績效獎勵機制方案精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的績效獎勵機制方案主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：績效獎勵機制方案范文

1.績效評價的定義

績效評價的定義：通過使用特定的績效評價方法、績效量化指標、績效評價標準等手段，就評價部門所發揮的職能為依據，實施的績效目標確定的過程。

2.績效評價對企業發展的作用分析

企業績效評價以績效評價的客體作為其評價的行為對象。企業在實施績效評價的過程中，根據自身績效評價的需要來設定其評價的主體，包括企業的高層管理者、子公司以及被投資的一些企業群體等。對企業實施的績效評價器目的是為了在企業內部構架出一種新型的管理體系，借助這一體系找出企業財務以及企業在實施資產管理過程中存在的問題和不足，及時地進行改進，從而達到提升企業財務信息、會計信息的準確性和真實性；有利于引導企業經濟行為，并促進企業全面管理創新；可以促進各有關部門對企業的監控力度，提高企業經營的透明度。

二、傳統績效評價與激勵中存在的問題

基于煤炭企業獨有的特點，傳統的績效考核方法很難滿足企業的要求。并且在激勵中存在很多問題，缺乏針對性的激勵規劃，使得激勵手段沒有發揮出實際的效用。主要表現在以下幾個方面：

1.非財務指標等軟指標沒有得到重視

在制定企業績效評價體系的過程中，缺乏全面性和科學性，忽略了對企業員工的滿意度、員工的工作熱情、員工企業的忠誠度等非硬性、非財務等指標的考核。一般情況下，企業在制定其績效考核指標時，過分追求對企業的一些硬性指標的考察，而忽略了對企業職工意愿、情感等的評價。比如：我國國務院國資委于2008年公布的對企業的績效評價標準中包含了27個指標，而在這27個指標沒有一個屬于非財務指標。即使在2002年頒布執行《企業績效評價操作細則（修訂）》中，也只有在28個評價指標中提到8個相關的非財務指標。

2.激勵手段缺乏全面性

首先，企業在制定績效激勵機制時，沒有充分結合企業的實際情況，沒有以員工的實際需求為依據，所制定的激勵方案缺乏針對性。企業激勵方案的制定在保證企業員工特定薪酬標準的前提下，為了更好地調動員工工作的積極性和主動性，提升企業員工的創新意識和創造能力，就必須要對企業職工的需要進行充分地了解，從員工的個人角度出發，以刺激員工的工作熱情和創新意識為目的，科學地設計激勵方案，達到最佳的激勵效果。

其次，企業在制定激勵機制時，缺乏完善的報酬獎勵結構。過分追求經濟上獎勵，而忽視對員工的個人成長等非經濟層面的激勵。非經濟因素獎勵企業重要的激勵手段之一，能夠有效地刺激手段。公司在發展的過程中，為員工創造良好的內外部工作環境，為員工提供一個良好的成長平臺，幫助員工實現個人目標，可以有效地提升公司員工工作的積極性和創新意識，促進企業的進一步發展。

再次，由于績效評價體系的不健全，導致員工的工作情況對其薪酬的多少不會產生太大的影響，因此，企業的這種薪酬獎勵機制也就不會起到太大的效用。除此之外，企業無法根據對員工的業績評價結果來對員工進行獎懲，從而導致機制執行度不高。

因此，企業在制定激勵方案時，應該將薪酬體系和績效評價體系有機地結合起來，從而形成一種獎懲分明、獎懲有據且高效執行度的激勵機制。

3.傳統績效評價及管理激勵的范圍過于狹小

當前的績效評價體系主要是針對企業本身開展的，極少考慮企業對社會以及環境等因素的影響，評價涉及的范圍較小。

三、關于企業績效評價和管理激勵機制的幾點建議

1.構建完善的績效評價的組織管理機制

企業的績效評價組織管理體系由績效評價制度體系、績效評價方法、績效評價標準、績效評價指標體系等幾個方面組成。企業的績效評價指標時企業績效評價內容實施的重要載體，也是企業實現績效評價目的的工具，并通過五個橫向、三個縱向層次來具體實施。

三個縱向層次主要是通過設立一些企業績效評價的基本指標、修正指標以及評議指標等進行逐層的剖析。其中績效評價的基本指標指的是對企業經營的基本狀況實施的評價標準；績效評價的修正指標指的是以基本評價指標為中心，根據基本指標的具體情況而設立的一些輔的評價指標；而評議指標主要是對企業的管理制度、企業的經營管理體制以及管理水平等方面進行了評價。

五個橫向層面主要包括企業的財務收益情況、企業的財產管理情況、財務能力情況、持續發展能力情況以及社會效益情況等五個部分組成。基于這五個橫向評價標準，可以準確地反映出企業的實際運行狀況和企業經營管理的實際水平。

總之企業績效評價主要采用功效系數計分評價方法，用計量指標評價計分；輔以綜合分析判斷方法，企業績效評價結果以評價等分和評價類型加以評價級別表示。

2.加大企業績效評價管理中的激勵和約束

企業在實施績效評價管理的過程中，必須要全面做好激勵機制和約束機制工作，從而有效提升企業和經營者的績效水平。為了更好地適應市場競爭環境的變化，企業必須要不斷調整自身的管理方法和績效考核機制，科學構建完善的企業績效考核體系，不斷鞏固企業的績效評價工作，在保證公平的前提下，科學實施獎勵和約束機制。將相關的企業組織人員、人事部門以及企業高層管理者的管理必須要企業績效評價緊密結合起來。企業在實施績效評價獎懲時，應該將企業的績效考核結果進行層次劃分，按照評價結果的高低設置不同的獎懲案，獎勵的手段要充分結合企業員工的需要的差異性科學設置，包括物質獎勵、精神獎勵等。

3.進一步脫礦企業管理激勵和績效評價的途徑

第2篇：績效獎勵機制方案范文

為了建立健全科學合理的考核激勵機制，調動干部職工的工作積極性，規范績效工作運行機制。根據渭源縣人民政府辦公室《關于印發渭源縣其他事業單位績效工資實施方案的通知》（渭政辦發〔〕64號）文件精神，結合我局實際，制定本實施方案及考核辦法（試行）。

一、基本原則

（一）實施績效工資與規范津貼補貼相結合，完善崗位績效工資制度，嚴肅分配紀律，規范收入分配秩序。

統籌事業單位的收入分配關系，合理確定事業單位績效工資水平，建立科學有效的績效工資水平決定機制。

（三）適應事業單位分類改革方向和要求，不斷完善績效工資政策，建立科學合理的績效工資分配制度。

（四）堅持統籌兼顧，充分發揮績效工資的杠桿作用，全面調動廣大干部職工的工作積極性。

二、實施范圍

畜牧系統內在編在崗全額撥款的正式工作人員（不含參管人員）。

三、執行時間

從6月1日起實施績效工資。

四、績效工資構成

績效工資由基礎性績效工資和獎勵性績效工資構成：基礎性績效工資占績效工資總量的70%（固定部分），基礎性績效工資體現本縣經濟發展、物價水平、崗位職責和社會公益目標任務完成情況等因素，按月發放；獎勵性績效工資占績效工資總量的30%（考核部分），主要體現工作量和實際貢獻等因素，根據考核結果按季度發放。

五、考核辦法

（一）考核內容

考核內容主要是德、能、勤、績、廉、學六個方面按季度進行考核。

（二）考核程序

考核在每季度最后一個月的20日至25日進行。

1、個人總結：被考核人填寫《事業單位工作人員年度績效考核登記表》（雙面打印），進行自我總結，于每季度末25日前完成上交考核小組辦公室。

2、公開述職：召開考核人員述職會議，每位被考核者進行述職。

3、民主測評：全體職工要在述職評議的基礎上，對每位被考核者按照評分標準以無記名方法打分，然后計算出平均得分，將考核得分結果上報局考核小組。

4、考核小組綜合評定：由考核小組成員對被考核者按照評分標準進行打分，再計算出平均得分。

5、考核得分計算：被考核者每季度績效考核得分=民主測評得分+考核小組測評得分+加分項目得分。

6、考核結果公示：局考核小組將考核結果公示5——7天，接受民主監督。凡對考核結果有異議者，可以直接以口頭或書面形式向局考核小組反映。考核小組要對反映的情況和問題進行調查核實、復議處理，形成最終考核結果。

（三）、考核等次及標準劃分

考核等次：分為優秀、合格、基本合格、不合格四個等次。

90分以上可推薦為優秀，70-89分確定為合格，60-69分確定為基本合格，60分以下確定為不合格。

（四）、考核績效工資分配方式

1、季度考核為優秀等次的人員除兌現全額獎勵性績效工資外，根據扣發的獎勵性績效工資總額進行分配獎勵。

2、季度考核為合格等次的人員兌現全額獎勵性績效工資。

3、季度考核為基本合格等次的，從69分（含69分）開始，每低一分扣發獎勵性績效工資的20%，扣完為止。

4、季考核為不合格等次的人員，不再享受當季獎勵性績效工資。

（五）其它事宜

1、工作人員按照國家及我縣相關規定休年休假、產假、婚假、喪假、探親假期間的基礎性績效工資和獎勵性績效工資正常發放。

2、工作人員崗位發生變動的，從崗位變動的次月起按變動后的崗位執行基礎性績效工資。因調動、聘用、安置等原因，新進入本系統的正式工作人員，從起薪當月起按本人執行崗位工資對應的崗位執行基礎性績效工資。

3、新參加工作且執行見習期工資的人員，執行見習期的基礎性績效工資，其獎勵性績效工資由單位在核定的總量內，根據實際情況確定。

4、績效考核結果將作為工作人員職務職稱晉升、續聘與解聘的重要依據。

5、當年到齡退休、正常流動人員的獎勵性績效工資，根據考核結果按實際工作月發放。

6、有下列情況之一的人員，不得享受每季度獎勵性績效工資。

（1）因違法違紀行為受國家機關處理或其他有關規定停發工資的；

（2）在工作中不負責任發生責任事故，造成嚴重后果，影響全局利益或聲譽的；

（3）被解除聘用合同的；

（4）一季度內無故曠工連續3個（含3個）或累計達到7個（含7個）工作日以上、事假連續超過10天（含10天）以上或累計達到20天（含20天）、病假超過1個月的（政策規定的法定休假、婚假、喪假、產假時限，以及縣級以上醫院證明病休和工傷治療期間的除外）。

六、組織保障

1、成立領導機構，確保組織到位。成立由局長田建民任組長，支部書記田永倉、紀檢員陳小榮任副組長，副局長、辦公室、疫控中心、監督所、畜牧站、種草站、漁業站負責人為成員的畜牧獸醫局工作人員績效考核工作領導小組。，負責畜牧系統全體職工績效考核工作。由辦公室、財務室相關工作人員，負責考核具體工作的落實。嚴肅考核工作紀律，嚴禁編造、篡改考核資料，嚴禁利用考核謀取個人利益，嚴禁查處弄虛作假行為，確保考核客觀公正。

2、健全考核制度，確保落實到位。在充分發揚民主，廣泛征求干部職工意見的基礎上，制定績效工資考核分配實施方案，規范績效考核程序，合理分配獎勵性績效工資，切實提高機關工作效能與管理水平，促進各項工作任務的圓滿完成。

第3篇：績效獎勵機制方案范文

我縣基層醫療衛生機構編制設置數236人，其中，管理崗38人、專業技術人員198人。目前，我縣基層醫療衛生機構人員緊缺，大多數單位空編較多，全縣13家鄉鎮衛生院在編人員僅有157人，多數單位聘用多名在崗不在編的衛生工作人員。基層醫療衛生單位人才的缺乏，嚴重影響基層醫療單位醫療業務的開展。我縣在加緊招聘人員的同時，正籌劃調整編制增加基層醫療編制，保障基本醫療和基本公共衛生服務的需要。

（二）基層醫療衛生機構人員配備情況

我縣共有13家鄉鎮衛生院，按照功能分劃分，其中，有兩家中心衛生院，11家一般鄉鎮衛生院，均為股級單位。領導崗位一般設有院長和副院長2個。

衛生院現在還存在較多空編，為加快推進基層醫療衛生機構人員配備。縣衛生局草擬了《縣進一步完善政府辦基層醫療機構編制、人事和收入分配機制實施方案》報縣政府，待縣政府討論通過后：一是要按縣編辦核定下達到基層醫療衛生機構的事業編制數，加快推進基層醫療衛生機構人員公開招聘，力爭1到2年內招滿編制人員，合理配置公共衛生、醫療、護理等專業人員，以滿足基層醫療衛生機構開展基本醫療和公共衛生服務的需要。二是要對基層醫療衛生機構的人員補充，可結合基層醫療衛生機構現有在編人員年齡結構、專業缺口和在聘編外人員執業資格等因素綜合考慮，設定招聘條件，制定切合基層醫療衛生專業技術人員的招聘方案。三是要對基層醫療衛生機構緊缺的專業技術人員，可適當考慮降低開考比例、在崗位有空缺的條件下，按照國家有關公開招聘、競聘上崗的規定實行競聘上崗的方式入編。基層醫療衛生機構緊缺的衛生專業技術人員，按照教育系統特崗教師采取考核招聘，在現崗位上為骨干且工作滿三年以上具有職業醫師資格人員通過考核直接入編。三是在編制人員基本到位的基礎上，按需設崗，編制崗位說明書，按崗聘用，根據崗位說明書，實施崗位設置管理，簽訂聘用合同，落實考核獎懲機制，建立能上能下、能進能出的競爭性用人機制。

（三）基層醫療衛生機構分配情況

縣衛生局草擬了《縣進一步完善政府辦基層醫療機構編制、人事和收入分配機制實施方案》報縣政府，待縣政府討論通過后：

1、財政補償經費

一是基層醫療衛生機構編內人員基本工資、80%績效工資和“五險一金”由縣財政納入當年預算統籌并全額安排。二是按人事部、財政部、衛生部聯合下發的《關于調整衛生防疫津貼標準的通知》（國人部發[2004]27號）和《關于深化衛生事業單位人事制度改革的實施意見》文件要求，將基層醫療衛生機構在崗在編的醫務人員衛生防疫津貼按照二類每人每工作日7元的標準安排；國家和省規定的改革性補貼、獎勵性補貼、婦女補貼、獨生子女獎勵費也予以保留并由縣財政納入當年預算統籌并安排。三是由于客觀因素導致人員招聘不到位，基層醫療衛生機構實際在編在崗人數低于編制數90%的按編辦核定編制數的90%的人數，追加撥付空編人數的人員經費，人員經費按事業單位新進初級職稱衛生人員工資定級標準核撥不足人員的工資總量，當實際在編在崗人數高于編制數90%時，按實際在編在崗人數核定工資總量撥付。超出實際在編在崗人數的人員經費部分，由基層醫療衛生機構自主用于實際在崗人員經費支出。四是基層醫療衛生機構實施基本藥物制度，實行零差率所減少的收入，由財政每月按使用藥品金額的20%劃撥到基層醫療衛生機構。

2、基層績效工資分配

績效工資由服務收入和財政補助共同負擔。績效工資總量的20%由各單位從醫療服務收入中提取，80%由縣財政安排。績效工資要與技術、工作量和服務質量掛鉤，體現按勞分配原則。基層醫療衛生機構負責聘用人員的考核與獎懲，并根據考核結果分配獎勵性績效工資或績效工資總量。績效工資分配應向工作一線、關鍵崗位、業務骨干、貢獻突出等人員傾斜。嚴禁將個人收入與基層醫療衛生機構的經濟收入掛鉤。根據我縣實際，為合理拉開收入差距，體現多勞多得、優績優酬，調整績效工資結構比。基礎性績效工資的比例為40％，獎勵性績效工資的比例為60%。基礎性績效工資由縣財政逐月撥付，獎勵性績效工資，由縣衛生局和縣財政局聯合開展年度工作考核后撥付。基層醫療衛生機構負責人的績效工資，在縣人力資源社會保障局、縣財政局核定的績效工資總量范圍內，由縣衛生局根據對其考核結果統籌確定。

（四）基層醫療衛生機構績效工資分配與技術、工作量和服務質量掛鉤

縣衛生局草擬了《縣進一步完善政府辦基層醫療機構編制、人事和收入分配機制實施方案》報縣政府，待縣政府討論通過后：

一是在平穩實施績效工資的基礎上，結合醫務人員工作特點等因素，基層醫療衛生機構可在核定的收支結余中提取30%-50%（視本單位收支結余情況確定）作為獎勵基金，列入績效工資增量。獎勵基金的分配參照獎勵性績效工資分配辦法。同時，基層醫療衛生機構可在核定的收支結余中提取20%以內的結余資金設立職工福利基金，按《基層醫療衛生機構財務制度》有關規定使用。

第4篇：績效獎勵機制方案范文

二是建立選拔任用機制。工資由區財政全額供給。制定了區從優秀村干部中考試錄用鄉鎮機關公務員工作的實施方案》積極鼓勵符合條件的村干部參加公開招錄公務員考試，使村干部"干有所盼"制定了關于公開選拔優秀村干部享受待遇的實施意見》和《區享受年薪待遇優秀村干部選拔考核管理辦法》現有95名村干部享受1.2萬元年薪待遇。全區有14名村干部被錄用為鄉鎮機關公務員。有140名村黨支部書記、10名村委會主任被推選擔任市、區黨代表、人大代表和政協委員。

三是建立離任生活補助和養老保險機制。現已向1491位離任村干部發放離任補助283.1萬元。制定了村干部養老保險試行辦法》采取村干部個人承擔300元，使村干部"退有所養"制定下發了關于建立離任村書記（主任）生活補助制度的實施意見》對累計擔任村黨支部書記、村委會主任5年以上的根據累計任職年限確定了每年800元-1500元四個檔次的補助標準。區財政補貼700元的辦法解決了村干部養老保險問題，累計為1372名村干部辦理了養老保險，參保率達到100%

四是建立能力提升機制。不斷提升其能力素質。區委與農業大學聯合舉辦了村干部農學大專班，使村干部"業有所成"每年對村干部進行集中培訓。為了減輕村干部負擔，所有學員每人每年1400元的學費由區財政補助600元，區管黨費補助600元，個人只承擔200元，已有168名村干部通過成人高考參加了大專班學習；組織村干部300多人赴地進行實地觀摩學習；組織1000多名村組干部參加了市委黨校的培訓；安排14名省級示范村黨支部書記參加了省委黨校的專題培訓，進一步提高了村黨支部書記領導發展的能力和水平。

第5篇：績效獎勵機制方案范文

[關鍵詞]國企改革；基層員工；激勵

[中圖分類號]F274 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2014）16-0075-02

1 某大型石油公司的一個基層單位概況

激勵的本質是通過滿足職工的需求然后激發職工的工作積極性，使得人力資源能得到充分利用。公司人力資源管理像其他國有企業一樣尚未形成合理有效的激勵機制。在薪酬管理和激勵中的辦法仍顯單一，影響著基層員工積極性的發揮。我在公司的基層單位工作多年，在實際工作中遇到了很多問題，相應采取了很多方法，對員工激勵有很深的體會。對于基層管理者而言，如何提高員工工作效率和提高其工作積極性是必須要面對的問題。現以某大型石油公司的一個基層單位作為研究對象，以現代管理理論為指導，制訂實施了一些適用于基層員工的激勵方案，并在生產經營中不斷地完善各種方案，努力實現把員工變成企業最好資源的愿景。

某油庫現有員工118人，擔負著進口原油的接卸、儲存和外輸等重要任務，為煉廠提供煉油的基本原料。在油庫并行“質量管理、設備管理、安全管理、績效管理和文明管理”五大管理體系。在油庫逐漸形成了“管理按制度，工作按流程，操作按規范，評價看效果”、“時時講安全、事事看安全”的工作氛圍。油庫先后榮獲公司“標桿站隊”、“安全生產先進單位”等榮譽稱號。

2 以目標分解為基礎，建立科學、合理的考核體系

每年度基層單位都有經濟指標、安全指標等一系列生產經營指標，為了如期完成年度目標，把油庫的總體責任目標分解到員工個人。生產經營指標分解后，運用公平考核制度進行季度考核，考核結果直接與個人的獎金分配系數掛鉤，使績效考試與獎勵正比相關。在對目標進行分解時，運用科學方法做到合理分配。對按時完成目標的員工按照系數進行獎勵，對完不成目標的員工根據原因適當進行處罰，同時對在工作上有所創新和成果的員工另外進行額外獎勵。這樣有效激勵員工完成既定的工作目標，督促員工給自己制定個人目標充分發揮人力資源管理“吸引人、激勵人、留住人、發展人”的核心功能。經過幾年工作經驗積累，油庫的責任目標管理工作已形成標準化管理體系，從管理職能上分為：生產質量管理、設備儀表管理、安全環保管理、基礎工作管理、文明生產管理。同時設立五個考核組承擔責任目標績效管理的考核工作：生產質量管理考核組、設備儀表管理考核組、安全環保管理考核組、基礎工作管理考核組、文明生產管理考核組。各組就各自管理的范圍根據公司所下達的基層單位總體工作目標進行分解，根據前一年各項指標的完成情況，制訂當年各崗位人員的目標績效責任書，責任書條款內容包括生產管理、設備管理、成本管理、安全管理等七項內容，對生產指標、設備運行指標、能耗指標、安全指標等量化考核指標，然后制定員工的個人目標。經過幾年實踐，油庫的責任目標管理工作已形成了標準化管理體系，除了有人員對責任目標進行考核外，還要有一套責任目標績效考核方案保證考核的公平性。績效考核方案指的是考核細則和獎懲細則，考核細則和獎懲細則一方面把整體工作分解成一道道工序，把工作分解到每個班組，明晰個人的責、權、利；另一方面獎懲細則確定了完成任務的考核與獎勵辦法以及未完成任務的處罰辦法。我們每年都會對責任目標績效考核方案進行修改、補充和完善，使其能夠隨著公司的發展以及政策目標的變化而變化，形成切合實際、公正、公平的方案。油庫的五個專業管理組每年修訂完善本專業的考核細則，使責任目標績效考核管理工作走向標準化管理。在責任目標分解之后，由油庫責任目標績效考核領導委員會負責目標的考核工作。考核領導委員會設立五個專業管理考評小組，各組考核人員根據相應職責，每周對崗位人員檢查一次。每月對上個月的周檢結果進行統計和匯總，對照責任書目標進行考核，將考核結果形成月報，由考核領導委員會審核通過并存檔。在每月的經濟活動分析會上，考核領導小組對考核結果予以通報。考核結果將作為獎金分配依據，在宣傳欄予以公布，一是做到考核過程透明化，二是激勵員工完成目標的動力。做到管理制度標準化、工作程序標準化。通過不斷完善責任目標考核體系，使制度更有針對性，使目標設置對基層員工更有激勵作用。這種根據目標設置理論建立的責任目標管理體系，在油庫的實際應用中發揮了良好的作用。根據企業的任務目標設置員工的個人目標，給員工指出了明確的工作方向。建立起科學、合理的考核體系充分激發了員工完成目標的主觀能動性。

3 以公平公正的監督、競賽機制為手段，完善績效管理方法

前幾年，有員工經常反映，“我身體狀況不佳要求不倒班，愿意上白班不愿意上夜班”“我比他干得多，為什么獎金都一樣？”“大家在這個問題上都有責任為什么我被扣的獎金多？”“某某的工作輕松但他到手獎金高！”等。這些都說明在國企中由于人力資源管理方式較為呆板，現行制度中不健全、不透明、管理標準不統一等的缺陷造成了獎金分配不公的現象。為了最大限度地解決這種現象在我們油庫的出現，我們依據公平、公正、公開、合理，多勞多得的分配原則對獎金的分配進行考核和監督。油庫的專業管理考評小組分別制定生產質量管理考核細則、設備儀表管理考核細則、安全環保管理考核細則、基礎工作管理考核細則、文明生產管理考核細則。對于技術含量高、工作量飽滿的崗位人員適當調高獎金系數，體現獎金分配與貢獻、責任及技能掛鉤。油庫管理崗位人員由其主管領導負責考核；根據每月打分情況分配獎金。班組長的績效由管理崗位人員進行考核。崗位人員由班組長進行考核。考核的開展依據油庫績效管理辦法，分階段進行月度、季度、年度考核。根據考核所檢查出來的問題，及時下發整改通知單并規定整改期限，由整改個人完成后填寫反饋單并提交，形成閉環管理，對于發現的問題全部及時完成整改。

在基層員工的管理中，通過建立和完善公平的績效制度，達到了穩定員工思想，規范員工行為的效果。基層管理者應充分認識到國企員工在公平制度管理下的工作熱情。崗位員工的怨言減少了，工作積極性不斷增長：為了多得獎金和榮譽，員工主動尋找技術含量高的工作做，取代了以前“我不做也有人做”的心理。較為公平的分配辦法使員工感到勞有所得，多勞多得，工作起來心情愉悅，沒有負擔。在公平制度的激勵下，員工的工作行為發生了積極的變化，也給企業帶來了更好的效益，生產技術經濟指標更加優化，能耗不斷降低。

油庫員工一般與公司簽訂的都是長期勞動合同，工作崗位相對比較穩定，幾乎沒有危機意識，不同工種之間工資差距不大，由此帶來的結果就是員工工作的主動性各有不同。但如果采取競爭機制對工作業績突出的個人進行獎勵，則會大大改善這一現狀。大多數員工期望通過自己的努力提高自己的收入，因此開展獎勵性的勞動競賽，不僅能提高工作績效，還能滿足員工期望，是一種有效的激勵方法。如我單位開展的“設備達標升級”活動，輪班綜合評比競賽活動，證明了這種激勵的有效性。

“設備達標升級”活動的規則簡要如下：油庫對每月評比出的星級設備進行獎勵每臺150元，按星級標準保持一個季度的設備升級為二星級設備，增加獎勵150元，再保持一個季度的升為三星級設備，并獎勵200元，以后保持著星級標準的每個月獎勵50元。一星級設備考核得分>90分，二星級設備考核得分>95分，三星級設備考核得分>98分的，其設備負責人將成為季度設備維護能手并具備年底評選先進的資格。在設備檢查過程中存在問題或有遺留的未整改的設備失去評選星級設備的資格。

開展勞動競賽就是讓員工預期自己的積極行為能帶給自己某種特定的結果，從而通過這種結果對員工產生吸引力。勞動競賽的開展以及合理的獎勵有效地提高了員工工作績效，“星級設備”的評比使設備的故障率大大降低，運行成本大大降低。綜合評比和指標競賽進一步優化了技術經濟指標，有效控制了生產成本。員工在勞動競賽中所獲得的獎勵和肯定帶給他們精神和物質上的滿足。在員工中形成了主動尋找解決問題、爭搶解決問題的氛圍。在勞動過程中，員工之間互相交流，提高了團隊凝聚力。這正是運用期望理論的結果。但運用期望理論開展勞動競賽要注意一些問題比如：競賽活動要有針對性才能達到管理目標；競賽方式要讓員工易于接受，并且通過努力可以實現；獎勵的發放要及時。

在國企改革的歷史過程中曾經遇到過很多問題，如前些年出現的下崗分流、末位淘汰等現象，不合理的分流和淘汰給員工甚至家庭帶來很大傷害，也給社會帶來不穩定的影響，這樣就有人大談競爭和淘汰機制的弊端。但在國企目前的用工制度下進行創新才能進一步激發員工的動力，我認為營造局部的良性競爭環境，建立競爭激勵機制，滿足員工的需要，仍然是一種有效的方法。

參考文獻：

第6篇：績效獎勵機制方案范文

［關鍵詞］ 全面薪酬；價值整合；企業價值；員工價值

［中圖分類號］ F014.4 ［文獻標識碼］ A ［文章編號］1003－3890（2007）01－0044-04

一、引言

全面薪酬有多種不同的稱謂，如自助式薪酬、彈性薪酬和整體報酬等。全面薪酬起源于20世紀70年代的美國，此后，從理論探索到企業實踐，從部分彈性到整體彈性，從美國到其他國家，全面薪酬成為戰略性人力資源管理重要內容。

埃德?勞勒（1971）提出戰略性薪酬的概念，將員工薪酬和企業發展聯系起來，明確所有的資金和獎勵計劃都是讓員工變得有朝氣、有干勁的一種手段。

全面薪酬管理的精髓在于兼顧企業和員工的價值取向，平衡兩者的利益關系，將員工滿意和企業績效有機聯系起來，增加了組織的競爭優勢。在此，筆者從價值整合的視角審視全面薪酬的概念，進而探索全面薪酬的價值整合。

二、關于全面薪酬的解釋

杰伊?舒斯特和帕德里夏?津海曼（1992）認為:傳統薪酬雖然也自稱獎勵業績，但實際上是以職務、崗位和內部均衡為標準的。新的薪酬方法與之形成鮮明對比，突出員工與公司業績之間的聯系，員工所獲得獎勵的多少是與他們自己的努力奮斗和公司業績的節節上升相關的。約翰?E?特魯普曼（1990）提出整體薪酬方案，也稱自助式薪酬方案，其是以員工為導向的薪酬制度，有別于傳統的以企業為導向的薪酬體系。其整體薪酬方案包含10種不同類型的薪酬組成部分：（1）基本工資（BP）；（2）附加工資（AP），即一次性薪酬，其發放不定期不定量，如加班費、激勵薪酬、利潤分享等；（3）間接工資（IP），即福利工資；（4）工作用品補貼（WP），即企業為員工工作所提供的各種設施設備；（5）額外津貼（PP），是因工作時間過長或在危險或不理想條件下工作而付給員工的一種補償；（6）晉升機會（OA）；（7）發展機會（OG），包括員工在職在外培訓和學費贊助等；（8）心理收入（PI），即員工從工作本身和公司中得到的精神上的滿足；（9）生活質量（QL），即工作和個人生活的平衡關系，涉及到如何處理好工作與家庭這一對似乎矛盾的問題；（10）私人因素（X），即個人獨特的需求。整體薪酬用“TC”表示，其計算公式：TC＝（BP+AP+IP）+（WP+PP）+（OA+OG）+（PI+QL）+X。

美國的薪酬協會認為，“全面薪酬”包括三要素:（1）工資；（2）福利；（3）“工作體驗”。“工作體驗”通常是無形的，其內容包括：（1）確認、欣賞和重視；（2）工作與生活平衡；（3）文化；（4）發展；（5）環境。

薪酬是指因被組織雇傭而獲得的所有種類的報酬，包括內在薪酬和外在薪酬。內在薪酬對個人而言是內在的，通常是指由特定活動和任務的參與所帶來的心理狀態。根據工作特征理論，工作報酬就是工作本身。員工在工作特性、工作意義、工作多樣性、工作決定權和反饋都得到滿足時，員工的心理狀態就會得到改善，從而對組織承諾增強。組織管理人員可以從工作設計、員工特征和員工需求差異著手調整薪酬方案，提高員工的內在薪酬。外在薪酬大多數由企業直接控制和分配，而且比內在薪酬更有形化。外在薪酬指組織提供員工實體性的獎勵與報酬，如現金獎勵、提供安全保障、職稱、津貼和分紅等。內在薪酬和外在薪酬是密切相關的，通常情況下，提供外在薪酬的同時也向接受者提供了內在薪酬，內外薪酬的形式如表1所示。

薪酬形式趨于多樣化，薪酬選擇趨于豐富化。當今時代，薪酬概念已不局限于工資和福利，應拓展為對工作價值的廣義回報。管理人員必須認識到什么是員工覺得有意義的薪酬，而不是管理者認為對員工有意義的薪酬。企業給予員工的報酬，既包括內在薪酬，還包括外在薪酬。全面薪酬是廣義的薪酬概念，其內容涉及工資、福利、事業和工作環境（表2所示）。

1. 工資。這是衡量企業間薪酬水平權重最大的因子，指企業員工付出的勞動和創造的績效而提供的貨幣性報酬，包括基本工資、獎勵工資和股權收益等。不同的公司會根據自身的發展戰略及政策導向決定工資結構，同時向企業內部和外部傳達出相關信息。

2. 福利。是指為員工提供服務、便利來吸引和留住員工，從而間接地提高企業招聘和績效水平。福利發放的基本原則是普遍性的，與員工的工作績效間接掛鉤，具有企業的某種組織成員身份即可以享受有關福利待遇。但目前，越來越多的企業將福利與績效直接掛鉤。例如，一般員工享有10天的帶薪假期，而核心員工可以再加5天。

3. 事業。也稱職業生涯，包括個人能力的提高和成就感。有關文獻表明，事業及其成就感與良好的工作績效有重要的關系，好的工作績效是用工作本身來獎勵的。事業包括：工作富有挑戰性，能時時推動員工自我完善和提高工作富有趣味性，在工作中給予心理上的滿足，如工作與個人成長及發展的機會，如異地人才交流，崗位輪換及MBA培訓機會等。

4. 工作環境。這是企業文化一部分，對員工起著潛移默化的作用，并受到越來越多的企業重視。和諧的工作環境能帶給員工身心的愉悅。舒適的工作環境包括卓越的領導藝術、同事間友愛和協作的良好氛圍、公司以人為本的企業文化、令人羨慕的公司形象和公司的社會地位等。工作環境與工作績效密切相關，對工作績效具有直接的激勵作用。

三、全面薪酬的價值整合

薪酬體系的設計體現不同的價值導向，其價值導向可分為企業價值、員工價值不同維度。其依企業價值導向，視薪酬為成本，成本越低越好；而依員工價值導向，視薪酬為收入，收入越高越好。從現象來看，兩者是相互抵觸的，是一種沖突的關系，其實，兩者有其內在的一致性，即化沖突為合作，實現企業價值與員工價值的整合。企業價值的實現離不開員工價值的實現，而員工價值的實現同樣離不開企業價值的實現，全面薪酬旨在實現企業價值與員工價值的整合。

（一）價值整合的結構

已有研究表明，薪酬直接影響著企業商業實踐的成功。企業想方設法地努力設計增加利潤、市場份額和投資回報，同時希望員工能最大限度地提高生產力，并且生產出最高質量的產品或服務。就大多數企業而言，其薪酬支付占了總成本的50%以上，服務型企業這個比例更高。因此薪酬支付是一種投資決策，是企業取得競爭優勢的源泉。

在企業中，員工把薪酬看成是自己所提供服務的交換或者是對順利完成工作的回報。對一些員工而言，企業給我多少工資，我就出多少力，從而難以與企業形成一種信任的工作機制。員工的基本目標是要得到高工資、綜合性強的福利、安全和健康的工作環境以及強有力的工作保障。全面薪酬管理下的價值分配是一次企業和員工之間溝通的機會，是建立在互相信任之上。

全面薪酬通過企業價值和員工價值的創造和分享的整合機制，實現兩者價值的互動和平衡，從而實現企業價值和員工價值的整合（如圖1），形成基于價值整合的新型薪酬體系。全面薪酬的精髓在于企業與員工的激勵相容，即企業價值與員工價值的價值整合。兩種維度的價值取向得以整合，形成企業和員工的共同價值，這種經整合的共同價值，就有了改進后企業績效和與之相符的員工態度和行為整合的內在依據，并從組織和員工兩個視角提示了設計全面薪酬時應考慮的價值取向要素。比如，對于員工而言，尤其是大學剛畢業的白領，最重要的是看發展，包括公司提供的培訓、學習機會，發展就是個人在這個公司的空間與職位的可塑性；對于公司而言，公司收益和公司遠景的實現靠的是成熟和理性的員工，幫助員工成長實際上是雙贏的最佳方法，這就是一次有意義的價值整合。

（二）價值整合的機制

激勵理論告訴我們，在組織中，激勵可以讓員工長期保持積極的心態和表現努力的工作行為，提高工作績效。在企業實踐中，員工何時達到滿意，組織如何激勵員工，員工個體的需求和組織目標如何達成一致，薪酬、績效和員工滿意之間的關系模型（如圖2）為我們提供了答案。

由圖2可知，企業價值和員工價值整合是通過薪酬、績效和滿意三者互動、傳遞實現的。努力行為和工作績效之間存在著三個干涉變量：一是環境，二是能力，三是角色認知。而工作績效和員工滿意之間存在兩個中介變量：即內在薪酬和外在薪酬。整個模型體現了全面薪酬的價值整合機制的實現過程。

1. 努力行為與工作績效的關系。員工完成企業所要求的工作才有可能得到他需要的報酬，員工的期望值越高，積極性越高。員工的個體積極性高低首先取決于努力與績效的關系。員工對報酬的期望，受到個人工作能力的影響，還受到環境和認知的影響。組織的出發點是企業績效的提高和企業價值的持續增長；員工的出發點是滿足自身需求。這很大程度上決定了企業和員工兩者需要一個價值整合的過程，最終使個人價值轉化為組織價值。全面薪酬是根據人與組織匹配的標準進行相關薪酬管理工作的科學模式。

2. 工作績效與員工滿意的關系。員工總是期望完成任務后取得適當的報酬，通過物質和精神上的報酬，員工的需要得到滿足。員工滿意度由企業的薪酬制度所決定。如果員工所取得的報酬不是員工所需要或者員工覺得制度不公平，員工對組織承諾就會弱化，甚至最終選擇對企業不忠或離職。所以，企業應針對不同類型的員工、不同類型的需求和組織所需的能力對企業進行統盤考慮。同時理解組織成員的差異，使員工滿意服務于企業績效的實現。在薪酬要素更好地滿足員工的需求時，能更有效地支持企業戰略執行。因此，將員工的需求滿足和組織競爭優勢相聯系是全面薪酬的另一核心思想。

3. 全面薪酬管理是強調薪酬要素的享受和績效密切關聯的重要體現。個體績效的提高會促使組織績效的提高，這種績效和薪酬的關系不僅在組織層面，而且在個人層面都是有價值的。只有當員工相信激勵會帶來所期望的薪酬時，員工才會受到激勵。而在實際中，許多的薪酬形式，包括帶薪休假和彈性工作時間幾乎總是由在組織中的身份地位和資歷所決定的，晉升的機會也經常是根據資歷任命，或由組織外部人員填補空缺，而不是由績效決定。

三、結論

薪酬管理的直接目標是提高員工滿意度，吸引并挽留優秀員工，最終目標是使薪酬成為企業實現戰略目標的有力工具，促使戰略目標得以實現。全面薪酬的價值在于平衡企業和員工的利益，提高企業績效和員工滿意度。全面薪酬思想對企業設計適合本企業的薪酬體系，培養員工的獻身精神，增加組織的競爭優勢的影響是深刻的。全面薪酬的價值整合機制通過企業價值和員工價值的創造和分享來實現兩者價值的平衡，從而實現企業和員工價值的整合，形成基于價值整合的新型薪酬方案。

［參考文獻］

［1］【美】約翰?特魯普曼.薪酬方案―如何制定員工激勵機制［M］.胡零，等譯.上海：上海交通大學出版社，2001.

［2］【美】約瑟夫?J?馬爾托奇奧.戰略薪酬：力資源管理方法［M］.周眉譯.北京：社會科學文獻出版社，2002.

［3］【美】勞埃德?拜厄斯，萊斯利?魯.人力資源管理［M］.李業昆譯.北京:人民郵電出版社，2005.

第7篇：績效獎勵機制方案范文

[關鍵詞]績效獎勵 人力資源 管理

績效是指人們行為的產出或結果;績效是完成工作的效率與效能。績效評估是從組織的核心競爭力出發,為提高組織的綜合能力、促進組織持續健康發展,而運用一套完整的系統以一定的程序,對組織成員在工作中表現出的能力、態度和業績進行實事求是的評估,使評估結果與其他管理職能相結合,達到組織長遠發展的目的。績效評估現已經成為人力資源管理最重要的一部分。

一、企業人力資源管理中的績效獎勵管理的定義

所謂績效獎勵管理,是指員工的薪酬隨著個人、團隊或者組織績效的某些衡量指標所發生的變化而變化的一種薪酬設計。企業通過績效獎勵管理,使得員工薪酬的一部分隨企業的經營狀況變化而有所升降,以此達成戰略目標、強化組織規范、激勵績效以及認可員工的貢獻的目的。

在績效獎勵管理上,企業實行行政部門和生產部門兩套辦法。行政部門人員按行政職務和職稱套定;生產部門根據各部門的人數、職務數和中級職稱人數、崗位分數進行績效獎勵額度的分配。根據分配得的額度,各生產部門再自行制定分配辦法將績效獎勵分配于員工。企業在制定績效獎勵方案時,特別制定了浮動獎金,但是由于整體方案及員工接受的原因,未執行浮動管理,因此績效獎勵暫未與生產經營情況掛鉤。

二、企業人力資源績效獎勵管理上存在的弊端及其原因

1. 分配中存在不公平性

在生產部門的績效額度分配中,未考慮崗位責任、勞動技能、工作負荷、環境條件等因素,只根據人數、職務數和獲中級職稱人數、崗位分數進行額度分配,即單位中聘任行政職務多、人數多、獲聘中級職稱人數多的單位,則績效獎勵額度高,人均水平高,反之則少,造成了部門間的不公平感。

在不同額度下各生產部門實行不同的分配方法,造成的結果就是因為部門不同,同類別崗位人員的績效獎勵差異也較大,造成生產部門間員工心理上不平衡。

2. 缺乏科學合理的分配依據

由于缺乏一套客觀公正的績效考核體系,使得行政部門和生產部門管理人員在分配績效獎勵時缺乏依據,不能客觀公正的評價員工的績效,因此也不能將這一結果與最終的報酬掛鉤,不能確保在同等條件下,績效優秀的員工所獲得的績效獎勵超過績效不佳的員工。同時由管理者決定包括管理者在內的部門績效獎勵的分配,惡化了管理者和員工之間的關系,造成人均水平較高,但是員工滿意度低的現象。

3. 績效獎勵與企業生產經營成果脫鉤

目前績效獎勵仍未實現浮動管理,使得績效獎勵未與企業的經營成果掛鉤,沒有形成員工的目標、部門的目標、企業的目標的統一。使得績效獎勵缺乏針對性,意圖不明確,不能發揮績效獎勵強化組織規范,激勵員工調整行為,促進組織目標實現的作用。

4. 配套機制不完善

由于缺乏相應的配套機制,在出現職工部門間調動、職務或職稱升降變化時,難以相應地對額度進行合理的增減;同時沒有與培訓等人力資源管理其它環節進行有效的聯動管理,削弱了績效獎勵的激勵作用。

三、企業人力資源績效獎勵管理上存在的弊端的解決方法

1. 確定適度的績效獎勵總額額度

績效獎勵額度占員工總體薪酬額度的比例以多少為宜,沒有明確的標準,但是,并非比例越高越好,比例越高激勵越強但是安全性差。綜合分析企業的企業特點,屬于服務性行業,因此目前占到近50%的比例已基本合適。

2. 制定績效獎勵總額的分配依據,消除總額分配上的不公平感

薪酬的公平性對于員工的績效激勵有很大的影響,如果企業所提供的報酬沒有達到員工公平性的要求,則員工會采取對企業不利的負面行為來試圖找回公平,這對企業發展而言是極為不利的。因此無論是企業的基本薪酬的確定,還是績效獎勵計劃,都必須注意在全體員工中保持公平性和一致性。

由于企業剛改制,人力資源管理基礎還較為薄弱,尚未建立一套客觀公正的績效管理體系,因而無法得出與員工實際績效較合理的績效評價結果,績效獎勵的發放也無法與之直接掛鉤。在此現狀下,為盡可能確保績效獎勵分配的公平性,應客觀看待企業注重資歷和職務的現實,采用目前員工較為認可的崗位薪級工資做為基礎進行績效獎勵總額上分配的主要依據,較為合理。

從整個薪酬體系上看,目前企業的薪級工資已在靜態上從崗位責任、勞動技能、工作負荷、環境條件等因素上合理的劃分了員工的基本薪酬水平,是員工心理上較為認可的、對各崗位之間的價值評價。用此法分配的額度,可在一定程度上降低各生產單位與機關、各生產單位間的不公平感,同時也基本解決了人員的調動,職務職稱變化引起的額度變化問題。

3. 各部門績效額度的具體分配方法

在缺乏一套客觀公正的績效考核體系的情況下,的確難以完全做到客觀公正的評價員工的績效,為確保在同等條件下,績效優秀的員工所獲得的績效獎勵超過績效不佳的員工,現階段,企業的各部門應以此為方向,結合單位實際,逐步開展績效考核,把握好實施要點,探索完善績效獎勵分配的方式。

企業在當前階段,各部門應依據自身業務特點和落實到各部門的各項經營管理目標,制定適合本部門的管理細則,在相關政策、崗位職責的基礎上制定盡可能詳細的考勤和考核等相關規定,并明確獎勵懲罰的標準,使員工明確相關管理政策和分配政策,做到公開和透明,以規范員工的行為,強化員工的工作動機,達到促使員工盡最大努力完成工作,保持良好績效的目的。除了各部門直接進行績效獎勵分配外,對于業務較為復雜的部門,可以采取將績效獎勵包干額劃分到班組的方式,由各班級制定自己的績效獎勵分配辦法。

3. 實行動態管理績效獎勵

動態的績效工資管理指員工的績效獎勵隨著企業經營效益、單位完成任務情況、個人績效情況變化而變化的一種設計。實行動態管理績效獎勵的意義在于:(1)員工的績效獎勵與企業經營目標掛鉤,實現績效獎勵總額的動態管理,使得至少員工的一部分薪酬會隨企業的經營狀況變化而有所升降,就會自覺的把自己的利益與企業的利益緊密聯系起來;(2)員工的績效獎勵與部門完成任務掛鉤,將個人和團隊的利益聯系起來,有效避免了員工間的惡性競爭;(3)員工的績效獎勵與個人的績效完成情況掛鉤,是激勵員工持續保持績效的有效方法。

從目前的情況看,企業部門的目標管理考核是在年底進行,而目前該企業實行的是每月發放績效獎勵的辦法,為此就需作出相應的調整,比如是否調整為半年考核一次,并依據考核結果作為浮動管理下半年績效額度的一個因素,都有待考慮。

由于企業由于考核體系不成熟,較為實際的動態管理績效獎勵的辦法是,首先探索與企業的經營狀況掛鉤和與個人的績效掛鉤的有效方式。具體的操作方法是:在企業的經濟效益指標中選取較為具體、及時、可衡量且覆蓋面較大的指標,在可分配的總額范圍內,依據上年生產情況,對各部門的績效獎勵包干額制定相應的浮動管理的方案;各部門在每月績效獎勵包干額的額度下,可再層層包干到各班組,由各班組制定績效獎勵與員工業績考核結果掛鉤的方法,以此實現績效獎勵的浮動管理,并不斷加以完善。

績效考核與分配制度是國有企業體制機制創新的重要內容,是一個問題的兩個方面,是企業戰略規劃能夠有效執行的制度保障。戰略規劃、績效考核和分配激勵約束構成了企業經營發展的內部良性循環體系。為提高企業的競爭力,探索建立科學、實效、可操作的有效績考核和分配制度,是長期持久的任務,因此企業在進行績效獎勵管理改革的過程中,不應急于求成和盲目追求過高目標,要循序漸進,標本兼治。目前,企業應盡快著手建立一套客觀公正的績效考核體系,同時完善人力資源管理體系的各個環節,在績效考核等人力資源管理手段尚不成熟階段,企業應結合實際情況,確保公平、公正,采取過渡性績效獎勵管理辦法,積極探索把合適的獎勵用于合適的業績、合適的人才的合理的分配方式,以盡可能發揮分配制度強化企業規范、激勵員工調整行為、實現企業的經營目標的作用。

參考文獻:

[1] 唐現杰,孫偉明.國有資本運營績效評價研究[J].黑龍江對外經貿,2007(1).

[2] 康秀梅,孫多嬌.經營管理者績效評價指標體系設計[J].合作經濟與科技,2007(7).

[3] 唐愛黨,國有企業效績評價體系的評價與改進建議[J].湖南農業大學學報(社會科學版),2006(4).

[4]路世紅.北京德達公司管理人員績效考評方法研究.西安理工大學碩士學位論文,2003:35

第8篇：績效獎勵機制方案范文

（一）人力資源風險概念

在建筑企業發展環節中，人力資源風險問題是客觀存在的，主要體現在有效性人力資源管理措施的缺乏，導致企業人力資源管理中的問題，不能實現企業人力資源作用的充分性發揮，出現人力資源組織不當、人員流失等風險。

（二）風險控制的必要性

我國正處于社會經濟的蓬勃發展時期，在這個環節中，固定資產投資規模的擴大，有利于實現社會經濟的穩定性發展。整體來看，我國國有建筑施工企業的人力資源管理體系尚不健全，在其管理環節中，依舊存在一系列的風險問題，隨著社會經濟的不斷發展，國家對于基礎建筑建設的要求日益嚴格，這是我國建筑施工企業人力資源管理改革的發展背景。整體來看，我國建筑市場正處于蓬勃發展的時期，其對高素質建筑人才的需求性比較高。隨著我國建筑市場改革的不斷發展，國外建筑施工企業逐漸進入我國建筑市場，國有建筑施工企業面臨著巨大的市場競爭壓力，必須強化人力資源風險控制機制。

二、市場對國有建筑施工企業人才的要求

（一）市場需求總量大

建筑專業性技術人才是建筑施工企業資質申報的關鍵，為了獲得較高的企業資質，其必須具備一定數量的建筑專業性技術人才。整體來看，現階段建筑施工企業的市場競爭主要是施工人才及施工技術的競爭。人才素質水平是建筑施工企業市場競爭的關鍵點，隨著我國建筑市場的不斷發展，建筑施工企業對于專業性人才的需求總量不斷提升。

（二）對人才素質的要求

隨著我國社會經濟發展規模的不斷擴大，各類橋梁工程、市政工程等不斷開展，我國基礎建設體系日益健全。整體來看，這些建設領域的建筑施工具備復雜性的特點，其對施工技術的要求比較高，其施工總體規模比較大，施工管理程序比較復雜。為了適應我國現階段基礎工程建設的要求，必須進行先進施工技術及專業性技術人才的應用，進行國外先進技術的引進，聘用高素質的復合型建筑人才，進行EPC、BT等建筑管理模式的普及，確保國有建筑施工企業新型管理方案的應用。為了達到這個目的，建筑施工企業需要一系列建筑項目運營管理、工程承包、資金管理等專業性人才。

三、人力資源風險控制面臨問題

目前來看，我國國有建筑施工企業缺乏合理性的人力資源風險控制組織結構，專業性技術人才比較缺乏，其施工及技術崗位人才配置不合理，缺乏中高級職稱工作者，缺乏高素質復合型的建筑技術人才，缺乏研究生以上學歷的建筑人才，整體來看，國有建筑施工企業的人才專業化程度比較低。

國有建筑施工企業的內部人才隊伍穩定性較差，其人員的流動性比較大，在實踐工作中，有些建筑項目偏離城市區域，整體施工條件、生活條件等比較差，施工人員缺乏良好的企業歸屬感。有些企業缺乏動態性的人才管理機制，其管理思想比較傳統，沒有進行人性化管理思想的應用。有些建筑企業的高層管理者，缺乏對人力資源風險控制的足夠性重視，不能進行可持續人力資源管理策略的制定，其人力資源管理部門的崗位設置不合理，有些工作人員缺乏良好的專業素質。[1]

國有建筑施工企業缺乏長遠性的人力資源管理機制，沒有進行可持續發展型人才管理方案的制定，不能實現人才培養分層性培訓機制的應用，在其培訓管理模塊中，培訓方案比較落后，缺乏一定的系統性、針對性，其培訓內容層次不分，不能進行新型施工技術、新型施工設備等培訓活動的開展。企業缺乏系統性的績效考核系統，其缺乏統一性的考核指標標準，沒有真正將績效考核落實到實處，績效考核體系尚不健全。在薪酬分配模塊中，其缺乏科學性的薪酬管理機制。

四、人力資源風險控制要點

（一）人才強企思想

為了適應現階段國有建筑施工企業的人力資源風險控制要求，必須進行人力資源發展規劃的制定，進行建筑施工專業性人才隊伍體系的健全，進行數量配置環節、結構整合環節、應用素質環節等的協調，這需要根據企業人力資源發展狀況進行人才引進機制的建設，進行人才儲備管理方案的應用，滿足國有建筑施工企業現階段的經濟發展要求。為了滿足現階段企業人力資源風險管理的要求，企業必須要進行以人為本管理理念的應用，進行各個崗位合適性人才的配置，實現人才資源的合理性配置，避免盲目追求高素質、高學歷等狀況。為了實現企業的長遠性發展，企業需要進行人才招引途徑的開拓，到各大中專院校中挑選高素質的人才，積極引進企業外部建筑施工專業性人才。[2]

（二）人力資源培訓及開發

通過對人力資源培訓模塊及開發應用模塊的協調，有利于為企業培養優秀的經營管理人才、建筑師人才、高素質復合型技能人才等。為了達到這個目的，企業必須進行人力資源培訓力度的加大，實現開發資本的投入，這需要進行人才培訓模式的創新，進行內外培訓原則的結合，進行企業員工培訓要求的深入分析，實現緊缺型人才培訓機制的強化，實現企業內部培訓體系的健全，進行新型施工技術、施工設備、施工理論等的培訓。在工程實踐中，針對某些高難度、大規模的建筑施工項目，進行專項培訓模式的開展，定期開展技術管理交流活動，實現網絡教學環節及現場教學環節的協調，要想方設法解決施工人才的學習問題，進行技術比賽、崗位實踐等培訓方法的結合，不斷增強企業施

工人員的綜合素質，實現其施工經驗的豐富。

為了提升企業人力資源風險管理的效益，企業必須進行員工激勵及工作行為約束體系的健全，確保施工人員、管理人員素質的提升，實現各種類型培訓活動的定期開展，做好員工的選撥、任用工作，強化員工績效考核模式，實現員工薪酬的有效性管理，進行培訓協議方案的優化，進行人力資源風險的有效控制。

（三）績效考核方案的優化

績效考核方案的應用有利于增強企業內部人才競爭力，有利于吸引企業外部建筑類專業人才，有利于提升企業員工內部凝聚力。為了實現企業人力資源風險的有效控制，進行市場調研工作的開展是必要的，進行同類型企業不同崗位薪酬分布狀況的分析，對于緊缺型人才進行高薪酬策略的應用，針對不同崗位員工的特點，進行不同薪酬考核方法的制定。

比如在職能管理部門的績效考核模塊中，進行績效工作制度的應用，工資薪酬主要由基本工資、崗位工資、績效工資等組成，在項目部績效考核模塊中，進行工期薪酬考核制度的應用，工資薪酬主要由考核獎、崗位工資、績效考核工資等構成，在施工操作人員績效考核模塊中，進行崗位績效工資制度的應用，在特殊型人才績效考核模塊中，需要進行特殊工資分配機制的應用，針對企業內部緊缺性人才需要進行協議薪酬模式的應用，針對為企業做出特殊貢獻的優秀人才，需要進行專項獎勵績效模式的應用，實現不同崗位員工工作積極性的提升。為了確保企業人力資源管理活動的正常開展，必須進行薪酬激勵體系的健全，確保建筑企業的健康可持續發展[3]。

（四）健全人才選擇機制

為了增強國有建筑施工企業的人力資源管理效益，必須進行人力資源風險控制方案的優化。這需要建立健全人才選擇及評價方案，進行任職資格模塊、工作素質模塊、績效考核模塊、競爭招聘模塊等的協調，進行企業內外部人才招聘選擇機制的應用。

在人力資源風險控制過程中，企業必須進行建筑人才職業發展途徑的拓寬，進行專業技術型人才、施工技能型人才、施工管理型人才發展模式的應用，根據員工的性格、素質、專長狀況等進行員工個性化發展方案的制定，留住高技術素質、高技能素質型人才，實現企業內部人才流動的合理性，進行企業人才選拔機制的健全。在企業人力資源風險管理中，必須創造融洽的員工工作氛圍，進行優秀員工評選活動的定期開展，進行精神獎勵及物質獎勵的結合，發揮好員工榜樣示范作用，確保人力資源管理的與時俱進。

第9篇：績效獎勵機制方案范文

一是加強試點配套制度建設。為確保試點工作順利進行，作為分類推進事業單位改革的配套文件之一，以市委、市政府兩辦文件印發了《關于推進事業單位法人治理結構試點工作的意見》，明確了試點改革的目標任務和主要內容等。以組織、編制、財政、人社四部門文件印發了《濰坊市推進事業單位法人治理結構試點工作實施方案》，明確了試點范圍、工作要求、時間安排和責任分工等。市編辦、市教育局聯合印發了《濰坊市中小學理事會運行規程》，明確了中小學理事會的組織架構和運行機制，為全市中小學推行法人治理結構試點打下了基礎。為推動市縣兩級試點工作同步進行，市里將法人治理結構試點建設作為一項重要內容納入對縣市區機構編制績效管理。

二是創新單位內部用人機制。以轉換用人機制和搞活用人制度為核心，加快推進取消試點單位行政級別，全面落實全員聘用制，建立以事定崗、以崗擇人、按崗聘用、一崗一薪的崗位管理制度，實現由身份管理向崗位管理的轉變。下放試點單位管理層、中層人員管理權限，打破身份界限，由理事會或行政負責人對管理層人員和中層管理人員進行任用或聘任。對急需的專業技術人才，經相關部門同意，試點事業單位可通過自主公開方式招聘，依法簽訂勞動合同，期間工資待遇由財政或單位經費原渠道予以保障，人事檔案關系由人力資源管理服務機構托管。健全社會保障制度，按照省里的統一部署，有序推進機關事業單位養老保險制度改革工作，促進事業人員的合理有序流動。

三是完善收入分配制度改革。根據國家、省、市有關規定，深入開展事業單位實施績效工資工作，科學核定試點事業單位績效工資總量，逐步加大獎勵性績效工資的比重，進一步擴大試點單位收入分配自。完善試點單位內部考核制度，根據專業技術、管理、工勤等崗位的不同特點，實行分類考核。著力搞活獎勵性績效工資的分配，建立符合試點事業單位自身特點、體現崗位績效和分級分類管理的績效工資分配方案。堅持獎勵性績效工資分配與業績和貢獻掛鉤，并適度向關鍵崗位、高層次人才、業務骨干和成績突出的工作人員傾斜。進一步完善試點單位內部考核制度，財政出資補助建立管理團隊激勵機制，把績效考核與收入分配緊密結合起來，更好地發揮績效工資分配的激勵導向作用。