戰略實施的含義精選(九篇)
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第1篇：戰略實施的含義范文
論文摘要:高校是培養高素質專業人才的重要陣地，教師是高校最為重要的核心戰略資源，本文在對戰略導向的高校師資隊伍建設內涵、特點分析的基礎上，指出了缺乏戰略導向使師資隊伍建設面臨的諸多困難，從而提出從戰略高度來考慮高校師資隊伍建設，充分發揮教師在高校事業發展中的核心作用，推動高校全面協調可持續發展。
引言
隨著21世紀經濟全球化和信息化的發展，國際競爭日益體現為人才競爭。從世界各發達國家的經驗來看，人才資源已成為國家競爭力構成要素中的第一戰略資源，是國家核心競爭力的重要體現。而所有發達國家無疑都擁有發達的高等教育，特別是考察我們的近鄰日本的經濟在戰后迅速恢復的內在原因，就足以說明高等教育的人才培養對國家發展的重大意義。培養高素質專業人才是高校的本質屬性，而人才培養以教師為本，教師是高校最重要的核心戰略資源。從教師在高校事業發展中所起的核心作用來看，高校師資隊伍建設對高校事業的發展具有重要戰略意義。
師資隊伍建設是高校教育事業發展的關鍵因素。當前，我區高校與內地知名高校比較，師資水平還存在較大差距，與教師在高校中的核心戰略資源地位不相稱。改革開放后，經過歷次人事制度改革，高校師資隊伍建設的制度環境得到一定改善，尤其是近年來，高校的人事工作在轉變管理理念和管理模式、引入競爭激勵機制等方面取得了一定成效。但部分高校的師資隊伍建設工作在理念、方法上還比較落后，未能從戰略人力資源管理高度進行理念和方法的深入探討及應用，亟需加強先進人力資源管理理論在高校師資隊伍建設中的應用，從而促進高等教育的可持續發展。
戰略導向的高校師資隊伍建設內涵
1.戰略導向的高校師資隊伍建設涵義
戰略導向的高校師資隊伍建設其實質是知識型組織中，核心員工隊伍建設的策略與組織戰略的匹配問題，其理論基礎是戰略人力資源管理理論。戰略導向的高校師資隊伍建設，是指高校以其總體戰略目標為指引，對高校教師資源的獲取、整合、管理、運行等實踐過程進行系統優化，最終形成人力資源優勢的全過程。戰略導向的高校師資隊伍建設其核心任務是為高校構建人力資源優勢。高校通過與其總體發展戰略匹配、互動的師資隊伍建設實踐系統，以達到獲取教師人力資源優勢從而保持和獲取高校持續競爭優勢的目的。該實踐系統在支撐和保證實現學校發展戰略、獲取競爭優勢的同時，也就具有了“路徑依賴”，因此也具備獨有的、難以模仿、難以移動的特點，因此也是極其重要的戰略性資源。
2.戰略導向的高校師資隊伍建設特點
(1)全局性。高校發展戰略的要點在于獲取競爭與發展優勢，教師人才資源是高校核心資源，必然成為各高校競爭實力的焦點。戰略導向的高校師資隊伍建設著眼于國內外競爭環境和國內外高校發展動態，通過加強師資隊伍建設鍛造學校整體競爭優勢，從全局性高度來組織和實施師資隊伍建設的各項實踐。
(2)整體性。戰略導向的高校師資隊伍建設，其職能涉及各個層面，主要有學校人力資源管理部門及其領導層，以及各級各類相關部門或組織。事實上，師資隊伍建設絕不僅僅是人力資源部門的事，學校所有與教師管理和服務有關的組織或部門都有責任和義務關心教師隊伍建設。戰略導向的師資隊伍建設通過其實踐系統，將其理念、方法滲透到各個層面、各個過程、各個方位，集中各方面有力因素幫助學校實現其發展目標。
(3)系統性。傳統人事管理更多體現為事務性，師資隊伍建設的各個實踐活動體現出被動執行的特點，相互聯系程度低。而戰略導向的高校師資隊伍建設其實踐系統的各個環節是有機結合的，相互之間的系統化程度較高，能夠發揮出正向協同效應。
(4)方向性。戰略導向的高校師資隊伍建設更多的是關注學校未來發展的師資需求，師資規劃的制定必然以學校整體發展戰略目標為參照系，因而表現出明確的方向性。
(5)競爭性。形成強大的核心競爭力既是高校的發展戰略目標同時也是發展結果。高校面對內部和外部競爭環境必須使核心競爭力得以持久保持。戰略導向的高校師資隊伍建設的各項實踐活動必將匹配于學校發展戰略，方能使教師人才資源得到充分的開發和使用，方能使學校核心競爭力得到保持并不斷提升。
(6)針對性。在戰略導向的高校師資隊伍建設實踐過程中伴隨著理念的轉變和職能的轉移。一般事務性管理職能重心適當下移，而關注焦點上移至戰略層，置師資隊伍建設于開放、競爭的系統環境中，提高師資隊伍建設活動針對各種環境變化的有效應對能力。
實施基于戰略導向的高校師資隊伍建設的必要性
1.缺乏戰略導向使師資隊伍建設面臨諸多困難
(1)師資隊伍建設的理念和管理方式與新形勢下的發展需要不相適應。部分高校師資隊伍建設缺乏先進理念的指引，管理方式還停留在一般事務性管理階段。在高校事業發展格局中教師的核心戰略資源地位未能得到充分認識和應有尊重，教師在教育事業中的主導作用未能得到充分體現，教師積極性和創造性未能得到充分調動，教師人力資本的積聚和有效整合因此滯后，延緩了高校人力資源優勢的形成步伐。新形勢下，高校師資隊伍建設需要樹立全新的理念，如以人為本理念、競爭和開放理念等;其運行模式需要變革，向基于戰略導向的師資管理模式轉變。
(2)高校師資隊伍建設的體制與高校的發展戰略不相適應。目前大多數高校師資隊伍建設采用較多的計劃手段，劃定教師編制，確定教師崗位，賦予崗位職責和任務，教師的使用強調穩定性，教師的管理體制上多用靜態封閉管理，難以打破“部門所有制”，這種體制恰恰忽視了教師作為知識型群體的特征和學術創新任務客觀上需要，以及一個開放、知識共享和促進合作的體制對教師成長和績效的重要影響，忽視了基于教師崗位的個體績效管理客觀上帶來的“離散性”傾向與構建教師創新團隊這一目標之間的背離。因此，缺少靈活性，條塊管理過細，統得過死的體制，將使高校內部存在的人才結構性矛盾難以得到有效化解，人才合理流動受到阻滯，教師人才配置效率難以得到有效提升，調整不合理的教師隊伍結構狀況面臨較大難度，高等學校教師隊伍的活力難以充分發揮，使高校師資隊伍建設與學校中長期發展戰略難以實現動態、有效匹配。 轉貼于
(3)高校師資隊伍建設的運行機制效能與其“戰略性”不匹配。在管理學領域，機制意為管理機體的各個組成部分如何有機地結合，并通過相互制約與影響使管理機體運行和發展的作用過程或作用方式。高校師資隊伍建設是否能夠體現出效能，符合其“戰略性”特點，與其運行機制關系密切。多年以來，高校師資隊伍建設受制于宏觀管理體制，難以根據高校發展的客觀需要進行充分的戰略性調整，同時因為發展的歷史階段的限制，在微觀管理制度、微觀運行機制方面還未能達到系統協調和規范有效，制度不配套的現象大量存在，人力資源管理的各項聯動機制未能形成，有時表現為政策上的矛盾和運行上的沖突。當前，高校初步形成了以全員聘任和分配激勵為主要內容的管理機制，但仍然存在大量的微觀機制問題，比如考核評價、競爭機制、人才流動機制不配套等。
2.高校師資隊伍建設需要先進理論的指導
一流大學建設的關鍵在于師資隊伍，加強師資隊伍建設的關鍵在于模式創新。高校師資隊伍建設模式的創新需要以戰略人力資源管理的理念、思想和理論為指導，從思維理念上不斷更新，體制機制上不斷創新，操作層面上不斷調適，管理流程不斷優化，使隊伍建設進入良性循環發展軌道，這是高校師資隊伍建設工作的必然選擇。高校師資隊伍建設在知識經濟時代，應順應新形勢下的發展需要，逐步提升師資隊伍建設各項實踐活動到戰略高度，以戰略人力資源管理理論指導教師資源配置、教師人才使用、培養與開發。對高校師資隊伍實施戰略管理是高校師資隊伍建設的一大進步，其關鍵是要在實施戰略性師資隊伍建設的過程中大力加強其實踐系統的建設，而實踐系統本身具有的與高校特定環境相匹配的特征，將使得師資隊伍建設的各項活動得到實踐系統的強有力支持而不斷提升其效能。因此在高校的師資隊伍建設中引入戰略人力資源管理理論，通過加強師資隊伍建設服務于學校整體發展戰略，是高校人才戰略的應有之義。
3.導入戰略人力資源管理是高校師資隊伍建設的必然選擇
高校的發展以人才的發展為軸心，高校的發展戰略也以人才資源戰略為重點。由于教師資源在高校事業發展中處于核心戰略資源地位，因此能否獲取教師人力資源優勢也就成為高校能否獲得持續競爭優勢的關鍵所在。高校是典型的知識型組織，決定知識型組織獲取競爭優勢問題研究的最佳理論框架應該是戰略性人力資源管理理論。因此以戰略人力資源管理理論指導高校師資隊伍建設，不斷進行理論和模式創新就成為高校師資隊伍建設必然選擇。
戰略人力資源管理近年成為理論界研究的一個熱點。國內大學在其發展過程中面臨大量人力資源管理的難題有待破解，這其中就包括師資隊伍建設。戰略人力資源管理理論如何應用于高校師資隊伍建設，筆者就此作了一個探索性的思考，從戰略人力資源管理視角出發，提出了戰略導向的師資隊伍建設這一命題。本人通過研究認為，戰略人力資源管理對于高校師資隊伍建設有著重要的理論指導意義和現實應用價值，戰略導向的師資隊伍建設研究能夠對高校戰略目標的實現有所幫助;戰略導向的師資隊伍建設關鍵在于教師人才戰略保持與大學整體戰略的動態匹配;高校可以借助戰略導向的師資隊伍建設的不斷深入，有效提升核心競爭力，以促使戰略目標的順利實現。
參考文獻
Wright P， Mcmaha G. Theoretical per-spectives for strategic human resource manage-ment [J] Journal ofManagement. 1992 (18):295-330.
第2篇：戰略實施的含義范文
在管理會計領域有很多工具，眾多管理會計工具都有望幫助企業定義和管理戰略、資源、成本、運營及客戶，從而提升整體績效。在識別哪些工具最適合企業，能為企業發展提供有力支撐，并如何有效地實施這些工具時，管理會計人員常難以作出決斷。為了幫助管理會計人員更好地選擇并運用管理會計工具，英國皇家特許管理會計師公會（CIMA）聯合美國注冊會計師協會（AICPA），總結了常用的管理會計工具，于2013年7月以“管理會計基本工具――支持經營持續成功的工具及技術”（以下簡稱“CIMA管理會計基本工具”）的形式正式。管理會計工具是框架、模型、方法或流程，由“戰略規劃與執行、計劃和預測、產品和服務交付、績效計量及管理、公司治理與風險管理、價值識別”組成，每個方面又細化為若干種具體工具，構成系統、完整的管理會計工具體系。其能有效協助管理會計人員，從大量的備選工具中選擇正確工具，為有效運用基本工具提供指南，支撐組織業務發展，促進組織科學決策、支持戰略目標、改進績效、增加價值。本文旨在對“基本工具”的應用做出全面分析并評價，希望其能對我國管理會計應用指引的制訂和人才培養起到借鑒作用，加快我國企業的管理會計應用。
二、“CIMA管理會計基本工具”內容分析
（一）第一類：戰略規劃與執行
1.戰略規劃工具
含義。戰略規劃是為了實現組織目標而制定戰略、確定發展方向及行動計劃的過程。戰略規劃流程均包括以下兩項關鍵因素：逐步理解愿景、使命以及價值；對影響組織、決定組織戰略備選方案選擇的重要內外部因素的現狀進行評估。組織的愿景、使命及價值是戰略規劃流程的基本要素，會對戰略決策產生影響的內外部因素的常用評估工具包括SWOT、PEST 和PESTEL。
應考慮問題。今天做什么、如何做、由誰來做；要走向哪里、向前進需要做什么、應該怎么做；競爭優勢是什么、如何有效利用。
需采取的措施。戰略規劃流程可采用廣泛合作的團隊，讓戰略融入到每個人的工作中；理解組織的價值，制定清晰愿景和使命聲明；全面考慮SWOT 分析法中的劣勢、威脅、優勢和機會；對照外部機會和威脅，評估內部優勢和劣勢，以確定戰略；使用SWOT 分析法設置優先次序、目的、目標、行動計劃和績效考核。
需避免的行為。僅采取自上而下的方法規劃戰略；在評估優勢時，忽視公司文化或管理品質等無形資產；忽略內部劣勢；忽略外部威脅；戰略規劃充斥理論化、抽象化，脫離日常的行動目標和計劃。
使用?e例。提供了英國航天系統工程公司的戰略規劃工具運用的案例，并指出了經驗與教訓。
2.平衡計分卡（含營運看板）
含義。平衡計分卡是戰略管理工具，包括組織財務指標和客戶、內部流程、學習和成長等非財務指標，并將其融合到簡明的“計分卡”中。
應考慮問題。是否得到管理高層充分認同；是否愿意更多的人員進入戰略和績效管理過程；是否能致力于必要的組織變革以利于成功實施；當前管理信息系統能支撐平衡計分卡實施的程度，系統改進的成本和收益；已經進行的工作中哪些可歸入平衡計分卡，需改進還是停止；是否做好準備圍繞平衡計分卡進行報告。
需采取的措施。高管廣泛參與；員工參與計分卡流程；根據平衡計分卡制定長遠目標；通過平衡計分卡使戰略不斷延續；按目標、評價指標、措施等，分步實施平衡計分卡；針對戰略成功實施和遠期績效制定評價指標；運用平衡計分卡搜尋最佳關鍵績效指標（KPI）；每個維度保留相應個KPI；建立先行及滯后指標、輸入及輸出指標的組合；將平衡計分卡分解到業務部及團隊；每個業務部的平衡計分卡應受公司目標指導，但不受限于公司目標；使用平衡計分卡推動計劃；與薪酬掛鉤；通過平衡計分卡授予團隊權力，使戰略成為所有人的工作。
需避免的行為。將平衡計分卡當作命令及控制工具，或當作年度目標流程；財務目標無法實現就不支持平衡計分卡；指標過多使平衡計分卡無法應對 ；識別不到因果關系而損害措施可靠性；不分解平衡計分卡、不與薪酬相聯系阻礙組織目標成功；試圖建立可向上累計效應的部門或平衡計分卡。
使用舉例。提供了英國愛丁堡皇家植物園平衡計分卡工具運用的案例，并指出了經驗與教訓。
3.戰略地圖
含義。戰略地圖是獨立的工具，借助這一工具企業能夠描述和傳達自己的戰略。只有將其運用到系統的戰略管理流程中，且該流程將組織和個人目標、舉措與明確的使命和所希望實現的戰略成果協調，其價值才能得到真正的體現。組織需要根據平衡計分卡的四個維度――財務、客戶、內部流程、學習與成長，構建初步的戰略地圖。
應考慮問題。是否有更有效的方式來闡釋和溝通戰略；是否需要將使命、愿景及戰略與創新和行動更好地協調一致；是否愿意致力于一項流程，以澄清戰略成功所必需的目標、價值提議、關鍵的財務及非財務評價指標；是否取得了高層足夠的支持，領導并實施戰略地圖。
需采取的措施。將戰略地圖視為戰略管理整體過程的一部分；讓利益相關者廣泛參與――不僅包括外部利益相關者，而且包括內部利益相關者；連接戰略地圖與愿景及使命；澄清組織的首要價值提議；將戰略地圖分解到業務、職能部門；分開制定經營單位、職能部門的戰略地圖，以反映其各自對全面業績貢獻的相應成功驅動因素；將戰略地圖與創新和行動相連；戰略地圖綁定預算和績效過程；需包括必要的經營成本和戰略投資，驅動學習與成長、內部流程創新的成功。
需避免的行為。將戰略地圖作為一次性或“跟風”行動；將戰略地圖融入全面戰略管理過程；僅限定高層參與；忽略驗證從戰略地圖過程獲得的連接及評價衡量指標；忽略學習與成長、內部流程創新所需的資源；采用不靈活的方式，組織是復雜和動態的，戰略地圖脫離經營實際情況。
使用舉例。提供了美國大型住宅建筑商“現代經典住宅”的戰略地圖工具運用實例，并指出了經驗與教訓；同時也提出了需要考慮的相關和相似實踐，包括：平衡計分卡、制定非財務關鍵績效指標。
4.波特競爭態勢五力分析
含義。波特競爭態勢五力分析作為簡單框架，可以對企業組織的競爭實力和競爭地位進行考核和評價。五力分別是： 供應商能力、買方能力、競爭對手、替代威脅、新進入者威脅，監管、稅收和貿易政策使政府成為影響眾多行業的第六種力量。戰略分析師常利用波特五力解析新產品或新服務的潛在盈利性。通過了解力量所在，該理論還可幫助組織識別優勢、改進弱勢及避免錯誤。
應考慮問題。能否界定所處行業，因為在日趨動態的環境下行業邊界并不總是清晰的；能否理解行業所在的生命周期階段；能否理解行業波動性程度，因為一些行業比其他行業改變更快。
需采取的措施。只有在市場中至少有三個競爭對手的條件下才能運用模型；需考慮政府對行業的已有或潛在影響；需考慮行業所處的生命周期階段；需考慮行業的動態或變化特點。
需避免的行為。單個企業使用該模型。
使用舉例。提供了印度商業環境分析的波特競爭態勢五力分析工具運用實例；同時也提出了需要考慮的相關和相似實踐，包括：PEST 分析、波特鉆石理論、門德爾松利益相關者分析圖矩陣。
（二）第二類：計劃和預測
1.滾動計劃和預測
含義。滾動計劃和預測是早期會計期間結束后，通過增加后續會計期間來實現對計劃或預算的持續更新。滾動預測是在每次報告實際成果之后，增加新預測期間，并對增加期、中期預測進行更新，并連續更新預測。
應考慮問題。是否有時間及資源在更頻繁的基礎上制定計劃；如何能獲得組織其他部門的認可。
需采取的措施。使預算執行者參與到計劃過程變更中；預測需建立在經營的關鍵驅動因素上。一旦驅動因素出現重大變化，管理層可迅速知悉影響并作出響應。
需避免的行為。采取從上到上的方法，應了解各個層級并一起工作；避免耗費時間制定全年詳細計劃，應聚焦早期，并制定后期的組線條計劃。
具體應用實例。提供了西南航空公司滾動計劃和預測工具運用的案例，同時也提出了需考慮的相關和相似實踐：超越預算。
2.作業預算法
含義。作業預算法是基于作業框架的預算編制方法，將成本動因數據運用于預算設置和差異反饋過程。最基本的作業預算法使用成本動因（通過作業成本法加以確定）輔助制定預算。作業預算法關注的是作業活動，而非職能。作業預算法包括三個步驟：確認作業活動及其成本動因；根據所需的作業活動水平，預測單位成本動因數量；計算成本動因率（每單位作業的成本）。
應考慮問題。與作業成本法相似，實施作業預算法需要大量時間，能否提供所需的支持和時間；是否擁有必要資源；與作業成本法相似，作業預算法實施代價高昂。實施成本能否大于收益；能否輕易地確認全部作業和成本；能否獲得運營經理的支持。
需采取的措施。如果間接成本占運營總成本的很大比重，則可考慮使用作業預算法；在全面質量管理環境下運用作業預算法尤其有效，有助于確認作業的成本效果。
需避免的行為。除非已經采用作業成本法，否則不要嘗試和實施作業預算法，因為作業預算法只適合于已采用作業成本法的組織；忽視運營經理的參與要求，可能導致其抵觸作業預算法，使實施過程更耗時。
使用舉例。提供了計算GS 公司采購方面作業預算法工具運用的案例，同時也提出了需考慮的相關和相似實踐：作?I成本法、作業成本管理。
3.情景與應急規劃
含義。情景與應急規劃為管理人員提供了一種結構化方法，評估未來可能發生的不同情景，為戰略、營運和財務計劃提供支持。情景與應急規劃主要聚焦于以下問題并尋求答案：未來可能發生什么？會對戰略、計劃和預算帶來什么樣影響？應如何響應？包括四種廣泛的情景問題：政治、經濟、社會、技術。情景與應急規劃的常見類型包括：單變量敏感分析，對組織而言，這可能是最常見的并最具邏輯的起點；多變量敘述分析，結合經濟、競爭、監管和社會層面易發生的事件，對多個變量的影響和不確定性同時進行分析；觸發基礎的情景與應急規劃：對基線之上的各種觸發性組合進行分析，使組織能夠了解增長或成本控制觸發的增量影響，并在組織總體戰略目標下設定優先次序。
確定情景的典型方法：一是根據各種可能發生的結果確定一個范圍，如帶有上升和下降可能性的計劃。二是兩選一方法。三是由兩個不確定性相對較高的變量組成矩陣，在繪制出的矩陣四個象限中產生四種可能的結果。
情景與應急規劃的工作程序：定義目標和范圍，定義關鍵驅動因素，收集和分析數據，開景，應用情景，維護和更新。
應考慮問題。試圖評估的問題及時間范圍；可能影響到情景的主要外部因素；需要解決的關鍵內部驅動因素；是否擁有正確的數據、技術、帶寬和技能來開發和維護情景。
需采取的措施。確保高級管理層的承諾和參與；圍繞要解決的關鍵問題組織情景；清晰地定義假設和先決條件；限制建立情景的數量；確保每個情景都展示了關于未來的合理、合邏輯的觀點；聚焦情景間重大差異；定量和定性數據使用的平衡；為信號性關鍵情景假設創建先導指標或“進程得分”；定期更新情景及假設。
需避免的行為。在沒確定首要問題之前研景方案；開發過多情景方案；試圖制定完美情景方案；糾纏于任何一個情景；繼續執著于不再相關的情景。
使用舉例。提供了電動智商軟件公司情景與應急規劃工具運用案例，并指出了經驗與教訓；同時也提出了需要考慮的相關和相似實踐，包括：戰略地圖、開發非財務關鍵績效指標、戰略規劃工具。
4.現金流模型
含義。現金流模型是對現金來源和使用進行計劃和預測的實踐，其最終目標是提供一個框架，幫助企業最有效、最高效、最經濟地使用可用現金，并最大化地產生自由現金流（經營性現金流量減去資本性支出）。自由現金流至關重要，因為能使企業作出增長性的投資選擇。
應考慮問題。計劃是否能適應更廣范圍風險的不同情景；流動性有時是否限制了戰略執行；是否制定了現金流或流動性儲備政策；與同業的其他公司相比組織的現金流產生是否更好；管理者是否對組織的營運資本結構有清晰的認識；ERP 系統生成的數據數量是否過于龐大，使數據無法以結構化的方式支持建模型；經營現金流的關鍵驅動因素有哪些，從何處獲得支持預測的必要數據；是否擁有建立并維持現金流模型的專業知識和能力。
需采取的措施。開發便于分析和報告的現金流模型；開發基于驅動因素的模型，并為驅動因素目標設定責任，在整個組織內鼓勵正確的行為；制定相關政策、流程和程序強化現金意識、受托責任和目標；協調長短期現金流；定期與司庫部門溝通，確保現金可得性；記錄實際驅動因素，以保證對模式和趨勢的理解；進行滾動預測，根據實際情況更新每期初始狀態，以改善短期預測的精確度；定期與貸款人分享現金預測和業績信息，以期其在資金短缺時能提供支持；在管理信息中對資金來源的安全性與相關風險進行報告。監控關鍵（或新）客戶的信用度，如果客戶信用風險增加就采取相應措施；如果組織正在計劃根本性變革，從一開始就應涉足現金流模型，并聚焦其影響。
需避免的行為。盲目自信和樂觀――依賴于單一情景模型；排除環境因素的影響；開發孤立于資產負債表和利潤表的現金流模型；使現金流量管理變成純粹的財務功能；習慣性地超出債權人設定的償還期限；在預測驅動因素時過于樂觀；相反，應形成獨立的觀點，并確保與支出相一致；假設組織或集團的信用評級準確，應主動對信用評級機構的評級進行管理。
使用舉例。提供了馬莎百貨公司現金流模型工具運用的案例；同時也提出了需要考慮的相關和相似實踐，包括：內部收益率（IRR）、折現現金流（DCF）、凈現值（NPV）、資本比率、投資比率、加權平均資本成本（WACC）、資本資產定價模型（CAPM）、現金流投資回報（CFROI）。
（三）第三類：產品和服務交付
1.作業成本法
含義。作業成本法是基于作業活動的成本核算方法，核算作業活動成本并加以控制，包括資源消耗追蹤及最終產出成本的計算。
應考慮問題。充分認識實施、實行和管理作業成本法所需資源；是否有資源來推行作業成本法 ；運用作業成本法后成本是否大于收益；識別全部作業和成本是否容易；能否獲得利益相關者足夠支持；如何實現目標；作業成本法生成其他信息能否激勵相關活動，并提高企業的整體盈利水平。
需采取的措施。從其他業務部門獲取支持；運用作業成本法定價和決定產品優先順序；作業成本法應由管理會計師實行，管理流程并確保收益的實現。
需避免的行為。過于沉迷細節及控制，因為作業成本法成本不是與全部的決策都相關。
使用舉例。提供了“許繼電氣”的作業成本法工具運用的實例，并指出了作業成本法工具使用的經驗與教訓；同時也提出了需要考慮的相關和相似實踐，包括：以時間驅動的作業成本法、作業基礎預算（ABB）、作業成本管理（ABM）。
2.精益管理
含義。精益管理是由日本豐田公司發明的精益制造方法，其系統目標是減少浪費，改進流程并消除非增值作業，最終做到用少的資源為客戶創造大的價值。
應考慮問題。會取得什么，成本是否大于預期收益；能否進行所需的文化變革；精益管理對服務水平發生的積極或消極影響。
需采取的措施。通過培訓提高勞動力技能；及時溝通，確保員工不會因為裁員而產生恐懼。
需避免的行為。精益方法自身被看做目的――益?產生于組織思維及文化轉變；犧牲客戶服務提升效率。
使用舉例。提供了斯里蘭卡服裝制造業精益管理工具運用實例；同時也提出了需要考慮的相關和相似實踐，包括：全面質量管理（TQM）、六西格瑪、歐洲品質管理基金會模型（EFQM）、ISO 9000。
3.質量管理
含義。質量管理是指通過規劃和控制，確保產品或服務符合目標，符合設計規范，滿足客戶需要。其拒絕效率低、利潤流逝的管理方法，關注并完全杜絕浪費的工具和理念。
應考慮問題。怎樣評價質量；高層是否全力支持品質概念；能否獲取組織支持；員工培訓需要。
需采取的措施。在組織內宣傳質量管理的優點；支持團隊合作，保證管理人員參與團隊，而不是監工；引起主人翁意識和責任文化；注意當前獎勵可能會引起個人主義，與團隊合作的質量管理產生沖突。
需避免的行為。自滿――質量管理是長期過程，尋求一段時間的持續、小幅改進；采用過多質量措施――要有選擇，質量措施的一部分與另一部分可能會沖突。
使用舉例。提供了豐田公司質量管理工具運用的實例；同時也提出了需要考慮的相關和相似實踐，包括：質量研討小組、“5S”法、ISO 9000。
（四）第四類：績效計量及管理
1.關鍵業績指標
含義。關鍵業績指標是用來衡量組織特定目標獲得成功或改善的評價指標，目的是監控戰略目標的進展，目標常在戰略地圖中體現。關鍵業績指標包括在平衡計分卡報告或儀表盤中，能使高管、董事會或其他利益相關者聚焦于組織能否成功的最關鍵指標。
應考慮問題。能否理解價值驅動因素和核心活動；要回答的績效問題；需要的非財務指標組合；需要監控的客戶、人力資源、運營、供應鏈或渠道指標；業務是否存在其他關鍵衡量指標，如研發、專利；能否用現有數據開發先行指標；需要的每項衡量指標能否通過經濟、有效方式獲取有意義的數據；目前管理信息系統能否充分支撐數據收集分析及報告流程。
需采取的措施。將關鍵業績指標落實在戰略價值驅動因素中；保證關鍵業績指標數據依賴是有效的，并且易于理解；將關鍵業績指標在組織中分等級分解；保證關鍵業績指標能激發積極性；促成鼓勵持續學習和業績改進的文化；應包括財務及非財務的關鍵業績指標組合。
需避免的行為。過多收集數據并衡量――太多關鍵業績指標會引起混亂，不會增加清晰度；只注重定量指標――定性評估也可提供有價值信息；遺漏重要的反饋和學習。
使用舉例。提供了馬士基能源公司（Maersk Energy）和國際香精香料公司（IFF）的關鍵績效指標工具運用的實例；同時也提出了需要考慮的相關和相似實踐，包括：平衡計分卡、戰略地圖、制定非財務關鍵績效指標。
2.標桿管理
含義。CIMA 將標桿管理定義為“通過收集數據，建立目標及比較指標，并識別出業績的可比較水平（尤其在績效不佳領域）。通過實施已發現的最佳實踐提高業績水平”。組織可運用不同類型標桿管理：內部標桿、職能標桿（也稱運營或通用標桿管理）、競爭標桿、戰略標桿。標桿管理包括：辨識和（或）校準業績差距；明確其標桿流程的戰略影響；確認并改進流程或轉變戰略；用激勵推動持續改善。
應考慮問題。應該對哪些活動或流程進行標桿管理；能否找到適當的“同類最佳”標桿合作伙伴；如何解決保密。
需采取的措施。找到知識豐富、充滿熱情的“贊成者”，充分授權并賦予足夠資源；確定“正確”的人―― 如直接參與標桿結果或過程管理的員工和經理；保證有效協調及溝通標桿協作伙伴所提供的信息，包括信息互通互暢；聚焦觀察、闡述和解釋他人的流程。
需避免的行為。太關注目前正在做的事情；提供了識別編號的未來潛在實踐和創新機會；忽略組織差異及對業績比較產生的影響；對流程暴露負面問題，采用防守態度。
使用?e例。提供了施樂公司標桿管理工具運用的實例；同時也提出了需要考慮的相關和相似實踐，并要求持續改進。
3.績效棱柱模型
含義。績效棱柱模型從組織全部利益相關者角度出發，包括以下方面，含戰略制定和計量的關鍵。（1）利益相關者滿意度：利益相關者都是誰、這些利益相關者想要、需要什么；（2）戰略：需采取怎樣的戰略滿足這些需求；（3）流程：需借助哪些流程來執行戰略；（4）能力：為更有效、高效地實施流程，需具備哪些能力；（5）利益相關者貢獻：如果計劃發展和保持這些能力，希望從利益相關者那里獲取什么。績效棱柱模型是管理框架，體現了組織復雜性及利益相關者關系的多重性、互惠性。
應考慮問題。組織復雜性和利益相關者采用績效棱柱模型是否合適；哪些重要利益相關者可能被其他業績管理系統（如平衡計分卡）忽略，卻是需加以考慮；對商業模式、重要利益相關者關系的理解有多深。
需采取的措施。從利益相關者而非戰略出發；了解利益相關者從組織所取，同時了解其對組織作出的貢獻；滿足利益相關者必需流程和能力，制定具體業績指標。
需避免的行為。忘記監管機構和社區的利益訴求；忽略組織與利益相關者間的互惠關系；低估能力的重要性――支持關鍵流程所必需的人員、實踐、技術和基礎設施；在小規模或結構非常簡單的組織中采用績效棱柱模型。
使用舉例。提供了英國敦豪國際快遞公司績效棱柱模型工具運用實例，并指出了經驗與教訓；同時也提出了需要考慮的相關和相似實踐，包括：平衡計分卡、戰略地圖、制定非財務關鍵績效指標。
（五）第五類：公司治理與風險管理
1.CIMA 戰略計分卡
含義。CIMA戰略計分卡以商業模式為核心，通過戰略地位、戰略風險與機會、戰略選擇、戰略實施的計分及控制，實現企業商業模式的成功。
應考慮問題。如何使管理層和董事會認可計分卡；是否已制定戰略規劃；將如何依據戰略維度來報告信息；已擁有了可支撐計分卡的包括哪些信息；何時采用計分卡；是否需要協調人。
需采取的措施。在目標會上做出采用戰略計分卡的決策，在戰略規劃階段引進戰略計分卡可產生良好效果；盡快制定戰略計分卡初稿并討論選擇的好壞；期初關注主要的、而不是細節問題。由于戰略計分卡的功能和目的，在董事會提問題是更好選擇，在獲得進一步信息后再深入研究。任命戰略計分卡負責人；根據董事會戰略討論、評估戰略計分卡的有效性；及時更新戰略計分卡，確保反映組織內外的重大變化。
需避免的行為。涉及過多細節；如果董事會不能有效參與，則停止改進戰略計分卡；將戰略計分卡改進流程變得繁重、無聊且瑣碎，突出重大變化；因戰略計分卡不完整或不精確而向董事會隱瞞；避免采用臨時報告，與董事會商定日程，確定戰略計分卡提交時間。
使用舉例。提供了CIMA 在會員大會和理事會等會議上的CIMA 戰略計分卡工具運用的實例；同時也提出了需要考慮的相關和相似實踐，包括：平衡計分卡、董事會指令、董事會會議交流。
2.企業風險管理
含義。企業風險管理是有序發現和應對潛在事件的流程。基本要素是評估重大風險并做出有針對性的風險響應。企業風險管理流程：識別風險；評估風險，包括潛在影響、可能性；設計響應戰略，包括接受、分散、緩解、回避；實施緩解戰略，包括風險責任人；監控業績，包括自我評估、內部審計。
應考慮問題。業務戰略主要構成及驅動因素；會阻礙或使上述因素偏離正確軌道的內部因素和事件；會阻礙或使上述因素偏離正確軌道的外部因素和事件；是否有應對內外部風險的正確系統和流程。
需采取的措施。獲得高管和董事會支持；經理和員工廣泛參與企業風險管理；從關鍵風險點入手，逐步建立企業風險管理；充分應用管理、內部審計及合規等現有知識、技能和資源；將企業風險管理嵌入組織結構；綜合考慮企業風險。
需避免的行為。將企業風險管理看做項目；沉迷于細節和歷史；僅依靠重要員工；孤立地看待風險；過分糾結風險分類；假設風險登記表無疏漏。
使用舉例。提供了雙子星汽車運動公司企業風險管理工具運用的實例，并指出了經驗與教訓。
3.風險熱度地圖
含義。風險熱度圖是可視化、有效簡潔呈現風險評估流程結果的工具。編制有效的熱度地圖的關鍵因素包括：對公司風險偏好所達成的共識、對公司來說怎樣的影響算重大、確定概率及潛在影響的通用語言。
應考慮問題。愿承受多大風險；重大風險的事項構成；可接受關鍵業績、營運指標變動度；如何界定術語以評估風險發生可能性及對業務的可能影響，這事關潛在風險事件與熱度地圖的對應關系。
需采取的措施。通過風險自評研討會聽取管理者意見；初步編制“假設靶子”風險庫，作為風險管理的起點；對風險承受協商一致，即目標錯誤的可接受程度；明確建立概率估計的術語；使參加人深入了解現有控制及其他風險響應措施的實效。
需避免的行為。依賴調查捕捉風險；陷入根本原因的分析；忽略以現金、利潤等量化風險的潛在財務影響；忽略考慮組織現有控制和其他風險管理活動。
使用舉例。提供了一家虛擬公司的風險熱度地圖工具運用的實例，并指出了經驗與教訓。
4.CGMA 職業道德管理反思清單
含義。是與職業道德管理相關的問題反思清單，主要是使組織和個人對職業道德管理實踐融入組織的狀況有總體的了解。
應考慮問題。從何處獲得信息；包括哪些人；反思清單是否更大程度評估活動的組成部分；與誰進行信息共享；怎樣才能最好使用信息。
需采取的措施。從道德守則出發，反思職業責任和所在公司的政策如何反映道德守則，如誠信；對不確定答案，試圖讓他人參與此過程。在其他地方常存在有價值信息；一旦獲得結果，就可應用市場信息將自身狀況和其他企業進行比較，以了解優勢和不足。
需避免的行為。工作時對職業責任妥協；不進行有效溝通就魯莽行事；忽視危險信號。
使用舉例。提供了虛構的大型上市公司Megatron Corporation的CGMA ?業道德管理反思清單工具運用的實例，并指出了經驗與教訓；同時也提出了需要考慮的相關和相似實踐，包括：平衡計分卡、制定非財務關鍵績效指標。
（六）第六類：價值識別
1.價值鏈分析
含義。價值鏈分析基于的原則是組織的存在是為了給客戶創造價值；價值鏈分析通過以下步驟開展：將組織活動劃分成主要活動和支持活動；將成本分配到每項活動；確定與客戶滿意和市場成功相關的關鍵活動。在評價價值鏈每項活動作用時，需考慮公司使命、行業類型、價值體系。
應考慮問題。能否輕易識別活動領域；能否輕易確定各活動成本和收益；如何將分析轉化為競爭優勢。
需采取的措施。將活動過程與競爭對手的活動過程進行比較，確定競爭對手如何創造價值；注意價值鏈每個元素間的聯系，以更好了解如何通過價值鏈創造價值。
需避免的行為。價值鏈分析著重于企業的內部活動，但忽視外部，如客戶的想法。
使用舉例。提供了雀巢公司的價值鏈分析工具運用的實例；同時也提出了需要考慮的相關和相似實踐，包括：供應鏈分析、企業資源規劃系統（ERP）、作業成本法（ABC）、標桿管理。
2.客戶關系管理
含義。客戶關系管理是一種文化，由適當信息系統支持，實體強調自身與客戶間的交互。客戶關系管理（CRM）的方法包括：使客戶關系管理與目標、戰略保持一致；合并客戶數據；客戶細分；個性化的客戶互動；重新評估和重新調整客戶關系管理戰略。
應考慮問題。是否存在以客戶為本的文化；如何評價客戶滿意度；長短期目標是什么；如何才算成功；根據所收集的資料能做些什么。
需采取的措施。考慮實行客戶關系管理會對員工產生的影響，員工可能對新系統持警惕態度；流程起步階段進行員工培訓計劃和預算，預防其他領域的成本超支影響到這個領域。
需避免的行為。服務客戶時忽略人際關系的重要性；將價值效率凌駕于客戶滿意度上；低估小利潤客戶的潛力。
使用舉例。提供了特易購超市和ASOS.com客戶關系管理工具運用實例；同時也提出了需要考慮的相關和相似實踐，包括：客戶盈利能力分析（CPA）、供應商關系管理（SRM）、CGMA 客戶價值工具。
三、 “管理會計基本工具”評價
（一）管理會計基本工具進行了具體分類
“管理會計基本工具”按照戰略規劃與執行、計劃與預測、運營管理（產品和服務交付）、績效管理、風險管理、價值管理等管理職能，對管理會計基本工具進行了科學的分類。這六個方面都是組織經營管理中的關鍵環節，覆蓋了經營管理的重要控制點，有利于管理會計基本工具在重要管理領域的實施，更有效地提升管理會計基本工具服務于組織經營管理的潛力，強化管理會計決策意識，促使組織創造價值，實現戰略目標。
（二）管理會計基本工具有利于組織的選擇
現實生活中，組織規模、管理水平不同，面對浩如煙海的管理會計基本工具，不同組織到底應該使用哪些，如何選擇。CIMA經過多年調查研究，精心總結了戰略計分卡、戰略地圖、風險熱度地圖、作業預算法、績效棱柱模型、精益管理、價值鏈分析、客戶關系管理等20多個、不乏比較前沿的管理會計基本工具；從實際應用情況看，這些管理會計基本工具都是組織最初需要的。“管理會計基本工具”從一定程度上方便了組織使用管理會計時對工具和方法的選擇，降低了大多數組織尤其是初次運用管理會計基本工具的中小組織的搜尋成本，因此可以鼓勵管理會計基本工具服務于不同層次的組織、同一組織的不同層級，即可以使管理會計基本工具得以有效地服務于大、中、小各類組織。
（三）管理會計基本工具給出了便于應用的解釋
CIMA 在“管理會計基本工具”中，為了方面會計人員的使用，從應用的角度出發，經過多方面的調查與研究，最后從管理會計基本工具的內涵及框架、管理會計基本工具的價值、管理會計基本工具實施時應考慮的問題、管理會計基本工具應用時應采取的措施、管理會計基本工具應用時應避免的行為、管理會計基本工具應用的最佳實例、管理會計基本工具的網絡拓展資源7個方面給出了應用解釋，能夠使會計人員把握管理會計基本工具的實質，并有效率地應用于實踐中，避免犯不必要的錯誤。“管理會計基本工具”主要是針對管理會計人員要求，無論是管理會計師還是傳統的會計工作人員，都需要學習管理會計基本工具，提高自身專業會計技能，并結合所在組織的運營情況，經過溝通創造性地加以運用，真正發揮會計在組織轉型中的作用。
（四）有利于加快全球管理會計的應用步伐
“CIMA”是全球有名的管理會計職業協會組織，根據新形勢對會計人員能力的需要，適時了“管理會計基本工具”，融合了會計學、管理學、信息技術等跨學科知識，科學地提出了管理會計基本工具體系；適應了新經濟環境下管理會計人員提高職業能力的要求，奠定了管理會計“人才”培養基礎。隨著“管理會計基本工具”在全球的實施，能有效提高管理會計人員的職業地位及能力，加快全球管理會計的應用進程。
四、我國管理會計應用指引的借鑒
（一）優化我國管理會計應用指引的類別
2016年財政部了我國管理會計應用指引的征求意見稿，這是我國管理會計體系建設的又一進步。我國的管理會計應用指引分為戰略管理（第100―101號）、預算管理（第200―201號）、成本管理（第300―304號）、營運管理（第400―403號）、投融資管理（第500―502號）、績效管理（第600―603號）、管理會計報告（第801號）、管理會計信息模塊應用（第802號）等方面。前6個類別基本是按管理職能劃分，但缺少風險管理、價值管理（類似于管理會計基本工具中的“價值識別”）的應用指引，市場經營條件下風險管理、客戶管理是企業管理非常重要的內容，漏掉不合適；后面兩個類別沒有單獨歸入的大類。建議借鑒CIMA “管理會計基本工具”，一是對我國的管理會計應用指引，應增加“風險管理應用指引” “價值管理應用指引”， “風險管理應用指引”應至少包括ERM、風險熱度地圖、戰略計分卡等內容，“價值管理應用指引”至少包括客戶關系管理。二是對管理會計報告（第801號）、管理會計信息模塊應用（第802號）要歸入適當的分類，如增加管理會計信息及報告應用指引（第800―802號）。我國的管理會計應用指引應包括戰略管理、預算管理、成本管理、營運管理、投融資管理、風險管理、價值管理、績效管理、管理會計信息及報告九大類。
（二）增加應用指引中“管理會計新工具”比例
2016年財政部的部分應用指引中的內容，跟不上世界管理會計應用的步伐。成本管理類應用指引重點介紹了“301號：目標成本法”“302號：標準成本法”“303號：變動成本法”“304號：作業成本法”，其中?俗汲殺痙ā⒈潿?成本法內容相對陳舊，借鑒CIMA “管理會計基本工具”，將“質量成本”“產品生命周期成本”進行替換。營運管理類應用指引重點介紹了“401號：本量利分析”“402號：敏感性分析”“403號：邊際分析”，三者內容我國會計人員基本都比較熟悉，本文建議借鑒CIMA “管理會計基本工具”，改為：“401號：精益管理”“402號：標桿管理”“403號：全面質量管理”。
（三）應用指引增加具體應用實例和網上資源
財政部的管理會計應用指引的征求意見稿，一般是從總則、應用環境、應用程序、應用評價、附則等方面，介紹主要管理會計工具和方法應用，與CIMA的“管理會計基本工具”相比，最主要的缺陷是沒有應用實例及網絡資源。建議在我國管理會計應用指引中，每個具體的應用指引應該有簡明的、不同于案例的實際應用舉例，舉例應該是最佳的或是典型組織的案例；充分利用互聯網的便捷性特點，財政部應建立管理會計應用指引的專題網站，網站應包含管理會計的拓展知識和資源，同時增加管理會計實際工作者對管理會計應用指引的反饋，以利于我國管理會計應用指引的推廣及動態更新，加快我國企業和其他組織管理會計應用的進程。
（四）借鑒CIMA管理會計師職業考試級制度，提高我國管理會計應用指引的質量
第3篇：戰略實施的含義范文
[關鍵詞] 品牌 國家化 戰略
入世后，品牌已成為各國間競爭的核心。一個企業是否擁有以及怎樣創造國際品牌產品,關系到企業能否在激烈的國際市場競爭中獲得生存和發展。構建品牌戰略成為企業關注的重點問題。
一、品牌與品牌戰略含義
1.品牌。品牌形象理論的代表者大衛?奧格威曾其定義為，“品牌是一種錯綜復雜的象征，它是品牌的屬性、名稱、包裝、價格、歷史、聲譽、廣告風格的無形組合。”與商標相比，商標是法律概念，它是品牌的一種標志或記號。品牌則是市場概念，是企業市場競爭實力的綜合反映。
2.品牌戰略。即企業以品牌的營造、使用和維護為核心，在分析研究自身條件和外部環境的基礎上所制定的企業總體行動計劃。其本質就是將品牌作為核心競爭力，創造差異化的競爭戰略。
二、中國企業品牌發展現狀
1.中國企業名牌流失現象嚴重。入世后跨國企業以合資、合作乃至搶注等手段侵吞、排擠國內品牌。在快餐、食品、飲料、服裝家電等行業的我國名牌被國外名牌侵吞最為嚴重。
2.國內外品牌之間存在著很大的差距。目前中國品牌國際化多以歐美發達國家市場為目標市場。而歐美國家的絕大多數市場已進入成熟期，總體增長比中國緩慢，這就要求新進入的品牌必須能為消費者提供差異化的價值。但是目前中國企業生產的產品仍給世人以“廉價、低質量”的印象。世界品牌實驗室公布的《世界品牌500強》顯示，中國知名品牌與國際知名品牌相距甚遠（見下表）。
3.缺乏品牌核心價值。品牌定位與品牌核心價值息息相關。品牌定位是品牌戰略實施的基石，品牌核心價值則是品牌戰略實施的靈魂。從表面上看，我國企業都有各自的品牌核心價值和品牌定位，但許多同類企業產品品牌核心價值之間缺乏明顯的差異性，這類品牌注定是短命的，因為它沒有足夠的市場需求，無法在消費者心目中樹立真正的企業品牌核心價值。
4.缺乏理性的品牌延伸擴張。品牌延伸指在已經確立品牌地位的基礎上,將核心品牌運用到新的產品或服務,從而減少新產品進入市場的風險。它是企業對名牌資源進行開發利用最常用的策略。許多企業在發展名牌戰略過程中急于求成，盲目實行產品擴張，攪亂了企業的品牌定位，最終使原有的品牌優勢也逐一喪失。
5.缺乏整體品牌戰略規劃。品牌戰略規劃即規劃科學合理的品牌化戰略與品牌架構。成功的品牌戰略規劃涉及到企業經營管理的所有重大戰略決策,如產品質量、技術開發、經營規模、品牌設計、廣告策劃、市場營銷等方面。當前國內相當多的企業未能真正做到這一點。
三、企業品牌戰略構建
針對上述現象，筆者認為企業可從以下幾方面構建品牌戰略:
1.保證產品質量,推進技術創新，實施科學的品牌戰略。優良的品質是品牌的基礎和靈魂。企業需要不斷創新，構建獨具特色的核心競爭力，從而保持品牌的旺盛生命力。目前中國企業的發明專利只是日本和美國的三十分之一，“中國制造”無法與國外的品牌相抗衡。當前中國企業需要增強服務觀念、樹立品牌戰略意識，壯大中國企業品牌的競爭實力。
2.加快品牌本土化進程。品牌國際化戰略實施的關鍵是落實本土化問題。其內容包括員工的本土化；研究和開發的本土化；營銷的本土化以及利益的本土化。可口可樂、麥當勞等跨國公司的品牌在中國的成功應歸功于其有效的本土化戰略。
3.樹立國際化理念，以適當的方式進入國際市場。打造國際化的品牌，必須要有國際化的意識，否則品牌國際化只能成為空想。目前中國企業進入國際市場的方式主要有跨國公司模式、海外并購模式、OEM加工出口模式和委托海外渠道商開拓四種模式。各企業可根據自己的實際情況加以選擇，在守住國內市場同時要走出國門，積極參與國際市場的競爭。
4.實行品牌整合管理。國內許多企業大力推行品牌寬化戰略，在企業內部衍生出眾多的品牌。在外國品牌大量涌入中國的情勢下，中國企業的第一要務是大力實施品牌整合，在國內將品牌做大做強，為創建國際化品牌打下堅實的基礎。
5.文化理念的國際化。企業不僅要向世界推銷產品，更要向世界展示優秀的企業文化。優秀文化應突出宣傳企業的核心文化理念，使社會認同企業文化，增強品牌的認可度和理解度。也可以積極參與社會慈善募捐活動和支持影響廣泛的社會公益活動、國際性民間組織、經濟論壇等，在各類活動中演繹和傳達品牌的核心價值、品牌的精神與追求。
參考文獻：
[1]李大壘宋永高:論品牌整合與品牌國際化[J].江蘇商論,2006年11期P25～26
[2]關輝謝穎:品牌國際化概念和內涵的界定及模式分析[J].黑龍江對外經貿,2006年10期P52～53
第4篇：戰略實施的含義范文
關鍵詞：戰略;營銷管理;營銷戰略;戰略營銷管理
從戰略的角度對企業的營銷活動進行管理是現代市場營銷的一個重要特征,由此形成了戰略營銷管理(StrategicMarketingManagement,縮寫為SMM)。在營銷管理前面加一個戰略,對于營銷管理來說,意味著什么呢?是一種觀察營銷的新角度?還是一種實施營銷管理的新方法?如果是一種新的角度和方法,那么相對來說,舊的營銷管理角度和方法是什么?更加重要的是,這種新的角度和方法有什么獨到的優勢,使得我們應該舍棄舊的營銷管理模式呢?本文試圖通過對SMM是什么、它在營銷管理中有什么地位、它與營銷戰略有何關系?其基本的營銷邏輯和特點是什么等問題的探討,回答上述問題。
一、SMM中“戰略”的基本含義
世界營銷大師菲利普·科特勒(2000)指出,市場營銷在企業戰略規劃制定的關鍵作用,有如下三個方面:
第一,市場營銷提供指導原則,建議企業戰略應圍繞滿足重點顧客群的需要來制定。第二,市場營銷通過幫助找到有吸引力的市場機會和估計企業利用這些機會所具有的潛能,來使戰略規劃制定者做出投資決策。最后,在各個具體業務單位之內,市場營銷為達到單位目標而設計戰略[1]。
其中第
一、第二方面都是針對企業層次戰略的,而第三個方面則是針對業務層次戰略的,除此之外,營銷戰略還可以是針對營銷職能自身的營銷目標的。由此可見,營銷管理之前冠以“戰略”一詞的基本含義有三個層次,分別為市場營銷對企業戰略、業務戰略和營銷目標的作用。由于企業營銷對企業層次戰略的形成和實施具有“指導”意義和“幫助”作用,營銷管理因此具有了“戰略”的功效。這是第一層次的含義。
SMM的“戰略”的第二層次的含義指的是它在業務戰略中的“戰略”作用。業務戰略指的是企業中某一項業務的管理策略規劃,其核心是解決“如何建立并加強公司在市場上的競爭地位”的問題。市場營銷對這一目的有何幫助呢?眾所周知,一個業務的運作是幾個企業職能的分工合作,這些職能包括:制造及運作、市場營銷、研究與開發/技術、人力資源/勞工關系、財務策略等[2]。任何業務戰略都是這些職能的組合。但是,在不同的業務戰略中,各個職能的重要性不同,有的是主要的,有的是次要的。主要的職能必定是企業價值鏈中的主要價值來源,它對業務價值的貢獻最大。一般來說,在整個行業的技術水平、經營模式恒定的情況下,在某一個特定供求狀態下的業務戰略中,哪個職能為主,哪個職能為次,具有惟一性,它取決于供求結構。哪家企業正好采取了這一職能戰略,在這一職能領域中建立了優勢,這個企業就能脫穎而出。例如,在制藥行業,研究開發就是關鍵職能,一個制藥企業建立了強大的研發優勢,這個企業就能在激烈的競爭取勝。近年來制藥企業的相互兼并的實質就是建立R&D優勢。但是由于各個企業的技術創新、經營創新、制度創新以及政府支持的不同,同一行業的企業在職能戰略的選擇中是具有可擇性,這說明同一行業中不同企業的千姿百態反映了這一點。優勢地位的惟一性和可擇性的結合構成了整個行業中不同企業及其業務單位的興衰成敗。
在所有的企業成功中,市場營銷本身雖然是業務戰略的核心要素之一,但是這并不意味著所有企業的業務戰略都以樹立營銷優勢作為戰略目標。當一個業務戰略以其他職能作為構筑戰略地位的陣地時,市場營銷就處于從屬的地位。由此可見,市場營銷是否擔負戰略作用,是業務戰略的選擇。當我們講營銷戰略或戰略營銷管理時,“戰略”一詞具有兩種意義。企業的業務戰略以創造營銷優勢為目標,在營銷環節建立強大的競爭地位,這是SMM中“戰略”一詞的意義之一。可口可樂公司的強大的品牌地位就是典型的營銷優勢,它的品牌及營銷優勢也是軟飲料行業中優勢地位,在軟飲料行業中,采用高科技的業務戰略無法幫助企業樹立競爭優勢。波特指出,業務層次的基本競爭戰略只有三類:低成本?低價格戰略、差別化戰略和集中化戰略。市場營銷都可以成為這三類戰略的目標。戴爾公司通過建立直銷的體系,在電腦業中的分銷環節建立了低成本優勢,從而奠定了強有力的競爭地位。市場營銷領域為差別化戰略提供了更大的選擇余地。例如品牌、包裝、設計、分銷、廣告、公關等等。法國的LV箱包公司通過樹立獨特的設計優勢而在箱包行業的高端市場中樹立了強大的競爭地位。
SMM中戰略的第三種含義是就市場營銷在業務戰略中所擔負的次要角色的任務分工來說的。但是無論市場營銷職能在業務戰略中是否擔任主角,業務戰略對它的要求構成了營銷職能的角色職責,筆者將其稱為營銷職能的目標。市場營銷的任務就是實現這一目標。營銷戰略就是完成這一任務,實現營銷使命的手段。科特勒關于市場營銷的戰略作用指的是市場營銷對企業戰略和業務戰略的作用,并且明確地指出,后者才是根本的,“在每個業務單位內,市場營銷的作用是幫助實現戰略總目標”[3]。這里的戰略總目標應該是業務戰略目標,即管理層為取得某一特定業務領域中經營的成功而制定的行動方案和經營策略模式。湯姆森也指出,“職能戰略的首要作用是支持公司的整體業務戰略和競爭策略”[4]。至于對實現戰略總目標的“幫助”作用,當業務戰略的目標是樹立營銷優勢時,營銷戰略就是業務戰略的主要組成部分,它在各職能組合中居于主要地位;當業務戰略的目標是樹立其他職能優勢時,市場營銷雖然不是業務戰略的主角,但是依然要配合其他職能為構筑優勢地位發揮應有的作用。
二、SMM與營銷戰略
所謂SMM,指的是企業營銷管理以營銷戰略為軸心,以營銷戰略的制定和實施為核心營銷管理職能的企業過程。由此可見營銷戰略在SMM中的關鍵作用。那么營銷戰略是什么呢?它包括哪些內容呢?
有人研究指出,營銷戰略適應于三種不同類型或三個不同層次的問題。第一層次是宏觀層的營銷戰略,它以對營銷組合變量(價格、產品、廣告等)的綜合運用為核心。根據這一定義,為某個產品制定一個戰略涉及為該產品進行定價、設計一個廣告運動,然后決定分銷的方案。中觀層次的營銷戰略指的是營銷要素戰略,它指用于營銷組合中某個要素的備擇方式的抉擇,如“推”對“拉”的促銷戰略,“密集”對“精選”對“獨家”分銷戰略,或“撇脂”對“滲透”定價戰略等。處于微觀層次的是產品-市場進入戰略,它指的是某個具體的營銷決定的策略。如廠商力圖建立市場份額的戰略,收獲利潤(和份額)的戰略,或者捍衛市場份額的戰略等。
也有人從更廣泛的意義上使用營銷戰略一詞。這種觀點往往強調兩個方面:選擇目標市場和選擇一個營銷組合去服務該市場。這種營銷戰略觀重視的是消費者,但是忽視了競爭者。
有一個從管理學中的戰略觀為營銷戰略所下的定義被廣為使用,這種觀點把營銷戰略視為一個四步驟過程:(1)界定經營的業務范圍,(2)確定經營宗旨,(3)制定營銷、生產及其他職能計劃,(4)為這些計劃制定預算。從這種意義上講,營銷戰略更接近企業戰略。
筆者認為,營銷戰略包括三個不同的層次方面的內容:目標市場、市場定位和營銷組合。目標市場確定營銷的顧客群。顯然,如果誤定營銷
對象,所有的營銷對策只能是牛頭不對馬嘴,勢必滿盤皆輸。
市場定位則是進攻目標市場的攻擊點和防守點的選擇,只有牢固的市場定位,目標市場才能被占領。營銷組合則是進攻目標市場、占住市場定位的武器,經典的營銷組合包括產品策略、價格策略、分銷策略和傳播策略。其戰略性質在于選擇合適的營銷手段,發揮意想不到的效果,抗擊競爭對手。
營銷戰略的三大構件并不針對任何情況都要改變,其中一個業務的目標市場在確定之后應該是比較穩定的,定位也是如此。例如,勞力士手表多年來一直以成功男士作為其目標市場,高貴的定位也一直沒有改變,從勞力士手表業務來講,其營銷戰略就是牢牢占住手表的高檔市場。勞力士營銷中最突出的一點是它的名牌戰略,就是說在手表需要營銷的眾多因素,包括手表的選材、外觀設計、包裝、分銷網絡和廣告等營銷要素之中,勞力士緊緊抓住塑造名牌,將營銷的種種努力圍繞名牌來進行系統安排,所以我們說勞力士走的是名牌營銷戰略,或者干脆稱為名牌戰略。由此看來,人們在運用營銷戰略時確實具有不同的層次。就一個全新的企業、業務、產品來說,營銷戰略的重點是目標市場的選擇,這時營銷組合都成為戰術。面對一個目標市場已經明確的營銷形勢,營銷戰略的重點則是尋找市場定位。當目標市場和市場定位都已經明確時,營銷戰略的重點則轉向營銷組合,即在營銷要素中確定首要因素,它就是新的營銷戰略,例如名牌戰略、新產品快速開發和推廣戰略、密集分銷?精選分銷戰略、推?拉戰略、密集廣告戰略等。而當確立了名牌戰略之后,如何來樹立品牌的戰略則成了更加具體的戰略。由此可見,營銷戰略至少有三個層次:宏觀戰略層次——選擇的目標市場和確立的市場定位,中觀層次——營銷組合戰略,微觀層次——某個營銷要素組合戰略的主要實現方式。
通過分析得出的企業營銷的必經之路——戰略要徑,有的企業是以正式的“營銷戰略計劃”的方式固定下來的,但大量的企業并沒有這樣的正式文書,甚至也沒有正式的營銷戰略形成過程,有些甚至是事后才發現營銷過程具有明顯的路徑痕跡。不過,越來越多的企業開始重視正式的計劃過程,采取有步驟、有計劃地形成營銷戰略,并撰寫完整的營銷戰略計劃書,大量涌現的管理顧問公司和MBA教育的發展對此都起到了推波助瀾的作用,因為形成和撰寫戰略計劃書是管理顧問們和MBA們苦練而獲得的基本技藝。
三、SMM與管理過程
SMM以營銷戰略為軸心,其核心職能是營銷戰略的形成和實施兩個環節。營銷戰略的形成包括營銷使命目標的確定、目標市場的選擇、戰略地位的確立和營銷組合的設計四個步驟。營銷戰略的實施包括營銷組織的建立、營銷人員的激勵、營銷績效的評價三個環節。如下圖所示。
營銷目標的確定
企業授予營銷的基本使命是在企業及其所接觸的公眾(個人和組織)間建立長期互利的交換關系。但是在不同的業務戰略中,營銷職能扮演的角色和任務有所不同,大體上分為兩類:第一類是擔任主攻作用,幫助業務戰略在營銷領域構筑競爭地位,樹立營銷競爭優勢。第二類是擔任輔攻作用,幫助業務戰略在其他職能領域中構筑競爭地位,這時營銷職能的任務是向業務戰略提供營銷觀念和市場信息,幫助其他職能創造價值,最后將主要由其他職能領域創造的顧客價值呈遞給顧客。無論是哪一類,SMM和營銷戰略之所以有“戰略”之名,就是要以業務戰略的目標——樹立競爭優勢為自己的目標。營銷的這一目標稱之為戰略目標。營銷戰略目標包括創造營銷差異和低成本營銷優勢以及在某個特色市場中建立低成本的聚集優勢。
目標市場的選擇
市場營銷對自己所服務的顧客對象有三種態度:大規模營銷、產品多樣化營銷、目標市場營銷。大規模營銷就是銷售者大量生產、大量分銷和大量促銷一種產品給所有的購買者。產品多樣化營銷是銷售者生產兩種或兩種以上,具有不同特色、式樣、質量、型號等的產品。目標市場營銷是銷售者先找到細分市場,在其中選擇一個或若干個,然后針對每個細分市場,開發適銷對路的產品并制定相應的市場營銷組合。現在的企業越來越多地采用目標市場營銷戰略,這“能夠更好地幫助銷售者找到市場營銷的機會”,并且“迅速有效地進入目標市場”,“把注意力集中在有較大購買興趣的顧客身上(‘來福槍’法),而不必分散他們的營銷精力(‘三彈槍’法)”[5]。
運用目標市場營銷戰略是SMM的核心特征之一。可以說,SMM就是圍繞目標市場的占領而進行的營銷管理。所以選擇目標市場成為營銷目標能否完成的前提。市場細分技術是服務于目標市場的選擇的,因為要選擇目標市場,首先得通過市場細分創造備擇細分市場出來。
戰略市場地位的確立
目標市場如同一個標靶,而市場定位如同標靶的靶心,擊中它才是滿分。這個靶心存在于目標市場——目標顧客群的心目中,市場定位就是在使產品在目標消費者心目中相對于競爭產品而言占據清晰、特別和理想的位置而進行的安排。因此,營銷人員設計的位置必須使自己的產品有別于競爭品牌,并取得在目標市場中的最大戰略優勢。
營銷組合的設計
市場的戰略位置意味著顧客特別看重的價值之所在。因此企業應該圍繞這一位置創造顧客價值,營銷的戰略作用在于統整所有的企業職能,共同創造這樣的顧客價值,除此之外,由于市場營銷是專門負責與顧客進行直接交流的部門,因此它還要負責將這市場定位的卓越價值呈遞給顧客。如果營銷在呈遞中能比競爭對手以更低的成本呈遞價值,或者可以提高附加值,那么,這一營銷過程本身就成為業務戰略之所在。所以營銷組合中的所有要素都要為所確立的戰略市場位置服務,并為其添加價值。
營銷資源的預算和分配
形成的營銷戰略如果缺乏實施,那么也只能是一紙空文,如果實施不力,也將事倍功半。營銷戰略的實施包括營銷資源的預算和分配、營銷組織的建立和營銷過程的控制。營銷資源的配置通過對財務資源在生產、營銷之間以及營銷職能之間的預算實現,這是營銷戰略實施的物質基礎。
營銷組織的建立
營銷組織的建立實際上是對營銷人力資源的配置,包括營銷隊伍的規模、素質和組織結構方式等方面,也包括對營銷人員的激勵措施和領導方式的安排。
營銷過程的控制
為了在必要的時候調整戰略或者戰略的實施中的資源分配、組織方式、人員配置,SMM有賴于對營銷過程的嚴密監控,不斷評估形式,對營銷過程進行審計,綜合內外營銷信息,判斷營銷是否達到預期目的。
四、SMM的基本特點
傳統營銷的展開圍繞營銷的各個組成要素——產品、分銷、價格、推廣,此四者也就是聞名遐邇的營銷組合要素——4P’s。戰略營銷包括這些策略變量,但在某些重要的戰略方面超出了傳統營銷的范圍。戰略營銷遵循市場導向的戰略發展過程,考慮不斷變化的經營環境和不斷傳送顧客滿意的要求。
戰略是管理層為實現組織目標而制訂的經營管理行動計劃,它反映在由管理層為獲得預期結果而設計的行動與行動模式(Pattern),關心組織如何完成使命和實現預期目標。戰略的經營管理觀念包括五個方面:
*戰略是一個計劃(plan),它為一個組織指明從現在走向未來的方向,指引行動的路線。
*戰略也是一個行動模式(pattern),它強調行動不因時間而改變的相對穩定性。例如有的企業采取名牌戰略,選擇高檔市場,有的企業傾向高風險戰略。
*戰略是一種態勢(position),占住戰場上的某個有利位置以贏得顧客。例如企業開發一種強勢產品以攻占某個市場。
*戰略是一種視野(perspective),它在企業未來的發展前景與企業現有的經營領
域之間找出可行的途徑。
*戰略是一種策略或手法(ploy),旨在打擊競爭對手。
上述戰略觀的每個方面的英文都以P開頭,所以稱之為5P’s戰略觀。戰略營銷是一種關于營銷的思維和實踐方式。戰術營銷的弊病是:目標單一,手段簡單,行動隨意,結果短期,忽視競爭;而SMM具有目標的長期性、手段的綜合性、行動的計劃性、結果的深遠性和競爭導向的特征。具體來說,戰略營銷具有如下特征:
1.以市場為動力。戰略營銷認為競爭優勢源于顧客,既基于廠商所取得的顧客滿意的程度又基于廠商超越競爭對手的顧客滿意水平的程度。營銷戰略將受顧客影響的經營戰略與綜合的市場為核心的各類活動結合起來,以此建立競爭優勢。戰略營銷包括旨在提供顧客滿意的各種經營行動。戰略制訂要考慮經營范圍、基本的備擇方案、競爭優勢、組織效能。在經營職能中,要協調選擇顧客和合理安排受市場影響的各經營變量。戰略營銷強調組織與環境的聯系,視營銷為經營的整體職責,而不只是一個專門職能。取得競爭優勢需要集體行動和職能的整合。
2.注重環境的復雜多變性。經營環境的日益復雜和變化多端導致具有監視市場和競爭對手的戰略營銷的興盛。外部因素改變了市場和競爭結構的組成方式和吸引力。由于營銷處于組織與其顧客、渠道成員、以及競爭的邊緣,因此它是戰略規劃過程的核心。戰略營銷提供的專門知識有利于監測環境、確定產品規格、決定競爭對手。
3.以顧客滿意作為戰略使命。戰略營銷思想認為取得顧客滿意的關鍵在于將顧客的需要與組織的服務計劃過程聯系起來。顧客對某些產品屬性的偏好一定要轉化為產品設計和生產指南。成功地取得高質量的產品和服務主要有賴于找出產品和服務的哪些方面有利于促進顧客滿意。營銷專業人員必須具備分析顧客滿意所必備的經驗和技能。
4.要圍繞競爭優勢的建立與發揮而進行營銷的活動。
5.面向未來,注重長期目標,如市場份額、顧客滿意或顧客忠誠。
SMM是營銷思想發展的一個新階段,它認識到以消費者導向的營銷觀念忽視競爭的缺陷,固特別強調消費者與競爭者之間的平衡。
由于現代企業越來越注重與顧客建立長期的互利的交換關系,同時因經濟全球化程度的日益加深帶來的市場競爭的日益加劇,買方市場的形成,營銷經理已經無法像以往那樣單純地注重日常的經營,而是必須運用戰略管理的思維和工具指揮營銷活動,才能不辱使命。“營銷經理從實施人員向組織戰略制定人員的轉變促進了戰略營銷管理作為一門學習和實踐的課程的形成”。今天,SMM因為其“戰略”特征已經成為營銷管理的主流范式,受到了越來越廣泛的應用。
參考文獻:
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[3]羅杰·A·凱琳,羅伯特·A·彼得森.戰略營銷:教程與案例(范秀成譯)[M].大連:東北財經大學出版社,1998.
第5篇：戰略實施的含義范文
關鍵詞：高職院；戰略；全面預算
合理配置資源是實現高職院各項發展目標的根本保障，辦學資金的有效籌集、分配和使用對高職院健康穩定的發展起著至關重要的作用。加強預算管理是合理配置資源的重要手段。本文先分析了高職院全面預算管理及戰略管理的含義，高職院戰略導向與全面預算管理的關系，提出高職院應先制定出適合自身的戰略目標，并以此為出發點來制定出高職院預算目標，實現戰略導向下的全面預算管理。為了保證學校戰略的貫徹落實，應在實施全面預算管理時始終堅持以高職院長遠規劃的戰略目標為指導，并運用科學的方式方法將各個預算部門的目標系統的協調統一起來。
一、全面預算管理的含義
全面預算管理是一個系統工程，是指主體為實現戰略規劃和經營目標，將預定期內的經營活動、投資活動和籌資活動，利用預算進行合理的規劃、預計、測算和描述，并以預算為標準，對執行過程與結果進行計量、控制、調整、核算、分析、考評等一整套管理活動的總稱。其本質上是以預算為標準、以企業戰略規劃為依據，以量化的、綜合的、涵蓋經營全過程的全面預算為基礎，具有全面性、適應性、機制性、系統性、權威性、整合性等特征的內部管理控制系統。其主要內容包括：（1）分解、細化目標單位的各項經營目標，并據此制定出預算目標；（2）依據“自上到下、自下到上、上下結合”的程序編制預算草案；（3）按規定的程序對全面預算進行審查、批準，并在經營活動中全面執行預算；（4）對預算執行情況進行監督、控制；（5）對預算執行過程中出現的問題及時糾正與調整；（6）通過預算執行情況反饋報告，與預算標準進行對比、分析，最后對預算執行結果進行考評。高職院不以盈利為目的，不能像企業發行債券，也不能像政府發行國債彌補赤字，因此，高職院在發展過程中要堅持“量入為出，收支平衡”的原則對高職院進行全面預算管理，這樣既能夠落實高職院的戰略目標，又能夠明確學校各部門的工作目標、協調學校各部門的工作，做到統籌考慮，從質和量兩個方面來促進學校通過預算管理優化資源配置。
二、戰略管理的含義
戰略是指在認真研究外部環境的基礎上，有效地組織和利用內部的各種資源和能力，為實現長期的全局目標而確立的指導自身活動的總謀略和總方針。戰略管理是一個連續動態的循環過程，是一個單位在宏觀層面通過分析、預測、規劃、控制等手段進行資源配置，提高戰略的效力目標。戰略管理的基本內容包括遠景目標、市場定位、創造價值的方式、關鍵性資源的擴充途徑和具體計劃五個部分。
三、高職院戰略導向與全面預算管理的關系
將戰略與全面預算管理結合，兩者相輔相成，戰略為預算的制定、執行指明了方向，預算為戰略的實現明確了具體的措施，以預算為支撐的高職院戰略是可操作的、有實質內容的戰略，以戰略為指導的高職院預算是有著具體目標的預算。
（一）全面預算管理應以戰略為導向
全面預算管理的目標要與組織戰略總目標保持高度的一致性，預算方案要蘊涵著組織總體戰略的目標及指導思想，進行預算管理是為了最終實現組織的戰略目標。而戰略的提出是建立在對內外環境影響因素進行分析的基礎上，是對預算控制重點的描述，是為組織的長期發展提供了一個更為明確的方向。一旦戰略中明確提出未來的發展目標，其經營與控制的重點也應發生變化，預算管理必須適應、體現這種變化。
（二）全面預算管理對戰略具有反饋與調整作用
全面預算管理是高職院戰略的具體化管理，是溝通組織戰略與日常經營活動的橋梁，沒有全面預算的高職院戰略如同空中樓閣，不利于學校競爭力和財務管理水平的提升。戰略一般具有長期性和抽象性而全面預算管理通過長、短期預算的相互銜接，組成戰略管理大系統中的一個子系統，實現戰略目標與日常經營活動聯系。全面預算管理體系應與戰略管理結合，在對前期預算執行情況進行分析的基礎上及時調整組織的有關戰略，全面預算管理要能通過預算管理改進組織、協調資源的能力，促進組織戰略的更新、提高戰略的適應性。
四、完善全面預算管理，保證學院實現戰略目標
（一）構建基于戰略導向的高職院全面預算管理組織體系
預算管理組織機構是全面預算管理的基礎和保證，完善的預算管理機構能更有效地保證預算機制的良性運作。成立預算管理委員會是推行全面預算管理的首要任務,同時應注意預算管理委員會應隸屬學院的直接領導，以確保預算管理委員會的權威性。學校領導要對預算管理負責，既要各司其職也要各司其責，只有完善預算管理組織體系，才能保證全面預算管理實施和發揮功能。
（二）改善全面預算管理內容與方法
全面預算管理內容豐富、體系嚴密，既要重視投資預算、現金流量與財務狀況的預算全過程，也要堅持利潤最大化、重視學校的現金與財務狀況，因為資金的支付與安全、資金的來源與籌集等對學校可持續發展能力和競爭能力有著重要的影響。在預算管理方法上，要加強預算的前沿管理和預算過程控制，改相互脫節的預算方式為適時動態結算，做好預算后評價。
（三）構建戰略導向全面預算管理時注重績效動因指標管理
在構建戰略導向全面預算管理時應注重績效動因指標管理持續改進業績。全面預算體系應是一個綜合指標體系，應包含績效動因指標、核心結果指標，體現學校的戰略目標，在關注短期利益的同時重視長期發展。學校硬件軟件、招生等方面的投資與管理對學校戰略目標的實現至關重要，而這些因素則更多地體現在預算績效動因指標上。預算管理目標只是學校戰略目標的階段表現，但也是高職院最具綜合性的管理控制工具，實施過程中應體現持續不斷改進業績的原則。在學校持續改進業績的過程中學校要結合實際制訂科學合理的預算考評體系，設計有效的激勵機制，充分調動教職員工的積極性和主動性，激勵員工持續有效改進工作業績。
參考文獻：
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[4]林葉.高校預算管理存在的問題與對策研究[D].西南財經大學碩土論文，2009.
第6篇：戰略實施的含義范文
關鍵詞：營銷，戰略，營銷戰略，戰略營銷
現代營銷管理的一個重要特征就是從戰略的角度對企業的營銷活動進行管理，由此形成了戰略營銷管理（Strategic Marketing Management，縮寫為SMM）范式，即以營銷戰略為軸心，以營銷戰略的形成與實施為基本的營銷管理職能。本文通過對營銷戰略的含義分析、營銷戰略在企業戰略管理中的地位的探討和SMM的特點探索，多角度地認識戰略營銷的性質。
營銷戰略的定義
營銷戰略有兩種狀態：普遍的和特殊的。聽起來似乎有點自相矛盾。“戰略”一詞被廣泛用來描述各種各樣的營銷活動。如戰略性定價，戰略性市場進入，戰略性廣告。競爭的加劇導致了以戰略的方式對待傳統的營銷行動，從這種意義上講，營銷戰略具有普遍性。但是，營銷戰略又是特殊的。因為，人們對營銷戰略沒有一致的定義。恰恰相反，有多少人用營銷戰略這一術語，就有多少種不同的解釋。
有人研究指出，營銷戰略適應于三種不同類型或三個不同層次的問題。第一層次是宏觀層的營銷戰略，它以對營銷組合變量（價格、產品、廣告等）的綜合運用為核心。根據這一定義，為某個產品制定一個戰略涉及為該產品進行定價、設計廣告，然后決定分銷的方案。中觀層次的營銷戰略指的是營銷要素戰略，它指用于營銷組合中某個要素方式的抉擇。處于微觀層次的是產品-市場進入戰略，它指的是某個具體的營銷決定的策略，如廠商力圖建立市場份額的戰略，收獲利潤（和份額）的戰略等。
有的從管理學中的戰略觀為營銷戰略所下的定義而被廣為使用。這種觀點把營銷戰略視為一個四步驟過程：（1）界定經營的業務范圍，（2）確定經營宗旨，（3）制定營銷、生產及其它職能計劃，（4）為這些計劃制定預算。從這種意義上講，營銷戰略更接近企業戰略。
作者認為，要澄清營銷戰略的性質，還得先回答“什么是營銷？”以及“什么是戰略？”
按照營銷學泰斗菲利普·科特勒的定義：市場營銷意指與市場有關的人類活動。市場營銷就是以滿足人類各種需要和欲望為目的，通過市場變遷為現實交換的活動。由此可見，與市場直接有關、滿足人的需要和欲望以及促進交換是市場營銷的三個基本特征。而其中促進交換，使得交換有效地發生更是市場營銷的本質特征。
那么，戰略是什么呢？戰略一詞來源于希臘字strategos，其含義是將軍。當時，這個詞的確切意義指的是指揮軍隊的藝術和科學。今天，在經營中運用這個詞，是用來描述一個組織打算如何實現自己的目標和使命。戰略具有全局性、長遠性、抗爭性和綱領性四大特征。
把以上兩個方面進行合并，就不難得出營銷戰略的定義。營銷戰略是業務單位期望達到它的各種營銷目標的營銷邏輯。營銷目標指的是關于銷售量、市場份額和利潤等領域的目標。營銷戰略描述為實現上述目標而采用的主要營銷方法，這包括在搞清楚企業營銷的環境和競爭條件之后，對企業營銷支出、營銷組合和營銷分配等決策所構成。
營銷戰略在企業戰略管理中的地位
對于企業戰略管理包括哪些內容，從戰略的層次提出的觀點被人普遍接受。D·福克納與C·鮑蔓提出企業戰略包括三個層次：公司戰略、競爭戰略和職能戰略。公司戰略研究的對象是一個組織，該組織是一些相對獨立的業務的集合體，這些相對獨立的業務有時被稱作戰略業務單位（Strategic Business Units，簡稱SBU）。公司戰略的主要內容包括公司存在的基本邏輯關系或者基本原因。競爭戰略是第二層次，又稱為業務層次戰略或者SBU戰略，主要研究的是產品和服務在市場上的競爭問題。企業戰略管理的第三層次是職能戰略。職能戰略所要闡述的，是在實施競爭戰略過程中，公司各個部門或各種職能應該發揮什么作用。 著名戰略理論家阿瑟·湯普遜則認為企業的戰略管理有四個層次：公司戰略、業務戰略、職能戰略和操作戰略。公司戰略——指的是多元化公司的整體行動計劃。業務戰略指的是單個業務的行動計劃。職能戰略是關于業務單位內各個職能部門的行動計劃。如人事戰略、生產戰略、市場營銷戰略等。操作戰略是關于管理業務單位內的主要組織單位（工廠、銷售地區、分銷中心）的行動計劃，或實施具有戰略意義的操作任務（原材料采購、庫存控制、維修、運輸、廣告運動）的行動計劃。
阿瑟·湯普遜的四層次中的前三個層次，與D·福克納&C·鮑蔓的三層次基本上是一致的，所不同的是他多了一個層次，即認為在企業活動中的操作層也存在著戰略行為。就市場營銷戰略來看，無論是三層次論，還是四層次說，它都屬于第三層次——職能戰略的范圍。營銷戰略的制定與實施都必須以企業的經營戰略為前提，根據企業經營目標而制定營銷目標，根據競爭戰略而確定營銷的行動方案。
戰略營銷的基本特點
傳統營銷的展開圍繞營銷的各個組成要素——產品、分銷、價格、推廣，此四者也就是名聞遐邇的營銷組合要素——4P’s。戰略營銷包括這些策略變量，但在某些重要的戰略方面超出了傳統營銷的范圍。戰略營銷遵循市場導向的戰略發展過程，考慮不斷變化的經營環境和不斷傳送顧客滿意的要求。
戰略是管理層為實現組織目標而制訂的經營管理行動計劃；它反映在由管理層為獲得預期結果而設計的行動與行動模式（Pattern），關心組織如何完成使命和實現預期目標。戰略的經營管理觀念包括五個方面：戰略是一個計劃（plan），它為一個組織指明從現在走向未來的方向，指引行動的路線；戰略是一個行動模式(pattern)，它強調行動不因時間而改變的相對穩定性。例如有的企業采取名牌戰略，選擇高檔市場，有的企業傾向高風險戰略；戰略是一種態勢(position)，占住戰場上的某個有利位置以贏得顧客。例如企業開發一種強勢產品以攻占某個市場；戰略是一種視野(perspective)，它在企業未來的發展前景與企業現有的經營領域之間找出可行的途徑；戰略是一種策略或手法(ploy)，旨在打擊競爭對手。
第7篇：戰略實施的含義范文
在現實中，由于預算作為基礎管理手段和工具應用不夠充分，我國國有企業的管理水平仍然十分有限，國有企業的高素質人才很多，但提出的管理思路與方法多數不能和企業實際結合，成了概念秀。在當前以國資委為核心的國有資本監督管理體制下，如何從財務管理特別是預算管理方面銜接國有資本監督，發揮財務部門的重要作用，防止當前因有企業突出的會計信息失真、財務濫收亂支、國有資產流失與腐敗問題，乃當務之急。
均衡博弈?預算監督制度選擇
為從邏輯上顯示國有企業出資者預算監督制度安排選擇過程中的博弈，本文將國有企業預算監督博弈模型建立如下：
設C表示監督機構的預算監督成本，E表示國有企業經營者群體在實施出資者預算監督背景下規范經營而增進的預期收入(規范經營的含義是指國有企業經營者不偏離股東的利益目標，將企業做強做大，追求高效率、高回報)，E’表示國有資本在實施出資者預算監督而不規范經營時的預期收入(通常E’>E)，A為國有企業經營者群體不規范時給出資者、給社會造成的預期損失。該模型對應的預算監督博弈矩陣如右表所示。
表中的數據信息是對應的戰略組合下各自的支付或稱效用。在這個博弈矩陣中，監督機構的效率取決于自己的戰略選擇和國有企業經營者群體選擇的戰略，國有企業經營者群體也取決于自己的戰略選擇和監督機構的戰略選擇。只要監督機構實施預算監督，那么一旦國有企業經營者群體選擇不規范，就必定會被發現并采取相應的制裁措施，使其不能獲得任何額外效用(假設支付為0)。
通過對博弈矩陣的分析可知：在博弈開始時，如果監督機構實施預算監督，那么國有企業經營者群體的最優戰略就是規范；如果給定國有企業經營者群體規范(例如講求經營效率和不過度追求短期效益)，那么監督機構的最優戰略就是不進行預算監督；如果給定監督機構不進行預算監督，那么國有企業經營者群體的最優戰略就是不規范(接近于我國現狀)；而如果給定國有企業經營者群體不規范，那么監督機構的最優戰略是預算監督。
現在假設“表示監督機構實施預算監督的概率，β表示國有企業經營者群體選擇規范化經營的概率，則監督機構以1-α概率不進行預算監督，國有企業經營者群體以1-β的概率選擇非規范化經營。VG和VM分別表示監督機構和國有企業經營者群體的期望效用函數，則有：
VG=α[(-C)×β+(-C)×(1-β)]+(1-α)[0×β+(-A))×(1-β)]=αC-(1-α)(1-β)A；
VM=β[E×α+EX(1-α)]+(1-β)[0×α+E’×(1-α)]=βE+(1-α)(1-β)E＇;
通過對監督機構和國有企業經營者群體的期望效用函數關系式求微分，得到最優化一階解：
VG’α=－C+(1-β)如果α=0，則β*=1-C／A；
VM’β=E-(-α)如果E’=0，則α*=1-E／E’。
該博弈模型存在混合戰略納什均衡：α*=1-E／E’，β*=1-C／A。
因此，監督機構實施預算監督的概率臨界點為α*，其含義是如果監督機構實施預算監督的概率大于α*，國有企業經營者群體的最優選擇是規范化經營；反之，則是不規范。由此得出監督機構實施有效預算監督的概率應為α>1-E／E’。國有企業經營者群體選擇規范化經營的概率臨界點為β*，其含義為如果國有企業經營者群體實施規范化經營的概率大于β*，監督機構的最優選擇就是不進行預算監督；反之則要預算監督。
于是，國有資本監督機構實施預算監督的概率取決于兩個因素：預算監督前提下國有企業經營者群體選擇規范時的預期收入E，國有企業經營者群體不規范的預期收入E’。在給定規范時的預期收KE的情況下，國有企業經營者群體選擇不規范時的預期收入越多，則監督機構實施預算監督的概率越大。這說明在理論上監督機構的預算監督行為是依據國有企業經營者群體選擇不規范時的預期收入而決定的。在對外經營市場準入預算監督的實際操作中，由于對國有企業經營者群體不規范時的預期收入值判定較高，并且不規范國有企業經營者群體可能導致國有資本體系不穩定性的考慮，監督機構實施預算監督的概率實際上為1。國有企業經營者群體規范的概率也取決于兩個因素：監督機構實施預算監督的成本C、國有企業經營者群體不規范而經營所造成的社會損失A。國有資本預算監督成本越高，監督機構實施預算監督的困難越大，國有企業經營者群體選擇規范的概率就越低。國有企業經營者群體不規范經營給社會造成的損失越大(隱含E’越高)，監督機構實施預算監督的概率越大，國有企業經營者群體選擇規范的可能性就越高。在經營市場準入預算監督的實際操作中，由于判定監督機構實施預算監督的可能性趨于1，國有企業經營者群體以1的概率選擇規范戰略。
因此，博弈模型的結論是實際操作的均衡戰略組合為(預算監督，規范)。
路徑選擇?分層監督的必要性
由于國有企業預算監督的制度需求分為三個層次，而以制度供給為主導的模式也正在向需求誘導制性模式轉變，因此，本文根據委托理論提出，構建國有企業預算監督制度安排的路徑選擇也應是三個層次，如上圖所示。
第一層次，出資者預算監督，依托治理結構構建預算監督組織，國家及其機構對國有企業經營者從出資者角度進行預算監督；
第二層次，經營者預算監督，依托信息系統構建預算監督網絡，構建以財務管理為核心的國有企業管理體系，從戰略規劃、市場營銷、生產運營、人力資源、信息系統、業務流程、組織結構等各方面設計預算監督制度，使母公司通過監督牢牢掌控位子公司；
第三層次，財務部門預算監督，依托財務制度構建預算監督制度，建立以預算監督為核心的、高度集成的財務管理體系，將財務會計、管理會計、財務管理的各項工作和所有財務資源有效整合在財務管理體系中，通過財務部門牽頭加強日常預算監督，提高效率。
國家對國有企業的預算監督，只能是出資者預算監督，它必須與企業內部的預算監督區分開來。國有企業經營者盡管也不可避免地承擔了一些社會義務，但是，其最主要的任務是作為所有者的人，經營管理好國有企業，實現利潤目標，保護所有者利益。國家不可能參與國有企業的經營管理，只能是通過政府管制、法律法規對國有企業提供預算監督制度供給，以確保在不直接干預經營的前提下，實現對經營者的有效約束和控制，切實保障國家作為出資者的權益不受侵犯。因此，國家對國有企業的預算監督只能是出資者預算監督，要點為：一是監督國有資本的投資、退出、轉讓等決策是否合理、有效
率；二是監督財務預算的指標、編制、上報、考評及獎懲等是否適當；三對國有企業經營者的重大事項，從投資預算和資金預算中進行重點監督和審批。
區分出資者預算監督對于出資者財務治理具有重要意義，沒有良好的出資者預算監督，經營者就不會有被監督的壓力和加強經營者預算監督的動力。現代企業制度的建立健全，要求國家對于國有企業的管理，逐步減少行政手段，而采取更為科學的財務管理手段。
長期以來，我國國有資產流失、會計信息失真等現象比較嚴重，這些現象的客觀存在說明了我國的經濟監督機制很不完善。國有企業內部監督、出資者監督、政府行政監督及社會監督等的關系未能理順，特別是由于所有者缺位導致了所有權對經營權的監督弱化。只有在明確出資者預算監督的前提下，加強國家作為出資者對國有企業的財務管理，才能通過適當的制度安排和必要的監控措施，切實加強出資者對經營者的財務活動和經營行為的約束和監督，改變目前對經營者軟約束的局面，為理順經濟監督體系、完善經濟監督機制奠定良好的制度基礎。也只有依靠這種制度基礎，經營者才能產生加強預算監督的動力。
由于道德風險和信息不對稱的原因，僅有決策制度和激勵制度是不夠的，沒有有效的監督約束制度，設計再好的決策制度和激勵制度都是徒勞無益的。由此可見，決策制度、激勵制度和監督約束制度是現代企業制度中密不可分的三個內容，缺一不可。因此，預算制度作為企業最重要的全面管理制度之一，就必須包括決策機制、激勵機制和監督機制。與出資者的決策、激勵機制相配套的出資者預算監督制度也就不可或缺。
第8篇：戰略實施的含義范文
一、審計機關人員績效考核的含義
績效通常包括兩方面的含義：一方面是指管理者和工作人員的工作結果，也就是他們所完成的工作或履行職務的結果；另一方面則是指影響管理者和工作人員工作結果的行為、表現及素質等。
人員考核是人事管理系統的組成部分，由考核者對被考核者的日常職務行為進行觀察、記錄，并以事實為基礎，按照一定的目的進行評價，達到培養、開發和利用組織成員能力的目的。
審計機關人員績效考核是指根據審計機關實施績效管理和優化人力資源配置的需要，以促進審計機關戰略目標有效完成為目的，對審計人員的工作結果、履行現任職務的能力以及擔當更高一級職務的潛力進行的有組織的、盡可能客觀的考核和評價過程。
審計機關人員績效考核本身不是目的，而是手段，其概念的內涵和外延應隨著審計機關戰略目標需要發展而相應的有所變化。具體而言，審計機關人員績效考核的內涵就是對人和事的評價。它包括以下兩層含義：一是對審計人員在工作中的素質能力及態度進行評價；二是對審計人員的工作業績或工作結果，即其在審計機關中的相對價值或貢獻程度進行評價。績效考核的外延則是指有目的的客觀評價。它包括以下三層含義：一是從審計機關戰略目標出發進行評價，并使評價之后的人力資源分配有助于審計機關戰略目標的實現；二是作為審計機關績效管理系統的組成部分，運用一套系統的、一貫的制度性規范、程序和方法進行評價；三是對審計人員在日常工作中顯示出來的工作能力、工作態度和工作成績，進行以事實為依據的評價。
二、審計機關人員績效考核與傳統考核評價的區別
傳統的考核評價一直是對審計人員的工作成效進行管理的手段，一般由審計機關的人事管理層負責。審計機關人員績效考核與傳統考核評價相比，具有很大的差異，主要表現為：
從涵蓋的內容看，審計機關人員績效考核的內容更豐富。傳統的考核評價更多的是強調審計人員考核的結果，而審計機關人員績效考核不僅包括上述內容，還著重強調了績效信息的分析、審計人員績效的改進與提升。
從實施過程上看，審計機關人員績效考核更加完善。傳統的考核評價也包括評價標準的制定、標準的衡量與信息的反饋，注重審計人員的工作成效結果；但審計機關人員績效考核在實施上更是一個循環往復的過程，作為一種管理模式貫穿于審計機關執行政府職能的始終，具有延續性、靈活性，更注重審計人員行為與結果的評價。
從實施結果上看，審計機關人員績效考核更為廣泛。傳統考核評價的結果強調權威性，管理層利用其結果更多的與審計人員的獎懲掛鉤；但審計機關人員績效考核的結果更多地是用于開發審計人員的潛能、培養審計人員的勝任能力，以提高工作績效。
從實施的重點上看，審計機關人員績效考核更強調從審計機關的戰略整體出發。傳統的考核評價標準更多的是以單個審計人員為基礎，強調“衡量”或考核審計人員的工作成效；但審計機關人員績效考核更多地強調從整體、戰略角度出發，強調“衡量”的過程——審計人員與管理層的溝通。
三、審計機關人員績效考核的作用
審計機關人員績效考核作為審計機關績效管理的組成部分，在審計機關人力資源管理活動中發揮著重要的控制、開發、激勵和溝通作用。
第一，績效考核可以將審計人員的工作活動和審計機關的戰略目標聯系起來。績效考核首先要明確審計機關的戰略目標，根據審計機關的戰略目標來確定審計人員的工作目標和工作標準。績效考核的標準就是審計機關所期望的行為和結果，就是審計人員努力的方向。績效考核能夠將審計人員的工作活動和審計機關的戰略目標結合在一起，通過績效考核審計人員能夠更好的認識審計機關的戰略目標，改善自身的行為，從而不斷促進審計機關戰略目標的實現。同時，績效考核有利于了解審計人員工作業績，調動審計人員的主觀能動性，促進其把工作做得更好。這不僅是審計人員認定其自我價值的需要，審計人員也希望通過提高其工作成效和工作能力來提高其獲得晉升的機會。
第二，績效考核可以促進對審計人員的進一步開發，使他們有效地完成工作。績效考核可以為審計人員提供反饋信息，幫助審計人員認識自己的優勢和不足，發現自己的潛在能力并在工作中充分發揮這種能力，提高工作業績。在績效反饋過程中不僅要指出審計人員的缺點和不足，幫助他們找到績效不佳的原因，更重要的是審計機關可以根據審計人員已經表現出來的缺點和優點來為其制定培訓、開發和個人職業發展計劃，幫助審計人員制定新的目標以取得更高的績效。
第三，績效考核為管理層和審計人員之間建立了正式的溝通渠道。績效考核為審計機關管理層及其下屬的審計人員提供了一個很好的溝通機會。考核不僅是對審計人員的工作行為和結果進行討論審查、制定計劃、克服在工作績效評價過程中所揭示出來的低效率行為和強化已有的正確行為，而且利用這個機會，管理層還可以及時正確地了解審計人員的思想狀況、工作狀態、未來規劃、困難等，同時也給審計人員定期討論績效和績效標準的機會，可以使審計人員既正確地了解審計機關管理層的管理思路、計劃、對自己的期望，以及審計機關對自己的真實評價等，也促進了管理層與審計人員的相互了解和信任，提高了管理的效率和效力。
第四，績效考核為審計機關實施績效管理和優化人力資源配置提供了大量的績效考核信息。績效考核的信息是審計機關實施績效管理的基礎，為審計機關績效管理活動的各個層面提供服務，可以切實地保證審計機關績效管理各項工作的科學性。績效考核可以為審計機關甄別高績效和低績效的審計人員，為管理層提供依據，從而確定審計人員的晉升、調配等。審計人員的績效水平是管理層考慮人事調動時的重要依據，在晉升、調配等人事決策中，審計人員過去的工作表現是一個非常有說服力的根據。
通過績效考核，不僅可以為各項人事管理提供一個客觀、公平的標準，而且會使審計機關形成按標準辦事的風氣，使各項審計工作能夠按計劃進行。對審計人員來說，也是一種控制手段，可以使審計人員牢記工作職責，養成按照規章制度工作的自覺性。
績效考核的信息有助于建立審計人員的績效檔案材料，以便將來幫助審計機關管理層作出人事決策。績效考核的信息為審計人員的工作調動提供理由和方向，為審計人員的培訓確定內容，同時，也確定了再招聘人員中應該考察的有關審計工作方面的知識、能力、技能和其他品質。但是，需要強調的是，只有實行客觀公正的績效考核，審計人員的工作業績才能得到合理的比較，人事調動也才能起到真正的激勵作用。
四、審計機關人員績效考核的內容
在具體的考核過程中，績效考核的內容及側重點隨著考核目的的不同而有所區別。但工作業績、工作能力、工作態度和工作潛力等方面始終是績效考核的基本內容。
第一，工作業績考核。對工作業績的考核實質上是對審計人員工作行為的結果進行評價和認定，也就是考核審計人員一定期間內對審計機關的貢獻和價值。對審計人員工作業績的考核既要考核量的方面，即審計人員完成審計工作的數量；也要考核質的方面，即審計人員完成工作的質量；還要考核審計人員在工作中的自我改進和提高。
對審計人員工作業績進行考核時，有一個問題需要注意，即業績考核是針對審計人員所承擔的審計工作而言的，但是審計人員對審計機關貢獻的大小不完全取決于其所承擔的工作完成的如何，有可能其所承擔的工作本身就“無足輕重”，即使工作業績很出色，對審計機關的貢獻也未必會很大。因此，對審計人員的績效考核，還要考慮到工作業績以外的、更為深刻的內容。
第二，能力考核。能力考核是對審計人員從事工作的能力進行的考核。一般來說，能力的內容包括理解能力、業務能力、創新能力、組織能力、協調能力。對于一般審計人員，應該側重理解能力和業務能力；對于技術骨干，應該強調業務能力和創新能力；對于管理骨干，應該強調組織能力和協調能力。
第9篇：戰略實施的含義范文
【關鍵字】CIS策略；旅游信息；形象
隨著市場經濟的發展，1985年以后我國的企業開始實施CIS形象戰略。旅游產品有其特殊性，顧客看不到商品，企業需要依賴傳播旅游信息，影響消費者，達到促銷的目的。為了更有效地進行傳播，本文討論如何把旅游企業實施的CIS形象戰略，貫穿于旅游信息的傳播之中，以期取得更好的促銷效果。
一、CIS理論的基本含義
CIS是英文（Corporate Identity System）的縮寫，（CIS簡稱CI）是指企業的形象識別系統，是為了使企業在競爭中處于優勢而制定的策略計劃。計劃制定的基礎是根據企業的經營狀況，所處的市場環境等因素，再經過細致的、具體的分析來確定。具體包含三個部分：MI：理念識別；BI：行為識別和VI：視覺識別。可以用復合函數表達CIS系統中的多層含義：
CIS=f（MI、BI、VI）
在這三大構成中，其核心是MI，它是整個CIS策劃運作中的原動力，是整個系統運作的理念和行為準則，它需要通過企業識別系統BI，依據企業的理念，規范企業內部管理，以及對外的一切經營和傳播活動。目的在于，通過企業各類行為活動，讓公眾掌握企業信息，達到識別、了解、認同企業的目的。并且，能在公眾中樹立良好的企業形象。它還需要通過企業識別系統VI，將企業理念系統進行具體化與規范化的再現，并且配合企業識別系統，通過組織化、系統化的視覺識別來表達和傳播企業信息。
視覺識別系統應當具有視覺沖擊力和感染力，給人產生深刻的印象。有時，甚至看過一次就可產生永遠的記憶，這樣的傳播效果最好。有時，再看會有似曾相識之感，會產生比較穩固的記憶，并能產生出好的感彩。
企業CIS形象戰略系統的各組成部分是各有其功效的，只有相互配合，才能構成完整的企業形象戰略系統。
二、CIS在旅游信息傳播中的應用
如果實施CIS戰略，在對內傳播（培訓員工，指導服務技能）中旅游企業的理念會得到充分體現。用企業精神、企業風格、企業行為準則等教育培訓員工，提升服務意識與服務技能，以便更好地接待游客。員工會自覺去對對景區文化內涵進行了解、相關歷史知識進行掌握，會熟悉業務，這對做好服務工作是有長期有益的。
旅游企業的對外的行為識別系統，表現在企業的對外公共關系中。企業不僅要對外溝通協調各種關系，還要為企業樹立良好的信譽與形象，贏得社會公眾的認可與信賴，這是企業的對外傳播。如：景區免費開放日，在景區舉辦各類免費健身活動等等，會對旅游企業的形象產生良好作用。也表現在景區美景的對外展示中。旅游景區具有可觀賞性，而且各具特色，景區的優美景色會隨著季節發生變化，以圖片、影像的形態把優美的獨特景色提供給社會公眾，會起到良好的社會識別效果。
旅游企業的促銷活動，目的在于使企業產品的市場能得以擴大。比如旅游黃金周，寒署假等旅游旺季時期；旅游景區處于最佳季節時期，鮮花綻放，氣候宜人等時刻，需要采用各種促銷手段讓社會公眾對景區認知。
在現代人的消費需求中，顧客購買產品是期望獲得一系列利益。這種利益主要表現為企業為顧客提供的各項服務，旅游企業最主要的服務在于，讓旅游者深入理解景物的內涵，獲得更多的知識，這就需要進一步對顧客進行信息傳播。顧客如果滿意，就會把高興的情感傳遞給他人，產生進一步的有效的傳播，吸引來更多游客。
旅游企業的社會公益性、文化性工作都屬于大型公關活動。特點是影響大，傳播效果好，容易產生轟動效應，可以擴大企業知名度，塑造企業的良好形象。如：凈月潭瓦薩凈月潭越野滑雪活動、凈月潭利丁國際森林徒步節等活動，參加人數眾多，各類媒體爭相報道。當然，每項活動都要把握好主題，選擇好機會，根據策劃認真實施。
旅游企業形象功能的發揮，主要依據的是旅游產品的品質，依據企業的銷售能力。在此基礎上發揮企業形象的作用就會使企業有著不同的市場態勢和發展前景。形象良好的企業具有優越的競爭力，公眾愿意接納形象好的旅游產品。
三、公眾接納旅游企業形象的過程
在旅游產品的銷售市場中，產品市場的擴大，不是突然的、獨立的現象。也需要遵循著一條心理法則：注意、興趣、欲望、記憶、行動的心理行為過程來實現。因此，旅游企業必須要在具備商品質量競爭力和銷售水平競爭力的基礎上，加強企業形象的競爭力。
一流的旅游企業形象有利于其產品銷售額的擴大，而銷售額的上升，又有利于旅游企業形象的樹立，在形象與銷售之間是一種正相關的關系。
總之，旅游企業實施CIS策略，有利于增強產品的競爭力。CIS運作要設計系統的視覺形象，以利于公眾對企業和其產品的識別。識別企業要通過其標識、標準字和標準色，這對于塑造企業形象、建立企業風格、傳播企業信息可以發揮有效的、積極的促進作用。
旅游產品的識別，可以通過對品牌、商標的設計使其代表特定的產品、特定的產品內涵以及特定的產品價值。從而會使消費者在購買時，產生招牌購買的愿望及對其品牌的偏好。
圖像的識別這是旅游企業的特殊之處，長白山天池、望天鵝石柱等圖片，可以成為旅游企業標識，也是旅游地標識。文字標識，如：長白山、烏拉古城、凈月潭和吉林霧凇等等。
