績效考核辦法的優點精選(九篇)

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第1篇：績效考核辦法的優點范文

一、改革原有考核辦法，實行績效考核的基本設想

現代公共管理所要求的責任、效率與服務理念，最終都必須落實到承擔具體管理職能的每一個崗位和人員。因此，我們認為任何一個科學、合理的公共管理模式必須以每個崗位和人員具備以下三個基礎為條件：一是要具備清晰完整，并體現上級和關聯崗位要求的責任體系；二是具備可進行成本收益核算的高效率運作；三是為下一工作環節，即內部和外部顧客服務的信念。

以這樣認識為基礎，我們在反思分局以往的考核辦法中發現存在著三個方面的弊端：一是以往對干部實行以“扣分制”為主的考核辦法，干部只承擔不犯錯誤、不被扣分的消極責任，不出錯就能得基本分，對具體征管工作中的成績與效果難以全面評價，工作責任難以落實到位，干部的工作實績也得不到體現和確認，起不到“獎勤罰懶”的作用，容易造成“多干工作多扣分、少干工作少扣分、不干工作不扣分”的現象，不利于干部積極性的調動。二是以往以“扣分制”為主的考核辦法難以對干部的能力、特點、工作的主動性和團隊合作意識作出科學、合理的整體評價，從而為分局人力資源的合理配置提供必要的依據。三是難以維護考核的嚴肅性。以“扣分制”為主的考核由于對工作績效缺乏科學合理的評定，演變到最后，一方面難以避免無原則的“和稀泥”，或者是科長承擔原本應由某一干部承擔的責任，另一方面為了證明考核的不走過場，又只能過多地糾纏于非關鍵考核因素，使通過考核促進管理的目的難以實現。

從消除這三個方面弊端出發，我們引進了現代公共管理中績效考核的概念，把落實各項稅務管理責任、科學衡量干部的工作實績、考核信息的實時傳遞、考核人與被考核人的雙向溝通，進而激勵干部責任意識和落實意識的提高作為績效考核主要宗旨，分局、科長和干部通過充分溝通與相互承諾，共同建立每個工作崗位的工作項目、目標以及工作要求、質量指標、時效要求等，并以干部實際完成任務的數量、質量指標作為季度考核的主要關鍵指標，每完成一個事項得到固定的分數，每月的累計得分即為每個干部的績效考核成績，并將績效考核結果按季與獎金掛鉤，實現真正意義上的多勞多得。

這樣的績效考核方式我們認為可以實現四個轉變：一是管理責任實現由“粗放化”到“精細化”的轉變。績效考核要求對分局各項工作流程按節點分解成事項，并將每個事項的責任分解到每一個具體崗位和個人，每一個干部對為什么做、做什么、怎么做以及相應的后果都有十分清晰的認知。二是考核思路由“避免出錯型”到“績效激勵型”的轉變，干部從只承擔不出錯的消極型責任上升為主動追求工作績效的積極型責任；三是考核辦法由扣分制為主到以得分制為主的轉變，按每個干部所完成工作項目的數量、質量進行績效計算和排列，真正做到以工作實績衡量人；四是考核對象的事后監控到實時監控的轉變。依托計算機網絡技術，對干部的每一項工作、每一個流程的工作狀況實時了解和全方位管理，無論是考核人還是被考核人都能隨時掌握工作項目的完成情況，實現考核信息的充分交流。

二、轉變觀念，形成分局上下一致的思想認識

績效考核模式能否最終取得成功，首要的關鍵在于全分局干部能否對改革考核方法取得上下一致的思想認識。我們召開各個層次的座談會，通過分局長、科長與普通干部的多向交互式的溝通交流，在分局上下基本實現了思想認識的“四個改變”和“四個確立”。

一是改變了干部只是被動考核對象的傳統認識，確立每個干部都是考核工作積極參與者的民主管理理念。考核既關系到每個干部的切身利益，更對整個分局的工作環境和將來發展產生深遠的影響。因此整個績效考核辦法不能只由上級制定、下級執行，而是應該擴大制定過程中的參與面，進行充分的信息溝通和交流，由全體干部共同確立考核的目的、項目和標準，消除干部對考核的抵觸。

二是改變了以往考核獎金按“平均主義”分配的習慣思維，徹底確立“按績效分配”的意識。獎金如果只是平均發放而不是根據干部的實際工作狀況，只能是用名義上的公平掩蓋根本上的不公平，事實上也是對干部工作實績的漠視。而這往往是大多數干部反映比較強烈的。

三是改變了以往干部考核只能以定性為主的傳統認識，確立了干部績效考核以定量為主、定性為輔的做法,通過計算機網絡的自動匯總與人工考核的結合，得以更加科學、合理地對干部工作實績予以評價，避免了人為因素對考核結果的干預。

四是改變了考核只是單純負面處罰的傳統認識，確立通過績效考核營造正向激勵氛圍的觀念。考核結果在獎金發放、干部任用和培訓學習等效用上的兌現，既是一種對干部工作狀況的確認，同時也是在確認的基礎上，對干部以后的努力方向形成一種目標明確的激勵導向，使考核上升為分局日常管理的一項基本內容，通過績效評價和績效管理提高整個分局的團隊工作效能。

三、扎實推進，確保績效考核方案切實可行

為了確保整個季度績效考核工作的順利推開，在實施過程中我們充分依托計算機網絡和WGIS等軟件，分別按照制定考核目標、明確崗位責任和個人職責、確定工作項目分值、工作績效測定、兌現考核效用及信息反饋等六項內容，基本形成了一個較為科學、合理的三級績效考核模式。

在制定績效考核目標方面，我們結合對以往考核方式的辯證認識和各級干部在討論中提出的意見要求，明確提出：新的績效考核辦法，一是要實現對干部績效中關鍵指標的科學、公正評定；二是要實現與干部工作績效緊密掛鉤的激勵機制；三是實現干部工作成果與存在不足的明晰化，為干部個人和分局整體工作水平的提高提供依據。

在明確崗位職責方面，我們在前一階段制定工作流程和崗位職責的基礎上，提出首先要針對三級考核要求，明確科室工作范圍和事項。這既是一個理清職責的事情，同時也是進一步統一思想的過程。我們先由干部個人梳理，再由科長匯總歸并，提出了涵蓋全科工作內容的事項。其中業務工作一科共25項，二科64項，三科15項，四、五科各43項，外稅科26項，辦公室26項，全分局共216項。其中通過CTAIS、WGIS等軟件系統自動取數的占58%，需要人工統計的占42%。思想政治工作、文明服務工作、信息宣傳報道等公共項目則由辦公室統一制定。

在確定工作項目分值上，我們將每個工作項目的分值分為數量與質量兩個部分，其中數量的單位分值與完成工作所需時間、難易程度成正比，質量的單位分值則按相應的工作要求確定，大體上分別占40%和60%比例。確定項目分值是整體績效考核模式中矛盾最多、也是最關鍵的一項工作。每位干部的工作責任界定到一個什么樣的位置，其工作實績能否得到科學合理公正的評價與認可，他們的工作積極性和創造性能否通過績效考核得到維持和提高，事項分值的確定就是其中最關鍵的一項基礎性工作。我們一方面組織人員進行對關鍵事項的賦值進行測算、比較，另一方面對涉及到不同人員之間不同工作性質的事項，則由科長與一般干部及時溝通，充分交換意見，適當調整分工，盡量使每位干部所涉及到的事項分值基本相等，增強績效考核的合理性。對每個干部完成事項的數量不作硬性規定，由各人根據科長派工完成或主動發起完成；對質量要求則按高于基本要求、具有一定挑戰性的原則予以確定。同時對征管質量類、文明創建類等影響分局工作整體質量的則適當提高分值。初步確定后，各科對賦值情況又在科室進行了溝通醞釀，在增進干部共識的基礎上確定了各個事項的基本分值，并經過分局考核領導小組的確認，打牢了考核評分的基礎。

在月度績效測定中，我們則以WGIS、CTAIS及外掛軟件中干部每月所處理的工作量累計數為基本的數量指標來源進行得分統計，對各人涉及到的公共項目則根據科室或分局臺帳記錄給予相應得分。對質量分值，按工作數量的10%由科長進行日常抽查。對干部完成的某一事項，一般情況下視為無質量問題，如經科長抽查發現某一事項不符合標準，則該事項的質量項目就不得分甚至倒扣分。通過將WGIS等軟件中的相關取數倒入統計表格，能夠自動將每個干部的月度內工作得分予以累計形成個人月度績效。根據我分局6月份工作量的測算，由于干部之間工作數量和質量的差別，科內得分最多相差83分，最低也相差18分。這樣能夠較為準確和全面地反映各科干部工作的績效水平，也便于干部相互之間的比較，在充分展示工作能力和責任心，感受成績的喜悅時，也能通過了解工作中存在的不足和失誤感受到壓力。

在兌現考核效用上，我們立足于體現責任落實這一落腳點，結合分局對科室二級考核中提出的七項加分和八項扣獎項目，進一步加大對工作責任落實情況的監督追究力度，明確提出績效考核的結果要充分運用于以下五個方面容：一是確定考核分值和考核獎金；二是為干部的教育、培訓提供參考；三是為合理配置人員、設置崗位提供參考；四是為干部的競爭上崗、聘任錄用提供參考；五是為年度公務員考核、評先獎優提供依據。為了與以往考核辦法的平滑過渡，我們目前僅對季度考核獎中的基數部分（即2000元×科內人數）按績效考核結果發放，對超過基數部分仍按系數全額發放。同時由于三級考核的主要操作層面是科室，所以我們對分局長和科長實行連帶責任，按分管范圍內的平均值領取獎金。按此計算，基數部分分局各科內差別最大的為745元。對獎金發放情況我們也在各科予以公示，并由干部簽字認可。由于整個方案制定過程中充分聽取了干部的意見，較為完整地考慮到了各種可能出現的情況，盡管獎金的差額不小，但干部認為真實體現了各人工作責任的落實狀況，反應相當平靜。

在考核結果的同步反饋上，對每月績效考核情況，在科內由科長與干部間的互動實行溝通，在全分局則以公示的形式讓每個干部相互了解，暢通信息溝通渠道。由于整個考核結果較為準確地反映了干部實際完成工作任務的數量和質量，實際上也就是對干部工作能力、工作積極性和責任心的一種評價和確認。因而能夠同步地向干部反饋兩個方面的信息：一是通過績效考核了解自己的在整個科室中工作任務完成的狀況，進而讓自己花費的勞動得到充分的肯定與認可；另一方面通過與科內同事的橫向比較中發現自己工作的質與量上存在的不足，以及改進的方向。對科長而言，也可以根據各人工作進展情況和科內工作的總體要求，實時全面了解各人的工作情況，合理分配工作量，形成團隊協作的效應。

四、初步的效果和進一步完善的方向

我們分局的績效考核辦法盡管只有經過短短7個多月的試運作，但其效果已得到初步顯現：

一是基層干部的工作理念得到了全面的更新。分局績效考核辦法的制定和實施，本身就是根據科學化、精細化管理的要求，劃分工作責任、明確操作標準、實施制度獎懲的過程。分局各級干部在這一過程中學習和掌握的，就是不斷體現法治、責任、落實意識，鍛煉和培養團隊合作、持續改進理念的過程。

二是分局征管工作的質量和效率得到提高。我們在推行績效考核中十分注意將征管“六率”的相關要求貫穿其中，把提高征管質量作為衡量績效考核的一塊試金石。經過半年多的運行，分局的征管質量指標得到了較大的提高，申報率、入庫率連續保持在99.5%以上,并繼續呈逐月上升之勢。處罰率和滯納金加收率均保持在100%。

三是基層干部的工作作風得到較大的轉變。分局績效考核的一個很大特點，就是將各個事項和責任，特別是稅源管理的責任細化到崗、落實到人。各個崗位的工作人員，特別是稅收管理員不再是被動地等待科長派工，而是主動通過預警系統和“一戶式”數據尋找和發現日常管理上的盲點、弱點，通過日常檢查、評估詢問等方式深化對納稅人具體情況的了解、掌握。主動管理、精細管理日漸成為基層干部的常態工作。

四是干部的基本素質得到進一步增強。隨著績效考核對干部管深、管細、管透的要求，基層干部鉆研業務、提高技能的熱情也空前高漲。分局也有意識地開展多崗位培訓和交流，提出“每個干部都應當成為本崗位的專家”。績效考核結果的充分溝通也使基層干部進一步明確工作中的優點、差距，有效確定改進目標和措施，從而為干部的全面發展提供一個更為科學的機制和平臺。

第2篇：績效考核辦法的優點范文

一、事業單位績效考核中存在的問題

隨著事業單位全員聘用制度的推行，績效管理已成為人力資源管理工作中必不可少的管理機制。但不可否認的是，許多單位在執行績效管理過程中，由于受到種種原因的限制，確實還存在許多實際問題，主要表現在：

1、績效考核標準難以制定。績效考核若要充分發揮其考核工作績效的職能，就應當根據考核內容，制定較為明確的、可量化的考核標準。事業單位是以政府職能、公益服務為主要宗旨的一些公益性單位、非公益性職能部門等。不難看出，事業單位工作的出發點是社會公益類，大多崗位工作內容難以如企業工作一樣被明確量化。同時，事業單位對各類崗位的職能分工、目標任務模糊不清，未對部門內部的任務進行標準的職位分析，甚至因人設崗，而不是因事設崗。這都導致了考核標準難以制定，事業單位的工作難以達到具體、有挑戰性，且能通過努力實現的效果。于是績效考核就走向了兩個極端：一是沒有考核指標，只有完全統一的考核表，工作目標和考核標準全部變成了定性描述；二是考核指標贅述，卻毫無側重，考核標準亦未結合實際體現出差異化。最終績效考核逐漸淪為形式化，走過場，失去了多勞多得、優績優酬的設計初衷。久而久之，事業單位工作人員對績效考核也不再關注，失去了興趣。

2、獎勵機制效果欠佳。獎勵機制是對工作人員物質和精神上的激勵，是績效考核中不可或缺的重要組成部分。但是，當前事業單位的績效考核獎勵機制效果相對較差，分析其主要原因：一是部分事業單位對績效考核獎勵機制不重視，幾乎沒有運作，事業單位薪酬中績效工資部分一直按照固定模式發放，從根本上未起到激勵的作用；二是獎勵機制激勵性差，主要表現在績效考核近因效應及獎勵力度單薄等。目前事業單位在績效考核結果的應用中，大都遵循年度考核，部分單位會精細到季度考核或月度考核，考核期越長，近因效應越明顯，造成部分工作人員對考核辦法失去信任，平時工作的積極性降低。此外，事業單位工作人員的總薪酬基本固定，大多單位不會額外支付“獎勵資金”，所謂的“獎勵資金”全部來自被懲罰工作人員的績效工資，由于考核結果沒有拉開檔次，所以懲罰的資金與獎勵的資金都不大，這種內部得失平衡的績效考核獎勵機制本身就值得商榷，效果也可想而知。

3、績效考核操作過程不合理。據了解，目前大多事業單位的績效考核主要依靠的還是簡單考核登記表，工作人員填好后，由各層領導根據工作總結及平時考核進行年度考核，甚至有的領導會憑其本身印象，或者直接就是一個老好人的形象給出考核結果，確定考核等次。這個的考核方法優點是簡單易操作，但考核不全面，考核主體比較單一，考核所進行的具體標準內容也不夠細致和系統，考核過程缺乏更多相關人的參與，考核結果失真。此外，針對考核內容只有“合格”、“優秀”、“不合格”等籠統的評價方式，且考核結果集中在“合格”等次上，“優秀”考核結果甚至會出現輪流坐莊的現象，如此既不能體現工作內容重要性的層次，也不能表現出工作人員的真實能力。

二、事業單位績效考核的改進措施

1、建立和完善行之有效的績效考核管理體系。首先，根據事業單位實際情況，制定一套科學的考核制度，包括考核指標、考核流程制度、考核結果公開制度以及績效獎勵制度等，使各項考核項目均有章可依。其次，結合事業單位特性以及各崗位具體職責與權益范圍，抓住關鍵事件、提煉關鍵績效指標，測算績效標準，重點是要找出能夠真正評價工作人員業績的績效指標，加以量化；再次，根據考核對象與考核內容，選擇恰當且具有一定可信度與有效性的考核方式，及時、準確的將考核結果反饋給相應人員及部門領導，在幫助工作人員認識到自身不足，并不斷提高自身能力的同時，也提供了崗位調整與薪資調整的依據；最后，在實施績效考核過程中，需對事業單位的日常工作、績效管理工作的落實情況以及單位內個人績效與整體績效的動態管理進行實時監督，以此推進績效考核管理工作。

2、強化績效考核效果。績效考核效果是事業單位績效考核長久實施的支柱。績效考核結果只有緊密地配合薪資發放、職務晉升以及技能培訓，才能起到應有的效果。在獎勵機制方面，應適當改變績效薪酬來源，如政府設立專項資金，擴大績效工資總額，以提高現行績效考核結果的獎勵力度；或者多元化獎勵辦法，如提供精神文化建設的獎勵等。同時，以部門為考核主體，對于超額完成任務的部門，給予獎勵，這樣每個部門就有動力去考核工作人員，工作人員也有積極性去主動提高部門效能，以個人為考核主體是同樣的道理。

3、完善績效考核方法。事業單位績效考核需要采取精細化、多樣化的考核方法。首先，需要區別管理、技術及工勤等崗位類別，進行分類管理和考核。其次，增加考核次數，降低考核周期，并根據工作內容重要性進行分層次考核，如完成每月工作內容共計10分，由個人分配重要任務占7分，其他不重要或日常事務占3分，直屬領導審核是否分配妥當，直至月度考核時，可分別評分；最后，強化溝通交流，保證考核反饋的有效性，及時完善考核方法及考核體系。

三、結語

第3篇：績效考核辦法的優點范文

關鍵詞：高校教師 績資工資 績效考核機制 探析

中圖分類號：F240；G647 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2015）06-204-02

隨著高校內部管理體制改革的不斷深化，近年來，許多高校都實行了崗位績效工資制，這是我國高校收入分配制度的又一次重大改革和調整。大多數高校順應改革大潮，結合國家文件精神和自身實際陸續制定了績效工資實施方案與辦法，進行了一系列的改革實踐探索。但在實施過程中總體上說并沒有取得根本性的進展，未能達到預期的效果，主要原因之一就是未能建立起科學有效的績效考核機制。當前高校績效考核工作中存在著思想認識不足、指標體系不科學、考核重量不重質、缺乏考核結果反饋等問題，直接影響著崗位績效工資制度的實施效果，為此，必須完善高校教師績效考核機制。本文將根據對高校教師績效考核機制基本內涵的理解，結合當前高校績效工資實施的具體情況，針對高校教師績效考核工作中存在的問題，對績資工資實施背景下完善高校教師績效考核機制進行探析，以期提升高校教師崗位績效工資制實施成效。

一、績效工資實施背景下建立科學有效的高校教師績效考核機制的重要意義

（一）建立科學有效的高校教師績效考核機制是做好績效工資分配的前提

建立科學的績效考核體系，對教師進行嚴格的績效考核，把績效考核與工資分配有效地結合起來，是績效工資分配制度取得成功的關鍵。很多高校雖然制定了比較完善的績效工資實施方案，但對績效考核體系的構建卻重視不夠，有些高校甚至依然沿用原有的教師考核辦法，未能對教師的工作作出科學的評價，導致績效工資的激勵導向作用無法發揮。

（二）科學有效的績效考核機制是調動高校教師積極性的有效措施

教師是高校的主體，教師隊伍的整體素質是高校的核心競爭力，創建高水平大學的關鍵是要有高水平的師資隊伍。教師績效考核是高校考核體系的核心，其考核是否科學、有效，直接關系到能否調動教師的積極性，也關系到能否提升學校的教學、科研和社會服務水平{1}。科學合理的考核評價，不僅為教師的薪酬、職稱聘任、培訓、獎懲提供依據，也有助于調動教師的積極性和創造力，促進教師教學、科研水平和工作效率的提高，從而提升教師隊伍的整體素質和水平。

二、當前高校教師績效考核工作中存在的主要問題及其原因分析

（一）績效考核的目的不明確，考核指標設計不合理

目前，隨著績效工資的實施，各高校對教師的績效考核工作都日益重視，出臺了教師績效考核方面的辦法，但這些考核辦法都不同程度地存在著考核目的不明確，為了考核而考核，使考核流于形式的問題。各高校教師的績效考核主要以教學、科研工作作為主要考核指標，有的高校在進行績效考核時，對所有教師都采用統一的標準，未能體現不同類型教師之間的差異性；有的績效考核指標過于復雜，面面俱到，沒有突出重點；有的高校對教師的績效考核主要以教學科研工作的數量為重點，不重視質量；有的高校不重視對師德的考核。

（二）績效考核的方法不科學，只重數量不重質量

大部分高校對教師的績效考核主要采用定量考核的方法，只重視教學工作量的多少以及科研項目、成果、數量的多寡，而忽視了對師德、教學、科研質量的考核評價。這種采用簡單定量考核的方法，必然會將教師的精力導向那些可以在短期內就能見到收益的工作中，雖然提高了教師任課的積極性，但增加了教學質量下降的風險；雖然科研成果和發表的論文多了，但高質量的成果和論文卻很少。近幾年來，高校教師一些學術不端的負面新聞，極大地損壞了教師的形象，與師德考核的不重視有很大的關系。這種“重定量輕定性”的考核方法，長此以往，將影響教師教書育人基本功能的發揮，使高校培養人才的基本功能被弱化{2}。

（三）績效考核結果的應用重視不夠

績效考核的結果必須與教師的薪酬和職業發展等激勵機制相掛鉤才能體現其價值。如何根據教師的績效考核結果確定合理的獎勵性績效工資和職業發展計劃，是保證績效考核激勵作用發揮的重要手段。目前，高校存在著績效考核結果與薪酬掛鉤不緊，與職稱聘任關聯性不強等不重視績效考核結果應用的問題。

（四）缺乏績效考核結果反饋與工作改進機制

績效反饋是將績效考評的結果反饋給教師，使教師了解自身的績效水平，存在的問題和不足，并與教師共同制訂績效改進的計劃，以期在未來的績效期內發揚成績、改進工作和提高能力。績效反饋是績效考核的關鍵一環，而這一環恰恰是很多高校做得比較薄弱的，有的高校只是簡單地把考核結果告訴教師，沒有任何的改進意見，而教師對績效考核的結果也不夠重視，績效改進更無從談起。

三、建立科學有效的高校教師績效考核機制的若干策略

針對以上高校教師績效考核工作中存在的問題，提出如下建立科學有效的高校教師績效考核機制的若干策略：

（一）明確績效考核的目的，建立科學合理的績效考核指標體系

績效考核的直接目的是調動教師的積極性，使教師能夠主動地改善工作表現從而提高個人和集體的績效；績效考核的最終目的是實現組織目標{3}。建立科學的績效考核指標體系，既是實現高校績效考核工作的內化、實現教師個人績效管理的關鍵，又是高校更好、更快地實現其戰略目標的重要途徑。

1.確定關鍵績效指標（KPI）的原則。關鍵績效指標（KPI），是反映個體/組織關鍵績效貢獻的評價依據和指標，是用于衡量職工績效表現的量化指標。高校教師的關鍵績效指標來自于對學校戰略目標的分解，是對學校戰略目標的進一步細化和發展。關鍵績效指標是真正驅動學校戰略目標實現的具體因素的發掘，是學校戰略對教師工作績效要求的具體表現。關鍵績效指標為績效管理提供了相對透明、客觀、可衡量的基礎。因此，關鍵績效指標的確定在教師績效考核中占有重要地位，是績效考核的前提。

關鍵績效指標的確定可采用SMART五原則，即S（Specific）――具體原則，績效指標必須是具體的、有針對性的；M（Measurable）――可衡量原則，指標必須是可衡量的，必須有明確的評估標準；A（Attainable）――可達成原則，績效指標不高也不低，并在適度的期限內可實現；R（Relevant）――相關性原則，績效指標要與其他目標具有一定的相關性；T（Time-bound）――時效性原則，績效指標必須具有明確的截止期限。

2.高校教師績效考核的關鍵績效指標。根據高校組織性質與高校教師的職業特點，遵循關鍵績效指標的確定的SMART五原則，將師德素養、教學工作、科研工作、職業發展作為高校教師績效考核的四個一級指標。一級指標確定后必須要有更具體、可衡量的二級甚至三級指標。具體如下表：

（二）實行定性與定量相結合的考核方法，合理確定績效考核指標的權重

績效考核采用定性與定量相結合的方法，對師德素養、教學質量、科研質量等采用定性的評價辦法，對教學工作量、科研成果等采用定量的考核方法。對不同崗位的教師實行差異化考核，可將教師按照研究型、教學型、教學研究型進行分類考核，設計績效考核指標時側重點和權重應該有所不同，使之能全面真實地反映三種類型教師的崗位職責。研究型的教師績效考核中科研工作的權重占大一些，教學型的教師教學工作的權重相對高一點。對績效指標的評估采用一票否決制和打分制相結合的形式。一票否決制主要用于師德素養的評估，出現師德師風敗壞、學術腐敗、造假等，績效考核直接確定為不合格；打分制用于指標能夠細化和量化的項目。

（三）充分運用考核結果，做好績效的反饋、提升和改進

績效考核能否成功，很大程度上在于結果的運用。應將績效考核結果作為績效工資分配、獎懲、崗位聘用、人員調配、職務晉升等的主要依據，充分發揮績效考核的導向、改進、激勵作用。

完成績效考核之后，還需要對績效考核進行反饋。績效反饋，是績效持續改進的重要動力。績效反饋是使教師了解自身績效水平，使教師維持并進一步改善現有績效的重要措施。績效反饋可采用績效反饋面談、自我反饋、360度反饋的方式進行。績效反饋面談是一個雙向溝通的過程，通過績效反饋面談，使教師了解學校對自己的期望，了解自己的優點和不足，保持優點，改進不足，從而不斷提高自身的績效水平；自我反饋是一種單渠道的反饋方式，是教師在日常工作中將自己的行為與績效標準相對照的機制，使教師對自己的績效始終有一個正確的認識，是績效提升的內在動力；360度反饋，是教師從自身、上級、同事、學生中獲得關于本人績效信息反饋的過程，有利于提高教師對績效反饋信息的認同程度，通過反饋知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短處，來達到提高自己的目的。

績效改進是績效考核機制的一個重要環節，績效改進是通過找出教師工作績效中的不足和差距，制定并實施有針對性的改進計劃和策略來不斷提升教師績效的過程。

綜上所述，我們對績資工資實施背景下完善高校教師績效考核機制進行探析。完善高校教師績效考核機制是一項復雜的系統工程，需要從多種角度加以研究、探索。首先要從思想觀念上認識完善高校教師績效考核機制對調動高校教師工作積極性的重要作用，解決動力問題；其次，要從實施實踐中揭示存在的主要問題及其原因，解決完善高校教師績效考核機制的針對性問題；最后，提出完善高校教師績效考核機制具體的策略措施，解決可操作性問題。只有這樣，才可能建立起科學有效的高校教師績效考核機制，使實施高校崗位績效工資制取得根本性進展，達到預期效果。

注釋：

{1}呂志霞，陳偉.高校教師績效考核現狀、問題與對策[J].現代教育管理，2013（8）：78

{2}蔡慧峰.高校教師績效考核量化體系探析[J].人力資源管理，2010（6）：108

{3}林利.我國醫學院校教師績效考核體系研究[D].長春：東北師范大學，2012：7

第4篇：績效考核辦法的優點范文

【關鍵詞】高校圖書館；績效積分制；管理

前言

及時、有效地激勵員工達成預定目標，是管理的本質。高校圖書館對館員的管理中應充分考慮工作的完整性、責任的獨立性、任務的整體協調和技能的多元化，從而提升館員的工作實效，激發館員的內在工作動力。高校圖書管理應以人為主要的管理對象，以客戶管理做引導，融入積分制，打造以服務質量為核心的考核評價管理體系。

一、績效積分制的定義與實施背景

績效積分制，是以組織科學中有效績效考核為基礎，通過對獲得積分的行為的規范化、積分項目的積分標準、具體積分規則等對館員進行約束管理的制度。績效積分管理制度是基于人力資源管理與客戶服務思想的完美結合，是內部館員客戶化管理的有效實施手段。高校圖書館的績效考核針對館員的工作效果和工作業績，是對館員德、能、勤、績的綜合考量。現階段的高校圖書館管理考核中缺乏具有針對性的考核內容、合理的考核方式、明確的考核目的、科學的考核標準和具有導向性的考核結果，這些因素都在制約著高校圖書館管理的水平的提升，影響著高校整體人力資源管理進程[1]。因此，高校圖書館管理是需要不斷改進和完善的過程，引入積分制的績效考核是高校人力資源改革的必經之路，這樣不僅能對館員的自我約束和提升有積極作用，提升工作質量和工作效率，也能促進高校圖書館管理的健康發展，進而促進高校教書育人的價值體現。

二、積分制績效考核體系的構建

（一）量化積分制績效考核體系指標。

績效考核應在人性化的基礎上，做到科學、客觀、公正，這就必須量化評估體系，才能避免考核過程中人為因素導致的考核結果主觀化。然而，現階段的高校圖書館考核體系對館員的級別、崗位沒有進行區分，職業職責界定模糊，考核中缺少對業績指標的明確規定，使績效考核徒有虛名。在實際管理工作中，館員對績效考核制度沒有清晰的認識，這是由于考核制度本身對規則和區域的劃分不清晰，科學的量化積分制績效考核指標，能使館員對績效考核有更清晰直觀的認識。

（二）積分制考核體系的設計原則。

積分制績效考核體系的建立，需要遵循以下原則：機會均等、差異性、客觀性、積分無上限、獎罰分明等，這些原則貫徹與積分制考核體系之中，有利于保證考核的公平、有效，避免主觀因素的影響，根據不同崗位職責對人員進行差異化規范和要求，對除特殊積分項目外，對一般考核分數上不封頂，獎罰分明，這樣既能對館員的積極性做充分的調動，對館員的日常工作有很好的規范和監督作用，同時也有利于館員發揮自身優點，取長補短，促進高校圖書館管理工作的順利進行。積分制考核體系各項原則的遵守，是公開、公平、公正原則在考核體系中的設計體現，是圖書館管理活動中對客觀性的高度需求和完美呈現。

三、積分制績效考核的實施

（一）推行工作日志制度。

工作日志能幫助管理人員直觀的了解館員的工作情況，對工作質量和工作效率有系統的掌握，是績效考核中重要的事實依據。高校圖書館的工作日志應該規范化、統一化，并交給專人管理匯總。工作日志不僅能幫助管理人員對館員工作情況做全方位的把控，也能從中了解館員在一線工作過程中遇到的問題和解決辦法，甚至館員在工作中的心理狀態，管理人員對這些了解的基礎上，有利于合理調整館員的工作安排及工作進程[2]。

（二）明確分工、責任到人。

依據高校圖書館各個部門各個崗位的職能和需求，規范化各個崗位的分工和職責，以崗定職，對所需要的崗位人才實行競爭招聘的方式吸引人才，將專業能力優先考量，再對各個崗位的責任做細致的分工，將責任落實到個人身上。圖書館的工作不能只注重數量而忽略質量。各部門都應以工作職責的規定和明確代替對日工作量的量化規定，這樣能在心理層面對各個崗位的職責起到一定的作用和影響，也能讓館員在對自身工作和責任了解的基礎上，對自身的工作做好規劃。

（三）加強考勤管理。

對考勤的管理不應局限于簽名這一種方法，應讓專職人員負責，以防弄虛作假，以考勤機等現代化的技術手段定期對館員的出勤情況做準確的記錄和統計，作為績效考評的一個重點依據留存起來。考勤是對館員工作的硬性要求，是工作人員工作時間和工作效率的重要考核依據，只有加強考勤管理，才能使人力資源管理運行更加有理有據。

（四）考核結果透明化。

為保障館員的知情權和考核結果的透明化，應將考核結果在全體館員面前公開，既能顯示考核的公平、公正、公開原則，又能讓館員了解到自己的不足和別人的優點，在互相交流和溝通過程中對工作的效率和能力能有明顯的提升，從推動圖書館工作人員的工作能力發展[3]。考核結果的透明化是積分制考核標準人性化的完美展現，體現了人力資源管理在高校圖書館管理應用中的公正性。

結束語

積分制績效考核管理辦法具有客觀性，是公平、公正、公開的考核結果的重要保障。高校圖書館引用積分制績效考核管理辦法不僅能對館員本身做激勵和約束，提升工作效率，更能在高校管理水平上做出貢獻，使高校圖書館的管理邁上新的臺階，為高校學術的文化素養發展做出貢獻，促進良好學習習慣和優良學風的養成。

參考文獻：

[1]何曉林.論績效積分制在高校圖書館管理中的運用[J].圖書情報工作,2010,05(01):90-93．

[2]楊經銘,蔣鴻標.基于積分制的圖書館績效考核體系設計與實現——以廣東海洋大學圖書館為例[J].圖書館建設,2011,05(03):73-76．

第5篇：績效考核辦法的優點范文

一、績效考核內容優化

(一)多層級參與目標制定。采取多級部門參與考核目標的制定，實行層級制定或者下拉一級制定考核目標和考核項目。要圍繞整體組織目標對近、遠期實施方案統籌細化，分別選擇年度關鍵指標，使績效目標制定的過程就是整合部署的過程，從而提高績效目標的執行效果。

(二)確定績效關鍵指標。建立關鍵績效指標體系常用的方式主要有三種：依據科所承擔的責任建立關鍵績效指標體系；依據職類職種工作性質建立關鍵績效指標體系和依據平衡記分卡建立關鍵績效指標體系。三種方法各有優劣。工商部門的整體目標依據法定職能總體可以確定為建造秩序、優化服務和整合資源三項，從部門承擔的不同責任出發，對這三大目標層層分解，確立可操作的關鍵績效指標體系。如下圖所示：

(三)創新組織結構執行機制。通過創新工商行政管理執行體系，明晰各崗位職責，最大效果地發揮現有人力物．力資源優勢，增強考核的科學性。按照國家局“三定方案”的要求，基層工商所實行三塊制運轉模式，我們根據分局實際，在基層工商所試行區域劃片、金責監管運行模式，給個體更多的關心支持，促使個體管理思想和作風的轉變注重發揮職能促進地方經濟的率先發展、科學發展、和諧發展。

二、全方位績效評估路徑優化

全方位績效評估是指績效的評估人不僅包括上級，還包括同級、下級以及相對人(群眾、政府)的評價。它的優點在于強調組織關心人們付出的行動甚至達到的結果，有助于對定性“軟尺度”的評價，減少評估中因受月暈效應、類已效應、趨中效應和近因效應等人為因素而產生的偏差，提高自身和外部對績效評估結果的認同程度。如對工商部門維護經濟秩序這一指標的考核中，不僅設定考核內部的案件數量、質量，還要對其履職效果、相對人的反應作同步評估，要積極引進計算機考核系統，開發工商部門考核軟件，借助優化現有信息網絡平臺，優化評估路徑，提高評估效率，以期促進考核標準化和規范化的形成。

三、多關聯績效考核結果運用優化

(一)部門績效與個人績效關聯使用。開展對部門績效評估的目標就是在既定的組織目標下，形成人力資源組織目標績效評估體系。依據部門實績實現對個體執行者的優劣判斷，實行關聯考核。比如將部門績效劃定不同的權重，并對員工個體考核，這樣就使得個體執行者不僅關心自己干的怎么樣，同時也關注該項工作對整體工作的貢獻度。

(二)上級績效與下級績效的關聯使用。下級績效不僅是自己努力的結果，作為上級也應承擔關聯指導與監督責任。基于此，應設定考核的上下聯動，實行一體化考核，使上級考核部門不再游離于考核之外，這樣不僅有助于績效改進的落實，而且使得組織上下更加關注如何優化部門績效。

(三)結果的反饋與績效改進關聯使用。績效評估結果的形成并不意味著考核工作的結束，緊接著的任務是要進行結果溝通反饋。這種反饋不僅僅是考核結果的告知，更重要的是診斷績效存在的缺陷及原因，研究對策，明確目標以及調配資源(如：外力借助、資源支持等)，以達到績效提升的目的。

第6篇：績效考核辦法的優點范文

存在思想作風不適應的問題。部分管理和專業技術人員缺乏良好的職業情操，思想麻痹，責任心不強，雖然身處關鍵崗位，但對身邊易發的一些敏感問題、關鍵問題思想認識上不敏感，對慣性問題過多地講客觀，導致慣性問題邊整邊犯、久治不絕。有些管理和專業技術人員工作標準不高，對新形勢提出的新要求，不以為然，放松了對自己及下屬職工的管理。有的存在好人主義，一味講“和諧”，對現場問題視而不見，深入一線走馬觀花、蜻蜓點水，怕得罪人的思想直接影響了現場管理的效果。還有些管理和專業技術人員發現問題質量不高、解決問題方法不妥。發現問題質量不高一方面的原因是業務素質不高，沒有行家里手的“火眼金晴”；另一方面也暴露出有的工作態度不端正，不愿觸及深層次矛盾，應付了事。而解決問題方法不妥也折射出管理和專業技術人員自身綜合素質的優劣。

存在精神狀態不適應的問題。“得過且過”的消極思想在管理和專業技術人員隊伍中還一定程度存在，有的工作上不思進取，甚至敷衍了事，對業務知識一知半解，工作許久還是“門外漢”，渾渾噩噩過日子。少數年紀較大的抱著“平平安安等退休”的想法熬日子；個別年富力強的懷著“懂裝不懂，可以少干活”的思想混日子。甚至有的帶頭發牢騷，不僅未能當好領導的參謀，也未能做好職工的表率，在職工隊伍中造成了不良影響。管理和專業技術人員的精神狀態不佳，直接影響了隊伍士氣。分析基層站段管理和專業技術人員隊伍中存在的上述問題，有其自身的原因，但深層次的卻是隊伍建設的問題，考核機制不完善是形成上述問題的重要原因，從考核上分析主要存在以下幾個方面的差距和不足：一是傳統考核指標構建不完善。或是標準籠統，忽視部門之間、崗位之間在任務和職責上的較大差異；或是把組織目標和個人目標割裂開來，未能把組織目標的分解與個體考核指標的確定合理鏈接起來；或是行為績效不清楚，任務績效單一。績效考核指標構建的不完善，在很大程度上影響了考核結果的客觀性和準確性。二是傳統考核實施方式不科學。大多數站段仍采用月度考核、季度考核和年度考核相結合的考核辦法，簡單、套路的考核方法，不能真實體現管理和專業技術人員實際的素質、能力和工作業績。在考核實施中，多數站段的考核工作都是由組織、人事部門包辦，站段領導、其他部門、甚至管理和專業技術人員直接上級的參與程度低，由于考核過程中獲取信息不全面，不能準確地進行考核評價。三是傳統考核結果運用不充分。多數站段雖然建立了對管理和專業技術人員的考核制度，但考核結果與薪酬、激勵、人員選拔等制度脫節，僅把考核結果與獎金分配掛鉤，有的甚至把考核作為“例行公事”，考核結果束之高閣。另外，缺乏考核者與被考核者之間的溝通和反饋機制，未能達到促進被考核者提高績效的目的。考核結果運用不充分，未能形成對管理和專業技術人員考核、激勵、促進成長與推動企業良性發展有效聯動的考核目標。

績效考核是保障并促進企業內部管理機制有序運轉，實現企業各項生產經營目標所必須的一種管理行為。在鐵路基層站段推行績效考核，能夠有效地促使管理和專業技術人員沉下一線保安全、促生產、創效益。因此，應結合鐵路基層站段實際，從以下幾個方面，探索建立切實可行、科學合理的績效考核制度。

1.建立合理的績效考核指標體系。

（1）設定績效目標。績效目標是對一定條件下、一定時間內所達到的結果的描述。目標就是標桿，是指揮棒，往哪里指，被考核者就會往哪里走。開展績效考核，首先要設定組織和個人的績效目標。績效目標要與站段或部門（車間）目標相聯系，與崗位職責相聯系，與工作改善和解決工作問題的要求相聯系，與內外部服務對象的要求相聯系。績效考核指標要圍繞績效目標的實現來制定，要使管理和專業技術人員的工作目標與站段的生產經營目標有機結合起來，對每個管理和專業人員都應在其工作目標的基礎上，有針對性地確定關鍵考核指標，使他們在思想上、行動上始終同企業保持高度一致。

（2）開展崗位分析。績效考核指標設計的依據是崗位分析，崗位分析的結果表現為工作描述和工作說明書。因此，制定績效考核指標首先要進行崗位分析，為每一個管理和專業技術崗位制定詳細、準確的《工作說明書》，根據《工作說明書》中的“崗位任務”和“崗位職責”，為每個崗位建立起相應的《績效考核標準》。并且，隨著站段工作目標和任務的變化，及時對《工作說明書》和績效考核標準作相應的調整，使得績效考核始終都在支撐站段發展目標。

（3）合理確定考核指標。績效考核的內容要明確具體，考核指標要有科學性，即可持續、可達到、可量化，應堅持定性與定量相結合，以定量考核為主，正確處理好考核指標的“量化”與“可驗證”之間的關系，對于能量化的指標盡量采用定量指標，而且要把定量指標精細化，以增強考核結果的可比性和公正性。如對管理和專業技術人員深入現場檢查考核進行考核，應把對現場關鍵時間、關鍵崗位、關鍵作業進行檢查和發現、解決問題的數量、質量納入績效考核指標體系，精細量化，既抓住了考核重點，也利于業績的衡量。從而促使管理和技術人員在安全管理上親力親為，多想一想、多看一看、多檢查一下、多問一句、多提醒一聲，及時堵塞漏洞。

2.建立有效的績效考核實施辦法。

（1）合理確定考核周期。績效考核周期的設置要盡量合理，一般應以月考核為主，月度考核重點日常履職情況，主要以量化考核指標的完成數量和質量標準為依據，由于月度時間較短，考評者對被考核者日常的工作產出、行為表現和工作態度有較為清晰的記錄和印象，能夠進行及時的評價和反饋，有利于及時改進工作。年度考核重點考核年度工作目標完成情況、崗位履職情況，對管理和專業技術人員的品行、工作態度、工作能力、工作業績等進行綜合評定。

（2）選擇績效考核方法。績效考核方法有量表法、分級法、行為錨定法、目標管理法、KPI法、360度績效考核、平衡計分卡等多種。對基層站段管理和專業技術人員的考核可采用360度績效考核，360度考核也稱全視角反饋，是讓被考核者的上級、同級、下級和服務對象等對其進行評價，通過綜合各方面的意見，使考核結果盡可能全面、準確，同時也使被考核者清楚自己的長處和短處，以達到提高自己的目的。采用360度考核辦法，需要明確對管理和專業技術人員進行考評的上級、同級、下級或服務對象的人員范圍和不同考核人的計分權重，以最終得出一個較為全面、準確的考核分數。由于不同的考評者對不同的考核指標的了解程度有差異，有的上級最了解，有的下級最清楚，還有的則是同級最有發言權。因此，不同的考核指標應該明確不同考評人員的考核分數權重。

（3）注重績效考核溝通。在績效考核結果生效之前，考核者必須與被考核者就考評結果進行溝通，使被考核者接受考核結果，幫助被考核者查找績效不佳的原因。特別是現場管理和專業技術人員應及時進行績效溝通，如對下現場檢查的考核，可以利用交班會等形式對前一天管理和專業技術人員發現問題的種類、性質以及應對的措施，分解至相應部門進行分析，由主管領導進行點評。對于在安全生產管理方面具有示范意義的處置案例予以加分，對那些為了完成量化任務而湊數、同類問題重復發生，或者面對問題應對失當、處置有誤的情況，予以減分，追究責任。通過對量化指標完成數量、質量的點評考核，防止假檢查、假管理，促使管理和專業技術人員能夠真正卡控關鍵、發揮作用。

3.建立良好的績效考核運用機制。

績效考核結果的使用是一把雙刃劍，運用正確，會給人力資源管理工作帶來活力和激情；運用不當，可能成為管理和專業技術人員消極怠工、情緒低落的導火索，因此正確運用績效評價結果十分重要。

（1）績效考核與獎懲、薪酬掛鉤。現代企業管理要求薪酬分配遵守公平與效率兩大原則，這就要求對每一名管理人員的勞動成果進行準確的評定和計量，按勞付酬。績效考核結果則能夠為報酬分配提供切實可靠的依據。每月對每名管理和專業技術人員的績效考核結果進行統計匯總、綜合評價，將結果予以公示，對得分列前者、居后者分別予以增加或核減當月獎金，以績效考核結果作為衡量獎金高低的標準。

（2）績效考核與選拔使用掛鉤。績效考核是對管理和專業技術人員工作作風、工作業績的客觀反映，要以此作為選拔使用的重要依據，對在績效考核中連續位居前列者優先提拔使用,對連續居后者要予以誡勉，乃至低聘、解聘。同時，將績效考核結果作為專業技術職務評聘的基本條件和量化評分依據，年度績效考核優秀的推薦參加年度職稱評審，符合聘任條件的，優先聘任專業技術職務；年度績效考核為基本稱職或不稱職，取消當年職稱評審資格。從而對那些雖然沒有“硬傷”，但不作為的管理和專業技術人員亮起“紅燈”。

（3）績效考核與教育培訓相結合。一是對績效考核結果優秀的管理和專業技術人員，優先推薦參加相關專業人才培訓班，并納入重點人才培養規劃；對績效考核“不稱職”的管理和專業技術人員，要調離原崗位，參加適應性培訓。二是對績效考核中發現的素質、能力與任職崗位要求有差距的，制定針對性的培訓計劃，促其盡快提升能力水平。三是將績效考核結果作為制定培訓計劃的依據，把績效考核發現的差距，作為教育培訓的重點，將學歷達標和素質提升分解到每一名管理和專業技術人員，限定時間強制達標，使他們接受針對性強、全面系統的專業知識和現場實踐補強培訓，促進無形的人才資源向有形的運輸安全生產效能轉化。

第7篇：績效考核辦法的優點范文

績效計劃階段根據績效管理目標制訂績效計劃并確認提交，直接上級審核績效計劃，考核雙方進行充分溝通并確認；績效回顧階段填寫績效回顧表，根據績效回顧會議結果對回顧表修改確認；績效考核階段根據回顧結果填寫績效自評分，并將自評分結果提交給直接上級，直接上級進行考核評分；績效結果應用階段人力資源部根據績效考核結果計算績效系數。績效考核內容分為指標類和任務類，并對每一項考核條目分配權重。

二、應用范圍及實現目標

系統應用的范圍是河池供電局下屬各部門在崗的全體員工。系統的實現目標是河池供電局各個層級的考核對象通過系統平臺在線進行績效考核，告別以往耗時費力的傳統紙面考核方式，通過績效計劃，績效考核等環節的管理過程，得出績效評分結果。系統根據對分數段的等級設定，自動排列出績效考核人員等級情況。通過系統中的績效數據查詢統計，為績效改進和選拔培養提供參考，也作為人員薪酬、職位調整和培訓的重要依據。

三、系統實現

1.功能架構

本系統分為年度績效管理、月度績效管理主要業務子模塊和人員機構管理、系統管理等模塊，功能架構圖如下所示：人員機構管理：對所有在崗人員的基本信息管理。機構管理包括對各部門、各班組的管理。人員機構管理作為考核管理信息平臺的一個基礎內容，在各類統計與查詢中起重要作用。年度績效管理：包括部門、班組、員工的年度績效管理，具體管理環節有績效計劃、績效回顧、績效考核、績效結果匯總、績效結果應用，績效考核結果的查詢統計和導出。月度績效管理：包括部門、班組、員工的月度績效管理，具體管理環節有績效計劃、績效回顧、績效考核、績效結果匯總、績效結果應用，績效考核結果的查詢統計和導出。系統管理：包括用戶的角色權限管理、字典數據管理、計算參數公式管理、系統設置等。管理本系統的所有用戶，為不同類型用戶賦予不同的訪問權根，即可以指定每個用戶可以訪問的功能模塊。系統管理員可以增加、刪除、修改、查詢系統的用戶。

2.開發方式

本系統針對各部門所有在崗員工的績效信息進行管理，因在數據維護及系統操作上涉及較廣，且因地理位置分布較散，不便于日常維護和今后系統的擴展。因此，定位本系統基于網絡應用，采用B/S（瀏覽器/服務器）體系結構，能實現不同的人員從不同的地點通過網絡訪問和操作共同的數據，能方便地進行績效管理。本系統使用SQLServer2005作為數據庫存儲系統，采用C#、AJAX、XML等技術，集多種技術、數據庫、服務器等技術于一體，形成一套基于網絡的績效管理系統。本系統采用三層技術架構，把系統劃分為數據訪問層、業務邏輯層和表現層，其中表現層主要是完成界面與最終用戶交互的功能，在應用程序中體現為擴展名是aspx的頁面文件；業務邏輯層用于封裝業務邏輯和規則，在應用程序中被封裝為.NET組件；數據訪問層通過數據訪問組件與SQLServerProvider交互。三層架構的優點：1、開發人員可以只關注整個結構中的其中某一層；2、可以很容易的用新的實現來替換原有層次的實現；3、可以降低層與層之間的依賴；4、有利于標準化；5、利于各層邏輯的復用。在服務器和瀏覽器之間的數據交換采用了AJAX（AsynchronousJavaScriptandXML）技術，AJAX應用可以僅向服務器發送并取回必需的數據，使用一些基于XML的webservice接口，并在客戶端采用JavaScript處理來自服務器的響應。AJAX技術可以不對頁面進行完整的刷新，從而降低數據傳輸量，只請求所需要的數據。這樣既減輕了服務器的負擔，也加快了響應速度、縮短用戶等待時間。

3.主要特點

3.1界面友好，操作方便

系統在頁面設計上采用列表形式，錄入數據時有幫助提示，數據有效性驗證，操作簡單。統一的界面風格,交互界面的易操作性以及數據處理的簡便方式，操作流程清晰。

3.2自動計算，機制靈活

利用頁面局部刷新的特點，在錄入數據時只要有數據變更，權重總和及相應評分隨之刷新顯示，自動計算統計。靈活機制，各種配置參數可根據需要靈活調整，以適應考核辦法的變化。

3.3角色授權，確保安全

系統將角色分為公司領導、部門負責人、部門績效管理員、班組長、指標歸口評分等角色，每種角色分配相應的權限。各角色只能對授權的模塊進行操作，無權進入系統菜單進行其他操作。普能用戶的權限只能是增加或者編輯自己未經審核認定的績效計劃信息，不能編輯他人的績效計劃信息，確保系統的安全性。

四、系統應用效果

河池供電局全員績效管理信息系統于2012年5月正式投入運行，經過大量的后期維護和完善工作，在績效考核管理工作中發揮了積極的作用，取得了良好的應用效果。系統經過一年多在河池供電局范圍內的成熟應用，在績效考核工作中發揮了關鍵作用，充分滿足了績效管理部門對各基層部門、員工考核目標完成情況的定期掌握、隨時督查計算匯總以及統計分析。各項考核指標明確清晰，使用靈活簡便，在一定程度上減少了人為的干預，使績效考核工作更加規范、準確、便捷。

五、結束語

第8篇：績效考核辦法的優點范文

管理是什么？科學管理之父德里克.泰羅認為管理就是確切地知道你要別人干什么，并使他用最好的方法去干。在泰羅看來，管理就是指揮他人用最好的方法去完成工作。管理大師彼得.德魯克認為管理一共有五大任務，即：制定目標、組織、鼓勵與溝通、考核以及人員培訓。而斯蒂芬•羅賓斯則是如此定義“管理”一詞的：所謂管理，就是指同他人一起，或通過他人使活動完成得更為有效的過程。我國聯想集團創始人柳傳志認為：管理要具備三個要素，它們是建班子、定戰略、帶隊伍。無論“管理”一詞如何定義，它都與人息息相關，就算是在科學技術與信息技術高度發達的當代社會，管理的本質依然離不開人。因此，我們有必要在人力資源工作中，積極地探究和認知制度化與人性化管理的關系。管理中人性分析的理論依據早在中國古代就有孟子的“人之初，性本善；性相近，習相遠”，也有韓非子、李斯的“性惡論”，更有荀子的“禮法并舉、王霸合一”，從管理學角度來看它，其實這就是要求剛性管理與柔性管理相融合的一種人性論的依據。道格拉斯•麥克里戈在其1957年的著作《企業的人性面》中首次提出了XY假設，后人又稱之為XY理論。所謂X理論，對應了“性惡論”，它依據了“經濟人”的假設，即認為人生來就是懶惰的，因此缺乏進取心、不愿承擔責任，以自我為中心，漠視組織的需要；習慣守舊、反對變革；只有少數人才具備解決問題的能力。所謂Y理論，對應了“性善論”，它依據了“社會人”的假設，它認為人的本性是要求工作，在適當條件下人們能主動承擔責任，個人追求滿足欲望的需要與組織需要二者之間沒有矛盾，對于自己參與制訂的工作目標，人能實行自我指揮與自我控制，大多數人具備了解決組織問題的能力（包括豐富的想象力和積極的創造力）。美國管理心理學家約翰•莫爾斯和杰伊•洛希則在1970年提出了超Y理論，他們所根據的是“復雜人”的假設，這是一種新的管理理論。它認為，管理并不是一成不變的，也沒有一種普遍適用的最佳管理方式，而是應該根據組織內外環境有自變量和管理思想、管理技術等因變量之間的關系，靈活地運用相應的管理方法和管理措施。這些方法和措施要適合于工作的性質、成員的素質等等，其實質是將工作、組織、個人、環境等因素做出最佳的配合，以更切合實際的需要。綜上所述，從中西方對于管理中人性的認知，可以得出：具有現實意義的管理方法和提升管理水平的途徑應該是制度和制度化的建設。

二、制度化管理的要點

1.制度化管理的首要條件應該是得到員工的認可，制度的出臺應該規范公正

制度出臺的基本流程應該是：協商-起草-修改-試行-再修改-頒布。在制度建設時應當充分考慮其可行性和可操作性，使得直接參與者的利益能夠得到平衡。同時，制度應當具有指導、鞭策和激勵的作用，從而能進一步增強員工的創新意識，并防止制度的僵化。制度的建設應當結合其他管理體系，比如企業ISO質量管理體系，以達到相輔相成、相得益彰的效果。在推行制度的同時要維護制度的嚴肅性和權威性，在執行時要強調嚴格和平等，尤其是企業的領導班子更要起帶頭作用。在制度化管理的初期，企業的經營成本和經營風險可能會增加，因此企業應該作好充分的準備工作；同時，規章制度在執行之前必須征得工會的同意和支持，以避免產生來自于非正式組織的障礙。

2.制度的建設應當結合績效管理與考核

所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標而共同參與的績效計劃制訂、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程。績效管理的最終目的是持續提升個人、部門和組織的績效。績效管理是制度化建設中的重要部分，也是最能體現出效果的部分。在現代管理科學中，有很多種績效考核辦法，比如：平衡計分卡BSC（BalancedScoreCard）,目標管理法MBO（ManagementByObject）,關鍵績效指標法KPI（KeyPerformanceIndicator）等等。

3.好的制度應當是獎勤罰懶、獎優罰劣

一旦績效考核能夠順利完成，則相應的獎懲制度必須跟上，也就是說企業必須通過獎勤罰懶、獎優罰劣不斷提升個人、部門和組織的績效。自古以來，“賞罰分明”就是領導或管理者的一項必備的素質，而現代管理中更強調激勵的正向作用。所謂激勵，是指通過激發和強化員工對自身內在需要的意識來推動和鼓勵員工采取實際行動來滿足這些需要，并支持和幫助他們為了實現目標而不斷努力的過程。當代組織的激勵機制應該結合物質激勵與精神激勵，在強調薪酬管理的同時不可忽視福利待遇，爭取將組織、部門與個人的利益能結合成共同體。

4.制度化建設要合理合法

從廣泛意義來講，人依靠制度來衡量自己的行為，因此制度就是在社會中規范人們行為的準則，制度并不僅僅限于經濟。制度包括了正式和非正式的法規。正式規則指法律、法規，式規則指的是約定俗成的道德觀念、規范和習俗等。從實體意義來講，制度化建設要合法。法律是嚴肅和絕情的，組織的制度必須符合國家法律的規定，制度化的建設必須跟著法律法規的指揮棒轉，要將與道德規范相銜接的部分打造成企業文化的一部分。制度化建設更要合理。好的制度應當成為員工衡量道德觀念的標桿，是約定員工行為規范的綱領，能幫助員工在“職業化”道路上不斷成長。這是組織文化建設的重要組成部分。

三、在人力資源管理中制度改革中存在的問題

所謂人性化或以人為本，常見的誤區是簡單采用Y理論或性善論，將人性化管理等同于人情管理，往往認為只要是員工滿意度高的管理就是人性化管理。實際上，一些員工個體可能依然認為或保持“人不為己，天誅地滅”、“人為財死、鳥為食亡”等動物的原始本性。人性化管理如果失去初衷，則科學化管理也無從談起。因此在人力資源管理中，尊重人的復雜性，如何克服人性的弱點，發揮人性的優點，從而達成組織的目標，需要的是制度。2015年我們公司根據上級有關要求，制訂了“做強主業、關聯延伸、多元發展”的發展戰略規劃。但是我們在實施戰略規劃的過程中發現,阻礙我們發展的最主要因素是人。具體體現在以下幾個方面：

1.人才儲備不足

截止2014年底，公司正式在編職工203人，其中高級職稱25人、中級職稱57人，初級職稱52人；其中工程類專業技術人員占專技總人數的84%，經營管理類專業人員占15%，其他專業1%，這些數據說明公司在傳統業務上可能會出現人才斷層，而在新的業務領域內又緊缺相關的專業人才。

2.人力資源管理力度不夠

公司依然沿襲著一些傳統的人事管理制度。而這些制度的管理力度并不大。例如：公司缺乏長遠和科學的人力資源發展規劃，對公司緊缺的工程類、管理類、經營類人才沒有制訂對策性的發展計劃，導致各部門始終在缺人；公司的績效考核方案沒有形成一個系統的考核體系。雖然考核到了每一位員工，但對部門卻沒有考核。績效考核應當包括組織績效、部門績效和員工績效三大部分。

3.各項激勵措施沒有配套跟上

公司缺乏系統科學的員工績效考核方案，除了工資性收入外沒有其他激勵措施，導致優秀人才進不來，而小部分員工在企業內吃著大鍋飯，既不愿意完成基本目標任務也不愿意自動離開。

四、人力資源管理制度改革的意義

基于這些原因，公司認為必須加強人力資源管理，改革原有的管理制度，尤其是一個良好的績效考核機制對企業有著重要的意義和作用。主要有以下幾個方面：

1.有利于為員工的培訓和個人發展提供明確方向

沒有績效考核結果為指導的培訓是盲目的，培訓工作必須和考核結果密切聯系，我們只有通過績效考核來找出導致員工績效低下的原因，確定員工需要進行培訓的內容或有待改進的方向。比如，我們在工作中發現，有員工的績效水平較低，分析原因，可能是員工工作態度差、主觀能動性差，也可能是工作能力水平低下，或是崗位與員工能力不匹配等等。那么，針對員工工作能力水平低的原因，我們可以針對提高他的崗位技能制訂培訓計劃并有效實施培訓。

2.有利于企業制訂科學有效的激勵措施

無論是日常的獎懲措施還是年終的評優評先，其目的都是為了調動公司員工的工作積極性，以確保完成企業的整體工作目標。如果我們的激勵措施不是根據員工的實際績效制訂，那么這樣的激勵措施不但不能有效地發揮作用，還會對整個企業產生不良影響。

3.有利于融洽員工關系

制度化和規范化的績效考核加強了主管與下屬的溝通，對不同人員的分工和工作要求更為明確和清晰。通過績效考核，員工明確了解了自己的工作績效水平，若有不同意見，可以通過正常的渠道來進行溝通，從而減少了上下級之間的矛盾，從而為員工創造一個良好的心理環境。2015年，公司為消除人力資源管理上的陳舊觀念，避免“穿新鞋、走老路”，公司初步建立和實施了以年度為考核周期的績效考核管理辦法。其主要特點是：在考核程序上注重合理合法，在考核內容上注重明確部門關鍵指標，層層分解工作目標，在考核方法上注重科學規范，一級考核一級，在考核結果上注重溝通和反饋，不斷提高績效水平。

五、公司的績效考核方法

第一，主動加壓，確立企業經營發展目標。公司立足于以可持續發展的企業戰略目標激勵團隊，在制定三年（2015-2017年）行動計劃和六年（2015-2020年）企業發展規劃中，明確了公司主營業務的發展方向，即：在項目代建上，成為業內品牌化工程建設商；在施工總承包上，成為具有競爭力的施工總承包商；在工程監理上，成為本市工程監理行業品牌企業；在設施養護上，成為城市基礎設施專業維護服務商。同時量化了2015年單年度和2015-2017年三年期主營業務經營增長的指標。第二，分層明責，落實主營經營責任主體。公司將企業主營經營的經濟指標，分解細化至“項目代建、施工總承包、EPC項目、資產經營、全資子公司”等五個業務板塊，并明確了公司領導班子成員相關的經營主體責任。公司與具有經營職能的項建部、全資子公司負責人全面簽定經營和管理目標考核責任書；同時新設施工總承包事業部，實施總經理競聘上崗。通過將經營職責落實到具體業務板塊的“領軍人物”，清晰責任與權益。我們在公司績效考核方法的制訂過程中認識到，制度化和人性化應當是相輔相成的，推行人性化管理的首要任務就是在企業中要逐步建立起一套科學規范的管理制度，管理制度是實施人性管理的平臺。人性化管理的價值體現在公司的制度大部分以關注員工需求為基礎，尊重員工的想法，從而使員工的行為與公司的制度達成較強的一致性。因此，在考核辦法出臺之前，我們廣泛聽取了廣大干部員工的意見，同時設計了不同層級的員工，其考核部分占工資總額不同比值，從而既考慮了員工的切身利用益又考慮了不同員工之間的差異性。

六、結束語

第9篇：績效考核辦法的優點范文

山西省績效工資管理辦法最新全文根據《山西省人民政府辦公廳轉發省人力資源和社會保障廳省財政廳關于山西省事業單位實施績效工資指導意見的通知》(晉政辦發[20xx]74號)精神，制定本辦法:

一、 指導思想和基本原則

(一)指導思想

事業單位實施績效工資，要適應事業單位改革的總體要求，以增強活力和提高公益服務水平為導向，以建立科學的績效考核機制、工資水平合理決定機制和有效的激勵約束機制為目的，通過規范收入分配秩序，統籌在職人員和離退休人員的分配關系，逐步完善事業單位分配制度，促進事業單位創新發展。

(二)基本原則

1、堅持按勞分配，多勞多得，優績優酬。建立和完善與工作人員崗位職責、工作業績、實際貢獻緊密聯系和鼓勵創新的分配激勵機制，充分發揮工資分配的激勵導向作用。

2、堅持統籌兼顧，綜合平衡。著眼社會收入分配全局，針對事業單位特點，合理確定事業單位工作人員收入水平，形成事業單位與其他社會群體以及事業單位內部不同行業、不同部門之間工作人員合理的收入分配關系。

3、實行總量調控，內部搞活。對事業單位核定一定的績效工資控制總量，單位在核定的總量內，按照規范的程序和辦法自主分配。

二、實施范圍

根據《山西省人民政府關于印發公務員工資制度改革和事業單位收入分配制度改革等四個實施意見的通知》(晉政發[20xx]47號)規定，實施人員為列入事業單位工作人員收入分配制度改革實施范圍的省屬事業單位正式工作人員。

三、績效工資總量的核定

(一)事業單位績效工資總量綜合考慮單位上年度12月份基本工資、崗位結構和各級崗位核定總量參考標準核定。各級崗位核定總量參考標準根據省級機關工作人員規范后的津貼補貼標準確定并適時調整。 在并事業單位各級崗位(職務、技術等級)核定總量參考標準見附表一。

對經費來源不同的事業單位，實行不同的績效工資總量核定辦法。

(1)無收入的財政撥款事業單位，年績效工資總量計算辦法為：年績效工資總量=本單位上年度12月份基本工資總額+(本單位各崗位人數相應崗位核定總量參考標準12)。

(2)有收入的財政撥款事業單位和財政補助事業單位，績效工資總量按照無收入財政撥款事業單位績效工資總量的1.2倍核定。

(3)自收自支事業單位，績效工資總量按照無收入財政撥款事業單位績效工資總量的1.3倍核定。

對知識技術密集、高層次人才集中、國家戰略發展需要重點支持、具有行業特殊性的事業單位,在按上述辦法核定總量時，可以適當高出一定幅度，但應進行報批。

(二)事業單位績效工資總量每年3月底前核定一次，除確因機構、人員和工作任務發生重大變化等特殊情況，原則上當年不作調整。

(三)核定績效工資總量，由單位填寫《事業單位績效工資總量核定表》(見附表四)，按單位隸屬關系經主管部門審核，自收自支單位報省人力資源和社會保障廳審批，財政撥款和財政補助單位報省人力資源和社會保障廳，由省人力資源和社會保障廳、財政廳審批。

四、績效工資分配

(一)事業單位要將用于分配的績效工資總量劃分為基礎性績效工資和獎勵性績效工資兩部分。【山西省事業單位績效工資管理】

基礎性績效工資主要體現地區經濟發展水平、物價水平、崗位職責等因素，按月發放。獎勵性績效工資主要體現工作量和實際貢獻等因素，具體項目、標準和發放方式，由

單位根據考核結果自定。基礎性部分與獎勵性部分之間的結構比例，根據單位經費來源的不同按5：5至7:3掌握。

(1)經費由財政撥款的事業單位，執行統一的基礎性績效工資標準。基礎性績效工資標準按核定總量參考標準的70%確定。在并事業單位各級崗位(職務、技術等級)基礎性績效工資標準見附表二。

(2)經費由財政補助或自收自支的事業單位，基礎性績效工資的項目、標準由單位自定。

(二)事業單位主管部門要結合行業特點制定績效考核辦法，加強對事業單位內部考核的指導。事業單位要完善內部考核制度，根據專業技術、管理、工勤等崗位的不同特點，實行分類考核。要依據考核結果，堅持多勞多得、優績優酬，重點向關鍵崗位、業務骨干和成績突出的工作人員傾斜。

(三)事業單位要制定具體的績效工資分配辦法。制定分配辦法要堅持公開、公平、公正的原則，充分發揚民主，廣泛征求意見。分配辦法須經單位領導班子集體研究，在本單位公示，報單位主管部門批準。

(四)事業單位主要領導的績效考核要納入主管部門的考核范圍，其績效工資在核定的本單位總量內，由單位提出意見，報主管部門批準。單位主要領導的績效工資水平，原則上不高于本單位工作人員績效工資平均水平的2倍。

五、相關政策

(一)這次實施績效工資同清理核查津貼補貼結合進行。單位通過自查，摸清收入來源、支出去向、帳戶情況和津貼補貼實際發放水平，取消資金來源不合規的項目。實施績效工資后，除按國家規定發放的艱苦邊遠地區津貼、特殊崗位津貼、政府特殊津貼和改革性補貼(與我省規范機關工作人員津貼補貼后同口徑保留項目)繼續按規定標準發放外，一律不得在核定的績效工資總量以外發放任何形式的津貼補貼和獎金。

(二)實施績效工資后， 20xx年事業單位收入分配制度改革前按原規定發放的年終一個月基本工資的獎金及工資構成中津貼比例按國家規定高出30%的部分(不含特殊崗位原工資構成比例提高部分)，不再另行發放。

(三)經批準受聘到兩個崗位的人員，基礎性績效工資與崗位工資執行同一崗位的標準。

(四)新參加工作的人員，初期、見習期、學徒期、熟練期間基礎性績效工資按本人初期、見習期、學徒期、熟練期滿確定崗位工資的崗位標準執行。獎勵性績效工資由單位確定。

其他新進入事業單位的人員，按新聘任的崗位執行相應的基礎性績效工資標準。

山西省績效工資管理的激勵作用達成目標

績效考核本質上是一種過程管理，而不是僅僅對結果的考核。它是將中長期的 目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業達成目標。

挖掘問題

績效考核是一個不斷制訂計劃、執行、改正的PDCA循環過程，體現在整個績效管理環節，包括績效目標設定、績效要求達成、績效實施修正、績效面談、績效改進、再制定目標的循環，這也是一個不斷的發現問題、改進問題的過程。

分配利益

與利益不掛鉤的考核是沒有意義的，員工的工資一般都會為兩個部分：固定工資和績效工資。績效工資的分配與員工的績效考核得分息息相關，所以一說起考核，員工的第一反應往往是績效工資的發放。

促進成長

績效考核的最終目的并不是單純地進行利益分配，而是促進企業與員工的共同成長。通過考核發現問題、改進問題，找到差距進行提升，最后達到雙贏。

山西省績效工資優劣分析優點

1.將個人的收入同其本人的工作績效直接掛鉤，會鼓勵員工創造更多的效益，同時又不增加企業的固定成本。

2.嚴格的、長期的績效工資體系是一種有效的方法，讓公司不斷改進員工的工作能力、工作方法，提高員工績效。

3.這種方法使績效好的員工得到了獎勵，同時也能獲取、保留績效好的員工。

4.當不景氣的時候，雖然沒有獎金了，但是由于工資成本較低，公司也可以不炒人、少炒人，讓員工有安全感，增加員工的忠誠度;當經濟復蘇時，公司也有充足的人才儲備。

缺點

1.績效工資鼓勵員工之間的競爭，破壞員工之間的信任和團隊精神。員工之間會封鎖信息，保守經驗，甚至可能會爭奪客戶。對那些一定需要團隊合作才能有好的產出的企業，這種方法就不適用。

2.績效工資鼓勵員工追求高績效。如果員工的績效同組織(部門、公司)的利益不一致，就可能發生個人績效提高，組織的績效反而降低的情況，這時候這種方法就失去了價值。例如，銷售員為了達成交易，可能會對客戶做出很多免費服務承諾，公司為了兌現承諾可能會投入很高的成本。

3.員工可能為了追求高績效而損害客戶的利益。例如，保險公司的業務員，為了達成交易過度夸大保單價值。當被客戶識破后，有可能會要求退保，同時，保戶也會對保險公司產生不信任。再如醫生為了增加效益，可能會給病人開高額藥方，做不必要的昂貴檢查。這種做法有違醫院的宗旨，同時也會損害醫院的形象。