商業管理優勢精選(九篇)

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第1篇：商業管理優勢范文

[關鍵詞]國有上市公司；股權激勵；高管人員

我國國有上市公司在積極進行相關改革的過程中，高管人員的薪酬改革卻相對滯后了。長期以來，國有上市公司高管人員的薪酬無法與市場化的發展要求相適應，表現在以固定收入為主，與公司未來發展相關的長期激勵比例不夠，很難激勵高管人員為長期持續提高公司價值而努力工作。這使得國有上市公司經營短期化的機會主義行為較為普遍，既不利于公司自身的發展，也不利于保護廣大股東的權益和投資積極性，影響了證券市場的健康發展。2005年9月8日，國資委了《關于上市公司股權分置改革中國有股股權管理有關問題的通知》，在該通知中國資委明確表示，對完成股權分置改革的國有控股上市公司，可以探索實施管理層股權激勵。實際上，在前兩批股改試點公司中，已有7家公司方案中提出股權激勵計劃。2006年1月1日中國證監會《上市公司股權激勵管理辦法》，這意味著醞釀了六年的股權激勵將在合法合規的條件下逐步推進。

一、股權激勵的概念和理論基礎

(一)股權激勵的概念

股權激勵是指上市公司將本公司發行的股票或者其他股權性權益授予公司高管人員，以產權為約束，借以促進高管人員個人收益同公司長遠利益相結合，進而改善公司治理并推動公司長遠發展的利益驅動機制，也是現代公司制度與公司高管人員激勵和約束機制相結合的形式。公司授予高管人員在未來的一定時期內(行權期)，按照授予時(授予期)規定的價格(行權價)和數量(額度)購買公司股票或者贈予其他股權性權益(行權)，并有權在持有一定時期后可以將購入的股票在高于行權價時在市場上出售獲利，或者能夠完成事先約定的業績指標獲利，而是否獲益和獲益多少，則完全取決于高管人員能否努力工作所帶來的公司業績的改善和公司股票價值的上升。股權激勵作為一種分配制度和產權制度創新的薪酬模式，是隨著現代企業制度的建立而發展起來的，旨在解決委托問題所產生的道德風險和逆向選擇行為，在經營者與所有者或公司之間建立一種基于股權為基礎的激勵約束機制，經營者通過其持有的股權與公司形成以產權為紐帶的利益共同體，分享公司經營成果并承擔經營風險。其核心是將管理層的個人收益與廣大股東的收益，特別是長期收益統一起來，從而使股東價值和公司價值成為管理層決策行為的準則。

(二)股權激勵的理論基礎

1．委托理論。兩權分離的公司組織形式雖然能夠兼得資本聚集和專業化管理帶來的效益，但同時也出現了股東與經理之間由委托一關系帶來的成本問題。普遍意義上，公司股東的所有權表現為索取權(收益權)，而控制權則由經營者憑借自身能力和專業知識所體現出的稀缺性牢牢掌握。在“經濟人”假設的前提下，所有者(股東)和經營者由于出于不同的利益偏好，所追求的目標在沒有共同的利益機制的“誘導”下通常會不一致，所有者追求公司價值或股東利益的最大化，而經營者憑借信息不對稱和處于經營地位的談判優勢，謀求以股東利益和公司發展為代價的私人控制權收益的最大化。只要公司這種委托關系存在，成本就會存在，人就會有偏離委托人利益最大化的動機。傳統的薪酬體系在一定程度上激勵管理層為提高公司業績而努力，但這種努力只是局限于短期的業績而非公司的長期發展，公司經營成敗與高管人員收益之間表現出弱相關性。如果要激勵管理層為公司價值最大化而努力，最好的辦法是將高管人員的薪酬同公司長期利益有機的結合在一起，通過賦予經理人員參與剩余收益的所取權，把對經營者的外部激勵和約束轉化為高管人員的自我激勵和約束。對于上市公司，資本市場連續不斷自動地對公司的價值進行評估，這使得采取直接與公司價值掛鉤的激勵機制成為可能，股權激勵正是這樣一種激勵制度，也是委托人和人之間經過長期多次博弈的結果。

2．人力資本理論。科斯認為，企業是一個人力資本與非人力資本共同訂立的特殊的市場契約。在工業化時代，物質資本的稀缺性決定了企業生存與發展的主導要素是企業所擁有的物質資本的多少，在企業中，物質資本的所有者占據著支配地位在知識經濟下，物質資本與人力資本的地位則發生了重大變化，人力資本的稀缺性日益突出，人力資本特別是高管人員的知識、經驗、技能，在企業中占據了越來越重要的地位人力資本所具有的不可分離特征決定了對人力資本要進行充分的激勵，這樣才利于人力資本功能的充分發揮。而且人力資本價值具有不易直接觀察性，其定價具有間接性和時滯性特點，所以無法像物質資本那樣采用簡單直接的方法。因而，通過經營者股權激勵的制度性安排，使經營者擁有一定的剩余索取權，既是對經營者人力資本價值的承認，也符合人力資本間接定價的特性。

二、現階段股權激勵在我國實施的必要性

我國國有上市公司激勵約束機制伴隨著證券市場的改革和發展，在實踐中不斷探索前進。但是由于我國特定的政治條件、經濟條件、文化條件等諸多因素的影響，改制后的國有上市公司激勵機制的問題一直沒有得到合理有效地解決。國有上市公司高管人員依然采取無法完全與市場經濟接軌的薪酬模式，造成了內無激勵外無約束的困境。我國國有上市公司高管人員與公司業績幾乎沒有關聯的薪酬設計，難以對其形成有效的長期激勵作用，無法與證券市場改革發展形成制度上耦合，這種制度性缺失的弊端，隨著股權分置改革的全面推進更加凸現，造成了我國國有上市公司特有的國有股股東和控股股東利益機制不一致的矛盾，高管人員為謀求大量的私人控制權收益，不斷出現道德風險和逆向選擇的行為，導致國有資產嚴重流失，最終損害所有者的利益，降低整個證券市場的運行效率。

股權激勵作為現代公司治理機制中的有效手段，充分體現了人力資本的稀缺性，正是由于這種特質性，人力資源作為…種資本參與到現代企業契約性控制權當中，分享特定控制權和剩余控制權所帶來的收益。隨著我國股權分置改革全面推進，逐步消除了非流通股股東和流通股股東利益機制斷裂的狀態，但是國有股股東和控股股東的利益矛盾仍舊存在，二者利益背離的關鍵一點就是沒有建立起符合股份制特征的激勵機制，無法有效激勵國有上市公司高管人員為提高公司價值努力工作。羈絆了國有上市公司現代企業制度建立的步伐，影響我國證券市場結構上從增量創新主導的擴張型發展轉向存量調整主導的縱深化發展。而建立與股份制和市場化相接軌的股權激勵，將會使我國國有上市公司逐步擺脫激勵困境，逐步消除我國國有股股東和控股股東之間的利益矛盾，有效解決我國國有上市公司長期以來“所有者”虛置的問題，從根源上解決我國國有上市公司的“動力”不足問題。具體來說，實施股權激勵的必要性體現在以下幾個方面：

首先，有力于建立多元化的股權結構，并吸引和留住優秀高管人員。我國國有上市公司的剩余索取權屬于國家這一抽象的主體，高管人員在剩余索取權中處于空白地位。這不符合現代企業制度的剩余控制權與剩余索取權匹配的激勵原則，也有悖于以知識和人力資本為基礎的知識經濟的客觀要求。而股權激勵的實施，可以讓公司高管人員通過持有的股權來分享公司成長帶來的收益，同時也促進了公司股權結構的多元化，有助于公司不斷的吸引和穩定優秀人才。

其次，協調國有股股東和控股股東的利益矛盾，克服“內部人控制”失控問題。股權分置改革的推進，被非流通股股東和流通股股股東利益矛盾所掩蓋的國有股股東和控股股東的矛盾暴露出來，而通過股權激勵將改變我國國有上市公司高管人員顯性貨幣收益過低的現狀，使得與股權激勵相結合的薪酬對高管人員具有更大的約束作用，校正其為控制權收益所做出的盲目兼并重組、不顧公司長遠發展擴大上市公司規模，進而損害國有資產所有者和全體股東利益的行為，克服“內部人控制”失控的問題。

再次，進一步完善國有上市公司治理結構，使得國有上市公司中小股東的利益得到一定有效的保護，將高管人員的利益與公司業績密切相關，減少國有上市公司中屢屢出現向母公司進行利潤或資產轉移的現象，減少國有上市公司高管人員在職高消費、貪污公款、轉移挪用資產、攜款逃跑等經濟犯罪的發生。改變我國證券市場中國有上市公司非正常、非理性的“一年績好、二年績平、三年績差、四年ST”的奇怪成長邏輯，使國有上市公司能夠更加健康有序的發展，走上良性成長的道路。

最后，有利于降低直接激勵成本，提高激勵的效果。高管人員被授予期權時，公司并沒有現金的流出，股東的激勵成本就是給予高管人員從股價上漲中分享部分資本增值的權利，而股價的上漲完全是股市運作的結果，即“公司請客，市場買單”，現有股東可免于承受或較小的承受昂貴的直接激勵成本，尤其是對于資本規模較小的新興公司尤為重要。

三、我國現階段實施股權激勵帶來的負面效應及其對策

(一)現階段實施股權激勵帶來的負面效應

實施股權激勵的正面效應不言而喻，但我們不能盲目夸大其正面效應而忽視其負面效應，因為股權激勵是一把“雙刃劍”。股權激勵是將金融工具及其衍生工具在現代公司分配制度中的運用，是一個系統的工程，它的運行和激勵約束功能作用的發揮，一方面需要安排合理的內部治理，另～方面，還需要相應的外部治理保證股權激勵的實施。內、外部治理都是我國國有上市公司實施股權激勵所不完善的，這正是股權激勵負面效應發揮作用的溫床。

首先，國有上市公司治理結構不完善，造成國有上市公司及國有控股公司實際上是由少數不持有公司股權或極少持有股權的董事、經理代表大部分實際出資股東進行經營決策的倒掛現象。在這種情況下，實施股權激勵將會導致“高管人員左手寫自己的薪酬合同，右手在合同上簽字”，在公司業績評定、經營目標上都將降低效率，在股權激勵的過程中管理層可能以稀釋股東收益為代價來獲得個人收益，產生極大的不公平。其次，證券市場的弱有效性會使股權激勵適得其反。我國證券市場剛剛起步，市場噪音和不可控因索太多，一、二級市場不銜接，證券市場對公司的信息反映較弱，股價反映的多是投機因素，而與公司的實際經營業績和發展前景預期的相關性不強，甚至是嚴重的背離。在我國目前證券市場弱有效性下，實施股權激勵將會增加國有上市公司“內部人控制”下的財務違規操作以及操縱市場的動力，利潤操縱使得以股票作為股權激勵的業績衡量標準失去基礎，而高管人員通過回購股票操縱價格執行期權，助長股市的泡沫。

再次，法律法規的滯后使得實施股權激勵的成本增加。美國股權激勵得以迅速發展的一個關鍵因素，就是相應的法律法規比較完善。而我國國內法律不健全與股權激勵客觀需要之間的矛盾，必然使得我國部分國有上市公司采取所謂“打球”的創新，但由此產生的問題也很多。國內目前很多國有上市公司在現有的法律環境下希望有所突破，找到可以實施的途徑，通過中介機構設計出所謂的創新的實施方案，但最后還是沒有避開現有的法律障礙，最終只能放棄，增加了公司的成本。而大多數國有上市公司則選擇傳統的激勵方式，反而增加了機會成本。

(二)現階段實施股權激勵帶來負面效應的對策

1．完善股權激勵運行的內部治理基礎一方面，要繼續優化國有上市公司的股權結構，適度降低國有上市公司的股權集中程度和轉換大股東的身份，使公司通過優序融資的成熟市場行為來籌集資本，高效的運營資本，提高國有上市公司的業績，同時，適當減少委托的環節，降低風險，減少費用的發生。逐步建立多個大股東制衡模式的股權結構下的股權激勵。另一方面，繼續完善國有上市公司治理結構。股權激勵與公司治理結構之間存在著相輔相成、相互作用的密切關系。股權激勵作為一種有效分配方式，是公司發展和完善公司內部治理的重要組成部分，它在股權分置改革中的順利實施有助于解決國有上市公司因為投資主體所有權“缺位”所帶來的監督弱化問題，并通過產權紐帶將經營者與股東的利益捆綁，減少所有者與經營者之間的風險，構筑運行高效的公司治理結構；但同時，股權激勵能否利實施在很大程度上又取決于公司治理結構的完善程度。囚此，必須徹底改變國有上市公司中“股東大會過場化、董事會形式化、監事會擺設化”的治理結構，特別是現階段，應當適當增加獨立董事的比重，嚴格區分董事會成員與公司經理人員之間的關系，突出監事會對公司董事成員和經理人員的財務監和薪酬審定作用，防止高管人員操縱財務數據獲得不應有的股權激勵。只有在公司內部建構起有效的與激勵約束并行的、與相關利益主體相互關系的制度，并配合相應的外部制度，股權激勵才能充分發揮其積極的作用。

2．完善股權激勵運行的外部治理環境

(1)從股權激勵運行的市場環境來看，其建構應當重點抓好三種類型市場的建構。

第一，必須加快和積極創建有效的經理人市場，充分發揮聲譽機制對職業化經理的激勵約束作用，并配套以合理有效的業績評價體系。這樣才能保證國有上市公司高管人員是在市場優勝劣汰的競爭機制中選，保證高管人員在國際化、現代化、市場化的環境中具有基本的管理素質和能力。如果，高管人員無法通過市場手段加以篩選，那么無論激勵機制怎么樣的完善，公司運營部不具備高效運轉的基礎。此時，這種激勵機制無疑會變成～種負向激勵，容易被濫用，反而進一步加大了風險。

第二，必須積極營造運作良好的資本市場，它能為股權激勵提供化解風險的出口，并從客觀上保證高管人員與公司利益最大化的趨同。通過債權市場的硬性壓力、股權市場的軟性壓力，防止高管人員獨占剩余控制權，同時獲得邊際補償能夠大于其獨占控制權獲得的邊際收益，將高管人員擅自作主的隱蔽機制轉換為受監督的顯性機制。

第三，必須作好控制權市場的建構。控制權市場是指上市公司的控制權通過資本市場來交易的市場。應當說控制權市場的部分功能與資本市場的功能重合，但又表現為這一市場不存在固定的交易場所、交易組織，而是一個相對虛擬的市場。控制權的可交易性意味著高管人員的控制權是處于動態環境當中的，同時與股權激勵相結合，就可以克服“兩權分離”下所有者與經營者利益目標不一致的矛盾，矯正高管人員在控制權日益擴大化情況下的“侵蝕”行為。

(2)完善股權激勵運行法律環境。

首先，完善《公司法》的公司訴訟制度，切實有效的保護中小股東的利益。我國《公司法》第12章“法律責任中”，過分偏重行政和刑事責任，而疏于對民事責任的規定。

因此，為了保護中小股東的利益，應當繼續完善股東派生訴訟制度。同時，在現代公司集團化發展和關聯企業普遍化的條件下，在《公司法》中應當進一步完善公司法人格否認制度，遏制集團公司從事旨在損害中小股東利益的關聯交易行為，或者當集團公司從事旨在逃避債務的欺詐性破產行為時，使受害人得到有效的法律保護。

其次，加強好證券法》中對上市公司勤勉責任的約束和違規出懲罰，要從行為限制和懲罰程序等制度上確保大股東的違規成本遠遠大于其違規收益。完善對投資者的保護條款，建立因上市公司欺詐造假而造成投資者損失的民事賠償機制，增加懲罰性賠償條款。

第2篇：商業管理優勢范文

[關鍵詞]國有 商業銀行 風險管理

商業銀行是我國金融體系的主體,在我國的國民經濟中發揮著舉足輕重的作用。隨著我國金融體制改革的不斷推進,我國國有商業銀行在經營中存在的諸多弊端不斷顯現出來。因此,分析我國國有商業銀行存在的風險并找出解決途徑、方法,具有重要的現實意義。

一、商業銀行風險管理的基本理論

商業銀行風險,指商業銀行在經營過程中由于一系列不確定因素而導致經濟損失的可能性。風險管理就是通過過去和現有的各種信息使風險的潛在損失最小化。我國的商業銀行風險按其成因可分為:

1.信用風險。信用風險是指借款者在貸款到期沒有償還貸款本息,或由于借款者信用評級下降給銀行帶來損失的可能性。商業銀行所面臨的風險信用主要分為道德風險和企業風險兩大類。

2.流動性風險。商業銀行將面臨市場流動性風險和現金流風險,前者是由于市場交易不足而無法按照當前交易價值進行交易所造成,后者是指現金流不能滿足債務支付的需要,迫使機構提前清算,從而使賬面上的潛在損失轉化為實際損失的風險。目前,上述特點還未暴露在我國國有商業銀行的經營管理中,但是隨著國有商業銀行向獨立經營、自負盈虧型企業的轉變,流動性危機出現的可能性加大。

3.利率風險。利率風險是指銀行財務因利率的不利變動而遭受的風險。利率風險主要有基準風險、重定價風險、收益率曲線風險和期權風險等四種表現形式。過高的利率風險將對銀行的利潤和資本造成很大的威脅。

二、我國國有商業銀行風險管理存在的問題

我國的市場經濟尚處于初級階段,國有商業銀行不僅面臨著絕大多數國外商業銀行同樣面臨的經營風險,更面臨著一些特有的風險。目前,我國國有商業銀行風險管理中主要存在以下問題:

1.我國國有商業銀行的信貸管理缺乏清晰的權力責任制度、激勵約束制度以及責任追究制度。權力責任制度的缺陷,是指目前貸款權力的分布完全根據行政級別而不是根據風險管理能力來劃分;而激勵約束制度的缺陷則表現在激勵不足、約束過度時銀行信貸人員會選擇消極怠工,而激勵過分、約束不足時則會選擇鋌而走險。

2.銀行風險的內部評級制度不完善。目前,我國國有商業銀行的內部信用評級普遍采用“打分法”,即通過選取一定的財務指標和其他定性指標,通過專家判斷或其他方法設定每一指標的權重,由評級人員根據事先確定的打分表對每一個指標分別打分,再根據總分確定其信用級別。這一方法的特點是簡便易行,可操作性強,但這一評級方法存在著明顯的缺陷:評級過程中缺少對未來償債能力的預測;缺乏對現金流量的分析和預測;指標和權重的確定缺乏客觀依據;行業分析和研究明顯不足;風險管理體系建設滯后等。

3.社會經濟環境有待加強,外部作用加劇商業銀行風險。目前,我國的信用評級機構的信用評級業務尚處于起步階段,大多數信用評級機構的影響力不大,社會各界對信用評級的重要性認識不夠。由于信用中介行業發展滯后、已有信用數據庫小、覆蓋面窄,無法對市場主題的信用級別做出公正、客觀、真實的評估。

三、我國國有商業銀行風險管理的對策

為適應新形勢下自身生存與發展的需要,我國商業銀行必須確立以資產質量和風險管理為中心的指導思想。在借鑒西方發達國家風險管理先進經驗的基礎上,有步驟地推動我國商業銀行風險管理。

1.為商業銀行風險管理創造良好的外部環境。目前,我國經濟結構正在進一步調整中,各種矛盾正在陸續解決。要想有效地改善金融風險管理的外部環境,應同時加強法制建設,構造健全的法律約束機制。首先,建立企業和個人征信制度和對信用違約行為的法律懲戒制度,使企業和個人收入有一定透明度,為金融交易提供有效的法制保障。其次,要制定更為具體可行的方法,強化對信息披露制度的管理,對違反者進行嚴厲懲治,使銀行處于嚴密的監管網絡,發揮市場約束的強大功效。

2.積極引進并應用先進的風險管理技術。一是加快風險管理的信息化建設。商業銀行要充分利用現有客戶資源、歷史數據和市場信息,借鑒國際商業銀行風險管理信息系統經驗,著力構建涵蓋風險監測、風險分析和不良資產處置等環節的風險管理信息系統。二是提高風險管理技術。當前,為西方各大銀行廣泛應用的Monte Carlo模型以及關于風險度量和管理的VAR值、CAR值、RAROC技術在我國商業銀行中尚無用武之地。所以,我國商業銀行要迅速按照新巴塞爾資本協議框架要求,借鑒國際銀行業先進經驗并運用現代科技手段,從風險組織流程、風險計量模型、風險數據庫和風險管理信息系統等方面,建立科學的、符合國際銀行業標準的內部評級系統,逐步建立覆蓋所有業務風險的監控和評價預警系統,進行持續的監控和評估,全面系統地為風險管理提供決策依據。

3.改進商業銀行的信息披露。我國商業銀行應以現有的信息披露規定為基礎,借鑒國際經驗,制定出最低信息披露標準。同時,應提倡“強制”披露和“自愿”披露相結合,鼓勵自愿披露。在制度設計上,要審慎授權銀行開展對外信息披露。披露指引可以視不同銀行設立幾個不同的檔次,各類銀行必須達到其所在檔次銀行的披露水平;商業銀行應建立與新協議信息披露要求相適應的內控運作流程,從而為按照新協議市場約束要求進行信息披露提供技術、組織和流程的基礎保障。

4.提高風險管理的制度化水平,增強風險預警能力。注重建設風險管理的體系標準。以系統論、控制論和信息論為指導,以國際管理標準的“過程模式”為框架,將質量管理體系的精髓導入銀行內部控制;搭建風險管理機制。全力打造風險管理環境、風險管理執行工具,使風險的監測評價、信息交流和反饋都在一個運轉良好的運行機制中得到實現;突出風險的預警。把風險的監測管理從單一向全面、從靜態到動態、從事后向事前轉變,從行業、區域、產品、客戶和債項等多個緯度進行標準化的評級和預警,達到實現深層次挖掘風險成因、準確捕捉風險變化、及時制定有效的風險控制措施、全面提高風險管理水平的目的。

參考文獻:

第3篇：商業管理優勢范文

關鍵詞：沃爾瑪 價值網絡管理 競爭優勢

通過編織和精心管理合作網絡贏得利潤優勢，已經成為國際大型零售企業競爭的重要方法。作為業態競爭最為激烈的行業，零售企業要想生存發展，單獨依靠自身實力，已經難以應對競爭性微利時代的要求。通過縱向和橫向合作網絡的構建，降低交易成本，提高對顧客需求的反應速度，才能保持零售企業穩健經營，贏得競爭優勢。沃爾瑪通過合作價值網絡的管理創造競爭優勢的經典案例，給予我們很多思考和啟示。

從價值鏈管理到價值網絡管理

價值網絡管理是一種新興的管理模式，是供應鏈管理的一種演變與發展。供應鏈管理的基本形態是將供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個有機的鏈型整體。供應商、制造商、分銷商、零售商和服務提供商以互利互惠、互信互補的原則，共同面對市場競爭，形成一個利益共同體，位于供應鏈上的企業都實現了成本的最低化。然而在供應鏈管理的過程中，企業卻忽視了在市場環境中扮演重要角色的顧客需求以及競爭對手的存在。在這個基礎上價值網絡管理便應運而生。

價值網絡管理模式將企業的供應鏈管理從波特的鏈式思考提升到網絡思維，是傳統供應鏈模式在當今電子商務社會的一種提升。價值網絡管理模式的本質是圍繞顧客價值重構原有的價值鏈，使價值鏈的各個環節，不同的主體按照整體價值最優的原則相互銜接、融合、動態互構。同時，它將處于多個競爭地位的不同企業所在的供應鏈進行相互連接整合，增加了對競爭對手的管理，從而將鏈型管理轉化為網絡狀管理，彌補了供應鏈管理的薄弱環節。

沃爾瑪價值網絡管理

沃爾瑪（Wal－Mart）百貨有限公司，是由美國零售業的傳奇人物山姆·沃爾頓先生1962年在阿肯色州創立。沃爾瑪是目前世界上最大的企業，更是最大的百貨零售公司。它在16個國家和地區擁有6500多家零售單位，包括折扣百貨店、超級購物中心和山姆俱樂部。其中業務范圍主要在美洲、歐洲和亞洲部分國家，全球顧客人數達到1.4億，員工超過160萬人。

沃爾瑪價值網絡管理的基本思想是以需求為導向，以核心企業作龍頭，以提高競爭力，市場占有率，客戶滿意度和獲取最大利潤為目標，以協同商務、協同競爭和多贏原則為運作模式，通過運用現代企業管理思想、方法、信息技術、網絡技術和集成技術、達到對整個價值網絡體系的信息流、物流、資金流、商流、價值流和工作流的有效規劃和控制，從而將核心企業與客戶、分銷商、供應商、服務商、競爭企業連接成一個完整的網鏈結構，形成一個極具競爭力的戰略聯盟。

沃爾瑪基于供應鏈的價值網絡管理模式在實戰中取得了巨大的成功，為很多企業所學習和效仿。但更重要的是沃爾瑪總能先人一步更新自身的技術和管理方法，使自己立于不敗之地。

（一）快速響應客戶需求

沃爾瑪價值網絡管理特點是把顧客納入價值創造體系中，并把他們的要求作為企業活動和企業價值取得的最終決定因素。通過價值網絡，企業可以及時捕捉顧客的真實要求，并將其用數字化方式傳遞給其他網絡伙伴。不僅如此，將顧客納入企業價值創造體系中，可以不斷為企業發展提出新的要求，有助于企業明確競爭優勢動態演化的趨勢。

同時，沃爾瑪的企業文化對其價值網絡管理起到支撐作用。其中最精髓的是以下四大原則：

太陽落山原則 ：沃爾瑪要求所有員工必須在當天落日前完成自己的工作，不得拖延。

超值服務原則 ：要向每一位顧客提供比他們原想得到的更多的服務，并尋求改進。

十步服務原則 ：只要顧客在十步距離范圍內，員工必須主動熱情打招呼，并詢問是否需要幫忙。

薄利多銷原則 ：采用低價銷售的原則，降低每件利潤，提高總利潤。

重視客戶需求，有“天天平價”和“滿意服務”的口號作為企業競爭的核心內容，沃爾瑪才能在價值網絡管理的各個環節上做到領先。

（二）數字化關聯網絡支撐體系

沃爾瑪特別注重對信息技術設備的應用，這方面的成功在于其銷售和采購數據的及時集成和實時共享。這樣，沃爾瑪就能在第一時間內知道客戶的真實需求，對需求做出快速反應，大大縮短了沃爾瑪的供應鏈。沃爾瑪主要應用了以下先進的信息技術包括數據庫管理系統（DBMS）、銷售時點系統（POS）、 自動補貨系統（AR）、條形碼技術等。

除此之外，電子數據交換系統（EDI）是不得不提的一項技術，這是數字化關聯網絡的重要內容，沃爾瑪很早就使用了此項技術，利用EDI與其供應商通過電子通信傳遞數據信息，實現電子數據交換，產生托運單、訂單和發票的電子化，得知最新的訂單、存貨和配送情況的技術。使用這項技術后，沃爾瑪將原來分散的業務進行了整合，提高總體的規模效益。數據顯示，EDI給沃爾瑪帶來的間接效益達到總貿易額的3%到5％。

衛星通信系統是沃爾瑪用于數字化關聯網絡的另一項重要的技術工具。公司的大部分數據都可以通過主干網和通信衛星傳遞到數據中心去。同時，通過全球衛星系統，沃爾瑪總部可在一小時內對所有門店的庫存進行盤點，重要消息和進行遠程溝通。

正是有了上述眾多相互配合的信息技術工具，使沃爾瑪能進行快速反應，將時間充分利用，以壓低成本的方式來獲取最大的利潤。從而使沃爾瑪的規模效益明顯，形成了強大的整體市場競爭力和良性循環效應。

（三）網絡化物流配送系統

沃爾瑪的物流配送系統是值得稱頌的“無縫物流”系統，這是保證沃爾瑪達到最大銷售量和最低成本的存貨周轉及費用的核心。

沃爾瑪在物流配送中心的優勢表現在兩個方面：首先，沃爾瑪的自營車隊確保物流的高效。沃爾瑪擁有2000多輛卡車，一年能運送75000噸貨物。通過建立運輸網絡，可以保證在48小時內使貨物從倉庫到任何一家的店門。同時，沃爾瑪應用數字全球定位系統（GPS）準確對車輛進行定位，統一調配。其次，高新技術的應用保證了物流的質量。沃爾瑪最早的自動補貨系統采用條形碼(UPC)技術，電腦系統自動分析并建議采購量，使得自動補貨系統更加準確、高效，降低了成本，加速了商品流轉。

（四）開發合作價值網絡的協同效應

具有核心能力的生產廠商、供應商是價值網絡模式的微觀基礎。沃爾瑪十分重視與廠商、供應商的關系，它認為價值網絡管理的整體競爭力來自于價值網絡成員的競爭力的協同效應。沃爾瑪在與廠商、供應商關系處理上，實行的是相互合作，共生共榮的雙贏關系。其主要做法是：由供應商提供優質產品和低廉價格，由沃爾瑪提品服務和信息交換。

沃爾瑪價值網絡管理帶來的競爭優勢

以上研究表明，沃爾瑪的成功關鍵在于其價值網絡管理的成功，是顧客訂單信息流、高效物流、薄利多銷式的快速現金流的完美“三流合一”，由此產生的巨大的核心競爭力使其能在競爭激烈的零售連鎖業扎穩腳跟，愈做愈強，立于不敗之地。表1列出了沃爾瑪近年銷售額和利潤率一覽表。沃爾瑪的成功有很多方面的因素，在這些因素中，最重要的就是沃爾瑪通過強大的價值網絡管理創造競爭優勢。

（一）規模經濟效應，降低總成本

價值網絡的規模經濟效應能夠通過降低客戶總成本提高價值讓渡效率。以物流配送為例，沃爾瑪通常圍繞一個區域性配送中心密集建店，強大的配送中心可以支持120家門店，服務500 公里半徑內的店面。沃爾瑪在眾多小鎮的密集布點能夠有效地發揮物流中心的規模經濟性。物流環節的規模經濟與高效的系統共同作用降低了沃爾瑪的物流成本。沃爾瑪85%的商品通過自己的配送中心運輸，其配送成本不到銷售額的3%，而競爭對手則達到4.5%～5%。沃爾瑪因此可說服供貨商支付物流補貼，將物流活動交給其物流體系完成，從中獲取物流利潤；統一采購配送也保證了沃爾瑪商品價格在市場上的優勢，使其獲得競爭主動權。

（二）風險對抗效應，穩定的價值讓渡

沃爾瑪的風險對抗效應主要體現在其抵抗內部風險上。降低內部風險是指通過價值網絡內部運作降低組織間的風險水平，從而達到一定程度的環境控制。沃爾瑪通過其穩定的網絡組織與眾多企業建立合作聯盟關系，譬如寶潔公司、皇后公司等一些知名的大企業。戰略聯盟模式使得網絡成員，特別是縱向鏈的各環節企業的利益和目標一致，從而降低了沃爾瑪與其供應商及顧客交易中的信用風險與違約糾紛風險。沃爾瑪內部風險的降低保證了整個供應系統的穩定性，進而也增強客戶價值讓渡的效率。

（三）粘滯效應，提高顧客的依賴性

粘滯效應也稱為鎖定效應，是指客戶放棄原有價值網絡，轉換成為其他價值網絡的客戶需要付出較大的代價。沃爾瑪價值網絡在很大程度上體現了其先進的網絡營銷理念，表現在其價格優勢和優質的服務，尤其是其“天天平價”和“一站式購物”， 不僅僅讓顧客滿意，還使顧客對其所提供的產品和服務產生很強的依賴性，保證了客源的充足，提高了其競爭優勢。

（四）速度效應，節約顧客寶貴的時間

速度效應指的是價值網絡能夠給客戶提供更快、更及時的服務。研究表明，顧客對速度的要求將超過貨幣成本和品質，保證供應的速度和時間上的準確將成為企業戰略的首要目標之一。沃爾瑪在價值網絡上能夠產生速度效應，它的快速反饋系統使原先在時間和流程上處于先后關系的職能和運營環節得以同時進行，也就是說這些環節在空間上是分布的，在時間上卻是是并行的，從而大大提高了整體響應速度，縮短了客戶需求反饋的周期。沃爾瑪通過構筑網絡內部的信息平臺，大大提高網絡成員之間交換信息的速度。充分發揮速度效應，節約顧客寶貴的時間，是沃爾瑪提高競爭力的手段之一。

目前，我國零售企業的成本優勢更多地是建立在向上游廠家實施價格打壓而降低采購成本基礎上的，是一種典型的外生優勢，而外生性的低價戰略決不會構筑一個企業真正意義上的持久競爭優勢。相比之下，沃爾瑪通過其建立在全球衛星定位系統傳輸信息平臺上的先進物流科技來整合供應商資源，構筑合作價值網絡，獲得了比競爭對手更低的經營成本優勢。這種內生性優勢，是沃爾瑪采用總成本領先競爭戰略而獲得，形成了其所向披靡、不可取代的核心競爭力。學習和借鑒沃爾瑪價值網絡管理的做法具有十分重要的意義。

參考文獻：

1.胡松評.向沃爾瑪學供應鏈管理[M].北京大學出版社，2006

2.賴茂生.信息技術與零售之王沃爾瑪[J].情報科學，2003 21(8)

第4篇：商業管理優勢范文

【關鍵詞】商業銀行 戰略管理 有效性措施

引言

近年來，隨著國內商業銀行的改革不斷深入，商業銀行的管理者越來越重視銀行的戰略管理。有效的戰略管理能夠融合銀行的特點，提高銀行本身的競爭力，面對著國際化趨勢的加強，它已經從各個方面衍化成為了商業銀行發展的一種策略，無論是應對經濟危機還是房地產泡沫，都有著不可忽視的意義。特別是國內銀行改革才剛剛開始，銀行戰略管理的實踐還只是處于起步階段，這些都對商業銀行的長期發展提出了更高的要求。只要加強商業銀行的戰略管理，提升自身的綜合實力和競爭力，國內商業銀行才有可能在經營中制勝。

一、戰略管理概述

戰略管理是商業銀行以戰略目標為依據，結合自身的發展和特點進行戰略實施和評價，以便領導部門能夠有效的決策而使銀行實現原有目標的一項科學。戰略管理是綜合性的，是結合市場銷售、生產、財務預算、研究與開發等一系列學科為基礎組成的一門總體性管理方法。它對市場營銷、財務會計和計算機系統等都有著舉足輕重的作用，通過其有效的管理，嚴格按照相關方案，最終實現商業銀行的總體目標。

戰略管理對商業銀行的發展有著不可或缺的意義，其重要性表現在以下幾個方面：

(1) 商業銀行的戰略目標是銀行根據自己的目標，結合未來的整體性因素如國家政策、市場環境等，對銀行內部和外部各種變化進行趨勢性分析和預測，從而實現銀行對各種可能的事件做出更加主動的反應，使銀行適應能力更強。

(2) 戰略管理目標的制定以銀行內部現有的機制和允許條件為基礎，結合市場和產品的正確定位，從而實現自身戰略目標的具體化，更有利于其內部的有效實施。

(3) 戰略管理在具體實施過程中與銀行內部人員的關系十分密切，其合理的實施計劃能夠為銀行帶來更科學的運行機制，更能促進銀行內部管理者和員工勞動積極性的提高。

(4) 戰略管理對于提高自身認識，增強對競爭者戰略的了解，最大化的減少財務危機發生的可能性，降低財務風險都有著十分重要的意義。

商業銀行的戰略管理是一種基于銀行未來發展的規劃文件之上的具體行動，它不僅僅是表面上的對未來的目標的一種預測，也是對經營風險的一種有效管理和控制。調查結果顯示：采用戰略管理的企業比那些不采用戰略管理的企業的成功率更高，其中采用戰略管理的企業，70%的企業依靠自身戰略管理計劃提高了自身的盈利能力。

二、目前國內商業銀行戰略管理存在的主要問題

（一） 戰略管理體系還處于初級階段

雖然許多商業銀行都已經認識到戰略管理的重要性，但是他們并沒有從根本上改變原有的管理體制，這使得商業銀行的戰略管理還處于初級階段，并沒有形成整體性的正軌體系。加之目前國內的商業銀行并沒有出現太多的虧損，使得一些依靠經驗進行管理的商業銀行并沒有認識到自身的不足和其在管理方面的局限性，所以使得商業銀行的戰略管理無法從根本上形成有效的整體體系，不利于銀行的發展。例如，一些銀行并沒有根據其自身的特點出臺相應的具體規章制度，而只是簡簡單單的全面接受其他商業銀行的管理辦法，從而使其在日常運行過程中出現許多問題，諸如員工積極性不高，管理者等，不利于商業銀行的自身發展。

（二） 戰略管理的理念比較陳舊

近年來，商業銀行迅速崛起，快速成長，其主要的原因在于領導者的個人能力所造成的推動力。待其進入穩定發展之后，商業銀行的領導者往往墨守成規，沉迷于個人業績，不思進取，從而出現了商業銀行為管理者個人意志所左右。例如，一些商業銀行只顧及銀行的盈利，不注重整體性的戰略管理，稍有經濟虧損就扣減員工和管理者的工資和獎金等，有的甚至頻繁更換領導，這些都不利于商業銀行的科學發展。

一些商業銀行雖然建立其戰略管理，但是其戰略管理的理念比較陳舊，難以與國際化趨勢順利接軌，從而使得一些銀行在改組過程中出現了許多問題，不利于商業銀行的發展。例如有些商業銀行會由于改組前后戰略管理文化的差異而造成員工不適應，工作的積極性不高。有的甚至會出現管理者有一套體制，具體實施者卻是另外一套體制，從而造成整體管理上的不協調。

三、加強商業銀行戰略管理的有效性措施

（一）采用科學的戰略管理辦法

目前，國際上已有許多戰略管理方法，其中很多都得到實踐檢驗，例如戰略制定中有外部因素評價法、競爭態勢法、內部因素評價法；在戰略選擇中有TOWS矩陣、SPACE矩陣、BCG矩陣、IE矩陣和大戰略矩陣；在戰略決策中有QSPM矩陣。各種矩陣和方法適用的條件和環境不盡相同，所以商業銀行應該科學的選用不同的方法和矩陣，有效的對其自身未來發展趨勢進行預測。

運用比較廣泛的定性預測有德爾菲預測、頭腦風暴法；定量預測有計量經濟學、趨勢外推法。面對著具體的發展環境，銀行管理者應該有效的進行總結，結合市場發展空間，考慮當前的國家政策等，實事求是的對銀行的發展進行科學預測，然后制定合理的戰略管理辦法。例如，商業銀行應該時刻關注國內外的貨幣流向，結合國家頒布的相關政策，

（二）建立戰略管理的內部活動方法并制度化

商業銀行的戰略管理要根據自身規模，劃分不同的類別，針對不同的情況制定合適的決策制度，有效并嚴格的執行相關戰略管理計劃。對于具體的戰略管理方法，要制定相應的適應方法，杜絕嚴格的個人主義和經驗主義，必要時可以根據相關人員的專業知識進行合理的安排和分配。對于不合適的或者已經過時的戰略管理辦法，管理者要召開股東會議，通過股東決策自身提供的方案，從而有效的避免戰略管理不適應商業銀行發展的情況發生。例如，對于總體的戰略目標，商業銀行應該將其與具體的戰略辦法相結合，充分考慮整個銀行經營過程中的不足，努力修正，從而使其能夠充分促進銀行內部的發展。

（三）堅持“防范風險”的戰略管理目標不變

商業銀行傳統的管理是以其經營效益為目標，盡量避免對外部經營環境的誤判，通過有效的、科學的、客觀的評價和審視自身資源，從而對銀行的戰略管理做出正確的判斷。現代的戰略管理是以銀行內部和外部環境變化為基礎，制定戰略，實施戰略并對其結果進行評價和反饋來調整整個戰略動向，堅持“防范風險”的戰略管理戰略規劃不變。不僅如此，在日常的戰略規劃中，要時刻以風險防范為主，通過有效的控制相關具體操作，最終實現總體的戰略管理目標。為了達到這個戰略管理目標，商業銀行應該做出六個轉變：

(1) 不僅僅在觀念上而且在理念上，由單純的關心風險向關心風險和收益相結合，通過兩者的相互參照和對比，進而確定整個戰略管理的合理性和科學性。同時，銀行應該由傳統的控制和規范風險為主向經營和管理風險轉變，提升自己平衡風險的能力，真正運用風險，提升自身價值，在確定風險偏好和風險容忍度的基礎上，促進業務的健康發展，保證銀行持續、科學的發展。

(2) 在風險管理機制上，銀行應該加強總行、分行、支行間的業務往來，由控制風險為主向流程整合后的各級機構之間的相互協作轉變，徹底改變原有的各個部門獨立的風險控制辦法，使風險控制更加準確。

(3) 注重控制新增不良和清收轉化不良的記錄，向既要注重新增不良和存量不良轉化又要控制不良的轉移轉變，注重不良資產的遷移，能夠有效的控制其發生的可能性，提升經營業績，最終實現銀行整體水平的提高。

(4) 風險控制模式上由傳統的分散式管理模式向統一集中的管理轉變，提高銀行整體的風險管理能力，特別是銀行各個分支之間一定要加強風險的有效互動，通過各個部門的風險評估手段，最終實現銀行整體風險控制實力的提高。

(5) 在識別手段上，從簡單的財務分析為主向財務因素分析和非財務因素分析詳相結合的分析辦法轉變，特別加強對市場非財務因素的分析和統計，有效的預測，合理的評估并及時有效的反饋，最終實現整個銀行的科學發展。

(6) 風險管理對象上，從單一客戶、集團客戶向組合式客戶管理層轉變，加強各個客戶層之間的有效聯系，客觀的分析各個客戶層之間的風險影響因素，最終能有效的確定銀行的風險體系，從而有效控制銀行風險。

四、結語

面對著國際化進程趨勢的加劇，商業銀行應該調整自己的戰略管理，與時展趨勢相結合，有效的控制銀行發展過程中的風險問題。對于傳統戰略管理中的控制理念，我們應該本著修正的原則，進行合理的、科學的評估，堅持風險控制為主體的理念不變，嚴格執行相關控制手段，結合市場的發展動向，果斷加強其內部管理體系，從整體上實現銀行的全面發展。

參考文獻

[1].孔艷杰.論區域商業銀行的戰略管理[J].理論縱橫.2003(5).

[2].葛兆強.論商業銀行的戰略管理[J].金融教學與研究.2002(5).

[3].趙錫功，劉曉剛，賈明.論商業銀行戰略管理[J].經營管理.2007(4).

[4].張海洋，張寧.商業英航戰略管理實施策略分析[J].經濟論壇.2007(16).

[5].鄒興軍.我國商業銀行發展戰略管理模式探討[J].金融管理.2006(5).

[6].潘新民.現代商業銀行管理中需要關注的幾個問題[J].行長論壇.2004(7).

第5篇：商業管理優勢范文

【關鍵詞】全業務；工程項目管理模式；ODN；現狀；優化對策

為進一步探索移動運營商全業務工程項目管理模式優化對策，本文選取某市區移動公司作為案例，簡要分析移動運營商全業務工程項目管理現狀，然后基于現狀分析并提出幾點有效的移動運營商全業務工程項目管理模式優化對策。據了解該市區的移動公司移動通信網絡覆蓋率、接通率等指標，與其他區域的移動運營商相比都較高，其移動通信業務份額在全市區域的86%，并且為基于手機通信業務基本飽和的前提下，開發社區接入、政企、集客等全業務市場，以提高企業的市場競爭力，這就意味著該移動公司要不斷優全業務工程項目管理模式。

1ODN等全業務網絡現狀分析

通過本文研究案例———某市移動公司的移動通信網絡、移動通信業務等相關數據資料總結出ODN等全業務網絡現狀表現。

2ODN等全業務工程管理現狀分析

根據實例移動公司在2014年ODN網絡建設進度慢、ODN網絡沒形成生產力等現狀，歸納總結出ODN等全業務工程管理現狀，具體如下：

①移動通信網絡的規劃與指導已經與固網建設思路及指導原則相背離，導致該移動公司的網絡建設缺乏正確建設思路與指導方法；

②對網絡建設的重視還不夠高，因為工程項目管理中的工作人員出現一人兼多職的現象，導致網絡建設進度緩慢，影響全業務工程項目的建設；

③網絡規劃缺乏大局觀念，進行網絡建設時，并沒有提前與其他移動運營商進行網絡匹配，加之網絡建設管理采用的是煙囪式管理模式，導致不同網絡之間出現壁壘，影響網絡的覆蓋率，對于大型的移動運營商還會導致大量的光纜浪費；

④移動運營商進行網絡規劃和施工，并沒有及時與光交箱施工單位以及光纜施工單位進行交流與溝通，導致光交箱施工與光纜施工毫無溝通；

⑤全業務工程項目的投資管理混亂，沒有意識到網絡建設的必要性，進而阻礙了全業務工程項目建設難以推進；

⑥網絡規劃與建設沒有進行工程總結與評估，導致全業務工程項目規劃與建設出現盲目性，不利于市場份額的提高。

3移動運營商全業務工程項目管理模式優化對策分析

結合前面通過某市移動公司的全業務工程項目管理現狀，分析并提出以下幾點全業務工程項目管理模式優化對策，具體如下：

3.1確定ODN網絡建設目標并制定合理的實施流程

3.1.1建設目標

根據移動業務需求，結合現時代較為先進的網絡技術，基于現有的網絡基礎上確定相應ODN網絡建設目標。可以以樹形ODN網絡架構為主，通過一級或二級分光的方式。FP主干光節點的作用在于將多條配線光纜匯聚到光交接設施上（如網機房、光交接箱等）；DP配線光節點的作用在于調配和收斂纖芯；AP用戶光節點的作用在于將重要的基站業務接入。

3.1.2建設流程

①進行ODT區域分區，即將劃分區域內的家庭客戶、政企客戶和基站客戶的現狀資料收集，然后預測出各種用戶在期末能達到的網絡應用數據，并對不同區域內的道路、河流和鐵路等進行區域網絡劃分；

②OLT節點規劃，了解已規劃化完區域內的機房情況，然后選擇最適合的機房作為OLT節點；

③主干光節點及光纜規劃，先根據綜合業務區的用戶分布情況及路由情況，設置相應的主干光節點，然后再根據節點的位置、管道路由等確定主干光纜的物理路由；

④用戶光節點規劃，基于以上步驟，對每一個用戶都建立相應的光節點，并配置相應的光纜，以實現用戶之間的相互聯系。

3.2優化工程項目管理模式

3.2.1提高對ODN等全業務網絡建設的重視度

①移動運營商領導應該提高對ODN等網絡建設的重視度，并將關于ODN網絡建設的考核指標修正并完善；

②完善與ODN網絡建設相關的生產能力考核指標；

③建立健全專業化、系統化的項目管理體系，以實現對ODN等全業務網絡的高效建設與正常運維；

④要加強全業務中心與移動通信網絡建設的聯系，以促進全業務工程項目管理與網絡建設的協調性及統一性。

3.2.2做好前期的ODN項目建設及管理評估工作

①要對ODN網絡建設項目進行全面梳理，并進行系統性評估和驗收，以保證全業務工程項目管理的有效性，促進移動運營商發展；

②在梳理完成的基礎上，根據移動運營商的總體ODN規劃目標及相關建設流程，將不能完成的規劃目標向后推進延續1個年份，即當年不能完成的全業務工程項目建設目標，可以推導第二年完成，但第二年實現規劃目標時一定要根據第二年的實際情況對規劃目標及相應的建流程進行合理化調整；

③后續ODN規劃與建設中，一定要遵守為用戶提供最佳網絡通訊服務原則，實現網絡資源建設綜合效益。

3.2.3做好管道資源的梳理工作

①要定期對ODN項目可研階段的斷頭管道和斷點管道進行全面梳理；

②要在每一個管理階段都進行目標確定，并將斷頭斷點的管道運用到ODN網絡建設中，以降低管道資源的浪費；

③提高網絡的厚薄覆蓋率，要根據用戶類型及其分布特點，將網絡以厚覆蓋、薄覆蓋兩種方式進行覆蓋。

4結語

綜上所述，通過上文的實例分析了解到，移動運營商全業務工程項目管理目前還存在移動通信網絡規劃偏離固網建設思路與指導原則、網絡規劃缺乏大局觀念、光交箱施工單位與光纜施工單位溝通不暢等問題，所以要從ODN網絡建設目標及流程和工程項目管理模式等方面優化移動運營商全業務工程項目管理模式。

參考文獻

[1]裴春生.甘肅移動全業務工程建設項目管理流程優化研究[D].蘭州大學，2011.

[2]蔣友文，楊剛.某地移動運營商全業務工程項目管理模式研究與優化[J].廣東通信技術，2016，36（3）：47~50.

[3]徐葉芳.全業務新競爭態勢下移動運營商營銷管理模式探析[J].中國城市經濟，2011（5X）：40~41.

[4]周良.中國移動寧波分公司項目管理優化研究[D].合肥工業大學，2010.

[5]楊柳.全業務環境下移動運營商的競爭策略[J].電信工程技術與標準化，2014（5）：53~55.

第6篇：商業管理優勢范文

【論文摘要】商業銀行戰略管理是商業銀行提高自身競爭力，謀求全面發展的重要手段和途徑。本文從戰略管理的概念和重要性出發，論述我國商業銀行戰略管理的必要性，結合中國目前國內商業銀行現狀論述其存在的主要問題，最后，根據多年的管理經驗，提出加強商業銀行戰略管理的有效性措施，希望能夠給商業銀行的管理者提供一些參考。 

引言 

近年來，隨著國內商業銀行的改革不斷深入，商業銀行的管理者越來越重視銀行的戰略管理。有效的戰略管理能夠融合銀行的特點，提高銀行本身的競爭力，面對著國際化趨勢的加強，它已經從各個方面衍化成為了商業銀行發展的一種策略，無論是應對經濟危機還是房地產泡沫，都有著不可忽視的意義。特別是國內銀行改革才剛剛開始，銀行戰略管理的實踐還只是處于起步階段，這些都對商業銀行的長期發展提出了更高的要求。只要加強商業銀行的戰略管理，提升自身的綜合實力和競爭力，國內商業銀行才有可能在經營中制勝。 

一、戰略管理概述 

戰略管理是商業銀行以戰略目標為依據，結合自身的發展和特點進行戰略實施和評價，以便領導部門能夠有效的決策而使銀行實現原有目標的一項科學。戰略管理是綜合性的，是結合市場銷售、生產、財務預算、研究與開發等一系列學科為基礎組成的一門總體性管理方法。它對市場營銷、財務會計和計算機系統等都有著舉足輕重的作用，通過其有效的管理，嚴格按照相關方案，最終實現商業銀行的總體目標。 

戰略管理對商業銀行的發展有著不可或缺的意義，其重要性表現在以下幾個方面： 

(1) 商業銀行的戰略目標是銀行根據自己的目標，結合未來的整體性因素如國家政策、市場環境等，對銀行內部和外部各種變化進行趨勢性分析和預測，從而實現銀行對各種可能的事件做出更加主動的反應，使銀行適應能力更強。 

(2) 戰略管理目標的制定以銀行內部現有的機制和允許條件為基礎，結合市場和產品的正確定位，從而實現自身戰略目標的具體化，更有利于其內部的有效實施。 

(3) 戰略管理在具體實施過程中與銀行內部人員的關系十分密切，其合理的實施計劃能夠為銀行帶來更科學的運行機制，更能促進銀行內部管理者和員工勞動積極性的提高。 

(4) 戰略管理對于提高自身認識，增強對競爭者戰略的了解，最大化的減少財務危機發生的可能性，降低財務風險都有著十分重要的意義。 

商業銀行的戰略管理是一種基于銀行未來發展的規劃文件之上的具體行動，它不僅僅是表面上的對未來的目標的一種預測，也是對經營風險的一種有效管理和控制。調查結果顯示：采用戰略管理的企業比那些不采用戰略管理的企業的成功率更高，其中采用戰略管理的企業，70%的企業依靠自身戰略管理計劃提高了自身的盈利能力。 

二、目前國內商業銀行戰略管理存在的主要問題 

（一） 戰略管理體系還處于初級階段 

雖然許多商業銀行都已經認識到戰略管理的重要性，但是他們并沒有從根本上改變原有的管理體制，這使得商業銀行的戰略管理還處于初級階段，并沒有形成整體性的正軌體系。加之目前國內的商業銀行并沒有出現太多的虧損，使得一些依靠經驗進行管理的商業銀行并沒有認識到自身的不足和其在管理方面的局限性，所以使得商業銀行的戰略管理無法從根本上形成有效的整體體系，不利于銀行的發展。例如，一些銀行并沒有根據其自身的特點出臺相應的具體規章制度，而只是簡簡單單的全面接受其他商業銀行的管理辦法，從而使其在日常運行過程中出現許多問題，諸如員工積極性不高，管理者玩忽職守等，不利于商業銀行的自身發展。 

（二） 戰略管理的理念比較陳舊 

近年來，商業銀行迅速崛起，快速成長，其主要的原因在于領導者的個人能力所造成的推動力。待其進入穩定發展之后，商業銀行的領導者往往墨守成規，沉迷于個人業績，不思進取，從而出現了商業銀行為管理者個人意志所左右。例如，一些商業銀行只顧及銀行的盈利，不注重整體性的戰略管理，稍有經濟虧損就扣減員工和管理者的工資和獎金等，有的甚至頻繁更換領導，這些都不利于商業銀行的科學發展。 

一些商業銀行雖然建立其戰略管理，但是其戰略管理的理念比較陳舊，難以與國際化趨勢順利接軌，從而使得一些銀行在改組過程中出現了許多問題，不利于商業銀行的發展。例如有些商業銀行會由于改組前后戰略管理文化的差異而造成員工不適應，工作的積極性不高。有的甚至會出現管理者有一套體制，具體實施者卻是另外一套體制，從而造成整體管理上的不協調。 

三、加強商業銀行戰略管理的有效性措施

 

（一）采用科學的戰略管理辦法 

目前，國際上已有許多戰略管理方法，其中很多都得到實踐檢驗，例如戰略制定中有外部因素評價法、競爭態勢法、內部因素評價法；在戰略選擇中有tows矩陣、space矩陣、bcg矩陣、ie矩陣和大戰略矩陣；在戰略決策中有qspm矩陣。各種矩陣和方法適用的條件和環境不盡相同，所以商業銀行應該科學的選用不同的方法和矩陣，有效的對其自身未來發展趨勢進行預測。 

運用比較廣泛的定性預測有德爾菲預測、頭腦風暴法；定量預測有計量經濟學、趨勢外推法。面對著具體的發展環境，銀行管理者應該有效的進行總結，結合市場發展空間，考慮當前的國家政策等，實事求是的對銀行的發展進行科學預測，然后制定合理的戰略管理辦法。例如，商業銀行應該時刻關注國內外的貨幣流向，結合國家頒布的相關政策，

（二）建立戰略管理的內部活動方法并制度化 

商業銀行的戰略管理要根據自身規模，劃分不同的類別，針對不同的情況制定合適的決策制度，有效并嚴格的執行相關戰略管理計劃。對于具體的戰略管理方法，要制定相應的適應方法，杜絕嚴格的個人主義和經驗主義，必要時可以根據相關人員的專業知識進行合理的安排和分配。對于不合適的或者已經過時的戰略管理辦法，管理者要召開股東會議，通過股東決策自身提供的方案，從而有效的避免戰略管理不適應商業銀行發展的情況發生。例如，對于總體的戰略目標，商業銀行應該將其與具體的戰略辦法相結合，充分考慮整個銀行經營過程中的不足，努力修正，從而使其能夠充分促進銀行內部的發展。 

（三）堅持“防范風險”的戰略管理目標不變 

 商業銀行傳統的管理是以其經營效益為目標，盡量避免對外部經營環境的誤判，通過有效的、科學的、客觀的評價和審視自身資源，從而對銀行的戰略管理做出正確的判斷。現代的戰略管理是以銀行內部和外部環境變化為基礎，制定戰略，實施戰略并對其結果進行評價和反饋來調整整個戰略動向，堅持“防范風險”的戰略管理戰略規劃不變。不僅如此，在日常的戰略規劃中，要時刻以風險防范為主，通過有效的控制相關具體操作，最終實現總體的戰略管理目標。為了達到這個戰略管理目標，商業銀行應該做出六個轉變： 

(1) 不僅僅在觀念上而且在理念上，由單純的關心風險向關心風險和收益相結合，通過兩者的相互參照和對比，進而確定整個戰略管理的合理性和科學性。同時，銀行應該由傳統的控制和規范風險為主向經營和管理風險轉變，提升自己平衡風險的能力，真正運用風險，提升自身價值，在確定風險偏好和風險容忍度的基礎上，促進業務的健康發展，保證銀行持續、科學的發展。 

(2) 在風險管理機制上，銀行應該加強總行、分行、支行間的業務往來，由控制風險為主向流程整合后的各級機構之間的相互協作轉變，徹底改變原有的各個部門獨立的風險控制辦法，使風險控制更加準確。 

(3) 注重控制新增不良和清收轉化不良的記錄，向既要注重新增不良和存量不良轉化又要控制不良的轉移轉變，注重不良資產的遷移，能夠有效的控制其發生的可能性，提升經營業績，最終實現銀行整體水平的提高。 

(4) 風險控制模式上由傳統的分散式管理模式向統一集中的管理轉變，提高銀行整體的風險管理能力，特別是銀行各個分支之間一定要加強風險的有效互動，通過各個部門的風險評估手段，最終實現銀行整體風險控制實力的提高。 

(5) 在識別手段上，從簡單的財務分析為主向財務因素分析和非財務因素分析詳相結合的分析辦法轉變，特別加強對市場非財務因素的分析和統計，有效的預測，合理的評估并及時有效的反饋，最終實現整個銀行的科學發展。 

(6) 風險管理對象上，從單一客戶、集團客戶向組合式客戶管理層轉變，加強各個客戶層之間的有效聯系，客觀的分析各個客戶層之間的風險影響因素，最終能有效的確定銀行的風險體系，從而有效控制銀行風險。 

四、結語 

面對著國際化進程趨勢的加劇，商業銀行應該調整自己的戰略管理，與時展趨勢相結合，有效的控制銀行發展過程中的風險問題。對于傳統戰略管理中的控制理念，我們應該本著修正的原則，進行合理的、科學的評估，堅持風險控制為主體的理念不變，嚴格執行相關控制手段，結合市場的發展動向，果斷加強其內部管理體系，從整體上實現銀行的全面發展。 

參考文獻 

[1].孔艷杰.論區域商業銀行的戰略管理[j].理論縱橫.2003(5). 

[2].葛兆強.論商業銀行的戰略管理[j].金融教學與研究.2002(5). 

[3].趙錫功，劉曉剛，賈明.論商業銀行戰略管理[j].經營管理.2007(4). 

[4].張海洋，張寧.商業英航戰略管理實施策略分析[j].經濟論壇.2007(16). 

[5].鄒興軍.我國商業銀行發展戰略管理模式探討[j].金融管理.2006(5). 

第7篇：商業管理優勢范文

2003年12月30日，中央匯金投資有限公司用225億美元外匯儲備作為資本金分別注入中國銀行和建設銀行，這種非傳統的財政撥款是我國治理國有商業銀行痼疾的新嘗試。對商業銀行來講，利用單一貨幣的風險很大，尤其推動工商銀行上市需要動用的外匯儲備規模龐大，存在著匯率變動風險，因此，工商銀行的注資方式沒有采用外匯儲備注資單一形式，而是中央匯金公司和財政部分別擁有一半的股權。在其余三家國有商業銀行成功上市后，農業銀行面對巨額的不良資產處置問題以及經營效率低下的狀況也進行了股改上市。2010年5月24日，經國務院批準，全國社保理事會向農行投資150億元。然而農行并沒有效仿其他商業銀行引進境外戰略投資者，而是根據其現實狀況，引進了社保基金作為戰略投資者。2010年7月5日，隨著中國農業銀行股份有限公司A+H股的成功上市，中國的國有商業銀行已全部進入資本市場，宣告著中國的金融業已經進入了一個新的發展時期。

二、國有商業銀行上市后存在的問題

(一)國有商業銀行財務管理體制存在的問題

1.國有商業銀行財務管理效率低。在國有商業銀行股改上市過程中，無論是從目標定位還是上市的積極意義來說，目前主要表現在補充國有商業銀行資本金以提高其資本充足率。但僅以此為目的的國有商業銀行上市很有可能會同其他一些上市國有企業一樣，不良資產率出現短期的下降，而在商業銀行長遠發展中依然沒有建立良好的企業治理結構和成熟的財務管理體系，商業銀行經營效率和效益并沒有得到實質性的提高，那么，以上市為契機的國有商業銀行改革，只能暫時使資本充足率提高，這種短期經營行為可能會使國有商業銀行在今后的發展過程中背上沉重的債務負擔，再度陷入困境，同時也在較大程度上阻礙股票市場的健康發展。加強財務管理能夠最大限度地實現商業銀行價值，從日常經營角度來看，就是商業銀行提高效率和優化經營管理制度，也就是通常所說的盈利性、安全性和流動性的統一。目前，我國國有商業銀行財務管理體系不健全，還采取傳統的財務主管對本機構負責人負責的方法，導致財務管理權力分散，調配能力減弱。

2.經濟效益決策方向模糊。以中國工商銀行為例，目前工商銀行盈利模式仍主要依靠存貸利差的收入，其非存貸利差收入占比與國際銀行的水平相差甚遠。工商銀行上市后必須要適應來自國內外股份制銀行的激烈競爭，以實現股東價值最大化為目標，最直接的方式就是保持并繼續擴大貸款的規模、增加貸款與存款的比率。但是由國家控股的國有上市商業銀行，大股東對商業銀行起主導作用，主要表現在銀行的發展方向甚至具體經營活動的決策等方面。而且上市后的國有商業銀行的一些高層管理者仍然會表現出濃烈的行政色彩，使其決策會更多地偏向政府管理和社會效益等方面，從而在某種程度上阻礙其市場化運作并犧牲銀行的經濟效益。

(二)國有商業銀行不良資產產生的金融風險問題

1.國有上市商業銀行信用風險。銀行作為債權人產生不良貸款，作為債務人吸收了儲戶的存款，因為宏觀經濟變化或者資產發生損失無法償還儲戶到期存款，都會產生信用風險。信用風險可以反映商業銀行資產質量的好壞。根據貸款五級分類標準，一家銀行不良貸款率高，就說明其信用風險較高，貸款損失的可能性就會增大。按照巴塞爾委員會的研究報告，銀行的信用風險是其所面臨的所有風險中最重要的一類風險，由于它具有擴大化的效應，根據委員會的統計研究結果信用風險約占比六成以上，是銀行風險的主要來源。我國國有商業銀行許多長期存在的財務指標問題在上市后得到了初步解決，尤其是反映信用風險的不良貸款率、衡量市場風險的資本充足率等問題在上市后有了較大的改觀。但是，考慮到四大行不良貸款的核銷因素，如果將核銷的數值加回，則衡量商業銀行資產質量的不良貸款率指標就會出現增長趨勢。

2.國有上市商業銀行流動性風險。國有上市商業銀行的流動性管理目標是要實現盈利最大化，但實現這個目標的基礎還是要保持資本適度的流動性。然而，在實際的經營過程中，流動性與盈利性存在矛盾和沖突，國有上市商業銀行吸收存款與提供貸款的規模大，范圍廣，同時為了提高利差收入，就容易造成嚴重的存貸款的期限錯配的現象，使得流動性風險加大。然而，從國有商業銀行的長遠發展來看，其金融風險管理并不盡如人意。從內部原因來看，我國國有上市銀行的風險管理組織結構不完善，風險管理技術落后，信息數據庫不完善，風險管理意識淡薄，會計計量的失真等，而從外部原因來看，我國上市銀行的風險信息披露法規不規范，信息需求主體缺乏，監管不嚴等。

(三)國有商業銀行財務指標問題方面存在的問題

在國內金融市場上中小股份制銀行利用靈活的機制和各種創新的經營理念，在金融市場起到了越來越重要的作用，同時隨著我國資本市場的開放，在公平對等的市場競爭環境下，一些實力雄厚的外資銀行也給國有商業銀行的發展帶來挑戰，面對這樣的壓力，國有上市銀行應遵循安全性、流動性、盈利性三大原則，直觀的發現其所存在的現實問題以便找出更為有效的解決方法。

1.安全性指標方面存在的問題。不良貸款率，它是衡量銀行信貸資產安全狀況的重要指標之一。不良貸款率居高不下會嚴重影響商業銀行的經營效益。首先因為商業銀行主要通過存貸差來獲取利潤，高不良貸款率將會導致商業銀行難以收回不良貸款的利息，也就存在無法支付存款利息的風險。其次，不良貸款率高，會大大降低銀行資產的流動性，增加銀行經營風險，因此，政府利用外匯儲備補充國有商業銀行的資本金，使其符合上市條件。其次資本充足率是抵御銀行風險的最后一道內部防線，同時也是國際銀行業監管的最主要的指標之一。《新巴塞爾資本協議》規定資本充足率不得低于8%。國有商業銀行通過上市，提高了資本充足率，促使銀行經營能夠更加穩定安全。另一方面，資本充足率越高也會使銀行的盈利變差，因為作為這部分的資本也就閑置下來不能夠創造出更多的效益。所以，即使四大國有銀行的資本充足率遠高于規定值，但是考慮到盈利性原則，就會出現安全性與流動性之間的矛盾。

2.流動性指標方面存在的問題。我國商業銀行法規定銀行的存貸比為75%，目前，我國國有商業銀行的存貸比率較低，這與其上市后為達到資本充足率要求有關。存貸比較低也反映了國有商業銀行資金運用缺乏效率，無法將大量閑置資本運用到實際投資中，削減了商業銀行的市場競爭力，所以確定適當的存貸比區間使商業銀行在盈利的條件下有效規避風險是當前面臨的現實問題。再者銀行的短期償債能力取決于流動性比率，這個比率越高，銀行抵御流動性風險的能力就越強。在2008年金融危機爆發之后為提高對風險的抵御能力，開始注重對銀行的流動性比率的監管，我國銀監會對商業銀行流動性比例的監管要求，是通過的《商業銀行風險監管核心指標(試行)》規定此比例不應低于25%。

3.盈利性指標方面存在的問題。國有上市商業銀行作為現代金融企業，必須適應市場競爭規律，增強市場競爭能力以實現盈利最大化的目標。根據中國銀監會規定商業銀行凈資產收益率(ROE)不低于11%。我國國有商業銀行ROE 近年來有所下降，原因也都是受到了近年來經濟危機和經濟增長放緩的影響。由于我國并沒有完全利率市場化所以經濟危機對我國商業銀行的沖擊并不很嚴重，但是國有商業銀行上市必定伴隨著資本市場的逐步開放，那么國有商業銀行要保持凈資產收益率或者是持續的增長還需要加強應對風險控制的能力。

三、解決國有上市商業銀行存在問題的對策或建議

(一)加強國有商業銀行的風險管理

我國國有商業銀行上市后的不良貸款率除了農業銀行略高外，其余都處在低于1%。但是，在不良資產率較低的情況下，其不良貸款絕對額卻在上升，隱藏的信用風險也會加大，監管部門要加強對不良貸款絕對額的考核，利用上市帶來的優勢和便利擴大資金來源，改善資本結構。在商業銀行經營過程中，以期限短流動性高的負債支撐長期貸款的短存長貸期限錯配現象日益突出，比消除風險更為重要和現實的是預防風險。風險信息的及時準確獲取，對員工和客戶的溝通也可以促進銀行快捷的了解其所面臨的狀況和風險。溝通的渠道應該確保員工能夠在各自的業務單元、過程或者機構之間平行地給予風險信息，國有商業銀行也要主動推行其內部評級體系，比如上文提到的巴塞爾委員會制定的8%資本充足率的最低標準，也是為了促進商業銀行積極抵御流動性風險。

(二)提高國有商業銀行財務指標的穩定性

1.優化資本結構。隨著我國經濟增長速度的放緩，我們也應意識到，在未來幾年中，不良貸款將面臨較大的反彈壓力，資本充足率的維持或者增長都需要優化的資本結構，實現資本結構多元化，而且很明顯，資本總額越大，資本充足率也越高。因此，監管當局對商業銀行實施資本監管，要將資本充足率控制在一定合理范圍內，把滿足資本充足率要求作為手段而不是目標，同時監管部門還應該通過對資本充足率的監管，加強對銀行資本的約束，迫使商業銀行改善經營管理，優化資源配置，防范風險，實現上市銀行價值最大化的目標。

2.大力發展中間業務。國際化程度最高的中國銀行，受次貸危機影響較大，所以與其他商業銀行相比凈資產收益率較低。然而，資產收益率越高并不代表商業銀行的盈利能力就高，要提高商業銀行的盈利能力，還需要考慮各種資產風險因素，所以，對商業銀行來說最安全的方法還是加強對無風險的中間業務的發展，提高中間業務種類的創新能力，增加中間業務交易的技術含量，節省成本和時間。

第8篇：商業管理優勢范文

【關鍵詞】石油行業；上市公司；資本結構；盈利能力；融資決策

0 引言

資本結構是指企業各種資本的價值構成及其比例，有廣義和狹義之分。廣義的資本結構是指企業全部資本價值的構成及其比例關系；狹義的資本結構是指企業各種長期資本價值的構成及其比例關系，尤其是指長期股權資本與債權資本的構成及其比例關系。通常用資產負債率作為反映資本結構的代表指標。一般在各類研究文獻中提到的資本結構通常都采用其狹義的概念，即僅指長期資本的組合結構。合理的資本結構可以使公司充分獲得財務杠桿的好處，取得優異的業績。一定比例的負債有利于降低企業的綜合成本，但負債比例越大，企業面臨的財務風險也越大，從而又會提高自有資金的成本。而且一旦企業經營不善，到期債務還本付息不僅會帶來巨大壓力，甚至會直接導致企業破產。因此，企業的資本結構是否合理將會對其盈利能力產生影響。反過來，企業的盈利能力強弱也會影響其資本結構。當企業盈利能力下降時，自有資金相應減少，無法滿足其生產經營的需要。由于股權融資所需的程序較為復雜，大多數情況下企業會優先選擇債權融資。因此，負債在企業資本結構中的比重就會增加，從而導致其資本結構發生變化。由于企業的資本結構與盈利能力能夠相互影響，而盈利能力又是企業財務分析中的重要內容，因此研究兩者之間的關系具有重要意義。

石油行業在我國經濟建設和社會發展中有著重要的地位。近年來，石油行業同其他行業一樣，進行了一系列的并購、重組、上市等現代企業資本、財務方面的運作，同時積極開拓海外市場、收購海外優質資源，資本結構已經發生了深刻的變化。對我國石油行業上市公司的資本結構與盈利能力之間的關系進行分析，對發揮石油行業在國民經濟中的基礎作用，保護廣大投資者利益以及提高石油企業自身素質都具有積極意義。

1 文獻回顧

在國外研究文獻中，拉堅和辛格斯（Rajan & Zingales）通過實證分析結果得出負債經營與公司業績存在負相關關系。在國內的研究文獻中，嚴小明（2007）選取2001、2002、2003年的300家上市公司為樣本，運用托賓Q值進行實證分析，得出資本結構與公司績效存在顯著的負相關關系。張彥明、付會霞（2009）選取2008年石油石化行業上市公司年報中的財務數據作為樣本，采用主成分分析等實證分析方法，通過對資本結構與獲利能力之間的數量關系進行分析，得出石油石化類上市公司的資本結構與獲利能力呈現中度負相關關系的結論。

2 我國三大石油公司資本結構及盈利能力比較

2.1 我國三大石油公司與三大跨國石油公司資本結構比較

石油有“黑色黃金”、“經濟血液”的美譽，是創造社會財富的關鍵因素，也是影響全球政治格局、經濟秩序和軍事活動的重要商品。石油行業存在其自身的特殊性，石油和天然氣資源是這個行業中最優的資產，能夠為公司帶來巨額利潤。擁有更多優質油氣資源的大型石油公司能夠利用自身優勢在經營中保持穩定的現金流，從而有能力支持更高比例的負債。事實上，從世界主要跨國石油公司（殼牌、埃克森美孚、BP）的資本結構水平來看，其資產負債率近幾年一直都保持在45%-65%的水平（圖1）。

（數據來源：各公司近五年年報）

從上圖不難看出，我國三大石油公司對資本結構的選擇存在明顯差異。中石油和中海油兩家公司擁有豐富的油氣資源，盈利能力較強，完全可以支持高負債率經營，但其資產負債率近幾年卻一直保持在相對較低的水平（22%-44%之間，圖1）。相對于中石油和中海油而言，中石化缺乏上游資源，盈利能力最弱，然而近幾年卻一直采取高負債率經營策略（資產負債率保持在50%以上）。這一事實說明我國石油公司在資本結構選擇方面與世界主要跨國石油公司的普遍做法存在差異。

2.2 我國三大石油公司盈利能力比較

為什么會出現上面這種差異呢？在回答這個問題之前，我們先分別用凈資產收益率和銷售凈利率兩大財務指標對三大石油公司的盈利能力進行比較。

（數據來源：各公司近五年年報）

（數據來源：各公司近五年年報）

從凈資產收益率指標比較結果來看，中海油的凈資產收益率最高，近五年平均為24.80%；中石油次之，近五年平均為15.92%；中石化相對較弱，近五年平均僅為15.47%（圖2）。從銷售凈利率指標比較結果來看，中海油的銷售凈利率最高，近五年平均為31.36%；中石油次之，近五年平均為11.68%；中石化最弱，近五年平均僅為3.95%（圖3）。同時參照三家公司近五年的平均資產負債率，中海油為27.96%、中石油為35.18%、中石化為55.50%，這一事實顯然與張彥明、付會霞得出的石油石化類上市公司的資本結構與盈利能力呈現中度負相關關系的結論基本吻合。

造成上述差異的原因主要在于目前上游板塊仍然是我國石油公司的主要利潤來源，從優質油氣資源的占有量來看，中石化相比較另外兩家石油公司而言存在較大差距。由于現階段我國原油市場已于國際接軌，而成品油市場仍然屬于國家宏觀調控范疇，成品油業務的利潤水平遠低于原油業務的利潤水平，所以在上游資源（主要是原油）和上游業務方面占有優勢的中石油和中海油的利潤水平和盈利能力要比以成品油經營見長的中石化高出很多，擁有更多的留存收益。根據優序融資理論，企業在選擇融資方式時將優先考慮內部留存收益，然后會考慮債務融資，最后才是股權融資。因此，中石油和中海油兩家公司在融資決策時會更傾向于選擇內部融資的方式，優先使用留存收益和折舊的現金流量，債務融資會相對較少，股權融資相對更少，從而使其資產負債率一直維持在相對較低的水平。

3 我國三大石油公司資本結構選擇動因淺析

3.1 我國三大石油公司近幾年負債情況比較

從負債總額來看，中石油、中海油近幾年總體呈現遞增趨勢（ 圖4）。特別是在2009年，中石油、中海油負債大幅度增加，增幅都在25%以上，尤其是中石油，從2009年開始，負債總額一舉超過中石化，2011年更是達到8349.62億元人民幣的高峰。

通過上述舉措，中石油的資產負債率從2007年的26.82%上升至2011年的43.54%。中海油的資產負債率先由2007年的25.29%下降至2008年的22.47%，然后又上升至2010年的32.24%，2011年與2010年基本持平，為31.59%。可以看出公司管理層的運作思路：保持相對較低的資產負債率，但是又不能因為一味追求低負債率而放棄債務融資的好處。因此，根據公司戰略擴張及業務發展需要，兩家公司近兩年均選擇采取適當增大債務融資比例的措施。然而債務增加的同時也會或多或少影響到公司的凈利潤，從而影響公司的盈利能力。中石油近3年負債的大幅增加也從一定程度上解釋了該公司近3年凈資產收益率大幅下降，甚至低于中石化的原因（圖2）。至于中石化，該公司自2007年以來資產負債率雖有所下降，但下降幅度很小，相比較中石油和中海油而言，資本結構變動不大。在負債方面，中石化近幾年的變動幅度不大，且呈現出小幅增長的趨勢（圖4）。

（數據來源：各公司近五年年報）

從我國三大石油公司近五年負債總額的變化可以看出公司管理層在選擇資本結構方面的認識并不相同。中石油和中海油兩家公司在前幾年均保持負債率較低的資本結構，而中石化則一直維持較高的負債率（相對中石油和中海油而言，與國外大公司相比較尚屬正常，圖1），但近兩年中石油和中海油都不約而同地選擇了適當提高負債率，充分發揮債務融資優勢的策略。這是由于三大石油公司所處的經濟環境、面對的機遇和挑戰都有各自的特點，因而直接導致了三大公司在對資本結構的選取上存在較大差異。

3.2 我國三大石油公司資本結構選取差異之動因淺析

三大石油公司在融資決策時都會權衡各方面利益，尋找適合本企業的最優資本結構，使資本成本達到最低，企業價值實現最大化，同時還能最大限度地調動利益相關者的積極性。然而，在現實中并不存在能夠適用于所有行業或所有企業的某種固定的資本結構，對于同一企業也不存在永遠不變的最優資本結構。因此，只要適應企業自身經營情況，有利于促進企業持續健康發展，提高企業盈利能力的資本結構，就可以認為是企業目前應該選擇的最優資本結構。中石油和中海油兩家石油公司選擇低負債率的資本結構可能出于以下原因：

一是公司經營戰略的需要，在貸款方面留有一定的額度以備將來之用。中石油和中海油都擁有優越的油氣資源，目前兩家公司的基本經營戰略都是立足國內，積極開展海外油氣資源的勘探開發和并購業務，而且兩家公司的資產負債率在石油企業中屬于較低的，約低于正常水平10%-20%。從公司經營戰略角度出發，兩家石油公司在自身現金流能夠滿足海外擴張需求的情況下，有意維持低負債率，從而保留了較大的貸款額度，以滿足今后可能發生的更大的海外擴張活動所產生的貸款需要。

二是降低經營風險。企業在通過提高負債率充分享受財務杠桿的好處的同時也面臨著償債風險。一旦企業經營不善，到期債務還本付息不僅會帶來巨大壓力，甚至會直接導致企業破產。因此，中石油和中海油維持低負債率的資本結構能夠減少債務合約帶來的束縛，從而降低公司的經營風險，保持公司長期健康發展。

三是樹立良好的公司形象，獲得更高的信用評級。中石油和中海油采取低負債率經營的策略，從某種方面來講也是在向外界傳遞這樣一種正面的信息：公司的經營狀況良好，現金流充足，無需大量借債或增發股份，從而增強投資者對公司未來發展的信心，獲得更高的信用評級。較高的信用評級有助于公司今后以較低的成本籌集資金，以適應公司未來進一步擴張、創造更優異業績的需要。

簡而言之，盈利能力較強的中石油、中海油在融資決策時會傾向于較低負債率的資本結構，而保持低負債率經營反過來又有助于上述企業進一步提高其盈利能力。上述低負債經營的優勢都是建立在公司擁有較強盈利能力的基礎上的。對于盈利能力相對較差的中石化來說，管理層肯定也考慮到了低負債率的種種好處，但在國內上游資源相對匱乏、自身現金流不夠充足的情況下，為了獲取更多的海外油氣資源，保證公司可持續發展，盡快縮小與另兩大石油公司在盈利能力方面的差距，只能選擇暫時放棄低負債經營的優勢，轉而通過財務杠桿來彌補現金流的不足。這就不難解釋中石化為何一直維持高負債率經營了。

4 結語

根據我國三大石油公司在資本結構和盈利能力方面的比較分析結果可以得出，我國石油行業上市公司的資產負債率與其盈利能力一般呈負相關關系。企業盈利能力與其資本結構能夠相互影響，一般情況下，企業的資產負債率越低，盈利能力越強。同時，企業盈利能力越強，其內部融資能力也越強，只有在內部資金不足的情況下才會考慮債權融資。因此，盈利能力較強的企業一般負債較少，而盈利能力較差的企業通常負債率都比較高。綜上所述，由于我國石油行業上市公司一般以股東財富最大化為企業經營目標，因此在融資決策時應根據各自所處的環境和經營情況不斷優化資本結構，從而增強公司的盈利能力，不斷提升公司業績，實現可持續發展，為投資者帶來豐厚的回報。

【參考文獻】

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第9篇：商業管理優勢范文

一、處理好提高自身經營水平與外資銀行競爭的關系。

外資銀行廣泛介入國內金融市場，一方面可能會加劇現有銀行業的競爭，導致銀行超額利潤的下降和營銷成本的增加；另一方面卻為我國銀行業提供了先進的經營模式和管理經驗，帶來“競爭”與“效率”的效應。因此，國有商業銀行在同外資銀行“與狼共舞”的過程中，一是要通過與外資銀行的競爭促進自身經營水平的提高。發展戰略上，要按照科學發展觀的要求，盡快研究建立以目標客戶和以目標市場為核心的經營思路，更加注重從有利于發揮自身比較優勢出發，明確各自市場定位和進行服務創新，提升市場整體服務功能與水平。內部管理上，要按照全面風險管理的要求，重組再造整體業務流程，做到前臺、、后臺相互分離和有效監督。激勵約束上，要通過大力改進對分支機構及其員工的績效考核方式與獎懲制度來建立正向激勵機制，在實現企業價值最大化的同時，實現員工個人價值的最大化。二是要通過借鑒外資銀行先進經驗促進自身管理水平的提高。引進戰略投資者為國有商業銀行學習借鑒國際大銀行先進的經營管理經驗和技術提供了平臺，可以更好地學習其先進的技術、服務產品和管理經驗，進一步明確公司治理各層級的權利、責任和相互關系，規范各類重大事務的決策機制、運作流程，形成有效的公司治理傳導機制，推進最高權力層、決策層、監督層、執行層和操作層等各層級制度體系、機制全面銜接。

二、處理好保持資產質量穩定與推進國企改革的關系。

我國國有商業銀行不良資產通過股份制改革已實現大幅度下降，但隨著經濟金融環境的不斷變化，金融體制改革的不斷深化，國有企業改革的不斷加快，如何在經營發展中確保不良資產質量不反彈，進一步提高現有管理水平，成為當前我們急需解決的難題之一。為此，盡快形成銀行與企業良性互動發展是其中必然的選擇。一是主動參與國有企業改制重組。對產品有一定競爭優勢，有一定發展前景的企業，要支持其重組有效資產，盡快完成改制，減輕債務包袱，建立起真正意義上的現代企業制度，實現生產經營良性循環。對產品無市場、技術落后的困難企業，要支持其以合資、合作方式重獲新生，按照“死一塊、活一塊”的辦法走出困境。二是不斷規范國有企業改革。針對少數地方社會信用弱化，部分企業法制觀念淡薄，個別企業改制不規范的情況，要進一步加快社會信用體系建設，加大懲處力度。對假改制真逃債的企業，商業銀行要采取公布黑名單、不予開立新賬戶、停止一切貸款等措施聯合予以制裁，規范國有企業改革行為。要加強銀企之間的溝通與聯系，克服過去信息不暢、溝通不便的不利局面，妥善解決好債務債權關系。三是努力提高信貸決策水平。在授信授權上，要按照集約化、一體化、扁平化原則，調整完善客戶管理模式，引入專業審批人員，逐步實施集中評審，提高授信審批效率。在質量監控上，要構建風險預警體系，增強對潛在風險事項的敏感度，加大高風險授信管理力度和清退力度。在貸后管理上，要制定行業和地區風險監測指標，形成行業和地區維度的風險評估報告，實現風險動態化的監測。

三、處理好實現穩健經營與支持國民經濟建設的關系。

從根本上說，國有商業銀行的利益與國家利益、社會公共利益是統一的，積極貫徹落實宏觀調控政策，既是國有銀行的職責，也有利于銀行自身完善風險管理。隨著股份制改革的實施，商業銀行自我約束機制更加健全，會更靈敏、更理性地根據宏觀調控信號調整自身資產負債總量和結構，從而更順暢、更有效地向實體經濟傳遞、傳導國家產業政策導向，引導地方經濟健康發展。首先要促進產業結構調整。應根據國家及地方經濟發展的現狀，合理擺布信貸資金，在合理支持勞動密集型產業的同時，大力扶持有特色的生物工程、醫藥、電子和新材料等技術密集型和知識密集型產業，提高企業自主創新能力，催生一批高速增長的主導產業群。其次要促進企業組織結構調整。在繼續為大型重點行業重點客戶提供金融支持的同時，全面落實國家扶持中小企業發展的信貸政策，大力扶持中小企業的發展，幫助中小企業依據國家產業政策導向調整經營結構，提升技術等級和產品科技含量。第三要促進經濟類型結構調整。在充分發揮金融在支持國有企業改革、增強國有企業核心競爭力重要作用的同時，大力促進非公有制經濟發展，使非公有企業在金融服務等方面，與國有企業享受同等待遇，推動非公有制經濟資產成規模、產品上檔次、經營[文秘站:]出效益。