管理學戰略計劃精選(九篇)
前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的管理學戰略計劃主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
第1篇：管理學戰略計劃范文
此時此刻，所有經濟體都要制定新的戰略、執行新的計劃，成功與否關系生死存亡。雖然“危機提供機遇”已成為一些大人物的套話，但對于那些真正勇于奮斗進取的人們，乃確確鑿鑿的真理，絕非夢想與神話。
危機之所以可以成為機會。是因為它打亂了現狀，改變了企業的內外部環境。重構了產業鏈的上下游關系，舊的組織和計劃已無法適應危機狀態，必須在遠景模糊不清的時候做出刻不容緩的決策。這種決策，要兼顧短期生存與長期發展的需求，往往是相互矛盾的統一體，又是“重新洗牌”的源動力。
戰略、計劃與執行三者是一個整體，但歷史經驗表明，90％以上的失敗在于執行。戰略與計劃就好比故事與劇本，管理層就是導演，執行就是演出，一切取決于演出的效果。
首先，在制定戰略與計劃時，必須密切考慮可實施性。
這包括外界條件、自身資源、人力及時間限制，不能基于理想化的一廂情愿；同時，還要對目前數據與未來預估誤差有所準備。如果是一個短期計劃，必須服從于一個長期戰略，因為在沖擊中活下來之目的是隨后的成長發展。比如，對運營型企業而言，最終用戶滿意度就是一切的指南，要找出用戶在“冬天”的需求改變，即企業當前努力的方向；但同時必須預計到危機過后的需求變化。
其次，計劃的執行要貫穿到企業每個員工。
先要讓核心團隊對整個戰略計劃深度理解、信心十足。并拿出詳細的實施方案；再要讓所有參與的員工了解執行細節，以及各人所擔負的角色和責任。
第三，定時、規范的“進程與效果監督”，是保證計劃實施成功的核心手段。
計劃一旦執行，從管理層到普通員工，都要非常清楚地知道任務的階段目標、匯報流程和執行規范，以及局部問題對全局的可能影響。這樣，各層級出現的問題才會高效匯聚到核心管理團隊，以便在任何時刻都對全局有透徹掌握――這一反饋與調整機制的建立，有助于形成一個導向成功的完整戰略實施系統。
監督需要客觀的專業指標，不能只靠主觀估算。通常來說，檢查指標可分成兩部分：首先是各子項目的時間進度考核，其次是質量考核。但在規范可量度的專業指標時，一定不能為了追求短期效應損害根本的長遠利益。前些年，中國各地在發展中過度追求cDP的片面之舉，已經給整個國民經濟帶來嚴重損害，即一個深刻的教訓。
第四，指定任務的唯一責任人。
整個企業的戰略計劃，必然包括多個相互聯系的任務。各自又有不同層級的子任務。指定任務的唯一責任人，是提高整個執行系統效率的極好辦法，這避免了互相推諉、有利于制定明確的獎懲制度，并促使責任人進行詳細思考與扎實行動。
第五，戰略動員與用人之道。
向全體人員解釋整個戰略計劃及動機，以及與企業、個人利益的關系，就是最好的戰略動員。
這種動員和獎勵，將使員工感覺自己是主動參與者而不是一個被動雇傭者，增強認同與參與感，激發更多的智慧靈感，彌補管理層的知識不足，戰略計劃的成功幾率就會大大增加。
如何用人是一門高級藝術，尤其在戰略轉型期間，任務是高難度的、員工的能力是有差別的，如何因人適用、科學搭配，是管理學中的持久命題。比如，能力強的員工懂得自我管理，管理層插手反而會影響效率甚至引起摩擦；能力低的員工如沒有先期微觀管理，往往后果會不堪設想，而且時間損失無法挽回。
第2篇：管理學戰略計劃范文
關鍵詞：管理型會計信息系統；會計職能；管理決策
一、管理型會計信息系統的發展現狀
隨著經濟的迅速發展和加強內部管理的需要，銀行業對會計的要求已從簡單的事后算賬、報賬轉變到參與經營管理、對企業經營管理活動實施控制和考核上來。會計職能的內涵和外延發生了深刻的變化，反映和監督已不能完全概括會計的全部職能，參與決策、實施控制和考核正成為會計新的職能。這種內部管理的需要和會計職能的轉變成為管理型會計信息系統發展的內在動力，但目前管理型會計信息系統在實踐中的應用大多還停留在探索階段，尚未構成一個完整的應用系統體系。其存在的問題：一是系統功能較單一，大多只是簡單地報表查詢、匯總以及財務比率分析。二是系統提供的信息大多是貨幣性信息，而一些重要的非貨幣性信息（如：資產質量、風險控制、客戶關系等）不能及時披露。三是系統缺乏豐富的數據分析工具，不能有效地支持管理決策的制定。四是系統需求的提出、實際開發和應用不統一，基本上是各部門各自為政，均從本部門的管理需要和角度出發來進行系統的開發和設計，存在著數據來源多頭、數據格式不一、功能單一重復且各部門的系統數據不能充分共享、造成資源浪費的情況。
而核算型會計信息系統卻發展迅速，從20世紀70年代的單機處理到80年代各類柜面業務處理系統和會計報表處理系統的應用，從90年代各行全國聯網系統和多元化自助服務系統的廣泛應用到目前以數據大集中為標志的各業務處理系統操作平臺的統一集成以及在此基礎上的相關數據庫的建設。截至目前，核算型會計信息系統已發展成具備事前審批、事中控制和事后監督功能的一個比較完整的應用系統。但管理型會計信息系統的建設卻一直進展緩慢，沒有重大突破，學術界對何謂“管理型”也一直爭議頗多。下面筆者將具體說明造成這種情況的原因，并從管理的本質出發對管理型會計信息系統體系的構建進行探討。
二、構建管理型會計信息系統的理論基礎
筆者以為，核算型會計信息系統之所以發展迅速并能很快地被推廣應用，主要是因為它有明確的理論依據——復式記賬理論，系統采用的核算方法（即對數據的分類依據）與傳統手工會計記賬基本一致，而且金融企業會計制度對披露會計信息的財務會計報告格式也都有比較明確的規定。因此以復式記賬為理論基礎，以對外披露會計信息為目標，核算型會計信息系統開發起來得心應手，相比之下管理型會計信息系統進展緩慢的主要原因是：
首先，理論上人們對于“管理”這一概念含糊不清，對于以何種管理思想、管理理論為開發依據，無論是學術界還是軟件開發行業一直沒有形成一致的看法，而這關系到管理型會計信息系統的開發設計思路問題。
其次，在實踐中不同規模、不同經營范圍的銀行（包括同一銀行內部不同部門）管理風格不同，要求系統提供的管理信息內容也不同，要求輔助決策的程序不同，這種需求的多樣性也給管理型會計信息系統的開發增加了難度。
因此要想構建一個有效的管理型會計信息系統首先要有一個科學的理論作指導，要尋找一個科學的理論必須要先弄清楚管理的本質。自泰羅和法約爾開創管理學以來，學術界對“管理”的定義一直是眾說紛紜，如：“管理就是研究系統運行的規律，據此組織系統的活動，使系統不斷呈現出新的狀態”：“管理就是實行計劃、組織、協調、控制的過程”：“管理的本質是決策，或者說是圍繞著決策的制定和組織實施而展開的一系列活動”。上述觀點從不同角度描述了管理的特征，筆者以為最后一種觀點最能體現管理的本質——即決策理論學派代表人赫伯特。西蒙提出的“管理就是決策”。西蒙的主要觀點如下：
（一）管理就是決策，決策貫穿于企業整個管理過程。決策是組織及其活動的基礎。組織是作為決策者的個人所組成的系統，組織的全部活動就是決策活動，對這種活動的管理實質上就是制定一系列決策，如制定計劃的過程是決策；組織設計、機構選擇、權力的分配屬于組織決策；實際同計劃標準的比較、檢測和評價標準的選擇屬于控制決策等。總之，決策貫穿于企業管理活動的各個方面和全部過程。
（二）決策過程。決策并非是一些不同的、間斷的瞬間行動，而是由一系列相互聯系的工作構成的一個過程。這個過程包括四個階段：第一，情報活動——探查環境，尋求制定決策的條件。第二，設計活動——創造、制定和分析可能采取的行動方案。第三，抉擇活動——從可資利用的方案中選出一個適宜的特別行動方案。第四，審查活動——對過去的抉擇進行評價。一般來說，上述四個階段是順序進行的，而實際執行過程中則要更復雜，在制定某一特定決策的每個階段，其本身就是一個小范圍的決策制定過程。
（三）程序化決策和非程序化決策。西蒙把企業的管理活動分為兩類：一類是例行活動，即一些重復出現的工作。有關這類活動的決策是經常反復的，而且有一定的結構，因此可以建立一定的決策程序。每當出現這類工作或問題時，就可以利用既定的程序來解決，這類決策活動叫程序化決策。另一類活動是非例行活動，不重復出現的，如新產品的開發、產品結構的調整等。這類問題在過去尚未發生過，或因為其確切的性質和結構極其復雜，或因為其確切的性質和結構捉摸不定，但因為其十分重要而需要用現裁現做的方式加以處理。解決這類問題的決策叫非程序化決策。
根據西蒙的決策理論，銀行的日常管理活動（主要包括經營戰略的制定、財務計劃的制定、決策的執行、業績的評價、風險的控制和管理、盈利能力分析等等）可劃分為程序化決策活動和非程序化決策活動兩大類。其中經營戰略的制定通常關系到銀行未來生存與發展的經營方向問題，且將會隨著經濟環境、競爭態勢、技術、組織等因素的變動而變動，而這些因素很多又是事先無法精確預測的，沒有一個固有的程序來遵循，更多地需要決策者的判斷、直覺和創造。因此經營戰略的制定通常屬于決策理論中的非例行活動，一般由高層管理者（主要指總、省行的行長）制定，實行的是非程序化決策。而財務計劃的制定、業績的評價、風險的控制和管理、盈利能力分析等管理活動通常是常規性的、反復性的、且結構比較清晰明確，可以使用一些簡單的數學分析模型來解決，這些管理活動則屬于決策理論中的例行活動，一般由中層管理者（各業務部門的經理）制定，實行的是程序化決策。至于前臺營業網點及其主管部門的業務活動則屬于決策的執行活動，決策執行的結果將通過會計核算系統進行反映。從經營戰略、戰術計劃的制定到決策的執行，到事后盈利能力分析和業績的評價，最后形成一個完整的決策過程。
三、管理型會計信息系統的體系構建
根據西蒙的決策理論，一個企業組織的全部活動就是決策活動，一個完整的決策活動包括情報、設計、抉擇和審查活動。因此構建一個完整的管理型會計信息系統應站在企業全局的高度，不僅要滿足中層管理者們日常程序化決策活動的需要，也要滿足高層管理者們非程序化決策活動的需要；不僅要滿足事后的財務分析、業績評價，更要滿足事前的市場預測、風險預警及戰略、戰術計劃的制定。一個完整的管理型會計信息系統要保證每個主要管理人員都能收到有用的數據信息和主要業績指標，通過這些信息和指標能夠幫助他們提高工作效率，對其負責的工作管理得更好，且隨著機構管理層次的逐級下降能夠提供越來越詳細的管理信息。
（一）系統目標：輔助管理者決策、強化內部管理、合理利用經濟資源、提高經濟效益。
（二）服務對象：銀行內部中高層管理者
（三）數據源：包括內部和外部。內部數據源主要為會計核算系統反饋的經營數據和其他業務處理系統（如：人力資源管理系統、信貸管理系統等）中的相關數據。外部數據源為同行業競爭對手的主要經營數據、競爭戰略、市場份額、重要客戶的分布、貢獻及經營狀況等。
（四）系統功能結構。如下圖所示：
1.知識庫：該模塊主要是為中高層管理者制定決策時提供豐富的相關知識的支持。知識庫主要包含政府、監管部門等的重要文件、本行的重要規章制度、同行業競爭對手的發展戰略、主要經營數據、主要產品和市場份額、重要客戶的分布以及需求等內容。隨著時間的推移知識庫將不斷更新，以便更有效地支持決策。
2.模型庫：該模塊主要是為中高層管理者制定決策，進行盈利預測、風險控制等管理活動時提供豐富的數學模型支持，如：投資決策模型、趨勢分析模型、線性（曲線）回歸分析模型、風險評價模型等。為便于用戶操作，模型庫在系統中可設計成模型字典，用戶通過瀏覽模型字典選擇不同的數學模型，系統再調用該模型相應的子程序進行運算分析。
3.經營計劃模塊：該模塊的主要功能是幫助銀行中高層管理者制定本企業未來發展目標的戰略計劃和戰術計劃。戰略計劃的制定如前所述屬于決策活動的非例行活動，通常關系到企業未來3到5年的發展目標，制定過程中考慮因素較多，更多地需要決策者的判斷、直覺和創造，這是一個參與人員最多、需要反復討論、反復修改的復雜過程，因此就要求系統能夠提供一個良好的人機對話環境，如可采用問答式、圖表式或菜單式來引導管理者制定出未來發展目標（即市場計劃、產品計劃、經營計劃和危機處理計劃）。戰術計劃是戰略計劃的具體實施和補充，屬于決策活動中的例行活動，一般由計劃制定小組中的各部門根據總體戰略計劃制定本部門一個年度內需要實現的市場、產品和經營計劃（經營計劃又包括資產負債計劃、收入計劃、費用計劃和資本支出預算）。戰略計劃和戰術計劃的制定很大程度上依賴業績評價、盈利預測以及知識庫等模塊的支持程度，在具體系統設計過程中，還應注意以下兩個因素：
一是要注意吸收新的管理思想。例如：在競爭戰略管理方面澳大利亞新南威爾士大學的克利斯。斯泰爾斯（ChrisStyles）提出的“戰略車輪”方法，該方法通過8個步驟（即1.目前的績效；2.本行的產品優勢；3.競爭對手狀況；4.進行目前的行業典范分析；5.預測未來5年內本行業發展趨勢；6.分析未來5年內客戶的需求；7.確定發展戰略目標；8.進行新業務、新產品的設計，確定盈利目標）來綜合分析本企業所面臨的優勢、劣勢、機會和威脅，最終確定發展目標，該方法對于開發創新競爭戰略就很富有啟發性。
二是要注意吸收新的信息技術。該模塊的設計應充分借鑒決策支持系統的部分設計思路，特別是要注意借鑒、吸收近年來人類對人工智能、計算機神經網絡技術方面的研究成果。
4.盈利能力分析模塊：該模塊是眾多管理決策中的核心部分，主要包括成本計算、盈利分析以及盈利預測三大子模塊。其中成本計算是盈利能力分析的基礎，該模塊負責收集各項支出、費用和數量數據，并向特定的成本對象（如各項產品）進行分配，如：活期存款產品的成本就包括賬戶維持成本、每筆交易成本等內容。盈利分析則使用成本計算模塊產生的數據，與收入相對比形成盈利能力報告，該報告可以按機構、按產品、按客戶進行分類統計，盈利分析結果也將為業績評價提供重要的評價數據。盈利預測模塊主要是在考慮歷史盈利狀況、戰略計劃目標、市場變化等因素對未來的盈利情況進行預測，預測時可使用模型庫中的趨勢分析模型、線性回歸分析模型等數學工具來進行，預測結果可作為制定下年度戰術計劃和未來戰略計劃的依據。
5.業績評價模塊：該模塊定期對各責任中心（可按機構、按產品、按客戶）的經營計劃執行情況、經營成果進行分析與評價，找出完成或未完成計劃目標的主客觀原因，為對責任中心的獎懲考核提供依據，其主要包括評價方案、財務業績和營銷業績三大子模塊。評價方案為管理者提供了各責任中心主要考核指標的評價標準，如：給出每一考核指標的權重系數、根據計劃完成情況進行打分、綜合打分的算法等等。財務業績主要是對本企業盈利能力、流動性、資本充足性等貨幣性信息指標的評價。營銷業績主要是對新增貸款、新增存款及所占市場份額、貸款質量等非貨幣性信息指標的評價。無論是財務業績評價還是營銷業績評價，評價時除了同計劃目標相比，還要同歷史經營成果、同競爭對手經營成果相比，才能全面、客觀地反映本企業的整體經營狀況。
6.風險控制管理模塊：該模塊主要是對銀行面臨的各種風險進行衡量、監控并提供預警信息。銀行是高風險的經營行業，在追求盈利最大化的同時如何降低、控制風險也是銀行日常經營管理中的一項重要工作。銀行面臨的風險主要有利率風險、流動性風險、資本充足性風險、信用風險、外匯買賣風險和營業風險等六種風險，對不同的風險可通過不同的比率指標來衡量。其中控制目標子模塊負責定義管理者對各種風險管理的預期比率指標，風險監控子模塊負責對各項比率指標進行計算并與預期比率指標對比分析，如發現風險向不利方向波動，系統將提示預警信息報告。此外對于利率風險、流動性風險、資本充足性風險等涉及資產負債管理的風險控制，系統還提供一些專用的數學模型進行分析控制，例如：利差管理模型、缺口管理模型、持續期分析模型和資產配置模型等。
四、結束語
本文僅對管理型會計信息系統的體系構建提出了一些粗略的設想，真正開發起來還有很多具體問題需要考慮，如需要統籌考慮不同部門的信息需求、不同管理級次的用戶權限設置、與其他系統的數據轉換和加工、輸出管理信息報告的格式等等。但筆者以為，核算型會計信息系統以復式記賬理論為基礎得到了飛速的發展和應用，管理型會計信息系統的開發與設計如以決策理論為依托，抓住管理的本質規律，也將會走人一個新天地。
參考文獻：
[1]赫伯特。A.西蒙。管理決策的新科學[M].北京：中國社會科學出版社，1982.
[2]趙瑞安。西方銀行管理理念[M].北京：企業管理出版社，2003.
[3]孫耀君。西方管理學名著摘要[M].南昌：江西人民出版社，1995.
第3篇：管理學戰略計劃范文
關鍵詞： 高職教育 工商管理專業 階段式培養模式
高職院校應當使學生掌握本專業必備的基礎理論、專門知識，具有從事本專業實際工作的基本技能和初步能力；注重培養學生的高技能，在教學中融“教、學、做”為一體，強化學生操作能力的培養。培養學生的社會適應能力，提高學習能力。學會交流溝通和團隊協作，提高學生的實踐能力和創新能力等。
工商管理專業學生未來從事管理工作，但高職工商管理學生重點培養的方向是中、基層管理者。管理是一門藝術，年輕的學生經歷太少，部分學生連基本的為人處事可能都有問題，而我們現在有很多高職教育一開始就給他講如何做一名優秀的管理者，其實成為一名優秀的管理者并不容易，我們在培養過程中應當分階段進行，層層遞進。下面我將分五個階段來談談如何培養高職工商管理專業學生。
一、第一階段（第一期），素質教育。
在這一階段可以不涉及專業知識，重點從觀念上讓學生去改變，從行為上讓學生去理解作為一名管理者最基本的是什么。該階段主要從以下幾個方面進行培養。
1.演講能力：作為一名管理者，他的說話能力是非常重要的。我們發現部分學生在畢業的時候在眾人面前說話都不清，何談管理。主要培養學生的語言表達能力，提高膽量，可開設演講與技巧、演講與主持、普通話等課程。實訓演練：進行不同主題的演講或主持人大賽。
2.寫作能力，管理人員經常草擬相關文件，制作相關表格。培養學生的日常寫作能力。開設課程有：應用文寫作、辦公自動化。
3.禮儀：管理者經常出席一些公眾場合，懂得基本的禮儀是必要的。開設課程：公關禮儀。
4.團隊協作能力：沒有優秀的個人，只有優秀的團隊。管理者在管理過程中調動每一個人的工作積極性是至關重要的。團隊協作能力的培養相當重要。主要開設團隊協作的相關培訓課程。實訓演練：團隊游戲、集體活動、分組討論等。
開設課程：團隊精神培訓
職業證書：考取普通話證書
二、第二階段（第二期），員工教育。
沒有做過員工，卻要去管理員工，對畢業生來說太難了。要讓學生意識到，只有首先成為一名優秀員工，才能做好管理，否則沒有辦法讓下屬員工信服。我們要在這一階段培養學生“如何做一名優秀的員工”。該階段強調執行力的問題。從這一階段開始對管理有一個初步的了解和認識，主要開設一些基礎型課程：管理理論與實務、市場營銷操作技術、市場調研與預測、基礎會計學、員工基本手冊。實訓操作：1.參觀學、中型企業，寫出調研報告。2.聘請企業優秀員工在校進行演說。3.小論文“如何做一名優秀的員工”。4.基本會計做賬。5.校企業合作，到企業里去實習基層員工工作。
職業證書：可考取高級營銷員證書（營銷師四級）、會計從業資格證等。
三、第三階段（第三、四期），中、基層管理者培養。
該階段是我們培養學生最重要的階段。高職工商管理學生大部分只能勝任中、基層管理工作，這也是高職院校境況的目標。主要培養學生的：1.簡單計劃的制定能力（小組計劃、車間計劃、月度計劃、季度計劃等）；2.培訓能力的訓練（如何去培訓下屬員工）；3.員工日常管理能力；（如：考勤管理、人事管理、基本工資的核算）；4.基本制度的擬定能力（如：辦公室管理制度、考勤制度、車間物品管理制度等）。
開設課程：計劃制定與管控、培訓演練、人力資源管理基礎、員工管理、現場管理、物流與倉存管理、電子商務技術、管理心理與管理溝通、生產運作管理、企業文化建設。
實訓操作：1.聘請企業優秀基層管理者在校進行演說。2.以某企業為例制作基層組織計劃；3.制定相關基層管理制度及相關圖表；4.企業模擬沙盤演練；5.校企業合作，到企業里實習中、基層管理流程。
職業證書：可考取人力資源師四級。
四、第四階段（第五期），中、高層管理者培養。
重點培養學生的領導能力與領導意識。主要培養學生的：1.中、高層戰略計劃的制定能力；2.項目管理能力；3.人事管理與人事調動能力；4.市場開拓能力。
開設課程：企業經營戰略管理、項目管理、人事管理與薪酬管理、營銷策劃、財務管理。
實訓操作：1.聘請企業優秀中、高層管理者在校進行演說。2.以某企業為例制作企業戰略計劃；3.制定相關中、高層管理制度及相關圖表；4.現場招聘演練；5.校企業合作，到企業里去實習。
五、第五階段，頂崗實習。
階段式人才培養模式簡表
參考文獻：
［1］姚奇富.基于創新型城市建設的高技能人才培養模式創新與實踐――以浙江工商職業技術學院為例《中國高教研究》.2010，（01）.
［2］姜大源.職業教育學研究新論［M］.北京：教育科學出版社，2006.
［3］蔡澤偉，姚奇富.高職教育要為現代制造業培訓技能型人才［J］.高等教育研究，2007，（1）：13-14.
［4］張芳向.技能型人才匱乏制約物流業發展［N］.中國教育報，2006-06-01.
［5］姚正海.關于工商管理類本科人才培養模式的思考［J］.南京航空航天大學學報（杜會科學版），2005，7，（3）.
第4篇：管理學戰略計劃范文
現在執行力在企業里提得比較響，但執行的標準是什么，什么才算好的執行，環境變化了該如何執行，并沒有真正地研究過，很多企業還簡單地停留在理念的灌輸和政策的宣導上，培養員工以業績為中心的執行文化，卻少有執行的標桿和尺度。這不能不說是企業執行力的一大缺憾。要解決這個問題，就得從計劃開始，強調企業的計劃力。
企業營銷計劃是企業在上個計劃執行的基礎上全面分析營銷影響因素和各個環節之后提出的解決辦法，是對營銷工作的全面反省和提高，是對自身營銷理論與實踐最深刻的認識。我周圍的很多朋友常常發出計劃趕不上變化的感嘆，尤其是做營銷的，做得好的哪一個不是在與時間賽跑。推出的一個新品剛剛上架，競爭對手相似的新品也上市了。當自己的銷售情況稍有好轉，競爭對手開始發動價格戰。心急火燎地解決了這邊的竄貨問題，那邊又出現了壓價沖貨，整個營銷隊伍成了救火隊伍。營銷人員面對千變萬化的市場，真的束手無策嗎？事實上，營銷計劃就是對付變化的有力武器，如果把握了變化的規律，我們甚至可以引領變化。
計劃如何迎合變化呢？筆者認為有五點訣竅。
掌握企業成功關鍵因素（KFS）是營銷計劃制定的基礎工作。
成功關鍵因素是影響企業成功的關鍵因子，把握住這些關鍵因子，企業就會在制定營銷計劃時，充分考慮如何調動和利用資源，不會陷于無謂的浪費。
行業不同，成功的關鍵因素不同。對于流通企業，諸如百貨業，成功的關鍵因素是提高單位面積的銷售額。因此，對商場的選址和布局，組織和調動貨品，貨品的陳列和出樣，促銷時機和商品的選擇，都要有通盤的考慮。而對于家電企業，成功關鍵因素就顯得比較復雜，似乎技術的先進性和市場的管理水平同樣重要，成功的家電企業必然是啞鈴型的企業，那種放棄兩端，注重中間生產的企業，比如格蘭仕等，要么轉型，要么等死。在競爭日趨激烈的家電企業中，已顯露出技術和市場這只天平對企業的影響，本土企業依靠市場運作，在上個世紀九十年代取得霸主地位，而在現在技術升級換代的時期，跨國企業又卷土重來，有重新奪回霸主地位之勢。家電企業做計劃，就必須考慮到技術的發展走勢和市場的競爭態勢，做好技術與市場的平衡和銜接。對于快速消費品（FMCG）而言，加快貨品的流轉速度，是其成功的關鍵因素。因此，快速消費品行業的廣告和銷售網絡就顯得尤為重要。
圍繞成功關鍵因素，我們可以考慮一旦環境發生變化，是如何影響企業成功的關鍵因素的，從而制定出相應的應變措施，因此，掌握了成功的關鍵因素，計劃就會有章可循，不會無的放矢，應變計劃也有了，不打無準備之仗。成功關鍵因素分析使我們把計劃的80%的內容已經考慮進去了。
營銷戰略計劃，執行計劃，操作計劃各有分工，互為補充。
營銷計劃的三個層次，戰略計劃，執行計劃，操作計劃分別從時間上與三年或五年計劃、年度計劃、季度或月計劃相對應。其中戰略計劃指明方向性的問題，是企業高層在對影響企業發展的因素做全方位的思考以后所做的總體部署。戰略計劃越是清晰，對周圍的環境變化反應越敏捷，采取的措施越果斷。有時候，很難對戰略計劃的價值做評估，但是，從長遠的角度看，它已經決定了企業在行業中的地位，最終決定了企業的成敗。執行計劃是對戰略計劃的貫徹落實，基本是在一年內對營銷資源的規劃和使用安排。操作計劃是對執行計劃的具體落實，操作計劃并不完全是基層員工的職責，它需要發揮全員的智慧，并且利用企業原先積累的經驗，往往是操作計劃上的失誤而使整個全盤計劃泡湯，“魔鬼往往隱藏于細節之中”，操作計劃制定的好壞可以衡量一個企業的營銷計劃能力。
我們最容易犯的錯誤是營銷戰略計劃、執行計劃和操作計劃相互脫節，要避免這個現象的發生，需要用“目標－手段”鏈來規劃整個計劃，使之成為有機的體系。手段是為目標服務的，下一層級的目標是這一層級的手段，把各個層級的“目標－手段”串聯起來就構成一條“目標－手段”鏈。目標的制定要符合SMART標準：SMART是以下五個詞的簡稱，特定的（specific）、可測量的（measurable）、一致同意的（agreed upon）、現實可行的（realistic）、時間相關的（time related）。
比如，一個家電企業這一年度的總的目標是“銷售收入比上年增長15%，完成銷售額118億，市場占有率提高5%，達到25%，應收賬款控制在5%以內，回款率95%以上，營銷費用控制在銷售額的20%”。這樣的目標制定出來，那么就要分析銷售增長的源泉是什么？增長的源泉來自于兩個方面，一個是市場的自然增長，另外一個是搶奪競爭對手的市場。要實現這樣的增長需要什么手段？在老產品增長乏力的情況下，是否可以利用新品搶占市場？是否可以通過營銷網絡延伸來實現增長？一般企業的營銷費用每一年占銷售額的比例基本是持平的，那么營銷費用的增長比例與銷售額的增長比例是一致的，我們就可以根據上一年度的營銷費用的執行情況，合理地規劃下一年度的營銷費用。這樣在各個營銷項目的用度上不至于太離譜。那么這一年度的任務可以是：“有50個新品上市，達到銷售額10億；營銷渠道重心向下移，開發縣級市場；把銷售隊伍擴大到500人，成立西南分公司；規劃合理的產品線組合和銷售政策。”
營銷執行難的根源是計劃出現偏差，計劃出現偏差的根源是計劃沒有控制和更新程序。
我們經常被所謂執行難所困擾，要追究執行難的原因，有人更愿意歸結為人，這也造成了營銷人員流動性大的原因之一，營銷人員引咎辭職，而根本問題沒有解決，執行難照樣存在，殊不知我們在實施計劃的方法上可能開始就錯了。其實，計劃出現偏差并不可怕，問題在于是否對計劃的實施結果進行跟蹤并采取有力措施，并在下一個階段對計劃進行修正，處理計劃實施過程中的偏差。“PDCA”工具在執行計劃中是一個不錯的思考方法。“PDCA”俗稱戴明環，是由美國質量管理學家戴明提出來的。PDCA的含義如下：P（PLAN）代表計劃；D（DO)代表執行；C（CHECK)代表檢查；A（ACTION)代表行動，對總結檢查的結果進行處理，成功的經驗加以肯定并適當推廣、標準化；失敗的教訓加以總結，未解決的問題放到下一個PDCA循環里。以上四個過程不是運行一次就結束，而是周而復始的進行，一個循環完了，解決一些問題，未解決的問題進入下一個循環，這樣階梯式上升的。這個循環的時間可長可短，短的就是一個促銷方案，持續時間半個月，長的可能是一份年度營銷計劃，持續時間一年。這種循環環環相扣，大的循環套小的循環，持續下去我們就可以形成系統的解決問題的方法體系，把以前的營銷經驗積累下來并加以利用，這樣的組織才具有學習型組織的基本特征。
營銷計劃要與其他部門的計劃相銜接，使營銷計劃張弛有度，游刃有余。
營銷計劃是所有其他部門制定計劃的起點和核心。
財務部門依據營銷計劃來制定預算，同時，對營銷計劃的合理性進行評估，有時，來自財務部門的數據對營銷計劃有著至關重要的影響，比如，單品的銷售毛利率決定了對這一單品的營銷運作的回旋余地有多大？怎樣進行營銷運作能提高產品整體結構的利潤率？資金的周轉速度有多快？營銷部門如何通過規劃產品結構，對貨品進行調度，安排廣告和促銷，減少庫存，加大資金回收力度來提高資金的周轉速度？銷售費用是多少？各銷售人員的銷售費用占各自銷售額的比例是多少？
生產部門依據營銷計劃來采購原材料，安排生產，各個產品的生產比例在年初有一個大致的計劃，采購可以據此下單，并在年中依靠淡旺季的差別合理組織生產，同時，生產部門對營銷活動也會產生很大的影響，原材料價格的上漲，停工待料而延誤交貨期，生產成本居高不下將直接影響市場的競爭力。西門子手機就是由于設計和生產出現延誤，使得部分市場遭諾基亞及三星搶走。
研發部門依據營銷計劃組織研發力量進行技術攻關。產品的很多改進都是通過顧客在使用過程中反饋的結果加以確定的，研發有時候也來自于競爭的壓力和占領市場的需要。總之，營銷計劃為研發提供了方向性的指導，研發為營銷提供了靈感和激情。
營銷計劃依靠數據、數據、還是數據。
營銷計劃是由數據累積起來的，這句話一點也不為過。我服務過的企業中，營銷凡是管理好的，都是依靠市場數據說話的企業，營銷管理差的企業，對市場數據就不那么敏感了，有的甚至稀里糊涂，一無所知。
當然我們利用數據，是要把它用活，數字本身沒有特別的意義，必須經過整理、分析、歸納，比較才有特別的含義。對于市場數據，我們要有追根究底的決心，分析數據所反映的本質，孤立的數據往往看不出來問題，必須對數據加以比較，才能反映客觀的現實。
第5篇：管理學戰略計劃范文
Abstract: This paper firstly analyzes the shortcomings of traditional management, thinks that the innovation of business management needs to be adjusted from concepts and methods, and puts forward some measures of management innovation methods,including the integration of corporate culture, flat organizational structure, performance management, progressive management decision-making etc..
關鍵詞：管理創新；文化整合；績效管理
Key words: management innovation；cultural integration；performance management
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2011）05-0007-02
0引言
自人類進入21世紀，世界科學、技術、經濟的發展與融合，使改革創新成為當今時代的主旋律。隨著國內外市場供求狀況的變化和全球經濟一體化、管理創新步伐的加快，尤其是知識經濟時代的到來，企業管理開始經歷新的變革。然而在經濟高速發展中，我國企業管理中也存在一些問題，本文我們試圖從管理中找出解決一些管理弊病的方法，使現代企業管理更具有實際意義。
1傳統管理的弊端
按照傳統戰略管理的理論，戰略管理分為戰略計劃、戰略實施和戰略評估3個階段。其中，因為我國市場的多變性，戰略計劃和實施階段在我國企業進行戰略管理的實際應用中有很大缺陷。
傳統的戰略計劃必須分析內外部環境，確定企業在行業中的地位，以及明確企業在行業中究竟占有什么優勢，受到什么樣的威脅，然后根據這些因素才能夠制定出適合企業的戰略，如成本領先，專業化生產，差異化等，從制定到執行需要經過很長時間的論證。然而隨著社會飛速發展，很多行業的經濟氣候隨時改變，如果企業的戰略制定缺乏主動性、創新性，一直以依賴環境狀況，產業氣候而去被動的接受，將會使得企業十分被動。特別是在先入優勢很大的產業，誰掌握了市場的主動權，誰能夠先于競爭對手推出新產品將使企業在獲得市場最高利潤的爭奪中處于很大的優勢地位。信息獲得的多少現如今已不再是企業之間最大的差別，關鍵在于獲得信息的時間差。能夠迅速而準確地掌握即時信息變化可以說是企業最重要的競爭能力之一。如果企業戰略制定緩慢，其劣勢將會異常明顯。俗話說的“船大難掉頭”的弊病將會經常性的顯現。
戰略實施中的種種問題也是制約企業戰略管理效果的關鍵因素。針對我國企業戰略實施的調查顯示，實施過程中存在管理脫節，員工難以配合，傳達指令不清等毛病。一個企業有可能花費了大量的財力物力，經過好幾年的時間制定出一項符合企業長期規劃的戰略計劃，但是，當在實施時，由于企業自身結構的問題，或者是國有企業長期以來形成的企業文化的制約，使得一項能夠對企業經營帶來好處的戰略計劃起不到其應有的作用。在戰略計劃階段所遇到的問題在實施階段同樣存在，如果企業總是不能夠迅速、到位地在戰略實施過程中調整戰略方向，那么有可能使得企業航線偏離產業航道越來越遠，或者就喪失了與其他企業在高端利潤區間競爭的機會。從而對企業的發展帶來不利的影響。
由于我國企業在戰略管理中存在著這樣那樣的問題，而這從戰略管理本身來說找不出更好的解決方法，我們將眼光投向了創新管理。
2管理創新的方法
一般來說，創新管理有3種互有聯系的含義：一是管理創新；二是創新活動的管理；三是創新型的管理。在這篇文章中，我們重點介紹的是第3層含義，即創新型管理如何對企業最重要的管理行為――戰略決策的改進。
2.1 文化整合我們知道，戰略管理中戰略制定者應當重視和保存現有企業文化中那些支持新的經營戰略的方面，當然企業現有文化中與所建議的戰略相矛盾的方面也應當得以確認和改變。大量研究表明，新的經營戰略往往是被市場所驅動的，并受到競爭力量的支配。因此，改變企業的文化使其適應新的戰略通常比改變經營戰略使其適應現有文化要更為有效。
由于創新管理不同于一般的管理活動，它是一個非程序化的復雜過程，采用傳統控制等管理手段是無法實現創新活動的持續，在文化的高度上整合企業創新的各種因素，能使創新活動成為企業發展的持久推動力。
為了使企業文化能夠更好地支撐整個企業的運作，必須用創新的價值觀來引導員工，追求卓越、勇于變革是我國企業當前面臨的最大挑戰。我國有很多企業的員工由于長期處于國家保護主義的制度之下，安于現狀，對企業積極的發展戰略不能適應，而當前我國很多產業已經或者即將面臨世界范圍內的競爭，員工被動的執行命令的模式已經不能適應現代企業成長的需要，用崇尚創新的文化來武裝員工，才能最大的發揮員工的主觀能動性，才能使整個企業適應快速發展的經濟步伐和殘酷的市場競爭。在文化創新的同時，必須對制度創新給予足夠的重視，只有制度得到創新，才能對文化的創新起到必要的支持，使資源達到合理配置。
文化的創新不只是一句空的口號，不能夠也不可能通過幾次會議，通過幾張通知達到預期的效果，它必須從領導層就開始樹立創新意識，并且從實際的制度上給予保證。建立獎懲機制，對創造性的行為，獨創的流程設計，積極配合的戰略執行給予薪酬方面的獎勵；進行積極有效的人力資源開發，引進具有創造力的人才，能者上庸者下，而不是因循守舊、固步自封的關系戶。鼓勵成立創新團隊，對企業內部的細小方面進行員工層面的改進，同時鼓勵知識、信息的共享以及團隊合作精神。改進企業團隊文化，有助于加強企業的反應速度，推動企業經營效率的提高。企業可通過建立個性化的辦公室、設立明顯的最佳創新員工標志、建立企業創新產品的展示場地等方式來弘揚創新文化。
2.2 組織結構扁平化扁平化的組織結構不是一個新的名詞，現代企業組織結構理論可以分為兩個階段：第一階段，從雅當?斯密的分工理論開始，至20世紀80年代，這一階段強調高度分工，組織結構也越來越龐大，組織形式從直線制開始，一直到事業部制，我們可稱之為傳統的科層化組織結構理論；另一階段，自20世紀90年代始，這一階段強調簡化組織結構、創建扁平化的組織結構，組織形式有矩陣制、內部共同企業、學習型組織等，我們可稱之為現代扁平化組織結構理論。
在扁平化的組織結構中，減少中間層，擴大管理幅度，分權是緊密相連的部分。組織結構理論的一條基本原則就是盡量減少管理層次，盡量形成一條最短的指揮鏈。與此同時，管理者管理的下屬人數必然增加。以前的企業有小組長，小班長，小隊長，大隊長，車間主任，企業正副經理，最后是企業的董事長，其中還有很多的中層管理人員作為聯絡者和調節者出現，管理結構臃腫，人人管事，但事事沒有人真正去負責。管理者能有效管理的下屬人數取決于管理方式與手段、管理者與被管理者的知識和經驗水平等因素。在傳統管理下，管理者主要是直接指揮與控制下屬，再加上管理手段落后，管理者與被管理者知識經驗水平較低，因而管理控制幅度較小。在現代企業中，管理者可能是間接指揮與控制下屬。而且信息化、計算機化等也使企業管理、管理控制幅度加大成為可能。在本文中，我們所關注的是組織結構的創新構造――扁平化結構的靈活指揮。如果一個企業為了扁平化組織結構，加大了管理者的管理幅度，而忽視了管理的有效性，致使管理的指令甚至不能被員工有效了解，那么管理是失敗的。應用到戰略管理中來就好比一艘小船，它雖然轉向很容易，但是船頭在往左，船尾也在同時往左，船還是調不過頭來。戰略實施中，對組織結構的創新管理非常重要。通過減少中間層，擴大管理幅度，分權等手段我們已經具備了創新管理的組織構架，而靈活指揮就像是脊柱一樣把它們聯系起來構成一個有機整體。同樣的，這必須有實際行動作為保障。對企業各部門進行深入細致地分析，評價各部門所能達到的最佳層級結構，形成計劃意見書。對扁平化組織結構運行中出現的問題及時進行分析和解決，讓戰略理念滲透到組織的各個角落，并能夠達到“牽一發而動全身”，效果將使戰略最大限度地融入到企業中去。
2.3 績效管理從企業戰略高度上來，管理本身就在實踐人力資源管理，而績效管理與人力資源管理的招聘、規劃、培訓、薪酬這些模塊有著密切的聯系，沒有推行績效管理，就沒有發揮人力資源部的職能。
但是從企業高層和管理者的角度來看，實施績效管理還是很重要的，我想結合企業推行企業績效管理的實踐上來談談對績效管理的理解。
根據多數學者的定義，他們把績效分為三個層面，組織績效、群體（團隊）績效、個體績效；我們就從這三個層面來看推進績效管理的必要性。
組織績效即整體績效，我們可以理解成一個公司的整體經營業績，指企業經營的數量、質量和效率究竟怎么樣。很多企業真正推行績效管理的動力源在于企業的高層，而高層的想法更多是迫于市場競爭的壓力。因為很多行業市場已經競爭激烈，企業要想持續發展必須形成自己的核心競爭力，這就迫使企業內各部門、各個員工必須圍繞公司的戰略、目標、流程等協同努力，因此需要引入管理機制來協同員工的行為。
團隊績效即部門、團隊為單位的數量、質量和效率等方面完成的情況。很多中小企業的團隊負責人都是事務型的管理者，很多管理者（尤其是技術類管理者）對公司的計劃、工作總結不屑一顧，他們認為這不過是文字游戲。他們更樂于承擔業務精英的角色，喜歡忙于具體業務、具體問題的處理上。經常一天忙到晚，大會開完開小會，這種工作方法一定程度上造成了部門管理的混亂，影響了員工的積極性。企業推行績效管理可以明確團隊負責人的目標、責任，籍此轉變團隊負責人的工作方法，提高整個團隊的績效水平。
個人績效是其工作的“績”（工作的結果）和“效”（實現這一結果的效率水平）。有些企業雖然沒有形式上的考評，但是企業的老板，負責人仍然會通過他的手段來判斷員工的表現。這種評價方式顯然有很多弊端：例如會助長“領導在的時候搶著干，領導不在的時候沒人干，小團體等”不良風氣，十分不利于員工成長。當企業員工規模不斷擴大后，需要引入一套機制來評價員工、激勵員工、培養員工，比如KPI績效管理方法、平衡積分卡等績效管理工具。
我們再從“管理”上看推行績效管理的必要性，很多中小企業管理者都我們做項目時都會謙虛地說：“我們這的管理人員都沒有系統的學過管理，很多管理方法不科學。”他們都認識到管理者的管理水平是制約企業發展的瓶頸，轉變管理方法確實是很多中小企業面臨的現實問題。那么什么是科學的管理？如何才能進行科學的管理？西方《管理學》幾乎都是以計劃、組織、領導、控制、激勵等內容為框架，而這和廣義的績效管理的含義是一致的，管理是以績效為本的，做好績效管理本身就是在科學的管理。海爾集團張瑞敏要求每個管理者每天進行日清，海爾的日清體系有三大體系構成，包括目標、日清控制和激勵體系。管理者做好日清其實就是在科學管理。但是經過一段時間的實踐后，多數管理者的管理水平都會得到了提升。
從以上論述來看，企業確實要推行績效管理，而且企業高層一定要堅持推進下去對績效管理推進要有耐心，在企業長期實踐中會得到很大的幫助。
2.4 累進式戰略決策這對于戰略決策的改進來說是至關重要的一點。傳統的戰略管理追求著公司戰略的整體性和一致性，這是無可非議的。然而，面對日新月異的技術，面對快速發展的國內經濟，我們提出累進式的戰略決策是最適合當前我國企業的。
如果我們根據傳統的戰略管理概念，對企業進行周詳的戰略部署，勢必會損失時間優勢。這在一個穩定的可預期的行業中還不至于對企業造成很大的影響。但是在一個新品迭出，競爭激烈并且很難預測行業前景的產業中就會對企業產生較為不利的后果。而且企業所培養的核心優勢能否適應將來的環境還是一個未知數。
基于上述戰略理論存在的缺陷，累進式的戰略決策方法應引起高度重視。所謂累進式戰略是指技術和市場都處于潛在狀態難以預測的情況下，根據即時信息，迅速做出反應，不間斷地調整企業資源配置，盡快地使企業的產品符合市場的轉變，同時有目的的在原有戰略基礎上調整企業戰略目標，開發新的利潤增長點。由于環境變化的步伐越來越快,企業在制定戰略決策時不可能掌握足夠的信息資源,誰先進入市場,誰就是最大的獲利者。因而,對于面臨高度不確定和動態變化的環境的企業,掌握充足的信息資源后才制定企業戰略已不是明智之舉。在信息泛濫的時代,無論對個人、組織,重要的不是擁有信息量的多少,而是獲得信息的時間差以及在獲得信息的基礎上迅速行動。只有最早獲得信息,最早開始行動才會成功。因此,在一個高度不確定的市場上,累進式戰略成為最適合的戰略制定方法，既可以適合訊息萬變的市場，又能夠有效地引導企業各部門通力合作。
當然，累進式戰略的執行是有其難度的。首先，會給員工帶來不連貫的指令。由于戰略目標被“看不見的手”撥弄。戰略目標的連貫性就會受到影響。從而使員工無所適從。這里我們要注意到剔除微小市場變動給戰略管理帶來的間斷性，這就需要不間斷的迅速的獲得市場信息和有經驗的市場分析人員。盡量撫平波動，達到累進的效果。其次，累進式戰略需要有專業的人員，良好的組織架構和氛圍，因此，創新文化的建立、靈活的扁平式組織結構、績效管理不可缺少。另外，累進式的戰略決策也有其局限性，在實際應用中其缺陷還有待發現。
第6篇：管理學戰略計劃范文
關鍵詞：西方戰略管理學 定義 歷史 現狀 前沿
戰略管理學的定義、核心問題、研究對象和目的
學術領域的劃分有多種方法。戰略管理學術領域的形成主要是因為學者對公司管理和商業競爭有關問題感興趣。區分戰略管理和其他管理類或商業類學術領域的主要標志是該領域研究的核心問題。戰略管理學界關心的核心問題是：什么導致企業的成功和失敗？因此，戰略管理是直接研究企業競爭行為的社會科學。
這個基本問題確定了戰略管理研究的對象是企業和競爭。評價研究結果的尺度是競爭的產出。對企業來說，是生存和經濟回報。研究方式是通過對企業（內部，企業之間）和競爭（環境和過程）的認識，探索影響競爭結果的要素和原理。戰略管理學研究的目的是探索企業在競爭中生存和滅亡的原因，并推廣具備獨特競爭力的公司和組織，使之能更好地為社會服務（Summer，Bettis，Duhaime， Grant，Hambrick，Snow&Zeithmal，1994）。
早期戰略管理學從行為科學的角度把該領域的研究問題定義為：企業如何行動？為什么企業和企業有所不同？多元化經營的企業公司總部的設置有何必要性（Rumelt，Schendel& Teece，1994）？但后來，由于戰略管理思想在實踐中的應用，學者對戰略管理的研究側重于探討造成企業多元化經營的原因。對經營業績的探討不可避免地導向對企業價值創造和價值實現的研究。因此，戰略管理研究的問題隨著時間和研究的深入稍有變遷，但總體上還是圍繞企業成敗的原因這個核心命題。
企業成敗的命題實際包含三個相互關聯的問題：為什么有些企業能產生經濟回報而其他企業不能？為什么有些企業能帶來更高的回報？為什么有些企業能持續產生回報而有的企業只是曇花一現？早期的戰略管理學科和學術研究關注第一個問題（1960-1980年）；中期和當代的研究更關注后兩個問題（1980年至今）。尤其1991年后隨著內部資源論的廣泛流行，最后一個問題成為研究重點。
戰略管理學的發展歷史、現狀和主要文獻
（一）發展歷史和現狀
從學科發展的角度看，戰略管理學可追溯到80多年前。20世紀20年代，哈佛大學商學院率先在高年級MBA課程中引進一門新課“公司政策”。該課程旨在幫助碩士研究生綜合在各工商管理課程中學到的知識，以提高畢業后經營管理公司的整體能力。隨后幾十年間，其他商學院逐步效仿哈佛大學商學院，在研究生和高年級本科科目中設立公司政策和戰略。到20世紀70年代初，大部分商學院都設置了類似課程，并將戰略管理作為工商管理專業本科高年級的核心課程。全球公認的評定和認證商學院教育能力的機構—國際高等商學院聯合會（AACSB），逐漸把戰略管理、公司政策和相應課程列入其認證國際商學院商學類學士學位的重要指標。經過幾十年的發展，戰略管理內容不斷擴充和細化，教學方法也在多元化。今天，案例教學、模擬和直接講授都是普遍的教學方式。因其整合性和定位在高層管理領域，戰略管理和公司政策已成為工商管理知識體系非常重要的部分。
雖然戰略管理自從被引入商學院課程以來非常受歡迎，然而其知識體系發展遲緩。一個原因是戰略管理最初就被列為獨立的綜合類核心課程，表面上看它和其他商學課程沒有明顯的理論聯系。早期講授戰略管理的教師背景復雜，有些是在各職能學科如市場和金融授課的學者（Porter & Mckibbon，1988）。這些學者更關注在自身領域內的研究。有些是沒有學術背景的經理人。此外，早期商學院教師的工作評定更關注教學而不是學術研究。這些因素都限制了發展獨立、系統的戰略管理理論。因此作為一門綜合類學科，戰略管理一度被認為缺乏具體的專業內容（Rumelt，Schendel&Teece，1994）。盡管戰略管理學科已有特定的研究視角（即企業整體經營）和明確的服務對象（即企業高層管理人員），其綜合性反而約束了自身的發展（Hambrick & Chen，2008）。從起源到20世紀70年代初，戰略管理學術界沒有準確和系統地定義研究的核心問題和理論范疇。實際上，專注于發展戰略管理思想和理論的學術界還沒有成型。戰略管理的教學目的只是被粗略地定義為發展全面綜合管理能力及培養戰略家和組織建設者。經營戰略分析方法主要依賴零散的、不系統的分析模型。
自20世紀50年代末60年代初始，戰略管理逐漸發展成一個獨立的學術領域。根據昆（Kuhn）對一般性科學的定義，一個學術領域的成型有兩個重要標志：一是占據主導地位和相對系統的理論規范的誕生；二是認可和探討該理論的規范的學術團體的成型。50年代末60年代初，一系列經典著作的出版奠定了戰略管理的理論基礎。1962年，經過系統研究美國大型公司的歷史，錢德勒發表了工業史研究的三大著作之一《戰略和結構：工業企業歷史的若干篇章》，簡稱《戰略和結構》。錢德勒總結了他對通用電氣、西爾斯、埃克森和杜邦這四大公司在成長過程中內部產品和組織結構變化的考察，指出公司的結構應根據公司戰略的變化而進行調整。不同的公司戰略應采取不同的組織結構。《公司和戰略》區分了戰略和結構，并系統探討了多元化戰略和事業部式結構的關系，從而為企業高層決策者在運營公司中制定長遠發展目標和決策提供初步的理論指導。《戰略和結構》還初步明確了高層管理的基本職能：制定戰略和組織結構，為進一步確立戰略管理的核心研究范疇奠定了基礎。因此，該著作被后來的學者公認為早期開創戰略管理學術領域的經典著作（Rumelt， Schendel & Teece，1994）。
值得一提的是，在錢德勒之前，也曾有著作探討經理職能問題，但這些著作都沒能從戰略決策角度討論高層管理者的職責。比如，1938年查爾斯·巴納德發表的經典著作《經理人員的職能》深入探討了組織的特性、組織目標和經理職責。但該著作關于經理職能的描述僅限于協調和溝通以有效和高效地實現目標，而沒能指出非常重要的制定目標的功能。
在1960年前后，還有幾篇理論經典著作相繼問世。它們和《戰略和結構》共同奠定了戰略管理早期理論基礎。這些著作有1957年伊迪斯·彭羅斯（Edith Penrose）的《企業成長理論》、1965年伊戈爾·安索夫的《公司戰略》和1965年由肯尼斯·安德魯斯（Kenneth Andrews）等主編的《商業政策：教材和案例》（Learned，Christensen，Andrews & Guth，1965）。在《企業成長理論》中，彭羅斯提出傳統企業的成長過程，指出企業成長延續從單一產品到多元化經營，然后走向國際化的戰略軌跡。彭羅斯被認為是最早論述企業在成長過程中如何利用內部資源進行創新和發展競爭優勢實現戰略性成長的學者。《企業成長理論》是公認的當前非常流行的內部資源理論學派（Barney，1991）的先導著作。
另一部開創性的著作是安索夫的《公司戰略》。安索夫早年在洛克希德公司新澤西分部做經理時，感受到傳統的基于企業過去經營歷史的戰略計劃方式在實踐中的弊端。到卡內基梅隆大學經營管理研究生院任教后，安索夫把自己對戰略管理的思考進行了系統整理，以《公司戰略》發表。安索夫詳細闡述了戰略的概念，認為經營戰略目標是獲取最大的經濟報酬。他對經濟效益和會計指標進行了區分，指出戰略規劃是5項重要的經營決策的交叉：產品和市場范圍，成長方向，競爭優勢，集成企業內部競爭力的衍生效應，及自我生產或收購策略。安索夫認為戰略管理的核心是確保這5大決策的一致和相關，通過追求5個經營方向的相互促進來實現戰略目標，即經濟報酬最大化。
和安索夫的《公司戰略》同年出版的《商業政策：教材和案例》雖以教材的方式出版，也對戰略管理領域有深遠影響。該教材的組織者安德魯斯在書中提出了至今仍廣泛流行的戰略決策制定分析模型SWOT（優勢-劣勢-機遇-挑戰）。SWOT模型吸取了錢德勒的戰略概念和Philip Selznick提出的特有競爭力概念，把企業內在優勢、劣勢和外在的機遇、挑戰結合進行一體化分析。合理的戰略決策的制定應基于企業內在特有競爭力和外在成功要素。除了提出戰略模型，安德魯斯還主張區分戰略制定和戰略實施，認為戰略制定應包括制定明確的公司級戰略目標、戰略分析和選擇，而戰略實施應注重資源調配和行政性事務。
以上四部著作，特別是《戰略和結構》、《公司戰略》和《商業政策：教材和案例》，系統地定義了管理術語，如戰略和戰略管理，還描述了戰略管理的目標，包括戰略管理的內容、戰略管理實施的主要步驟和分析方式，從而為戰略管理奠定了理論框架和范疇，也為戰略管理作為獨立的學術領域鋪平了道路。因其邏輯性和實踐性，這些著作的發表立刻引起了學術界和產業界對戰略概念和戰略管理的極大興趣。深入交流、探討和延伸這些著作的思想促成了專注于戰略管理研究的學術界的誕生。1970年3月，10名對商業政策感興趣的教授聚集在芝加哥探討如何定義商業政策研究領域及如何發展該領域。這次會議直接促成了1971年美國管理學會將公司政策和規劃作為獨立的研究分支（Hambrick & Chen，2008）。在1971年成立時，公司政策和規劃分支共有60名注冊會員。其后的幾十年間，該分支不斷壯大，注冊的會員占據了美國管理學會會員的1/3，成為管理學會9個分支下的第二大分支。
另一個促進學術界形成的里程碑事件發生在公司政策和規劃成為美國管理學會獨立分支后。1977年，丹·申德爾（Dan Schendel）和查爾斯·霍弗（Charles Hofer）邀請了93名學者、咨詢專業人員和職業經理人在匹茲堡大學討論如何進行戰略管理相關研究。匹茲堡會議是首次專注于探討質量管理理論、研究成果和戰略管理研究的大會，在此之前的會議大部分專注于討論各類教學方法（Hambrick & Chen，2008）。根據大會討論結果和論文，1979年申德爾和霍弗整理發表了論文集《戰略管理：公司政策和規劃的新思路》。該論文首次采用戰略管理一詞取代公司政策和規劃來描述戰略管理學科和學術領域，并指出戰略管理過程應包括戰略制定和實施兩步驟；戰略應是多層次的，包括公司級戰略、業務級戰略和職能級戰略。這些基本定義和分類確立了戰略管理學科和研究的基本框架。該論文集的出版標志著戰略管理正式取代公司政策和規劃成為研究戰略決策和戰略實施的新領域。1981年，申德爾發起成立了戰略管理協會（SMS），專門致力于戰略管理研究。戰略管理協會的正式成立和其專業期刊《戰略管理》的創立，正式宣告了戰略管理學術界的形成。
（二）研究機構、協會和核心文獻
從主要理論著作發表時間和學術界形成年代看，戰略管理還是一門年輕的管理學科。當前全球致力于戰略管理研究的專業協會主要有美國管理學會公司政策和規劃分會（BPS）、戰略管理協會（SMS）、歐洲的戰略規劃協會（Strategic Planning Society）和各國家和地區管理學會下屬的戰略管理分會（如EURAM： European Academy of Management）。戰略管理機構主要是全球各商學院下屬的戰略和組織管理系、戰略管理博士點及專注于戰略管理研究的研究中心。如位于哈佛大學商學院由邁克爾·波特教授主持的“戰略和競爭力中心”。研究成果大多是各類學會所辦年會的論文集、管理類期刊和專著。權威性的國際會議包括美國管理學會年會、戰略管理協會國際年會、運籌學和管理科學協會年會和各地區管理學會年會和分會（如Asian Academy of Management Annual Conference）。專著的發表根據出版商和學者的研究領域有很大不同，不可一概而論。
戰略管理類期刊有學術研究和面向管理者兩類。對學者來講，研究類管理期刊應是理論研究跟蹤的重點。專業戰略管理期刊包括Strategic Management Journal，Strategic Entrepreneurship Journal，Strategic Organization，Advances in Strategic Management 和Long Range Planning。另外，綜合管理期刊也接受戰略管理文章，A類綜合管理期刊包括Administrative Science Quarterly，Academy of Management Journal，Academy of Management Review，Management Science， Journal of Management，Journal of Management Studies和Organization Science。
面向管理者的期刊主要有Harvard Business Review，MIT Sloan Management Review，California Management Review和Journal of Business Strategy等。其他期刊不在此一一列舉。有興趣的讀者可參考美國管理學會公司政策和規劃分會列出的期刊進行跟蹤（）。
值得一提的是，新興的由中國管理研究國際學會主辦的協會期刊Management and Organization Review專門發表中國公司和組織管理的論文。另外，由Asia Academy of Management主辦的Asia Pacific Journal of Management也傾向于發表中國和亞太地區管理的文章。國內學者可特別關注這兩種期刊。
戰略管理理論前沿
以下是當前戰略管理學界三種較新的理論發展方向。一是社會網絡理論，把社會學人際關系理論引入戰略管理理論，由于具備較成熟的理論思想和實證研究方法，發展非常迅速（Borgatti&Foster，2003）。發展方向主要是解決理論內部的爭議和擴大其應用性。二是動態競爭力理論，是目前戰略管理前沿理論。該理論在學界已擁有一定的支持者，但還有待發展，實證研究也非常欠缺。三是客戶價值理論，可能是一個研究熱點，因為無論理論和實證都還處于初步階段。
（一）社會網絡理論
社會網絡理論是傳統的社會學理論之一，可視作對戰略群體理論的改進。其基本思想是企業的外部聯系和企業間的關系網絡對企業經營業績有影響。研究核心是企業在網絡中的地位，特別是網絡聯系的中心性和密切性。該理論認為企業的外部網絡關系決定了企業獲取外部資源的能力，進而影響企業的競爭優勢和業績。社會網絡理論和企業知識相輔相成，從外部認識企業如何創新，從而補充了知識網絡理論從內部對創新的認識。
雖然社會網絡學者一致接受外部網絡影響企業創新和業績這一基本觀點，但對社會網絡如何影響企業經營持不同觀點。一種觀點認為密切的網絡聯系能增加信任，影響信息和資源交流的質和量，帶來社會資本從而對企業經營有益（Coleman，1988；Adler & Kwon，2002.）；另一種觀點認為網絡聯系能交流更稀缺的信息和資源，從而影響企業的創新能力（Granovettor，1982；Burt，1992）。兩種觀點都有相應的實證研究支持（如Stuart，2001），但各自實證研究的情境和研究方法難以比較。對創新感興趣的研究者應尋找相應的權變條件來解決其不同。此外，外部網絡可能對企業造成負面影響。該理論另一個值得探索的方向是負面的網絡影響和企業如何建立和脫離外部網絡，保持合理靈活的外部網絡。
學術界對社會網絡理論的批評主要是認為該理論是基于數據分析，而不是通過理論指導數據分析，因此不能作為一種理論（Salancik，1995）。但知識管理的興起和外部互聯網的發展豐富了社會網絡理論的內容和影響力，社會網絡理論仍將作為一個主要的管理和組織理論被深入研究和運用。感興趣的讀者可參考Borgatti和Foster（2003）的綜述文章。
（二）動態競爭力理論
基于對內部資源論缺陷的認識，學者們繼續尋找企業能產生可持續競爭優勢的原因。堅持以企業內部為基礎建立競爭優勢的學者在內部資源論的基礎上，提出了更有辯證性的競爭能力理論：動態競爭力理論。蒂斯（Teece）、彼森索（Pisanso）和蘇恩（1997）提出能保持長期競爭優勢的企業應具備動態競爭力。動態競爭力指企業具有的對不斷變化的外部環境快速適應、整合、構建和重塑內外部競爭力的能力。支持動態競爭力的學者把動態競爭力和功能性能力區分開來，認為內部動態競爭力是導致可持續競爭優勢的根本能力；動態競爭力產生功能性能力；功能性能力隨著外部環境變化而變化，而動態競爭力是不變的（Helfat & Peteraf，2003；Teece，2007）。這種區分解決了理論上造成可持續競爭優勢的內部能力可能是無限的，從而彌補了內部資源論的缺陷。
然而，動態競爭力理論目前還不完善，表現在兩個方面：一是沒能回答動態競爭力本身到底是什么的問題。有些學者提出動態競爭力本質上就是企業的學習能力（Eisenhardt & Martin，2000），但到底是什么造成了不同企業間學習能力的差異？企業學習和創新的過程是怎樣的？如何管理企業的學習能力？二是動態競爭力、功能性競爭力和競爭優勢的關系還有待研究。近期有些學者提出競爭優勢在日益變化的知識經濟時代很難持續，企業最多只能擁有暫時的競爭優勢（Brown & Eisenhart，1998；D’Aveni，1994）。暫時競爭優勢的產生和影響正成為戰略管理學者的研究熱點。
（三）客戶價值理論
戰略管理理論的第三個發展方向也是針對內部資源論的缺陷。普利姆（Priem，2007）指出企業價值創造和價值實現或價值占有過程應把客戶需求和消費過程結合起來。他指出企業可通過三種對客戶的影響方式來創造價值：提高客戶對企業產品的認識以發展客戶人力資源成本；影響客戶鑒別產品價值的信息以減少企業對客戶需求的依賴；強化需求的特殊性而增強顧客對產品的依賴。普利姆的觀點引進了市場學有關需求特殊性的理論。其觀點還有待實證研究，但其關于價值的思想結合了企業內部資源和外部需求，和戰略管理發展的初衷相一致。由于價值創造在戰略管理中占核心地位，對客戶在價值創造中的研究和相應理論是一個非常有價值的發展方向。
參考文獻：
1.Andrews K. R. （1971）， the Concept of Corporate Strategy. H. Dow Jones-Irwin： Homewood， IL.
2.Ansoff， H.I. （1965）， Corporate Strategy： An Analytical Approach to Business Policy for Growth and Expansion. Homewood： Richard D.Irwin
3.Chandler A.D. （1962）， Strategy and Structure： Chapter in the History of the Industrial Enterprise. MIT Press： Cambridge， MA
4.Hambrick， D.C.， Chen， M. （2008）， New Academic Fields as Admittance-seeking Social Movements： The Case of Strategic Management， Academy of Management Review， 33（1）， 231-251
5.Helfat， C.E.， Peteraf， M.A. （2003）， The Dynamic Resource-based View： Capability Lifecycles. Strategic Management Journal， 24（10）， 997-1010
6.Porter， L.W.， McKibben， L.E. （1988）， Management Education and Development： Drift or Thrust into the 21st Century. New York： McGraw-Hill
7.Preim， R.L. （2007）， a Consumer Perspective on Value Creation. Academy of Management Review， 32， 219-235
第7篇：管理學戰略計劃范文
關鍵詞：價值鏈管理；企業集團；財務控制；可行性
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）08-000-01
一、問題的提出
企業集團是一種重要的現代經濟組織形式，反映著一個國家在世界經濟舞臺上的競爭實力，日益成為一種重要的企業組織形式。然而，與這種趨勢不相適應的是傳統理論指導下的傳統的企業集團財務控制理論及方法。為了適應當今企業集團面臨的全新經濟環境，必須找到一種與全新經濟環境相適應的管理理論，并將這種理論應用于企業集團財務控制中。自從1985年美國著名的戰略管理學家邁克爾波特在其所著的《競爭優勢》一書中首次提出價值鏈的概念后，價值鏈管理理論發展迅速，不僅有完整的理論體系而且最重要的是價值鏈管理能夠滿足企業對信息迅速傳遞、對生產即時監控的要求。
本文將從企業集團財務控制目標、特征和控制模式方面入手，并同時分析價值鏈管理在目標、特征和控制模式等方面與企業集團財務控制的一致性，進而研究價值鏈管理在企業集團財務控制中應用的可行性。
二、價值鏈管理目標與企業集團財務控制目標的一致性
自上個世紀40年代在日本出現企業集團以來，企業集團的目標就處在不斷的發展變化當中，由最初的以價值最大化為目標逐漸發展為現在的以企業價值最大化為目標，企業集團財務控制的目標也從過去單純的為企業集團管理當局提供財務數據為目標，演變為現在的以財務控制為手段參與經營管理為目標。
價值鏈管理是以企業價值增值最大化為導向的基于價值鏈理念的一種管理思想，它的目標就是通過建立全新的管理模式，增強企業的業務管理水平及效率從而提高企業的綜合競爭優勢，最終實現企業價值最大化。
綜上所述，價值鏈管理與企業集團財務控制的目標在本質上是一致的，都是以企業價值最大化為目標。二者目標上的一致性決定了將價值鏈管理應用于企業集團的財務控制當中是可行的。將價值鏈管理應用于企業集團的財務控制當中能夠進一步在現有的財務控制方法與程序當中充實新的價值鏈管理的理念，使其構成企業集團財務控制的一個有機整體，從而增強企業集團的綜合競爭實力。
三、價值鏈管理特征與企業集團財務控制特征的一致性
企業集團財務控制也表現出不同于一般企業財務控制的某些特點。（1）多元性。包括企業集團預算控制、財務流程控制、財務總監委派制等多種方法。（2）杠桿放大性。企業集團以以控股資本為杠桿，控制了比自己大幾倍、幾十倍、甚至上百倍的資本。（3）中心性。在企業集團中，企業集團處于金字塔的塔尖，是集團的控制中心，通過信息網絡控制著各子公司財務活動。
價值鏈管理理論相對于傳統的管理理論也有著自身獨特的特征。（1）層次性。價值鏈管理理論將企業的經營活動看做是由若干個鏈條組成的有機整體。（2）信息多元化。價值鏈管理除了會為企業提供一般的數據化的信息，同時還可以提供更多的非數據化信息。（3）系統性。價值鏈管理各個環節緊密聯系、互相依存，使整個價值鏈形成一個有條不紊的系統。
從字面意義上來說，企業集團財務控制的特征與價值鏈管理的特征沒有太大的聯系，而事實上二者在本質上是一致的。首先，價值鏈管理的層次性層次性很好的說明了企業集團在實施財務控制時，不僅考慮集團總部的控制問題，更應該將其子公司等成員企業考慮在內，實現以有限的資本控制大于自己數倍的資本的目的。其次，價值鏈管理的信息多元化特征與企業集團財務控制的多元性是一致的，財務控制方式的多元性必然導致所提供信息的多元性，同時信息的多元性又能為多元的財務控制方式提供多方位、多角度的信息。最后，價值鏈管理的系統性特征與企業集團財務控制的中心性是一致的，系統性說明了價值鏈管理在整個管理過程中是以某一中心而展開的管理活動，任何系統都是有中心的；同時企業集團財務控制的中心性也是要在確定了一定的中心后實施控制。
四、價值鏈管理模式與企業集團財務控制模式的一致性
企業集團財務控制的動態模式可概括為：（1）為了實現集團公司財務價值最大化目標，集團公司確定企業集團總體方向――企業集團財務戰略；（2）為實施財務戰略，企業集團編制戰略財務計劃；（3）在戰略財務計劃的時間框架下，責任中心編制責任中心年度預算并實施。同時企業集團對責任中心還采取其他財務控制方法進行控制；（4）將預算執行情況與預算對比，對責任中心的業績進行評價，并予以獎懲；（5）根據預算執行情況，并考慮環境變化對戰略、戰略財務計劃進行修正，并制定下一年度預算。企業集團財務控制動態模式如圖1所示。
價值鏈管理模式與企業集團財務控制模式，不論從形式上還是從環節上都是極為相似的。價值鏈的設計與構建事實上包含了價值鏈管理的戰略規劃以及戰略計劃，在設計與構建的同時已經將今后一定時期內的戰略計劃納入其中了。而對價值鏈損益的核算與報告正是價值鏈預算執行的直接反映。
五、結論與建議
第8篇：管理學戰略計劃范文
關鍵詞：人力資源；戰略管理；競爭優勢
一、人力資源戰略管理的概念
人力資源的戰略管理是指企業為實現其戰略目標所進行和采取的一系列有計劃的具有戰略意義的人力資源部署和管理。人力資源管理的基本職能包括人事行政管理、勞工關系管理、人際關系管理及行政人員的開發等各個基本方面。人力資源的戰略管理把人力資源的管理與組織的戰略計劃作為一個系統整體來考慮，這就使人力資源管理具有了另外一項重要的戰略職能，即進一步充實了人力資源管理的戰略活動層次.
人力資源的戰略管理體系具體包括以下三個層次的內容：一是行政活動層，它來源于傳統的人事管理活動，主要包括人事記錄、文件處理、員工的福利管理、政策和程序的解釋和員工服務等基礎性的活動。這些活動是人力資源戰略管理的基礎，是人力資源管理的日常操作，對人力資源的管理起到了一種最基本的管理支撐作用；二是業務活動，它是人力資源管理實踐操作的活動層次，主要包括招聘、選拔、培訓、績效管理、報酬和員工關系的處理等活動。這些活動構成了人力資源戰略管理的實踐主體；三是戰略活動層，這是人力資源管理的最高層次，是人力資源管理的核心理念，是整個人力資源管理活動實施的出發點和指導方向，也是人力資源管理與組織戰略計劃相結合的紐帶。它主要包括人力資源戰略環境條件的分析、人力資源戰略的制定和選擇、人力資源戰略活動的實施和控制。這三個層次的戰略價值是不一樣的。據研究表明，行政層次的人力資源管理活動的附加值是10%，業務活動層次的附加值是30%，而戰略活動層次的附加值高達60%。可以看出，戰略活動在整個人力資源管理過程中的價值是非常大的.
二、人力資源戰略管理的特點
1、創造價值。通過努力降低成本、向客戶提供獨一無二的產品或服務，或通過二者的結合，人們就創造出了價值。像一些企業設計推出的授權項目、全面質量管理和持續改進機制都是致力于挖掘其員工潛在的價值.
2、稀缺。當競爭對手不能獲得與你具有同等技術、知識和能力的人才時，這些人才就成為了你獲得競爭優勢的源泉。往往一流企業為獲得較之于競爭對手的優勢，在網羅和培訓最優秀的人才方面都進行了很大的投資.
3、難以模仿。當員工的能力和貢獻不能被他人效仿時，他們就成了競爭優勢的源泉。一些成功的公司因創造獨特的企業文化和員工的團隊精神而文明，而這些都是難于模仿的.
4、有組織。當人們的天才和智慧能夠有效地整合在一起，在分配一項新任務后，就能夠在很短的時間內開展工作，他們同樣獲得了競爭優勢。使員工有效組織的方法是團隊精神和相互合作.
另外，人力資源的戰略管理對于企業的其他各項管理活動來說起到的是一種戰略的指導作用，戰略思想是人的各種觀念的匯總，支配著人對其他各種管理活動的指揮。因為人是各項活動的管理主體，也是各項管理活動的執行者和監督者，只有把人分配到了最合適的位置上，才可以發揮人的最大才能，也就可以使得各項活動得以最佳的完成效果。只有在人的內心樹立了一個長遠的目標，他才可以指導著人的各種操作指令發出，并且使得各項指令活動都服務于管理者心中的那一戰略目標。所以，人力資源的管理是各項管理活動的前提，也是各項業務活動的指導.
最后，人力資源擁有其他資源所沒有的素質，即協調能力、融合能力、判斷能力和想像能力。這是人力資源區別于其他社會資源的最有價值的特征，也是企業財富增加的貢獻者。總之，人力資源的戰略管理不但具有傳統的人力資源管理的各項行政活動和業務活動的職能，而且還具有戰略思想活動的職能。當一個企業擁有或開發了這種有價值的、稀缺的、獨有的或有組織的資源的時候，它就創造出了競爭優勢.
三、企業競爭優勢的構建
在競爭日益激烈的知識經濟時代，競爭無處不在，無時不有，為了生存和取勝，必須比競爭者更有優勢。獲得競爭優勢的途徑是通過競爭性成本、高質量產品、速度和創新使顧客滿意的管理方法.
1、成本競爭力意味著成本足夠低，以使企業能夠制定對顧客有吸引力的產品或服務價格。顯而易見，如果企業能低價提供有吸引力的產品，它多半能賣得出去。企業可以通過管理和削減成本提供低價。這意味著效率通過科學使用資源和最小浪費實現目標。如果你的成本結構是有競爭力的（與競爭者一樣甚至更低），不能保證一定成功，但沒有一個競爭性的成本結構，你不可能成功。成本包括花費在輸入、轉換過程和將輸出送到市場上的金錢。原材料、設備、資本、制造、營銷、送貨和人工只是需要仔細管理的成本中的部分。其中，人是成本中的中心話題，最簡單的和明顯的減少成本的方式是裁員，或提供低工資福利。但是，更好的做法是公平支付員工以保證他們與競爭對手的雇員相比為企業的產品增加更多的價值.
2、質量是產品的卓越性，包括它的吸引力、沒有缺陷、可靠和長期可靠性。質量的重要性和可接受質量的標準大幅度提高。企業不能再像幾年前那樣提供低質產品。質量可以通過性能表現、額外特性、可靠性（失敗或故障）、與標準一致、耐用、服務水平和美觀等衡量。只有超越對質量的一般理解，而發現質量更具體的要素，才能發現問題，設定需要，更精確地確定性能標準，從而提供世界級的價值.
3、速度通常是競爭世界區分贏家和輸家的因素。迅速或及時的執行、反應和傳送結果，更多、更快地開發并投放市場一種新產品，更快地對顧客的要求作出反應。總之，只有比競爭者更快，或者說對競爭者的行動反應快，就會占得先機.
4、創新就是提供新產品或服務。企業必須適應消費者需求的變化和競爭的新來源。產品不可能永遠賣得出去，而且由于那么多競爭者總是開發那么多新產品，產品也不能像過去那樣賣的長久。企業必須創新，否則就是死亡。像競爭優勢的其他來源一樣，創新來源于人，它必須是目標并被管理.
四、人力資源戰略管理和競爭優勢的關系
1、人力資源與企業核心能力。核心能力是指某一組織內部一系列互補的技能和知識的結合，它具有使一項或多項業務達到競爭領域一流水平的能力。它具有價值優越性、異質性、難模仿性、不可交易性與難替代性。核心能力是使企業能持續開發新產品和拓寬市場的特性。而技能與知識的結合，體現在企業的人力資源中，由此可知，人力資源是形成企業核心能力的基礎。而且，企業發展新的核心能力，必須不斷建立在發掘自己的人力資源優勢上，這種新核心能力，就是人力資源競爭力.
2、人力資源競爭力推動企業快速持續成長。現實中，有的企業依靠專業化大生產的規模經濟，有的企業依賴新奇特的企業策劃包裝，取得了暫時的優勢。然而，想要獲得持久的競爭優勢，必須要依靠構筑人力資源競爭力。當代企業的競爭已轉向知識和科技的競爭，從根本上講是知識與科學技術的“承載者”———人才的競爭.
而企業人才競爭，更多地要看企業人力資源開發、利用與管理的職能和能力，即企業形成的人力資源競爭力，這是知識經濟時代企業的唯一持久競爭優勢.
很多企業都意識到要通過創新活動來建立自己的競爭優勢，但是事實上企業組織在生產作業系統、財務管理、質量控制和銷售服務等方面的創新都非常容易被競爭對手模仿，只有在人力資源開發管理方面的創新是很難如法炮制的，所以杰出的人力資源開發與管理不僅對企業建立競爭優勢，而且對企業維持競爭優勢都具有重要價值。企業要想與競爭對手拉開差距，保持持續快速成長，最佳的策略就是構筑自身的人力資源競爭力.
如今，人力資源方面的花費不能被看成是需要盡量減少的費用，而是一項戰略性投資；因為員工的技能、知識和能力已經成為企業可以使用的最為獨特并能更新的資源，人力資源的戰略管理比以往任何時候都更為重要。圍繞公司發展戰略，在人力資源規劃的總體指導下，通過各職能模塊和諧統一地有效運作。人力資源的戰略管理過程就是一個成本節約和價值增值的過程，所以一個企業想要獲得競爭優勢甚至是獲得持續的競爭優勢，人力資源的戰略管理起著決定性的作用.
主要參考文獻：
第9篇：管理學戰略計劃范文
關鍵詞:依法治企;企業管理;市場經濟
中圖分類號:D922文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2010)09-0072-02
在中國經濟日益市場化和全球化的今天,企業經營者具備的法律素質已經成為影響企業管理水平的重要因素,企業經營者能否做到依法治企,已是企業管理面臨的重要課題,也是企業管理理論的重要研究內容之一。正如厲以寧教授所說:“現代的企業一定要學好法律,主要從以下三方面考慮:第一,學好法律就知道怎樣運營,怎樣是合法的,怎樣是不合法的;第二,懂得法律以后,當競爭對手不合法律在進行行動時,就可以用法律的手段來保護自己的利益;第三,懂得法律之后,企業內部人員的關系特別是跟職工的關系就可以正常化,這樣就可以把企業的關系搞得更好。”那么,什么是依法治企呢?依法治企就是依照廣義上的法律管理企業的生產經營活動,管理各項事務,使企業的各項工作在法律制度的調整、規范、引導下,實現持續、快速、健康、有序地發展,實現企業的戰略目標。簡單地講就是企業管理者依法管理和經營企業,以實現企業目標。
一、依法治企的價值和作用
市場經濟是法制經濟,企業行為只有符合法律的規定,才能得到國家和社會的認可和支持,因此,依法治企具有十分重要的價值和作用。
1.依法治企是法治社會對企業的基本要求。隨著中國法制建設的不斷推進,依法治國的基本國策深入到中國社會生活的各個方面,企業作為社會的重要組成單位,必然要在依法治國的基本方略之下,在國家法律調整的社會關系中生產經營,企業自覺遵紀守法是企業不可推卸的的義務,也是一個法治社會對企業的基本要求。這些要求具體體現在:一是企業要依法成立;二是企業要依法生產經營;三是要依法納稅;四是要依法用工;五是要依法重組和依法破產、解散和清算。
2.依法治企是加強企業管理的基本需要。企業管理是一個涉及企業的每個部門、每個流程和每個員工的體系,與企業的利益、部門的利益和員工的利益密切相關,如何理順企業的各種生產經營關系,如何提高企業流程的運行效率,如何平衡企業員工間的利益都是企業管理的重要任務,這些企業管理任務的完成,離不開法律的支撐,法律作為調整社會各種關系的行為規范和行為準則,必然適用于企業管理的每一項活動之中,企業的各項管理制度和管理措施必然是法律法規的具體體現。因此,依法管理已經是企業管理的重要原則之一,依法治企理所當然地成為管理企業的重要手段和途徑,加強企業管理離不開依法治企。
3.依法治企是維護企業合法權益的重要保障。企業的合法權益需要法律的保護,企業如何有效地落實法律的保護作用呢?我認為,最好的辦法就是建立依法治企的企業管理制度,讓法律無時無刻地走進企業,貼近企業的每一件事、每一個人。無論企業在生產經營的那個環節,遇到權益受損害的情形,立即就會得到法律提供的保護。這樣的管理制度不但體現了依法治企的管理思想,而且發揮了依法治企的作用和價值,更充分證明了依法治企在維護企業合法權益上重要意義。
4.依法治企是中國企業參與全球競爭的必由之路。隨著中國經濟的全球化程度提高,WTO框架下的世界貿易規則已經成為各國企業參與全球市場競爭的行為規則,如何在這樣的貿易規則當中最大可能地獲得利益,就必須調整企業的管理模式,走依法治企的道路。一是通過依法治企,可以讓企業了解更多的法律規則,知道市場所在國在法律對產品的限制幅度、限制范圍和準入程序,從而提前做好更多的準備,獲得更多的交易機會,降低不必要的交易成本。二是通過依法治企獲得更多保護。依法治企的最主要的一項內容就是構建糾紛處理機制,這一機制可以讓企業在遇到貿易保護和貿易糾紛時,及時啟動法律程序,通過世界貿易組織爭端解決機制維護企業的合法權益。現實當中,這樣的例子很多,獲得成功的案例也不在少數。
二、中國企業在依法治企道路上面臨的問題及其原因
依法治企作為一項具有戰略意義的企業管理內容,逐步受到了很多企業的追逐,但實際的運行情況是問題很多,希望也很大。主要表現是:
1.對依法治企的認識有偏差。很多企業管理者一提起依法治企,就想到了用法律管制企業員工,讓企業員工嚴格遵紀守法。還有人認為依法治企就是依法通過訴訟手段處理企業糾紛。前一思想是很偏頗的,事實上,依法治企更多的關注點是企業的管理者的管理行為和管理方式,主要的目的是通過法律這一工具,讓企業管理者把握企業合法經營的正確方向和依法維護企業權益的合法手段,絕不是簡單地管制企業員工的行為。在這種錯誤認識的指引下,依法治企就變成了嚴格執行企業紀律。后一種認識很狹窄,依法處理企業各種糾紛固然是依法治企的重要內容,但依法治企的范疇很寬泛,從企業的成立到企業的解散和清算,貫穿于企業的整個生命周期,涉及的內容也從企業戰略計劃的制定到企業將產品推向市場,提供售后服務的每一項活動。原因是企業的每一項活動都離不開法律的調整和保護,都要受到法律的約束。因此,依法治企是一個很寬泛的概念。
2.缺乏依法治企的組織。這主要表現在沒有建立依法治企的相應機制。任何一項管理都不能缺少計劃、組織、領導和控制,其中組織是管理的載體,按照管理學理論,組織“一般包括五個要素,即:人――包括管理的主題和客體;物和技術――管理的客體、手段和條件;機構――實質反映管理的分工關系和管理方式;信息――管理的媒介、依據,同時也是管理的客體;目的――宗旨,表明為什么要有這個組織,它的含義比目標更廣泛”[1],從組織要素的角度看,中國很多企業在依法治企方面,不是沒有建立相應的機構,就是沒有配備相應的人力、物力,或者沒有確立相應的依法治企目的。在這樣的狀態下,要么依法治企連形式沒有建立,要么依法治企流于形式,最終結果就是依法治企沒有體現在企業管理中,也發揮不出依法治企的應有作用。
3.依法治企的運行模式不合理。在中國有不少企業把依法治企納入了企業管理體系,也成立了依法治企的組織,但依法治企的運行模式存在缺陷,有許多不合理的地方。主要的表現就是把依法治企僅僅作為一個部門的一項工作,沒有把依法治企上升到企業戰略高度來通盤設想,例如:有不少企業就把依法治企放在企業法務部或者企管部進行運作,這就降低了依法治企的運行基礎,會使依法治企的效能大打折扣。事實上依法治企是一項總的企業管理原則,要涉及到企業的各個經營環節,不論企業的上部決策層、中間管理層,還是下面的執行層,都要按照依法治企的內容來運行,來活動,只有這樣才能真正做到依法治企,達到依法治企的目的。
三、依法治企的設想
通過上述的分析,依法治企在中國需要重新定位和構想。我認為需要做好以下幾個方面:
1.正確理解和把握依法治企的精髓,放棄對依法治企的種種錯誤認識。這主要要做好企業全體員工法律教育,法律的教育主要是對法律精神、法律理念和法律思維的傳授,絕不僅僅是法律條文的普及。法律教育的主要目的就是通過法律教育,提高企業全體員工的法律素質,尤其要提高他們的法律意識,端正員工對依法治企的認識態度和認知程度,達到全員自覺依法生產、依法經營。在這里需要特別強調的是,在這個法律教育過程中,在企業科層中位置越高的人,越要提高法律素質,越要對依法治企持有正確的認識,也只有這樣,才能最大限度地有效實施依法治企。
