內(nèi)部股權(quán)激勵(lì)分配方案精選(九篇)

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第1篇：內(nèi)部股權(quán)激勵(lì)分配方案范文

2007年是中國(guó)的證券行業(yè)有史以來(lái)利潤(rùn)最為豐厚的一年。據(jù)Wind資訊統(tǒng)計(jì)，截至今年1月21日，已公布未經(jīng)審計(jì)年報(bào)的47家非上市證券公司，2007年共實(shí)現(xiàn)凈利793.6億元，同比上漲373％；其中，年利潤(rùn)超過(guò)50億元的券商已經(jīng)有四五家之多。

由此帶來(lái)的年終分紅令人遐想。如果不是下半年美國(guó)次貸危機(jī)以及全球股市暴跌帶來(lái)的陰影，現(xiàn)在正是券商的集體狂歡時(shí)刻。去年在亞太地區(qū)業(yè)績(jī)名列前茅的瑞銀證券，不得不因受次貸影響接受來(lái)自總部的更多期權(quán)比例的花紅方案。

“如果給的不是江河日下的集團(tuán)期權(quán)，而是瑞銀證券的期權(quán)，則容易接受得多。”多少有些懊喪的瑞銀內(nèi)部人士表示。

目前，中國(guó)券商業(yè)獲得股權(quán)激勵(lì)機(jī)制的大門仍然緊閉。無(wú)論合資券商還是中信證券等上市和準(zhǔn)上市券商，抑或試圖探索非上市券商股權(quán)激勵(lì)的中金公司等。

“投行都是今朝有酒今朝醉，這種及時(shí)行樂(lè)的心態(tài)，在內(nèi)資券商中更是登峰造極。”一位業(yè)內(nèi)人士說(shuō)，“這種缺乏長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制的體制，一定會(huì)為券商的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展埋下隱憂。”

目前，金融企業(yè)股權(quán)激勵(lì)被管理層全面叫停。但據(jù)《財(cái)經(jīng)》記者獲知，繼2007年國(guó)資委和證監(jiān)會(huì)推出上市公司高管的股權(quán)激勵(lì)辦法后，2008年，財(cái)政部將會(huì)同銀監(jiān)會(huì)、證監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)研究制訂金融企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)辦法。但此前平安的信托模式、中信證券在股權(quán)分置時(shí)打包實(shí)現(xiàn)的股權(quán)激勵(lì)模式，均無(wú)可能再?gòu)?fù)制。

瑞銀花紅風(fēng)波

1月31日，瑞銀集團(tuán)內(nèi)部公布了2007年的獎(jiǎng)金分配方案。

此前，業(yè)內(nèi)盛傳瑞銀集團(tuán)在中國(guó)的合資公司瑞銀證券投行團(tuán)隊(duì)的花紅方案會(huì)大打折扣。

事實(shí)上，瑞銀的中國(guó)團(tuán)隊(duì)去年的業(yè)績(jī)大豐收。據(jù)Thomson Financial統(tǒng)計(jì)，截至2007年12月25日，2007年A股市場(chǎng)IPO承銷排名中，瑞銀證券以83.967億美元的成交金額位列第三，緊隨中金公司與中信證券之后；在香港市場(chǎng)，2007年港股IPO的承銷排名中，瑞銀以48.46億美元的成交金額位列第二，排在摩根士丹利之后。

因此，僅2007年前三季度，瑞銀在亞太區(qū)的投行業(yè)務(wù)就取得了6.59億美元的利潤(rùn)，居亞太區(qū)各大投行之首。一位瑞銀中國(guó)團(tuán)隊(duì)的高層本來(lái)預(yù)期，年底可拿“15到20個(gè)月的花紅”。

瑞銀證券的一位高層向《財(cái)經(jīng)》記者表示，沒(méi)有理由因?yàn)榧瘓F(tuán)內(nèi)別的部門產(chǎn)生問(wèn)題而殃及池魚，讓其他團(tuán)隊(duì)“連坐”。當(dāng)一個(gè)公司出現(xiàn)大的困難的時(shí)候，尤其會(huì)重視那些業(yè)績(jī)好的區(qū)域和團(tuán)隊(duì)。

這位人士還表示，瑞銀集團(tuán)的投行部門十分重視人員和隊(duì)伍，非常關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的研究以及員工的去留，獎(jiǎng)金是一種非常重要的調(diào)節(jié)手段。

“瑞銀現(xiàn)在歌照唱、舞照跳。”春節(jié)前夕，一位瑞銀的高層對(duì)《財(cái)經(jīng)》記者說(shuō)。

此時(shí)，瑞銀集團(tuán)已然“一半是海水，一半是火焰”。1月30日，瑞銀集團(tuán)宣布140億美元資產(chǎn)減值，四季度虧損額達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的125億瑞士法郎（約合114億美元）。瑞銀集團(tuán)受美國(guó)次貸風(fēng)波影響深重，前首席執(zhí)行官沃夫利已于去年7月下臺(tái)。

這一季度虧損額刷新了此前花旗集團(tuán)和美林創(chuàng)下的紀(jì)錄。瑞銀表示，2007年全年的虧損額也將上升至44億瑞士法郎。這也將是該銀行合并新設(shè)十年來(lái)首次出現(xiàn)年度虧損。為了擺脫困境，瑞銀宣布，從新加坡和中東投資人籌資115億美元。

在這樣的背景下，瑞銀的花紅方案受到影響不足為怪。分析人士認(rèn)為，此時(shí)瑞銀集團(tuán)如果全額發(fā)放現(xiàn)金獎(jiǎng)金，可能財(cái)務(wù)上難以承受，因此才提出以部分期權(quán)來(lái)置換現(xiàn)金的方案。不過(guò)為了將員工的不滿和震蕩降低，瑞銀此次特別新增了一年限售期股票作為變通。

據(jù)《華爾街日?qǐng)?bào)》報(bào)道，瑞銀集團(tuán)去年11月曾宣布，把2007年度員工薪水現(xiàn)金收入上限定為75萬(wàn)美元。

據(jù)了解，通常國(guó)際投行年終獎(jiǎng)金分派的方法大同小異，一般是把總收入的45％到55％作為人事薪酬有關(guān)費(fèi)用；此外還有一個(gè)年終獎(jiǎng)金占凈利潤(rùn)的指標(biāo)，及期權(quán)占年終獎(jiǎng)的比例。

據(jù)《財(cái)經(jīng)》記者了解，此次瑞銀亞洲的投行部門雖然獎(jiǎng)金總數(shù)仍高于上年，但的確大幅提高了獎(jiǎng)金中的股票比例。

一位瑞銀證券的中層人士稱，其獎(jiǎng)金中股票約占30％，其比例較以往額外增加了20％，但鎖定期較短。正常年份的股票鎖定期是三年，此次額外增加的股票鎖定期約九個(gè)月。如果瑞銀員工需要現(xiàn)金，也可將股票抵押給公司。由于現(xiàn)金分配有上限限制（75萬(wàn)美元），對(duì)公司有特殊貢獻(xiàn)的高層獎(jiǎng)金可達(dá)數(shù)千萬(wàn)美元，所以實(shí)際拿到的獎(jiǎng)金中股票比例就非常大。

瑞銀證券投行部門的普通員工就對(duì)《財(cái)經(jīng)》記者坦承，一定級(jí)別以下的員工都不想要集團(tuán)的股票， “集團(tuán)股票每年漲幅最高也就百分之二三十，增值空間有限，而且要數(shù)年后才兌現(xiàn)，遠(yuǎn)不如現(xiàn)金來(lái)得實(shí)在。”但是，“如果像中信證券那樣，拿原始股出來(lái)作為激勵(lì)手段，則可以接受。”

然而，在瑞銀證券層面做股權(quán)激勵(lì)，在中國(guó)目前的政策環(huán)境下并無(wú)可能。

內(nèi)資大分紅

與外資或者合資券商不同，內(nèi)資券商的激勵(lì)體制更為簡(jiǎn)單，即除工資外，年終獎(jiǎng)全部以現(xiàn)金形式發(fā)放。

已經(jīng)公布的券商2006年年報(bào)透露了部分年終獎(jiǎng)信息。

宏源證券股份有限公司（深圳交易所代碼：000562）2006年底凈利潤(rùn)2.279億元，公司員工1129人，對(duì)應(yīng)年度職工工資8988萬(wàn)元；據(jù)此推算，宏源證券2006年人均工資為7.96萬(wàn)元。

中信證券（上海交易所代碼：600030）2006年扣除經(jīng)常性損益后的凈利潤(rùn)為23.63億元。有關(guān)人士介紹，可供行業(yè)內(nèi)橫向比較的中信證券母公司的工資為4.41億元，員工1150人，人均工資約為38.35萬(wàn)元。

招商證券2006年凈利潤(rùn)11.04億元，年報(bào)顯示，2006年年度工資為3.93億元，較上年增長(zhǎng)258.21％。目前公司員工1600人，以此計(jì)算，2006年人均工資約為24.56萬(wàn)元。

據(jù)《財(cái)經(jīng)》記者向各公司了解獲知，這一工資支出應(yīng)包括了年終獎(jiǎng)部分。

2007年各家券商的盈利水平都大幅增加。招商證券2007年的利潤(rùn)達(dá)49.7億元，中信證券的業(yè)績(jī)預(yù)增公告稱其2007年的盈利高達(dá)118.55億元。可以想見(jiàn)，券商的員工薪酬和年終獎(jiǎng)也勢(shì)必水漲船高。

率先披露2007年年報(bào)的國(guó)元證券股份有限公司（深圳交易所代碼：000728）最新披露的年度報(bào)告顯示，2007年其工資開支約3.4億元，同比增長(zhǎng)135％，大幅增長(zhǎng)主要是由于公司提取了2.3億元董事長(zhǎng)獎(jiǎng)勵(lì)基金。同期公司實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)約22.8億元。截至2007年10月31日，公司在冊(cè)員工1191人，以此計(jì)算，2007年人均工資約為28.5萬(wàn)元，已超過(guò)去年招商證券的數(shù)字。而國(guó)元證券本身在券商行列內(nèi)僅屬中等而已。

海通證券股份有限公司（上海交易所代碼：600837）2007年前三季度支付給職工及為職工支付的現(xiàn)金約為7.25億元，而2006年同期該費(fèi)用約為1.68億元。據(jù)海通證券2006年經(jīng)審計(jì)的財(cái)務(wù)報(bào)告顯示，其2006年職工工資支出為約為3.35億元。

2007年未經(jīng)審計(jì)的年報(bào)顯示，國(guó)泰君安2007年應(yīng)付職工薪酬約14.19億元；而申銀萬(wàn)國(guó)則為11.34億元。

據(jù)了解，中央?yún)R金公司（下稱匯金）旗下的銀河證券已經(jīng)在1月對(duì)公司的部分骨干發(fā)放了年終獎(jiǎng)，消息人士透露，同比增幅非常巨大。“因?yàn)殂y河證券目前尚未上市，管理層的話語(yǔ)權(quán)非常大，能分掉的都會(huì)分掉。”知情人士說(shuō)。

同屬匯金旗下的宏源證券因?yàn)槭巧鲜腥蹋渥儎?dòng)收入部分相對(duì)受限較大。“我們的公司章程規(guī)定，凈利潤(rùn)的16％-18％可以用于員工的薪酬福利獎(jiǎng)金等，這個(gè)數(shù)字在行業(yè)內(nèi)是比較低的，因?yàn)楣蓶|對(duì)這一塊看得非常緊。”宏源證券的一位高層表示。

匯金全資子公司中國(guó)建銀投資有限公司的一位高管向《財(cái)經(jīng)》記者表示，旗下券商今年的分紅計(jì)劃，都需要經(jīng)過(guò)股東同意。

有著同樣匯金背景的中國(guó)國(guó)際金融公司（下稱中金公司）2007年度的年終獎(jiǎng)也超過(guò)上年。中金公司歷年的獎(jiǎng)金發(fā)放都是行業(yè)內(nèi)最高的，“幾年前董事總經(jīng)理一級(jí)就能夠拿到上千萬(wàn)元的獎(jiǎng)金。”知情人士說(shuō)，“正因?yàn)槿绱耍薪鸸倦m然年年賺得盆滿缽盈，但是資本回報(bào)率并不高。”

對(duì)于本土券商來(lái)說(shuō)，獎(jiǎng)金發(fā)放的數(shù)額，往往取決于股東和管理層的博弈。但是，除了工資、獎(jiǎng)金，絕大部分券商仍缺乏留住人才的長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制。

股權(quán)激勵(lì)困境

“如何在券商行業(yè)促進(jìn)合理的利益分配，在和諧社會(huì)的建設(shè)之間找到一個(gè)平衡點(diǎn)，如何加快券商乃至其他金融機(jī)構(gòu)的激勵(lì)制度建設(shè)，如何以此提升投行自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，是當(dāng)前監(jiān)管層面臨的一道難題。”中金公司一位高層人士對(duì)《財(cái)經(jīng)》記者表示。

券商的股權(quán)激勵(lì)，一直處在政策困境中無(wú)法突破。

按照中國(guó)現(xiàn)有的法律，持股證券公司5％以上的股東資格需要證監(jiān)會(huì)的認(rèn)定。其資格有嚴(yán)格的規(guī)定，個(gè)人不可能成為證券公司的股東。對(duì)于持股5％以下的股東，中國(guó)證監(jiān)會(huì)內(nèi)部也有一些不成文的規(guī)則，個(gè)人不可能成為證券公司的股東。因此，很多證券公司的管理層繞道持股，員工組成持股會(huì)持股。但是這種沒(méi)有法律保障的方式，對(duì)于諳熟資本市場(chǎng)游戲規(guī)則的人才吸引力并不大。

2006年9月，中信證券在推出股權(quán)分置改革方案的同時(shí)，授予了公司管理層部分股權(quán)。當(dāng)時(shí)中信證券動(dòng)用2216.3116萬(wàn)股，對(duì)包括公司董事長(zhǎng)王東明等公司高管及業(yè)務(wù)骨干實(shí)施股權(quán)激勵(lì)。其中，董事長(zhǎng)王東明獲得80萬(wàn)股，董事張佑軍以及董事副總經(jīng)理笪新亞、常務(wù)副總經(jīng)理程博明等七位高管各獲得52萬(wàn)股。

以中信證券最高時(shí)117元的股價(jià)計(jì)算，上述高管的股份價(jià)值均達(dá)數(shù)千萬(wàn)元甚至上億元；即使以當(dāng)前60多元的股價(jià)估算，幾位高管的身價(jià)亦超過(guò)3000萬(wàn)元。但所有獲激勵(lì)者若在五年內(nèi)因故離開公司，將收回其所獲股權(quán)。

不過(guò)，這一被業(yè)內(nèi)艷羨的作法卻是個(gè)孤案，并不具有可復(fù)制性。對(duì)于其他券商而言，甚至對(duì)還想繼續(xù)擴(kuò)大股權(quán)激勵(lì)的中信證券自身來(lái)說(shuō)，已再無(wú)機(jī)會(huì)。

此前數(shù)年，由廣發(fā)證券員工成立的深圳吉富創(chuàng)業(yè)投資股份有限公司增持廣發(fā)證券股份，未能獲得證監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)，并最終要求吉富公司出售所持廣發(fā)證券股份。2007年6月間，廣發(fā)證券兩大股東吉林敖東和遼寧成大宣布，各自拿出所持廣發(fā)證券股份的5％，預(yù)留給廣發(fā)證券員工作為股權(quán)激勵(lì)。然而此后隨著廣發(fā)證券借殼上市懸而未決，此事的進(jìn)展并未進(jìn)一步披露。由公司高管和員工持有的殼公司間接持股券商的特點(diǎn)是產(chǎn)權(quán)清晰，但很難獲得監(jiān)管部門的資格認(rèn)定。

相形之下，此前薪酬水平一直比照境外券商的中金公司，也無(wú)法在股權(quán)激勵(lì)上形成類似中信證券式的突破。消息人士稱，此前中金公司多次想在香港上市，同時(shí)對(duì)管理層實(shí)行股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，但是外方股東不愿意攤薄利潤(rùn)，否決了上市事宜。

“即使中金能夠發(fā)行H股，實(shí)行股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃也需要證監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)，操作起來(lái)也很難。”一位知情人士稱。

目前中金正在研究非上市情況下的股權(quán)激勵(lì)方案。業(yè)內(nèi)人士透露，中金公司內(nèi)部一直有所謂“影子股”的說(shuō)法，也就是所謂的“分紅權(quán)”；但這也只能夠增加年終獎(jiǎng)勵(lì)，還不能讓員工真正與企業(yè)共成長(zhǎng)。

國(guó)泰君安的一位高管稱，“目前我們的最高目標(biāo)是抓住大好時(shí)機(jī)，盡快上市。上市之后再擇機(jī)考慮股權(quán)激勵(lì)的事。雖然上市后的股票成本高，增值空間小，卻是不得不面臨的現(xiàn)實(shí)。”

此前亦有接近監(jiān)管層的人士向《財(cái)經(jīng)》記者證實(shí)， 證監(jiān)會(huì)曾提出一個(gè)變通方案，即“進(jìn)行IPO的券商可由信托機(jī)構(gòu)代持證券公司股權(quán)激勵(lì)的股份，通過(guò)設(shè)立信托憑證的方式持有證券公司股權(quán)，公司員工購(gòu)買信托憑證”。

在當(dāng)時(shí)的政策環(huán)境下，招商證券、國(guó)信證券、華泰證券、國(guó)泰君安證券、光大證券、東方證券等欲行IPO的券商都做了相關(guān)的方案，但是在寧波銀行上市所引發(fā)的一系列爭(zhēng)論之后，所有有內(nèi)部職工股的金融機(jī)構(gòu)上市均被擱置，包括城市商業(yè)銀行和農(nóng)村商業(yè)銀行的上市。證券公司希望借IPO之機(jī)完成股權(quán)激勵(lì)的夢(mèng)想亦隨之破裂。

中金公司的一位人士對(duì)《財(cái)經(jīng)》記者表示，當(dāng)前強(qiáng)調(diào)社會(huì)和諧，投資銀行本身已經(jīng)是相對(duì)的高薪行業(yè)，金融機(jī)構(gòu)實(shí)行股權(quán)激勵(lì)引發(fā)的財(cái)富效應(yīng)必然會(huì)引發(fā)負(fù)面的社會(huì)反應(yīng)，監(jiān)管層也正是考慮到這一點(diǎn)才叫停的。

據(jù)了解，目前還有券商在模仿高盛的作法，正在運(yùn)作通過(guò)直接投資的方式，階段性地解決員工股權(quán)激勵(lì)的問(wèn)題。比如成立由員工持股的公司，與證券公司一起投資某項(xiàng)目，然后在項(xiàng)目上市后實(shí)現(xiàn)投資收益和退出。

深圳證券交易所公司部副總監(jiān)段亞林建議，“國(guó)內(nèi)券商搞股權(quán)激勵(lì)，應(yīng)該要求高管把自己的錢先放進(jìn)去，然后真正與公司榮辱與共。”

段亞林表示，“讓一窮二白的人管理大量的錢有問(wèn)題，讓一窮二白但又獲得免費(fèi)期權(quán)的人來(lái)管理大量的錢，隱患更多。”因?yàn)槿绻袒蚧鸶吖茉诠善逼跈?quán)中沒(méi)有投入，他們可能會(huì)選擇豪賭高風(fēng)險(xiǎn)的股票，成功了大發(fā)其財(cái)，失敗了自己也毫發(fā)無(wú)損，但投資人和股東就要為此承擔(dān)巨大的風(fēng)險(xiǎn)和損失。

申銀萬(wàn)國(guó)研究所業(yè)務(wù)發(fā)展總監(jiān)王文芳認(rèn)為，監(jiān)管部門應(yīng)該重視一些指標(biāo)的設(shè)計(jì)和選取，以防止道德風(fēng)險(xiǎn)。

第2篇：內(nèi)部股權(quán)激勵(lì)分配方案范文

關(guān)鍵詞：醫(yī)生獎(jiǎng)金；分配方式；按貢獻(xiàn)分配；動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型

中圖分類號(hào)：F244 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)：1003－3890（2008）11－0078-05

醫(yī)院的獎(jiǎng)金分配涉及各崗位和工種人員，分配如何影響著員工工作的積極性，因此，合理進(jìn)行醫(yī)院獎(jiǎng)金分配對(duì)提高其人力資源管理水平具有十分重要的意義。

一、醫(yī)生激勵(lì)方法分析

激勵(lì)不當(dāng)主要涉及考核與分配兩個(gè)方面。考核方面主要涉及職稱評(píng)審指標(biāo)、聘任管理問(wèn)題，以及對(duì)醫(yī)生具體的工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。對(duì)醫(yī)生的聘任應(yīng)當(dāng)講究人與崗位的匹配性，對(duì)業(yè)績(jī)優(yōu)秀的醫(yī)生應(yīng)當(dāng)想方設(shè)法更好地保護(hù)其積極性，為其努力工作提供各種便利，提高其各種福利和合理的薪酬待遇，免除其后顧之憂。在學(xué)科帶頭人的選拔上，要明白學(xué)科帶頭人是技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)工作而非行政領(lǐng)導(dǎo)工作，評(píng)價(jià)行政人員能力的評(píng)價(jià)指標(biāo)在此并不適用。同時(shí)在某種程度上，高職稱并不代表高能力和高績(jī)效，因此，確定遴選指標(biāo)應(yīng)當(dāng)從學(xué)科發(fā)展實(shí)際出發(fā)，以具體工作業(yè)績(jī)?yōu)橄龋浔仨毷羌夹g(shù)方面的業(yè)務(wù)骨干，并且能體現(xiàn)出長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展的潛力。在合理安排各類人員在合適的崗位上后，考慮到人事工作和考核指標(biāo)體系不可能盡善盡美，被聘任人員的能力也處在動(dòng)態(tài)的不斷發(fā)展變化中，其能力和業(yè)績(jī)的相對(duì)序位可能每時(shí)每刻都在發(fā)生著改變，所以，人事安排不可能一勞永逸，也絕不可就此固定化，只有動(dòng)態(tài)化的崗位安排和分配調(diào)整，才能使人力資源無(wú)時(shí)無(wú)刻處在積極進(jìn)取的良好狀態(tài)上，促進(jìn)單位績(jī)效以及個(gè)人能力的不斷提升。這里需要強(qiáng)調(diào)3個(gè)問(wèn)題：（1）動(dòng)態(tài)化的崗位安排和分配調(diào)整取決于相關(guān)人員的業(yè)績(jī)和能力，即決定于其能做出貢獻(xiàn)的可能性和實(shí)際貢獻(xiàn)的大小。在這兩類評(píng)價(jià)指標(biāo)的取舍上，能力指標(biāo)即能做出貢獻(xiàn)的可能性應(yīng)為參考指標(biāo)，業(yè)績(jī)指標(biāo)即實(shí)際貢獻(xiàn)的大小為主要指標(biāo)，有能力應(yīng)體現(xiàn)在能多出業(yè)績(jī)上，把業(yè)績(jī)指標(biāo)作為識(shí)別特殊人才的顯性信號(hào)，這樣才能夠激發(fā)更多的人去爭(zhēng)創(chuàng)業(yè)績(jī)，實(shí)現(xiàn)組織更快更好發(fā)展的目標(biāo)。（2）醫(yī)生的業(yè)績(jī)指標(biāo)不應(yīng)當(dāng)是醫(yī)生本人所實(shí)現(xiàn)的對(duì)醫(yī)院的創(chuàng)收，這將導(dǎo)致三個(gè)可怕后果：劣勝優(yōu)汰，屈殺人才，扼殺醫(yī)生的職業(yè)道德；患者身體、精神和經(jīng)濟(jì)利益的受損；社會(huì)風(fēng)氣嚴(yán)重?cái)摹７粗瑧?yīng)當(dāng)在法律和公平公正的框架下，注重醫(yī)生職業(yè)化和對(duì)專業(yè)精神的追求，體現(xiàn)出良好的職業(yè)道德，通過(guò)維護(hù)患者利益提升醫(yī)院的服務(wù)水平，做到醫(yī)患共贏，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期發(fā)展。在服務(wù)質(zhì)量高、社會(huì)效益好的醫(yī)療單位出現(xiàn)困難時(shí)，政府應(yīng)當(dāng)首先考慮支持；對(duì)那些管理混亂，欺上瞞下、醫(yī)管串謀或采取各種手段侵吞醫(yī)保基金以及醫(yī)院管理層或明或暗支持收取藥品回扣、獎(jiǎng)勵(lì)員工在患者身上不當(dāng)創(chuàng)收的醫(yī)院，對(duì)不嚴(yán)格按照職業(yè)規(guī)范要求、吃拿卡要、亂治誤診、借行醫(yī)牟取私利的醫(yī)生，必須嚴(yán)格追究所有涉事當(dāng)事人和領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，或予以降職、就地罷免，或移交司法處理，決不姑息。同時(shí)將責(zé)任事故記入醫(yī)生不良信用檔案和領(lǐng)導(dǎo)提拔黑名單，實(shí)行全國(guó)聯(lián)網(wǎng)管理，在職稱評(píng)聘、考核選拔諸方面加以限制，直至吊銷醫(yī)生執(zhí)業(yè)資格，終身清除出醫(yī)療隊(duì)伍。（3）按照業(yè)績(jī)指標(biāo)優(yōu)先同時(shí)參考能力指標(biāo)選擇出來(lái)的優(yōu)秀人才，其在聘任崗位上是不是就能繼續(xù)保持其過(guò)去的良好業(yè)績(jī)和不斷發(fā)展其業(yè)績(jī)能力呢？當(dāng)然不一定。為促使他們繼續(xù)發(fā)揮其水平多做貢獻(xiàn)，我們提出兩項(xiàng)措施：第一是上面已提到的，即保持崗位的動(dòng)態(tài)化和可變性，在聘前評(píng)估及考察其能力與將應(yīng)聘崗位的適配性；在聘后則是通過(guò)其在該崗位上的業(yè)績(jī)來(lái)評(píng)估其能力與崗位的適配性，對(duì)其進(jìn)行考核，同時(shí)對(duì)能力已被證明不適合者進(jìn)行調(diào)整或培訓(xùn)。這樣的做法其實(shí)是聘前考核的一種驗(yàn)證，能將能力確實(shí)不適合者“剔除”，但這只是常規(guī)考核性手段并非發(fā)展性人才管理，對(duì)于本應(yīng)做出高績(jī)效但實(shí)際并沒(méi)有發(fā)揮其潛力的人員并無(wú)激勵(lì)。一種激勵(lì)體制的改善應(yīng)當(dāng)是立足于崗位而使每個(gè)人多做貢獻(xiàn)和努力工作。所以，對(duì)決策者而言，在獎(jiǎng)金的分配上應(yīng)實(shí)施以崗位分配為基礎(chǔ)，同時(shí)將業(yè)績(jī)因素考慮進(jìn)來(lái)，讓員工都能夠更好地立足于崗位做貢獻(xiàn)，這是在職位資源有限和固定化薪酬存在缺陷的背景下，全方位促進(jìn)各崗位和各等級(jí)人員努力發(fā)揮作用做出貢獻(xiàn)的理性出路。

二、醫(yī)生價(jià)值評(píng)估

1. 價(jià)值異質(zhì)性。由于不同勞動(dòng)所需要的技術(shù)種類、強(qiáng)度和復(fù)雜程度不同，使得我們?cè)诒容^不同部門和崗位人員的工作業(yè)績(jī)時(shí)存在困難。即使在一個(gè)部門內(nèi)部，雖然普遍從事的是一種同類的技術(shù)活動(dòng)，每個(gè)員工價(jià)值的異質(zhì)性也是客觀普遍存在的，主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：第一，各人技術(shù)水平的差異。假定職稱高或?qū)W歷高或獲得其他硬性褒獎(jiǎng)條件的人技術(shù)水平比平常人更高，那么他所付出的相同工作量的勞動(dòng)應(yīng)獲得比平常更高的單位薪酬。第二，職責(zé)的混合性。雖然醫(yī)生主要是從事單一的技術(shù)工作，但是對(duì)科主任而言，他還要承擔(dān)額外附加在職務(wù)上的其他業(yè)務(wù)、行政與科研管理責(zé)任。第三，業(yè)績(jī)的差異性。技術(shù)好的醫(yī)生創(chuàng)造出高業(yè)績(jī)，在診療、科研上扮演著不可替代的重要角色。業(yè)績(jī)的不同，決定了不同員工個(gè)體價(jià)值差異性的存在。

2. 價(jià)值同一化。即價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)化，使不同崗位人員的勞動(dòng)具有可比性。通過(guò)將不同崗位人員的實(shí)際工作量（工作時(shí)數(shù)或績(jī)效分?jǐn)?shù)）按崗位重要性、技術(shù)職稱、工作強(qiáng)度和難度綜合加權(quán)，得到標(biāo)準(zhǔn)工作量，然后以標(biāo)準(zhǔn)工作量進(jìn)行比較，排出相對(duì)序位（體現(xiàn)在崗位分配比例或價(jià)值系數(shù)上）并以此為依據(jù)關(guān)聯(lián)報(bào)酬。對(duì)手術(shù)科與兒科醫(yī)生的異質(zhì)勞動(dòng)我們可以這樣把它們分別標(biāo)準(zhǔn)化后再比較。設(shè)以兒科醫(yī)生的單位勞動(dòng)時(shí)間為標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，即1個(gè)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，則手術(shù)科醫(yī)生的實(shí)際工作量1個(gè)工作時(shí)換算為標(biāo)準(zhǔn)時(shí)：標(biāo)準(zhǔn)工作量=實(shí)際工作量×（崗位重要性系數(shù)×職稱系數(shù)×強(qiáng)度與難度系數(shù)）。對(duì)兒科主任，從事診療的實(shí)際工作量進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化轉(zhuǎn)化，得出其標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)數(shù)，對(duì)其承擔(dān)額外的管理職責(zé)所付出的工作量，可以進(jìn)行如下計(jì)算：管理工作量=職務(wù)月預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)工作量+本科室醫(yī)生總標(biāo)準(zhǔn)工作量×管理者分享系數(shù)。在這個(gè)管理工作量的構(gòu)成里，前者體現(xiàn)的是管理者從事管理工作所能得的每月固定不變的份額（固定薪），后者則是利潤(rùn)分享思想的轉(zhuǎn)化，使管理者能通過(guò)其卓越的管理才能分享到團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)的一部分，真正體現(xiàn)出管理者對(duì)組織價(jià)值創(chuàng)造的價(jià)值。

三、醫(yī)生價(jià)值計(jì)酬

醫(yī)院同為事業(yè)單位，醫(yī)生的薪酬體系與教師類似，主要包括：固定工資、崗位津貼和獎(jiǎng)金。獎(jiǎng)金有超額工作量計(jì)件獎(jiǎng)勵(lì)、按人頭發(fā)的其他獎(jiǎng)金（無(wú)差異化的全體平均分配或同一等級(jí)層次的無(wú)差異化分配）、特殊獎(jiǎng)勵(lì)或津貼（比如某某層次人才特別津貼）等。對(duì)醫(yī)生價(jià)值計(jì)酬，固定工資、崗位津貼部分可引入寬帶薪酬或動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型等其他更有利于促進(jìn)在傳統(tǒng)體制中揉合按績(jī)分配因素的薪酬方案，以打破傳統(tǒng)的固定化分配模式，建立起收入與業(yè)績(jī)更緊密關(guān)聯(lián)的機(jī)制，在合理定好級(jí)差的前提下，員工薪酬的獲得是按考核周期內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績(jī)的不同來(lái)分績(jī)定檔。在獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)上，平均獎(jiǎng)與特殊津貼有其各自特定的頒布思想與實(shí)施條件，在此，只討論超額工作量計(jì)件獎(jiǎng)勵(lì)的設(shè)計(jì)問(wèn)題，以計(jì)件工資制與動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型作比較分析。

以北京某民營(yíng)醫(yī)院為例，該院共有職工200人，2008年3月份醫(yī)院決定從上年度盈利中拿出20%計(jì)500萬(wàn)元給全體職工發(fā)放效益獎(jiǎng)，以鼓勵(lì)他們努力工作創(chuàng)造更好業(yè)績(jī)。但是在分配上犯了難。醫(yī)院各部門各崗位正式職工眾多，他們所從事的多是不同性質(zhì)的工作，即使在同一部門，分工和專長(zhǎng)領(lǐng)域也各不相同。如何有效地把優(yōu)秀員工和普通員工區(qū)分開來(lái)，按照什么樣的標(biāo)準(zhǔn)，以什么樣的方式支付獎(jiǎng)金給員工才是最好的呢？為便于說(shuō)明，下面假定醫(yī)院共有A1、A2、A3，B1、B2、B3共6位醫(yī)生分在A、B兩部門（已知條件見(jiàn)表1）。

根據(jù)比例計(jì)算表1，運(yùn)用計(jì)件工資制與動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型兩類獎(jiǎng)金分配計(jì)算方式來(lái)計(jì)算他們的獎(jiǎng)金分配并比較其結(jié)果的不同。

（一）計(jì)件工資制（包括甘特計(jì)件獎(jiǎng)勵(lì)制和泰羅的差別計(jì)件制）

1. 甘特計(jì)件獎(jiǎng)勵(lì)制，又稱為超額計(jì)件獎(jiǎng)勵(lì)制。給付工人基本工資，工人在完成相應(yīng)工作所要求的定額工作量后拿到這部分固定收入，只有對(duì)超過(guò)定額的部分才給予計(jì)件獎(jiǎng)勵(lì)，獲得超額工作的獎(jiǎng)金。

2. 泰羅差別計(jì)件制。這種計(jì)件方法所帶來(lái)的是一種雙重的激勵(lì)與約束效果，對(duì)工人超過(guò)規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)即定額（本例設(shè)同職級(jí)人員的平均業(yè)績(jī)占單位或本部門總業(yè)績(jī)的比例為定額）的工作量全額按高一級(jí)的薪酬計(jì)付（本例設(shè)超額按原工作量1.2倍，正好達(dá)標(biāo)按1倍計(jì)），而對(duì)沒(méi)有達(dá)到定額的工作量全額以低薪級(jí)支付計(jì)件工資（本例按0.8倍）。這樣，對(duì)于總工作量達(dá)到不同考核要求的工人按差別計(jì)件制計(jì)酬后，在相同工作量的情況下，與以前相比，業(yè)績(jī)更優(yōu)秀的工人更容易獲得更好的報(bào)酬，而業(yè)績(jī)較差的工人的報(bào)酬則可能比以前拿的還要少。

（二）動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型（用于非股份制企業(yè)），又稱為模擬股份制分配動(dòng)態(tài)激勵(lì)理論

1. 理論宗旨。該理論旨在推進(jìn)組織范圍內(nèi)財(cái)務(wù)資本所有者與人力資本所有者之間的雙贏，構(gòu)建產(chǎn)權(quán)和分配領(lǐng)域的和諧動(dòng)態(tài)管理激勵(lì)機(jī)制。

2. 適用范圍。在適用企業(yè)和人員對(duì)象上，它完全吸收了模擬股份制的操作思路（比如，可以固定工資比例作為模擬初始股權(quán)比例來(lái)進(jìn)行股份化操作），設(shè)計(jì)上面向大眾化企業(yè)和各種類型的工作崗位各職等人員的計(jì)酬，無(wú)論企業(yè)類型（經(jīng)營(yíng)范圍、規(guī)模或所有制）與崗位均可適用；既可以自成一體獨(dú)立使用（獨(dú)立式），也可以與現(xiàn)行激勵(lì)體系兼容，與現(xiàn)行體制并行，構(gòu)成雙重激勵(lì)體系（外掛式），或者是嵌入到現(xiàn)行激勵(lì)體制的內(nèi)部，改進(jìn)其具體分配方式與標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)，成為舊制度的功能插件（嵌入式）。另外，它還可以隨意選擇理論的應(yīng)用范圍和對(duì)象，既能統(tǒng)制全局，也適合于在局部范圍和少數(shù)人中使用，便于管理層掌控。

3. 激勵(lì)思想。第一，通過(guò)建立起按資分配或按級(jí)分配與按績(jī)分配一體化的激勵(lì)模型，使得組織對(duì)員工分配制度的設(shè)計(jì)更為科學(xué)與公平合理，更有利于通過(guò)各階層的博弈盡最大可能達(dá)成他們的共識(shí)，凝聚他們的力量，為組織的發(fā)展服務(wù)。第二，打破傳統(tǒng)股份制公司的股權(quán)固定化和分配固定化（按股權(quán)或按崗位搞等級(jí)制）的產(chǎn)權(quán)和分配的管理模式，實(shí)行產(chǎn)權(quán)和分配（產(chǎn)權(quán)分配或非產(chǎn)權(quán)分配）動(dòng)態(tài)化的更具激勵(lì)約束雙重性的管理機(jī)制。

4. 應(yīng)用性。模型除了包括諸多影響分配因素的定量化的計(jì)算公式外，在公式里還自然存有或另行設(shè)計(jì)許多可供管理層調(diào)控的工具杠桿，方便管理層決策。比如貢獻(xiàn)分配率及貢獻(xiàn)分配率確定的投票權(quán)設(shè)計(jì)、可分配利潤(rùn)比例、可轉(zhuǎn)增職工股本（實(shí)股或虛股）中的已分配利潤(rùn)比例（發(fā)生實(shí)際利益流的實(shí)轉(zhuǎn)或未發(fā)生實(shí)際利益流的虛轉(zhuǎn)，在設(shè)置了職工虛擬崗位分配的獎(jiǎng)金方式包括崗位股或虛擬崗位分配系數(shù)的單位，職工當(dāng)年所獲得的虛擬分紅可按實(shí)際數(shù)額和崗股面值折算成績(jī)股，以績(jī)股的一定比例如50%增加虛擬的崗股，如實(shí)行的是崗位分配系數(shù)的話，則將所獲分配數(shù)額折合成個(gè)人分配占總分配數(shù)額的實(shí)際比例，將此分配比例乘以可轉(zhuǎn)化的系數(shù)增加崗位分配率），對(duì)經(jīng)營(yíng)者因經(jīng)營(yíng)不善而實(shí)施實(shí)股轉(zhuǎn)虛股的限制性股權(quán)轉(zhuǎn)讓規(guī)定，等等。

5. 分配計(jì)算公式。動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型的基本分配公式為：Rn′=Rn+（Pn/∑PnRn）×r，或者是：Rn′=Rn×（1r）+（Pn/∑Pn）×r，其中，Rn′表示某員工動(dòng)態(tài)股權(quán)比例（個(gè)人分配占單位總分配額的比例），Rn表示某員工靜態(tài)股權(quán)比例（實(shí)股或虛股比例即虛擬崗位分配率，或者是由固定工資比例（如表1）、崗位津貼比例等轉(zhuǎn)化而來(lái)的初始虛擬股權(quán)比例），Pn表示該員工當(dāng)年業(yè)績(jī)，∑Pn表示當(dāng)年所有員工業(yè)績(jī)總和，r為貢獻(xiàn)分配率（0≤r≤1）。r可由有投票權(quán)股東（或虛擬股東）建議值結(jié)合業(yè)績(jī)率k（Pn/∑Pn）和靜態(tài)股權(quán)比例Rn進(jìn)行加權(quán)平均計(jì)算。若tn為權(quán)重系數(shù)，則加權(quán)計(jì)算公式為：r=∑（tn×rn）=∑（α?k+β?Rn）×rn，其中，須滿足α+β=1的條件。一般地，可設(shè)α=60%，β=40%。本例中設(shè)rn為（0.85，0.5，0.5，0.8，1，0.8），結(jié)合表1，則r=0.7893。

在按部門分配的流程設(shè)計(jì)中，部門在分配中應(yīng)得份額的計(jì)算公式為：某部門的分配份額=某部門的分配系數(shù)/所有部門的分配系數(shù)總和。其中，某部門的分配系數(shù)取決于具有重要性的各個(gè)指標(biāo)的相對(duì)大小，每個(gè)指標(biāo)值以其占總體的相對(duì)比例代表，最后把各指標(biāo)值相乘再乘以各項(xiàng)附加系數(shù)即得到部門的綜合分配系數(shù)。在本例中，已知A、B兩部門學(xué)科、技術(shù)、服務(wù)等系數(shù)之積為1.3、1.1，職工編制比例為1∶1，標(biāo)準(zhǔn)工作量比例為40%、60%，則兩部門分配系數(shù)為0.52、0.66，在單位初次分配中所能獲得的份額為44%、56%，之后再按照不同的獎(jiǎng)金分配方法在部門內(nèi)部進(jìn)行二次分配。以上兩部門三種獎(jiǎng)金計(jì)算方法的應(yīng)用及差異比較見(jiàn)計(jì)算表2。

在表2中，以按部門分配時(shí)醫(yī)生A1在差別計(jì)件制下的分配占單位總分配的比例計(jì)算為例，其分配率=0.44×［（62.5%×1.2）/（62.5%×1.2+25%×0.8+12.5%×1）］=30.7%；在動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型下，A1占單位的分配率=0.44×［（0.22/0.57）×0.2107+62.5%×0.7893］=25.28%。

四、不同分配方案下員工分配結(jié)果的比較分析

1. 兩種計(jì)件制的比較。從上例來(lái)看，差別計(jì)件制對(duì)于業(yè)績(jī)達(dá)到定額以上員工的激勵(lì)性更加明顯，而業(yè)績(jī)?cè)诙~以下則會(huì)出現(xiàn)報(bào)酬比以前計(jì)件獎(jiǎng)勵(lì)制分配方式更低的局面。若業(yè)績(jī)正好等于定額，則如下所證有大于、等于、小于計(jì)件獎(jiǎng)勵(lì)所得三種情況。設(shè)A部門醫(yī)生A1、A2、A3在差別計(jì)件制中視定額完成不同其級(jí)差系數(shù)分別為λ1>1、λ2R1，R2′=λ2x2/（λ1x1+λ2x2+λ3x3）（1-λ2）/（λ1-1），R3′

2. 動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型與兩種計(jì)件制比較。根據(jù)動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型公式：Rn′=Rn×（1r）+（Pn/∑Pn）×r=Rn+（knRn）×r。易證：當(dāng)kn>Rn時(shí)，Rn

亞當(dāng)斯的公平理論揭示出維護(hù)公平的秘密是要使“每個(gè)人勞動(dòng)回報(bào)與其付出業(yè)績(jī)相當(dāng)”，實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)就要求員工的分配比例要與其業(yè)績(jī)比例成一定同比對(duì)應(yīng)關(guān)系。考慮到絕對(duì)的公平實(shí)際并不存在，因?yàn)闃I(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定和業(yè)績(jī)本身的核定都帶有主觀性，對(duì)業(yè)績(jī)的設(shè)定與考量的背后，呈現(xiàn)的是不同利益主體通過(guò)反復(fù)性博弈以求達(dá)到雙方需求均衡的本質(zhì)。所以，公平往往是相對(duì)性的。公平是一種個(gè)人基于自身在整體利益分配格局中所處相對(duì)地位的理性感受，實(shí)際上就是對(duì)表2中員工個(gè)人的分配率與業(yè)績(jī)率兩者是否相等進(jìn)行的一個(gè)判斷。這個(gè)判斷的結(jié)果將會(huì)對(duì)員工的后續(xù)行為起著十分重要的影響。盡管人的需求在某一時(shí)刻可能是多層次的，但不可能因?yàn)閱我粚哟蔚男枰鴿M足，也不可能因?yàn)閱我粚哟蔚男枰鴫阂郑瑥某掷m(xù)的強(qiáng)度和時(shí)間來(lái)看，影響行為的激勵(lì)因素也分為短期的和長(zhǎng)期的因素。但是，我們絕不能因此而存僥幸心理而忽視公平。沒(méi)有一個(gè)公平的組織制度建設(shè)，也就沒(méi)有人才存留和發(fā)展的相應(yīng)土壤。在這個(gè)意義上，組織公平的建設(shè)就尤其必要。公平是相對(duì)的，組織目標(biāo)的多元化以及崗位結(jié)構(gòu)和職責(zé)層次的復(fù)雜性，也要求有相應(yīng)有利于促進(jìn)員工多元化工作業(yè)績(jī)的薪酬體系來(lái)保障。那么到底是采取分散化的薪酬體系還是集成性的有利于實(shí)現(xiàn)多重目標(biāo)的薪酬體系呢？我們認(rèn)為，像動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型這樣的集成性薪酬體系既有利于實(shí)現(xiàn)多重目標(biāo)，減少矛盾，促進(jìn)各方主體利益博弈均衡，又便于管理層集中掌控，這無(wú)疑是有助于提升公平與效率的。

參考文獻(xiàn)：

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［2］鄭玉剛.動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)靜態(tài)模型［J］.上海經(jīng)濟(jì)研究，2008，（1）.

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第3篇：內(nèi)部股權(quán)激勵(lì)分配方案范文

家族企業(yè)當(dāng)前正面臨接班高峰，相比把辛苦打拼下來(lái)的江山交給職業(yè)經(jīng)理人，在接班人的選擇上，中國(guó)大部分企業(yè)家依然傾向于采取“子承父業(yè)”的模式，要求自己的下一代繼承衣缽。而在選定了接班人以后，另一個(gè)問(wèn)題卻又著實(shí)困擾著眾多企業(yè)家，那就是以何種形式讓其接手企業(yè)。家族企業(yè)的傳承與資產(chǎn)的傳承不同，并非等到某一時(shí)刻簡(jiǎn)單完成一次“物理接”即可，而是需要進(jìn)行包括管理權(quán)的傳承和股權(quán)的傳承在內(nèi)的一系列規(guī)劃。

在企業(yè)家“二代們”完成學(xué)業(yè)后，大部分企業(yè)家會(huì)安排他們即刻加入家族企業(yè)中，從內(nèi)部底層鍛煉，了解公司整體業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式，踐行企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)。他們通常先任職各部門經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理，了解企業(yè)基層實(shí)務(wù)，再向總經(jīng)理、董事長(zhǎng)逐級(jí)攀升，逐步接手企業(yè)。如李澤鉅于1985年碩士畢業(yè)回港后，同年便加入長(zhǎng)江實(shí)業(yè)協(xié)助父親李嘉誠(chéng)，從基層做起，歷經(jīng)幾年的磨練，于1993年擔(dān)任長(zhǎng)江實(shí)業(yè)集團(tuán)董事、副董事長(zhǎng)總經(jīng)理，并于1994年初升任為副主席。也有的直接任職企業(yè)高管，比如任職參與決策但較少接觸執(zhí)行的董事職務(wù)，方便接班人盡快熟悉公司的戰(zhàn)略規(guī)劃。或者加入企業(yè)監(jiān)事會(huì)，通過(guò)對(duì)董事會(huì)和總經(jīng)理行政管理系統(tǒng)進(jìn)行監(jiān)督的方式，一方面起到監(jiān)管作用，另一方面可以迅速而直接地了解公司計(jì)劃、決策及其實(shí)施情況。

當(dāng)然，也有一些企業(yè)家有著不同的思路。他們鼓勵(lì)接班人先到其他優(yōu)秀企業(yè)中去歷練，積累經(jīng)驗(yàn)并豐富閱歷，同時(shí)也學(xué)習(xí)其他企業(yè)的管理技巧及思路，待時(shí)機(jī)成熟時(shí)再將其召回。已經(jīng)傳承了120余年的李錦記，靠著特有的“家族憲法”，打破了“富不過(guò)三代”這一“魔咒”，將企業(yè)傳承到了第四代手中。在傳承方式上，李錦記的“家族憲法”中便規(guī)定，家族成員要進(jìn)入家族企業(yè)，必須先在家族外的公司工作3至5年，而回到家族企業(yè)時(shí)則需要平等競(jìng)爭(zhēng)，應(yīng)聘標(biāo)準(zhǔn)、程序也與普通員工完全相同，并且必須從基層做起。第四代傳人李惠森自從美國(guó)大學(xué)畢業(yè)回到香港后，便先入職花旗銀行擔(dān)任了一段時(shí)間的投資顧問(wèn)，幾年之后才回到李錦記做人力資源與財(cái)務(wù)管理工作。而未來(lái)第五代傳人若選擇進(jìn)入家族企業(yè)，也將嚴(yán)格遵守這一條款。

至于股權(quán)的傳承方面，不論二代是否或以何種方式接班，階段性按比例的股權(quán)轉(zhuǎn)讓都是最適合的方式。通常的傳承方案為，從子女進(jìn)入家族企業(yè)開始，隨著管理權(quán)的逐漸移交，逐步轉(zhuǎn)讓適當(dāng)比例的股權(quán)，在最終完成企業(yè)交接時(shí)，企業(yè)家只留有部分股權(quán)將來(lái)作為遺產(chǎn)繼承，以期在整個(gè)股權(quán)轉(zhuǎn)讓的過(guò)程中，對(duì)子女管理權(quán)的行使起到監(jiān)督作用。股權(quán)分階段轉(zhuǎn)讓的比例根據(jù)股東結(jié)構(gòu)、家族結(jié)構(gòu)的不同而“因企而異”，企業(yè)家需要根據(jù)家族企業(yè)的自身情況設(shè)定傳承規(guī)劃。另外，由于《公司法》規(guī)定，股東的表決權(quán)可根據(jù)公司章程規(guī)定不按出資比例行使，分紅也可按照全體股東約定而不按出資比例分取，因此，企業(yè)家在轉(zhuǎn)讓股權(quán)時(shí)，也可以以此來(lái)限制子女權(quán)利的行使。

需要注意的是，雖然家族企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)及股東成分比較單純，在轉(zhuǎn)讓股權(quán)時(shí)卻也存在一定的限制。若公司章程中對(duì)股權(quán)轉(zhuǎn)讓有特別的限制和要求，要從其規(guī)定；若章程無(wú)特別規(guī)定，則根據(jù)《公司法》的規(guī)定，股東向股東以外的人轉(zhuǎn)讓股權(quán)，應(yīng)當(dāng)經(jīng)其他股東過(guò)半數(shù)同意。經(jīng)股東同意轉(zhuǎn)讓的股權(quán)，在同等條件下，其他股東有優(yōu)先購(gòu)買權(quán)。至于對(duì)股權(quán)的繼承，《公司法》規(guī)定，自然人股東死亡后，其合法繼承人可以繼承股東資格，但公司章程可以做出特別規(guī)定，排除對(duì)股東資格的當(dāng)然繼承。因此若企業(yè)家未提早對(duì)股權(quán)做規(guī)劃，而章程中又有對(duì)股東資格的繼承限制或禁止，則二代對(duì)股權(quán)的當(dāng)然繼承便會(huì)遭遇障礙，產(chǎn)生不必要的損失。

若由職業(yè)經(jīng)理人接手企業(yè)管理權(quán)，在股權(quán)傳承上應(yīng)如何規(guī)劃呢？

我們認(rèn)為，家族絕對(duì)控股是原則，股權(quán)仍可以按上述方式傳承。對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人，可以采取股權(quán)激勵(lì)的方式。通過(guò)向職業(yè)經(jīng)理人授予股權(quán)的形式給予其一定的經(jīng)濟(jì)權(quán)利，使其能夠以股東的身份參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策，以其所持有的股權(quán)與企業(yè)形成以產(chǎn)權(quán)為紐帶的利益共同體，分享企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的同時(shí)承擔(dān)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)然，相對(duì)家族保留的股權(quán)部分，授予職業(yè)經(jīng)理人的股權(quán)比例相對(duì)較低，不會(huì)因此改變家族作為所有者的地位。而伴隨著職業(yè)經(jīng)理人的離開，該部分股權(quán)應(yīng)當(dāng)予以收回，以達(dá)到一種控制目的，從而激勵(lì)經(jīng)理人更加勤勉盡責(zé)地為公司長(zhǎng)期服務(wù)。

在家族企業(yè)權(quán)杖傳遞問(wèn)題上，方太集團(tuán)的傳承方式在業(yè)界頗為被人稱道。在經(jīng)營(yíng)管理層面，董事長(zhǎng)茅理翔對(duì)家族企業(yè)的傳承則提出了“三三制模式”，第一個(gè)三年下放產(chǎn)品開發(fā)權(quán)，讓子女逐漸熟悉企業(yè)的運(yùn)作過(guò)程，并組建自己的團(tuán)隊(duì)；第二個(gè)三年下放經(jīng)銷權(quán)，幫助子女組合整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，并逐步獲得市場(chǎng)認(rèn)可；而第三個(gè)三年則移交管理權(quán)。2005年，茅理翔正式從方太董事長(zhǎng)一職退休，讓位于兒子茅忠群，而女兒則早在1996年即接手以前的企業(yè)。茅理翔將“傳統(tǒng)的家族企業(yè)制度”同“現(xiàn)代化的經(jīng)營(yíng)管理體系”相結(jié)合，即方太集團(tuán)董事長(zhǎng)、總經(jīng)理必須且只能由家族成員擔(dān)任，但經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)則全部采用職業(yè)經(jīng)理人，總經(jīng)理以下排除家族成員介入。雖然在管理權(quán)部分強(qiáng)調(diào)淡化家族制，但在家族所有權(quán)方面，方太則由家族絕對(duì)控股，且家族內(nèi)部股權(quán)一定要清晰。茅理翔認(rèn)為，家族企業(yè)如果向多子女傳承，股權(quán)安排是關(guān)鍵。對(duì)此，他提出兩個(gè)理論：一是由接班人控股，這種模式不但能避免家族紛爭(zhēng)，還能對(duì)接班人起到最大的激勵(lì)。二是“口袋理論”，將子女分成兩個(gè)口袋，分開經(jīng)營(yíng)，避免競(jìng)爭(zhēng)沖突，且內(nèi)部管理也比較有分明的層次。目前茅理翔夫妻及子女的持股比例為35:16:35:14，而未來(lái)股權(quán)將全部轉(zhuǎn)給兒子茅忠群，并適當(dāng)考慮從中拿出10%作為經(jīng)理人股份。

在海外一些國(guó)家，家族信托則是企業(yè)傳承的首選。所謂家族信托，是指通過(guò)對(duì)家族企業(yè)資產(chǎn)設(shè)立信托的方式，將家族后代集體共享的企業(yè)資產(chǎn)捆綁起來(lái)，委托專業(yè)機(jī)構(gòu)管理資產(chǎn)與分配開支，供企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)。而后代繼承人作為信托受益人，按自己所獲份額分享資產(chǎn)收益。按此種方法，企業(yè)家并不直接將企業(yè)股權(quán)轉(zhuǎn)讓給后代，一方面避免企業(yè)資產(chǎn)被分割或侵奪，另一方面也將企業(yè)管理權(quán)與股權(quán)分開，不論后代是否決心接手企業(yè)，均可以保障后代的可得利益。新鴻基郭氏家族的企業(yè)傳承，采用的就是這種方式。不過(guò)目前國(guó)內(nèi)的信托仍然為投資理財(cái)性質(zhì)，仍未能具備海外家族信托的功能。相信未來(lái)隨著立法的完善與業(yè)務(wù)的成熟，家族信托也能在國(guó)內(nèi)家族企業(yè)傳承上發(fā)揮更大的

第4篇：內(nèi)部股權(quán)激勵(lì)分配方案范文

國(guó)內(nèi)外企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的實(shí)踐證明：企業(yè)能否搞好，關(guān)鍵在于人；人有沒(méi)有積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，關(guān)鍵在于管理；管理能否搞上去，關(guān)鍵在于企業(yè)家的選擇、激勵(lì)與約束機(jī)制；而激勵(lì)機(jī)制又是關(guān)鍵之關(guān)鍵。

一、年薪制的理論基礎(chǔ)

近年來(lái)，企業(yè)家收入年薪制逐漸在我國(guó)得以推廣，是順應(yīng)企業(yè)改革的需要，也是企業(yè)家人力資本價(jià)值及其特定功能受到認(rèn)可和重視的結(jié)果。

（一）企業(yè)家擁有特殊的人力資本

企業(yè)家雖然不是企業(yè)物質(zhì)資本的所有者，但他們擁有優(yōu)良的管理素質(zhì)和能力，可以為企業(yè)的生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)提供特殊的人力資本，這種人力資本是現(xiàn)代企業(yè)生存和發(fā)展最重要，也是最稀缺的資源。企業(yè)家是企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、內(nèi)部管理制度、投資方案和利潤(rùn)分配方案等重大問(wèn)題的決策者和組織實(shí)施者。從某種意義上說(shuō)，企業(yè)家掌握著企業(yè)的命運(yùn)，主宰著企業(yè)的興衰存亡。企業(yè)家人力資本的稀缺性在于其自身生存周期較長(zhǎng)、培養(yǎng)成本較高，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者很多，但真正能夠成為企業(yè)家的則為數(shù)不多。

企業(yè)家為企業(yè)提供了最為重要又稀缺的特殊人力資本，使得他們?cè)诂F(xiàn)代企業(yè)制度中獲得了不同于一般人力資源的權(quán)、責(zé)、利。他們掌握著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，擔(dān)負(fù)著企業(yè)資本增值的責(zé)任，其所得的利益也應(yīng)該與其權(quán)力、責(zé)任相對(duì)稱，這不僅表現(xiàn)在他們的報(bào)酬要高于一般職工的報(bào)酬，更主要地是表現(xiàn)在企業(yè)家應(yīng)參與企業(yè)剩余利潤(rùn)的分享。

（二）企業(yè)家擁有對(duì)內(nèi)、對(duì)外雙重功能

企業(yè)家的對(duì)內(nèi)功能是指企業(yè)家對(duì)企業(yè)內(nèi)部的其他生產(chǎn)要素進(jìn)行組織協(xié)調(diào)、通盤配置，以最大限度地發(fā)揮各種生產(chǎn)要素的作用，具體表現(xiàn)在：企業(yè)家決定企業(yè)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置，制定企業(yè)內(nèi)部管理制度，并制定企業(yè)的利潤(rùn)分配方案等。這種組織企業(yè)內(nèi)部資源配置的勞動(dòng)是一種高級(jí)、復(fù)雜的勞動(dòng)，企業(yè)家按其勞動(dòng)的復(fù)雜性和強(qiáng)度獲取報(bào)酬，這部分收入屬于一般的按勞分配范疇。

企業(yè)家的對(duì)外功能是指企業(yè)家的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)功能，包括創(chuàng)新功能和風(fēng)險(xiǎn)管理功能。創(chuàng)新功能包括引進(jìn)新產(chǎn)品、引進(jìn)新技術(shù)、開辟新市場(chǎng)。引進(jìn)新的企業(yè)生產(chǎn)組織和管理組織等。風(fēng)險(xiǎn)管理功能是指企業(yè)家在其創(chuàng)新過(guò)程中還要考慮和分析其決策的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)和自然風(fēng)險(xiǎn)等，并在積極避險(xiǎn)的同時(shí)追求風(fēng)險(xiǎn)收益。企業(yè)家的對(duì)外功能決定著企業(yè)家的創(chuàng)新收入和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)收入，這部分收入不屬于一般的按勞分配的范疇，我們可稱之為“技知分配”。而企業(yè)家的創(chuàng)新能力和風(fēng)險(xiǎn)管理能力可以歸結(jié)于他們的知識(shí)水平和管理水平，知識(shí)和管理作為一種特殊勞動(dòng)參與了企業(yè)利潤(rùn)的創(chuàng)造，因此，企業(yè)家有理由和權(quán)利參與企業(yè)利潤(rùn)的分享。

二、企業(yè)家年薪制的現(xiàn)實(shí)結(jié)構(gòu)

基于上述企業(yè)家收入的理論基礎(chǔ)，在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)生活中，企業(yè)家的年薪收入由薪金收入和利潤(rùn)分享兩部分組成，即S＝α＋βπ，式中α為按勞分配的年固定薪金，π是利潤(rùn)指標(biāo)，β是分享系數(shù)。

α作為按勞分配的收入，其決定機(jī)制與一般員工勞動(dòng)報(bào)酬的決定機(jī)制是相似的。但由于經(jīng)營(yíng)管理勞動(dòng)是一種更為高級(jí)、復(fù)雜的勞動(dòng)，所以，α的確定比較復(fù)雜。除了要遵守“最低工資能維持生存及勞動(dòng)力的再生產(chǎn)”的原則以外，α的大小主要決定于以下因素：第一，受企業(yè)家市場(chǎng)的供求狀況影響，在很大程度上取決于企業(yè)家的邊際生產(chǎn)力；第二，受企業(yè)家機(jī)會(huì)成本（如接受教育和培訓(xùn)所花費(fèi)的支出及因此而損失的機(jī)會(huì)收入）小的影響；第三，受經(jīng)驗(yàn)管理活動(dòng)復(fù)雜程度和風(fēng)險(xiǎn)程度的影響；第四，還應(yīng)該考慮到“高薪養(yǎng)廉”的需要。

利潤(rùn)指標(biāo)π依據(jù)企業(yè)自身情況主要有三種選擇：第一，π指當(dāng)年實(shí)際利潤(rùn)還是當(dāng)年實(shí)際利潤(rùn)超過(guò)計(jì)劃利潤(rùn)的部分？第二，π指利潤(rùn)總額還是指利潤(rùn)與去年相比的增加額？第三，π也可以是相對(duì)數(shù)，即利潤(rùn)率，這個(gè)利潤(rùn)率是資金利潤(rùn)率還是銷售收入利潤(rùn)率？

分享系數(shù)β的大小決定于企業(yè)家對(duì)利潤(rùn)的邊際貢獻(xiàn)。β的確定也有三種選擇：第一，由企業(yè)所有者根據(jù)企業(yè)的具體情況決定；第二，由同行業(yè)企業(yè)家競(jìng)爭(zhēng)來(lái)決定，在同行業(yè)內(nèi)部實(shí)行統(tǒng)一的β；第三，由全社會(huì)企業(yè)家競(jìng)爭(zhēng)來(lái)決定，這時(shí)β就是社會(huì)平均的企業(yè)家分享系數(shù)，決定于企業(yè)家的管理勞動(dòng)對(duì)利潤(rùn)的社會(huì)平均貢獻(xiàn)。

由年薪制的現(xiàn)實(shí)結(jié)構(gòu)可以看出，年薪制比較完整客觀地反映了企業(yè)家的工作績(jī)效，在工資關(guān)系上突出了企業(yè)家人力資本的重要性，同時(shí)，使得企業(yè)家收入與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，體現(xiàn)了利益、責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)的一致性原則。然而，年薪制只考慮了企業(yè)的年度收益，在信息不對(duì)稱的情況下，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)家行為短期化，追求短期的高收入后一走了之。另外，年薪制不包含長(zhǎng)期報(bào)酬，在缺乏動(dòng)力激的情況下，企業(yè)家可能通過(guò)其他渠道獲取收入，如通過(guò)各種途徑“尋租”、在職消費(fèi)、公款吃喝等。為彌補(bǔ)這一缺陷，我們可以借鑒國(guó)外企業(yè)實(shí)施的股票期權(quán)等長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，使企業(yè)家的個(gè)人利益與企業(yè)利益更加緊密地結(jié)合在一起。

三、股票期權(quán)激勵(lì)的內(nèi)涵及其可行性

所謂股票期權(quán)激勵(lì)制度，原意是指公司給予企業(yè)家在一定期限內(nèi)按照某個(gè)既定價(jià)格購(gòu)買一定數(shù)量的本公司股票的權(quán)利，通過(guò)企業(yè)家取得該股權(quán)的代價(jià)與資本市場(chǎng)上該股權(quán)的價(jià)格差形成的一種對(duì)企業(yè)家報(bào)酬的補(bǔ)充。本文所討論的股票期權(quán)激勵(lì)則具有特殊的含義，是指將企業(yè)家年薪中利潤(rùn)分享報(bào)酬的全部或部分轉(zhuǎn)化為股票期權(quán)的形式，以達(dá)到長(zhǎng)期激勵(lì)的功效。股票期權(quán)激勵(lì)將“報(bào)酬激勵(lì)”與“所有權(quán)激勵(lì)”巧妙地結(jié)合在一起，一方面對(duì)企業(yè)家而言，使得企業(yè)家的長(zhǎng)期行為和利益與企業(yè)所有者利益休戚相關(guān)，并且使得企業(yè)家成為企業(yè)的所有者之一，擁有部分所有權(quán)；另一方面對(duì)企業(yè)而言，至少有以下幾點(diǎn)好處：一是企業(yè)形成開放式股權(quán)結(jié)構(gòu)，可以不斷吸引和穩(wěn)定優(yōu)秀管理人才；二是企業(yè)家的股票期權(quán)收入由證券市場(chǎng)提供，可以減輕企業(yè)支付現(xiàn)金報(bào)酬的負(fù)擔(dān)，節(jié)省大量營(yíng)運(yùn)資金，使企業(yè)在不支付資金情況下實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)家的激勵(lì)；三是可以減少非對(duì)稱信息，降低成本；四是可以矯正企業(yè)家的短視心理，使企業(yè)家不但關(guān)心企業(yè)的現(xiàn)在，更關(guān)心企業(yè)的未來(lái)。

在當(dāng)達(dá)國(guó)家，企業(yè)經(jīng)理人的報(bào)酬結(jié)構(gòu)較以往有了較大變化，以股票期權(quán)為主體的報(bào)酬制度已經(jīng)取代了以基本工資和年度獎(jiǎng)金為主體的傳統(tǒng)報(bào)酬制度。有關(guān)統(tǒng)計(jì)表明，全球前500家大工業(yè)企業(yè)中，有90％的企業(yè)已向其高級(jí)管理人員采取了股票期權(quán)報(bào)酬制度，當(dāng)然這些企業(yè)都是股份制上市公司。在國(guó)內(nèi)，企業(yè)股票期權(quán)激勵(lì)機(jī)制近年來(lái)在深圳、上海、武漢等地出現(xiàn)萌芽。1993年，深圳萬(wàn)科制定了嚴(yán)密規(guī)范的《職員股份計(jì)劃規(guī)則》，準(zhǔn)備分三個(gè)階段實(shí)施，然而由于相關(guān)法規(guī)沒(méi)跟上，使得第一階段的“股票期權(quán)”1995年轉(zhuǎn)化為職工股后一直沒(méi)有上市，造成第二階段計(jì)劃流產(chǎn)。1999年初，上海工業(yè)系統(tǒng)發(fā)起“經(jīng)營(yíng)者革命”，試行股票期權(quán)激勵(lì)制度。1999年，武漢市以股票期權(quán)的形式兌現(xiàn)了6家企業(yè)法定代表人的年薪。其年薪由基薪收入、風(fēng)險(xiǎn)收入和特別年薪獎(jiǎng)勵(lì)等組成。其中風(fēng)險(xiǎn)收入根據(jù)企業(yè)凈利潤(rùn)情況核定，30％以現(xiàn)金兌現(xiàn)，其余70％轉(zhuǎn)化為股票期權(quán)。這些試點(diǎn)工作盡管還不是嚴(yán)格意義上的和規(guī)范的股票期權(quán)，但畢竟是一種有益的和積極的探索，在很大程度上激勵(lì)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)者。

四、股票期權(quán)激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)

上述分析表明，當(dāng)前的年薪制報(bào)酬結(jié)構(gòu)在尚未實(shí)施股份制的企業(yè)仍有一定的適用性，也為股份制上市公司實(shí)施股票期僅激勵(lì)奠定了基礎(chǔ)。作為年薪制報(bào)酬契約的擴(kuò)展而言，企業(yè)所有者可以將企業(yè)家利潤(rùn)分享報(bào)酬的一部分以現(xiàn)金形式支付給企業(yè)家，將其余部分轉(zhuǎn)化為股票期權(quán)。這種股票期權(quán)的內(nèi)在價(jià)值在于期權(quán)股票到期轉(zhuǎn)讓時(shí)的現(xiàn)值，在企業(yè)家的努力下，若公司的經(jīng)營(yíng)狀況良好，股票價(jià)格不斷上漲，企業(yè)家可以通過(guò)股票期權(quán)獲得高于年薪制時(shí)的收益；相反，若公司經(jīng)營(yíng)不善，股票不漲反跌，企業(yè)家不僅得不到當(dāng)前的股票期權(quán)，而且以前的努力成果（已獲得的股票期權(quán)價(jià)值）也將付之東流。基于上述思想，我們?cè)O(shè)計(jì)股票期權(quán)激勵(lì)機(jī)制。

首先在年薪制報(bào)酬結(jié)構(gòu)S＝α＋βπ的基礎(chǔ)上，引入相對(duì)業(yè)績(jī)比較信息——另一個(gè)企業(yè)的利潤(rùn)指標(biāo)z。這樣，企業(yè)家的報(bào)酬結(jié)構(gòu)改進(jìn)為：

其中ε為企業(yè)家的收入與另一個(gè)企業(yè)的利潤(rùn)指標(biāo)z關(guān)系系數(shù)：如果ε＝0，企業(yè)家的收入與z，否則，企業(yè)家的收入與z關(guān)，也就是說(shuō)，企業(yè)所有者在制定期望利潤(rùn)標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候要參照其他相關(guān)企業(yè)的利潤(rùn)指標(biāo)。引入相對(duì)業(yè)績(jī)比較信息的目的在于加強(qiáng)對(duì)企業(yè)家激勵(lì)強(qiáng)度的客觀性。當(dāng)然，企業(yè)家報(bào)酬方案中的利潤(rùn)分享系數(shù)和期望利潤(rùn)標(biāo)準(zhǔn)的確定，最終是由企業(yè)所有者和企業(yè)家要協(xié)和平衡的結(jié)果，所有者和企業(yè)家的初始愿望都不可能得到全面滿足。一般而言，愿望滿足的程度及各變量的具體取值取決于雙方在談判中的地位，信息占有量越大，地位越高，則愿望越容易滿足。

確定企業(yè)家利潤(rùn)分事報(bào)酬以現(xiàn)金形式支付的比例i，這樣企業(yè)家所得現(xiàn)金收入為：

其中p為該企業(yè)年報(bào)公布后一個(gè)月的股票平均價(jià)格。

此外，企業(yè)所有者規(guī)定企業(yè)家獲得的期權(quán)股票到期前不得上市流通，但企業(yè)家享有期權(quán)股票分紅、增配股的權(quán)利。期權(quán)股票到期后，企業(yè)家擁有完全所有權(quán)，他可以將其變現(xiàn)或以股票形式繼續(xù)持有。其具體的操作規(guī)則可根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況而定，比如，將企業(yè)家利潤(rùn)分享報(bào)酬的30％以現(xiàn)金兌現(xiàn)，其余70％轉(zhuǎn)化為股票期權(quán)，這部分股權(quán)的表決機(jī)暫時(shí)由所有者行使，到第二年返還相當(dāng)于上年度30％利潤(rùn)分享報(bào)酬的期股，第三年再以同樣的形式返還30％，剩余的10％累計(jì)留存。

五、對(duì)我國(guó)企業(yè)實(shí)施股票期權(quán)的幾點(diǎn)思考

國(guó)內(nèi)外企業(yè)報(bào)酬制度改革的實(shí)踐證明，股票期權(quán)是協(xié)調(diào)企業(yè)家與股東利益最直接的方式，是對(duì)企業(yè)家實(shí)施長(zhǎng)期激勵(lì)約束的有效手段。然而股票期權(quán)的可行性和有效性并不意味著目前我國(guó)每一個(gè)企業(yè)都要采用，也不意味著所有企業(yè)都能獲得立竿見(jiàn)影的效果。要想使股票期權(quán)得以順利有效地實(shí)施，還需依賴于以下幾方面工作的共同發(fā)展。

（一）積極推動(dòng)股票期權(quán)激勵(lì)機(jī)制試點(diǎn)工作

在我國(guó)企業(yè)內(nèi)外部條件都不成熟的情況下，切忌盲目行動(dòng)，一哄而上，選擇一些股份制運(yùn)行良好、操作規(guī)范、近年來(lái)無(wú)重大不良事件的上市公司，特別是那些成長(zhǎng)性好、發(fā)展?jié)摿Υ蟮母呖萍忌鲜泄具M(jìn)行試點(diǎn)，待取得經(jīng)驗(yàn)以及各方面條件成熟后再推廣之。

（二）抓緊修訂和完善證券管理法規(guī)

國(guó)家應(yīng)抓緊制定有關(guān)股票期權(quán)激勵(lì)機(jī)制的政策法規(guī)，包括股票期權(quán)的授權(quán)主體、激勵(lì)對(duì)象、來(lái)源、比例、數(shù)量和價(jià)格，股票期權(quán)的最短保留期、最低保留率和不可轉(zhuǎn)讓性，以及企業(yè)家中途離職或退休等情況的處理辦法等等，以使企業(yè)股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃有法可依、有章可循、運(yùn)作規(guī)范。

（三）加快建立和完善職業(yè)企業(yè)家市場(chǎng)

我國(guó)企業(yè)家的培育、選拔和使用尚缺乏暢通有效的渠道和契約保障，因此，要充分挖掘和發(fā)揮企業(yè)家市場(chǎng)的功能，完善委托一機(jī)制，要對(duì)企業(yè)家的任期、權(quán)責(zé)利等建立明確而又嚴(yán)格的契約規(guī)定，為股票期權(quán)的順利實(shí)施提供組織保證。

（四）著力培育有效的股票市場(chǎng)

要引導(dǎo)股民調(diào)整心態(tài)，注重理性投資，切忌盲目投機(jī)，要減少機(jī)構(gòu)炒作、大股操縱現(xiàn)象，以形成有效的股票市場(chǎng)，正確反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，使企業(yè)家的股票期權(quán)收入與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)具有較高的相關(guān)性。

第5篇：內(nèi)部股權(quán)激勵(lì)分配方案范文

關(guān)鍵詞：股票期權(quán)；約束機(jī)制；短期行為；道德風(fēng)險(xiǎn)；激勵(lì)扭曲

中圖分類號(hào)：F830．9 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673－291X（2008）04－0071－03

為進(jìn)一步促進(jìn)上市公司建立健全激勵(lì)與約束機(jī)制，依據(jù)《中華人民共和國(guó)公司法》、《中華人民共和國(guó)證券法》及其他有關(guān)法律、行政法規(guī)的規(guī)定，中國(guó)證監(jiān)會(huì)2005年12月31日正式《上市公司股權(quán)激勵(lì)管理辦法》（試行），允許已經(jīng)完成股權(quán)分置改革的上市公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，并就具體的實(shí)施條件、辦法、程序、監(jiān)管和處罰進(jìn)行了明確的規(guī)定，該辦法從2006年1月1日起實(shí)施。其實(shí)，自股票期權(quán)在我國(guó)出現(xiàn)至今，就一直備受爭(zhēng)議，特別是2006年底，伊利集團(tuán)總裁潘剛獲得了1 500萬(wàn)份股票期權(quán)，行權(quán)價(jià)格為13．33元，有效期為8年，消息一經(jīng)公布，立即引起軒然大波，股票期權(quán)再次成為人們熱議的焦點(diǎn)。

一、股票期權(quán)激勵(lì)的基本原理

1952年，一家名叫菲澤爾的美國(guó)公司，為避免公司主管們的現(xiàn)金薪金被高額所得稅率吃掉，在雇員中推出了世界上第一個(gè)股票期權(quán)計(jì)劃。1974年，該計(jì)劃獲得了聯(lián)邦與州法律的認(rèn)可，并開始迅速發(fā)展。股票期權(quán)的基本內(nèi)容是指企業(yè)董事會(huì)、股東會(huì)賦予高級(jí)管理人員及技術(shù)骨干的，在未來(lái)特定時(shí)期內(nèi)以預(yù)先確定的行權(quán)價(jià)格購(gòu)買本公司股票的一種選擇權(quán)。行權(quán)后以持股額享有企業(yè)分紅、配股等權(quán)利，并可以在一定條件下轉(zhuǎn)讓，以獲得價(jià)格增值收益[1]。

1．股票期權(quán)在國(guó)內(nèi)外的發(fā)展

20世紀(jì)90年代，伴隨美國(guó)股票市場(chǎng)的異常活躍，股權(quán)激勵(lì)制度逐漸釋放出巨大的能量，并形成一股世界性浪潮。全球排名前500強(qiáng)的大型工業(yè)企業(yè)中，至少有89％的企業(yè)已向其高管人員實(shí)行了期權(quán)計(jì)劃，且每年源于ESO的收入比重也在呈逐年上升的態(tài)勢(shì)。在美國(guó)規(guī)模最大的1000家公司中，經(jīng)理人員收入的1／3左右都以期權(quán)為基礎(chǔ)，在高科技企業(yè)尤為普遍。1999年，通用公司CEO韋爾奇?zhèn)€人的收入總額達(dá)到9 450萬(wàn)美元，其中，工資性收入為4 600萬(wàn)美元，行使股票期權(quán)獲得的收入為4 850萬(wàn)美元。2000年世界第二大獨(dú)立軟件制造商Oracle公司CEO拉里?艾利森通過(guò)行使期權(quán)獲得了6．81億美元的收入。艾利森用期權(quán)以每股22．5美分的價(jià)格買進(jìn)2 220萬(wàn)股股票，然后在市場(chǎng)上以每股32美元售出。據(jù)戴爾電腦公司遞交給美國(guó)證券交易委員會(huì)的文件稱，在2001財(cái)政年度，其董事會(huì)主席兼CEO邁克爾?戴爾通過(guò)行使期權(quán)獲利1．987億美元；總裁兼COO凱文?羅林斯也通過(guò)行使期權(quán)獲利4 200萬(wàn)美元。

股票期權(quán)在中國(guó)出現(xiàn)的時(shí)間較晚。1998年夏，聯(lián)想、四通兩大高科技企業(yè)率先在中關(guān)村發(fā)起了以股票期權(quán)為主要內(nèi)容的產(chǎn)權(quán)制度改革，備受各界關(guān)注。年終，兩大企業(yè)的八位董事相繼減持公司股票并套利1．2億港元。其中，聯(lián)想集團(tuán)總裁柳傳志至少獲利244萬(wàn)港元，常務(wù)副總裁李勤則獲利1 366萬(wàn)港元，四通公司董事長(zhǎng)段永基獲利3 583萬(wàn)港元，曾經(jīng)轟動(dòng)一時(shí)。

2．股票期權(quán)的激勵(lì)機(jī)制

一個(gè)完整的股票期權(quán)計(jì)劃通常包括行權(quán)價(jià)、行權(quán)方式、行權(quán)期間和有效期等基本要素。如果在有效期內(nèi)，股票的市場(chǎng)價(jià)格上漲，高于事先確定的行權(quán)價(jià)格，股票期權(quán)的持有者可獲得潛在收益（行權(quán)價(jià)和行權(quán)時(shí)市場(chǎng)價(jià)之差）。這時(shí)通過(guò)行權(quán)，即以較低的價(jià)格購(gòu)買公司股票，然后，按照較高的市場(chǎng)價(jià)格出售股票，可以獲得現(xiàn)金收益。反之，在此期間如果股票的價(jià)格下降，低于行權(quán)價(jià)格，股票期權(quán)的持有者可以放棄行權(quán)，當(dāng)然也會(huì)給受與者造成巨大的損失。正因?yàn)槿绱耍善逼跈?quán)又被稱為“金手銬”和“燙手的山芋”[2]。

股票期權(quán)制度就其本質(zhì)而言，是利用一種長(zhǎng)期、潛在的收益激勵(lì)經(jīng)理人，調(diào)動(dòng)其持續(xù)地為企業(yè)服務(wù)，避免其行為的盲目性和短期化，并且承諾經(jīng)理人在未來(lái)享有經(jīng)營(yíng)收益分享權(quán)。股票期權(quán)適用于已經(jīng)上市的股份有限公司，尤其適用于那些成長(zhǎng)性較好的、具有一定的發(fā)展?jié)摿涂萍己康摹⒂捷^高的上市公司。

二、股票期權(quán)激勵(lì)的優(yōu)勢(shì)

在高級(jí)管理人員中實(shí)施股票期權(quán)可以將公司價(jià)值作為一個(gè)重要變量納入到企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的收入函數(shù)中，有效解決公司中普遍存在的“委托一”矛盾，從而確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和股東在利益實(shí)現(xiàn)渠道上的同一性，使經(jīng)營(yíng)者報(bào)酬與風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)稱，并將經(jīng)營(yíng)者與企業(yè)結(jié)成利益共同體的一種長(zhǎng)期激勵(lì)約束機(jī)制。

1．防止短期行為

傳統(tǒng)的薪酬體系主要有工資、津貼和獎(jiǎng)金三部分組成，爾后又出現(xiàn)了基本工資加年薪的薪酬體系。兩種工資體系雖然與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，但只是與企業(yè)上期的績(jī)效有關(guān)，而與企業(yè)的長(zhǎng)期利益或者企業(yè)價(jià)值無(wú)關(guān)，因此，均無(wú)法避免委托問(wèn)題的出現(xiàn)，道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇依然存在。職業(yè)經(jīng)理人作為獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)行為主體，出于追逐正常利潤(rùn)的沖動(dòng)，不可避免地會(huì)出現(xiàn)決策短期化、掠奪式經(jīng)營(yíng)甚至尋租行為。而在股票期權(quán)制度下，授權(quán)日與到期日往往在3－10年之間，受與者若想行使期權(quán)，必須著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)努力工作，最終使業(yè)績(jī)的提升體現(xiàn)為股價(jià)的上揚(yáng)，使“由自己定工資”變?yōu)椤坝墒袌?chǎng)定工資”，因?yàn)閺拈L(zhǎng)期來(lái)看，上市公司的股價(jià)與其長(zhǎng)期效益存在較強(qiáng)的正相關(guān)。

2．強(qiáng)化約束機(jī)制

股票期權(quán)作為一項(xiàng)能有效約束企業(yè)人才流失的制度，可幫助企業(yè)吸引并留住優(yōu)秀的經(jīng)理人。如果經(jīng)理人在其任期內(nèi)離開公司，就必然喪失其未行使的期權(quán)，這無(wú)疑加大了經(jīng)理人的轉(zhuǎn)換成本。思科、Sun等公司的優(yōu)秀管理者及員工，經(jīng)常可以得到并持有公司新發(fā)的股票期權(quán)，為不喪失其未來(lái)的收益，大都不會(huì)輕易離開公司。因?yàn)殡x開將意味著不能再行使期權(quán)，從而面臨巨大的機(jī)會(huì)成本。

3．節(jié)約現(xiàn)金支出

盡管采取股票期權(quán)會(huì)攤薄每股的收益，但幾乎不用公司支付額外的現(xiàn)金，從而減少現(xiàn)金支出的壓力，正所謂“公司請(qǐng)客，市場(chǎng)買單”，因而受到初創(chuàng)企業(yè)和高成長(zhǎng)公司的歡迎。如微軟創(chuàng)建初期，主要通過(guò)派發(fā)股票期權(quán)來(lái)節(jié)約現(xiàn)金支出；百度也一直實(shí)行員工期權(quán)制度，也就是說(shuō)早期的創(chuàng)業(yè)員工在為百度任職一段時(shí)間后都自然成為百度的“股東”。據(jù)百度內(nèi)部人士透露，在百度成立之初，就制定了完善的期權(quán)分配方案。2004年4月，百度內(nèi)部進(jìn)行拆股，以一拆二，所有員工的期權(quán)增加一倍。現(xiàn)在的百度有8位億萬(wàn)富翁，54位千萬(wàn)富翁和240多位百萬(wàn)富翁。股票期權(quán)之所以會(huì)節(jié)約現(xiàn)金支出，還因?yàn)楣善逼跈?quán)可以稅前扣除，從而減少了所得稅支出。思科因此少交的稅額由1998年的4．22億美元、1999年的8．37億美元增加到2000年的25億美元。

三、股票期權(quán)激勵(lì)的局限性

股票期權(quán)激勵(lì)縱然有以上優(yōu)勢(shì)，然而，在實(shí)施的過(guò)程中，卻不盡如人意，出現(xiàn)了諸多的問(wèn)題，特別在股市低迷和經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)，其局限性尤為突出。

1．誘發(fā)新的道德風(fēng)險(xiǎn)

股票期權(quán)的激勵(lì)機(jī)制是，如果股票市場(chǎng)是“牛市”，受贈(zèng)人就會(huì)獲得相當(dāng)高的收入；但如果是“熊市”，其股票期權(quán)便一文不值，即報(bào)酬激勵(lì)效應(yīng)失效，而且隨著“熊市”的出現(xiàn)，股票期權(quán)所有權(quán)效應(yīng)也無(wú)法產(chǎn)生，而且還可能導(dǎo)致管理層侵蝕股東利益[3]。例如，美國(guó)安然、世通等公司倒閉時(shí)，公司CEO（首席執(zhí)行官）被指控做假賬粉飾公司業(yè)績(jī)，誤導(dǎo)投資者，分析CEO做假賬的心理動(dòng)機(jī)，一個(gè)重要原因就是他們的股票期權(quán)即將到期。在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期，公司業(yè)績(jī)難以保持高速增長(zhǎng)，公司股價(jià)難以上漲，眼看股票期權(quán)收益要落空，于是他們鋌而走險(xiǎn)，通過(guò)做假賬蒙騙投資者，拉升其股價(jià)，從而行使股票期權(quán)，從中獲利。

2．股權(quán)激勵(lì)容易扭曲

股票期權(quán)的激勵(lì)邏輯是建立在這樣一種前提之下的，即股票市價(jià)與公司的長(zhǎng)期效益正相關(guān)。也就是說(shuō)，經(jīng)理人員的業(yè)績(jī)（勢(shì)力程度）能夠通過(guò)股價(jià)充分反映出來(lái)，經(jīng)理人員工作越努力，公司業(yè)績(jī)?cè)胶茫镜墓蓛r(jià)就越高，經(jīng)理人員就能從股票期權(quán)中獲得更多的報(bào)酬。然而，股票市場(chǎng)的系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的存在無(wú)疑弱化了股票期權(quán)最重要的激勵(lì)功能。縱使股票市場(chǎng)較為成熟的美國(guó)股市，這種相關(guān)性也僅僅表現(xiàn)為一種趨勢(shì)。

在系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)存在的情況下，當(dāng)股市低迷時(shí)，即使公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)良好，股價(jià)也會(huì)持續(xù)下跌；當(dāng)股市活躍時(shí)，即使公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)平平，股價(jià)也會(huì)上漲。同理，在市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)存在的情況下，股價(jià)也會(huì)偏離其價(jià)值。正因如此，股票期權(quán)日益受到冷落。美國(guó)微軟公司日前舉行了年度股東大會(huì)，會(huì)上正式通過(guò)了新的員工薪酬方案，允許公司給員工發(fā)放限制性股票，取代實(shí)行了17年之久的發(fā)放股票期權(quán)方式。在微軟剛剛透露其薪酬改革意圖之后，歐洲的好幾家公司，包括戴姆勒?克萊斯勒公司和德國(guó)最大的軟件公司SAP在內(nèi)，也表示正在重新考慮自己的薪酬計(jì)劃。而在美國(guó)，據(jù)《亞洲華爾街日?qǐng)?bào)》報(bào)道，德勤會(huì)計(jì)師事務(wù)所日前對(duì)196家美國(guó)高科技公司首席執(zhí)行官的調(diào)查結(jié)果顯示，65％的被調(diào)查者稱正在尋找新的激勵(lì)方式來(lái)代替股票期權(quán)。在上市高科技公司當(dāng)中，83％的被調(diào)查者表示將放棄以股票期權(quán)的方式來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)員工或公司領(lǐng)導(dǎo)層，63％的高科技公司稱將采用新方式對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

3．缺乏普遍的適用性

股票期權(quán)雖然被認(rèn)為是解決委托問(wèn)題的良方，但實(shí)際上，并非任何行業(yè)、任何企業(yè)都適合采用股票期權(quán)。即使在政策法規(guī)允許、資本市場(chǎng)完善等外部條件完全有利的情形下，股票期權(quán)也缺乏普遍的適用性[4]，在采用時(shí)，還要考慮企業(yè)的行業(yè)特征。對(duì)于那些以人才為關(guān)鍵成功要素的行業(yè)，如高科技行業(yè)、生物醫(yī)藥行業(yè)、電子網(wǎng)絡(luò)行業(yè)等，推行股票期權(quán)激勵(lì)會(huì)相對(duì)有效；而對(duì)于利潤(rùn)相對(duì)穩(wěn)定且比較成熟的行業(yè)，或者在一些資源壟斷型行業(yè)和資本密集型行業(yè)等，股票期權(quán)就難以發(fā)揮很大的激勵(lì)和約束作用。比如，可口可樂(lè)公司的盈利主要源自其百年配方，而非員工的創(chuàng)意，用大量的股票期權(quán)作為激勵(lì)手段的作用就比較小。

四、對(duì)中國(guó)推行股票期權(quán)的思考

不容質(zhì)疑，我國(guó)現(xiàn)行的薪酬制度確實(shí)不能恰當(dāng)?shù)毓烙?jì)和承認(rèn)經(jīng)理人員的貢獻(xiàn)，引發(fā)了消極怠工、“59歲現(xiàn)象”，甚至導(dǎo)致優(yōu)秀企業(yè)家流失。云南玉溪紅塔煙草集團(tuán)有限責(zé)任公司原董事長(zhǎng)、總裁儲(chǔ)時(shí)健無(wú)疑是1998年新聞人物之一。這位在17年間塑造了中國(guó)第一香煙品牌并創(chuàng)下800億元利稅的企業(yè)家，身敗名裂于，被判處無(wú)期徒刑。由于在任時(shí)每創(chuàng)造1億元利稅，他的收入才1 000元左右，這種嚴(yán)重的不對(duì)稱，導(dǎo)致心理失衡，使其退休時(shí)走上了犯罪道路。這種“59歲現(xiàn)象”在全國(guó)引發(fā)了一場(chǎng)一直延續(xù)至今的關(guān)于企業(yè)家價(jià)值的討論。上海榮正投資咨詢有限公司與上海證券報(bào)在2001年4月所做的調(diào)查顯示，接受調(diào)查的上市公司中，59％認(rèn)為現(xiàn)行的薪酬制度不能吸引和激勵(lì)人才，認(rèn)為公司的薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平能夠吸引和激勵(lì)人才的僅6％。因此股權(quán)激勵(lì)制度在我國(guó)也是醞釀已久，但是在不斷發(fā)展和規(guī)范的過(guò)程中，有幾個(gè)問(wèn)題我們一定要注意，也就是賦權(quán)主體代表性問(wèn)題、績(jī)效評(píng)價(jià)體系的科學(xué)性問(wèn)題和證券市場(chǎng)的有效性問(wèn)題，這幾個(gè)因素的綜合作用決定了一項(xiàng)股票期權(quán)的最終效果。

1．授權(quán)主體的代表性

我們知道目前在上市公司廣泛存在“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象，也就是高層管理人員控制公司的情況。這時(shí)搞股票期權(quán)，實(shí)際上是讓高管自己給自己定工資。為此，我們也采取了一些措施，如股權(quán)分置、國(guó)有股減持和獨(dú)立董事制度等。理論上，股權(quán)分置有利于法人股價(jià)值回歸和真正體現(xiàn)公司市值；通過(guò)國(guó)有股減持有利于其他法人企業(yè)的參股，改變當(dāng)前用腳投票的局面；而建立獨(dú)立董事制度則是希望通過(guò)外部人參與來(lái)打破內(nèi)部人控制的情況。但是，這些措施到底實(shí)施效果如何，還值得深入探討和認(rèn)真評(píng)估。

2．績(jī)效評(píng)估體系的科學(xué)性

股票期權(quán)的授予是基于高管對(duì)公司的重大貢獻(xiàn)，因此如何評(píng)估高管的貢獻(xiàn)是實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的關(guān)鍵。我國(guó)的上市公司70％都有國(guó)有背景，所以都有政策方面的支持和傾斜，那么公司成績(jī)的取得到底有多少是來(lái)自政策因素，又有多少是高管的貢獻(xiàn)，難以量化。朗咸平就曾炮轟海爾的張瑞敏，國(guó)家給那么多的優(yōu)惠政策，誰(shuí)都可以把海爾搞好。2006年我國(guó)電力行業(yè)完成銷售收入2．08萬(wàn)億元，同比增長(zhǎng)20％，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)1 446億元，增長(zhǎng)43％，在政府定價(jià)和壟斷經(jīng)營(yíng)的情況下，行業(yè)真正的利潤(rùn)是多少？經(jīng)營(yíng)者的貢獻(xiàn)真正有多少？這些問(wèn)題都值得探討。另外，我國(guó)目前財(cái)務(wù)制度和會(huì)計(jì)法規(guī)尚不完善，偽造虛假報(bào)表更是一大隱患，科學(xué)評(píng)估管理者的貢獻(xiàn)就顯得較為困難。

3．證券市場(chǎng)的有效性

股價(jià)在相當(dāng)程度上反映上市公司的基本面，即未來(lái)的盈利能力。在一個(gè)多少有效的證券市場(chǎng)中，由于個(gè)股價(jià)格能夠反映該公司未來(lái)盈利能力，由此形成了對(duì)高層經(jīng)理人員業(yè)績(jī)的度量評(píng)價(jià)功能。英美公司普遍運(yùn)用了證券市場(chǎng)的這種度量評(píng)價(jià)功能，通過(guò)經(jīng)理人員持股計(jì)劃和股票期權(quán)計(jì)劃對(duì)經(jīng)理人員進(jìn)行長(zhǎng)期激勵(lì)。目前，在我國(guó)證券市場(chǎng)上，上市公司和證券經(jīng)營(yíng)者違法違規(guī)、嚴(yán)重?fù)p害投資者利益的行為廣泛存在；股價(jià)虛升，經(jīng)常出現(xiàn)大幅度波動(dòng)，與上市公司的預(yù)期盈利脫離了關(guān)系，使得證券市場(chǎng)喪失了對(duì)經(jīng)理人員的評(píng)價(jià)功能。在這樣的情況下，再好的股票期權(quán)設(shè)計(jì)都會(huì)在執(zhí)行中被扭曲[5]。

總之，在各種外部條件有待進(jìn)一步完善、公司內(nèi)部治理有待進(jìn)一步深化的情況下，盲目推行股票期權(quán)激勵(lì)，可能會(huì)成為一部分高級(jí)管理人員侵蝕國(guó)有資產(chǎn)和中小股東利益的工具。因此，現(xiàn)階段，應(yīng)綜合考慮我國(guó)的基本國(guó)情和股票期權(quán)的優(yōu)勢(shì)以及局限性，審慎地選擇某些上市公司，有限度地推進(jìn)股票期權(quán)的試點(diǎn)工作，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，逐漸完善和推廣這一工具。

參考文獻(xiàn)：

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[3] 張煥丹，楊洪常．論股票期權(quán)的激勵(lì)扭曲[J]．商場(chǎng)現(xiàn)代化，2006，（4）．

第6篇：內(nèi)部股權(quán)激勵(lì)分配方案范文

摘 要：績(jī)效工資的改革會(huì)受到多種因素的影響，如果處理不當(dāng)可能會(huì)對(duì)相關(guān)單位的工資制度改革造成不利影響。本文重點(diǎn)就績(jī)效工資改革中的實(shí)施原則和實(shí)施策略進(jìn)行研究。

關(guān)鍵詞 ：績(jī)效工資 績(jī)效管理 工資制度 改革

從管理學(xué)的角度出發(fā)，績(jī)效是組織期望的一種結(jié)果，主要包括個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效兩個(gè)方面。績(jī)效工資通常也被稱為獎(jiǎng)勵(lì)工資或績(jī)效加薪，主要是根據(jù)在職員工的工作崗位性質(zhì)和對(duì)組織的貢獻(xiàn)來(lái)確定的。當(dāng)前，績(jī)效工資制度的改革涉及到多種因素，是一個(gè)系統(tǒng)、完整、復(fù)雜的過(guò)程體系，需要相關(guān)單位盡快建立以績(jī)效為導(dǎo)向的組織文化，充分激發(fā)員工的工作潛能和工作效率，這樣才能幫助組織實(shí)現(xiàn)更高的經(jīng)濟(jì)效益。

一、績(jī)效工資改革的實(shí)施原則

（一）效率優(yōu)先原則

績(jī)效工資改革的首要目標(biāo)就是要提高組織的經(jīng)營(yíng)管理效率，因此在實(shí)施績(jī)效工資改革時(shí)，必須堅(jiān)持效率優(yōu)先的原則，以員工對(duì)組織的貢獻(xiàn)為基本導(dǎo)向，對(duì)績(jī)效工資制度進(jìn)行科學(xué)的設(shè)計(jì)，確保職工貢獻(xiàn)與個(gè)人收益的合理匹配，充分調(diào)動(dòng)組織內(nèi)部員工的工作積極性和主動(dòng)性，時(shí)刻保持對(duì)工作崗位和組織單位的熱情和認(rèn)同感，這是提高組織隊(duì)伍工作效率的重要基礎(chǔ)。

（二）公平原則

在績(jī)效工資改革的實(shí)施過(guò)程中，在堅(jiān)持效率優(yōu)先原則的同時(shí)，還必須要兼顧公平。對(duì)此，相關(guān)單位在根據(jù)個(gè)人工作效率和貢獻(xiàn)值確定利益分配制度的同時(shí)，還需要適當(dāng)兼顧“弱者”和“進(jìn)步者”的利益，鼓勵(lì)組織內(nèi)部高精尖人才以外的工作人員在工作中更加努力，樹立正確的發(fā)展目標(biāo)，這樣才能保持員工隊(duì)伍的層次性和穩(wěn)定性，實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部在整體上的和諧。

（三）科學(xué)性與穩(wěn)定性原則

為了有效維護(hù)組織在職工心中的權(quán)威性和公信力，保持職工在持續(xù)工作中的動(dòng)力和活力，績(jī)效工資制度的制定在確保科學(xué)性的基礎(chǔ)上，盡量保持績(jī)效考核政策的穩(wěn)定性，避免績(jī)效考核辦法的頻繁變化，從而使職工能夠更好的適應(yīng)組織內(nèi)部在績(jī)效工資改革中的各項(xiàng)政策，增強(qiáng)績(jī)效工資制度改革的針對(duì)性和有效性。

（四）靈活原則

在績(jī)效工資的改革過(guò)程中，相關(guān)組織還需要結(jié)合自身的發(fā)展目標(biāo)，堅(jiān)持靈活性的原則，以求更好的適應(yīng)外部環(huán)境的變化，及時(shí)采取有針對(duì)性的措施。例如，針對(duì)組織內(nèi)部表現(xiàn)突出的工作人員，應(yīng)當(dāng)建立特殊人才績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)，在特殊環(huán)境下，給予特殊的考核和激勵(lì)，這樣才能不斷提高組織的競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)跨越式的發(fā)展。

二、實(shí)施績(jī)效工資改革的有效策略

（一）統(tǒng)一績(jī)效工資改革的思想和觀念

績(jī)效工資的改革工作，是一個(gè)系統(tǒng)的工程，不應(yīng)當(dāng)只是領(lǐng)導(dǎo)者或者上級(jí)部門的事情，還應(yīng)當(dāng)將基層員工納入到績(jī)效工資改革工作中來(lái)，提高員工對(duì)組織績(jī)效工資改革工作的科學(xué)認(rèn)識(shí)，在思想上和行動(dòng)上同組織的改革目標(biāo)保持一致。同時(shí)，由于績(jī)效工資的改革會(huì)關(guān)系到多個(gè)部門以及員工的切身利益，有時(shí)難免會(huì)使一部分人的利益遭受損失，這時(shí)工作人員要做好宣傳教育工作，讓員工及時(shí)了解到績(jī)效工資改革的初衷和方向，使領(lǐng)導(dǎo)和員工都能夠?qū)?jī)效考核辦法和績(jī)效工資分配方案有深入的理解和認(rèn)識(shí)，進(jìn)而使組織內(nèi)部的所有員工共同致力于績(jī)效工資體系的完善。

（二）豐富績(jī)效工資獎(jiǎng)勵(lì)的方式與手段

近年來(lái)，隨著員工權(quán)利意識(shí)的增強(qiáng)和生活水平的不斷改善，員工參加工作的目的已經(jīng)不僅僅停留在賺取薪水、養(yǎng)家糊口等基本需求層面，這在一定程度上促使相關(guān)單位要盡快豐富績(jī)效工資獎(jiǎng)勵(lì)的方式與手段，例如年假、旅游、培訓(xùn)、晉升、股權(quán)激勵(lì)等手段的合理應(yīng)用，都能夠更好的激發(fā)員工工作的積極性和創(chuàng)造性。因此，在新的市場(chǎng)環(huán)境下，績(jī)效工作制度的變革需要對(duì)激勵(lì)的方式與手段進(jìn)行豐富和完善，這樣才能更好地適應(yīng)當(dāng)前工資制度改革的發(fā)展趨勢(shì)。

（三）建立健全績(jī)效工資考核的指標(biāo)體系和制度規(guī)范

在績(jī)效工資的改革過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)首先在組織內(nèi)部建立良好的溝通平臺(tái)，與勞資人員進(jìn)行深入的交流和溝通，及時(shí)了解組織員工對(duì)績(jī)效工資改革的期望和建議，逐步建立起科學(xué)的績(jī)效工作考核反饋機(jī)制，實(shí)現(xiàn)對(duì)績(jī)效工資考核制度的不斷完善；其次，要更多的學(xué)習(xí)和參考國(guó)內(nèi)外同行的績(jī)效工資改革經(jīng)驗(yàn)，建立起真正能夠適合自身發(fā)展的績(jī)效工資考核制度；再次，要實(shí)現(xiàn)定性指標(biāo)考核與定量指標(biāo)考核、個(gè)人績(jī)效考核與團(tuán)體績(jī)效考核的有機(jī)統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)績(jī)效工資考核指標(biāo)體系的不斷完善。

（四）保證績(jī)效工資制度建設(shè)的持續(xù)化和公開化

績(jī)效工資的改革是一個(gè)循序漸進(jìn)、不斷改善的過(guò)程，在短時(shí)間內(nèi)是很難一蹴而就的，這就要求相關(guān)組織單位在制定績(jī)效工資制度時(shí)，一定要認(rèn)真處理好效率與公平之間的關(guān)系，充分考慮到組織內(nèi)部各個(gè)團(tuán)體和個(gè)人的切實(shí)利益，結(jié)合組織的發(fā)展目標(biāo)對(duì)績(jī)效工資方案進(jìn)行科學(xué)制定。與此同時(shí)，為了有效保護(hù)整體員工的利益，避免收入差距過(guò)大、分配不公等問(wèn)題的出現(xiàn)，績(jī)效工資制度的制定還必須做到公開透明，盡量避免績(jī)效工資改革中不和諧因素的出現(xiàn)。

（五）提高績(jī)效考核的可操作性

由于績(jī)效工資的高低主要取決于績(jī)效考核的結(jié)果，且與員工的工作崗位和工作性質(zhì)有密不可分的聯(lián)系，因此績(jī)效工資制度的制定需要充分考慮到績(jī)效考核與管理的可操作性，盡量將各項(xiàng)考核指標(biāo)進(jìn)行量化和明確化。例如，在制定績(jī)效考核辦法時(shí)，可以根據(jù)專業(yè)、技術(shù)、崗位的不同特點(diǎn)，實(shí)行分類考核，制定更加詳細(xì)、清晰的績(jī)效考核指標(biāo)，這對(duì)提高績(jī)效工資改革的質(zhì)量顯然是非常有幫助的。

結(jié)語(yǔ)

總之，隨著我國(guó)工資制度改革的不斷深入，相關(guān)部門需要加大績(jī)效工資建設(shè)的投入，認(rèn)真落實(shí)績(jī)效工資改革和績(jī)效考核的相關(guān)工作，進(jìn)一步提高組織內(nèi)部績(jī)效管理的工作效率，增強(qiáng)組織內(nèi)部工資制度的科學(xué)性、合理性和穩(wěn)定性，提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力、向心力，為組織目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)奠定良好的基礎(chǔ)和保障。

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第7篇：內(nèi)部股權(quán)激勵(lì)分配方案范文

關(guān)鍵詞：上市公司 股利政策 公司治理結(jié)構(gòu) 資本結(jié)構(gòu)

上市公司股利分配方式包括現(xiàn)金股利、股票股利、轉(zhuǎn)送派等多種形式。

一、對(duì)我國(guó)上市公司股利分配情況的回顧

我國(guó)上市公司1993―2007年的股利分配情況如表1所示。

從表1中可以看到，我國(guó)上市公司股利分配情況大致可分為三個(gè)階段。第一階段為1993―1996年左右，這期間70%以上的股份公司都進(jìn)行股利分配，絕大多數(shù)股份公司都盡力通過(guò)發(fā)放較高的股利吸引投資者，從而展示股票投資是一種高收益投資方式；第二階段為1997―1999年期間，股利分配水平由前一階段的不低于70%下降到不高于50%。究其原因，由于新興的股票市場(chǎng)制度不健全，加之很多上市公司中業(yè)績(jī)較差，出現(xiàn)虧損或微利，從而從財(cái)務(wù)上沒(méi)有能力進(jìn)行股利分配。而業(yè)績(jī)優(yōu)良的公司由于處于高速發(fā)展期，公司管理層為了讓公司更好地發(fā)展而不愿實(shí)行股利分配。第三階段為2000年以后，上市公司股利分配出現(xiàn)了大幅的回升，均保持在50%以上，這是由于2000年末，中國(guó)證監(jiān)會(huì)提出把現(xiàn)金分紅作為上市公司再籌資的必要條件。許多公司開始分紅、派現(xiàn)，從而使股利分配尤其是現(xiàn)金股利分配的比例大幅上升。

從分配形式上看，隨著我國(guó)上市公司的發(fā)展壯大，上市公司股利分配由最初的現(xiàn)金股利和股票股利逐步趨于多樣化，創(chuàng)造出了公積金轉(zhuǎn)增股票、派現(xiàn)并轉(zhuǎn)增、送股并轉(zhuǎn)增、派現(xiàn)、送股并轉(zhuǎn)增等多種股利分配形式。表2是最近幾年我國(guó)上市公司股利分配方式統(tǒng)計(jì)表。

證監(jiān)會(huì)方面的數(shù)據(jù)顯示，2008―2010年，A股實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金分紅的上市公司家數(shù)分別為856家、1006家和1321家，占同期上市公司總家數(shù)的比例分別為52%、55%和61%；現(xiàn)金分紅金額分別為3423億元、3890億元和5006億元；平均每股分紅金額分別為0.08元、0.09元和0.13元；3項(xiàng)指標(biāo)都呈上升趨勢(shì)。2010年度我國(guó)1246家上市公司派發(fā)了現(xiàn)金股利，占上市公司總數(shù)的61%，上市公司分紅近5000億元，占當(dāng)年上市公司凈利潤(rùn)的28%。與國(guó)外上市公司往往采用派發(fā)現(xiàn)金股利和股票股利的單一股利形式所不同的是，我國(guó)的上市公司側(cè)重包括派并送、派并轉(zhuǎn)等在內(nèi)的復(fù)合股利形式。

二、我國(guó)上市公司股利分配存在的主要問(wèn)題

通過(guò)對(duì)我國(guó)上市公司股利分配政策的研究，發(fā)現(xiàn)存在以下問(wèn)題。

（一）股利支付率較低且不分配現(xiàn)象嚴(yán)重

所謂支付率，是指每股分配股利在每股收益中所占的比率。對(duì)于上市公司股東而言，股利支付水平的高低直接決定了其所獲投資回報(bào)的高低，因而是股利政策的核心。經(jīng)業(yè)內(nèi)測(cè)算，我國(guó)上市公司的平均股利支付率僅為30%左右，并且呈不斷下降的趨勢(shì)。而與股利支付率偏低相對(duì)應(yīng)的是，我國(guó)上市公司中不分配股利的現(xiàn)象比較普遍。

（二）分派現(xiàn)金股利的公司數(shù)量少

股份公司分派股利的形式一般有現(xiàn)金股利、股票股利、財(cái)產(chǎn)股利和負(fù)債股利等。我國(guó)上市公司在股利分配形式上，偏愛(ài)股票股利形式，派送紅股所占比率很高，采用現(xiàn)金股利形式的較少。據(jù)《證券時(shí)報(bào)》調(diào)查，2011年6月30日以前上市的股票中，上市以來(lái)從未以現(xiàn)金形式分紅的公司共有172家。剔除掉2010年上市的26家公司和2011年上市的95家公司，在剩余的51家公司中，有45家公司上市10年以上從未以現(xiàn)金形式分紅，成為令投資者心寒的鐵公雞。

（三）上市公司股利分配政策缺乏連續(xù)性和穩(wěn)定性

由于不注重投資者的利益，大多數(shù)上市公司的股利分配政策缺乏連續(xù)性和穩(wěn)定性。據(jù)統(tǒng)計(jì)，1996―2000年間，連續(xù)4年分配紅利的公司僅為上市公司總數(shù)的4.5%；1997―2000年間，連續(xù)3年分配紅利的公司也僅為上市公司總數(shù)的7.44%，即使是一些連續(xù)派現(xiàn)的公司，派現(xiàn)數(shù)額在各年度間的分配也很不均衡。

三、規(guī)范我國(guó)上市公司股利分配政策的建議

對(duì)于上市公司不規(guī)范的股利分配政策，無(wú)視投資人利益等問(wèn)題應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)合理引導(dǎo)、加強(qiáng)監(jiān)管。規(guī)范上市公司的非理應(yīng)充分考慮以下因素：

（一）強(qiáng)化上市公司的企業(yè)責(zé)任意識(shí)，積極引導(dǎo)上市公司制定合理股利政策

上市公司應(yīng)將實(shí)現(xiàn)股東利益當(dāng)作自己生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的出發(fā)點(diǎn)，自覺(jué)進(jìn)行合理、公平的分紅制度建設(shè)。畢竟，作為公眾公司，給予股東回報(bào)是最基本的要求。

合理的股利政策的制定要求因司制宜，因時(shí)制宜。對(duì)于初生期的企業(yè)，適宜實(shí)施低股利加額外股利政策。當(dāng)公司盈余較少或投資需用較多資金時(shí)，可維持設(shè)定得較低但正常的股利，當(dāng)盈余有較大幅度增加時(shí)，則可適度增發(fā)股利。對(duì)于成長(zhǎng)期的企業(yè)，適宜于剩余股利政策，這樣滿足公司以較低成本最大限度獲取資金來(lái)源的需要。對(duì)于成熟期的企業(yè)，適宜于穩(wěn)定股利額的分配政策。該股利政策既可以為公司保留一部分留存收益，同時(shí)也向市場(chǎng)傳遞著公司正常發(fā)展的信息，有利于樹立公司良好形象，增強(qiáng)投資者對(duì)公司的信心，穩(wěn)定股價(jià)。

（二）完善資本市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，提高中小證券投資者的素質(zhì)

我國(guó)資本市場(chǎng)中股票市場(chǎng)發(fā)展比較快，而債券市場(chǎng)特別是企業(yè)債券市場(chǎng)發(fā)展緩慢。企業(yè)債券市場(chǎng)與股票市場(chǎng)發(fā)展的失調(diào)，是我國(guó)證券市場(chǎng)發(fā)展的一條“短腿”，因此，需要大力發(fā)展企業(yè)債券市場(chǎng)。在股票市場(chǎng)中，投資結(jié)構(gòu)也極不合理，中小投資者都是我國(guó)證券市場(chǎng)的主體，由于受條件的限制，中小投資者往往形成錯(cuò)誤的投資理念和行為。因此，應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)中小投資者進(jìn)行長(zhǎng)期投資，從而減少盲目沖動(dòng)性和過(guò)度的投資行為。同時(shí)，證券監(jiān)管部門要加強(qiáng)對(duì)上市公司會(huì)計(jì)信息披露的透明性，避免虛假會(huì)計(jì)信息對(duì)中小投資者造成的傷害。同時(shí)，政府部門應(yīng)盡可能減少政策對(duì)證券市場(chǎng)和投資者行為的過(guò)度干預(yù)，使中小投資者的投資行為向著更加理性的方向發(fā)展。

（三）加強(qiáng)證券市場(chǎng)法律法規(guī)建設(shè)，監(jiān)督和規(guī)范上市公司股利分配政策

我國(guó)證券市場(chǎng)的相關(guān)法律法規(guī)不健全，對(duì)此可以效仿國(guó)外成熟市場(chǎng)，制定相關(guān)法律法規(guī)，對(duì)不分配的行為加以限制。監(jiān)管部門可以要求上市公司對(duì)其未來(lái)盈利情況、融資和投資項(xiàng)目進(jìn)行預(yù)測(cè)，進(jìn)而對(duì)其未來(lái)的股利分配方案作出預(yù)測(cè)和詳細(xì)說(shuō)明。同時(shí)，推行強(qiáng)制分紅政策，在強(qiáng)制分紅政策得到市場(chǎng)廣泛響應(yīng)的前提下，進(jìn)一步出臺(tái)相關(guān)細(xì)則和分紅比例要求。

可以明確分紅界限，限制公司通過(guò)過(guò)分保留盈余進(jìn)行內(nèi)部籌資。對(duì)每股未分配利潤(rùn)達(dá)到規(guī)定金額仍然未給股東相當(dāng)比例現(xiàn)金分紅的公司，國(guó)家可對(duì)其苛取一定程度的稅負(fù)，提高其籌資成本或者禁止機(jī)構(gòu)投資者買入該公司股票。并加強(qiáng)對(duì)低派現(xiàn)或不派現(xiàn)公司的信息披露約束，引導(dǎo)公司逐步實(shí)現(xiàn)股利政策的理性化。

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第8篇：內(nèi)部股權(quán)激勵(lì)分配方案范文

現(xiàn)在，歸納出中國(guó)營(yíng)銷界常見(jiàn)的十一種廠商一體化營(yíng)銷模式。

一、 組合式銷售公司

廠家與經(jīng)銷商共同組建銷售公司，是廠商聯(lián)手打造共贏平臺(tái)的一種方式。通過(guò)這種方式，促使廠家和渠道兩個(gè)不同利益關(guān)系的實(shí)體在風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)和利益共享方面基本上重疊在一起，理念和向心力聚集在一起，真正體現(xiàn)出廠商高度一體化。廠商共建銷售公司，因?yàn)殡p方思想統(tǒng)一、目標(biāo)共同、行為一致，所以更加容易實(shí)施深度合作，更加容易共同提高管理水平、經(jīng)營(yíng)水平、盈利能力等，徹底解決、避免諸如竄貨、倒貨等市場(chǎng)運(yùn)作困惑與難題。

一種是格力模式：廠家讓出股份或者參股共同組建銷售公司；

格力電器通過(guò)讓出公司的部分股權(quán)，廠商共建銷售公司使核心經(jīng)銷商成為公司的主人，達(dá)到戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。 這種廠商共建銷售公司的廠商共贏模式，數(shù)年來(lái)一直是格力渠道營(yíng)銷成功的制勝法寶；這種最為簡(jiǎn)單、直接、少摩擦的廠商共贏模式也是格力空調(diào)數(shù)年來(lái)一直霸占著龍頭老大地位的有力保障。

在中國(guó)白酒行業(yè)中，西鳳酒于2013年度，開始與最大的經(jīng)銷商王延安合作成立合資公司，謀求解決銷售過(guò)度依賴包銷商這一頑疾。

西鳳酒和中信產(chǎn)業(yè)基金成為新公司的第一和第三大股東，王延安是第二大股東。作為西鳳酒最大的經(jīng)銷商，王延安旗下的鳳翔德翔商貿(mào)有限公司在陜西省內(nèi)主銷的“陜西西鳳六年、十五年陳釀”品牌，擁有100多家4S店，2012年在公司進(jìn)貨銷售7億多元，占西鳳酒銷售總額的17.8%。

合資公司將由西鳳酒總經(jīng)理徐可強(qiáng)任董事長(zhǎng)，王延安任副董事長(zhǎng)，西鳳酒財(cái)務(wù)總監(jiān)袁戌宇任財(cái)務(wù)總監(jiān)。

另一種是瀘州老窖柒泉模式：廠家不參與股本投入。

瀘州老窖的區(qū)域銷售人員和當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商共同入股，成立片區(qū)銷售公司，資金全部由經(jīng)銷商出，董事長(zhǎng)由經(jīng)銷商選舉產(chǎn)生，但總經(jīng)理由瀘州老窖選派。據(jù)了解，在2009年4～6月分別注冊(cè)成立了瀘州老窖柒泉營(yíng)銷（華北、華中、西南）酒業(yè)股份有限公司，注冊(cè)資本據(jù)稱分別為2.7億、1.4億和1億。在這個(gè)模式中，涉及兩方面人群的利益，一是瀘州老窖片區(qū)銷售經(jīng)理們，在柒泉營(yíng)銷公司新的模式下他們擁有股權(quán)激勵(lì)，自然會(huì)提高積極性；二是經(jīng)銷商股東，雖然“股市有風(fēng)險(xiǎn)，入市需謹(jǐn)慎”，但柒泉營(yíng)銷公司體系下，經(jīng)銷商與片區(qū)經(jīng)理之間的距離更近，經(jīng)銷商之間的關(guān)系和利益分配也形成了一定的制度化，在這種情況下經(jīng)銷商互相“挖墻腳”的事情能有所避免，統(tǒng)一部署，協(xié)同作戰(zhàn)，對(duì)推動(dòng)市場(chǎng)銷售有積極意義。瀘州老窖公司，通過(guò)經(jīng)銷商股權(quán)模式改革可謂是一箭雙雕，既增加了公司對(duì)渠道的控制力度，又大大激勵(lì)了銷售公司員工的干勁，從而在市場(chǎng)上獲取更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

二、 聯(lián)銷體模式

聯(lián)銷體營(yíng)銷模式首創(chuàng)于娃哈哈，它的核心思想在于：廠家掌握主動(dòng)權(quán)，讓利的同時(shí)對(duì)經(jīng)銷商嚴(yán)格控制。

娃哈哈聯(lián)銷體建設(shè)主要包括四個(gè)部分：

1、 實(shí)施保證金制度，經(jīng)銷商必須按年度繳納一定的保證金，進(jìn)貨一次結(jié)算一次，娃哈哈則提供更多優(yōu)惠，如高于銀行存款利率的回報(bào)，對(duì)經(jīng)銷商銷貨指標(biāo)，年終返利，完不成任務(wù)者動(dòng)態(tài)淘汰。

2、 著手實(shí)施區(qū)域銷售責(zé)任制，使經(jīng)銷商、二批商各得其所，互不侵犯對(duì)方的業(yè)務(wù)范圍。嚴(yán)格劃分責(zé)任銷售區(qū)域，努力消滅銷售盲區(qū)、杜絕串貨現(xiàn)象。

3、 理順銷售渠道的價(jià)差體系，明晰經(jīng)銷商、二批商和零售終端的利潤(rùn)空間預(yù)期，同時(shí)實(shí)施利益的有序分配。

4、 建立專業(yè)的市場(chǎng)督導(dǎo)隊(duì)伍和督導(dǎo)制度。宗慶后制定了一套銷售業(yè)務(wù)員工作規(guī)范，并建立了一支市場(chǎng)督導(dǎo)巡檢隊(duì)伍和督導(dǎo)巡檢制度。

1994年，深受應(yīng)收款之害、渠道混亂的娃哈哈，開始尋找突圍之道。如何讓廠商利益的有序分配，讓經(jīng)銷商有利可圖，讓經(jīng)銷商按照企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)行事，只有雙贏經(jīng)銷商才會(huì)盡心盡力成為企業(yè)先頭部隊(duì)，這必須先解決好經(jīng)銷商的歸屬問(wèn)題。不能僅僅把經(jīng)銷商看作企業(yè)的客戶，而必須是企業(yè)有機(jī)組成部分。

1996年始，娃哈哈第一次進(jìn)行銷售網(wǎng)絡(luò)改造，即從國(guó)營(yíng)批發(fā)渠道轉(zhuǎn)到獨(dú)具娃哈哈特色的聯(lián)合銷售體系上來(lái)。娃哈哈在全國(guó)31個(gè)省市選擇了1000多家具有先進(jìn)理念、較強(qiáng)經(jīng)濟(jì)實(shí)力、有較高忠誠(chéng)度、能控制一方的經(jīng)銷商，通過(guò)支付經(jīng)銷商利息的保證金，順勢(shì)組成了能夠覆蓋幾乎中國(guó)的每一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的廠商聯(lián)合銷售體系，與企業(yè)連成一線，形成了強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)。

娃哈哈制定的保證金制度，在每年開始，經(jīng)銷商根據(jù)各自經(jīng)銷額的大小先打一筆預(yù)付款給公司，然后每次提貨前，結(jié)清上一次的貨款。年終付給其高于銀行存款利率的利息，并根據(jù)公司的效益給經(jīng)銷商一定比例的獎(jiǎng)勵(lì)，實(shí)現(xiàn)了廠商雙方利益高度統(tǒng)一，使經(jīng)銷商全心全意地銷售娃哈哈產(chǎn)品。

聯(lián)銷體的成功構(gòu)建不僅有效杜絕了壞帳、呆帳的產(chǎn)生，使娃哈哈的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)更加合理、流動(dòng)性更強(qiáng)，而且大大激發(fā)了經(jīng)銷商的積極性，變一家企業(yè)在市場(chǎng)上單打獨(dú)斗，為上千家企業(yè)合力與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，大大提高了娃哈哈系列產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，使得娃哈哈的市場(chǎng)蛋糕越做越大。

在娃哈哈的聯(lián)銷體模式中我們可以獲得以下七點(diǎn)啟示。

1、 設(shè)計(jì)一套合理的聯(lián)銷體利益分配機(jī)制。

利益沖突是聯(lián)銷體是否成功的關(guān)鍵點(diǎn)，如果說(shuō)處理不好，就容易造成糾紛，甚至于是市場(chǎng)動(dòng)亂。

2、設(shè)計(jì)一套嚴(yán)密的組織保證體系，因涉及面廣，如果沒(méi)有一套嚴(yán)密的組織制度和體系保證，就會(huì)是一盤散沙。

3、注意控制渠道成本。自然分銷則是大部分快速消費(fèi)品生存的基礎(chǔ)，而且這種流動(dòng)，客觀上促進(jìn)了自然分銷降低渠道成本。而聯(lián)銷體一方面造成了壟斷；另一方面不可避免的增加了流通成本。建立了聯(lián)銷體的企業(yè)要有一套控制成本的措施與手段。

4、在穩(wěn)定聯(lián)銷體渠道的同時(shí)，不排斥與大型超市、百貨的橫向合作。

5、聯(lián)銷體內(nèi)部要建立優(yōu)勝劣汰機(jī)制，及時(shí)淘汰不合格的經(jīng)銷商，補(bǔ)充具有優(yōu)勢(shì)的經(jīng)銷商。

6、“承諾是金”，做企業(yè)，不僅要消費(fèi)者相信你的產(chǎn)品，也要你的利益相關(guān)方——無(wú)論是經(jīng)銷商還是供應(yīng)商——能夠放心地與你合作，這就是“誠(chéng)信”。

7、 要自己賺錢，首先要讓別人賺錢，要做到“雙贏”。

三、聯(lián)營(yíng)分廠模式

所謂聯(lián)營(yíng)分廠營(yíng)銷模式就是廠家和經(jīng)銷商共同在經(jīng)銷商所在地創(chuàng)辦分廠，轉(zhuǎn)變經(jīng)銷商單一角色定位，變單一經(jīng)銷廠家的產(chǎn)品，為銷售“我們”的產(chǎn)品，抱團(tuán)“打天下”，從而風(fēng)險(xiǎn)同擔(dān)，利益均沾，起到共贏的良好效果。當(dāng)然，經(jīng)銷商在購(gòu)買廠家的品牌使用權(quán)進(jìn)行OEM生產(chǎn)也是一種一體化的模式。

廠商通過(guò)創(chuàng)辦聯(lián)營(yíng)分廠來(lái)實(shí)行營(yíng)銷的一體化，首先要滿足以下4點(diǎn)。

1、 產(chǎn)品在當(dāng)?shù)赜幸欢ǖ某墒於取Ｖ挥型ㄟ^(guò)將產(chǎn)品做成熟，讓市場(chǎng)做大、做強(qiáng)，廠商才有機(jī)會(huì)聯(lián)合辦廠，降低運(yùn)營(yíng)成本，不斷擴(kuò)大盈利空間。因此，通過(guò)鼓勵(lì)經(jīng)銷商加大市場(chǎng)拓展力度，不斷地對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行高密度、高強(qiáng)度的滲透，為爭(zhēng)取創(chuàng)辦分廠創(chuàng)造條件。

2、 所在市場(chǎng)及其周邊區(qū)域銷量能夠支撐該廠。以建立的該樣板市場(chǎng)為核心，輻射和影響周邊區(qū)域市場(chǎng)，以該區(qū)域的整體銷量能夠支撐該分廠運(yùn)營(yíng)為基準(zhǔn)，否則，作為廠商所擔(dān)負(fù)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較大，共贏的保障相對(duì)降低。

3、 雙方共同出資、共同管理。創(chuàng)辦的分廠，一定要雙方共同出資，共同對(duì)分廠進(jìn)行財(cái)務(wù)、人員、物資、物流、采購(gòu)等方面的管理，提高經(jīng)銷商企業(yè)化運(yùn)作意識(shí)，完成從一個(gè)單純的經(jīng)銷商到經(jīng)銷商、制造商雙重角色的轉(zhuǎn)變。

4、 OEM貼牌，廠家要與經(jīng)銷商嚴(yán)格約定。避免經(jīng)銷商“過(guò)河拆橋”，同時(shí)，也要加大對(duì)各級(jí)渠道商的監(jiān)控力度，防止“掛羊頭賣狗肉”。

通過(guò)組建分廠或就地貼牌生產(chǎn)，可以有力地對(duì)酒類廠商雙方進(jìn)行“捆綁”，增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度，提高運(yùn)作效率，促使市場(chǎng)的靈活運(yùn)作及完善市場(chǎng)回饋反應(yīng)機(jī)制，讓市場(chǎng)持續(xù)高速發(fā)展。

這種營(yíng)銷模式為廠商帶來(lái)了不可估量的焦點(diǎn)優(yōu)勢(shì)。

1、 集中廠家及經(jīng)銷商資源，可以實(shí)現(xiàn)對(duì)區(qū)域市場(chǎng)的集中爆破。這種合作方式可以促使雙方破釜沉舟，同仇敵愾，齊心協(xié)力地做好市場(chǎng)。

2、 經(jīng)銷商向制造商的轉(zhuǎn)變，可以提升經(jīng)銷商素質(zhì)，有利于市場(chǎng)的全面提升。經(jīng)銷商的這種蛻變，有助于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、渠道結(jié)構(gòu)的調(diào)整和完善，促使經(jīng)銷商轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)觀念，銷售更多的贏利產(chǎn)品，提升經(jīng)銷商運(yùn)作市場(chǎng)的高度，擁有共同的市場(chǎng)愿景與開拓市場(chǎng)的沖動(dòng)。

3、 可以讓經(jīng)銷商擔(dān)當(dāng)分廠銷售總經(jīng)理，從而可以人力互補(bǔ)，增強(qiáng)對(duì)方的責(zé)任心。對(duì)于廠家來(lái)講，不僅可以節(jié)省一個(gè)銷售總經(jīng)理的費(fèi)用，而且，還借此可以讓經(jīng)銷商提升預(yù)算、核算以及成本意識(shí)，提高贏利觀念，較好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身的使命。

4、 通過(guò)OEM貼牌的方式，可以實(shí)現(xiàn)另外意義上的“建廠”，方便靈活，有助于市場(chǎng)的方向性、針對(duì)性運(yùn)作。

案例：瀘州老窖與橋西糖酒

瀘州老窖華北生產(chǎn)基地項(xiàng)目是與橋西糖煙酒合作，投資建立的集生產(chǎn)、倉(cāng)儲(chǔ)、物流、博覽、體驗(yàn)為一體的綜合性示范基地，最終目標(biāo)是建立成華北地區(qū)最大的白酒罐裝基地。橋西糖煙酒正是瀘州老窖集團(tuán)博大公司最大的品牌運(yùn)營(yíng)商。

瀘州老窖聯(lián)合橋西糖煙酒以及當(dāng)?shù)卣ㄔO(shè)的華北生產(chǎn)基地項(xiàng)目，將瀘州老窖與橋西糖煙酒的合作引入到更深層次。作為河北最大的商貿(mào)企業(yè)，橋西糖煙酒通過(guò)這樣的合作實(shí)現(xiàn)了從一般貿(mào)易商向構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈資源的運(yùn)營(yíng)商轉(zhuǎn)型，最終合作效果很可能實(shí)現(xiàn)上游（廠家）釋放產(chǎn)能、中游（大商）釋放規(guī)模、下游（終端和消費(fèi)者）獲取利益的三方共贏，這不僅將堅(jiān)固瀘州老窖與橋西糖煙酒的合作基礎(chǔ)，還直接有利于瀘州老窖通過(guò)橋西進(jìn)行區(qū)域內(nèi)的渠道滲透，而這將為瀘州老窖未來(lái)持續(xù)導(dǎo)入產(chǎn)品、占有市場(chǎng)提供有力的保證。

案例：沱牌

沱牌在河北建立灌裝基地顯得無(wú)聲無(wú)息，甚至河北本地一些行業(yè)人士對(duì)此都不太清楚。記者多方了解得知，沱牌的灌裝基地是與當(dāng)?shù)氐陌N商——石家莊百年商貿(mào)有限公司合作，建立了沱牌原漿和沱牌特醇灌裝基地，而石家莊百年商貿(mào)公司正是舍得酒石家莊及保定地區(qū)商，也是舍得30年的華北總，且百年商貿(mào)還擁有百年沱牌和百年保定兩大自主開發(fā)產(chǎn)品。

在對(duì)沱牌的市場(chǎng)調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，2012年沱牌舍得20多億元的銷售規(guī)模之外，還有近20億元的隱藏銷售業(yè)績(jī)，這份隱藏的成績(jī)單正是來(lái)自于類似于百年商貿(mào)合作建立的灌裝基地。沱牌通過(guò)原酒輸出沱牌在許多區(qū)域形成了銷售規(guī)模不小的點(diǎn)狀市場(chǎng)，當(dāng)然，主要是以當(dāng)?shù)刭N牌的中低端產(chǎn)品為主。

四、 協(xié)同營(yíng)銷模式

協(xié)同式營(yíng)銷模式是以廠家為上游供應(yīng)商與下游的渠道合作商之間通過(guò)各自資源的互補(bǔ)達(dá)到推動(dòng)市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)快速擴(kuò)展的目的，協(xié)同進(jìn)行營(yíng)銷傳播、品牌建設(shè)、終端建設(shè)、產(chǎn)品促銷等方面的營(yíng)銷活動(dòng)，以達(dá)到共享營(yíng)銷資源、鞏固營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)廠家與渠道經(jīng)銷商緊密合作，多方獲益的一種營(yíng)銷理念和方式，它整合了廠家與經(jīng)銷商之間的資源，改變了經(jīng)銷商單打獨(dú)斗拼市場(chǎng)，拼資源的局面，廠家參與經(jīng)銷商的市場(chǎng)運(yùn)作，經(jīng)銷商在廠家?guī)头龅那闆r下做市場(chǎng)。

其實(shí)，白酒行業(yè)廠商合作“1＋1”營(yíng)銷模式，是協(xié)同式營(yíng)銷模式的一種演變，即廠家派駐業(yè)務(wù)代表入駐經(jīng)銷商，甚至是在經(jīng)銷商的主導(dǎo)市場(chǎng)設(shè)立“辦事處”，即“廠家辦事處＋經(jīng)銷商”。如洋河的1+1模式是分公司或辦事處直接做市場(chǎng)，進(jìn)行市場(chǎng)開發(fā)、維護(hù)，品牌推廣，消費(fèi)者教育等，而經(jīng)銷商主要起配合作用。這個(gè)時(shí)候，廠家人員不僅廠家上傳下達(dá)的“市場(chǎng)大使”，更是幫扶經(jīng)銷商開拓市場(chǎng)和維護(hù)市場(chǎng)的“操盤者”。廠商1+1模式的實(shí)質(zhì)是將廠家的營(yíng)銷系統(tǒng)對(duì)接經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，形成“1+1>2”的系統(tǒng)競(jìng)合能力。廠商合作打造系統(tǒng)營(yíng)銷模式拓寬了營(yíng)銷價(jià)值鏈，更有利于區(qū)域市場(chǎng)的管控和健康發(fā)展。

目前市場(chǎng)出現(xiàn)的廠商1+1模式，多采取經(jīng)銷商公司就是廠家的“辦事處”，由于多數(shù)經(jīng)銷商的營(yíng)銷管理水平都比較薄弱，在人員營(yíng)銷素質(zhì)、團(tuán)隊(duì)管理、流程管理、終端管理、促銷管理上都比較差，很多情況難以適應(yīng)廠家的要求。這個(gè)時(shí)候，廠家的業(yè)務(wù)員兼任經(jīng)銷商公司的常務(wù)副總，入經(jīng)銷商公司的日常管理中，幫其制定營(yíng)銷方案，而且要幫其管理市場(chǎng)，為經(jīng)銷商的團(tuán)隊(duì)提供專業(yè)的培訓(xùn)，幫助經(jīng)銷商重新建立業(yè)務(wù)流程，同時(shí)讓經(jīng)銷商參與到廠家的市場(chǎng)推廣策略制定中。

洋河的“1+1”模式是分公司加辦事處，廠家直接做市場(chǎng)，經(jīng)銷商主要起配合作用。洋河會(huì)通過(guò)“1+1”廠商合作模式把二流經(jīng)銷商培養(yǎng)成為一流經(jīng)銷商，這從一定程度上保證了洋河經(jīng)銷商對(duì)品牌的忠誠(chéng)度。此外，在洋河藍(lán)色經(jīng)典的帶動(dòng)下，無(wú)論是總經(jīng)銷還是二批商都獲得了穩(wěn)定的收益，洋河和經(jīng)銷商追求的是一種戰(zhàn)略上同盟關(guān)系。而“4×3”模式包括三方（集團(tuán)消費(fèi)、核心酒店、媒體）聯(lián)動(dòng)、三位（重點(diǎn)客戶部、酒店部、品牌推廣部）一體、三大標(biāo)準(zhǔn)（選擇經(jīng)銷商標(biāo)準(zhǔn)，指品牌理念、社會(huì)背景、資金實(shí)力）和三者關(guān)系（公司與經(jīng)銷商責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)關(guān)系）。

總的來(lái)說(shuō)，廠商協(xié)同模式，根本上改變了以往區(qū)域模式與品牌買斷模式中，經(jīng)銷商為主導(dǎo)，廠家配合的合作方式，而是廠商聯(lián)動(dòng)共同發(fā)力做市場(chǎng)，可以說(shuō)是渠道模式的一種進(jìn)步。

五、渠道聯(lián)營(yíng)體模式

煙酒店聯(lián)營(yíng)體模式是衡水老白干首創(chuàng)的一種流通運(yùn)作模式，基于市場(chǎng)的2/8法則，將核心煙酒店當(dāng)作酒店去運(yùn)作，提供利潤(rùn)保障和優(yōu)質(zhì)服務(wù)，以實(shí)現(xiàn)對(duì)其背后團(tuán)購(gòu)資源的挖掘，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)大盤的控制。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，重點(diǎn)名煙名酒店（聯(lián)營(yíng)體客戶）以手中的單位資源為籌碼，在各大競(jìng)爭(zhēng)品牌中爭(zhēng)取最大化利益，流通渠道客戶忠誠(chéng)度難以建立，運(yùn)營(yíng)成本將越來(lái)越高。為此衡水老白干提出聯(lián)營(yíng)體升級(jí)策略，主要包括將原有聯(lián)營(yíng)體客戶進(jìn)一步進(jìn)行分類，將優(yōu)質(zhì)客戶獨(dú)立出來(lái)，成立“財(cái)富俱樂(lè)部”，嚴(yán)格控制成員數(shù)量，并針對(duì)俱樂(lè)部成員，在利潤(rùn)上給予充分保障，同時(shí)進(jìn)行嚴(yán)格管控，實(shí)行淘汰制，通過(guò)培訓(xùn)、溝通、集體活動(dòng)等方式強(qiáng)化客戶的歸屬感。

衡水老白干2008年正式將名煙名酒店作為主流渠道實(shí)現(xiàn)聯(lián)營(yíng)。

以石家莊市場(chǎng)為例，衡水老白干首先對(duì)城市名煙名酒店進(jìn)行資源分布收集，并集中調(diào)研各個(gè)煙酒店的購(gòu)買力與購(gòu)買人群，然后分片分區(qū)由銷售經(jīng)理逐家登門拜訪。當(dāng)時(shí)名煙名酒店還處于起勢(shì)階段，所以廠家直接拜訪效果非常明顯。通過(guò)分街道進(jìn)行談判簽約、一店一策、限區(qū)銷售的方式，衡水老白干很快拿下石家莊一二線煙酒店。

在合同中，雙方明確各自義務(wù)與責(zé)任。比如運(yùn)作目標(biāo)要求：

1、核心目標(biāo)是甲乙雙方強(qiáng)強(qiáng)合作，爭(zhēng)取乙方店內(nèi)實(shí)現(xiàn)十八酒坊單店銷量第一，同時(shí)甲乙雙方密切合作，進(jìn)行重點(diǎn)單位公關(guān)和開發(fā)；

2、實(shí)行保證金制度，建立剛性價(jià)格體系，保證聯(lián)營(yíng)體客戶利益最大化；

3、進(jìn)行店內(nèi)甲方產(chǎn)品生動(dòng)化展示，活化賣場(chǎng)，營(yíng)造產(chǎn)品熱銷氛圍。

銷售范圍要求：甲方委托乙方銷售的合同產(chǎn)品為十八酒坊系列酒，乙方必須在本店內(nèi)銷售甲方合同產(chǎn)品，不得將甲方合同產(chǎn)品分銷至其他零售商或者向其他區(qū)域轉(zhuǎn)售合同產(chǎn)品，否則按照竄貨處理。特別是產(chǎn)品價(jià)格剛性管理，要求甲方合同產(chǎn)品供貨價(jià)格和返利標(biāo)準(zhǔn)以《2008年石家莊市十八酒坊聯(lián)銷體價(jià)格及返利體系》為準(zhǔn)。同時(shí)，年度銷售任務(wù)對(duì)核心產(chǎn)品也作了定量、定性要求，其中“八年”以上產(chǎn)品的總銷售件數(shù)不得低于40%，首批進(jìn)貨數(shù)量“八年”以上品種的比例不得低于40%。在享受分配機(jī)制方面，完成任務(wù)者報(bào)店租費(fèi)，另外還有季度完成獎(jiǎng)。

在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中，分別實(shí)行店內(nèi)獨(dú)家促銷以及專柜陳列獎(jiǎng)。在十八酒坊獨(dú)家促銷期間，乙方不得允許競(jìng)爭(zhēng)性品牌在其店內(nèi)進(jìn)行任何人員促銷（包括暗促銷）和消費(fèi)者促銷活動(dòng)。在團(tuán)購(gòu)方面，為協(xié)助乙方進(jìn)行單位公關(guān)活動(dòng)，針對(duì)乙方上報(bào)的重點(diǎn)單位關(guān)鍵人物，甲方為乙方每月提供一定數(shù)量的公關(guān)用酒，以八年十八酒坊為標(biāo)準(zhǔn)。在人員支持和費(fèi)用支持方面，委派促銷人員進(jìn)店促銷，協(xié)助店主銷售；委派公關(guān)人員，協(xié)助店主開發(fā)單位團(tuán)購(gòu)客戶。年終還有聯(lián)銷客戶積分獎(jiǎng)勵(lì)等政策。

2009年，聯(lián)營(yíng)體又悄然開始了升級(jí)，即分出了黃金級(jí)、白金級(jí)、鉆石級(jí)三級(jí)煙酒店，這一招又超越了跟隨者板城燒鍋與山莊老酒。升級(jí)版的核心煙酒店聯(lián)營(yíng)體叫做99財(cái)富俱樂(lè)部，即只發(fā)展99家，名額鎖定，在區(qū)域內(nèi)做動(dòng)態(tài)考核與淘汰。

與第一次聯(lián)營(yíng)體不同的是，這些煙酒店在網(wǎng)絡(luò)公關(guān)與銷售規(guī)模方面都是王者，享受的分配辦法里，除了原有的分配方案之外，在提高銷售產(chǎn)品檔次、銷售量的硬門檻之下，多享受了預(yù)期利潤(rùn)分配與股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，還有榮譽(yù)職工及俱樂(lè)部未來(lái)管理委員會(huì)輪職會(huì)長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。正是兩級(jí)聯(lián)營(yíng)模式的互鎖，使得十八酒坊在河北中高端市場(chǎng)無(wú)其他地產(chǎn)品牌能敵，煙酒店的銷售貢獻(xiàn)占到了整體的70%以上，如果持續(xù)推進(jìn)，這種模式很可能與瀘州老窖2006年實(shí)行的經(jīng)銷商股權(quán)定向增發(fā)的合作模式相似。

六、品牌顧問(wèn)團(tuán)模式

2007年8月24日至26日，由五糧液集團(tuán)牽頭組織，國(guó)內(nèi)23家白酒的龍頭經(jīng)銷商低調(diào)聚會(huì)四川宜賓研討中國(guó)高端白酒調(diào)走勢(shì)，并形成決議：23家白酒經(jīng)銷商和五糧液結(jié)成品牌運(yùn)營(yíng)聯(lián)盟，成立“五糧液品牌運(yùn)營(yíng)商顧問(wèn)團(tuán)"，定位為“團(tuán)結(jié)、共贏、合作"。

當(dāng)年，五糧液的這一動(dòng)作立即引起白酒業(yè)界的廣泛關(guān)注。因?yàn)橛善髽I(yè)牽頭成立品牌運(yùn)營(yíng)商顧問(wèn)團(tuán)，這在白酒行業(yè)還是第一家。而更加吸引業(yè)界眼球的是，這23家白酒經(jīng)銷商都是各省白酒營(yíng)銷的“重量級(jí)人物"，年銷售總額超過(guò)200億元，占據(jù)中國(guó)白酒市場(chǎng)的十分之一份額，其中五糧液的銷售總額則超過(guò)30億元。五糧液品牌運(yùn)營(yíng)聯(lián)盟模式無(wú)論是對(duì)五糧液的戰(zhàn)略發(fā)展來(lái)說(shuō)，還是對(duì)白酒行業(yè)營(yíng)銷創(chuàng)新與發(fā)展來(lái)說(shuō)，都必將產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。

五糧液品牌運(yùn)營(yíng)聯(lián)盟的建立最大限度地整合了廠商營(yíng)銷資源，重新構(gòu)建了一個(gè)新的營(yíng)銷平臺(tái)和廠商價(jià)值鏈，使五糧液和經(jīng)銷商從單純買賣關(guān)系轉(zhuǎn)化為深度合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，廠商關(guān)系從交易型轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略聯(lián)盟型。這種新型廠商關(guān)系是基于戰(zhàn)略合作，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，資源共享，品牌共有，長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的高度，建立更加緊密的利益共同體，實(shí)現(xiàn)廠商深度的資源共享、利益共享，從而實(shí)現(xiàn)更加緊密的合作。

七、 商學(xué)院模式

在白酒行業(yè)，營(yíng)銷學(xué)院這個(gè)詞并不新鮮，新鮮的是三得利居然將一個(gè)虛似的名詞辦成了一個(gè)聯(lián)接經(jīng)銷商的實(shí)體機(jī)構(gòu)。

三得利試圖以打造一種強(qiáng)勢(shì)文化價(jià)值來(lái)串聯(lián)起渠道商，對(duì)于學(xué)習(xí)型經(jīng)銷商十分有效，但對(duì)知識(shí)文化層次不高和淺層次經(jīng)銷商吸引力不夠，畢竟智力游戲不是誰(shuí)都有資格玩的。

2009年，三得利公司正式劃撥了數(shù)百萬(wàn)資金掛牌成立三得利營(yíng)銷學(xué)院，在師資隊(duì)伍方面，采用內(nèi)部培養(yǎng)與外部招聘相結(jié)合，有20多名名優(yōu)師資力量，學(xué)院通過(guò)自主課程開發(fā)、合作研發(fā)及直接買課等模式講學(xué)，開辟了心態(tài)勵(lì)志、經(jīng)營(yíng)管理、營(yíng)銷技巧等內(nèi)容，成為了行業(yè)名副其實(shí)的營(yíng)銷學(xué)院。

三得利營(yíng)銷學(xué)院的授課對(duì)象，主要是企業(yè)內(nèi)部員工與經(jīng)銷商，具體內(nèi)容分為在職員工提升、晉職員工強(qiáng)化、經(jīng)銷商下屬業(yè)務(wù)一線人員及經(jīng)銷商本人的帶隊(duì)管理培訓(xùn)等。

三得利營(yíng)銷學(xué)院不帶功利性，完全是導(dǎo)入人性化的課程，系統(tǒng)而生動(dòng)，基于廠商價(jià)值一體化的理念辦學(xué)，經(jīng)銷商不需付費(fèi)。營(yíng)銷學(xué)院從辦學(xué)之初就定位很高，不拘泥于自己，而是以一種大格局與胸懷來(lái)辦學(xué)的，以打造一種強(qiáng)勢(shì)文化來(lái)構(gòu)建經(jīng)銷商的內(nèi)心世界。如果在學(xué)習(xí)之后，經(jīng)銷商仍然不與三得利合作，三得利認(rèn)為既然留不住他的心，那他也就不符合他們的價(jià)值觀。

據(jù)介紹，通過(guò)將倡導(dǎo)的價(jià)值觀長(zhǎng)期以培訓(xùn)的方式不斷累積最終形成固化，培訓(xùn)之后的學(xué)員明顯改善了與三得利的合作態(tài)度與形式，打款積極了，投入主動(dòng)了，對(duì)三得利方面更加信任，愿景也更加一致。

八、 配送式營(yíng)銷模式

配送式銷售體制首先開創(chuàng)于伊利冰淇淋，伊利通過(guò)精細(xì)的三級(jí)調(diào)控和管理的模式為伊利取得了巨大的成功，為其渠道的掌控、銷量的攀升、新品的推廣以及行業(yè)地位的提升等等帶來(lái)了功不可沒(méi)的成效。

這種銷售模式采用營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)通路整合方案來(lái)優(yōu)化銷售渠道，將經(jīng)銷商，變?yōu)榕渌蜕蹋瑢?shí)行“一級(jí)調(diào)控、二級(jí)配送、服務(wù)終端”的科學(xué)分銷模式。即以市場(chǎng)為導(dǎo)向，重新定義客戶概念，對(duì)渠道進(jìn)行優(yōu)化，實(shí)行調(diào)控配送和服務(wù)為一體的科學(xué)分銷模式。作為廠家，通過(guò)借助現(xiàn)有經(jīng)銷商的物流配送平臺(tái)，打造跨區(qū)域的物流配送體系，將對(duì)于廠商雙方共贏有著非同尋常的意義。它一方面可以彌補(bǔ)廠商雙方日益縮水的利潤(rùn)，同時(shí)也可以借助經(jīng)銷商的配送力量，有助于企業(yè)整合和優(yōu)化運(yùn)力資源，提高產(chǎn)品配送速度，有利于廠商雙方更好地參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，有效地打擊和擠壓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手； 另一方面廠家通過(guò)給予經(jīng)銷商一定的補(bǔ)貼及獎(jiǎng)勵(lì)，通過(guò)對(duì)配送商的考核，對(duì)他們給予不超出行業(yè)及企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的物流配送費(fèi)用，對(duì)于表現(xiàn)優(yōu)異的，給予額外獎(jiǎng)勵(lì)，借此激發(fā)經(jīng)銷商的參與熱情，不斷地增強(qiáng)其盈利能力。

伊利在全國(guó)500多個(gè)地級(jí)以上城市建立了產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)，一改過(guò)去85％的伊利冰淇淋銷售是通過(guò)總經(jīng)銷商來(lái)完成的，現(xiàn)在90％的冰淇淋產(chǎn)品是通過(guò)自己的網(wǎng)絡(luò)來(lái)完成，縮短了企業(yè)與消費(fèi)者的距離，加強(qiáng)了二級(jí)網(wǎng)絡(luò)和終端的控制能力和配送服務(wù)功能。如今，伊利的新產(chǎn)品，3天內(nèi)便可送達(dá)95％以上的市場(chǎng)。

在冰淇淋市場(chǎng)日益細(xì)分化的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，銷售環(huán)節(jié)的作用越發(fā)重要，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)在另一個(gè)層面上反應(yīng)出來(lái)的就是銷售渠道的比拼。針對(duì)鎖定的消費(fèi)群不同，冰淇淋廠家在不同的市場(chǎng)上展開了新一輪激戰(zhàn)。對(duì)于目前冰淇淋廠家的渠道戰(zhàn)，僅僅只是表面現(xiàn)象，其本質(zhì)在于更好地貼近客戶，要在這個(gè)日益細(xì)化的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域占有更大的份額，就必須重視服務(wù)。

對(duì)伊利本身而言，其目的其實(shí)是很清楚的，就是要把傳統(tǒng)意義上的經(jīng)銷商變成配送商，以降低中間銷售成本。伊利還投入重金向超市和商場(chǎng)送貨，大量增加冰柜投放量。包括伊利在內(nèi)的冰淇淋企業(yè)今年的一個(gè)銷售新動(dòng)向是將銷售目標(biāo)瞄準(zhǔn)了小量批發(fā)者和家庭消費(fèi)者。

這樣，不僅縮短了企業(yè)和消費(fèi)者的距離，而且形成了規(guī)范有序的規(guī)模經(jīng)營(yíng)、加強(qiáng)了對(duì)二級(jí)網(wǎng)絡(luò)和終端的控制能力和配送服務(wù)功能，在很大程度上掌握了市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)。過(guò)去，85%的伊利冰淇淋是通過(guò)總經(jīng)銷商來(lái)完成的，現(xiàn)在90%的冰淇淋產(chǎn)品是通過(guò)自己的網(wǎng)絡(luò)完成的。如今的新產(chǎn)品，伊利在三天內(nèi)便可送達(dá)95%以上的市場(chǎng)！而事實(shí)是，這種整合，是一種雙贏整合！對(duì)于經(jīng)銷商而言，將經(jīng)銷商轉(zhuǎn)化為配送商也無(wú)疑是一件高興的事。

雖然這種模式意味著伊利就將承擔(dān)更多的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，更要保證合作伙伴的既得利益。作為配送商，每配送一件產(chǎn)品就可取得一份配送費(fèi)，雖然配送費(fèi)比經(jīng)銷制下每件貨加價(jià)收入低，但是除車輛外不需要投入許多人力和倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)，沒(méi)有經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)質(zhì)上是一種無(wú)風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)。正以為如此，各地大街小巷雨后春筍般地出現(xiàn)了伊利的冰淇淋配送站。大樹底下好乘涼，伊利提供的品牌服務(wù)物超所值。