戰略管理的意義精選(九篇)
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第1篇：戰略管理的意義范文
一、企業發展戰略的作用
制定企業發展戰略，是社會主義商品經濟的客觀要求，是市場機制的客觀要求，是企業生存和發展的客觀要求。是保證企業在激烈的競爭中立于不敗之地的具有決定性作用的條件。
（一）提高企業的預見性、主動性，克服企業的短期行為
籌劃未來是企業發展戰略的基本功能，因此，企業的管理者必須樹立戰略觀念，善于預測未來，思考未來各種可能出現的情況以及對企業發展的影響，制訂企業的遠景發展計劃，使企業在市場變化多端的情況下不打無準備之仗。知名的民營高科技企業――時代集團公司在90年代策劃公司的發展方向時，選擇了技術創新的戰略并自覺地貫徹到公司的各項工作中去，走出了一條產業型民營高科技企業的發展道路。十幾年來，公司迅速發展，1998 年實現技工貿收入4億元。現在全國有22家子公司，并在歐美設立了多家分支機構，公司總裁彭民認為正確的戰略是他們取勝的最基本的條件。然而，某些企業只顧眼前利益，不顧長遠利益，不搞技術改造，不重視人才，不提高企業素質等，在很大程度上損害了企業發展的后勁，給企業造成了潛伏性危機。制定企業發展戰略可較好地克服短期行為。“沒有遠慮， 必有近憂”，遠近結合才能掌握企業發展的主動權。
（二）為明確企業的發展指明方向
企業發展戰略的核心，就在于規定一定歷史時期企業發展的基本目標及其實現這一目標的根本途徑。這一目標就是企業的理想，是企業全體職工的奮斗方向。企業發展戰略不僅為企業經營管理活動提供了一個科學依據，更重要的是繪制了一張宏觀的藍圖，使職工明確了企業未來的發展戰略，激勵成為他們的雄心壯志， 克服一切困難，同心協力為企業的未來而努力工作。
（三）企業發展戰略是企業經營管理成敗的關鍵
企業發展戰略的核心就是確定正確的目的，即企業的發展方向。方向明確， 企業的經濟效益才能提高。管理專家德魯克為“企業方向、工作效率、管理效能”三者勾畫出如下關系： 管理效能= 企業方向×工作效率
企業的戰略目標是否正確，是企業經營管理成效的先決條件，它往往決定企業的興衰存亡。三九集團1991年12月1 日組建后，產值與利潤年均增長率都在30% 以上。1993年把汽車工作作為集團的第二產業來發展，投資近5000萬元，也未能把汽車工業發育成集團的第二產業。集團深入分析自己的優勢和劣勢， 面臨的機會與威脅，提出了經營要靠近自己的主業的戰略方針，1996 年開始， 將汽車工業轉為大食品工業并作為集團的第二支柱產業發展，發展戰略定位準確， 經過兩年，大食品工業在三九集團的產業中已經上升到第2 位。
二、企業發展戰略管理
企業發展戰略管理，是指制定與實施企業發展戰略的一系列工作，它包括對企業系統和企業環境的系統分析，經濟發展預測，制定企業發展戰略，實施戰略和調整戰略等項工作。
（一）制定具有指導作用的科學的切實可行的企業發展戰略
戰略管理注重全方位的分析預測，為制定正確的企業發展戰略打下了基礎， 避免因重大失誤為企業造成損失甚至失敗。
（二）隨著市場客觀條件的變化，必須不斷調整企業發展戰略
發展戰略在實施過程中，不會一成不變，隨著系統組成要素的變化以及要素間相互關系的變化，發展戰略也要不斷修改和完善。或者說企業發展戰略不是靜態的，而是呈明顯的動態性，所以戰略管理要根據變化及時做出調整，使其更加適合企業發展的實際。
（三）企業發展戰略是一項復雜的系統工程
從管理的角度看，制訂和實施企業發展戰略是一項復雜的管理系統工程， 要制訂一個比較可行的企業發展戰略，首先要從系統的觀點出發，利用系統分析的理論和方法分析系統內外各要素及其相互關系，把握住系統的特征，從而構造出企業發展戰略系統。
（四）企業發展戰略的實施
企業發展戰略確定后，企業的一切工作都要圍繞著實現企業的發展戰略進行，為其服務，一切工作中都要體現企業發展戰略的基本思想和精神。為保證企業戰略的指導性，企業各級管理人員要樹立戰略意識，克服盲目地為工作而工作的狹隘思想，把戰略思想貫穿到企業具體工作中，并且根據發展戰略確定出階段目標及考核制度，定期檢查落實情況，防止企業工作偏離企業發展戰略這個大方向，如果實施中發現問題要及時解決調整。綜上所述，企業發展戰略應著眼于企業的全局和未來，它關系到企業的存亡和興衰，只有緊扣戰略管理這個要點，才能從大前提上確保市場經濟條件下企業法人動作的安全性和科學性。
參考文獻：
第2篇：戰略管理的意義范文
［關鍵詞］戰略管理；戰略定位；戰略選擇；戰略實施
［中圖分類號］F270 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2012）39-0010-02
當今企業所處市場環境的基本特征已經由“短缺”向“過剩”過渡,由于外部經營環境的改變和企業間競爭的加劇,企業如何更好地生存已成為當前的最大課題。在這種背景下,人力、財務、營銷等方面的計劃都被提到戰略的高度,制訂和執行戰略管理任務也逐漸成為企業管理的核心。戰略管理是一個動態的過程,包括了解組織的戰略定位、未來的戰略選擇和把戰略付諸行動。戰略管理的范圍比運營管理的任何一個領域都更為廣泛,它關注的是在模糊的、非常規的環境中可能影響全局而不僅是某個具體運營單位的復雜問題,這種復雜性要求戰略管理在對困難問題“概念化”的基礎上做出相應決策和判斷。本文在總結海爾、IBM、華為的戰略案例基礎上,從戰略管理的戰略定位、戰略選擇、戰略實施角度透析出企業戰略管理的藝術。
1 從海爾看戰略定位
海爾集團是世界第四大白色家電制造商、中國最具價值品牌、中國購買者滿意度第一品牌,連續多年蟬聯中國最有價值品牌榜首。2005年年底,海爾進入第四個戰略階段——全球化品牌戰略階段。2007年海爾集團實現全球營業額1180億元。在創新實踐中,海爾探索實施的“OEC”管理模式、“市場鏈”管理及“人單合一”發展模式引起國際管理界高度關注。目前,已有美國哈佛大學、南加州大學、瑞士IMD國際管理學院、法國的歐洲管理學院、日本神戶大學等商學院專門對此進行案例研究,海爾“市場鏈”管理還被納入歐盟案例庫。
海爾在名牌戰略指導下,先后實施了品牌戰略、多元化戰略和國際化戰略。結合自身綜合實力,海爾在考慮環境、戰略能力、期望和目標等諸多因素的基礎上,制定出了適合企業發展壯大的戰略,通過發明專利、創新管理等策略來獲得核心競爭力的提升。這對企業的戰略定位有著豐富的借鑒意義。
企業處在復雜的、動態的環境中,面臨著來自競爭對手、顧客、潛在進入者、供應商、分銷商、政府等各利益相關方的博弈與挑戰。利益相關方對組織有不同的期望,對組織執行什么樣的戰略，可能有相當大的權力和影響。如何趨利避害,在綜合考慮各方力量對比中選擇適合企業自身的戰略,成為至關重要的問題。SWOT分析是企業戰略定位的有力工具,從優勢、劣勢、機會、威脅等方面為企業提供了分析角度。戰略制定的許多問題都與如何改變戰略能力以及更好地適應環境相關。組織的戰略能力可能引領著組織的戰略制定,因此可以通過延伸和挖掘戰略能力來創造新的機會。在這個群雄逐鹿、日新月異的以紅海競爭為主的時代,唯一真正能夠持久的戰略能力,是隨著競爭基礎處在不同的競爭循環階段而相應地發生變革的能力。戰略能力其實就是組織對三個問題的掌握程度：一是組織的基礎資源；二是如何配置和控制這些資源以提高競爭力；三是如何充分協調組織行為(包括組織的內部行為、外部供銷鏈和分銷系統)。企業要提升戰略能力,就必須擁有獨特的資源并能向客戶提供他們認為有價值的產品或者服務；要善于發現消費者偏好,善于通過市場調研來把握市場發展趨勢,實現股東、顧客、客戶、供應商、員工、分銷商等多方的利益。
2 從IBM看戰略選擇
IBM是全球最大的信息技術和業務解決方案公司,目前擁有全球雇員30多萬人,業務遍及160多個國家和地區。在過去的90多年里,IBM始終以超前的技術、出色的管理和獨樹一幟的產品領導著全球信息工業的發展,保證了世界范圍內幾乎所有行業用戶對信息處理的全方位需求。目前IBM仍然保留著全球最多專利的地位。2005年,IBM將其PC業務出售給聯想,其已經實現了向出售技術解決方案的轉變。IBM在服務器、存儲、服務、軟件等多個重要領域占據著領先的市場份額。
信息產業的發展日新月異,IBM在時代潮流中緊緊把握住信息產業的發展方向,充分發揮自身優勢,選擇適合自身的戰略,從而取得成功。戰略選擇是一個涉及公司層面戰略、業務單位戰略、發展方向和方法的概念。企業在進行戰略選擇時必須要考慮四個重要問題：公司總部如何為業務單元增加價值、公司業務組合的邏輯、業務多元化的性質和程度、公司總部對子公司的控制方式。這就需要企業認真考慮股東、員工、客戶、顧客、競爭對手等多方利益相關者的利益,從有利于自身長遠發展的角度做出取舍和平衡。公司層面戰略根據市場增長和市場份額的情況,指導著公司的業務組合。
21 公司層可以采取的戰略
(1)多元化戰略。分為相關多元化和不相關多元化。前者指進入相關產業,尋求融合；后者指從財務角度考慮,進入不相關產業,分散投資風險,提高資金回報率。
(2)穩定戰略。當企業發展到一定階段或者市場成熟到一定階段,企業可以從保穩的角度出發,采取暫停或者謹慎前進的穩定戰略。
(3)收縮戰略。主要針對經營或者市場發展趨勢不太明朗的企業,其又可以分為：扭轉戰略、俘虜戰略、剝離戰略、清算戰略。
(4)組合戰略。根據不同的業務將各種戰略的優勢結合起來,指導業務良性發展,在市場增長和市場份額方面取得好的效果。
22 業務層可以采取的戰略
第3篇：戰略管理的意義范文
關鍵詞：軍隊醫院；財務戰略管理
中圖分類號：E232 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）06-0-01
財務戰略管理，并不是一個新課題，但是，由于軍隊醫院醫療體制的特殊性，財務戰略管理在軍隊醫院中普遍未能得到良好的、充分的、系統的運用。隨著軍隊醫院醫療體制的不斷改革和市場經濟的全新要求，軍隊醫院的財務管理正面臨著更高的挑戰，如何從戰略管理角度控制資源的配置、降低成本、提高效率，是軍隊醫院發展的關鍵所在。軍隊醫院實施財務戰略管理來提升財務管理水平對醫院發展有著非常重要的意義。
一、軍隊醫院財務戰略管理的地位
財務戰略屬于軍隊醫院經濟管理中的職能戰略，涉及醫院財務管理活動的所有領域，貫穿醫院經濟活動的始終，直接影響醫院總體戰略目標的順利實施與最終實現。作為總體戰略的支持性戰略，財務戰略主要是對醫院戰略目標實現提供財務支持，為醫院決策做出系統分析，為總體戰略調整提供信息支持與資金保障[1]。在軍隊醫院中，財務戰略是圍繞醫院整體戰略綱要但又相對獨立于其他職能戰略的戰略管理體系，是一項影響全局的職能戰略。
二、軍隊醫院財務戰略管理的目標和規劃
戰略的制定通常分為確定戰略目標和編制戰略規劃兩個層次[1]。戰略目標是做好財務戰略規劃、制定財務戰略并組織實施的前提；戰略規劃則是組織實施財務戰略的重要基礎。在軍隊醫院中，財務戰略管理的目標與規劃應根據醫院發展的不同階段現狀，結合醫院面對的技術風險、市場風險以及市場需求等，制定切實有效的短期、中期和長期戰略規劃。
三、軍隊醫院財務戰略管理中應注意把握的問題
1.戰略思維定位要與軍隊醫院特有體制相適應
戰略思維不僅是對決策者的要求，同樣也是對規劃者和實施者的要求[2]。軍隊醫院面對的市場具有軍民結合的雙重性，故軍隊醫院的財務戰略思維定位、模式應結合軍隊醫院體制的特點，根據職能需要、醫院發展規模以及總體戰略目標來制定，而不能單純效仿和拿來主義。
2.財務管理職能要與財務戰略管理要求相適應
財務戰略管理是企業日常財務管理活動的行動綱領和指南，它運用理性戰略思維，規劃了企業未來財務活動的發展方向、目標、途徑和策略[3]。目前大部分軍隊醫院財務職能仍停留在會計核算和日常理財，主要依靠經驗來實施財務管理，所提供的財務信息有很大的局限性和科學性。如果只將精力集中在傳統的日常財務管理上面，勢必造成財務信息的供給與需求之間的矛盾，這與財務戰略管理要求不相適應。因此，財務管理需要從核算型向戰略管理型轉變。
3.財務管理手段要與信息化管理的客觀要求相適應
財務管理手段，從客觀上講，主要包括人才和軟件兩部分。目前，軍隊醫院干部隊伍的素質和運行的財務信息化軟件等與信息化管理的客觀要求還存在一定差距，主要表現在：思維存在誤區，誤將會計電算化視同為財務管理信息化；財務人員綜合理財能力欠缺，既精通財務又熟悉醫院信息管理的人才少；信息化管理手段功能較單一，不能很好滿足醫院進行成本核算和成本控制的需要等[4]。而財務軟件更是發展軍隊網絡財務的基礎和前提，是財務戰略管理信息化的必需平臺和手段。目前軍隊醫院使用的“軍衛一號”工程軟件、軍財系統等，整合了醫院的財務資源，提升了財務管理效能，推動了財務管理從桌面財務管理走向網絡財務管理[5]，但這些軟件在財務信息管理方面還遠沒有達到融合投資、趨勢分析等財務戰略管理技術的專業化水平。
總之，當代軍隊醫院財務管理的重心，應由會計核算型向財務管理型轉移。實行財務戰略管理，是軍隊醫院財務管理發展的必然趨勢和要求，加強財務戰略管理決策和設計，將專業財務知識和戰略經營理念融合在一起，才能適應新時期軍隊體制醫院的發展，從而提高管理和效能，形成軍隊醫院財務管理戰略化的現代保障模式。
參考文獻：
[1]胡利民.淺析財務戰略在醫院財務管理中的應用[J].中國集體經濟，2012，12（4）：163-164.
[2]劉力智.加強企業財務管理的戰略思維及方法應用[J].財務與會計（理財版），2011（10）.
[3]陳亞民.戰略財務管理[M].中國財政經濟出版社，2009，1.
[4]劉平，黃偉，等.軍隊醫院財務管理存在的問題及對策[J].醫學與社會，2008，4（21）：26-27.
第4篇：戰略管理的意義范文
關鍵詞：農村合作金融機構；戰略管理
中圖分類號：F832 文獻標識碼：A 文章編號：1006-1428(2009)09―0090-03
一、農村合作金融機構戰略管理的必要性
(一)加強戰略管理，是轉變經營管理觀念的需要
目前農村合作金融機構的劣勢主要體現在：一是公司治理不完善，資本補充機制缺乏，內部控制和風險管理薄弱，總體防范風險能力弱；二是市場定位不明晰，業務特色不明顯，缺乏戰略規劃，業務發展追隨大銀行，自身優勢未能充分體現；三是規模偏小，產品創新和開發能力、人才儲備都不足，機構整體功能和服務手段明顯不強。因此有必要轉變管理機制。戰略管理就是在新形勢下提高農村合作金融機構經營管理水平的重要方面。
(二)加強戰略管理是提高競爭能力的需要
隨著金融市場的不斷開放，城市市場激烈的搶奪和擠壓，農村金融市場競爭越演越烈，農行、郵儲、股份制商業銀行等紛紛瞄準農村金融市場這塊蛋糕，農村合作金融機構的經營空間和方式面臨巨大沖擊。其原有在產權安排、機制運行、機構設置等方面經營優勢也正在削弱。因此，為提高競爭能力，需要樹立市場觀念，了解農村金融市場需求，找準市場定位，確定發展戰略；要開展金融創新，做好市場營銷，需要制定合理的營銷戰略；要提高服務水平和科技水平。需要有服務戰略和科技戰略的配合。所以，提高農村合作金融機構競爭能力需要有戰略管理的堅強支撐。
二、農村合作金融機構戰略管理的流程模式
一個規范、完整的農村合作金融機構戰略管理流程主要包括戰略分析、戰略制定、戰略實施和戰略控制四個部分。
(一)農村合作金融機構戰略的分析
農村合作金融機構戰略分析。主要體現在對外部環境和內部資源能力分析兩個方面。外部環境分析宏觀方面主要表現在對經濟、政治、法律、人口、社會文化和技術等因素進行分析；微觀方面主要是指對客戶的需求和偏好、金融市場的潛在進人者、競爭對手以及客戶心目中的形象等進行分析研究。內部資源能力分析內容包括對經營宗旨、資產負債和損益情況的分析、員工素質分析、管理水平和技術水平分析、營銷戰略分析。
(二)農村合作金融機構戰略的決策
農村合作金融機構戰略目標選擇要遵循如下思路和方向：
1、積極配合型的戰略目標選擇。農村合作金融機構的經營宗旨是為“三農”服務，所以，積極配合國家和地方政府的經濟政策和發展戰略可以更好地發揮農村合作金融機構的作用。如以支持農業基礎設施建設，支持傳統農業向高效農業的發展，支持農產品基地建設，發展生態農業、觀光農業，促進農業結構向縱深發展為目標，又如積極支持規模企業和高新科技產業，加大第三產業的信貸投入，大力支持城鄉基礎設施建設等。
2、市場導向型的戰略目標選擇。根據農村金融市場變化確定戰略目標，以農村金融需求為主要依據。分為現時市場需求導向和未來市場需求導向。在立足于現時市場需求基礎上，關注和適應未來的市場需求，爭取更大的市場發展空間。
3、競爭導向型戰略目標選擇。根據在市場上的競爭地位，可以選擇市場領導型戰略、市場挑戰型戰略、市場追隨型戰略和市場補充型戰略。但忌諱戰略趨同，這樣容易引起惡性競爭。
4、資源優勢型戰略選擇。在綜合分析的基礎上。充分利用內外各種優勢資源，可以是產品創新、優質服務、人才培養、科技發展等內部資源優勢戰略。也可以選擇利用當地產業優勢、資源優勢、地域優勢等外部資源優勢戰略。
(三)農村合作金融機構戰略的實施
農村合作金融機構必須把戰略真正落實為各種具體的經營管理活動，并使這些活動分步驟、有計劃、有序地進行，必須把戰略目標和實現該目標的各種措施分解，整個戰略的實施過程都要按照戰略的進程逐步向戰略目標邁進。同時，要形成和健全良好的激勵和約束機制，充分發揮全體員工的主動性和創造性，保證戰略的嚴肅、有效。總的來說，農村合作金融機構必須要明確責任，逐級落實，保證戰略在機構各年度的經營管理活動中得到真正實施。
(四)農村合作金融機構戰略的控制
一是對戰略實施情況進行密切跟蹤和監視，不斷分析銀行內外環境變化對戰略實施的影響。二是通過一些質或量的評價指標，檢查戰略運行結果，以市場份額增長率、不良資產率、資產利潤率、收入費用等指標來監測戰略的實施效果。三是把戰略實施的實際情況與其對應的方案、標準進行比較，發現偏差。四是采取糾正措施，對戰略進行及時的修改和調整，以適應農村合作金融機構正確發展的需要。
三、農村合作金融機構的戰略選擇
(一)農村合作金融機構的戰略市場定位
1、立足“三農”，拓展社區。農村合作金融機構產生、發展、壯大于農村，有著與“三農”密不可分的魚水關系，與地方經濟建立了良性互動的雙贏關系，更能得到當地政府的支持、農村和社區的認同。只有加強與地方政府的聯系、溝通，保持業務政策與地方經濟發展方向一致，才能把握地方經濟的脈搏，尋找業務新的增長點。隨著城鎮集聚功能的增強，新市鎮建設步伐的加快，社區新興市場發展迅猛，由于地緣性優勢，農村合作金融機構較之其他銀行更貼近社區，對社區更具親和力，廣泛的信息交流和溝通，能更好地解決信息不對問題；同時，社區企業和個人不斷產生新的金融需求，為金融產品功能的擴展、延伸，金融產品附加值的增加創造條件，通過產品和服務的創新，實施差異化戰略，必將提高業務質量和市場影響力。
2、服務中小企業。農村合作金融機構與客戶聯系密切、熟悉客戶資信與經營狀況，較其他銀行相比，能以較低的交易成本達到有效避免“信息不對稱”引起的信用風險和道德風險，可以充分保障放貸資金的安全性和提供服務的效率。同時，由于決策機制靈活，更能符合中小企業的融資需要。
(二)戰略選擇及戰略舉措
1、差異化戰略。
差異化戰略，是農村合作金融機構創造和維持競爭優勢的重要手段，具體表現為目標客戶差異化、重點產品差異化、服務渠道差異化、資源投入差異化和運作機制差異化。對客戶的差異化服務不僅體現在直接的接待服務上，更重要的在金融工具、資金價格、服務收費等更多的方面。農村合作金融機構要根據一級法人機構、地緣優勢突出、運行機制靈活、決策效率高的特點，充分發揮在三農、社區、中小企業等領域的業務專長，并集中主要資源進行全方位“轟炸”，確立農村市場的絕對優勢地位，通過差異化戰略的實施最大限度地提高農村合作金融機構的管理效率和發展質量。
2、品牌戰略。
(1)以優質奠定品牌價值。一是提升運行質量，既
要注重資產業務的質量，又要提高負債業務的增值能力；二是提升服務質量，以客戶為中心，以市場為導向，提高服務效率。
(2)以自主創新打造品牌優勢。實施品牌戰略，自主創新是關鍵。創新特色產品，突出特色服務。要創新適應各類經濟主體的金融服務產品，滿足不同發展階段的金融服務需求，做細、做精、做專，形成具有明顯的服務特色，從而激發起新的需求，創造出新的客戶，拓展新的市場。特別是在業務經營的政策和流程設計上要確保特色。增強競爭能力。
(3)以有效營銷宣傳擴大品牌影響。一是加大設施改造力度，建成眾多適合城鄉居民、小企業金融服務需求的精品網點，樹立起品牌。二是要通過積極的市場營銷，使客戶充分了解服務內容、渠道和手段，更好地享受產品和服務，滿足其個性化需求，從而有效擴大品牌影響力。三是通過大型宣傳活動，借助和發揮電視、報紙等媒體作用，深入宣傳農村合作金融機構改革的目的、意義和主要內容。以及農村信用社在支持地方經濟發展中的巨大作用，使更多的人認識、了解農村合作金融機構的發展。
3、組織再造戰略。
(1)完善公司治理結構，重點是從理(董)事會成員結構著手，增加業務相關的資深專業化人士，提高決策科學性和有效性。
(2)整合資源，發揮網點的服務主渠道作用。實施服務戰略轉型，從臨柜服務模式向銷售服務轉型，建立“以客戶為中心，實施客戶分層，重點發展維護中高端客戶”的營銷服務型模式；加強資源整合，實施機構網點擴權強勢政策，增強營銷人員及前臺的市場營銷功能和能力，根據不同的客戶群體設置，實現營銷的專業化、一體化和個性化。
(3)以利潤為中心，實現集約化管理。一是要推行管理會計體系，公正評價業績，提高成本控制能力，為經營管理決策提供信息支持。二是要集中處理后臺，對后臺處理中心進行專業化設置，以充分利用資源、提高效率和強化控制。三是擴大網點的市場營銷觸角，通過業務流程優化改造、人員崗位優化配置、產品服務功能提升，形成集約化的經營格局。四是縮小管理半徑，縮短管理鏈條，實行扁平化管理。
四、加強農村合作金融機構戰略管理的建議
(一)在戰略管理體系上應更注重系統性和整體性
1、加強戰略管理組織體系建設。首先，要根據戰略層次的不同，劃分理事會和經營管理層的決策邊界，建立科學的決策程序和決策責任制。其次，要組建戰略發展部門，強化其戰略分析和評估職能，切實發揮決策參謀作用，并對銀行各部門的發展方案做出獨立的第三方評估。再次，要明確戰略控制的組織部門，對戰略執行的情況和結果進行檢查和監督。
2、制定可操作性的戰略計劃。必須在總體發展戰略框架下，制定具有可操作性的各項分戰略、階段性發展計劃和年度發展計劃。并確定為了實現戰略目標而需要采取的重點發展措施。
3、強化對戰略執行的管理。戰略執行是戰略管理的核心環節。銀行必須通過不斷加強制度建設和完善業績考核體系，明確理事會、經營管理層、各分支機構、職能部門在戰略執行過程中的作用和職責，明確重點、層層推進。貫徹執行發展戰略，不斷提高戰略執行的有效性。
4、強化戰略控制。戰略控制和實施是同時進行的，目的是保證戰略實施的進程和結果符合戰略方案的預期。應對戰略實施情況進行密切跟蹤和監視，不斷分析內外部環境變化的影響。通過市場份額增長率、不良資產率、資產利潤率等評價指標來檢查戰略的運行效果，并和標準的方案進行比較，找出偏差，再采取必要措施對偏差進行糾正。
(二)在戰略管理理念上應更注重持續性和長期性
1、盈利水平長期穩定增長理念。首先要考慮風險調整后的盈利水平；其次盈利能力須建立在合規基礎上。
第5篇：戰略管理的意義范文
關鍵詞：煙草工業 戰略管理 SBP
中圖分類號：C934 文獻標識碼：A 文章編號：1007-3973（2012）012-137-02
目前，我國大型的煙草公司約為20家左右，它們在我國煙草行業中占據著十分重要的地位。此外，我國改革開放不斷深入，加之我國加入WTO過渡期已經結束，這些大型煙草公司面臨的競爭壓力越來越大，如果不做好相關工作，時刻都有被擠下歷史舞臺的可能。因此，我國煙草工業企業必須抓好戰略管理工作，方可有效提升自身的競爭力，從而獲得一席之位。
1煙草工業企業戰略管理的意義
煙草工業企業戰略管理體系的制定與建立，屬于一個比較系統的工程，因此需要較為深入與細致的分析。對于一個煙草公司而言，制定完善的管理體系對于公司的發展有著非常重大的意義。
（1）戰略規劃對公司的決策有著關鍵的支持作用。對于一個公司而言，每天都會進行很多決策，但并非每個決策都是最優的。煙草公司有了完善而清晰的戰略規劃與定位后，能讓公司的決策范圍有所限定并且也在某種程度上簡化了決策。
（2）戰略規劃能將員工的共識凝聚在一起，從而為公司服務。一般而言，一個公司的戰略計劃往往關系著公司的使命、愿景及未來的具體發展目標等，而完善的戰略規劃使得這些變得更加具體與現實，體現出了企業的價值觀，從而促使企業員工有著明確的方向與目的，凝聚他們的共識，強化他們的歸屬感，從而更好地為整個企業服務。
（3）戰略規劃能推動公司業務的發展與進步。公司的戰略規劃制定之后，其自身的關鍵資源就能很好地向核心產品及重點市場傾斜，此外還能同各個部門之間高度協調，實現運營的高效化，從而推動整個公司的進步與發展。
（4）戰略規劃對于公司的未來發展有著一定的指導與引導作用。總的來說，一個企業的戰略規劃相當于其發展的行動綱領，在完善的戰略規劃的指導與引導下，一個公司能很快走上發展正軌。隨著戰略規劃的不斷實行，公司能做到每一步都有的放矢，則能通過環境的不斷適應加強自身的構建，從而發展其核心與競爭優勢，更好地服務于自身的發展。
2煙草工業企業戰略管理存在的問題
當前，我國煙草工業企業戰略管理主要存在以下問題：
（1）整體戰略管理的意識較為薄弱。
這些年，我國煙草行業一直在努力朝著市場化的方向發展與改革，其中有些企業也越來越關注戰略規劃的研究，但是我國煙草行業長期受到了計劃經濟與煙草壟斷的影響，使得大多數的煙草工業企業公司在戰略管理的意識上依舊很薄弱。比如，一些企業在對于生存發展的內外部環境的判斷與分析上缺乏必要的準確度，大部分還處在感性決策上；某些企業的管理者只注重短期目標，缺乏了中長期目標，從而使得企業在發展中處在一種“朦朧”的狀態；一些企業對于公司的核心能力的認知不到位，而且也沒注重核心能力的培養；一些企業沒有建立有效的戰略評價與反饋機制等。這些都表現出了煙草工業企業在戰略管理上的意識薄弱，從而阻礙了企業的發展與壯大。
（2）品牌戰略過于同質化。
從目前來看，一些煙草公司除了注重整體發展戰略之外，大部分已經開始了品牌戰略的發展。但相關調查發現，我國大部分的煙草公司在發展品牌戰略的時候，太過同質化。比如，大部分煙草公司其品牌發展戰略中幾乎都包含了“做強”、“做大”、“做精”等字眼。雖然每個企業公司都擁有自身的目標與品牌，在很大程度上也成為了當前我國煙草行業的主導與核心，但這種品牌戰略的同質化制約著煙草公司的發展。“做強”、“做大”等，從字面上看，本身并不復雜，但是每個煙草公司都賦予了其一定的含義，這就是使得每個公司的戰略選擇各不相同，但這樣的戰略選擇其實只是一種理想狀態，對于大部分的煙草公司而言都是不能完全實現的。換句話說，對于“做強”與“做大”而言，兩者之間存在著矛盾，是先“大”還是先“強”，對于一個煙草公司的戰略決策有著十分重大的影響。此外，企業的戰略中包含了一個非常重要的因素，即差異性，不同的企業應制定適合本企業的且不易被模仿的戰略。當前，“做強”、“做大”的口號太多，能真正實踐的卻很少，因此企業品牌戰略同質化不能過大，應有自身的特點，且要認真去踐行，方能將企業做大做強。
（3）戰略的制定與執行不符，且執行力不夠。
對于一個煙草工業企業而言，如果擁有了優秀的戰略卻沒有強有力的執行力，那么其優秀的戰略也只是紙上談兵，完全沒起到效用。因此，對于一個煙草企業，要想真正得到發展，在制定出了優秀的戰略之后必須踐行，加大執行的力度。當前，我國大部分的煙草工業企業已經意識到了戰略的重要性，并且已經采取了一定的措施在挽救，只是在戰略執行力上依然認識不夠，尤其是管理層的執行力還很欠缺。這種情況下，制定出的戰略往往與執行力不符，從而導致了戰略實施中出現了很多困難，阻礙了企業的發展。
3煙草工業企業戰略管理的建議
通過上述分析，本文將提出以下三個方面的建議，希望有助于煙草工業企業的戰略管理。
3.1企業需重視戰略管理，必須構建完善的戰略管理體系
不論何種公司，其管理層的思想與行動對于公司的發展起著十分重要的作用，往往關系著公司的發展前景與命運。我國大型的煙草工業企業并不多，因此需加強相互之間的交流與融合，促進我國煙草行業的發展。各個煙草公司必須重視戰略管理，還要構建完善的戰略管理體系，務必確保公司在戰略的制定、實施及評價三個方面形成一個完整且能動態調整的整體。這樣不僅能促進自身的做大做強，而且對于整個煙草行業的發展也有著積極的作用，使其適應內外部環境及市場的變化與調整，從而提高我國煙草行業在國際上的競爭力。
3.2企業需要找準定位，從而建立差異性的競爭優勢
隨著我國改革開放進程越來越深入，煙草工業企業在國內外的競爭壓力也逐漸增大，因此煙草工業企業必須認真分析當前國內國際形勢，要明確自身面臨的挑戰與機遇，還要分析自身的優勢與劣勢及所擁有的資源與能力，以此作為基礎，從而找準自身的發展定位，注重核心能力的培養。此外，還應注重差異性的競爭優勢培養，也就是要突破品牌同質性的瓶頸，發展屬于自身獨特的產品，從而提高在國內乃至國際的競爭力。
3.3企業需要建立“戰略-預算-績效”閉環體系，保障戰略的真正實行
對一個企業而言，戰略制定之后，其執行力就變得尤其重要。煙草工業企業若制定出了較為完善的戰略后，就應踐行戰略計劃。從目前來看，當前較為實用的一種閉環管理體系為“戰略-預算-績效”（即SBP），其主要指的是通過資源的配置（B）與績效的銜接（P），確保戰略（S）的落實，而戰略的落實也能反作用于資源的配置與績效的銜接，起到了導向作用。SBP閉環體系中，其銜接的主線為措施規劃，主要通過部門的年度工作計劃來實現戰略驅動資源的配置與績效的考核，促進戰略的真正落實。煙草企業在戰略與預算上的相互匹配，能確保資源的配置真正作用在重點的品牌與規格上，從而實現獨特的發展；而戰略同績效的匹配，能保障部門的工作不會偏離戰略的方向，從而保持一種穩定的增速發展下去。
4結語
當前，國內外的競爭越來越嚴重，煙草工業企業如何才能在內外部競爭中脫穎而出，已經成為了大部分煙草企業都在努力探索的問題。煙草企業要提高競爭力，就應有完善的戰略規劃，并且努力踐行戰略，在必要的時候進行企業的轉型，適應社會的發展，從而真正提高競爭力，在國內外爭得一席之地。
參考文獻：
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[3] 趙建華.淺談煙草行業品牌戰略管理[J].企業導報，2012（10）：118-118.
第6篇：戰略管理的意義范文
關鍵詞：綜合能力評價；財務戰略管理；模型。
一、財務戰略管理的流程及模式介紹
(一)財務戰略管理流程
財務戰略管理是指企業決策者制定、實施用以指導企業未來財務管理發展的財務戰略，以及在實施過程中對財務戰略進行控制與評價的動態管理過程。從以上定義可以看出，財務戰略管理的邏輯起點是企業目標和財務目標的確立；財務戰略管理的重心是企業內外部環境的分析；財務戰略管理的環節包括財務戰略方案的形成、實施和評價。財務戰略管理流程圖如下：
（二）三種基本的海南旅游房地產財務戰略模式
海南經濟發展較緩，其房地產業的發展始于1988年海南建省辦經濟特區，當時地方政府出讓土地的現象比較多，低廉的土地出讓價格吸引了雅居樂、富力、中糧、魯能等知名開發企業紛紛進駐，促進當地開發企業的良性競爭，推動海南房地產發展走上了快車道。建省20年來，海南房地產業從無到有，經歷了開創期、發展期、高峰期、調整低迷期、處置期、穩定健康發展期等階段，逐步發展成為海南省經濟重要支柱產業。從2005年起，海南省把房地產業作為支柱產業來培育，樓市逐漸升溫，呈現穩步發展態勢。與目前全國一線城市房地產價格的調整相比，海南房地產業有其特殊性。如從島外投資者的購買動機來看，多為度假型和養老型自住；從投資的目的來看，島外投資者多為投資而非投機；從投資周期來看，投資多為長線而非短線。
根據以上海南經濟發展的特點，結合其旅游房地產財務戰略的現狀，從可持續發展的角度，海南旅游房地產財務戰略可以分為快速擴張型財務戰略、穩健發展型財務戰略和防御收縮型戰略等三類。
1.快速擴張型財務戰略:是指以實現企業資產規模的快速擴張為目的的一種財務戰略，其主要表現特征為“高負債、低收益、少分配”。對房地產企業而言，快速擴張型財務戰略的表現主要是利用銀行貸款、配股增發等方式滿足規模擴張的資金需求，基本不分配股利，積極尋找新的土地儲備機會，增加在建開發項目規模，開展營銷策劃，加快項目銷售和資金周轉，擴大市場占有率，同時增加企業管理人員和專業技術人員儲備，適應企業規模擴張需求。
2.穩健發展型財務戰略：是指以實現企業財務績效的穩定增長和資產規模的平穩擴張為目的的一種財務戰略，其主要表現特征是“低負債、高收益、中分配”。對房地產企業而言，穩健發展型財務戰略的表現主要是謹慎利用債務融資，加大低成本融資力度，適度擴充土地儲備，在權衡內部資源、管理能力以及外部客觀環境的基礎上確定在建開發項目規模，加快項目銷售和資金周轉，同時在滿足企業規模平穩擴張的基礎上保持適當人員儲備。
3.防御收縮型財務戰略：是指以預防出現財務危機和求得生存及新的發展為目的的一種財務戰略，其表現特征是“高負債、低收益、少分配”。對房地產企業而言，防御收縮型財務戰略一般表現為企業應盡可能減少現金流出和盡可能增加現金流入，充分利用企業現有資源進行融資，擴充融資途徑，滿足企業維持生存和發展的資金需求；建立嚴格的投資標準，謹慎擴充土地儲備；減少開工面積，盤活存量資產，降低售價，增加購房折扣，出售盈利前景和現金流不佳的開發項目儲備；通過采取精簡機構、減少雇員、節約成本支出、壓縮營運費用等措施，以增強市場競爭力，保持市場份額和市場占有率。
二、影響海南旅游房地產財務戰略模式選擇的因素分析
公司財務戰略的選擇需著眼于公司未來長期穩定的發展,需充分考慮經濟周期波動情況、行業政策導向、行業景氣程度以及企業自身財務狀況和融資等各項綜合能力。
(一)旅游房地產財務戰略的選擇必須與經濟周期相適應
經濟的周期性波動是現代經濟總體發展過程中不可避免的現象，不同的經濟周期對行業和企業的外部發展環境影響重大。在經濟復蘇階段總需求迅速膨脹，在經濟繁榮階段總需求平穩增長，在衰退階段需求急劇下降，經濟面臨緊縮調整。
經濟周期性波動要求企業順應經濟周期的過程和階段，通過制定和選擇富有彈性的財務戰略，來抵御大起大落的經濟震蕩，以減少它對財務活動的影響，特別是減少經濟周期中上升和下降抑制財務活動的負效應。財務戰略的選擇和實施要與經濟運行周期相配合。
一般而言，在經濟復蘇階段應采取擴張型財務戰略，增加投資和勞動力，加大產品投放力度，抓住市場恢復和發展的機遇。在經濟繁榮階段應采取快速擴張型財務戰略和穩健型財務戰略結合，在繁榮初期繼續增加產品和勞動力，擴大投資；在繁榮后期則采取穩健型財務戰略。在經濟衰退階段則應采取防御收縮型財務戰略，停止擴張，迅速降低庫存，回籠資金，壓縮費用，減少臨時性雇員。總之，企業要跟蹤時局變化，對經濟的發展階段作出恰當反應。
（二）旅游房地產財務戰略的選擇必須與行業政策環境相適應
房地產行業的生存和發展與行業政策環境息息相關。首先，現階段國家對房地產調控頻率高。房地產行業作為國民經濟中的支柱行業，對保證經濟平穩運行意義重大，在國家宏觀調控時，往往作為調整對象予以考慮，有時是寬松調控，有時是緊縮調控，調整頻率較高；另一方面，調控對房地產行業影響大。房地產是一個政策密集型和資金密集型行業，國家對房地產行業的政策導向，以及相關的行業融資政策、行業稅務政策的輕微調整往往對房地產的現金流和財務狀況有很大的影響。
因此，我們在制定財務戰略時，必須充分考慮國家政策導向，深刻領會國家的經濟政策，特別是產業政策、投資政策等對企業財務活動可能造成的影響；必須密切關注和分析下階段的政策走向，以便及時調整財務戰略。
（三）旅游房地產財務戰略的選擇必須與旅游房地產行業景氣程度相適應
房地產受宏觀經濟冷暖和行業政策調控，以及城市化進程等各方面因素的影響，行業經常形成偏熱或偏冷的局面，房地產行業調整的周期性和波動性較為明顯。行業景氣的時候，銷售價格持續上漲，銷售面積迅速消化，企業拿地熱情高企，房地產投資規模及開工面積迅速擴大；但當行業陷入不景氣的時候，銷售量和銷售單價回落，市場觀望氣氛不斷擴大，房地產投資及開工面積增長陷入停滯，整個行業現金流繃緊。
行業的景氣程度與企業未來的發展息息相關，因此我們要盡可能提前預判整個行業下階段的走勢和把握行業的景氣程度，靈活選擇相應的財務戰略。在行業景氣的時候，有條件采取快速擴張的財務戰略；在行業不景氣的時候，財務戰略要相應調整，做到提前應對，采取穩健發展或防御收縮戰略，來提前應對行業不景氣帶來的沖擊和負面影響。
（四）影響旅游房地產財務戰略選擇的其他因素
影響財務戰略選擇的因素還包括行業和企業的發展階段等因素。行業和企業的發展階段包括一般要經過初創期、擴張期、穩定期和衰退期四個階段。在行業及企業發展的不同階段，需要選擇不同的財務戰略。由于考慮到房地產行業的發展時間不長、行業集中度較低，以及作為經濟支柱行業，行業整體及房地產公司未來的發展空間較為廣闊，整體還處于上升階段，在以下財務戰略模型中將不再細分考慮上述因素。
注釋：
注1：由于房地產行業經營性現金流整體呈現負數的原因，部分指標計算公式中用現金凈增加代替經營性現金凈流量，以更好的分析說明。
注2：影響財務戰略選擇的企業綜合能力評價體系的指標及權重說明：
①在影響財務戰略選擇的企業綜合能力評價體系中，我們初步設計了20項指標，包括15個量化指標以及5個定性指標；
第7篇：戰略管理的意義范文
一、戰略成本管理產生的經濟背景
從50年代起，世界進入了一個更新的時代（有人稱為后時代或突變時代）。進入50年代后，顧客的需求有了很大的變化，企業的、經濟、文化和環境與過去相比競爭更加激烈，科學技術高速發展，從而使企業面臨著許多嚴峻的挑戰和許多難以預料的突發事件。這個時代的主要特征是：（1）需求結構發生變化。基本消費品的需求已經達到飽和，社會已從對生活“數量”的需要轉向對生活“質量”的需要，需求發生了多樣化的轉變。（2）科學技術水平不斷提高。推動和加速了產品和制造工藝的發展，生產了許多屬于“創造需要”性的產品，同時，也加強了企業間的競爭。（3）全球性競爭日益激烈。資本輸出、跨國公司的迅猛發展，既給企業提供了新的機遇，也給企業帶來巨大風險。（4）社會、政府和顧客等提高了對企業的要求和限制。由于經濟波動、通貨膨脹、壟斷行為、環境污染等，引起了社會、政府、顧客對企業的不滿，從而提高了對企業的要求，并提出了許多對企業的限制。（5）資源短缺，突發事件不斷出現。這些特點，使企業外部成為一種特別龐大的、復雜的、不熟悉的、變化的、難以預料的環境，企業面臨著許多生死攸關的挑戰。在這種情況下，企業界必須對環境進行深入，采取新的管理方式，謀求企業的生存和發展，強化企業經營戰略等戰略管理勢在必行。隨著管理觀念的變化，許多新的管理技術出現了，如質量成本管理，作業成本管理等。
正是由于時代的變革導致了企業經營環境的變化，經營環境的變化推動了管理科學的發展，順應這一發展趨勢，戰略管理就應運而生。戰略管理的核心是要尋求企業持之以恒的競爭優勢。競爭優勢是一切戰略的核心，它歸根結底來源于企業能夠為客戶創造的價值，這一價值要超過該企業創造它的成本。價值是客戶愿意為其所需要的東西所付的價款。超額價值來自于以低于競爭廠商的價格而提供同等的受益，或提供的非同一般的受益足以抵消其高價而有余。競爭優勢有兩種基本形式，即成本領先和別具一格（標新立異）。一個企業要獲得競爭優勢就需要做出抉擇，即企業要就爭取哪一種優勢和在什么范圍內爭取優勢的做出選擇。“萬事都要領先，事事都要每人滿意”的想法只會造成戰略上的平庸和經濟效益的低下，因為這往往意味著一個企業根本沒有競爭優勢可言。
企業管理觀念和管理技術的上述變化，對傳統的成本管理產生了巨大的沖擊，要求成本管理更新觀念。變革技術。成本管理專家和學者必然面對這樣的事實：（1）戰略管理要求獲得具有競爭優勢的成本資料，如果成本管理者不能提供相關信息，則生產主管、營銷經理就會去擴展自己獲得的信息系統，如果這樣，必將引起企業管理的混亂。一個組織只能有一個成本信息系統。（2）在新的管理環境下，傳統成本管理自身的缺陷（如管理觀念、管理、管理對象等）顯露無疑，要改變這些缺陷，必須尋求新的管理思想、技術和方法。為了適應戰略管理的需要，一方面將成本管理會計導入企業戰略管理并與之相融合。另一方面，在成本管理會計中引入戰略管理思想，實現戰略意義上的功能擴展，從而形成了戰略成本管理（Stratehic Cost Management，SCM）。戰略成本管理最早于80年代由英國學者提出，美國學者邁克爾。波特在《競爭戰略》和《競爭優勢》兩書中列專章探討“成本優勢”。成本優勢是企業可能擁有的兩種競爭優勢之一。成本對于別具一格戰略也極為重要，因為別具一格的企業必須保持與其競爭者近似的成本。除非由此而得的溢價超過別具一格的成本，否則別具一格者就不能取得出色的業績。企業管理者認識到了成本在競爭中的重要地位，許多戰略計劃都把建立“成本領先”（cost leadership）或“成本削減”（cost reduction）作為目標。如果一個企業能夠取得并保持全面的成本領先，那么，它只要能使價格相等或接近產業的平均價格水平，就會成為所在產業的佼佼者。當成本領先的企業的價格相當于或低于其競爭廠商時，它的成本地位就會轉化為高收益。然而，一個在成本上領先地位的企業也不能忽視產品的別具一格，一旦成本領先的企業的產品在客戶眼里不被看作是與其他廠商的產品不相上下或可被接受時，該企業就不得不削減價格，使其售價低于競爭者，以增加銷售額。這就可能抵消了它有利的成本地位所帶來的好處。在波特的基礎上，美國學者于1993年出版了《戰略成本管理》（J.K.shank等）的專著，使戰略成本管理更加具體化。近年來，在英美日等發達國家戰略成本管理已成為企業加強成本管理，取得競爭優勢的有力武器。日本學者又進一步將戰略成本管理推廣到企業界（夏寬云，1998）。
不難看出，戰略成本管理的產生一方面是為了適應戰略管理的需要，另一方面則企業傳統成本管理體系自身缺陷、自身變革的需要。
二、戰略成本管理的內涵和特點
戰略成本管理指管理人員運用專門提供企業本身及其競爭對手的資料，幫助管理者形成和評價企業戰略，從而創造競爭優勢，以達到企業有效地適應外部持續變化的環境的目的。戰略成本管理的首要任務是關注成本戰略空間、過程、業績，可表述為“不同戰略選擇下如何組織成本管理”。即將成本信息貫穿于戰略管理整個循環過程之中，通過對公司成本結構、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優勢。正如波特所講的取得“成本優勢”（Porter，1985）。成本優勢是戰略成本管理的核心。而傳統的成本管理是要實現“降低成本”。不難看出，“降低成本”與“成本優勢”是兩個有著不同內涵的概念，有著本質的區別。通過分析比較傳統成本管理和戰略成本管理，可以出戰略成本管理的特點：
1.長期性。戰略成本管理的宗旨，是為了取得長期持久的競爭優勢，以便企業長期生存和，立足于長遠的戰略目標。而傳統的成本管理則立足于短期的成本管理，而未從長遠的持續地降低成本的策略上考慮，屬于戰術性的成本管理。比如企業進行人工成本管理，按“降低成本”，企業宜雇傭年齡相對較大、技術熟練程度高的員工以便降低人工成本。以“成本優勢”標準衡量，企業宜從長遠出發雇傭對年輕、文化程度高的員工，利用曲線，以獲得較長時期的成本優勢。
2.全局性。戰略成本管理以企業的全局為對象，根據企業總體發展戰略而制定的。它把企業內部結構和外部環境綜合起來，企業的價值鏈貫穿于企業內部自身價值創造作業和企業外部價值轉移作業的二維空間，價值鏈不同于價值增值，它是更廣闊的外在于企業的價值系統鏈，企業不過是整個價值創造作業全部鏈節中的一部分，一個鏈節。因此，戰略成本管理從企業所處的競爭環境出發，其成本管理不僅包括企業內部的價值鏈分析，而且包括競爭對手價值鏈分析和企業所處行業的價值鏈分析，從而達到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成價值鏈的各種戰略。而傳統成本管理的“降低成本”則是站在某一企業的角度，加強成本管理使其成本最低，成本最低并不表明企業能夠在競爭中獲得成本優勢。如為了降低成本，采用代用材料，可能使產品質量有所下降。而進行技術改造和更新，可能導致企業的成本略有上升，但同時可以使產品質量大大提高，增加產品的附加值，實現最佳的成本效益比，從而使企業獲得競爭優勢——成本領先。
3.外延性。戰略成本管理的著眼點是外部環境，將成本管理外延向前延伸到采購環節，乃至開發與設計環節，向后還必須考慮售后服務環節。既要重視與上游供應商的聯系，也應重視與下游客戶和經銷商的聯結。總之，應把企業成本管理納入整個市場環境中予以全面考察。只有對企業所處環境的正確分析和判斷，才能預測和控制風險，根據企業自身的特點，確定和實施正確適當的管理戰略，把握機遇，主動積極地適應和駕馭外界環境，在競爭中取得主動，最終實現預定的企業戰略目標。而傳統成本管理的對象主要是企業內部的生產過程，而對企業的供應與銷售環節則考慮不多，對于企業外部的價值鏈更是視而不見。
4.抗爭性。企業戰略成本管理的目標——成本優勢，是關于企業在激烈的競爭中如何與競爭對手抗衡的基本競爭戰略之一，同時也是企業針對來自各方面的許多沖擊、壓力、威脅和困難，迎接這些挑戰的行動方案。它與傳統的較少考慮競爭、挑戰而單純為了改善企業現狀、增加效益的成本管理方法不同。只有當這些成本管理工作與強化企業競爭力量和迎接挑戰直接相關、具有戰略意義時，才能構成戰略成本管理的。正如前文所述，戰略成本管理之所以產生和發展，就是因為企業面臨著激烈的競爭、嚴峻的挑戰，企業推行戰略成本管理就是為了實現成本領先，取得競爭優勢，戰勝對手，保證自己的生存和發展。
三、戰略成本管理的現實意義
戰略成本管理的實質是尋求成本優勢（或成本領先）。和推行戰略成本管理具有很強的現實意義。
1.戰略成本管理的形成和是市場和競爭的必然結果。前文已述，近二十年來環境發生了急劇的變化，全球性競爭日益激烈，為了適應這種競爭的需要，戰略成本管理應運而生。不言而喻，成本是決定企業產品或勞務在競爭中能否取得份額以及占有多少份額的關鍵因素，而競爭成本的核心是企業的戰略成本，而非傳統的經營成本。在戰略成本管理中，波特為我們提出了戰略的：即首先分析企業的產品所處的市場生命周期和市場份額等，然后確定其應采取的戰略。對于不同的產品應采取不同的市場戰略，是以產品差異戰略取勝（在成本差距不可能拉大的情況下生產比對手更優、更獨特的產品以顯示差異，吸引顧客），還是以成本領先戰略取勝（在產品性能與質量不可能會有差別的情況下努力降低成本、降低售價來取得競爭優勢）。采取產品差異戰略可以通過培養顧客對品牌的忠誠度，優良服務，產品設計等方法實現；而成本領先戰略則可以通過大量生產、曲線效應，嚴格的成本控制等方法來實現。
2.戰略成本管理的研究與實施，有利于改善和加強企業經營管理。在現代企業管理中，戰略管理在研究上已經取得了豐碩的成果，國內外已出版了許多著作，發表了許多研究文章。在實踐中，許多大公司設立了諸如“研究開發部”“戰略研究部”等企業戰略研究機構，而在實際運用中更多的著眼于戰略等經營戰略管理方面，較少涉及戰略成本管理。企業管理作為一個完善的系統，戰略成本管理是不可或缺部分，如何正確引進和運用戰略成本管理是我國管理值得深思的。
企業資產重組與并購是當前我國企業界的熱門話題，我們從戰略成本管理的角度來簡要分析一下四川峨鐵重組的價值鏈給企業帶來的成本和競爭優勢。
川投集團通過電冶結合的方式整體兼并峨鐵廠從而控制四川峨鐵（現更名為“川投控股”）一舉帶動搞活了嘉陽電廠、嘉陽煤礦和峨鐵三個國有企業，這樣將幾家劣勢企業重組從而發揮出整體效應的辦法，在我國資產重組中具有典型意義（見《四川投資報》1998年10月29日）。重組后對峨鐵而言，占生產成本60％的電價將大幅降低，每年由此可節約成本幾千萬元，同時通過調整，峨鐵的鐵合金產量可以上一個臺階，實現規模經濟，單位固定費用大為降低。對嘉陽電廠、煤礦而言也有一個穩定的銷售市場，使其銷售費用大為降低。同時川投集團還購并了長鋼股份，也為峨鐵的鐵合金銷路打下了良好的基礎。不難發現，這一系列重組并購的內部價值鏈可以簡化為：嘉陽煤礦——煤嘉陽電廠——電峨鐵廠——鐵合金長鋼廠等，上述價值鏈中每一作業消耗資源，導致成本和產出效益。
3.是建立和完善現代成本管理體系，加強企業成本管理的必然要求。現代成本管理是企業全員管理、全過程管理、全環節管理和全方位管理，是商品使用價值和商品價值結合的管理，是經濟和技術結合的管理。在現代成本管理中，戰略成本管理占有十分重要的地位，它突破了傳統成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領域，把重心轉向企業整體戰略這一更為廣闊的研究領域，諸如生產關聯、采購關聯、技術關聯、財務關聯、競爭對手關聯中的成本分析等，有利企業正確地進行成本預測、決策，從而正確地選擇企業的經營戰略，正確處理企業發展與加強成本管理的關系，提高企業整體經濟效益。
第8篇：戰略管理的意義范文
伴隨市場競爭的日益激烈與全球化，企業為了生存和發展，必然會對環境的各項要素及未來的投入產出進行全面、系統的分析，因此戰略管理變得愈發的重要。該文通過對戰略管理理論各學派的梳理，以尋找各學派理論間的研究重點與差異。
企業為了生存和發展，必然會對環境的各項要素及未來的投入產出進行全面、系統的分析，因此戰略管理變得愈發的重要。本文將討論、對比各學派的企業戰略管理理論，尋找各學派間的理論差異。
一、“5p”與學習型戰略管理理論
明茨伯格對企業戰略進行定義，提出企業戰略是由五種規范的定義闡述的，即計劃、計策、模式、定位和觀念。同時，作為學習學派的代表人物明茨伯格認為，由于戰略的核心是處理未知的未來，它涉及的因素太多因而無法準確預測，只有從明確的較大范圍的目標與意圖逐步轉向具體的戰略，才是合理的。因此，戰略的形成與發展就是思想與行動、控制與學習、穩定與改變相結合的藝術性過程。明茨伯格在《戰略規劃的興衰》中對傳統的戰略規劃理論進行了批判性分析，并進一步探討了戰略構思和形成過程中計劃、計劃者和計劃的不同作用與角色。他指出，傳統的戰略規劃的錯誤是認為分析包含綜合，因而戰略規劃就是戰略制定，它建立在三個錯誤的假設上：一是認為預言是可能的；二是照例制定可以脫離其對象；三是戰略制定可以公式化。實際上，計劃者的作用應包括戰略分本文由收集整理析、催化劑、構思戰略、發現和檢查戰略；規劃工作的任務是整理、細化戰略和戰略轉化；計劃本身則起到內外部的溝通和控制、一種模擬等作用。這些看法深化了人們對戰略形成過程的認識和理解。
二、競爭優勢觀與核心競爭力理論
以邁克爾·波特為代表的競爭戰略理論認為，企業戰略的核心是獲取競爭優勢，而影響競爭優勢的因素有兩個：一是企業所處產業的盈利能力，即產業的吸引力；二是企業在產業中的相對競爭地位。但隨著經營環境中不確定性的增大，產業邊界日益模糊，產業結構的穩定性日益下降，以企業恰當定位獲得競爭優勢變得越來越難以持續，相反卻可能在產業競爭力量突變或產業轉型的過程中落伍。在這種嚴重的挑戰面前，企業戰略管理的理論出現了兩大新趨勢：一是競爭優勢理論重點開始轉向以資源為基礎的競爭優勢觀；二是強調戰略形成中的學習觀，并認為唯一可持續的競爭優勢就是比對手更快的學習能力。進而由哈梅爾與普拉哈拉德提出，核心競爭力是企業可持續競爭優勢與新事業發展的源泉，它們應成為公司的戰略的焦點，企業只有把自己看作是核心能力、核心產品和市場導向的事業這樣的層次結構時，才能在全球競爭中取得持久的領先地位。
三、 超越競爭理論
隨著產業環境的日益動態化，技術創新的加快，市場競爭的全球化和顧客需求的日益多樣化，企業逐漸認識到，如果想要發展，無論是增強自己的能力，還是拓展新的市場，都得與其它公司共同創造消費者感興趣的新價值。企業必須培養以發展為導向的協作性經濟群體。在此背景下，穆爾以生物學中的生態系統這一獨特的視角來描述當今市場中的企業活動，但又不同于將生物學的原理運用于商業研究的狹隘觀念。穆爾提出了“商業生態系統”這一全新的概念，打破了傳統的以行業劃分為前提的戰略理論的限制，力求“共同進化”。穆爾站在企業生態系統均衡演化的層面上，把商業活動分為開拓、擴展、領導和更新四個階段。該文原載于中國社會科學院文獻信息中心主辦的《環球市場信息導報》雜志http：//ems86.com總第543期2014年第11期-----轉載須注名來源超越競爭理論客服了大部分戰略管理理論偏重競爭而忽視合作的缺陷，給出了在產業融合環境下企業經營的整體畫面與企業生態系統的基本框架， 以及企業如何在其中發展并取得領導地位的戰略管理方法，這是企業生態系統合作演化理論的一個貢獻。
四、各理論學派的對比
第9篇：戰略管理的意義范文
關鍵詞：公立醫院；戰略管理；分析
引言
從上個世紀90年代末，我國針對中國人們群眾看病難、看病貴的現象進行了醫藥、醫保、醫療體制改革，將政府高度壟斷的醫療市場開放，使得多種成分的醫療主體參與到中國醫療市場的競爭中去，相比之下，公立醫院的投入逐年降低，主要依靠自身的醫療服務來維持運營的方式已經無法滿足自身發展的需要。另外由于公立醫院具體的公立性質，國家有關部門還對其資源配置、價格等方面進行了嚴格的控制，其市場競爭能力和手段都受到限制，所有加強公立醫院的戰略管理，挖掘其自身的發展潛力，更大的參與到市場競爭中去已經勢在必行。下面本文就簡單介紹一下戰略管理理論。
1. 戰略管理的基本概念
戰略管理最早在1976年由安索夫提出來的，這是一種廣義的戰略管理，指的是企業長期決策和企業日常決策有機結合起來完成對企業的經營管理業務。還有一種狹義的戰略管理，指的是對戰略管理的制定、控制、實施和修正，其代表人物是斯坦納。從企業不同的角度看，其有著不同的含義，可以看作是一種計劃、模式、定位或者觀念。其在整個企業的發展過程中有著無可替代的作用，可以讓企業對其目標做到準確清晰，提高了其管理科學水平，是企業發展的不二法門。所以公立醫院才會引進戰略管理來推動自身的發展[2]。
2. 中國公立醫院的戰略管理歷史機現狀
在中國，公立醫院最早出現的管理方式是作業管理，這個階段公立醫院的作用是滿足人們的基本醫療衛生需要，醫院本身沒有明確的長期發展目標和規劃，政府和上級主管部門對醫院的財政、人事等實行全面干預，嚴重影響了醫院的發展。于是國家對醫院的管理方式進行了改革，于是醫院進入經營管理時期，這個階段公立醫院在內部各項管理、人事和財政上面有了一定的自，公立醫院得到飛速發展。到了現代，由于中國大力推行三醫體制改革，新型農村合作醫療覆蓋面和城鎮基本醫療保障規模的迅速擴大，急需公立醫院的有效供給服務，并伴隨著體制改革，各類性質的醫院也參與到了中國醫療市場，多元化的醫療格局正在形成，公立醫院面臨著前所未有的挑戰。再加上公立醫院的績效改革、財政補償機制改革和法人治理機制改革等一系列改革的推行，公立醫院為了生存，將戰略管理思想引入公立醫院管理上面已經箭在弦上，不得不發。目前很多醫院在積極的拓展自身的融資渠道，開展融資租賃業務，強化人力支援管理，提高醫院文化內涵等方面已經有了初步的成果，但是醫院目前存在只關注醫療服務的產生過程，造成內部管理體制僵化、病人滿意程度差等，沒有充分分析自身的優勢和劣勢，對于威脅和機會沒有足夠的認識。下面本文將對公立醫院的SWOT戰略矩陣進行分析[3]。
3. 公立醫院的SWOT戰略矩陣分析
SWOT即是一個企業的優勢、劣勢、機遇和威脅，最早由波特提出來的可使企業致勝的三大戰略逐漸演化而來。通過分析和研究中國公立醫院的發展道路，可以發現其在發展上急功近利，缺乏長遠的戰略目標，所以本文通過SWOT分析法，制定相應的公立醫院可持續發展目標。
3.1優勢分析
公立醫院的優勢是指在一定競爭市場范圍或一定的區域之內，公立醫院的某些方面有著其他競爭對手不能模仿復制的能力。有客觀原因（行政隸屬關系、管理體制和地理位置等）和主觀原因（服務質量、技術水平和人員素質等）兩個方面。首先來說，中國公立醫院在中國醫療服務市場占據主導地位，是中國基本衛生服務的主要負責者。同其他競爭對手相比，它是由中國同級政府給與財政補助，有著非營利性，能夠享有國家很多優惠政策的支持。一般情況下，公立醫院的醫療設備齊全，就醫環境良好，基礎設施建設完備，規模相比其他醫院要大的多，而且一般還是當地醫療保險的定點醫療結構，有著絕對的優勢。另外，由于公立醫院工資福利和上升潛力以及社會知名度高等原因，絕大多數的高素質醫療人才都會被其吸引并進入其中，人才比較豐富。在民眾心中有著很高的信任度，老百姓也都愿意來公立醫院就醫，有著龐大的群眾基礎[4]。
3.2劣勢分析
首先來說，由于中國特殊的歷史環境，使得各級衛士部門直接管轄公立醫院，其高層管理任免權、等級評定全和財政全等都受到上級的約束，使得醫院管理體制僵化，不能夠適應市場變化。另外由于我國計劃經濟體制，使得國家和醫院之間的責任和義務不明確，其產權制度也不清晰。還有就是醫院人事分配改革進度十分緩慢，沒有嚴格的約束機制和高效的激勵機制，使得公立醫院的員工普遍積極性不高，造成很多人才外流，而當代社會國家企業發展的一個最重要的一環就是人才，所以怎么去用好人才是公立醫院管理的一個重要的研究課題。另外醫院的后勤保障部位和行政部門規模龐大，也使得醫院的運行成本進一步提高。
3.3公立醫院的機遇分析
公立醫院的發展機遇有很多方面，首先來說由于公立醫院的定位，其非營利性的性質導致其地位就是為中國人數最龐大的人們提供基礎的醫療服務，其在人們群眾中有著良好的形象，使得醫院有著其他醫院不可比擬的病人資源，所以公立醫院如果能想方設法的開展一些新的服務項目和技術項目，充分利用好這一龐大的病人資源，就可以極大的提高公立醫院的經濟效益和公眾效益。其次醫院有著高素質人才和良好的設備，還和國際一些知名醫院有著國際合作，可以憑借技術實力占據醫療市場。另外國家相關政策規定公立醫院可以提供少部分的非基本醫療服務，公立醫院應該利用好這一政策，利用專家優勢、設備優勢等為條件比較好的病人提供特優服務[5]。
3.4我國公立醫院的威脅分析
隨著我國經濟體制改革和醫療體制改革的進一步深入，中國醫療市場中三資企業和民營企業規模不斷壯大，醫療市場競爭日益激烈。而中國病人資源是有限的，那么公立醫院為了生存必須不斷提升服務質量滿足患者就醫需求。另外由于@些醫療機構新成立不久，缺乏大量的醫療人才，所以其也必將和公立醫院搶奪醫療人才，這些企業人才的晉升渠道和薪酬福利機制同公立醫院僵硬的體制相比，有著很大的優勢，稍有不慎就可能造成醫院很大一部分人才流失。而且隨著中國民族生活經濟水平的提高，人們現在更多的要求高水平、多層次和多樣化的醫療服務。眾多三資企業和民營企業從這一方面出發，制定了以人為本的人性化服務，吸引中國民眾就醫。而公立醫院長期的傳統經營思想還沒有完整的人性化服務理念，這也是一個很大的威脅。
總結
本文首先分析了戰略管理的基本概念，然后對中國公立醫院的戰略管理歷史機現狀進行了簡單的概括，重點從公立醫院的優勢分析、劣勢分析、機遇分析和威脅分析四個方面分析了公立醫院的SWOT戰略矩陣，得出公立醫院要想更好的發展，就必須改變其原有的思想和體制，順應時代的發展，以患者為中心，對患者進行人性化的服務，建立合理的激勵措施和約束措施，完善公立醫院內部管理規定等，希望能夠更好的促進公立醫院的發展。
參考文獻：
[1]陳伊. 新時期公立醫院發展戰略管理研究[D].南昌大學，2012.
[2]鐘子明. 新醫改環境下公立醫院競爭戰略研究[D].蘇州大學，2013.
[3]黃端. 我國非公立醫院發展戰略研究[D].天津醫科大學，2012.
