行平均主義管理理念，需按照不同的崗位職責和部門工作內容，制定切合實際的績效考核標準，保證考核公平性；（4）重視與員工之間的溝通和交流，在績效考核實施管理中及時發現問題并予以改進；（5）堅持定量分析與定性分析相結合的考核原則，實現員工績效的全面考評；（6）堅持可持續發展，績效考核的核心目標是為了促進企業進一步發展，只有將員工個人目標與企業戰略發展目標進行高效結合，才能夠最大限度地發揮績效考核的積極作用。2.完善績效考核指標。企業通常包括多部門、項目部及中心，為了保證評價體系的公正性和客觀性，運用360度評價方法，實現對員工實際工作情況、任務完成情況、履職情況的全面考核就成為了行之有效的路徑，這就要求各部門開展協同作業，對于本部門相關的績效考評指標予以及時確立、審查和提交。一方面，對于企業管理部門而言，必須實行歸口管理，同時對企業內部各部門的績效考核及管理工作加以組織和協調。例如，在實際工作中需要對本部門設定的各項績效考核指標進行實際檢驗，及時發現存在問題，并在原有基礎上不斷更新和完善，同時對具體的考核方式進行細節化制定，在這一過程中需要吸納多方意見，并對各項具體的考核結果進行匯總和計算，然后經由企業人力資源管理部門審批，收集反饋意見，還需做好與員工之間的溝通交流工作。以360度考評法為例，在考核過程中，負責評估的人員包括職工上司、專家、同事、客戶、下屬、自身等不同考評主體，最大限度地排除情感因素對考評結果造成的干擾，以防因單個主評者個人主觀臆斷情況所導致的考評結果失真情況出現，提高考核結果的全面性和客觀性；另一方面，針對人力資源管理部門而言，其需要對企業內部的績效考核內容、結果加以統一匯總，并借助現代信息軟件對其中的績效差異進行系統性分析，吸取各部門反饋的相關意見，有針對性地對其中存在的不足進行改革和完善，借助這種方式對績效考核指標體系進行不斷的補充和優化，使人力資源管理與企業各部門實際情況緊密結合，促進企業發展。與此同時，人力資源管理部門在進行績效考核方案的優化過程中，還需確立考核周期，并根據企業各部門的工作目標和計劃確立考核維度及周期，形成按季度匯總統計、按年度考評的科學考評體系。例如，人力資源部門在進行員工績效考核工作中，可設立KPI指標，對員工的日常行為表現進行全面記錄，并促進評估者與被評估者之間的溝通和聯系。3.設立月度績效考核指標并明確權重。由于當前薪酬發放多以月結形式，因此，月度績效考核是績效考核優化設計中的重要內容，這就要求各部門做好績效考核月度指標確立工作。為了確保月度績效考核的客觀性和準確性，必須將月度考核指標與員工當月任務完成情況進行高效結合，同時借助定性和定量指標兩種考評方式，對員工的月度工作情況進行全面統計和分析。例如，在進行績效考核月度硬性指標設立的過程中，可根據企業相同崗位員工的日常績效考評結果，總結其中各項評價指標數據正態分布的整體規律和特點，對不同等級在整體所占的比重予以確認，并以此為依據，科學確立月度績效考核指標及等級評判或是分數評判標準。此外，權重設計也是考核方案優化設計中的重點內容，針對各個崗位對應的實際工作職責和人員要求，不同崗位的工作內容和指標評判都需要予以不同權重的賦值，從而保證績效考核的公正性。以海爾實行的OEC管理體系為例，它在具體實施過程中強調日事日畢，對每位職工每天所完成的工作進行全方位的管控和清理，對各項考核指標進行細化控制，并在實行過程中不斷發掘潛在問題，予以及時解決。目前，此項績效考核方式已被我國許多中小企業采納。

四、重視績效考核后續管理工作

在績效考核工作完成后，后續的績效管理工作也是人力資源管理的重要內容，也是推動績效考核工作不斷改進和優化的關鍵環節，這就需要工作人員做好以下五點工作：（1）從事人力資源管理的工作人員需要對考核結果進行全面分析，并找出績效考核方案中現存的不足之處，以便對其改進和完善；（2）確保績效考核方案中的各項細則都落到實處；（3）緊跟企業發展步伐，在每一輪考核結束后都對現有的績效考核加以改進，使其適應企業實際發展需求；（4）根據員工實際工作中遇見的問題，確立培訓計劃；（5）實施績效考核內容建檔管理工作，以便為后續的人力資源管理工作提供可靠的參考數據。

五、結語

綜上所述，本文主要以績效考核的內涵為切入點，對企業人力資源管理績效考核現狀進行了初步了解、分析，并在此基礎上重點探索了績效考核優化方案，從而提高績效考核評價的準確性，加強職工與企業之間的聯系，實現企業與員工的雙贏局面，促進企業發展。

參考文獻：

[1]馬莉莉.現代人力資源績效考核方法比較研究[J].中國經貿,2015(3):61.

[2]曾德軍.人力資源管理績效考核優化策略探究[J].經濟管理:文摘版,2016(9):317.

第3篇：績效考核優化研究范文

關鍵詞：中醫醫院聯體；績效考核；優化；對策

中圖分類號：R197 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）033-000-01

中醫醫院聯體（下文簡稱：醫院聯體）制度的創立，能夠有效解決社區看病難的問題，也能滿足老年人居家就診的需要。隨著這項制度創新實踐的不斷深入，在績效考核領域也逐步暴露出一些問題。不難理解，績效考核的目的在于鞭策后進、獎勵先進，但在面對現行的醫院聯體運作時，現有的績效考核模式似乎失去了鞭策和獎勵的實際意義，且在實施中還無形中產生了醫院之間的間隙。可見，改觀現行的績效考核辦法勢在必行。那么針對醫院聯體運作應建立怎樣的績效考核辦法呢。對此首先需要回答一個問題，即績效考核與促進醫院聯體運作之間的關系應是怎樣的。筆者認為，績效考核應能夠起到凝聚醫院之間的合作意愿，并能夠增進核心醫院起到“領頭雁”的作用。由此，改觀現行的績效考核辦法，首先就需要從調整績效考核價值取向中入手。

一、中醫醫院聯體績效考核存在的不足

通過筆者的調研，醫院聯體績效考核存在著以下兩點不足：

（一）拘泥于傳統績效考核辦法所帶來的不足

傳統績效考核辦法是中醫院根據自身工作開展需要所設立的，所以這種績效考核辦法能夠較好的與單個醫院運作相適應。但在面對醫院聯體運作時，這種傳統績效考核辦法便難以適從了。究其原因在于，醫院聯體運作是由政府公權力的推動而展開的，從而將傳統科室績效考核轉變為對聯合體內醫院進行績效考核，后者并不具備前者所具有的權威式管理特征。或者說，后者作為由財務獨立、人事獨立的醫院而形成的聯合體，并不一定會受制于傳統績效考核約束，反之還將因傳統績效考核模式而出現聯合的松動現象。

（二）建立的均衡績效考核辦法所帶來的不足

所謂均衡的績效考核辦法是指，在醫療服務職能分層管理的情形下，對于績效考核的量化指標仍未能相對應的進行分層。毫無疑問，若是按照核心醫院的量化指標來對待社區醫院的運作績效，那么社區醫院是難以達標的，這也無形中會增大社區醫院工作人員的工作壓力。根據醫院聯體運作的一般安排，以片區為單位設立以核心醫院（如三甲醫院）為領頭的雁型服務模式，必然存在著內部業務幫扶和人力資源共享的需要。那么在這樣的醫院聯體運作模式下，建立均衡的績效考核辦法顯然是不合時宜的。

二、破解當前績效考核短板的思考

結合本文的價值取向，這里需要從以下三個方面來進行思考：

（一）轉變績效考核態度方面

正如前面所提到的，績效考核的實施應能增強醫院聯體運作的凝聚力，只有提升了凝聚力才能確保雁型服務模式的整體效應得到展現。為此，這里需要轉變績效考核的態度。作為以政府公權力為保障的醫院聯合體運作模式，就需要上級主管部門對此有所作為。

（二）調整績效考核重點方面

醫院聯體運作的功能在于更好的服務社區群眾的就診問題，而社區群眾的就診事項與常規醫療事項之間仍存在著一定的差異。而且，以中t醫院為主體的醫院聯體運作，更需要針對老年人的就診需要。那么就需要根據中醫醫療特征和老年人就診需求結構，來調整績效考核的重點。

（三）區分績效考核辦法方面

所謂“區分績效考核辦法”是指，應有區別的為不同層次醫院進行績效考核辦法設置。原因十分清楚，處于不同層次的中醫院將面對不同的服務特點，而服務特點又根源于就診患者的人口分布和便利程度。作為基層中醫院的社區醫院，則直接植根于人口分布密集的環境中，那么它在處置急診和常見病上的醫療服務頻率也就相對較高。

三、對策

根據以上所述，破解當前績效考核不足的對策可從以下四個方面來構建：

（一）轉變績效考核設計的頂層意識

作為推動醫院聯體的上級主管部門，在績效考核辦法設計上應轉變自身的價值判斷，需要以促進醫院聯體的有效運作，以及增進各醫院之間的緊密合作作為價值取向。關于轉變頂層意識的具體手段，則需要以反思現有的績效考核困境，以及深入基層調研來給予建立。

（二）深入聽取醫院聯體單位的訴求

目前存在的問題是，處于雁型末尾的醫院普遍反映績效考核壓力較大，而處于雁型前端的醫院則對績效考核的態度不甚明顯。這就意味著，上級主管部門在深入調研時，應側重于聽取社區醫院的呼聲，這也是為接下來建立有區別的績效考核方案提供材料支撐。

（三）結合中醫特點來優化考核框架

中醫與西醫在醫療手段和患者構成上存在著差異，所以需要根據中醫特點來優化現有的考核框架。由于中醫醫療注重整體觀，而且醫療效果需要在較長的時間內得以顯現，所以需要根據這一醫療實踐特征，應強調醫療服務的便利性程度。

（四）有區別動態調整績效考核辦法

對于處于雁型前端的中醫院，應突出考核他們的駐院醫生的醫療服務質量，以及在對末端醫院的業務幫扶質量。而對于處于末端的中醫醫院，則需要突出考核他們的門診處置質量。同時，還需要以社區群眾的反饋意見，作為社區醫院績效考核的評價指標。

綜上所述，以上便是筆者對文章主題的討論。

四、小結

本文認為，績效考核應能夠起到凝聚醫院之間的合作意愿，并能夠增進核心醫院起到“領頭雁”的作用。具體的對策包括：轉變績效考核設計的頂層意識、深入聽取醫院聯體單位的訴求、結合中醫特點來優化考核框架、有區別動態調整績效考核辦法等四個方面。

參考文獻：

[1]韋利斯.組織績效考核與員工績效考核的協調[J].經濟，2016（7）.

第4篇：績效考核優化研究范文

隨著我國金融市場程度的不斷深入，各個行業都在尋求新的出路，新的突破點。如果不創新、不改革，那么這個企業將面臨的是我們無法想象的后果。作為多種經營公司所面臨的現狀，必須尋找解決辦法，不能坐以待斃。想成功必須發展，發展是首要任務，發展就要創新，而創新要先業務轉型，這也成為各公司管理的必經之路，營銷隊伍的建設與管理首當其沖。

一、研究目的和意義及績效考核的理論綜述

（一）研究目的和意義

充分剖析公司現有營業部營銷人員的績效考核狀況，以國內外當前主要績效考核理論為支持，在此基礎上，針對多種經營公司現有的績效考核方案進行優化，探索出更為科學合理的營銷人員績效考核方式。

本文主要以研究多種經營公司營業部為基礎，在充分剖析公司現有營業部營銷人員績效考核狀況，以國內外當前主要績效考核理論為指導，在此基礎上針對多種經營公司營業部提出績效考核備選方案。

（二）績效考核概述

1.績效考核的含義。對績效考核學界沒有統一的定義，但管理學者們從不同的角度和側重點做了不同的描述，認為績效考核就是“為了客觀判定員工的能力、工作狀況和適應性，對員工的個性、資質、習慣和態度，以及對組織的相應價值進行有組織的、實事求是的評價，包括評價的程序、規范、方法的總和。

2.績效考核在人力資源管理中的作用。績效考核是整個人力資源開發和管理的一個總結，與人力資源管理的各環節密切相關。其具體作用為：（1）任用的依據；（2）調配和職務升降的依據；（3）培訓的依據；（4）報酬的依據。（5）激勵的手段。

二、多種經營公司營銷人員績效考核的現狀及問題分析

多種經營公司是目前山西省內20家集煤炭、配件、車輛綜合類公司之一，注冊資金22億元。2005年4月29日，多種經營公司全面擴展業務，營業網點覆蓋了多個地區，目前在這一領域的營業部數量上排名第5位。該公司明確提出“既要一個追求規模擴張，又要追求效益的戰略”，也預示著公司轉型的開始。多種經營公司業務轉型的原則之一，是將營業部的視線瞄準各項業務，尤其是面對零售客戶業務的營銷平臺，實現“以客戶為中心”的理念轉變，整合和優化公司內部資源，突出專業化。

三、多種經營公司營銷人員績效考核方案改進設計

（一）多種經營公司營銷人員績效考核方案設計思路

公司現行營銷人員的績效考核的問題就是只拿業績說話，沒有其他考核的實質性指標，沒有溝通、沒有管理，沒有考慮員工的成長與企業長期發展之間的關系，從企業實施的效果來看也是失敗的。

通過建立多種經營公司營銷人員績效考核組織制度，對多種經營公司營銷人員的績效考核形成長效機制。多種經營公司營銷人員績效考核分別由：月度考核、季度考核和年度考核組成。通過績效考核長短結合，實現對多種經營公司營銷人員績效考核的有效性和科學性。

（二）建立多種經營公司營銷人員績效考核的組織制度

多種經營公司營銷人員績效考核方案的運行需要一個明確的組織支持，明確參與考核的相關人員、相關人員的權利和義務，這樣才能保證多種經營公司營銷人員績效考核方案有效實施。首先，建立績效考核小組；其次，績效考核小組組成和職責；最后，績效考核小組成員的職責。

（三）營銷人員績效考核實施的流程

績效考核為分配任務和執行任務的人員提供了一種周期性的溝通機會，績效考核過程中討論個人對他人的期望，以及如何達到這種期望的問題。

對營銷人員績效考核的實施流程具體為：人力資源部門根據績效評估指標收集業務完成信息，將資料匯集；接著將考核表發給考核者，即由營銷總監對營銷人員進行考評，確定考核分數，填寫考核表，由營銷總監對營銷人員進行下一期工作指導；考核表完成后送至人力資源部門，人力資源部門對考核結果進行整理，并作為獎勵、提薪和晉升的依據。

（四）營銷人員績效考核結果的應用

第5篇：績效考核優化研究范文

關鍵詞:醫院;績效考核;考核目標

醫療改革的推行，給醫療機構的發展提供了全新的思路和方向，也使醫院面臨全新的要求和挑戰。在醫改背景下，醫院要轉變傳統的經營管理思路，重視醫院人員管理，通過科學的績效考核體系以提升醫院員工的工作積極性，使醫院保持更好的行業競爭力的同時，為居民提供更優質的醫療服務。

一、我國醫院績效考核體系現狀

績效考核對于醫院的長期發展具有非常重要的意義，不僅有利于提高醫院的管理效率，也能提升醫院的整體經營水平。從我國推出醫療改革方案后，績效考核也逐步在醫院內開展。目前，國內多數醫院都加強了對績效考核體系的重視，使績效考核體系不斷完善，醫院崗位崗位工資結構也有了很大的調整，醫院員工的工作積極性得到了一定程度上的調動。但是，由于改革仍處于起步階段，醫院績效考核體系中仍然存在一定的問題。如考核體系上的不完整以及指標上的不合理等，都嚴重影響到了醫院績效考核的落實情況。

二、醫院績效考核體系所存在的主要問題

(一)績效考核體系不完整

由于缺乏足夠的績效考核管理經驗，我國醫院績效考核體系并不完整，績效考核功能難以完全發揮出來，甚至部分國內醫院績效考核體系流于形式，雖然醫院員工工資中包含了一定比例的績效工資和獎金等，但是并沒有發揮績效考核體系應有的作用和效果，員工之間的待遇不存在明顯差異，消磨了員工的工作積極性。

(二)績效考核目標不明確

醫院績效考核的目標是對醫院員工予以客觀、公平的評價，充分調動員工的工作熱情，進而達到提升工作效率、改善醫院服務質量的目的。然而，在醫院績效考核實際的應用過程中，該目標存在一定的片面性，如患者的滿意程度、員工的服務能力等都無法得到公正的評價，造成了績效考核目標的不明晰，考核結果不具備太高的參考價值。

(三)績效考核指標不合理

醫院績效考核指標，是衡量醫院員工工作水平的關鍵，同時也是決定員工薪資待遇的重要標準。目前國內醫院績效考核指標非常混亂，指標無法對醫院員工開展統一、公平的評價，也沒有第三方部門的評測，績效考核的結果過于主觀，績效考核的量化結果有失公平，最終使得醫院績效考核工作無法得到順利開展，也難以發揮績效考核最大的功能價值。

(四)績效考核方法不科學

績效績效考核方法不夠科學，醫院部門向各科室負責人下達考核任務，考核結束之后進行統一的收集和核算，并將其作為最終的評價標準。在缺乏信息化平臺的支持下，醫院績效考核的整體效率低下，人為因素對績效考核結果的影響過高。

三、醫院績效考核體系的構建對策

(一)健全績效考核體系，保持考核水平

績效考核體系的構建，首先應該遵循國家績效考核的相關制度和政策，保持績效考核的合理性和合規性。績效考核體系必須要保證考核的意義，能夠反映出考核的功能價值。醫院績效考核體系的構建可以借鑒現代企業的績效考核形式和先進體系構建經驗。同時，還可以引入患者測評機制，使其針對員工的服務情況對醫院員工績效予以監督，最大化地保證績效考核的真實性、客觀性和公平性。

(二)明確績效考核目標，深化考核方向

醫院績效考核的目標旨在提升員工的工作效率和醫院的綜合服務水平，對此醫院必須要明確這一目標。在績效考核標準和體系制定之前，要將其作為考核的方向和根本任務；要顧及到醫院服務、科研和財務等多方面因素，切實保證績效考核的全面性和科學性。

(三)優化績效考核指標，確保考核客觀性和公平性

醫院績效考核指標的制定上，應該根據平衡積分卡原理構建科學的指標結構，保證指標的科學性與合理性。醫院績效考核指標不應該僅僅涉及到員工的日常行為表現，更應該包含患者的滿意度、工作態度和財務指標等，使績效考核能夠更加客觀和真實，切實保證考核的公平性。

(四)引入先進考核方法，提升考核效率

目前，現代企業應用較為普遍的績效考核方法有目標管理法、強制分步法和行為量表法等，不同的方法側重點不同，但都具有較強的針對性，績效考核目標也非常清晰。為此，醫院可以加強對績效考核方法的分析和評估，從醫院實際出發選擇適合于醫院發展的考核方法。同時，加強對信息平臺的搭建和應用，加大資金投入力度，采購先進的信息設備，保持部門員工信息的匯總和收集，進一步提升績效考核的整體效率和質量。

四、結束語

醫院績效考核體系的構建對于醫院的經營和發展具有非常重要的意義，醫院要加大對績效考核的重視程度，優化績效考核指標，構建現代化的信息平臺，為醫院績效考核工作的開展提供可靠保障。

作者:徐傳壘 單位:新泰市石萊鎮衛生院

參考文獻：

第6篇：績效考核優化研究范文

關鍵詞：現代企業；員工績效考核滿意度；原因；改進建議

中圖分類號：F272.92 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）30-0122-02

一、人力資源和績效考核的重要作用

作為現代企業發展中的重要資源，人力資源不僅影響著企業的競爭實力，還在一定程度上決定著企業的上升空間，所以，合理利用此項資源是現代企業實現穩定發展的基礎。績效考核在人力資源管理中占據重要地位，關系到人力資源利用效率，基于這個視角來講，規范開展考核工作并保證員工滿意度實際上是企業發展過程中必須始終關注的一個方面。

二、新形勢下提高企業員工績效考核滿意度的思路

（一）明確原因

現代企業發展中，員工績效考核滿意度不高一般是由下述四項因素導致的：

首先，領導不夠重視。雖然現階段企業領導對績效考核的必要性有了一定認識，但對此項工作的開展實際上依舊不夠重視，即使部分領導對此表示較為關注，也大多只局限于結果。在“重結果、輕過程”的考核模式下，績效考核中極易出現“重形式、輕實質”的問題，執行不規范、評價過于片面、評價結果偏離實際情況等現象也隨之凸現，如此一來，此項工作在員工眼中便成為了“走過場”，再加上他們在其中處于被動地位，員工滿意度自然不會高。

其次，溝通工作不到位。當前，不少企業的績效考核工作依舊在沿用傳統模式，即管理者主動、員工被動模式。此種模式的弊端在于員工難以實現意見反饋、評價內容以過往表現為主、溝通較少，極易導致上下級關系緊張、部門工作不協調等問題，考核結果的客觀性、有效性并不高。其中，溝通少是對員工心理影響極大的一項因素，在溝通工作不到位的前提下，員工可能并不了解考核指標，對考核結果也往往存在質疑，再加上礙于上下級關系無法直言，此種質疑極易演變成對績效考核的不滿。

再次，指標設置有待優化。在績效考核工作中，考核指標其實就是衡量標準，所以，此種指標設置的合理程度，對于考核的可操作性影響極大。通常而言，有效的考核指標應與企業實況及崗位差異相適應。但現實中，很多企業在具體確定指標的時候，都未充分考慮以上要求，致使指標的合理性不高。在這樣的前提下，績效考核的實施過程往往與員工預期差異較大，給他們留下了不好的印象，這種壞印象最終將影響到他們對績效考核的看法。

最后，考核結果未得到充分利用。結果利用不僅關系到績效考核工作的實際價值，同時還影響著人力資源管理成效，是績效考核起到激勵作用的基礎。然而，現實中卻有很多企業忽視了這一環節，比如，部分企業并未將考核結果與員工晉升、薪酬調整掛鉤。上述情況會使得員工產生失望情緒，尤其是優秀員工，在考核結果不受重視或者未得到充分利用的時候，不僅他們工作的積極性將受到巨大打擊，對績效考核也會逐漸感到厭煩并產生抵觸情緒。

（二）采取對策

1.加強重視。在績效考核工作中，領導的關注度不僅影響著考核要求的執行，還關系到所有參與者的態度和配合度，也就是說，領導關注可起到減小工作阻力、規范要求執行等作用。考慮到這一點，企業就必須要在當前基礎上進一步加強對此項工作的重視，并盡快糾正片面認識，明確考核過程的重要性并不遜色于結果。在企業管理方面，領導除了要向全體員工強調績效考核的積極意義之外，還需將考核過程也納入管理范疇，為考核工作的規范實施打下基礎。為了增強相關參與者對績效考核的重視，企業領導還需主動參與到考核當中來，以此來表明態度。在領導高度重視的情況下，考核會逐漸趨于規范化，結果也更加可信，員工質疑的可能性就會隨之下降。加強重視可以起到“防止員工對考核結果失望”的作用，是提高他們績效考核滿意度的基本措施。

2.高效溝通。在績效考核工作中，與員工進行高效溝通具有一定的必要性。考核是一個持續的過程，而員工對每次考核的結果都比較在意，考核時將溝通工作切實做到位，可以保證員工的申訴權，這樣除了有助于考核有效性及結果可信度的提升之外，對于員工及時改進工作也是極為有利的。所以，企業在考核時可以考慮借助每周例會的機會，組織員工進行階段總結，并給予員工表達意見的自由，鼓勵他們說出自己的疑惑或者建議。此舉可起到消除疑慮等作用，有助于參與考核的全體人員規范落實考核要求，對考核工作的有效開展具有重要意義。績效考核中的溝通并非只有開會一種形式，企業可酌情選擇，但原則是必須保證員工參與權及發言權。

3.優化考核指標設置，并選擇恰當的考核方法。考核指標是績效考核工作中衡量員工表現的依據和標桿，所以，保證此類指標的合理性實際上就是保證考核結果的合理性。考慮到這一點，企業在制定考核方案的時候，就要將自身運營實況與戰略目標作為主要參照，并結合員工崗位差異，選擇恰當的指標，為考核工作的有效進行打下基礎。此外，出于提升考核結果可信度與客觀性的考慮，企業還需注重方法選擇，確保考核工作能夠順利開展。比如，為了保證結果客觀，在考核的時候，企業就需要聽從專家意見，不能將管理者意見作為唯一參照。總而言之，在規范績效考核方面，企業當前的主要任務是完善評價體系。這樣做有助于縮小評價結果與員工預期的差距，對他們考核滿意度的提升可產生積極作用。

4.重視結果利用。結合績效考核結果的價值來講，其在員工管理中可應用于員工薪酬調整、晉升、培訓和企業戰略修改等諸多方面。因而，企業需在正視考核結果實際價值的基礎上，將其充分利用起來，以強化績效考核的積極作用。比如，在調整員工薪酬的時候，企業可將考核結果作為參照指標，對于考核成績優秀的員工，企業可適當提高其薪酬調整幅度，以表彰其在崗位上的貢獻。再比如，企業在修改發展戰略的時候，也可以根據考核結果，確認既定戰略目標實現的可能性，并結合實況做出適度調整，以保證其對企業發展的引導作用。這樣做一方面可以最大限度地利用考核的激勵作用來調動員工工作熱情，另一方面也可以使績效管理工作為企業發展做出更大貢獻，推動企業的穩定發展。

三、結語

總體來看，目前我國企業員工績效考核滿意度普遍偏低，且成因各不相同。因此，要想改變這種局面，企業就要立足員工滿意度偏低的原因，有針對性地加以改進。本文對這方面涉及的關鍵問題做了分析，希望可為企業改進績效管理工作帶去啟示。

參考文獻：

[1] 李博.國有企業員工績效考核中的問題與對策探索[J].產業與科技論壇，2016，（11）：253-254.

第7篇：績效考核優化研究范文

【關鍵詞】科研單位 研發人員 績效管理

在以研發為主體的科研單位中，研發人員管理是單位績效管理中不可或缺的的重要組成部分，優化研發人員績效管理體系并應用于實踐，成為科研單位近年促進科研績效提升的重要方法之一。本文針對事業部初期人才匱乏、管理基礎較弱、激勵機制不足等現象，經過全面調研和診斷，在研發人員績效管理中依然存在績效管理與事業部戰略脫鉤；考核指標和標準模糊不清；缺乏明確有效的考核程序與方法；考核內容設計不全；以及不同層面員工還對績效考核存在抵觸情緒等問題進行分析和研究，優化事業部研發人員績效管理評估指標體系，為績效管理進行的科學監督與管理提供技術支撐。

1.正確區分績效考核與績效管理

1.1績效管理的定義

績效管理是以目標為導向，將企業將要達成的戰略目標層層分解，通過對員工的工作表現和工作業績進行考核和分析，改善員工在組織工作中的行為，充分發揮員工的潛能和積極性，更好地實現企業的各項目標的程序和方法。

1.2績效考核的定義

績效考核的定義為：企業在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對員工過去的工作行為及取得的工作業績進行評估，并運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。

1.3績效管理與績效考核的關系

績效考核是績效管理過程中的一種手段。

1.4績效管理的目的與績效考核的作用

績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。績效考核的作用是達成目標、挖掘問題、分配利益和促進成長。

2.研發人員的定位

2.1研發職責崗位定位

（1）負責完成新產品開發計劃；

（2）負責編制新產品相關的技術、工藝文件及檢驗標準；

（3）負責收集國內外技術資料，關注產品動向，為高層決策提供技術參考；

（4）負責技術工藝培訓，對生產線進行技術指導；

（5）負責新產品開發，采取新工藝、新技術、新材料以提高產品質量。

2.2研發戰略目標定位

結合事業部短、中、長期發展規劃及年度戰略技術目標，形成事業部年度研發項目計劃。利用績效管理的目標分解工具，一一分解落實到各個研發部和具體承擔的研發人員，形成相關研發人員的戰略目標。

2.3研發成果指標的定位

把握研發的首要目是研發手段和技術的領先與創新，技術核心才是保證經濟持續增長的力量源。按照技術開拓創新的理念，樹立正確的科研績效考核思想，建立符合實際的科研績效考核辦法，是實現創新科研管理的起點和根本點。以研發人員崗位職責為圓心，優化研發成果指標庫。研發成果指標由獲獎成果、科研項目、論文、著作、專利、技術交流、人才培養、技術平臺建設等構成。

圖1 績效指標分解圖

3.績效管理體系的運行保障

3.1熟練并掌握績效管理五大執行過程

績效管理五大過程包括績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程。

3.2執行過程注意的關鍵問題

績效管理強調組織目標和個人目標的一致性，強調組織和個人同步成長，形成“多贏”局面；績效管理體現著“以人為本”的思想，在績效管理的各個環節中都需要管理者和員工的共同參與。

3.3擴大對績效管理基礎知識的認知范圍

及時有效第開展績效管理公開應知輔導與培訓。主要包括理念、制度方面，（含績效管理與績效考核、薪酬設計等概念）以及績效數據收集方法、考核指標與方法、績效反饋等具體操作層面的培訓。

3.4做到績效管理的PDCA循環

PDCA循環實現的管理目的：

（1）實現企業的戰略發展目標，并且能隨需而變。

（2）在實現企業目標的原則下，平衡各項業務發展。

（3）對于執行業務的員工，分別給予公平合理的執行力評價（績效考核）。

（4）從《績效考核》的結果，進行績效分析，找出企業的弱點與優勢。

（5）通過《績效溝通》的手段，解決員工執行力的障礙，并加以排除。

（6）定期召開《績效管理會議》，檢討制度上的缺陷、操作的缺點、相關事項的改進。

（7）采取PDCA的循環方式，不斷完善績效管理體系運作。

3.5完善的績效管理體系內容

（1）績效管理組織及職責；

（2）績效管理系統；

（3）績效考評方法及流程；

（4）績效管理工具；

（5）績效結果應用；

（6）關注團隊績效提升；

（7）績效管理改進及保障制度。

4.研發人員績效管理體系的自我優化

研發人員績效管理主要是通過對研發類員工的的績效評價，達到合理評價員工的績效，從而一方面達成有效的根據考核結果激勵員工的作用；另一方面，通過對考核結果的分析，發現工作中的不足，從而提升員工的個人績效，達成企業績效提升的目的。隨著績效管理的完善，最終達到員工個人能力和事業部研發績效互動螺旋式上升的目的。

5.結束語

根據研發人員績效管理體系的自我優化機制，保持持續深入探索并實踐，以促使績效管理體系得到補充和完善，促進事業部研發績效穩步提升。

參考文獻：

[1]付亞和，許玉林.績效管理LM 1上海：復曰大學出版社，2003 3

[2]宙蒙德·A·諾伊，等.人力資源管理：贏得竟爭優勢隊工劉斯，譯.第五版.北京：中國人民大學出版社，2005：405

第8篇：績效考核優化研究范文

一、基于目標管理的高職院校教師績效考核問題

1.績效考核指標不全面。在當前的高職院校教師績效考核當中，存在考核指標與目標管理指標不統一的問題。高職院校針對系部的績效考核指標主要有日常工作情況指標、共性指標和創新性指標。日常工作指標中有教學管理指標、學生管理指標、師資隊伍建設與培訓指標、科研管理指標、招生就業指標等。但高職院校教師績效考核指標中只包括教學工作指標、科研工作指標和思想政治教育指標。這樣的績效考核指標體系只要求教師做好基本的教學工作、科研工作，維系好人際關系即可，不利于教師的全面發展。

2.績效考核控制不到位。高職院校教師績效考核控制方法有前饋控制、現場控制和反饋控制。在高職院校教師績效考核的前饋控制當中，僅包含考核內容，缺乏相應的優化措施，也缺乏清晰的時間安排。在高職院校教師績效考核的現場控制當中，由于檢查人員數量少，往往采用抽樣檢查的方法，無法確保檢查的準確性。在高職院校教師績效考核的反饋控制當中，也存在反饋不及時、不全面的問題。

3.績效考核支持力度不足。很多高職院校對教師的績效考核單純局限于考核方面，沒有重視績效目標實現過程中存在的困難與問題，導致教師對績效考核存有一定的抵觸心理。

二、基于目標管理的高職院校教師績效考核步驟

1.明確目標。基于目標管理的高職院校教師績效考核需要制訂總目標、各學院目標及教師目標，要明確實現目標的標準、實施途徑、實施財力與物力等。與此同時，要做好目標的分解工作。一方面，要實現縱向績效考核目標體系的有效整合，遵循由上到下的原則。在不同層次的目標分解過程中，相關人員要加強交流，統一意見。另一方面，要實現橫向績效考核目標體系的有效整合。在實際操作過程中，參與人員必須團結協作，共同實現總目標。

2.組織實施。在制訂好教師績效考核目標之后要付諸行動。教師要發揮好自我管控的作用，創新與完善績效考核目標控制體系，確保信息的暢通性，主動發現問題并及時有效地解決問題。但有些問題不受控制與預估，因此在實際的績效考核過程中，要及時調整最初制訂的考核標準，結合教師的工作完成情況，檢查與評估目標實施過程中的不足。

3.評估反饋。結合目標實現情況及完成標準，做好全面考查；結合目標實施與教師考核情況，做好評估反饋工作。評估的主要依據是多級目標的實施情況，評估的對象是成果。目標評估，即對最終得出的結果加強考評，采取相應合理的獎懲措施，將考核結果反饋給教師。教師結合考核結果了解自身的不足之處，不斷完善自我，使目標管理向更深層次的階段發展。

三、基于目標管理的高職院校教師績效考核配套機制

1.師績效考核管理思想。在基于目標管理的高職院校教師績效考核中，教師必須具備科學的績效考核管理思想。高職院校的相關部門人員應落實好教師績效考核管理方法的宣傳工作，使教師深入了解績效考核的價值、目標、途徑，進而提高工作效率，實現教師績效考核管理思想、目標、有效途徑的統一。

2.建立健全信息溝通與反饋機制。在基于目標管理的高職院校教師績效考核中，必須成立專門的教師績效考核小組，小組成員應仔細研究績效考核結果，與教師討論考核結果的真實性與準確性。這樣可以使教師明確院校考核目標，思考自身教學情況與考核目標之間的差距，進而不斷改善教學工作，尋找適合自己的發展方向。

3.建立專門的績效考核管理機構。在基于目標管理的高職院校教師績效考核當中，各個階段的工作情況都需要接受專業人員的監管。因此，必須建立專門的績效考核管理機構，做好考核監管工作，創新教師績效考核周期制度，真正落實好教師績效考核工作。

第9篇：績效考核優化研究范文

中圖分類號 R197.323 文獻標識碼 B 文章編號 1674-6805（2016）20-0108-02

doi：10.14033/j.cnki.cfmr.2016.20.058

護理績效考核是護理管理工作中關鍵的組成部分，是夯實基礎護理、優化護理服務水平、提升護理人員工作積極性、責任感的重要保證[1]。隨著人們生活水平的不斷提高，以人為本的理念逐漸深入，人們對臨床護理品質的要求不斷提升。傳統護理績效考核中著重于對護理人員工作量的考核，而忽視了對工作質量與護理風險管理的量化考核，從而造成考核結果有失公平，無法激發護理人員工作熱情，導致績效考核方案實施效果有限[2]。因此，如何制定更加全面有效的護理績效考核方案以提高護理人員工作積極性、改善護理質量、降低護理風險成為當前臨床關注的重點[3]。為此，筆者所在醫院自2014年5月起實施全面的護理績效考核方案，效果顯著，現報道如下。

1 資料與方法

1.1 一般資料

自2014年5月起對筆者所在醫院20名護理人員實施護理風險與工作質量量化績效考核，其年齡22～46歲，平均（29.73±4.28）歲；工作年限2～26年，平均（10.38±1.24）年；其中大專學歷3名，本科學歷2名。1名副主任護師、7名主管護師、4名護師、8名護士。

1.2 方法

1.2.1 制定績效考核方案 對筆者所在科室各病房進行整體護理分組，實施責任包干制度，將20名護理人員分為5個責任組，每組4名，設1名組長，3名責任護士，各責任小組均負責4個病房，12張床位，制定連續排班制度，護理期間實施全程無縫隙護理干預，主要包括健康教育、醫院簡介、基礎護理、病房管理等。由護士長管理整理護理工作流程，包括工作分配、人員配置等各方面工作的管理。各組長采取8 h上班制，但需保持24 h負責，對本組成員工作內容及作息時間進行合理安排，組織本組參與搶救危重患者、定期探查病房、解決疑難問題，同時對本組成員日常工作給予必要的監督與檢查。另外，整體護理人員之間均可相互監督，即上下級相互監督，責任護士相互監督。月底對護理工作量、質量及風險進行量化績效考核，優秀者給予相應的獎金作為鼓勵；發生嚴重失誤者，將當月績效工資扣除，并提出適當批評。

1.2.2 實施方法

1.2.2.1 工作量考核 工作量考核評分占總體績效考核評分的1/5，依據工作崗位的具體特性，賦予不同分值，如給予A班（7∶30-16∶00）、P班（16∶00-0∶00）5分，給予N班（0∶00-8∶00）6分，組長可賦予6分。另外對各護理人員具體護理內容賦予相應的分值，如靜脈輸液、口腔護理、健康教育、康復訓練、預防壓瘡等分值具有一定差異。月底匯總評分。

1.2.2.2 工作質量考核 護士長根據護理工作質量考核標準，對護理人員護理工作進行不定期檢查，主要內容包括基礎護理、病房管理、健康宣講、護理技能、護理文書，各項工作質量合格者可得滿分100分，扣除不合格處相應分值。每月對責任組長及責任護士進行基礎理論及技術操作進行檢測，得分≥90分者，績效考核評分加1分，80～89分者績效考核評分無加減，

1.2.2.3 護理風險考核 成立風險控制小組，共同商討不同護理工作相應的風險系數。如進行深靜脈置管、留置靜脈穿刺、輸血等具有護理風險的操作時，護理風險系數增加10%，績效評分加8分，對圍術期患者與急危重患者實施護理干預者，護理風險系數加15%，績效評分加10分，在對搶救器械、藥物等方面管理工作完成較好者，護理風險系數加5%～20%，績效評分加5～15分；未能及時發現并排除安全隱患、導致并發癥者護理風險系數減15%，績效評分扣10分。

1.3 觀察指標

（1）隨機抽取護理風險與工作質量量化績效考核實施前后的80例患者為調查對象，對參與考核護理人員的基礎護理、病房管理、健康宣講、護理技能、護理文書質量等方面進行評價。采用百分制，分數越高，護理質量越高、護理風險越低[4]。（2）應用護理工作滿意度調查表，對護理工作的滿意度進行調查，包括護理人員技能、態度、治療環境等方面滿意情況。調查表滿分100分，90分以上者為非常滿意、75～90分者為滿意、60～74分者為一般，60分以下者為不滿意。滿意度=非常滿意+滿意+一般。

1.4 統計學處理

采用SPSS 18.0軟件對所得數據進行統計學分析，計量資料以（x±s）表示，采用t檢驗，計數資料用百分比（%）表示，采用字2 檢驗，P

2 結果

2.1 績效考核實施前后護理質量比較

實施工作質量與護理風險量化績效考核后，護理人員的護理質量各項評分均明顯高于實施前，差異均有統計學意義（P

2.2 績效考核實施前后患者對護理滿意度比較

實施后患者的護理滿意度明顯高于實施前，差異有統計學意義（字2=5.331，P

3 討論

量化績效考核是指對護理人員工作的有效性、連續性、積極性等內容采用科學的手段進行優化后給予量化評估，為管理者提供有效的護理人員素質、工作能力、崗位特征評價依據，從而有助于制定合理的薪資標準，提高護理人員工作積極性、責任感[5]。在確保護理質量的情況下，合理控制護理風險對構建和諧的護患關系具有關鍵性意義[6]。本研究即深入探討護理風險與工作質量量化績效考核在護理管理中的應用效果。