人力資源戰略管理精選(九篇)
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第1篇：人力資源戰略管理范文
戰略管理就是未來企業管理需遵循的基本方向及原則，基于戰略管理視角實施企業人力資源規劃具備較強的現實性。本文首先闡述戰略管理視角下，企業人力資源規劃的內涵、原則，接著簡單分析了企業實施人力資源規劃面臨的問題，最后提出若干強化措施，希望能為企業人力資源管理水平的提升提供借鑒。
關鍵詞：
企業；戰略管理；人力資源管理；人力資源規劃
對企業人力資源管理而言，人力資源規劃是一個重要的組成模塊，是對企業未來的環境及任務的大膽預測，為企業完成戰略管理目標提供人力資源支撐。在現代企業的戰略管理中，人力資源規劃不可或缺，它是人力資源管理的關鍵所在，是值得企業深入分析和探究的重要課題之一。
1戰略管理視角下企業人力資源規劃的內涵
人力資源規劃要求企業基于戰略管理及發展現狀，對未來某個階段的人力資源供需情況進行預測和管理，目的在于滿足企業持續變化的人才需求，并為制定各項人力資源管理職能的中長期規劃提供依據[1]。首先，企業人力資源規劃要重新對人力資源管理的各個職能部門進行定位指導，不僅要滿足企業在人才數量、質量上的需求，還要與各個人力資源管理模塊相互配合，是與企業戰略管理目標保持相互統一的戰略規劃。其次，人力資源規劃是企業基于決策者的指導、由各個職能部門共同參與制定及實施、與人力資源管理活動息息相關的行動方案，其意義在于使企業在今后的競爭中保持長期優勢，找出企業在動態環境中將會遭遇的人力資源問題，它其實是與企業內外人員相關的戰略決策，是企業人力資源管理的總方向。最后，現代企業人力資源規劃需以長期的分析與總結為基礎，優先將總體人力資源管理戰略確定出來，從而進一步制定出適應性較強的人力資源規劃。
2戰略管理視角下企業人力資源規劃的原則
較傳統的人力資源規劃而言，戰略管理視角下的人力資源規劃具備戰略高度，需在實施環節兼具動態性、整體性，應遵循幾項原則：一是時刻關注環境變化，因為戰略管理視角下的企業人力資源規劃與其內外部環境密切相關，需在規劃過程中仔細評估、合理預測內外部環境，并時刻關注變化，以便人力資源規劃能迅速反應。二是嚴格遵循企業的戰略管理，因為戰略人力資源規劃是制定企業總體戰略的重要影響因素，一旦企業形成了總體戰略，就需人力資源規劃向其靠攏，以便企業的戰略管理目標與人力資源規劃保持一致。三是注重員工成長，因為企業并不是戰略人力資源規劃的唯一主體，它還包括全體員工，員工的努力與企業的發展有不可分割的聯系，員工缺少企業的支持也無法成長，所以企業的人力資源規劃應綜合考慮企業與員工，堅持以人為本，促使員工積極參與。四是企業人力資源管理的模塊眾多，實踐操作往往都是相互獨立的，對整體效率產生較大的制約影響，而戰略管理視角下的人力資源規劃就需綜合考慮各個模塊的作用，促使它們相互作用，將人力資源規劃變成有機整體[2]。五是重視企業的持續發展，在人力資源規劃的實施過程中要不斷進行動態調整，分層次儲備企業人才等。
3戰略管理視角下企業實施人力資源規劃面臨的問題
3.1戰略人力資源規劃的穩定性不足傳統的企業戰略人力資源規劃看似全面、科學，但規劃部門往往會陷入失去方向的困境，雖然企業具備戰略管理規劃，但沒能戰略分解人力資源，且人力資源規劃目標也不明確，忽視對企業人力資源現狀進行分析，只要企業的外部環境發生改變，人力資源規劃就隨之發生變化，導致其穩定性不足。
3.2戰略人力資源規劃的實效性欠缺對企業未來人力資源的供需情況進行合理預測是人力資源的重要工作之一，但大多數企業雖然單獨設立了人力資源部門，卻缺乏專業人員，在預測企業人力資源供需情況時存在較強的主觀性，且傳統人力資源規劃的主體是企業的全體員工，樣本數量過多、情況復雜，人力資源規劃缺乏實效性。
3.3戰略人力資源規劃的靈活性欠佳當今，現代企業面臨多元化挑戰，傳統戰略人力資源規劃的快速應變能力不足。隨著企業的多元化發展，人力資源不再是簡單的人員集合，而是一個團隊或組織，這就使人力資源規劃面臨新的要求，它離不開企業各個職能部門的協調，但由于靈活性欠佳，當需要對人力資源規劃進行動態調整時，就很難第一時間進行，企業人力資源也遭受損失[3]。
4戰略管理視角下企業加強實施人力資源規劃的措施
4.1對企業現有人力資源狀況進行仔細評估企業人力資源部門應針對企業現有人力資源存量進行系統的排查和分析，有效掌握企業目前的人力資源信息，這是戰略管理視角下加強實施人力資源規劃的一大前提。與此同時，掌握的人力資源信息務必要準確、全面，一旦出現數據偏差，很可能導致人力資源規劃失效。當準確認識了企業現有的人力資源存量之后，應合理評估企業當前的崗位情況，將核心崗位上的核心人才找出來，并以此為基礎評估人力資源，了解他們的職業需求是否與崗位匹配，并找出差距。一般情況下，企業會通過分析企業員工的崗位勝任能力的方式，讓企業了解人力資源存量及員工勝任能力之間的差距，為更好地制定和實施人力資源規劃提供依據，提高人力資源規劃的針對性。
4.2對企業未來人力資源供需進行科學預測在企業戰略管理的指導下，采取科學的方式對企業未來的人力資源供需進行科學的預測。企業戰略管理能指導企業未來發展的方向，而分解的人力資源戰略是預測企業人力資源供需的基礎[4]。一般情況下，企業通過綜合分析發展的總目標、戰略管理、構建人力資源的原則等信息，預測得到的人力資源供需情況具備一定的可靠性。作為人力資源規劃的必備環節之一，預測人力資源供需的準確性異常重要。在具體的分析與預測過程中，通常會涉及兩類方法：一是主觀類方法，具體有問卷調查法等，它們被廣泛應用于企業人力資源管理，優點在于操作簡便，缺點在于數據信息缺乏普遍性，結論的主觀性較強，往往很難定量，只能定性；二是客觀類方法，主要手段包括數學線性規劃、人力資源預測模型，優點在于量化預測的內容，站在理論的高度提高預測結果的準確性。但目前企業運用模型的能力相當有限，在運用很多數據時都很難確保精確性，計算出的結果往往也缺乏準確性。因此，不管采取哪種方法，企業都應從自身實際出發，找到與企業的戰略管理及發展契合的方法，盡可能將預測的準確度提高。
4.3對企業戰略人力資源規劃進行實踐操作當企業仔細評估現有人力資源狀況、科學預測未來人力資源供需情況之后，管理層、人力資源管理部門就能對企業人力資源供需狀況有一個比較直觀的了解，并基于此來合理制定人力資源規劃，包括企業人員的招聘、培訓、激勵以及職業生涯規劃等，從而有效實現企業人力資源供需的平衡。當然，企業在操作戰略人力資源規劃時，人力資源管理部門應時刻保持頭腦清醒，因為人力資源規劃并非一次性，需在實施環節保持動態平衡，必要時還需合理調整。大多數發展成熟的企業在實施人力資源規劃時都非常注重培養后備人才，使企業人力資源規劃變得立體化，因為企業需基于對人員總量的嚴格控制，將每一位員工具備的能力充分發揮出來，促使員工不僅能勝任企業不同的崗位，還能大大節約用人成本，同時避免浪費人才。在實際的人力資源規劃實施環節，企業要以不改變戰略管理原則為基礎，對各種各樣的資源要進行靈活運用，從而增強戰略管理視角下企業人力資源規劃的靈活性。
4.4為實施戰略人力資源規劃提供制度保障為促使企業人力資源規劃真正得到有效的實施，務必要配合一系列相適應的人力資源管理制度，包括人力資源激勵機制、績效評價以及薪酬福利等。因此，企業各個部門之間務必要相互協調、配合，完善建立以人力資源的能力、業績為導向的績效管理體系，科學建立企業的人才觀，將傳統的論資排輩觀念打破。在實施戰略人力資源規劃的過程中，企業必須以戰略管理的實現為目標，輔以科學的績效管理制度。同時，企業建立相應機制對優化現有人力資源結構有利，能與企業內部人員崗位的變動與調整相互適應。一是進一步健全企業員工崗位動態管理體系，基于員工崗位標準工作的加強，強化企業良性競爭機制，通過良性循環取得新的機制性突破；采取加強人員職業培訓的手段，促進人員積極重塑自我職業觀，并結合企業的人員流動機制，詳細制定規范各個崗位的要求及步驟，鼓勵企業的每一位員工都努力成長為復合型人才。二是進一步建立健全人才選拔機制，將民主制度充分應用于企業對關鍵崗位人才的選拔，確保選拔過程公開、公正、公平；將企業員工的工作積極性充分調動起來，真正實現人盡其才、才盡其用。三是進一步深化改革企業的勞動就業體制，雖然大多數企業現有的用工制度比改革勞動就業體制之前有明顯改善，但同工不同酬的現象依舊司空見慣，需要企業對勞動關系作出進一步規范，并結合企業內部員工流動機制，加強管理勞動合同。
當然，企業只有完善激勵機制，才能為人力資源規劃提供支持和制度保障，才能推動企業開展后續人力資源管理工作[5]。因此，企業應堅持采取有機結合精神激勵與物質激勵的方式，選用榮譽激勵、經濟刺激的方法，堅持推進企業建立健全人力資源信息平臺。如在企業的日常生產經營中，人力資源管理部門應結合企業在各個階段取得的經營成果，適時給予員工精神鼓舞，選擇板報、報紙、網絡平臺等形式積極宣傳企業經營成果，通過人才影響的擴大來增強企業人才的榮譽感，促使他們努力工作，并積極調整工作方向與態度，在企業發展中竭盡所能。通過良性競爭確定企業員工的職位，員工的薪酬也取決于他們對企業所做的貢獻，從而將工資分配的作用充分發揮出來，有效調動員工的工作熱情；在員工的晉升中要充分考慮他們的實際能力，充分發展員工的職業技能；為提高企業優秀員工的受教育程度，企業應在人力資源規劃中加大培訓資源投入，促使員工能從工作中感受到希望，能在企業得到越來越多的關注與重視，以滿足各層次員工的個性化心理需求，幫助他們實現價值，為人才營造一個良好的環境，促進人力資源規劃的進一步實施。
5結語
戰略管理視角下的企業人力資源規劃是一個復雜的系統性過程，廣泛涉及企業的各個部門，只有各個部門做到相互的協調與配合，采取科學的方法對人力資源進行全過程管理與控制，才能使戰略人力資源規劃變得穩定、有效和靈活，從而為企業的戰略人力資源管理奠定堅實基礎，為企業的戰略管理保駕護航。
參考文獻
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第2篇：人力資源戰略管理范文
[關鍵詞]會展 人力資源 戰略管理
人力資源戰略,就是指人力資源管理者從組織的全局上、整體上和企業長遠的、根本的利益出發,通過周密的科學論證,所設計的具有方向性的、指導性的、可操作的實施人力資源管理與開發的謀劃、方針、原則、行動計劃與策略。
一、會展人力資源管理戰略的層次
在組織層次上,使會展人力資源管理與公司戰略相結合,一般有三個層次:
1.企業最高戰略決策層――要使會展人力資源管理主管作為最高管理層的一員發揮其作用。戰略決策層的活動包括:制定企業戰略領導者和高級管理者接班人規劃,以發現、培養、造就新一代會展經理人才,特別是CEO人才;制定會展人力資源管理規劃,為預測今后一定時期的人才數量、變量、類型、素質和人力資源市場供需情況并做出正確的人力資源戰略決策奠定基礎;加強業績管理,確定最適合本公司并能取得最佳效果的人員考評體系和業績評價體系及其有效的考核機制,為建立和實施完善的激勵體系、激勵機制和報酬系統提供真實的依據;優化激勵管理,確定未來時段內最有效的激勵體系、激勵機制,優選出與實現公司長期商業目標相關聯的激勵種類、方式、方法等。
2.企業職能管理層――重點是根據最高層的戰略決策完善會展人力資源管理方針、方法、體系,制定人力資源管理規劃或計劃,并把人力資源管理計劃細化為具體實施系統(如設計招聘選拔程序、獎勵方案等)。
3.企業實務運作層――重點是把會展人力資源管理的各種政策、計劃、制度、規章具體實施、落實。
二、確定會展人力資源戰略整體框架
1.會展企業人力資源戰略總體框架。包括:第一,目標類戰略,以未來幾年的會展人力資源供需預測為基礎,含企業未來3～10年需要的和可以提供的人力資源數量、質量、結構等。第二,制度類戰略,是以企業總體發展戰略為指導而制定的系列性人力資源管理制度,含人才培養、人才使用、人才激勵等整套人才管理制度。第三;過程類戰略,是按照人力資源管理過程所設計的一系列戰略,如人力資源的輸人、轉換、輸出(含退出機制)等方面的戰略。其中,重要的戰略有:招聘戰略、選拔戰略、任用戰略、培訓戰略、報酬戰略、職業戰略、留才戰略等。過程類戰略是建立人才管理基本體系與機制的主導思想,而其退出機制則是在人才社會化、全球化的環境下,以人才的知識資本、核心能力、“用腳投票”的流動意識為基礎,形成的人才自主決定主動退出特定的組織和選擇、進人新組織的行為機制。第四,開發類戰略,是以視員工是會展企業的最重要的戰略資源為基本思想,應用各種先進的科學技術手段、方法,最大限度地開發員工的潛力,以實行企業最佳績效目標。
2.選擇會展人力資源管理的基本戰略。會展企業必須堅持吸引人才和留住人才的戰略。但在這個問題有相當的難度,據調查,很少有公司在高潛質人才為公司服務的第二年以后才關注他們的進步;只有11%的經理說相信高潛質人才得到了最好的發展機會;只有1/3的最高層經理堅信其公司吸了卓越人才,其中10%的人堅信公司留住了高級管理人員的大多數。
3.了解戰略性會展人力資源管理的組成內容。會展人力資源管理戰略的主體內容是戰略性人力資源管理,它以會展企業的總體發展戰略、人才戰略、創新戰略、營銷戰略為指導,為實現會展企業目標,主要關注會展人力資源管理活動的綜合性、適應性,對人力資源的各種部署和活動進行計劃,保持戰略匹配,保證人力資源管理戰略與公司戰略及其需要緊密結合起來,人力資源政策在各個領域、層次保持一致,人力資源管理實踐為所有管理者與員工所接受。利用、實行,依靠人才資源創建會展企業的競爭優勢和戰略能力。
三、加強戰略性會展人才管理
1.戰略性會展人才管理的對象。首先,主要是各類高級會展人才:稀缺性人才;核心性人才;高潛性人才;國際性人才。其次,戰略性爭奪對象人才:一是急需的高層次人才;二是高級研究人才和技術人才,特別是精通國際語言和事務的高級別人才;三是跨領域、跨學科的復合型通才;四是加人WTO后的“外”字型人才:外語翻譯人才;外籍優秀人才;有豐富的跨國公司管理經驗的人才;熟悉世界貿易組織規則的國際貿易人才和談判人才等。
2.戰略性會展人才管理的重點。根據會展企業實際情況,應用“二八”規律,區別人才層次,充分關注戰略性人才;以人才資源為核心合理配置其他各種資源;戰略性人才資源的安全。
3.戰略性會展人才管理的關鍵。包括:研究國際性人才資源分布與需要的對稱程度,以明確人才資源爭奪的內在原因;研究各地區會展人才爭奪的格局及其戰略與策略,以為我們制定人才政策的參照;研究各地區會展人才流失和回流的動因,以為制定人才政策的依據。
4.培養會展人才是重點。第一,創建以能力為基礎、以人才為中心的企業文化。包括:企業和員工具有改變他們所創造的良好的歷史業績的愿望;人才培養計劃具有個性化,并與員工的自我期望一致;培養過程能夠幫助員工發現問題、診斷問題、解決問題;鼓勵員工相互合作、相互支持和個人的自我完善;支持員工的創新性冒險行為和實驗行為。第二,構建綜合性的以能力為基礎、以組織績效為目標的組織管理模式――人才培養體系。
5.戰略性會展人才管理的核心。人才流失是擴大經濟差別的直接原因。本質上看,會展人力資源問題就是怎樣吸引和留住最出色的人才,并確保他們能把公司看做開展職業生涯的最佳選擇。
參考文獻:
第3篇：人力資源戰略管理范文
隨著國民經濟發展和人口福利需求，國立學校的發展已經不能夠滿足當下國家教育事業發展的需求。在時代潮流、人民呼聲和國家政策支持下，民辦高校如雨后春筍出現，并且以自己特有的優勢發展，是我國教育體系中不可或缺的辦學力量。隨著時代快速發展，民辦學校之間的競爭越來越激烈。如何提高民辦高校師資隊伍質量，提高教育服務水平以及如何將民辦高校聲譽有口皆碑，都是當代民辦高校需要考慮的問題。無論哪個學校，想要提高自己的聲譽，招進更優質的生源，都離不開教師隊伍方面的人力資源的有效管理。本文就民辦高校人力資源體系這方面滲入研究，剖析案例，透析本質，分析當下民辦高校的師資招募、分配管理和教師福利等等方面，并且探索民辦人力資源管理體系更合理的對策。
【關鍵詞】
民辦高校；人力資源管理；戰略管理研究
與公辦學校非營利性的性質不同，民辦高校具有盈利性的與公司類似，都是需要自負盈虧的。這就直接影響了教師的工資高低、工資發放以及過節福利等2015年11月，據人民網報道，北京一民辦高校—背景科技經營管理學院交替集體遞交辭職信討薪，罷工已達半個月，數千名學生課程受到影響。近年來類似的民辦高校教師因教師工資低，福利少、工資拖欠等原因，進行集體游行、辭職、罷工的事件屢見不鮮。另外，民辦高校的教師隊伍編制現狀與公辦高校存在很大的差距，各種福利、社會保障存在不公平的地方。實現民辦高校的健康發展，加強對高校人力資源的積極扶持和規范管理扶持是我國新時代教育事業必須實現的目標。民辦教育事業是我國教育事業中的重要組成部分，在當下已經成為緩解我國教育壓力、教師就業以及促進我國教育事業發展的重要力量。為了促進民立高校管理優化、核心競爭力，實現可持續發展戰略，是我國教育行政部長期教育改革和發展的重要工作職責。
1民辦高校教師人力資源現況
民辦高校相對于國立高校，建校歷史比較短，在人力資源管理方面經驗缺乏，并且又受到教育市場需求影響，教師人力資源管理方面受到各因素影響比較對，教師人力資源的管理并不穩定。民辦高校的管理常常比較死板。民辦高校的招聘并非如表面上更加注重人才，環境比較輕松。事實上，公辦學校等級森嚴；評先選優比較嚴格而且手續過程比較復雜，主人職位比較大。但是由于民辦學校實行合同法，民辦高校教師需要面臨老板炒魷魚的解聘。教師招募方面，民辦高校難以招募到高質量的師資。從學歷方面看，一般民辦高校的教室大多是講師、教授或者還有少部分碩士，而具有博士學歷的教師寥寥無幾，這就使得民辦高校師競爭力要低于公里高校。我國著名教授周培源說過：“一所大學辦得好不好，其水平如何。它的決定因素或者根本標志之一乃是這所徐曉大學的教師陣容。”一所高校要堅持“以人為本”為辦學宗旨，這對于具有盈利性的民辦高校有內涵充實的指導作用。
2民辦高校人力資源管理機制的構建
2.1我國民辦高校管理機制現狀我國事業單位的工作人員實行國家人事制度其中的編制制度。編制制度包括行政編制和事業編制。但是民辦高校是屬于民營，并不會實行國家的編制制度，而是受到合同法約束。也就是說，一位民辦教師并不能通過是否有編制來確定自己正式身份，而是以他/她與民辦高校之間的合同來證明。因此，民辦學校的師資隊伍主要來源市場招聘，以合同簽約的。非編制教師因為不屬于國家事業編制教師，所以在工資、福利待遇、退休待遇等等方面會比較差些。這也導致民辦高校的教師頻頻跳槽，民辦高校教師人事調動頻繁，甚至導致開學后教學進度受到嚴重影響。據我國教育報報道，山東淄博某民辦高校校長因學校內教師跳槽，新人又未招募進來，恐下一個學期課程無法開齊。在現實中，由于我國民辦高校人力資源管理中，民辦高校教師拿著同樣的教師資格證，承擔著一樣甚至更多的教育工作，但最后工資待遇、職稱評審、進修培訓、課題申請等等當面都不如公辦高校老師。這樣的人力資源管理導致了民辦高校“留人難”的現狀。
2.2國情下民辦學校人力資源管理探索民辦高校教師人力資源管理中教師隊伍不穩定、教師隊伍質量不高等現象已經引起國家教育部的重視。教育部的《關于鼓勵和引導民間資金進入教育領域促進民辦教育發展的實施意見》，明確指出，民辦學校的教室在自個認定、職稱評審、進修培訓、課題申請、評先選優、退休待遇等等當面都與公辦學校教室享受同等的待遇。除了在編制方面，政府可以為民辦高校實行單獨核編。比如如果民辦高校教師合同到期，被校方解聘，教育局可以在這些教師的養老、失業、醫療和住房公積金等方面借鑒公辦教職工標準給予辦理。這樣的舉措可以縮短公辦與民辦高校教師事業方面的差距，而不是在教師解聘后隨之任之。
借鑒我國廣州地區在處理民辦高校教師問題的做法。民辦高校教師隊伍流動性過大影響了正常的教育工作，廣州教育局聯合發展和改革委員會、財政局、人力資源和社會保障局，在此對民辦高校教師待遇問題，出臺了《意見（》關于進一步加強民辦義務教育分類扶持和管理的實施意見）的簡稱）《。意見》中就明確指定了民辦學校教師最低薪酬指導標準為廣州企業職工最低工資標準的2倍。2015年廣州市企業職工的最低工資標準是1895元/月，推理出民辦學校教師的最低工資標準不得低于3790元/月。類似這樣的措施，將更好實現民辦學校教師的待遇公平化。
這對于全國民辦高校招募優質教師隊伍和留住優質教師人才提供了可以借鑒的方法。公校對民校之間的幫扶。公校與民校之間存在差距，但是并不是對立的矛盾。要化干戈為玉帛，需要兩者直接面對溝通交流。教育行政部可以在公校與民校之間架起幫扶的橋梁，允許民辦高校進入市里的公共財政預算教育事業的幫扶范圍，促進兩者在交流中相互學習、互相借鑒，促進自身的發展。這里也有可以有合理的人力資源的流動，正確高校發展共贏。
【參考文獻】
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第4篇：人力資源戰略管理范文
關鍵詞：新經濟 人力資源管理 戰略管理 人力資源戰略管理
戰略是組織發展的長期方向和愿景，是組織整體的運營和未來的發展程度。戰略管理是企業在信息和知識經濟時代，面對瞬息萬變的經營環境，所必需采取的管理手段。人，作為生產要素中最活躍的部分，是生產活動的第一資源，企業的其他資源都要借助于人的參與才能發揮其使用價值，創造價值。因此，人力資源管理就必須在企業戰略答理的框架內，重新思考自己的任務、職能定位，增強人力資源管理的有效性，促成企業的戰略目標的實現。
一、新經濟時代人力資源管理面臨的變化
新經濟時代，中國企業所處的戰略環境發生了很大的變化。20世紀90年代以來，經濟全球化、信息網絡化、貨幣電子化、資源知識化的趨勢越來越明顯，科學技術、社會經濟、政治文化變革體現出廣泛性、快速性、不確定性和復雜性等特征。
1、人力資源管理面臨的社會經濟的深刻變化
新經濟時代，社會經濟正在發生著深刻而廣泛的變化，并具有快速、動態、不確定和復雜性等特點。就人力資源管理而言，主要體現在以下幾個方面：
(1)經濟全球化。經濟全球化蘊含著對新市場、新產品、新觀念、新的企業競爭力和經營方式的新思考。企業的管理者，需要以一種新的思維重新思考人力資源在企業中的角色與價值培植問題，建立新的模式來培養競爭力。
(2)信息網絡化。電子通訊、計算機國際互聯網和其他技術的迅猛發展，讓世界變得更小，新技術的迅速發展，不僅提高了企業的經營生產效率，大大降低交易費用，而且對企業管理方式也產生了巨大沖擊。
(3)社會知識化。2l世紀的社會是一個學習型社會，越來越多的人將從事知識的創造、傳播活動，并通過這些活動為社會創造財富。在這樣的社會里，知識管理能力成為企業核心競爭力的關鍵，知識成為企業競爭優勢的來源。
(4)員工多元化。隨著國家現代化進程的發展和勞動力市場的進一步健全人員的流動必然更頻繁，企業員工隊伍的組成更加復雜。知識型員工與一般員工、長期員工與臨時員工、高層管理者與一般專業人員在各種形式上的差別將會顯露出來。
2、新經濟時代企業人力資源管理的深刻變化
戰略型人力資源管理是企業在新經濟時代激烈的競爭環境下，通過人力資源管理與開發來支撐和保證企業經營戰略實現；這代表企業的人力資源管理已從傳統人事管理，向幫助企業獲取企業持續競爭優勢，實現員工貢獻最大化這樣一種全新角色的轉變。
(1)關注知識型員工，進行知識管理新經濟時代將是一個人才為主導的時代素質越高、越稀少、熱門的人才將獲得愈多的工作機會和報酬。知識型員工成為企業人力資源管理關注的重點；知識的創造、傳遞、應用和增值成為人力資源管理的主要內容。
(2)建立新型員工關系，滿足員工需求。面臨新經濟時代的諸多環境變遷，管理者要對包括企業競爭戰略、人力資源政策和其他會影響到員工的經營政策在內的眾多與人力資源管理有關的活動負責。
(3)吸引與留住優秀人才，幫助員工發展。在這個不斷變化的、全球性的、需要技術的經營環境中，尋找、留住優秀人才是企業成功的關鍵，是企業具有競爭力的根本。
(4)開發企業能力，倡導“以人為本”價值觀。在新經濟時代，“人高于一切”的價值觀更為流行，人力資源管理則是這一價值觀的價值導向。
二、人力資源戰略管理的時代意義
1．人力資源戰略管理的內涵
新經濟時代，隨著知識經濟向廣度、深度發展，企業的競爭越來越成為人才的競爭。人力資源真正成為企業的戰略性資源，人力資源的價格成為衡量企業競爭力的標志，人力資源管理部門也逐漸成為能夠創造價值并維持企業核心競爭力的戰略性部門。作為整個企業戰略的重要組成部分，人力資源戰略就是確定一個企業如何進行人員管理以實現企業的戰略目標的方向性指導計劃；而人力資源戰略管理就是要使企業的人力資源管理和企業的人力資源戰略相一致，以符合企業的戰略需求，引導所有的人力資源活動都圍繞著企業的戰略目標進行，為企業戰略的制定實施創造條件，提升企業的競爭優勢。
2、人力資源戰略管理的時代意義
企業人力資源的開發與管理最重要的意義就是使現代企業能夠適應當前企業環境的變化，使人才資源更好地為企業參與市場競爭服務。在新形勢下，只有從戰略的高度，有效的開發、合理的使用、科學的管理人力資源，才能保證企業蓬勃發展，贏得市場競爭的主動權。
第一，人力資源戰略的制定和實施可以保證企業總體戰略目標的實現。人力資源戰略是企業為適應外部環境日益變化的需要，根據企業的發展戰略制定的人力資源開發與管理的長遠規劃，它是企業總體戰略的重要的組成部分，它的制定和實施有助于保證企業總體戰略目標的實現和競爭優勢的建立。
第二，人力資源戰略管理有助于將企業利益與職工個人利益結合起來。21世紀由于企業經營環境的變革，使企業內部員工的需求和價值觀趨向多元化。人力資源戰略管理將員工個人期望與企業戰略目標結合起來，從雙方的長遠利益出發，確定需要解決的主要問題，合異求同，以達到共同發展、共同獲得利益的目的。
第三，進行人力資源戰略管理，可以指導企業的人力資源開發管理工作。人力資源戰略可以幫助企業根據市場環境的變化和人力資源開發與管理自身的發展，建立切合企業實際的人力資源開發與管理方法。
第四，進行人力資源戰略管理，可以幫助企業改進人力資源開發與管理的方法，使其更加合理、更富有激勵作用。我國加入WTO后，企業而臨的不確定因素越來越多，由于人力資源戰略充分考慮到環境的不斷變化，它對人力資源開發與管理所采用的方法也有重要的指導意義。
三、現代人力資源戰略管理體系的構建
企業戰略的實施程度主要取決于對人力資源的管理。要使得人力資源管理符合企業的戰略目標，首先要構建人力資源戰略管理體系。
1、樹立正確的人力資源觀念
新經濟的一個重要特征，就是市場競爭的焦點將從資金、產品等有形資本的競爭轉為無形的智力資本的競爭。如何正確地識人、選人、育人、用人、留人，對于現代企業競爭至關重要。新經濟時代，樹立正確的人力資源觀念要把握以下幾點：
第5篇：人力資源戰略管理范文
現代企業的人力資源管理可以促進企業經濟快速發展，是企業實現戰略目標的重要保證。基于此，通過比較國內外人力資源規劃方面的差異，分析我國企業當前人力資源規劃存在的問題，針對企業的戰略發展，對公司的人力資源規劃進行合理分析，找尋存在的問題，并對人力資源規劃設計的實施策略進行探索，以期對我國企業人力資源規劃有所貢獻。
關鍵詞：
企業；人力資源；戰略層面；人力資源規劃
2l世紀是知識經濟快速發展的新世紀，現代企業的人力資源管理可以促進企業經濟快速發展，是企業實現戰略目標的重要保證。在信息技術不斷發展的時代，隨著我國改革開放的逐步深入，企業要不斷提高企業人力資源的利用效率，企業人力資源規劃要進行全面分析，保證企業的人力資源規劃能符合企業的實際需要，必做好企業的戰略發展目標，做好企業人力資源需求分析和規劃。因此，在對企業人力資源進行規劃的過程中，首先要實現企業人力資源需求的動態平衡，合理制定激勵機制，吸引人才，合理配置企業的人力資源，提高企業的生產效率，從而促進企業發展。
一、企業人力資源規劃存在的問題
在市場經濟快速發展的今天，人力資源管理對提高企業的市場競爭力具有極其重要的作用，只有將其作為企業發展戰略的重要部分，才能處于不敗之地。傳統的人力資源規劃是為適應企業戰略規劃而存在的，企業人為地將公司戰略和人力資源規劃的聯系割裂開來，不能調查組織人員的全面情況以作為戰略決策依據，使人力資源配置不能有效存在。人力資源規劃有效性的關鍵在于有效整合人力資源規劃和生產經營規劃，當前很多企業對人力資源規劃的重視程度不夠，主要源于以下幾種滯后的做法。第一，雖然很多企業以“人力資源部”取代了“人勞處”，但仍是一些閑散人員的安置部門，很多企業沒有HR管理人員，缺少專業人才，管理人員沒有夯實的專業知識和專業技能，無法對企業發展進行系統的人力資源規劃。第二，企業的組織高層管理人員并不會預知企業未來的高素質員工所需，在越來越激烈的市場競爭中就無法實現企業的戰略目標，并且獲得優勢地位，企業未來的發展需要各類專業高素質人才的共同努力。第三，很多公司在開發人力資源規劃時，不是一個人力資源規劃，人力資源規劃者很重視短期替代品的需求，沒有把人力資源規劃和企業戰略整合。管理者由于缺乏戰略整合完全丟失了做好人力資源規劃的目的，對人員數量和質量的要求就會放松，結果造成沒有充足時間去尋找合適的人員。第四，很多企業在完成人力資源規劃的過程中，難以靈活運用科學的分析方法，缺乏對理論模型的理解，也忽視了企業戰略對人力資源的影響，導致規劃無效。中國的入世和經濟與全球的融合使得中國企業人力資源管理者的素質不斷提高，企業的決策者在組織制定自身發展戰略時，也要思考人才戰略。但大多數企業難以獨立完成人力資源規劃方案，使人力資源規劃成為空談。
二、人力資源規劃設計的原則
企業都具備一定的經濟實力，甚至有的企業有核心產業和技術優勢，制定人力資源規劃往往對整個企業的發展起主導引領作用，所以需根據企業的戰略發展，制定統一的人力資源管理規劃，獲取企業發展的戰略協同效應。一般來說，企業在制定人力資源規劃時要遵循以下原則。
1.整體性原則。企業在制定人力資源規劃時，要發揮企業的核心作用，有效整合自身企業的人力資源，使企業能在戰略上整體統一，制定人力資源規劃時要使人力資源規劃服從于整個企業的發展，從企業整體經營戰略出發，將公司內眾多的人力資源整合成有機整體，充分發揮能力之和的優勢。
2.科學性原則。企業在制定人力資源規劃時堅持科學有效的原則，該原則要求企業在制定人力資源規劃必須尊重企業的現實情況與客觀規律，利用科學的管理方法，在人力資源需求和供給上進行科學分析，制定出科學的人力資源規劃。從戰略分析到需求供給預測，科學性原則貫穿于整個過程中，需要科學把握規劃重點，統籌兼顧，準確掌握人力資源發展規律中的重點，對人力資源進行全面規劃。
3.持續性原則。給予企業戰略管理層面的人力資源管理是為了保持公司的生命力可持續增長，并且能在日益激烈的市場競爭中越來越壯大，因此在制定人力資源規劃時，不管是從時間上，還是從規劃的實施上，都要具有持續性，持續實施企業的人力資源規劃，保持生命力的可持續增長。
4.實用性原則。規劃方案的實施，要體現實用性原則，發揮規劃方案的積極作用，實現企業人力資源規劃的戰略目標，由人力資源部門牽頭，全體人員共同參與，協調公司內部各單位，形成合力，為企業經營發展服務。因此，要兼顧實施過程控制，制定的人力資源規劃必須具有操作性、針對性，能滿足公司對人力資源管理的需要，在企業發展戰略目標一步步實現的過程中，達成企業發展目標。
作者：范麗娟 單位：徐州財經高等職業技術學校
參考文獻
[1]馬驥.基于企業戰略管理層面的人力資源規劃探析[J].長春工業大學學報,2014(3).
第6篇：人力資源戰略管理范文
（一）缺乏法律依據
目前，事業單位缺乏人事管理法律法規，針對人事管理工作的單項政策也不夠健全，且大多數脫離了實際需求，這是影響事業單位人事管理工作質量的主要因素。
（二）管理方法滯后
我國事業單位現行的人事管理方法過于單一、滯后，管理制度缺乏活力。在管理體制上沒有將政事區分開來，事業單位人員冗雜，機構設置重復性高，布局不合理，不僅增加了財政支出壓力，而且影響了事業單位工作人員的工作態度和效率。此外，事業單位缺乏一定的激勵機制，難以充分發揮人才的主觀能動性，從一定程度上制約了單位的發展。
（三）管理體系封閉
由于事業單位內部已經形成了“人才歸部門所有、單位所有”的認識，導致單位內部的人才缺乏競爭力，與外界的溝通交流極少，限制了各類人才選擇工作崗位的自利，導致“人才不能盡其用”的狀況，不利于人力資源的優化配置。
二、現代人力資源管理與傳統人事管理的區別
（一）管理核心不同
傳統人事管理的主要表現形式是對事不對人，只注重強調“事”的控制和管理，缺乏人和事的統一協調，在控制人力資源方面缺乏張弛有度的理念；而現代人力資源管理以“人”為本，其管理主要目的在于人和事的協調發展，系統優化，強調合理使用心理和意識的調節方法，實行動態化管理，使企業達到經濟效益和社會效益雙贏的局面。
（二）管理方法不同
傳統人事管理將相互聯系的幾個階段人為地孤立進行，例如在錄用、培訓、考核、調動、退休的基本流程中，導致錄用和培訓脫節，培訓與獎勵晉升脫節，沒有將人才的作用最大限度地發揮出來，導致大量人才閑置，流動性差，不利于單位的長遠發展。現代人力資源戰略管理則分為以下幾個模塊：機構設置、崗位設置、招聘管理、干部任用、人員培訓、職稱評比，其中人員培訓與開發新的人才資源相對應；職稱評比與績效管理相對應等等，將單位人員的升降調動、獎懲退休、培訓考核等方面有機結合起來，打破了部門的局限，實現了單位人力資源的全程統一管理。
三、在現代人力資源戰略管理角度下開展事業單位人事管理工作
（一）人力資源規劃
實行現代人力資源管理的第一步就是要根據單位發展目標和人力資源的供求狀況，制定出符合單位人事管理和開發實際的規劃。目前，事業單位實行的是定崗定編制，在進行機構設置時要在了解人才資源配置的前提下，綜合設崗，加大單位人才選擇崗位的自，更好地發揮人才的主觀能動性。事業單位主要包括三種類型的崗位：工勤技能崗位、專業技術崗位和管理崗位。例如主要以專業技術為社會提供服務的事業單位，則專業技術崗位占單位主體，一般情況下設定為崗位總量的70%。
（二）確定用人機制
人才是事業單位發展的前提保障，合理選拔、培養、激勵人才是實行現代人力資源戰略管理的主要目標。事業單位在選拔和任用人才時要遵循國家出臺的《黨政領導干部選拔任用工作條例》，結合工作實際，對選拔方法進行大膽創新，不僅要建立規范化的選拔和管理機制，而且要形成具備生機和活力的用人機制。
（三）職業生涯管理
職業生涯管理是指單位為了促進成員實現職業目標，而幫助其制定職業規劃，確定發展途徑，激發員工的工作熱情，挖掘員工的潛力，從而促進員工和單位共同發展的管理方式。其主要路徑有四種：傳統職業生涯路徑、橫向職業生涯路徑、網狀職業生涯路徑、雙重職業生涯路徑。對于能勝任管理崗位和專業技術崗位工作的人才，也就是通常所謂的“雙向型”人才，可在兩種崗位上進行交替晉升。
四、結束語
第7篇：人力資源戰略管理范文
一、我國商業銀行人力資源績效考核現狀
銀行之所以稱為特殊的企業是由于它的經營對象不是一般商品而是貨幣。它不僅對整個國民經濟的運行產生影響，而且對金融市場和其相關衍生物的經濟活動起著關鍵作用。銀行在金融領域的支柱地位，在很大程度上促進了我國經濟的健康、快速發展。目前我國商業銀行主要以關鍵業績指標（KPI）為考核標準。KPI 激發了員工積極性，提高了經營業績。但同時也暴露出了一些問題。下面以C銀行S分行為例，從企業決策層的角度來審視和分析現有商業銀行的績效考核體系。
S銀行為國有商業銀行C的下屬二級分行，在省分行的授權下開展各項金融服務業務。該行在全市范圍內目前共設5個支行，30多個營業網點，市分行本部設有三大部室。S銀行以KPI為基礎，實施三層面業績考核。
（一）省分行對S行的績效考核
省分行對S行的績效考核主要是對經營績效的考核及年度關鍵業績指標的考核，采用以經濟增加值為核心并與KPI相結合的考核方法。經營績效考核是在一年內按季度開展，核心考核標準為經濟的增加值，并適當參考經濟增加值的增量。在每季度末，S行在全省二級分行中進行指標座次及排名，它的績效的工資性費用與省分行直接掛鉤。績效的工資性費用由績效工資和激勵工資構成。在考核當期與經濟增加值掛鉤而分配的工資費用即為績效工資，其掛鉤程度較高；在考核當期與經濟增加值的增量掛鉤而分配的工資費用即為激勵工資，其掛鉤程度較低。績效工資面向全體員工發放，激勵工資面向工作業績突出的員工發放。考核關鍵業績指標是在每年年末開展，與年終獎金掛鉤。主要考核指標包括效益指標、質量指標、戰略指標三類，其具體指標內容如表1。
表 1
（二）S行對各部門的績效考評
在S行，將公司業務部、個人金融部、國際業務部等這些能夠創造經濟增加值的部門稱為業務經營部門，將那些如財務會計部、辦公室、人力資源部等進行行政類管理、協調銀行內部溝通運行的部門稱為綜合管理部門，而將那些如安全保衛部、宣傳部、系統工會等提供運營保障的部門統稱為支持保障部門。
作為經濟增加值的直接創造者，激勵工資的分配會向業務經營部門有一定傾斜，而它剩余的部分則按人數平均分配給安全保障部門和綜合管理部門。這樣使得績效考核指標對經營部門的員工工作產生一定的導向和牽引作用，將個人目標與公司整體戰略相結合，也使該部門員工學會站在全局之上思考問題。顯而易見，關鍵績效指標體系集中測量影響績效的關鍵行為，而且由于簡單易懂，短小精辟，變得更加具有可控性。對于業務部門的員工而言，關鍵績效指標體系使得他們努力工作以達到績效測量和獎勵的標準，發揮了績效考核的引導作用。但與此同時，也忽視了行政管理部門和保障部門員工的工作績效，缺少針對這些員工的具體考核辦法和衡量標準，無法實現考核的整體、全面性。
（三）S行對員工的績效考評
S行對員工的績效考核分為兩部分：一是每季度末對員工的考核，這個考核要求各部門根據其自身情況自行制訂考核標準，自行組織，考核結果是部門內部發放激勵工資的重要依據。考核指標通常分為德、勤、能、績四類指標。其具體指標體系劃分如表2。
表 2
四大類十個指標共一百分。在具體實行過程中，一般由本人、上級、下級、同級各填一表，各表賦予適當的權重，綜合計算得分。然而各部門負責人的管理水平不一，且受管理范圍和職位等級的限制，對績效考核的理解和運用也各不相同，沒有統一的衡量標準，因而制訂出的考核辦法的合理性、考核標準的公正性、考核指標的科學性都值得商榷。二是每年末由S行人力資源部統一組織的年度績效考核，主要采用的是360度考核法與述職聽證法相結合。考核的程序分為個人述職、民主測評、確定考核等次、意見反饋、整理歸檔5個步驟。無論是普通員工還是各部門管理人員，他們的績效考核指標都是根據銀行的發展戰略與流程設計的。將員工的工作與組織遠景，銀行戰略與各自所在部門相結合，層層分解，層層貫通，使每一員工的個人績效、部門績效與公司的整體效益相互影響。確保員工的績效與客戶的價值期望相融合，共同為實現客戶的效益最大化服務。
二、C行S分行績效考核體系存在的問題
KPI實施使我國商業銀行的人力資源績效考核走向了標準化、正規化的道路。但其也暴露出問題，表現為：
（一）績效考核與企業戰略實施相脫節
S行在人力資源績效考核中最大的不足就是沒有將考核本身與戰略管理聯系起來。銀行發展與長期經營的指南是它所制定的戰略目標，若戰略目標無法切實有效地落實到個人及部門目標，那么各部門在制定績效考評標準時，就會忽視企業的整體戰略和組織績效，僅僅將目光放在部門內部，只考慮本部門利益。各職能部門負責人也無法將企業的戰略目標落實到各自部門的績效計劃，企業的戰略發展方向不能始終與每個員工的工作進展保持一致。因而員工無法知道自己的工作業績與企業戰略目標的實現有多大關聯，負責人也無法清楚地了解員工的個人績效的提高對銀行總體績效的提升及戰略目標的實現所發揮的作用。
戰略管理強調戰略指標或關鍵業績指標。但S行的考核體系采用的四大指標與銀行的戰略目標關聯度有限，很容易使管理者偏離考核的方向，無法實現戰略目標。現行的績效考核指標僅以工作結果（包括短期的財務結果或數量結果）作為工作績效的考察重點，與企業的戰略目標的相關性很低，無法體現出培育企業核心競爭力的要求。同時，過分倚重財務指標的績效考核刺激了管理者的短期行為，不利于長遠戰略目標的實現。
（二）績效指標設計方面有問題
考核指標值設定過高，難以完成指標任務。S銀行對業務部門的考核指標任務重，主要體現在業務規模、利潤要求、資產質量方面，這是當前考核指標中最重要的問題。一方面，國有商業銀行經過近幾年的股份制改造，需要以較高的盈利能力作為保障才能在短期內消耗大量的歷史不良資產。因此，省分行下達到S行的考核指標每年都有不同程度的增加。另一方面，為充分體現銀行的經營績效，往往下達到S行的指標任務總和超過了省分行的設定值。
考核指標內容不全面。S行的考核指標單一主要反映在綜合管理和支持保障類部門，由于這些部門沒有具體的財務類指標來體現工作業績，對他們的考核主要采取定性的非財務類指標，如能力素質、職業操守等指標。這些指標相對比較單一和籠統，在實踐中難操作，無法適應對這些部門員工的考核要求。因此，銀行的考核人員在設計考核指標的過程中，要充分考慮到不同部門的差異和崗位的差異，為不同工作性質的員工設計不同的考核指標，從而適應銀行內所有部門和員工的要求。
考核指標權重設計不合理主要體現在注重工作業績，而對內控管理及員工的自身發展和團隊建設重視不夠，在指標權重設計中經營成果類指標的權重值設置較高，內控管理類指標權重值較低。在S行對部門的考核中，我們就可以看出其僅對為銀行創造經營業績的業務經營部門進行考核，發放與員工績效相當的激勵工資，這說明銀行都相對忽略了通過考核指標權重設置的引導作用來加強內控管理。銀行業作為一個高風險的行業，需要注重內部控制，切實防范金融風險。因此要合理設置考核指標權重，區分不同指標的相對重要程度，找出經營成果類指標和內控管理類指標的權重平衡點，既能促進銀行業務的快速、健康發展，又可以有效預防、化解各種經營風險。
（三）考核方法簡單且結果運用單一
從S行考核指標體系的劃分中可以看出，當前銀行的人力資源績效考核制度存在考核內容與考核方式單一落后的缺陷，而這種現象廣泛存在于當今銀行的考核制度中。考核缺乏針對性，不同的崗位考核指標相同，部門差異無法體現。S銀行現有員工績效考核雖然是按3個階層劃分，即由省行對分行的考核、分行對部門的考核、部門對員工的考核進行的，但不同部門同一級別的人員使用相同的考核測評表，沒有對考核內容的指標進行具體的區分、細化，沒有與被考核者的工作內容相結合，部門及崗位之間的差異無法體現，從而使不同部門員工間的考核結果從某種程度上不具有可比性。
S行人力資源的績效考核過程中另一個容易被忽略的關鍵點在于缺少對考核結果的嚴格監督與正確評估。在整個考核中，高層管理者或是部門直接領導通常作為考核者，而這些直屬上司往往會在績效考評中摻雜自己對員工的一些個人情感、私人偏好等主觀因素，直接影響考核結果；結果大多僅僅是考核者個人意愿的體現，員工的工作能力通常沒有充分的時間被考核者所熟悉了解且考核系統不夠嚴肅、連續；加之考核評估體系不完善，考核者自身也沒有所需的動力、能力做出正確有效的評估，使得考核的結果在某種意義上并不客觀，被考核人員也無法知道考核者對自身的評估情況；再者因為考核者本身也不能真正深入理解績效考核的目標和意義所在，也沒有能力將評估結果反饋到考核人員。這樣的考核并不能體現公平與公正，考核結果很難使被考核者信服，對銀行實現戰略目標、合理分配員工績效工資可取的價值很小。
（四）考核缺乏員工參與和反饋
忽視員工的參與是S行績效考核中普遍存在的問題。在制定考核計劃時，由于忽略了自上而下的廣泛征求意見的過程，造成很多一線員工對現行的考核體系不了解，簡單地將績效考核理解為完成上級行或上級部門下達任務的手段和工具，將考核單純的看成薪資發放和職位晉升的數字依據，這使員工對考核缺乏理解和認同。同時在考核過程中缺少績效輔導和反饋的環節，員工無法知道自身在工作中的不足和需要改進之處。
考核結果反饋不及時使員工不清楚工作努力的方向，無法通過績效考核對自身進行改進和提高。因此，S行在構建新的考核模式的過程中，有必要讓員工更多、更主動地參與到績效考核全過程中來，幫助員工全面理解和把握考核的目標，切實提高員工對績效考核的認同感，充分調動員工的工作潛力，不斷提升其工作績效。
由于目前銀行采用的績效考核方式以KPI方法為主，在指標設置上主要對以效益、資產質量和經營規模為主的三大類財務指標非常重視，而對非財務類指標（如內部運營指標、客戶指標、員工發展指標）關注較少。因此所要建立的完整全面的考核體系指標應包括財務類、客戶類、內部運營類和員工發展類四類指標指標，才能較為全面地反映銀行最終的經營成果，將銀行的長期績效與短期績效、銀行的效益與員工的業績協調在一起。
三、對目前商業銀行績效考核的建議
隨著銀行業的發展，同行業競爭的日趨激烈，組織結構開始向扁平化發展，經營團隊逐漸開始出現。單純以靜態財務指標為主的KPI考核體系已經不能完全適應環境的變化，這時S行在內的各級國有商業銀行需要一種動態的考核制度來幫助提高管理績效，應對激烈的國際競爭，從而實現銀行戰略目標。平衡計分卡的引入是解決目前績效考核問題的積極探索。平衡計分卡是將企業的多元目標總結為可計量的財務、客戶、內部運營和學習成長4個方面，對戰略管理進行了全面的考核。當企業的績效考核以平衡計分卡為核心時，企業既可以從財務方面控制業務過程，還可以結合其他三個方面做出短期計劃，監督短期行為效果，利用最終的績效考核結果向企業最高管理者提供決策信息，并評價戰略目標的實現情況。
強調了所考察的4個指標之間的平衡是平衡計分卡在設計上與其他績效考核方法的不同之處。從考核范圍上，實現了內部與外部指標的平衡。在考核內部員工及部門負責人的同時也涉及到組織外部的利益相關者。從考核性質上，實現了定性與定量的平衡。通過定性指標的引入，確定其與定量指標之間的關系，彌補了單純依靠某個單一指標的不足。從考核時期上，實現了短期與長期的平衡。以前忽視對有助于企業成長的無形資產的關注，只考慮財務指標容易產生為了達到短期的效益最大化，造成急功近利的短期行為。因此，平衡計分卡能夠使企業及時修改并調整戰略，避免了我國商業銀行現階段績效考核不全面且與戰略目標相脫節的現狀。
第8篇：人力資源戰略管理范文
關鍵詞：戰略管理；人力資源；知識經濟
中圖分類號：C962 文獻標識碼： A 文章編號：
一、前言
把各種人才作為一種戰略資本來經營開發，這是現代企業戰略人力資源管理的一種新的變革，是對人才認識，開發的新的轉變，體現出各種人才身上擁有的智慧、技能和各種專業能力的經濟價值，人力資源戰略管理很大程度上是從經濟角度來開發各種人才的潛在價值，通過和傳統的人力資源比較可以得知，傳統的人力資源，只是一種資源，是一種缺乏自主能動性和創造性的企業發展所用的資源，諸如生產資料和機械設備，是一種靜態的，消耗性的概念，而實施戰略人力資源的管理，將資源上升到戰略的高度，則大大改變了這種靜態的管理理念，而是更多的注重于對人力資源的開發利用，而不是簡單的機械化管理，更大程度的采取各種方式對人才的智慧技術等各種綜合能力進行開發利用，充分發揮其主觀能動性和創造力，加快靜態的人力資源轉為化生產力和經濟效益的速度。這是世界人力資源管理的重要變革。
二、傳統人力資源管理和戰略人力資源管理的區別
1.在傳統人力資源管理過程中，人才只是簡單的作為一種資源，就如同各種機械設備一般，簡單被動的受到企業的各種方式管理，只是簡單被動的發揮出自已的一些知識技能，在企業的規劃管理要求下，做出一些技術指導或者是能力的發揮，整個管理過程中，人才都處于一種被動接受狀態，而企業也僅僅是注重他們能否完成所分配的任務，是否服從命令等，整個管理中，人才處于被動接受地位。而把人力資源上升成為一種戰略資本，則大大加大了對人才的管理靈活程度，管理之間更注重對人才能力的開發和培養，作為一個系統的過程，更加靈活和科學，更加有利于人才發揮出主觀能動性和創造力，使得人才轉化為經濟效益和生產力的幅度和速度大大提高。
2.在傳統人力資源管理中，很大程度上，將人力資源作為一種企業的成本來看待，加強對人才的管理就是為了在企業運營中，如何通過人才來大幅度的降低人才的應用成本，在這種理念下，企業更注重的企業的各種生產工作，而忽視了人才的重要性，而把人才作為一種戰略性資源，則更加注重的是各種人才的潛能開發，使得人才的智慧技能可以再企業的生產運作中能動性，創造性的發乎出來，更大限度的將能力轉化為企業發展所需要的技術和能力支撐，如此，不僅僅大幅度提升了人才的利用效率，更很大程度增強了企業的核心競爭力。
三、加強戰略人力資源管理的意義分析
1.這是加快人才智慧和技能各種人才智慧的發揮，都需要一定平臺，都需要要得到各方面的配合和重視，實施戰略人力資源管理，采用靈活的管理方式，大幅度的提高整個人才工作的主觀能動性和創造力，并通過各種方式途徑開發人才的潛在綜合能力，加快了人才技能和知識轉化為企業生產發展所需要的技術能力支撐，既提高了人才的利用深度，更加快了把人才轉化為經濟效益的速度。
2.當今社會的各種競爭日趨激烈化，企業面臨著來自世界各地的競爭，人才的作用越來越重要，郭士納發揮其智慧，挽救了虧損上百億美元的IBM,，杰克韋爾奇用其知識成就了通用帝國，張瑞敏更是將一家小企業轉變成為了國際化大型集團，這些都是戰略人力資源管理中卓越人才的功勞，把人才作為一種戰略資本開發利用、經營，作為一個完整的系統，這是現代企業發展生存的核心和關鍵。
四，、加強戰略人力資源管理的方案和措施分析
1. 首先要求人力資源部要從傳統的“行政支持者”轉變為“企業經營管理的合作者”，人力資源部門本身要懂得重點管理的原則，對日常事件能授權則授權，要把大部分精力放在研究、預測、分析、溝通并制定人力資源管理與開發計劃方面。將越來越多的行政事務轉包給專業化的公司去運作。比如員工招聘、各種培訓、薪酬設計等等，這些專業化公司的出現也為人力資源部門的角色轉變提供了有利的條件。作為企業的人力資源部門，關鍵是要能夠有效地駕馭企業的人力資源，從公司發展的戰略高度，選擇有利的人力資源服務商，提高效率和效果。
2.做好人力資源規劃。人力資源規劃是戰略人力資本管理中一項最為重要的工作內容，它是進行人力資本經營的基礎。是預測組織內的人力資本要素，并且決定為滿足和達到這些要求所必須進行的各項工作。人力資源規劃包括編制和實施各種計劃項目，減少由于人員方面的原因而組織帶來的損失，同時，實施人才的合理配置，健全的崗位分析和流程設計，用人單位能選擇到生產經營所需要的人才，各種人才也能被選拔到適合自己特點并能充分發揮作用的工作崗位。因此，就必須有統一、開放、競爭、有序的人力資源規劃。人力資源規劃是戰略人力資源管理過程中必須跨過的門檻。
3.做好績效規劃和獎懲機制、良好的企業績效規劃和獎懲機制是整個企業正常運轉和保持活力保持競爭力的必然選擇，要根據企業不同發展階段的不同實際情況，適時調整原有的各種人力資源的獎懲機制，做好科學嚴密的績效規劃，從薪資制度，福利水平，用人招聘，人才管理，績效考核等一系列關鍵問題上做出科學合理的規劃，嚴格執行，保證整個績效規劃和獎懲機制嚴格按照標準規范執行，保證合理公平的競爭機制，讓人才用于公正合理的平臺，更有不竭的動力不斷為企業的發展貢獻力量。
4．重視各種人才并加大培訓開發力度。當今社會，人才具有越來越重要的作用。知識經濟發展迅速，世界各地的經濟文化交流日益頻繁，各種高新技術和信息化產業日新月異，先進的科學技術和高端的各種人才是當今社會發展的核心動力和支持，隨著經濟全球化和跨國經濟的迅猛發展，科學技術得到不斷突破，國際間的各種合作競爭更加白熱化，因此，各種人才在所有的交流合作和競爭中具有核心作用，必須實施人力資本的開發利用，提升在人力資本競爭中的地位和話語權。同時，要加大對各種人才的培訓力度，最大限度的提供人才發揮其才能的平臺，加強開發人才的潛在能力，促進人才綜合能力的不斷提升，同時，也促進了整個企業對人才的利用效率，加快了把各種技術智慧轉化為生產力和經濟效益的速度。
5.加快企業文化建設進程，增加企業經營與工作透明度，營造人與企業共同發展的文化氣息，加強人與人之間輕松愉快的溝通交流，建立起信息轉化的知識管理流程體系。并將管理的焦點由“如何獲得信息”轉向“如何開發利用信息”上來，從而營造出學習型組織的氛圍。讓各種人才都有充分施展自己才能，實現自身價值的提升，做到人盡其才，才盡其用。
五、結束語
彼得.德魯克說過：“讓勞動力工作者富有生產力是20世紀要解決的管理問題，要讓知識工作者具有生產力，則是本世紀要思考的管理問題。”在新的時期，中國企業要走出國門，要面對世界經濟的沖擊，就必須加大對人才的開發利用力度，提高利用效率，加強對人才的培養，系統開發，加快人才轉化為企業發展動力和經濟效益的速度，這是我國企業發展的必然選擇。
參考文獻：
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第9篇：人力資源戰略管理范文
【關鍵詞】人事 人力資源 戰略 管理 變革
前言
管理方法在變革進程中一直在努力自我提升與開發。時代在進步，相應的管理方法也一定要演化升級以適應新時代的發展。對不同的管理方法的演變進行探討有助于更好地理解時代的發展意義。
一、人事管理的概念與缺陷
人事管理是人力資源管理發展的第一階段，是有關人事方面的計劃、組織、指揮、協調、信息和控制等一系列管理工作的總稱。人事管理部門的主要任務：①組織。②計劃。③人員的配備和使用。④培訓。⑤工資福利。⑥思想政治工作。⑦人事管理研究。
人事管理因局限于主流管理模式而缺乏戰略層面的思考。因為人力資源管理應當帶有全局性，所以這種模式與直線管理之間存在潛在沖突。此問題源于工業革命時期，多種力量的聯合導致了工會和福利運動的產生。兩種額外因素導致缺陷的產生：沒有理論基礎；過多參與戰略層。近來人事管理方面的許多責任移向直線管理，全球化和激烈的競爭使人們重視如何去組織和管理人力資源。
二、人力資源管理概念及發展前景
1.人力資源管理的概念
人力資源管理，是在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化。七十年代人力資源管理代替人事管理。它將人力資源計劃與組織戰略結合在一起，運用泰勒的管理模式，以控制力強，有效性高，低成本，有效遏制沖突為特點，形成與過去模式的根本差異。人事管理與直線角色有清晰的聯系，人力資源師與直線管理者之間是創造額外價值的伙伴關系，共同為組織目標而奮斗。人力資源管理是組織行為的合成，包括發展，勞動力關系，及個人遠景規劃。這一理念注重將人力資源作為競爭優勢并認為人力資源成長具有戰略重要性。
2.人力資源管理的發展前景
（1）人才的發展。未來的人才尤其在學校學習專業知識的學生學到的不能只是專業，還要有學習能力和方法。
（2）學習是終身任務成為共識。畢業生在大學所學的東西并非僅僅就是專業知識，更多的是專業附近或其他方面的知識。
（3）組織在未來更多注重創新，而不是重復技能。來自不同專業的人員特別是大學生，研究生具有不同的知識，各行各業的知識推進著創新。
未來的人力資源管理模式比較傾向于招聘有創新力的員工。人的經驗和專業要求已不是最重要的，最重要還是創新意識與淵博知識。所以人力資源管理模式也要從招聘能力如何的人向如何在招聘之后進行激勵開發員工方向轉變
三、戰略人力資源管理的介紹
1.戰略人力資源管理的概念
戰略人力資源管理（Strategic Human Resources Management，簡稱SHRM）是指企業所進行的一系列具有戰略性意義的人力資源管理以實現目標的行為。
根據這個定義，我們提出一個相關模型，從而更清晰地描述戰略人力資源管理內容與公司目標、戰略、外部環境的關系。它可以劃分成四個層次，首先是一個自行車的整體形狀，企業目標是軸心，外輪胎如同開放的企業外部環境，外部環境影響了企業戰略的制定和決定了企業人力資源環境。其次是公司戰略層面，企業目標就在這個層面被決定，同時被決定的還有企業直接參與市場競爭方式的層次。再一個層次是影響公司戰略能否成功的關鍵部分，支持戰略的實施，如人、文化、結構和領導。最后一個層次就是具體的人力資源戰略，或者說是傳統人力資源管理工作的重點區域，這個層面體現的是企業內部人力資源系統，支持公司戰略同時也要互相合作，任何一根輻條出現問題都會影響車的前進，使企業目標難以實現。戰略人力資源管理就是在這樣四個層面間發揮作用，最終目的是實現企業目標。
2.戰略人力資源管理的突出特征
(1)人力的戰略性。在企業的人力資源系統中具有相對特別技能并處于企業經營重要崗位或對企業有影響力的人力資源是戰略人力資源，這些人力資源在很大程度上是專用的和不可替代的。
(2)管理的戰略性。人力資源管理必須與企業的發展戰略配合，整個人力資源管理系統中每一個要素之間要相互配合。
(3)管理的目標引向性。戰略人力資源管理在組織建構中將人力資源管理應用于經營系統，使得組織績效最大化。
四、人事管理，人力資源管理與戰略人力資源管理的區別
人事管理認為人是一種工具性資源，服務于其他資源。是單向執行聯系，被動適應變革，以參謀為職能，部門績效為導向，處理行政事務性工作的一種被動的短期管理方式。
人力資源管理認為人力資源是組織的一種重要資源。是雙向聯系，能主動調整變革，以輔助決策為目標的直線職能，以部門與組織績效為導向，對行政性事務執行戰略的一種靈活的中短期管理方式。
戰略人力資源管理認為人力資源是組織最重要的資源，是戰略資產。是一體化聯系，能領導變革，制定決策的直線職能，以個人，部門和組織績效一體化為導向，對行政性事務制定戰略的一種主動的兼顧短中長期的管理方式。三者還有在關鍵投資，經濟責任等方面的區別。
相對于傳統解決事務的人力資源管理而言的一種進化了的新人力資源管理模式，它的一些戰略性職能如保證組織績效、提升組織競爭力方面，促進了更本質上認識戰略人力資源管理，從而產生戰略人力資源管理的方法。和以解決事務性的人力資源管理對比，戰略人力資源管理界定了戰略和戰略人力資源。
五、研究的方法
戰略界定的多樣性導致理論研究方法的多樣性。如今三種研究方法系統大體形成： (1)人力資源管理對組織績效所作的貢獻或對企業財務行為所造成的影響這方面的關注加大。(2)關注競爭性的環境中企業所采取的戰略以及這些戰略如何被運用。(3)考察企業戰略與企業人力資源管理的策略和實踐之間的配合如何，該研究方法假定內外的配合都對企業績效有很深的影響。
局限性：由于戰略人力資源管理發展還未成熟，上述這些方法沒能合理且科學地解釋很多問題。如最合適的是那種人力資源管理?最有效的人力資源管理模式到底存不存在?等等。多數學者認為想要充分發揮人力資源管理戰略作用必須進一步研究。。
六、總結
人力資源管理不斷地從事務性走向戰略性。更多的企業或組織正越來越將戰略人力資源管理作為人力資源管理實踐的指導原則。在歷史上，人力資源管理理論和實踐有兩次有意義的轉變：第一次轉變是從人事管理到人力資源管理；第二次轉變是從人力資源管理到戰略人力資源管理。
人事管理活動需要通過專門人事管理部門和人員以正確的程序進行。作為輔或參謀性的職能，人事管理活動只能在行政方面進行，幾乎不能參與組織高層戰略決策。人力資源管理理論員工看做是完成組織目標的頭號資源，從資源的角度來理解組織中的“人事管理”并且擴展管理范圍，參與組織決策，注重開發人力資源產品和服務以及對組織和經理人員的影響。戰略人力資源管理是一種新的人力資源管理，它將人與組織系統地結合在一起，使各要素尤其是人之間相適應以更好發展。
參考文獻
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