初創型股權激勵方案精選(九篇)
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第1篇：初創型股權激勵方案范文
中長期激勵對核心員工的影響
中長期激勵機制的設計其實是一柄雙刃劍，雖然在一定程度上能夠很好地激勵企業的核心員工，但是同時還要考慮過度的激勵在特定時間和對特定個體所產生的影響，既要做好正面的激勵，又要防止其在特定環境下可能走向其反面的情況（如圖1）。
對核心員工的正面影響
如果員工工作的動力只是源于對經濟能力和權力的效力和服從，則只需要滿足其最基本的需求就可以，但如果員工工作的動力是在經濟考慮和理性之間徘徊，則必須要考慮其在個人尊重和社會地位方面的需求滿足。
中長期激勵機制的建立和實施，一方面可以讓核心員工感覺到自己在公司具有特殊的地位和享有特定的資源、榮譽和權利，另一方面也將核心員工的個人發展目標與公司的長遠發展目標緊密結合在一起，將對滿足核心員工的社交、尊重和自我實現的需求起到巨大的幫助和推動作用。
對核心員工的負面影響
任何事情如果做到極致，可能都會有相反的一面情況發生，中長期激勵機制也不例外。企業如果在中長期激勵機制建立和實施時引導不當或者說操作過度，很可能就會出現事與愿違的結果，例如可能會發生部分核心員工過分夸大自己的工作重要性，從而對所掌握的企業的核心技術、專業技術特長、信息等過于保守或狹隘的保護，會對企業本該實行的技術共享、信息共享、知識共享和后備人才培養等工作造成很大的干擾和影響。因此，對于一些新興的高科技企業或者是大量依賴團隊作業的企業，在對核心員工進行中長期激勵機制的設計和建立時，一定要做好核心員工的識別和重點關注工作，以免因為激勵對象和范圍選擇不當而對企業造成較大的負面影響或者損失。
常見的中長期激勵方式
目前多數國內企業對核心員工采用的都是工資、獎金和福利這三種常見的激勵手段，但是國外企業對核心員工則更注重長期的現金激勵和股票期權等激勵措施（如表1）。其實，對于企業的核心優秀人才來講，具有長效激勵作用的中長期激勵機制才真正是對他們最有效的激勵方式，因為中長期激勵的關注點在于核心員工較長一段時間（往往是一年以上）的工作業績表現。
對于核心員工的中長期激勵來講，目前涉及到直接報
酬類的方式主要有現金激勵方式和股權激勵方式兩大類：
現金激勵方式
采用現金激勵方式對公司的現金流和當期利潤會產生較大影響。目前一些H股、紅籌股或非上市公司主要采取現金激勵方式，主要有遞延獎金和現金方式兌現的長期激勵。
（1）遞延現金。主要是指把對激勵對象于當年該得的獎金及其他現金收益延期在未來幾年予以支付，并在相當長的一段時間內以此種方式遞延，如果員工在支付日期之前離職則該部分獎金將被取消。由于獎金是在一段時間后發，因此在一定程度上既能緩解公司薪酬支付的壓力，又會對核心員工的行為具有長期的激勵和約束力，能夠降低人員的流動性。
（2）現金方式兌現。這類獎金與年度獎金相同，也是一年一評，但是評定的標準是前3-5年內公司戰略計劃中既定的長期目標的實施情況。該獎金一般以現金計量，并以現金方式兌現，主要是西方一些大公司和非上市公司經常采用的一種長期激勵辦法。目前還沒有統一的標準，企業往往自行設計方案，因此激勵效果尚無法橫向比較。
股權激勵方式
按照基本權利義務關系的不同，股權激勵方式可分為三種基本類型：現股激勵、期股激勵和期權激勵。
（1）現股激勵：通過公司獎勵或參照股權當前市場價值向激勵對象進行出售，使激勵對象及時獲得股權。同時規定激勵對象在一定時期內必須持有股票，不得出售。
（2）期股激勵：公司和激勵對象約定在將來某一時期內以一定價格購買一定數量的股權，購股價格一般參照股權的當前價格確定。同時對激勵對象在購股后再出售股票的期限做出相應規定。
（3）期權激勵：公司給予激勵對象在將來某一時期內以一定價格購買一定數量股權的權利，激勵對象到期可以根據股票實際價格自行選擇行使或放棄這個權利，購股價格一般參照股權的當前價格確定。同時對激勵對象在購股后再出售股票的期限做出規定。
以上三種激勵類型一般都能使激勵對象獲得股權的增值收益權，其中包括分紅收益、股權本身的增值，但是在持有風險、股票表決權、資金即期投入和享受貼息方面都有所不同，表2中對各個方面進行了分析和比較。
搭建中長期激勵體系的關鍵點
從以上分析中可以看出，中長期激勵有多種類型和形式，企業在選擇采用哪種激勵形式更合適時需要根據自身實際情況進行分析和選擇。首先，要對企業戰略進行梳理和澄清，明確人力資源及管理現狀與企業戰略目標要求之間的差距，從而確定企業的人力資源策略，確定不同員工群體是否需要采取不同的激勵政策，如創業員工、新進員工、管理人員、技術人員等。其次，根據企業的激勵目標、行業特點、生命周期特點、相關法律法規要求等設計適合的中長期激勵方式（如圖2）。
企業發展不同階段，對員工的激勵方式選擇也應不同
企業要根據自身所處的不同的發展階段，結合企業的財務狀況，設計適合企業本階段發展并能夠有效支撐其企業戰略的長期激勵模式。
在初創期，企業流動資金較為緊張，只有對于企業急需的專業技術人才、管理人才和市場營銷人才，企業才可以采用中長期激勵的方式來吸引和留住人才。在成長期，由于企業正處于積極擴張狀態，企業的現金存量往往不多。為了吸引高級人才的加盟，企業還應強調中長期激勵的重要性。在成熟穩定期，現金存量最多，這時因市場的進一步擴大，單靠員工個人的力量難度加大，需要依靠團隊作戰，企業必須強調組織效率和團隊協作，要特別重視體現團隊貢獻的團隊薪酬。進入衰退期，企業通常采取收縮戰略，因此強調個人的績效獎金和中長期薪酬意義不大，較高的基本工資和較高的福利將是明智的選擇。在企業再造期，一般會選擇與初創期類似的薪酬體系選擇（如表3）。
中長期激勵的選擇也需要依據和符合相關法律要求
企業在選擇中長期激勵方案時還要考慮相關法律要求、激勵效果和方案設計難度，盡量在《公司法》、《證券法》及相關法規、規章許可的范圍內，設計合法可行的中長期激勵機制方案。例如：我國《公司法》規定董事、監事、經理在任職期間不得轉讓其持有的本公司股份，而依據有關證券法規、規章的規定，上市公司的董事、監事、高級管理人員不得在離職后六個月內轉讓其持有的本公司的股票。
第2篇：初創型股權激勵方案范文
分享高成長
長江證券給予“推薦”評級
公司公開增發已經獲得證監會核準。按照目前35.60 元的價格增發，公司募集6.85 億元需要增發1924 萬股左右，發行后總股本在26461 萬股左右，相對目前股本增加7.84%。本次增發投資的6 個項目全部達產后，公司將新增收入10.18 億元，凈利潤1.64 億元，相對公司2010 年的工業收入（12.55億元）和凈利潤（2.03 億元），公司的收入和凈利潤增長都在80%以上（不考慮其他產品增長）。這意味著，公司在未來3 年內將再造一個聯化。在過去的6年中，公司凈利潤復合增長率高達33.49%；我們估計，2011-2013年，公司凈利潤復合增長率仍在45%以上，未來3 年高速增長可期。我們繼續推薦聯化科技，買入并長期持有，分享公司成長。
智光電氣：
激勵方案提升經營績效
中金公司給予“推薦”評級
智光電氣股權激勵方案擬授予經營骨干355萬股限制性股票，占目前總股本2%。公司現有管理高層主要為最初創業者，研發型人才，已有原始股權的激勵；本次激勵計劃涵蓋了更多中高層經營骨干，其中，從激勵名單看，營銷和節能服務子公司所占比例較高（29人），顯示公司更為關注銷售能力的改善和節能服務業務的快速發展，此次激勵方案對經營績效改善值得期待。考慮到國家對EMC產業的扶持已落地，今明兩年正是公司業務快速發展的戰略期，公司此次適時推出激勵方案后對經營績效的改善值得期待。基于目前分別0.50元和0.79元的2011-12年EPS預期，公司目前股價對應2011、2012年市盈率分別為39和25倍。
紅日藥業：
擴大中藥配方顆粒產能
國都證券給予“推薦”評級
公司此次計劃投資1.88 億元擴大中藥配方顆粒產能。新項目建設主要解決未來發展的產能瓶頸問題。預計2011 年產能將基本平衡。按照40%的增速測算，新增產能將滿足未來4 年的市場增長。對比中藥飲片，中藥配方顆粒具有免煎煮，攜帶方便等優點，非常適合城市快節奏的工作人群。中藥配方顆粒在香港、臺灣等地區已廣泛使用。中國未來中藥配方顆粒的市場潛力仍非常巨大。我們預計公司2010-2012 年的EPS 為0.99 元、1.46 元和1.90 元，對應的市盈率為42倍、28倍和22倍。公司擁有血必凈和中藥配方顆粒兩大優勢品種，長期增長趨勢確定，給予“短期_推薦，長期_A”評級。
廣電網絡：
“窮”則思變、“變”則生機
中信建投證券給予“買入”評級
公司作為陜西省有線運營商，無論從資金實力還是網絡質量都無法與地處北京、深圳的有線運營商歌華有線、天威視訊相比較，加之有線資產注入產生的6.8億元收購款，公司經營面臨很大壓力。在三網融合大背景下，數字化整轉對于公司而言，既是挑戰又是機遇。挑戰在于：整轉必然帶來資本開支（機頂盒成本、前端設備成本、線路改造）和財務費用的大幅增加，公司盈利能力面臨嚴峻考驗。機遇在于：建立在收視費提高基礎上的數字整轉將提升公司的盈利能力，俗話說：窮則思變，我們期望公司在一年左右的時間會有超預期的突破。我們預測，公司10-13年EPS分別為0.17元、0.25元、0.34元、0.42元。
福田汽車
料未來業績穩步增長
宏源證券給予“增持”評級
公司2010年共實現歸屬于上市公司股東的凈利潤16.46億元，同比增長58.68%，實現基本每股收益1.73元，同比增長52.92%，同時擬10送10派2.8元（含稅），公布業績和派送情況基本與年初以來的預期水平一致。2010年公司共實現營業收入534.92億元，同比增長19.30%，但季度營業收入同比增速變化劇烈，公司1-4季度收入同比增速分別為81.43%、36.76%、-4.73%和-10.74%。公司作為中國最大的商用車制造商，是最大的輕卡制造商，也是近年來唯一成功進入重卡市場的廠商，在成本控制方面具備相當的優勢，公司在未來將會實現業績的穩步增長，我們預計公司2011-2012基本每股收益分別為1.96和2.17元，維持原來的增持評級。
萬達信息：
股權激勵彰顯發展信心
申銀萬國證券給予“增持”評級
公司3月24日公布股權激勵計劃草案，授予激勵對象504 萬份股票期權。按行權條件2011-2013 年營業總收入3 年CAGR 要達到26%，扣除非經常性損益的凈利潤3 年CAGR 要達到27%。由于采用定比方式，因此增速在各年份之間會有不平衡情況。本次激勵計劃設定的增長率目標高于公司過去3 年平均水平，持續時間也比較長，充分彰顯公司持續快速發展信心。對利潤增速要求超過收入從側面說明公司發展不僅注重收入規模的擴大，更注重盈利能力的提高。預留期權人均激勵比例超過高管，預示公司未來將加大優秀人才引進力度。我們暫維持前期盈利預測，預計2011-2012 年全面攤薄EPS 分別為0.81、1.18 元，維持“增持”評級。
江海股份：
產能轉移趨勢或許加速
海通證券給予“買入”評級
公司2010年營業收入增長32.15%，四季度以來增速呈現出加速的趨勢。我們認為營收增速是對行業景氣度的反應，除了擴產因素外，價格上漲也對營收增長作出了一定貢獻：除了公司擴產規模較大的螺旋式和固體鋁電解電容器外，其余均有不同程度的漲價；即使是螺旋式電容器價格略有下降，也主要是因為各種殼號的螺旋式產品全面生產。我們預計在需求旺盛以及日本地震影響供給的背景下，價格還有上漲空降。預計在需求旺盛以及日本地震影響供給的背景下，價格還有上漲空降。公司依然處在鋁電解電容器產能轉移的初期，未來轉移空間巨大，日本地震將加速產能轉移進程。我們維持公司買入評級，目標價仍然設定為33.00元。
寶鈦股份：
業績拐點已經出現
中投證券給予“強烈推薦”評級
寶鈦股份近期鈦材價格全面提價10%，公司鈦材價格上漲符合我們的預期，我們之前判斷，公司上游原料價格出現了明顯上漲，在行業具有顯著市場和技術優勢的寶鈦股份，價格向下游轉移能力強。我們以目前價格基礎和3000 噸的高端鈦材測算，價格上漲10%，對公司EPS增加0.10 元左右，此次價格上漲符合我們之前的預期，我們暫時不調整盈利預測，同時不排除公司未來產品繼續提價。我們維持公司11-13 年的EPS 為0.31、0.87 和2.29 元，同時，產品價格上漲、航鈦出口以及軍工鈦材銷售增長超預期的可能也使公司業績爆發性增長的出現可能提前，我們維持強烈推薦的投資評級，未來6-12 個月目標價40 元。
航天信息：
稅制改革帶來新的機遇
申銀萬國證券給予 “買入”評級
2010 年，公司實現收入94.5 億，同比增長26.17%；在公司各項業務中，增值防偽稅控系統及相關設備收入同比增長24.57%，快于渠道銷售收入13.71%的增長，這也是毛利率提升的主要原因。公司緊緊抓住歷次稅制改革的機會，實現收入的快速增長，2010 年防偽稅控業務的快速增長主要受益于增值稅一般納稅人門檻的降低。公司將鞏固優勢、優先發展金稅產業、行業應用系統集成產業和電腦設備產業等核心業務；同時整合資源積極發展企業信息化產業、物聯網產業和衛星應用及數字媒體產業等新業務。管理層預計2011 年將實現收入115 億元，2015 年將實現銷售收入翻番，彰顯了對公司后續業務發展的充分信心。
南玻A：
太陽能產業鏈爆發
國泰君安證券給予“增持”評級
10 年收入77 億元，同增47%，凈利15 億，同增75%。收益增長得益于太陽能產業鏈爆發，貢獻凈利5.1 億元，占
比34%，去年同期為虧損。收入利潤增長得益于：（1）太陽能產業鏈爆發：2010 年太陽能產業鏈貢獻收入占比27%，凈利占比達34%，貢獻歸屬母公司凈利5.1 億。（2）平板玻璃價格上漲：2010年玻璃價格走勢總體保持穩中有升態勢，平板玻璃收入與凈利分別同增25%、24%。（3）高效管理有效較低費用率。未來發展：（1）南玻太陽能產業鏈表現趨好。冷氫化改造后，將進一步降低至25 美元。去年同期成本為40 美元。（2）河北超薄玻璃投產后進行進口替代。11~12 年EPS0.89、1.28，增持，目標價26 元。
云海金屬：
產能大幅增長
南京證券給予“推薦”評級
公司2010年度實現每股收益0.15元，低于市場預期。我們認為，毛利率下降和財務費用上升是主要原因。我們認為公司毛利率下降的主要原因是公司毛利率較低的鋁合金銷售收入大幅增加從而拉低了公司綜合毛利率。另外，公司投資項目眾多，資金需要量大，導致公司2010年度財務費用占銷售收入比例有一定的增加。在不考慮其他非經常損益的情況下，我們預測公司2011年凈利潤大致為7500萬元左右，以現有股本計算，每股收益大致為0.39元，以2011年3月23日收盤價計算，2011年PE為64.15倍，稍高于小金屬類和金屬新材料類上市公司平均估值水平58倍PE。綜合業績增長、估值水平等因素，我們給予公司“推薦”投資評級。
中集集團：
后期多元發展可期待
第3篇：初創型股權激勵方案范文
關鍵詞:民營企業財務管理 現狀與對策
1、當前民營企業財務管理現狀及存在的共性問題
現代企業財務管理是在傳統財務管理基礎上的揚棄發展,與封閉、事后、靜態為主要特征的財務管理有很大差異,財務管理任一方面決策對企業的生存和發展都關系重大,成為企業管理的核心,對企業的生存和發展起著非常重要的作用,但卻是許多民營企業的軟肋。在現實運作中,盡管許多民營企業也具備較強的競爭力,其發展初期的經營業績也不錯,但最終還是陷入了種種困境,其中最主要的原因就是整體的財務管理水平落后,財務管理制度不健全、行為不規范,從而導致財務管理混亂,使企業缺乏真實可靠的財務數據,從而導致經營決策的失誤。
(1)民營企業管理者管理觀念落后陳舊,財務管理意識不強
由于歷史的原因,我國的民營企業中,大多尚未建立起現代企業制度,財務管理和經營管理不規范,中小企業大多是以家庭經營、合伙經營等方式發展起來的,相當一部分選擇有限責任公司組織形式,這類企業在建設初期就以情義代替規章制度,形成家族式的經營管理模式,文化素質整體不高,大部分民營企業主缺乏財務管理的意識,不具備現代企業制度的經營管理理念,往往以親信主導財政大權,實質為管財、守財;素質相對較高的民營高科技企業管理者,又普遍存在著長于技術而拙于管理的現象,企業的發展、壯大完全依靠過硬的生產技術和艱難的銷售行為,付出與收益嚴重不配比,這些因素漸漸使財務管理失去了在企業中應有的地位和作用,從而在一定程度上制約或限制了企業發展壯大。
企業管理者忽視財務管理的核心地位,缺乏必要的財務管理理論和方法,不制訂相應的規章制度或者有制度而不嚴格執行,以人治為根本,致使財務管理基礎工作薄弱、體制不協調,內部控制制度不健全,對企業財務管理的認識還停留在“記賬”、“算賬”上,會計核算極不規范。更為嚴重的是民營企業的財務主管人員大多也未具備相應的專業素質,大部分民營企業由管理者本人的親屬擔任會計、出納,甚至出現出納人員領導財務工作現象,管理職責不分、越權行事,造成管理混亂無序、暗箱操作盛行、財務監控不嚴、會計信息失真,財務管理流于形式、形同虛設而導致企業凝聚力喪失,具有先進管理、經營經驗的人不能融入企業,工作主動性、積極性、創造性不高,導致企業發展緩慢,給財務工作埋下隱患。這些隱患的危害在創業初期尚不明顯,但一旦進入資本化、規模化經營后,它們的影響力就會逐步擴大,在投資方面無可靠、可用的經濟數據支撐,致使企業投資失誤陷入經營困境,最終將導致企業走向衰退與沒落。
(2)籌資渠道狹窄,融資能力不足,資金嚴重不足,成為阻礙企業發展的不利因素
資金是企業生存和發展的關鍵,一個健康發展的企業不但要能充分利用好內部資金來源,還要能有效地從外部融入資金,充分利用財務杠桿作用是企業快速成長、發展壯大的關鍵。我國的民營企業,其資金主要來自于自身的積累,金融機構貸款所占比例非常小,目前中小企業的貸款規模僅占銀行信貸總額的8%左右,民營企業融資難、擔保難仍然是制約民營企業發展壯大最突出的問題。
首先,我國民營企業發展比較混亂,各種企業良莠不齊,商業欺詐、坑蒙拐騙、違約等行為時有發生,歇業倒閉的頻率也比較快,存續發展的民營企業負債過多,融資成本高,風險大,自身財務管理、核算不夠規范、財務管理透明度差,企業不注重資信建設,這些都使銀行對民營企業的貸款風險增大,社會也逐漸形成了對民營企業的偏見,造成了民營企業和銀行之間的距離,銀企聯系不強,企業資信往往達不到金融機構的信貸標準。
其次,在民營企業直接融資方面,證券市場準入門檻高,我國資本市場還很不完善,大部分企業尤其是中小企業難以通過直接融資渠道來獲得資金,從股權融資來看,作為企業發行股票上市的唯一市場,滬深交易所設置了很高的門檻,絕非一般中小企業能問津,這種發展向中小企業融資的資本市場方案,實際上只能解決部分的高風險、高回報的科技型企業的融資問題。
最后,抵押和擔保是金融機構在信息不對稱情況下降低貸款風險的重要手段。不能滿足抵押或擔保要求也是民營企業不能獲得銀行貸款最常見的原因。由于我國民營企業規模較小,中小型民營企業缺乏足夠的抵押能力,有些民營企業在特殊的成長背景下,土地、廠房、設備等產權不全,即使有一定的資產規模,也因為產權殘缺而很難抵押以獲得自己所需貸款。而且,估價擔保抵押物價值的成本很高,估價抵押資產時昂貴的費用也增大了民營企業的融資成本。在我國,整個社會信用擔保體系不健全,民營企業的擔保體系更是殘缺,再加上民營經濟發展過程中隱蔽性特征和產權不清的狀況,銀行放貸給民營企業的風險較大,造成民營企業獲得貸款相當困難。
(3)盲目投資,投資活動缺乏科學決策依據
2010年初,國務院頒布實施的《關于鼓勵和引導民間投資健康發展的若干意見》在民營企業投資方面,給予充分的支持和引導。但我國民營企業老板扮演的角色往往是高級采購員、營銷員、公關先生,而不是企業家、經理。在資金投放中,企業有盲目跟風的思想,往往在沒有做好前期市場調查,投資財務經濟分析及對未來風險預測及防范的情況下,主觀決定投放方向和投放規模,造成決策失誤。在投資中經常表現出輕率和違背經濟規律的投資行為,缺乏科學決策依據,盲目追求多元化經營,只看到多元化經營所帶來的分散風險作用和將企業規模做大的虛榮成就感,而忽略了企業擴張與其資金實力、投資效益、技術開發、市場開拓及內部管理等方面的矛盾,導致資產分散、風險增大。
(4)收益分配機制嚴重滯后
民營企業往往實行家族式管理,在初創發展時曾起過一定的積極作用,與親朋好友共患難,度難關,創家業。隨著企業規模擴大,企業的創建人不能志同道合,二次創業意見相左,擔心控制權旁落,排斥其他權益資本進入,拒絕在經營者、勞動者之間建立利益的分配關系。內部股權封閉逐漸暴露出許多矛盾與缺陷,所有者不僅要防范內部員工的“道德風險”及“逆向選擇”,甚至要防范所有者之間的利益吞食,難以推行績效考評、股權激勵、價值管理等現代企業制度管理措施,企業發展效率低下。
2、改善民營企業財務管理的對策與措施
引導民營企業加大人力資本投資力度,提高民營企業財務管理水平。首先,民營企業主應解放思想,著力提高管理素質,積極參加培訓和考察,加強學習現代企業管理辦法和先進企業管理經驗;其次,可通過聘請職業經理人概念,實行所有權與經營權分離的模式對企業實行管理;最后,對民營企業財務人員,加大人力資本投資,積極進行員工培訓與教育投資,進行高級財務管理人才培養引進方面的投資等人力資源培育與引進措施,以先進的管理和經營理念建立一套適合企業發展科學合理的財務管理體系,把企業內部控制制度落實到位。
建立健全內部會計控制制度。企業會計內部控制制度是企業內部控制的基礎。民營企業首先要明確實施內部會計控制的必要性,圍繞提高會計信息質量、保護財產安全完整和確保法律法規規章制度的貫徹執行來確立內部會計控制的目標,遵循合法、有效、全面、適時原則、不相容職務相分離原則和成本效益原則,運用不相容職務相互分離、授權批準控制、會計系統控制、預算控制、財產保全控制、風險控制、內部報告控制及電子信息技術控制等方法,對企業的貨幣資金、實物資產、對外投資、工程項目、采購與付款、籌資、銷售與收款、成本費用、擔保等經濟業務進行全面的會計控制,從而達到加強會計核算、提高財務會計信息質量和強化內部管理、提高經濟效益的目的。
轉變觀念,強化財務管理意識,建立健全財務制度。堅持財務管理制度化、規范化、程序化,保證財務管理在企業生產經營活動中的主要地位和作用。保證規范的會計核算、透明的財務管理,樹立民營企業的誠信文化理念,加強法律觀念,重塑民營企業誠實守信、遵紀守法的良好新形象。建立良好的銀企互信,多渠道進行融資探索。測算各種融資方式的資金成本,選擇最適合企業當前需要的資金籌措方式,制定符合當前企業生存、發展的財務戰略規劃。
第4篇：初創型股權激勵方案范文
2007年，彭志強辭去清華紫光副總裁一職，創辦盛景網聯，公司2015年掛牌新三板。9年來，公司培訓學員遍及2 萬家中小企業，超過 800 家學員企業掛牌和申報新三板。
“從誕生的第一天，我們定位的就是一個企業服務平臺，培訓是一大入口，” 彭志強告訴《二十一世紀商業評論》（下稱《21CBR》）記者，盛景網聯定位的是創新服務基礎設施，而他正在啟動一場“上山下鄉”運動，借鑒Uber的分享經濟模式，連接中小企業和投資機構、券商、律師等服務機構，企圖構建自己的B2B服務生態系統。
培訓引流
任職清華紫光時，彭志強常到美國硅谷考察，目睹不計其數的創業者，拿著計劃書和投資人侃侃而談，起初，非常驚訝于美國創業氛圍如此濃厚。2005年，美國硅谷的AAMA亞杰商會在華發起創業者“搖籃計劃”，他受邀擔任創業導師，與中小企業有了親密接觸。
兩年后，彭志強決定準備實踐自己的想法，以培訓切入，成為一個打造中小企業的“服務門戶”，“中小企業要想真正改變，首先要改變思維，最簡單有效的方式就是培訓。”彭志強說。
彼時，市面上企業培訓機構多為“組裝型”，授課的多為外約講師、知名學者、機構高管或者成功創業者，固然有利于企業主開闊視野、啟發思維，但是，實戰操作性非常有限。在彭志強看來，企業培訓課程設計應是集成、協同的，圍繞共性問題展開，提供相應的創業方法論和工具，能夠提升中小企業的系統性經營能力。
以“易懂、可行、系統”為研發原則，盛景網聯圍繞商業模式、互聯網、客戶需求洞察等進行主題式研發，以求差異化。彭志強表示，“我們80%的課程由全職講師研發，就和ERP系統一樣，進銷存高度集成在一起”，盛景網聯逐步形成了商業模式六式、戰略規劃五步法、客戶需求洞察八個步驟和股權激勵五步法等方法論模型。
盛景網聯合伙人兼產品總監朱亮告訴《21CBR》記者，公司的課程研發團隊由合伙人和專門課程顧問組成，其合伙人多有大企業就職經歷，熟悉企業規范運營的工具和方法；配置30人左右的課程顧問團隊，配合合伙人團隊進行課程選題研發和行業研究。 盛景網聯收入結構2015
以課程“互聯網的力量”為例，一旦選定研發方向，8名課程顧問會按合伙人要求，進行大量文獻和資料收集，完成第一輪工作；第二輪訪談互聯網公司高管，團隊曾專門與找鋼網、酒仙網等網站高管進行交流；在第三輪會系統梳理課程觀點，匹配真實案例。一個選題由研發到形成獨立課程的時間，一般需3個月左右，再不斷迭代更新。
創業初期，盛景網聯只有兩門原創課程，如今已經擴展至15門，其中“商業模式力量”課程，迄今為止舉辦超過了70期，總收入達到2億元。有評論人士告訴《21CBR》記者，盛景網聯培訓卡位的是一種“橋梁”作用，“將大量國外的先進理念，進行本土的工具化，便利二三線城市中小企業主的理解”。
漏斗模型
自2012年起，盛景網聯培訓課程實行會員制，培訓周期為1學年，按學員實際需求，在15門課程中搭配組合選課，年會員費約10萬元，年新增學員數千名。
除傳統培訓之外，針對有深度服務需求的學員，盛景網聯聚焦客戶需求洞察、資本運營、股權激勵等關鍵性決策問題，提供“集體式”的咨詢服務，彭志強這樣解釋說：“一個專家帶5個學員進行討論，專家提供解決方案的時候，其他學員進行點評，他們一句話常常比專家說的更有效，學員歷事多，看別人往往特別準，給別人出手的時候刀刀見血。”
有業內人士評價盛景網聯的商業模式，實質上是一個“漏斗狀”篩選過程：通過培訓獲取成千上萬的潛在客戶，從企業轉型咨詢挖掘高品質客戶，再進入到資源對接的階段：一方面，幫助學員企業，對接券商、律所、投資機構等，提供投融資服務；另一方面，由企業學員處募集基金，進行創新項目的投資，“平臺模式”初具雛形。
早在2010年，盛景網聯就開始試水“培訓+投資”的商業模式，在學員中挑選優質項目，扮演VC的角色，投資了完美環球、華冠汽車等項目；2014年，增加母基金模式，截至2015年，其披露的母基金規模超過70億元，其合作基金囊括國內一線機構，所募集的資金超過1/2來自學員企業。
據了解，盛景網聯尤其青睞這樣的目標企業：運營3年以上、營收規模達到5000萬元，業務度過初創期進入到穩定發展階段，同時在商業模式轉型、管理提升上有緊迫需求。用彭志強的話說，新三板掛牌企業是其最典型的目標客群。
三年來，盛景網聯的收入結構變化明顯，其培訓收入占比不斷減少，而咨詢和投資管理收入持續上升。2013年，培訓業務占總收入45.88%，咨詢為53.84%，至2015年，培訓部分占總收入的20.94%，咨詢收入為60.40%，而投資管理收入為17.97%，全年營業收入3.39億元，實現凈利潤1.26億元，凈利率高達37.2%。
“高鐵”網絡 盛景網聯咨詢培訓集團2015年項目體系
據統計，2015年全國日均新增企業為 1.2 萬家，中小企業數量和規模迅速增加，對于管理咨詢和培訓服務而言，提供了充足的客戶資源，尤其當前企業轉型升級的需求非常迫切，很多企業主希望對接北上廣深等一線城市的專業服務，同時，接力資本市場加速成長。
瞄準市場的痛點和趨勢，2016年5月，盛景網聯再一次調整商業模式，提出要建設中國創新服務高速骨干網，打造“創新服務領域的Uber”。
盛景網聯打算廣泛布局二三四線城市，攜手當地政府創立地方創新服務群體中心，協調VC、PE、新三板、銀行、擔保、技術轉移、營銷推廣、銷售、供應鏈等15類服務機構，深入到全國各地，形成創新服務共同體聯盟：一端對接成長型的中小企業、新創企業，對其提供培訓、咨詢、投融資服務；另一端對接VC、PE、券商、律所、會計事務所等服務機構，為其導流。
彭志強的理想，幾近于一場創新服務的“下基層”運動。如同淘寶、京東將生活用品快遞到家一樣，他希望“將創新創業領域的高價值服務送上門，帶到全國各地，形成一種化學反應”。
計劃中，盛景網聯準備在全國建立300個實體“創新服務集群中心”，實現線上線下一體化運營，“將1萬家全球優秀的創新服務機構與100萬家優秀中小企業連接起來”，彌補區域創新生態體系建設的短板。
彭志強將300家創新服務中心比喻成“高鐵站”，是中國創新服務的基礎設施。這些中心采用“雙層免費模式”，他希望說服政府提供免費場地，而盛景網聯則向服務機構提供免費服務，效仿美國硅谷的創業氛圍，每兩周舉辦至少一次活動，凝聚企業、機構資源，活躍雙方交流。 盛景網聯財務業績表現2013-2015
“美國創業投資B2B領域占40%比重，以色列是80%，中國只有5%，這里面存在很大機會。”彭志強表示，B2B領域將是其關注的重點，“在2B領域，現在收費會員累計超過兩萬家，一旦服務骨干網鋪下去以后，相信收費會員將達到10萬、20萬量級”，彭志強說，這將可能以10倍的幅度提升公司估值。根據5月30日公告的定向增發價格，盛景網聯目前的估值約為100億人民幣。
第5篇：初創型股權激勵方案范文
（眉山啟明星鋁業有限公司，四川 眉山 620041）
摘 要：人是企業組織中最活躍、最有價值的因素，是企業發展動力的源泉，是企業可持續發展的根本保障。由于人需求的多元化、多層次，決定了個體行為方向不一，強度大小各異，與組織發展目標契合度千差萬別。本文通過對組織中員工的行為特點、員工行為對組織目標的影響進行剖析，提出了如何提升員工行為績效與組織發展目標匹配度的對策和建議。
關鍵詞 ：企業組織；行為績效；發展目標；匹配度
中圖分類號：C962文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2015）01-0158-03
人是企業組織中最活躍、最有價值的因素，是企業發展動力的源泉，是企業可持續發展的根本保障。在特定的組織環境中，由于人需求的多元化、多層次，決定了個體行為方向不一，強度大小各異，與組織發展目標契合度千差萬別，為此，如何改善和提升員工行為績效，并使之與組織發展目標高度契合，對現代企業管理來說尤為重要。
一、組織中員工的行為特點
對一個企業組織來說，員工行為行為也是由動機驅使的，是為了滿足需求而產生的。主要具有以下四個方面特點：
1、動態循環性。由于個人、環境兩變量均處于動態變化中，可能會在某一時期、時段或時點形成一種行為動態平衡，但這種平衡行為是暫時的，一旦其中任一變量發生變化，原有的動態平衡便被打破，產生一種不平衡的心理狀態，直至形成一種新的行為平衡，并循環往復。
2、方向多樣性。根據馬斯洛關于人的需求理論，分為五個層次，分別為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求。不同人在不同時間、不同階段的需求不同，需求呈多樣化趨勢，為此，在企業發展過程中，每個人的行為路徑也不盡相同，呈發散狀態，方向性各異，有的員工行為與企業發展目標高度契合，有的則與發展目標背道而馳。
3、強度差異性。由于組織中每個人的教育背景和工作經歷不同，理念、認知、知識技能和經驗千差萬別，為此，在實現組織目標的過程中，每個人的行為的效率是不一樣的，有的人行為效率高，事半功倍，有的甚至事倍功半。
4、持續驅動性。行為是為了實現一定目標，滿足一定需求而產生的。當行為使需求得到滿足后，在沒有新的需求產生前，行為驅動力減弱。要增強行為的持續力，需實施新的驅動激勵。
由此可見，首先員工行為是動態變量函數。受組織環境、個人需求和預期投入回報三個變量的影響，是三個變量的函數，即B=f（N.R.E），其中N 代表個人需求，R代表預期投入回報，E代表組織環境。如三個變量中的任意一個發生變化，都會對人的行為產生直接影響；其次，員工行為是一個管理矢量。員工的行為具有方向性，且大小（強度和持續力）也不相同，可以進行矢量疊加。
二、員工行為對組織目標的影響機理
假定外部環境穩定、適宜，一旦員工個人有新的需求，個人便會對自身進行多方預評估，當預期回報與投入相匹配或更有競爭力，且能滿足自身需求時，這種動機就會變得更強烈，驅使動機轉化為具體行為。預期收益的吸引力越大，動機轉化為行為的概率更高，速度也更快。
由于人的行為是一個矢量，有方向性、大小（包括強度和持續力）。為此，每個人的主動需求產生后，其行為都有自發方向，與實現組織發展方向是否相符或一致，直接影響實現組織目標的效果，而行為大小則受知識和技能的影響，直接影響實現組織目標的效率。一旦完成組織目標，組織便會對員工行為績效進行評估和激勵兌現，員工將獲得實際回報，并將本人之投入/回報與他人進行比較，如比率大于等于他人相等，則滿意度較高，內在驅動力增強，如比率低于他人，則會感到不公平，心理上產生認知失調，會感到明顯不滿意，將直接影響后期態度、行為及內在驅動力。圖示如下：
三、提升企業員工行為績效的途徑及與發展目標匹配度的對策建議
1、提升企業員工行為績效的途徑
要提升員工的行為績效，從管理角度考慮，關鍵是提高員工行為的效率和效果。對一個企業組織而言，就是如何引導員工行為，主動地、又好又快地做符合組織發展目標的事。
為此，要提升員工行為的績效，主要途徑有以下方面：1、增強員工干事的主動性。從梅約的霍桑試驗，到馬斯洛的需求層次論、赫茨伯格的雙因素論，人們開始從假設上改變企業對于人的看法，都更加重視人對于事的主動性。2、增強員工行為方向與組織發展目標的趨同性。由于人的行為是一個管理矢量，每個人如磁場中未經磁化的鐵磁質，雖然每一磁疇內部都有確定的自發磁化方向，如何引導、規范、驅動和激勵員工，盡可能使其行為方向保持與組織發展目標一致，形成團隊合力，對提高組織績效至關重要。3、企業要注重持續提升員工知識技能。從圖1可知，員工的知識和技能直接影響其行為大小，尤其在知識經濟時代，世界日趨信息化、數字化、網絡化，知識更新的速度不斷加快，新的知識、技術、管理方法和手段層出不窮，使員工知識結構不合理和員工老化現象日益突出，更需要不斷“充電”學習，方能更好地勝任現有工作，才具備持續創性能力和競爭力。
2、提升企業員工行為績效與發展目標匹配度的對策建議
（1）依靠戰略愿景和目標引導激勵員工行為。
依靠戰略愿景和目標引導員工行為，阿里巴巴便是一個典型案例。1999年，馬云創辦電子商務網站時，當時的互聯網大把大把地“燒錢”，生存狀態岌岌可危，許多人都不看好。當馬云組織18位創業成員在家中召開第一次全體會議，人員或坐或站，神情肅穆地圍繞著慷慨激昂的馬云，馬云快速而瘋狂地發表激情洋溢的演講，這次“起事”會議共籌了50萬元本錢，更為重要的是，他為全體員工繪制了一幅美好、戰略定位和目標都十分清晰的發展藍圖：要辦的是一家電子商務公司；目標有三個，第一，要建立一家生存102年的公司；第二，要建立一家為中國中小企業服務的電子商務公司；第三，要建立世界上最大的電子商務公司，要進入全球網站排名前十位。在企業初創期，馬云正是依靠戰略愿景和目標引導員工行為，使企業逐漸成長為全球最大的互聯網企業之一。該方式適用于初創型企業，需要領導者具有強有力的個人魅力。
（2）營造“以人為本，公正公開”的企業文化環境。
企業不僅僅是人做事的平臺，也成為人獲得友誼、歸屬和認同的精神場所。國外的企業研究以及經驗表明，卓越企業之所以脫穎而出并實現基業長青，關鍵在于人、理念和文化。 企業對人的尊重，以人為本，先人后事，主要體現在尊重員工人格，關心人的需求，關注人的行為，關懷人的福利，根據企業特點構建以民主、和諧、尊重、暢通的內部工作環境，營造公正公開的競爭、協作的平臺環境，這種文化軟實力往往給人精神層面提供正能量，激勵著員工的正向行為，有利于累積人做事的經驗、知識和技能，最終凝聚成企業的核心競爭力。海爾、聯想、華為等是這類企業的杰出代表。
（3）構建多元化的薪酬機制和激勵體系。
要提高員工行為績效與發展目標匹配度，激勵是必不可少的手段，為驅動人的主動能動性的重中之重。可采用如下的“五結合”激勵策略：
第一，物質精神相結合。物質需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的主要原因。所以，物質激勵是激勵的主要形式，但激勵持續力弱。如果采取工資形式的激勵或其他鼓勵性報酬、獎金、優先認股權、保險金，或在做出成績時給予獎勵。要使金錢成為一種激勵手段，要注意一下方面：一是激勵必須公正。一個人對他所得的報酬是否滿意不是只看絕對值，而要社會比較和歷史比較，通過相對比較判斷自己是否收到了公平對待，從而影響自己的情緒、工作狀態和行為；二是必須反對平均主義。平均主義等于沒有激勵。同時，由于人人都有自我肯定、光榮、爭取榮譽的精神需要，為此，對一些表現突出、具有代表性的先進員工，進行必要的榮譽獎勵等精神激勵，可以滿足人們自尊的需要，激發人們奮進，也能加速催化員工自信心的爆發。
第二，正負激勵相結合。現代管理理論和實踐都表明，在員工激勵中，正向的激勵遠遠大于負面激勵，越是素質高的人員，負激勵對其產生的負面作用就越大。為此，企業在激勵時，應以正激勵為主，適度輔以負激勵，采取批評、降級、降職、罰款、降薪、淘汰等手段，營造一定的潛在危機意識，以否定某些不符合組織目標的行為。但在運用負激勵時，一定要慎重和適度，否則會導致員工和上級關系緊張，同事之間關系復雜，不和諧因素增多，員工流失率偏高。
第三，薪酬多元化和“寬波段化”相結合。目前，西方企業普遍采取薪酬等級的“寬波段化”，又稱為薪酬扁平化。一是縮短工資層級。將工資級別減少，由原來的十幾、二十幾個減少至七、八個，將同一級別的工資線延長，即擴大同一級別薪酬的幅度。處于同一薪酬級別的員工數量增加，但同一級別的員工其薪酬數額相差幅度變大。一些下屬可以和主管享受一樣的工資待遇，當下屬的 技能水平和知識技能超過主管時，下屬的工資便有可能超過主管，“寬波段”的薪酬制度比較靈活，每一名員工的具體收入可根據當年的業績彈性處理，有利于員工創新性的發揮，激發員工不斷開發自我潛能的積極性；二是增強薪資吸引力。員工的薪資要高于或大致相當于同行業平均水平，如華為集團所需人才一旦被聘用，就會享受優于同行業外資企業提供的薪資待遇；三是設立可調節基金。對合理化建議和技術革新者提供報酬，使這一部分的收入占員工收入的相當比例。四是建立利潤提成機制。采用國際上通用的利潤提成等措施，通過公平的分配體制，實現個人利益與企業利益的高度一致，使員工感覺到：有創造力就有回報。只有分配關系理順了，員工才會把精力集中在工作上，發揮創造性和主動性，真正實現個人與企業的共同發展。
第四，短期長期相結合。借鑒國外的員工股權激勵、期權激勵和技術入股方案，建立員工持股計劃體系，針對不同的對象可以設計不同的持股形式，不僅可以激勵員工努力工作，吸引人才，提高企業的競爭力，同時也是“金手銬”，起留人的作用。據調查，美國500強中90％的企業實行員工持股，美國上市企業有90％實行員工持股計劃。把員工持股企業和非員工持股企業進行比較，已持股企業比非員工持股企業勞動生產率高了1/3，利潤高了50％，員工收入高了25％～60％。
第五，職業設計和職業發展激勵相結合。目前，我國企業在人才開發問題上，存在一定程度短視，“只使用、不培訓”，“只管理、不開發”是共同的特點。在知識經濟的浪潮中，知識更新大幅提速，員工對新知識的需求日益強烈和迫切，僅僅依靠實踐不斷豐富和積累的知識，是遠遠不夠的。他們仍需要參加等級證書學習、專業培訓、進高校深造等方式充實知識，提升他們的技能，使他們的行為效率更高，有進一步專業成長的機會，滿足自我實現的需要。為此，企業要將員工職業生涯設計和職業發展相結合，為其提供更多的不斷學習、訓練的發展激勵機會和資源，使員工的個人發展與企業的可持續發展得到最佳的結合。
（4）營造豐富化的工作內容、規范化的工作流程和差異化的彈性工作環境。
在工作內容設計方面，要考慮到企業不同工種員工工作的特點，要側重他們工作方面的滿足感，包括工作的挑戰性和趣味性，允許創造性和實現個人滿足等內容，在不斷擴大工作范圍，豐富工作內容，使工作多樣化、完整化。同時，由于現代信息技術的發展和辦公手段的完善，為零距離溝通提供了便利條件，對于更多地從事思維性工作的員工，僵硬的工作規則對他們沒有多大的意義，逐步實行彈性工作制，加大工作時間的可伸縮性和工作地點的靈活多變，適應他們更喜歡工作富有自主性、刺激、更具張力、挑戰性和喜歡自由安排時間的特點，為他們創造寬松環境，以便在狀態最好的時候創造最佳的工作成績。
第6篇：初創型股權激勵方案范文
推進自主創新
吉林強調，要以推進自主創新和發展綠色經濟為契機，加快轉變發展方式。要大力推進自主創新，特別是突出抓好中關村國家自主創新示范區建設。通過示范區建設抓緊形成一攬子鼓勵創新的政策體系，切實把首都人才、科技優勢轉化為產業優勢，激活和釋放城市的創新試點帶動發展方式轉變。通過深化各項先行先試的改革試點工作，把中關村建設成為具有全球影響力的科技創新中心。
北京市發展改革委主任張工在市發展和改革工作會主題報告中提出，2010年，北京在促進自主創新上，首先是要強力打造國家自主創新示范區。創新中關村管理體制。要抓緊出臺中關村自主創新示范區發展規劃，統籌謀劃“一心兩帶多點”的產業空間布局，推進園區管理體制改革。其次，加快推進先行先試。深入推進股權激勵、職務發明、知識產權質押貸款、間接費用列支等創新試點，進一步爭取擴大中關村先行先試的領域和范圍。同時，進一步強化政府支持。支持整合政府產業投資，以5年不少于100億元的規模，加強對重大科技產業化項目和產業聯盟的支持；繼續擴大政府采購自主創新產品的領域和規模，全年采購總額超過40億元。高水平運作新能源和環保、電子信息、生物醫藥及高技術服務業等4只創業投資基金；扶持處于初創期、成長期的創新型企業發展。再次，要大力推進科技成果產業化。支持企業與科研院所、高等院校合作，推進TD-SCDMA、閃聯、數字電視、手持電視等一批自主標準的產業化，進一步完善以企業為主體的自主創新環境。鼓勵企業、產業聯盟承接國家重大工程，承擔國家高新技術產業示范工程。積極推進新能源汽車產業，加快推進新能源、信息網絡、生命科學、新材料、環保等領域成果產業化，加快物聯網、綠色印刷等新技術應用，培育新優勢產業。
發展綠色經濟
推進發展方式轉變的另一途徑是大力發展綠色經濟。吉林指出，發展綠色經濟是首都的功能定位，資源稟賦使然，是轉變發展方式的必然要求。最近，北京市委市政府研究通過《綠色北京行動計劃》，提出構建綠色生產、綠色消費和生態環境三大體系，關鍵是要抓好落實，力爭把北京建設成全國乃至全球的綠色經濟中心。
北京市發展和改革工作會主題報告中提出，2010年，在綠色北京建設上，北京將重點推進6方面工作：
一是多方式、多措施提高城市森林覆蓋率。基本建成11處新城萬畝濱河森林公園主體工程。繼續建成一批重點生態工程。通過推進一批重點生態工程，構建山區森林體系。
二是構建結構合理、技術先進的生活垃圾處理體系。對新建、改建和擴建的居住小區和社會單位全部實行生活垃圾和餐廚垃圾分類收集。啟動一個循環經濟園建設，推進三個生活垃圾焚燒廠建設，加快建設兩個生活垃圾綜合處理中心。
三是加快清潔能源和新技術示范推廣。力爭建成一批亮點工程。繼續制定《節能節水環保產品技術推廣目錄》，推進一批示范工程。淘汰污染嚴重的小化工企業和落后生產工藝及設備，退出40家高耗能、高耗水、高污染企業。
四是提高能源利用效率。積極推進機關辦公用房和居民住宅節能改造，加快推進商場合同能源管理，推進供熱系統節能技術改造，推動能效電廠建設。建設智能交通管理系統三期工程。在九個區縣城鄉居民和機關事業單位推廣高效照明產品1200萬只，基本實現全市居民家庭和公共服務領域綠色照明。
五是加快循環經濟試點城市建設。推進綠色發展示范區建設。開展循環經濟試點區縣和循環經濟試點鎮建設。在新規劃的重點區域打造低碳示范園區。啟動一批低碳生態社區建設。
六是完善節能減排制度和社會引導機制。建立重點污染源動態監測平臺。研究制定主要耗能產品和大型公共建筑能耗限額標準。制訂節約型學校、企業和辦公機構量化評價標準。試點排污權交易，研究碳減排交易機制。
建好產業功能區
吉林強調，北京要以高端、高效、高輻射為方向，更加注重產業結構調整。北京市委全會確定了做優一產、做強二產、做大三產的產業結構調整思路，重點是要大力發展生產業、文化創意產業、高新技術產業、現代制造業等高端產業。
北京調整產業結構要抓好產業功能區建設。今后國家間經濟競爭的主體是城市，城市間經濟競爭的主體是產業園區，這是一種趨勢和機遇。目前，北京產業功能區的發展面臨最大的問題是在行政區劃束縛下，一定程度上存在著小、散的問題，資源未充分利用，也影響到生產要素流動。
在市發展和改革工作會主題報告部署的工作中，2010年，北京將積極推動產業功能區轉型升級。把提升重點產業功能區作為推動地區經濟發展的重要抓手和載體。理順重點產業功能區和行政區域管理體制，充實提升產業園區管理團隊，增強園區建設、招商和運營服務統籌發展能力，釋放園區發展活力。集中精力抓好高端產業功能區建設。在北京新的布局規劃中，城北要依托中關村、未來科技城等，做大做強信息服務業和科技服務業，城南要依托亦莊經濟技術開發區、大興生物醫藥基地、豐臺園等，做強高端制造業一東部地區要依托CBD、臨空經濟區等，大力發展生產業和高技術制造業；西部地區要通過永定河水岸經濟帶、首鋼地區改造建設，打造現代商務文化創意產業和總部經濟新區域。集中力量搞好中關村、亦莊、經濟技術開發區管理體制創新，加快推進重點區域成片開發，高水平謀劃、高層次推進，大規模化實施，大力培育支撐首都經濟發展新的增長體。
培育產業鏈
做好產業結構調整要抓好產業鏈培育，實現產業融合發展。吉林指出，融合度越高的產業和企業抵御外部風險的能力越強，北京在產業融合方面尚待挖潛。北京第三產業占比高達75.8％，服務業業態豐富，覆蓋了生產、生活各領域，產業融合有良好基礎。另外，首都經濟一個突出特點是央企云集，全國央企總部的四分之三集中在北京，他們幾乎都是所謂的混業經營融合發展業態。北京如何發揮這些資源優勢，有兩個可考慮和推進的維度，一是空間維度，即促進業態相同或相近的產業集群發展，加強產業配套和優勢互補。二是產業鏈維度，以產業鏈為核心，降低配套成本，實現互利共贏、共同發展。吉林說，既往重視引進發展的多是單個企業和單一環節，未形成產業集群和上下游產業鏈配套。在今后產業發展中，
則要更加重視對產業鏈的培育，在產業融合過程中，形成有規模的產業集群。
在市發展和改革工作會主題報告所提出的具體工作安排上，北京2010年將安排35億元左右資金，實施帶動性強的產業項目。北京將著力催進文化創意產業大發展。要扶持具有首都特色的文化產業。充分挖掘歷史文化保護區資源，扶持具有首都特色的文化產業。鼓勵參與奧運創意和策劃的企業進軍國際市場，鼓勵民間資本進入文化產業，大力培育品牌文化演藝活動。同時，著力推動生產業集聚發展。出臺促進生產業發展政策，編制本市生產業股權投資基金實施方案及管理辦法，研究組建生產業(總部)聯盟，籌備中國國際服務交易會。此外，要繼續推動重大項目建設。研究推行重點企業“一企一策”。培育百億元的大型企業和一批“專、特、精、新”的小巨人企業，形成一批有影響力的創新企業群。重點支持高端裝備和有自主知識產權和市場前景的產業培育，促進優勢產業大發展。加快推進重大項目建設。推動重大項目落地。
吉林強調要積極培育產業鏈整體建設，克服單一產業、企業，單一鏈條和環節的缺陷，通過產業鏈上下游互動發展，形成具有強大的產業鏈帶動效應和產業融合效應的產業集群，增強產業鏈整體競爭力和抗風險能力，促進產業和企業持久健康發展。
發展總部經濟
做好產業結構調整要抓好總部經濟發展。吉林強調，總部經濟是首都經濟的重要支撐，是提高城市國際影響力，邁向世界城市的重要載體。目前，總部企業資產總額占全市總資產的46.9％，四分之三的央企總部集中在北京，這對提升北京的經濟輻射力和資源配置能力意義重大。發展總部經濟是首都地位使然，更是提高首都新的吸引力使然，要堅定不移走下去。
第7篇：初創型股權激勵方案范文
［關鍵詞］薪酬管理；戰略；競爭力
作者：王紅旖，浙江大學圓正控股集團有限公司。（浙江杭州310027）
自20世紀末以來，隨著管理理論和實踐的不斷融合沖撞以及科學技術的快速發展，企業管理層面傳統的人力資源管理模式慢慢成為企業發展的掣肘，企業家需要站在更高的層面去思考人力資源和其他經營資源的匹配和調整問題，從企業發展戰略角度推進人力資源管理成為現代企業經營管理的重要環節。薪酬管理作為人力資源管理中的核心子系統，理所當然應該用戰略眼光重新進行審視，戰略性薪酬管理理論由此而生。基于人力資源在企業發展中的重要作用，高水平的戰略性薪酬管理能力是企業獲取競爭優勢的重要獨特能力。一方面，對企業中高層管理者而言，薪酬管理天然屬于企業戰略中的一個環節，需要和企業戰略導向高度契合［1］；另一方面，薪酬管理關系企業整體目標和員工目標的統一，薪酬體系的設計直接影響到企業人員能動性的發揮。只有在戰略指導下設計出合適的薪酬體系，才能吸引和留住企業所需要的優秀人才，從而提升企業的市場競爭力。相比于傳統意義上的薪酬管理，戰略性薪酬管理基于更為豐富的設計依據，能夠依托更為多元化的薪酬政策，從而拓展薪酬的內涵和作用。
現階段對戰略性薪酬管理的研究多從理論上進行學理分析，而對于如何在實踐中有效地進行應用缺乏系統性的闡述。本文試圖在系統性闡述戰略性薪酬管理內涵的基礎上重點描繪戰略性薪酬管理的系統構建框架，并結合具體的人力資源規劃咨詢項目進行論述。
一、戰略性薪酬管理體系功能分析
（一）適應企業發展戰略
不同的企業戰略需要有與之相匹配的薪酬管理戰略。隨著外部環境的變動，企業戰略會在愿景框架下進行調整和適應，相應的經營管理內部各類子戰略也應該隨之發生變化。例如在不同的企業生產周期或行業周期內，企業可以采取增長型戰略或者維持型戰略，這兩種不同的戰略類型就需要完全不同的薪酬戰略去匹配。對于增長型戰略，企業強調對新市場的開發、新產品的創新設計以及相對較高的風險承受能力。此時，薪酬戰略的導向應該是引導員工和企業一并成長并享受高速發展帶來的成果。因此，在薪酬管理上，固定薪酬的占比要相對較少，同時匹配獎金或者期權等長期激勵措施能夠讓員工持續地和企業一起奮斗，最終留住核心技術人員和管理人才。而對實施維持型戰略的企業而言，企業的發展更重視穩定性，以保持自身的市場競爭力。此時，薪酬戰略需要考慮到勞動力隊伍較為穩定的特點，為員工提供更為持續、可預見的薪酬預期和發放標準。
Stevenson和Jarillo［2］也同樣強調成長型企業需要與成熟型企業不同的控制和激勵。首先，企業需要讓員工有追求機遇的動力，并能積極貢獻和推動企業發展。其次，需要加強企業文化建設，讓員工擁有勝任工作的自信。Ichniowski和Shaw［3］認為作為成熟企業，不能簡單地實行績效制度，而是要考慮一系列激勵機制，比如在職崗位培訓、團隊協作培訓等。
（二）持續培育企業核心競爭優勢
21世紀，人才是最為寶貴的財富應該成為社會各界的共識。人才的使用，需要有正確的用人觀念以及合適的用人機制。戰略性薪酬管理把薪酬作為人才管理的重要工具，是企業培養自身核心競爭力的有效手段。通過發揮薪酬的導向作用，增強企業面對市場環境變化的適應能力，因此企業在不同的發展階段應該把握住自身的戰略和最為重要的目標是什么，需要什么樣的人力資源去匹配，進而在薪酬管理上進行差異化的針對性設計。
（三）提高對核心員工的吸引力
核心員工對任何一家企業而言都是最為重要的，而戰略性薪酬管理能夠有效吸引和留住核心員工，并不斷激發員工的主觀能動性，最大限度地發揮人力資源價值。如何提高對核心員工的吸引力，戰略性薪酬關鍵要體現在三個方面。一是戰略導向性，即薪酬體系的設計必須符合企業的發展目標，有利于戰略實施。二是外部競爭性，即企業員工的收入水平具有較強的市場競爭力，能夠為企業發展吸引和留住優秀人才。三是內在公平性，即在企業內部，不同機構、不同部門和不同崗位員工的薪酬收入具有相對可比性，在能者多拿的前提下相對公平。
同樣，Lopez-Cabrales［4］發現核心成員對企業組織效率起著舉足輕重的作用。如果企業管理者能準確評估核心成員特殊的價值，將會極大提高企業的效能。
（四）改進成本效率
眾所周知，勞動力的成本往往在一個公司的運營中占很大的比例，所以勞動成本將極大地影響企業競爭優勢。通過合理地削減這些成本，可以使公司獲得成本領先的優勢。在服務業和其他勞動密集型企業中，勞動成本對競爭優勢的影響尤為明顯，這些企業收入的40%～80%將用于勞動成本的支出，即作為雇員的薪酬和津貼。一個企業若想在人力資源投資中獲得適當回報并由此獲得競爭優勢，那么它就必須控制這些呈螺旋式上升的成本。當與報酬相關的成本不斷增大時，企業就可能會通過以較高的價格將較高的報酬轉嫁給顧客的手段，轉而走向被迫采取凍結工資或大量暫時解雇員工等一些有害行動來解決問題。
Prendergast［5］提到績效制度在給企業帶來良好效益的同時，也會因為其相應的高工資給企業帶來一些風險。因此，控制這樣的風險對于企業的長期發展非常重要。企業需要對激勵機制的實際效用有準確的評估，并在一些無法實現及時、準確監控的情況下，更加謹慎地選擇績效機制［6］。
二、戰略性薪酬管理體系的構建
（一）基于戰略的薪酬管理模型
戰略性薪酬管理需要有一個系統化的設計框架和思路，從企業整體戰略的角度全盤思考。既要考慮薪酬管理體系對企業戰略目標的促進關系，又要考慮薪酬管理體系內部不同層面和架構之間的相互匹配和協同效應，最終從制度和技術層面制定具體的實施細則（如圖1所示）。
圖1戰略性薪酬體系模型
在進行薪酬體系設計時，不能孤立地去考慮單個制度或者某一個模塊下的若干個制度，而應該在企業戰略的框架下，基于人力資源戰略和薪酬戰略的要求去通盤考慮。企業在發展過程中逐步從小到大，從粗放式管理到精細化管理。在企業初創期，他們往往根據需要分階段、分步驟制定薪酬管理制度，如從工資制度考慮獎金制度甚至股權激勵措施。這些制度在不同的時期符合企業的發展需要，但如果沒有整體的考慮，而忽視了固定薪酬和浮動薪酬、短期激勵和長期激勵之間關聯性的話，就可能會導致不同薪酬制度之間難以發揮協同效應甚至出現沖突。因此，在戰略性薪酬管理的設計過程中，一定要注意薪酬系統的完整性和協調性，真正達到促進企業均衡、持續健康發展的作用。
（二）戰略性薪酬管理的構建步驟
1.梳理企業的發展戰略和組織架構。明確企業的發展戰略，了解其使命和遠景，這是成功實施戰略性薪酬管理的首要任務。只有符合企業的戰略目標，了解階段性企業的發展重心和著力點，才能通過薪酬戰略的制定產生激勵效果，將個人的發展目標和企業的發展目標有機結合。在這里，可以對企業所處的競爭環境進行分析，了解企業所面臨的機遇和挑戰，明白企業的優勢和劣勢，從而對企業的戰略定位有著清醒的認識。
組織結構是企業實現各項業務和工作順利開展的重要保證，是員工的分工協作體系。做好崗位職責的設計工作，這既是每個員工作為企業一員發揮自身價值的基礎，也是企業組織架構中最為基礎的構成。根據業務流程，不同的崗位構成相應的部門，相互協同發揮作用。同時，要根據行業屬性、企業發展階段、員工數量和勞動復雜性程度等因素，設計合適的管理幅度和層次，既保證管理對企業發展的有效引導，又要避免人浮于事、過于僵化的管理體系。最后，要處理好集權和分權的關系，處理好集團和子公司以及不同獨立業務條線之間的問題處理模式。
2.制定薪酬戰略。在明確企業整體戰略的同時，首先需要對薪酬管理系統建設的戰略有一個規劃。正如上文所說，行業的差異、企業發展階段的差異甚至企業家經營管理理念的差異，都需要企業制定差異化的薪酬戰略。這其中沒有好壞之分，關鍵在于其是否適合企業的發展，是否能夠最大程度地激發員工積極性。通過結構化的薪酬體系設計，需要能在短期內有效推進即期經營目標的實現，能在長遠發展上為企業打下良好基礎。因此，企業在設計薪酬制度前，首先要明確本企業的薪酬戰略是什么［7］。
其次，需要分析影響薪酬戰略的相關因素，這里主要是從企業文化和企業發展階段兩個角度進行審視。企業文化是企業發展的軟性能力，需要薪酬政策導向的相互適應。比如崇尚狼性文化的進攻性企業需要匹配高激勵的薪酬政策，不然企業文化難以落地和執行。當然，薪酬制度在一定程度也會影響企業文化，成為塑造企業文化的驅動因子。同時，企業在發展的不同階段，所面臨的主要問題和挑戰也各不相同。因此，薪酬政策必須和企業的發展階段相關聯，抓住不同階段企業的戰略重點和業務重心，利用薪酬政策對不同類型員工的引導實現員工滿意度的提高，進而推動企業的發展。
最后，可以對企業設計具體的薪酬戰略，在其中需要把握好設計的基本準則。一是公平性原則。公平是薪酬體系的基礎，只有達到相對公平、公正和公開，員工才會認可和接受薪酬管理的約束，真正發揮激勵作用。二是激勵性原則。薪酬戰略要想發揮作用，就必須能夠有效激發員工能力，讓員工的付出和回報成正比。在公平基礎上的差異化激勵，既不會造成企業內部的矛盾沖突，也可以有效激勵和鼓勵那些為公司做出重要貢獻的員工。三是競爭性原則。薪酬設計需要充分考慮外部市場的競爭性，在競爭激烈的行業中只有保持最有吸引力的薪酬管理體系才能留住最優秀的人才。四是合法性原則。合法是現代企業必須遵守的經營底線，薪酬管理同樣如此。偷稅漏稅等行為雖然一定程度上帶來員工薪酬的表面增長，但將會為企業發展帶來重大隱患，最終會降低員工對企業的信心，不利于員工的穩定和持續的成長。
3.確定具體的薪酬體系。目前，常用的薪酬體系包括崗位薪酬體系、技能薪酬體系和能力薪酬體系，其實質是企業依據員工所從事的工作自身的價值、員工所掌握的技能水平以及員工所具備的能力或任職資格確定其基本薪酬水平。［8］可以看出，崗位薪酬體系是基于崗位性質和工作內容為設計標準的薪酬體系，而技能和能力薪酬更多地是通過考慮員工個人的業務素質和能力水平來確定薪酬。
在體系確立的基礎上，需要確定整體的薪酬水平。通過對員工的調查，得出崗位價值評估的分數，計算出所有層級的相對系數，也就是薪酬層級系數，從而各層級員工的薪酬總額就可以確定。接著，對于薪酬的組成結構進行確認。作為國內企業而言，目前仍然是把物質薪酬作為薪酬結構中的絕對主導力量。主要的物質分配形式有工資、福利、津貼、獎金與激勵等，根據公司不同階段的發展戰略要求，以及不同職類和職層人員的激勵特點，運用不同的分配形式進行組合，以達到最佳的吸引人、留住人、激勵人的效果（如表1所示）。特別需要注意的是，對于特殊員工群體的薪酬管理，需要有特定的單獨方案設計。比如公司的高層職業經理人、有一技之長的技工、有專業能力的技術研發者等。
4.形成薪酬制度。在戰略性薪酬管理體系確定的情況下，還需要將其固化下來，形成公司的薪酬制度。通過書面化的規章條例，一方面可以讓員工清楚地了解到企業所執行的薪酬管理標準，明白自己的薪酬定位以減少員工的抱怨，另一方面也可以提升員工的工作積極性，將企業的整體戰略和薪酬提高的途徑告知員工，加大團隊的凝聚力。
三、案例分析：以某電子科技有限公司為例
由于篇幅關系，這里無需對每一個設計階段進行詳細說明和展示。下文中將某電子科技有限公司簡稱為A公司。
（一）公司薪酬、績效管理現狀描述
人力資源的成本在A公司的所有成本支出中目前只占較小的比重，這一方面說明了人力資源在傳統的企業經營中所處的位置，另一方面提示在實現部分工資放開的政策條件下，實施薪酬改革使員工的薪酬具有較強的競爭力仍有很大的操作空間。但是，通過調研可以發現，公司內的不少員工對于現存的薪酬制度有所不滿。這主要體現在以下幾個方面：員工基本滿意現有薪酬水平，但滿意度較以往有所下降；缺乏較科學的崗位評價體系；不同層級的工資水平差距較大；分配機制未能與工作業績、考核結果和貢獻度掛鉤；薪酬主要體現在物質方面，缺乏全面的激勵機制。比如在薪酬分配方面，公司目前主要采用結構工資制度，由基礎工資、崗位工資、獎勵工資加工齡工資與津貼組成。該項工資分配方式遵守了國家有關法律法規，突出了崗位因素在分配中的主導作用，在實行的早期起到了較好的激勵作用，但分配機制未能與員工工作業績、考核結果和貢獻度掛鉤，未能體現激勵、競爭的思想。從目前的工資結構來看，固定部分比例過大，薪酬工資水平主要與行政級別掛鉤，而與工作量和考核結果關系不大。同時，總部員工的獎懲制度不明確，員工既不了解通過何種方式和途徑可以獲得更高的工資水平，也不必擔心工作價值的下降會導致工資水平的降低。
（二）公司薪酬體系調整方向分析
通過調研和問卷分析，設計者對A公司薪酬體系調整方向進行確定，在這里，僅以薪酬設計所依據的要素指標進行介紹。薪酬結構的設計，需要考慮一定的要素指標以及公司的實際情況。在問卷中，我們對學歷、職稱、工齡、勞動力市場價格、崗齡、崗位價值、績效考評結果和職務大小8個要素指標的重要程度進行了調查（結果見圖2）。8個指標的得票數高低順序為：績效考評結果、崗位價值大小、工齡長短、職稱高低、職務大小、學歷高低、崗齡長短和類似工種勞動力市場價格。此外，從問卷填寫者對以上8個要素指標的排序情況看，最重要的三個要素依次是：職務大小、崗位價值大小和績效考評結果。在問卷實際填寫當中，還有3名員工提出應把崗位風險大小列入薪酬設計要素指標中。由此可以看到，A公司員工對于薪酬的組成部分有一個比較明顯的權重要求傾向，這將是薪酬設計中所需要關注的主要因素之一。
（三）戰略性薪酬管理體系構建
1.多樣化薪酬結構。為了克服過去的簡單工資確定體系，根據現代公司的傳統薪酬結構框架，對A公司的員工薪酬組成結構進行了如下的設計（見圖3）。
如此這樣，不同崗位級別對應的薪酬結構有所不同，級別越高績效工資所占比重越大，而級別較低的員工將以崗位工資為主。這既有效激勵了員工，又可以兼顧公平。
2.明確合適的晉升通道。作為一個高科技的民營企業，A公司不僅需要有強大的研發實力，并將其投入到批量生產中，還需要有優秀的銷售人才去開拓市場，在激烈的競爭中擴大自己的生存能力。在公司得以快速發展的同時，專業化的管理層人員直接決定著公司的發展方向。因此，為了和不同崗位的薪酬評定相適應，公司崗位被劃分為管理序列、技術序列、生產序列和銷售序列，為不同類型員工的職業發展路徑和個人職業生涯的導向進行了有力的支持，這些都是非物質激勵方法的主要組成部分（如圖4所示）。
圖4A公司員工提升途徑
通過這樣的設計，無論你是技術人員、銷售人員還是管理人員，都可以在本職工作優秀的基礎上得到向上提升的空間，而不存在任何的“絕對優勢”的可能性。
3.采用寬帶薪酬設計，按能分配。A公司原有的崗位共分為七個層次，每個層次的薪酬待遇相差較大，而事實上部門的下級對整個公司的貢獻率有時是要大于不少上級領導的。因此，需要重新設計寬帶性的薪酬綱級，保證打破過去的“不可逾越”。具體看，可以通過綜合考察崗位所需的專業技能、崗位影響力、崗位責任、工作強度、工作壓力等因素，將公司全部崗位分為15個崗級，每個崗級由若干個檔級組成，共計75個崗薪（如表2所示）。
