股權獎勵制度精選(九篇)
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第1篇：股權獎勵制度范文
實證分析
筆者以2003年之前上市的滬深股市交易的所有上市公司為樣本,區間為2003~2007年。對這些公司按照以下標準整理:剔除5年間新上市和退市的公司;剔除S、ST、SST、S*ST、金融保險類公司和數據缺失公司;為保證數據的連續性,如樣本公司有一年的數據缺失,則此樣本公司其他各年的數據均要剔除。篩選后每年樣本量為726個,5年樣本量共計3630個。
對樣本上市公司建立如下多元回歸模型:
其中、 ～ 為系數,為自由擾動項。SIZE、RLA為控制變量,SIZE代表企業規模,用總股本的自然對數表示;RLA代表財務杠桿,用資產負債率表示。
對因變量DEVIATION(財務可持續增長的實現程度)進行描述性統計分析發現,2006年因變量偏離度的均值最低。這說明,2006年公司的實際增長率與財務可持續增長率的差異較小,大部分公司都是按財務可持續增長率來發展的。
解釋變量5年總體的描述性統計結果顯示,高管人員持股量非常低,因此現實中鮮有通過提高持股比例來激勵管理人員的舉措。管理層持股比例(GLC_ratio,管理層持股與所有流通股的比例)變量存在的差異較小;董事長和CEO由同一人兼任、管理層持股比例的公司樣本量比例較少。
對各變量間相關關系分析后發現,自變量之間不存在高度相關關系,但相關系數分析未控制其他變量的影響,只能初步揭示變量之間的關系,所以因變量DEVIATION與治理結構特征變量的關系有待進一步的實證檢驗。
由表2可知,因變量DEVIATION與公司治理變量中的流通股比例(LTG_A,A股流通股股數與總股數的比例)、股權集中度(HIRF1-10,第1～10大股東持股總量平方和的對數)、獨立董事比例(OUT_ratio,獨立董事人數與董事會總人數比例)和董事長與CEO兩職合一(CEO,虛擬變量,若董事長與CEO兩職合一為1,否為0)這4個變量存在顯著相關關系。
其中,因變量DEVIATION與股權集中度和獨立董事比例呈顯著負相關。t值分別為-1.8118和-3.1811,顯著性水平分別為0.0701和0.0015,說明當股權集中度和獨立董事比例越大時,企業的實際增長率與財務可持續增長率之間的差異越小,那么企業的財務可持續增長越易實現;因變量DEVIATION與流通股比例和董事長與CEO兩職合一呈顯著正相關,t值分別為3.7467和2.4643,顯著性水平分別為0.0002和0.0138,說明當流通股比例越大時,企業的實際增長率與財務可持續增長率之間的差異越大,企業的財務可持續增長越不易實現,而當董事長與CEO兩職合一時,企業的實際增長率與財務可持續增長率之間的差異較大,導致企業的財務可持續增長不易實現。
管理層持股比例與因變量DEVIATION顯著程度不高,t值為-0.5978,顯著性水平為0.5500,但兩者之間呈負相關。
根據本文所設計的因變量偏離度指標的正負將樣本分為兩類,對因變量偏離度指標為正值的所有樣本量進行多元回歸,回歸后的結果與上節中的回歸結果基本一致,表明本文的結論具有一定程度的穩健性。
結論建議
綜上所述,流通股不能達到有效的監督激勵作用,用“腳”投票和決策系統的缺位都導致公司的財務可持續增長變差。股權集中可以更加有效地減輕信息不對稱所造成的成本,有效的監督和激勵措施可以促進公司的成長,實現財務可持續增長。
在管理層持股比例是否與財務可持續增長呈正相關的問題上,本文得出的結論不顯著,這可能是由我國持股制度運行的效果不理想造成的。我國在2001年了《關于在上市公司建立獨立董事制度的指導意見》,通過之后幾年對條例的完善和貫徹落實,使得獨立董事在一定程度上發揮出其治理和監督職能。董事長與CEO兩職合一時,這種權利的結合削弱了董事會的監管力度,對于公司的財務可持續增長具有負面的影響。
針對上市公司治理結構和董事會構成現狀,筆者提出以下幾點建議以符合公司財務可持續增長實現的要求:
1建立和健全組織制度。
完善的組織制度,是規范、約束和促進利益相關者行為的基礎,是公司治理結構有效性的保證。它一方面可以明確利益相關者的職責,另一方面可以保護利益相關者的權益,還可以促進利益相關者更好地履行其義務。比如,健全公司制度,形成有效的激勵和監督約束機制;完善信息披露制度,貫徹透明性原則等。
2加強對高級管理層的激勵。
對高管人員的激勵機制應切實以促進企業發展為出發點,管理層持股的最大意義在于優化產權結構,從而解決上市公司“內部人控制”問題和對管理層的激勵問題。當然,管理層持股比例的增加應以不削弱大股東的監控有效性為限。一方面管理層持股可以促進公司所有權和經營權的有機結合,另一方面使管理層能集中精力提高上市公司績效。隨著公司績效的不斷提升,管理層也將獲得更多短期與長期的收益。通過經濟手段保證管理者利益實現的同時,也保證經理層的決策行為,以此提升企業的經營管理效率,對企業的長期穩定發展有著積極的作用。
3合理過渡所有權和經營權的分離。
第2篇：股權獎勵制度范文
關鍵詞：國有企業 激勵 對比 操作路徑
國企作為我國經濟命脈，不斷推動國家經濟實現高速運轉。與此同時，國家在戰略層面也不斷要求國企進行改革，以進一步適應市場對現代化企業的要求。黨的十報告中指出，“要毫不動搖鞏固和發展公有制經濟，推行公有制多種實現形式，深化國有企業改革，完善各類國有資產管理體制，推動國有資本更多投向關系國家安全和國民經濟命脈的重要行業和關鍵領域，不斷增強國有經濟活力、控制力、影響力”。之后，政府更是不斷推出強有力的政策措施，推動國企進行深化改革。
一、國有企業員工激勵機制改革的重要意義
國有企業，顧名思義是指一個國家的中央政府出資或實質性控制的企業。在中國，國有企業是指國務院和各地方政府出資并參與控制的企業。長期以來，國有企業一直肩負著國民經濟中流砥柱的作用，始終是國家財政收入的最主要來源，為我國經濟的快速、持續、健康發展做出了巨大貢獻。通過國有企業員工激勵制度改革，可以為我國國有企業的市場化改革提供可靠地管理經驗，提升國有企業對優秀人才的吸引力，轉變國有企業的管理觀念和人才管理態度，適應市場化變革，最終提升國有企業的經濟效益，為我國的社會主義現代化建設繼續提供強有力的穩定性支撐。
二、近年來國有企業員工激勵的相關政策
2015年至2016年，我國國務院以及政府相關部門對國有企業員工激勵制度采取了相應的改革，從各個方面提高國有企業內部員工激勵的有效性。
2015年，國務院出臺《關于深化體制機制改革加快實施創新驅動發展戰略的若干意見》中提出了對于具有創新能力的技術人員可以適當增加技術持股的比例，也可以采用期權、分紅、獎金等激勵方式調動其積極性，提高了國有企業關于獎勵機制的靈活性。
2016年2月，財政部、科技部、國資委聯合印發《關于國有科技型企業股權和分紅激勵暫行辦法》，《辦法》中提到關于獎勵機制的使用條件和適用范圍，規范了國有企業以及其附屬產業對于激勵條款的使用和執行。
三、國企改革后員工激勵的實施路徑
（一）選擇激勵對象
政策規定對激勵范圍都進行了明確的約定，即重要的技術/科研人員（業務骨干）以及經營管理人員，但在具體激勵人員選擇時仍然是難點。對此需要根據不同的人員性質和貢獻確定需要激勵的員工對象。第一是根據社會價值定義激勵對象，即科研課題社會價值較大的、本身的學術價值較高的、享有高級職稱的技術人員；第二是根據對企業的貢獻程度確立激勵對象，比如經營管理能力較強的個人或創收能力較強的團隊等；第三是解決激勵渠道，建立完善的激勵門檻和獎勵制度，讓企業對員工的激勵政策處之有道，獎之有源。
（二）確立激勵方式
根據國家相關政策規定，企業要進一步加強激勵方式的創新。通過產生增量類保證國有企業改制后依舊擁有強大的市場競爭力。國有企業改革主要依靠股份制改革。因此在這個背景下，對于員工的激勵，可以采用現有股權進行股權出售、股權獎勵和股權期權的方式。還可以根據項目的具體情況設立收益分紅和崗位分紅，這種屬于短期激勵機制有著強大的激勵效應，對企業員工的工作積極性促進顯著。但是在實行中要主要時間限制，由于科技成果轉化投產最多有5年提成，崗位分紅不超過3年，無法達到核心科研骨干與企業長期股權捆綁的激勵作用，所有需要根據項目的情況進行管理創新。
（三）提升人才約束與管理制度
傳統意義上國企對于人力資源的管理還局限在人事管理層面，對部門崗位評定、員工職業規劃制定、系統性培訓、業績考核等方面，沒有形成現代化的企業人力資源管理機制。因此在實施員工激勵的企業中，需要實行科學、規范的員工股權管理和激勵約束機制和人力資源管理制度，這對于國企的人力資源管理將是一大迫切的挑戰，甚至可以說是國企能否有效實施員工激勵的關鍵要素。
（四）確立最終申報審批與推廣流程
國有企業改革后，市場化程度會逐漸加深。但是由于我國現行的經濟制度又決定了政府必須行使宏觀調控的職能，因此國有企業依然會是宏觀調控的重要窗口。對此，筆者建議通過試點機制逐漸探索出一套完善的激勵申報審批程序。
第一、對于國有企業個人激勵機制的試點企業，在激勵機制改革初期，需要圈定一定的申報范圍，在各行各業的國有企業中需要根據發展規劃確定激勵企業的具體類型和名單，上報政府相關部門管形成激勵試點備案。
第二，在試點單位內部進行激勵方式和激勵制度的討論，確立適合企業管理現狀的具體激勵方式。并提出針對員工激勵效果的可行性報告，上報上級部門確定審核。
第三，在企業內部執行審批通過的激勵制度，包括員工持股、崗位分紅、獎金激勵等。并將具體的獎勵金額和資金支出路徑進行系統的備案。上報審計部門審核。
第四，計算激勵效應數據。通過對員工的具體激勵試點，可以將企業激勵政策執行前的效益與執行后效益進行數據對比，并通過年度財務報告體現出來。通過審核數據形成具體的激勵政策推廣路線，并提供優秀的激勵經驗。
四、結束語
國企改革是一個時代的命題，員工激勵是推動國企深化改革的重要舉措，如何做好國企改革，如何在國企改革的洪流中實現員工激勵，體現員工價值，需要政府的頂層設計，需要企業的穩步推行，更需要員工的積極參與。本文僅做拋磚引玉，希望能為國企實施員工激勵提供一些參考，找到操作路徑。
參考文獻：
[1]曹雷，黃再勝等.破解我國國有企業經營者激勵難題的可行路徑――國企改革30年的反思與前瞻[J].經濟經緯， 2012（6）：100-103
第3篇：股權獎勵制度范文
傳統上通常以利潤、凈資產收益率、現金流量等單純的財務指標來評價企業的經營業績。但是這些指標沒有考慮資本成本因素，不能完全反映資本凈收益的真實狀況和資本運營的增值效益，更無法衡量企業的未來情況和預期。這樣，作為激勵經營者及員工實現所有者財富最大化工具的業績考核指標，反而成為促使經營者行為短期化、沒有長遠的企業戰略的源頭。為了考核企業所有投入資本的凈收益狀況，就要在資本收益中扣除資本成本，以評價企業實現的真實收益，有效地把所有員工的行為統一到實現企業財富最大化的根本目標上來。這就是美國學者Stem Stuart率先提出的增加值（Economic Value Added，即EVA）的概念。如今這指標已經成為評估企業業績的全球標準，是比較成熟且較具綜合性的指標，對完善企業的激勵機制也有較強的指導意義。
經濟增加值是企業經過調整的營業凈利潤扣除其全部所用資本的機會成本后的剩余利潤（RI）。簡言之，EVA就是超過資本成本的投資回報。
EVA t = Et– WACC t*（Ct - 1）其中，EVA t是企業在第t期（例如年）創造的經濟增加值的大小。
Et為企業在第t期使用該資產獲得的實際凈收益，它是以企業報告期營業凈利潤為基礎，經過一定的調整得到的。
Ct - 1為第t期期初的資產凈值。
WACC t為第t期資本成本，等于企業的加權平均資本戚本，公式如下：
WACC t =第t期負債比率*凈利率+第t期所有者權益比率*預期收益率。
顯然，EVA指標考慮了債務融資與股本融資的總體規模與結構比例，能綜合反映企業投入資本的規模、稅后平均的資本成本以及資本收益，更直接、真實地反映了企業資本運營的增值情況。
根據這一原理，當衡量一個企業的業績肘，如果它創造的實際收益超過它們所用資產的平均預期收益值（即資產的使用成本或機會成本，一般假定按銀行同期貸款利率或行業平均收益率），則它在第t期創造了價值，企業財富增加，即經濟增加值是正的。如果企業的利潤僅能滿足債權人和所有者（包括國家）預期獲得的收益，所有者的財富既未獲得增加也未遭到損失，則資本剛剛實現保值，即EVA為零。如果資產收益小于資產的使用成本（實際凈資產收益率小于同期貸款利率或行業平均收益率），即使企業的利潤大于零或有很大的利潤數額，企業的財富也可能是貶值的。
可見，注重資本成本是EVA的顯著特征。它強調在計算企業利潤時，必須考慮資本的機會成本，經營者在運用資本時，必須為資本付費，就像給員工付工資一樣。由于考慮到了包括權益資本在內的所有資本的成本，EVA體現了企業在某個時期創造或損壞了的財富價值量，它在本質上與經濟學意義上的利潤一致。即資本投資收益率必須高于資本成本，而不是我們所常見的會計利潤。
企業經營的根本目的就是為企業所有者創造最大的經濟價值，經營者應當使企業所有資本創造高于資金成本的附加價值。但長期以來，我國企業特別是國有企業的經營者沒有重視資本成本，尤其是忽略了對權益資本成本的補償，誤以為企業資本是一種“免費資本”，可以無節制、無條件地使用，這是造成我國一些企業經濟效益低下的根本原因之一。
EVA有利于反映所有者財富的真實變化情況，符合資本保全觀，也可促進企業樹立完整的成本觀念，樹立以長期發展為本的經營戰略思想，糾正那種不計成本地擴大股權融資規模，盲目籌資、投資的現象。因此EVA被稱為“最好地位詮釋了所有者財富”，并受到投資者的歡迎。
因此，EVA不僅僅是一種度量業績的指標，它還是一種經理人薪酬的激勵機制。它可以影響個公司的經營者的所有決策，可以改變公司的文化。通過幫助員工取得成功，EVA改善了組織內部每個人的工作環境，并給經營者帶來更多的財富。
EVA考慮的資金成本就是經濟學家所說的機會成本。機會成本是指投資者由于持有現存的公司證券而放棄的，在其他風險相當的股票和債券上的投資所預期帶來的回報。資金成本的概念休現了亞當·斯密（Adam Smith）以來的基本思想：公司投入的資金，應當帶來最低限度的、具有競爭力的回報。這種資金成本（或者必要投資回報率）的計算范圍包括股權和債務。正如債權人需要得到利息回報一樣，股東也要求對他們的風險資本得到一個最低可以接受的回報。換句話說，EVA是股東度量回報的指標。如果股東預期得到的一個最低的回報，比如說他們風險資本的12%，那么只有當公司的利潤高于12%，股東才開始賺錢。但是現實情況，許多經營者忘記了這個基本原則，因為他們只關心常規的會計利潤。會計利潤扣除了債務利息，但是完全沒有考慮股東資金的成本，只有股東資金的成本像所有其他成本一樣被扣除之后，剩余的才是真正的利潤。
EVA就是這種真正利潤的度量指標。從計算的角度看。EVA等于稅后經營利潤再減去債務和股權的成本。剩下的利潤可能超過或者少于全部資金的成本，而這才是這些資金在給定時間內創造的利潤。正是這部分利潤，經濟學家稱之為剩余收入RI（residual income），它是所有成本被扣除之后的剩余收入。EVA定義簡單，實際計算卻較為復雜。首先，需要就如何恰當地度量經營利潤，如何度量所使用的資金，如何度量資金成本，做出一系列的決策。
EVA的激勵機制體現以下特點：只對EVA的增加值提供獎勵；不設臨界值和上限；按照計劃目標設獎；設立獎金庫；不是通過談判，而是按照公式確定業績指標。
在以EVA為基礎的獎金計劃里，只有向股東提供了必要的回報之后，管理人員才可以得到獎勵，而且獎勵是上不封頂的。
只對EVA的增加值提供獎勵。這是一種使獎金數量與管理者為股東創造的財富聯系起來的最可靠方式，也是使管理人員像所有者那樣思考和行動的先決條件，但是對參與獎金計劃的人們來說，這種獎金計劃更有吸引力之處在于，它可以為他們提供正確的“增量”激勵，而且是以一種他們容易理解的方式，為了提高公司的EVA，管理人員將削減那些不需要的支出，以及在不增加資本的情況下增加利潤；他們將非生產性資產轉變成現金、用于重新投資或分配給股東，他們將進行資本投資，加快發展那些盈利的業務；他們將選擇使資金成本最低的財務戰略，其他獎勵制度都不如EVA獎勵制度如此簡明而準確地給員工們這些強有力的激勵行為信息。
不容質疑，每個經營者必須管理和依靠他們的自有資金。因此，他們必須擔負兩項重要責任：資金控制和利潤控制。
第一，當經營者要為他們所擁有的資本付相應的費用時他們會更加明智地使用部門占用的資本，他會更加努力地用各種激勵機制來調動下屬的積極性，發揮團隊精神，使之自身的最大潛能發揮出來創造更多1 + 1 > 3的效率。
EVA的激勵機制使經營者對不能創造價值的運營和資產放棄，而集中在那些能創造利潤的業務和資產上。經營者會想方設法地加速運營速度并降低存貨，就像戴爾公司，當它變成更有效的EVA公司后能夠更快地增長。實踐已證明，很多公司，包括戴爾公司、WALMART、可口可樂，是因為他們比他們的競爭對手更有效地運用資本。EVA激勵機制能更好的評價與衡量經營者和員工的成功。
第二，除了減除資本費用以外采用EVA還能調整那些聰明的經營者用于達到個人目的扭曲的會計行為。比如，傳統的會計準則要求公司把和銷售推廣產品的費用當年計人損益。結果，經營者不希望把錢投到研究和銷售推廣上，因為他害怕會計利潤會降低。而在EVA激勵機制下，他們把這些投資在內部管理報表中當作資產來處理，不管是開創期的費用支出，新品牌的營銷和廣告支出，還是新產品開發，他們的現金支出先是被加回到資產負債表，然后在十年內逐漸抵扣收入。這種處理與傳統的會計處理方法不同，但對經營者來說更加公平，使得經營者在短期內加大此類投入來換取長期的盈利，也就間接促使投資中心的目標與公司總體目標趨于一致。
因此，我認為EVA激勵機制必須建立一套的獎酬計劃來激勵公司的全體員工。如果員工們能夠分享他們所創造的財富，他們將為公司創造更多的財富。公司高級管理層方面通過衡量資本有效性來衡量經營者績效的同時，也就平衡團體合作與成果分享，另一方面又達到追求經濟效果的目的。如果EVA獎酬計劃可以做到這一點、它持是一種高效的激勵報酬機制。例如：可口可樂公司到1994年，成為世界上首屈一指的價值創造者，到1996年末，可口可樂公司已經為股東創造了1250億美元的價值。可口可樂公司的驚人業績應歸功于作為首席執行宮的羅伯特·郭思達，但EVA也起到了重要作用。EVA促使經營管理人員關注公司的資金成本、從而符合市場規則。
實際上，實施EVA并不僅僅在于利潤時多扣除一些成本，當一家公司真正地實施了EVA，就意味著徹底改變經營管理人員與員工的行為，這就遠遠超出了EVA的計算本身。具體來說EVA包括以下功能：
第一，從和經驗角度看、作為一種度量公司業績的指標、EVA最直接地聯系著股東財富的創造。從公式看，追求更高的EVA就是追求更高的股票價值。
第二，對股東來說，EVA總是越多越好。從這個意義上、EVA是唯一能夠給出正確答案的業績度量指標，它能夠連續地度量業績的改進。相反，采用銷售利潤率、每股盈余、甚至投資報酬率等指標有時會侵蝕股東財富。
第三，EVA架構下的綜合性管理系統可以指導公司的每一個決策，這些決策包括年度經營預算、年度資本預算、戰略計劃、收購和公司出售等等。
第四，EVA是一種培訓員工，甚至培訓公司最普通員工的簡單而有效的。
第五，EVA是一個獨特的獎酬激勵制度中的關鍵變量。EVA第一次真正把經營管理者的利益與股東利益一致起來。可以使管理者像股東那樣思維與行動。
第六，最重要的是，EVA是一種治理公司的內部控制制度。在這種制度下，所有員工協同工作，積極地追求最好的業績。
經營者都具有天生的創造力，他們都強烈渴望成功。因此，高層管理人所面對的中心是如何利用這些天才和渴望引導他們最大限度地獲得個人和公司的成功。這個問題的答案在于人的本性；人們去做有回報的事情，而不是做你希望讓他做的事情。將回報與更高的經營利潤掛鉤，你就得到更多的經營利潤，將回報與更高的銷售額掛鉤你就得到更多的銷售額；將回報與更高的市場份額掛鉤，你就得到更高的市場份額。
因此，EVA的激勵機制賦予管理者與股東一樣關于公司成功與失敗的心態，由于像回報股東那樣思維和行動，EVA獎酬機制思路是：按照EVA增加值的一個固定比例來計算管理人的貨幣獎金。即把EVA增加值的一個部分回報給管理人員。EVA獎酬突破的公司設計薪酬制度的基本規則：
第一，突破規則是，獎金不應當封頂。管理人員帶來的EVA越多，獎金就越多、沒有上限。
第二，突破的規則是，在這種新的獎酬制度下，可以根據計算公式自動更新EVA計劃目標，而不用每一年都重新談判新的計劃目標。
EVA激勵制度正好與傳統激勵機制相反。通過把EVA作為度量業績的指標，人們可以把管理人的目標和創造股東財富結合起來。沒有上限的獎金可以給經營管理人員一種持續的激勵，使他們不斷地改進業績。這種沒有上限的貨幣激勵使他們去發現，并成功地實施可以使股東財富增值的行動，利用獎金庫將一部分額外的獎金保存起來，以備日后業績下降時補償損失，從而使得管理人員集中精力于開發具有持久價值的項目。
EVA激勵制度的另外一個基本特性是，EVA改進的目標可以通過一個公式自動重新設定，從而消除了每年協商利潤指標帶來的博弈問題。獎金庫和自動設定計劃目標相結合，這就擴展了管理人員考慮問題的時間跨度。鼓勵他們按照對EVA的（從而對他們的獎金的影響）來評價投資項目。即不僅僅考慮本年度，也考慮未來的年度。
上述這些特征共同作用，使EVA獎金計劃具有兩個特點，這兩個特點對于EVA作為一種公司治理機制的效率是非常關鍵的：
（1）管理人員認識到，他們增進自己利益的唯一方式就是為股東創造更多財富；
（2）他們認識到，他們將分享自己創造的財富。這種機制使管理人員的行為走上正軌，而不需要來自上面的不斷規勸。一些公司董事會和大多數薪酬制度的咨詢專家忽視了這一點，他們擔心無節制地發放獎金可能提高股東成本，使之變得不可接受。他們所忽視的是，獎金的數額是隨著EVA的增長而增長，從而股東也能獲得回報。例如Armstrong全球公司的管理人員獲得的獎金是他們1995年目標水平的2.25倍；這一年公司股票價格上升了60% .
Herman Miller公司的管理人員在l997年財務年度獲得了接近5倍于目標水平的獎金，而1998年的獎金高于5倍；在這兩年里，該公司的股票價值上升了3倍。
EVA激勵制度的目的是：
第4篇：股權獎勵制度范文
[關鍵詞]客車企業；研發人員；激勵機制
[作者簡介]楊菲，廈門金龍旅行車有限公司經濟師，福建 廈門 361005
[中圖分類號]F273
[文獻標識碼]A
[文章編號]1672―2728(2009)06―0064―03
我國的客車工業起步于20世紀70年代，經過30多年的發展和國家重點改造，及隨著國民經濟的快速增長，我國客車市場得到較大規模的發展。目前參與市場競爭的中國客車制造企業有100多家。這100多家客車企業要在市場上搶奪每年300多個億的客車市場份額。由此可見，客車市場的競爭激烈到了白熱化的程度。但是，從目前情況來看，影響中國客車產品技術進步和發展的是產品嚴重同質化的問題。競爭產品和競爭策略的雷同，最終導致許多客車企業靠相互之間慘烈的“價格戰”來獲取訂單，走進了“賣也賠，不賣也虧”的怪圈。如何才能避免客車企業競爭的同質化呢?技術創新是避免客車產品同質化最有效的手段。技術創新的最根本在于研發人才，因此研發人才紛紛成為各主流客車廠家爭搶的香饃饃。同時，如何留住企業的技術研發人才也成為各客車廠家人力資源部門研究的重要課題。
一、技術研發人員的概念及特點
客車技術研發人員是指那些掌握和運用客車先進技術知識，通過創意、分析、判斷、綜合、設計等進行客車研究開發，并給客車產品帶來附加值的那部分人。他們在客車企業中從事產品研發等與知識相關的工作，為客車企業作出創新型的貢獻，帶來知識資本和貨幣資本快速增值。
技術研發人員具有如下的特點：
(一)具有較豐富的客車知識資本，個人素質較高，工作創造性強。技術研發人員一般都受過良好的教育或有長期的實踐經驗，掌握了較高的專業技術和技能以及企業的核心生產技術，從而成為客車某一方面的專業人士。研發人員的穩定性和對工作的積極性，直接關系到客車企業的產品創新和發展，研發人員的知識資本和知識創新能力構成了企業創新能力的基礎。
(二)具有很強的工作自主性，勞動成果較難衡量。研發人員大都從事創造性勞動，更傾向于擁有寬松的、高度自主的工作環境，而不愿意受規章制度的制約和企業領導的監督。其工作過程及成果常常以創意或技術發明、創新的形式出現，很多是無形的東西，其價值顯現要經過相當長的一段時間。另外，出于知識創新的復雜性和難度，往往要求研發人員組成工作團隊，運用集體的智慧完成工作任務。因而勞動成果多表現為團隊智慧和努力的結晶，個人的工作績效則難以衡量。
(三)自有主見，蔑視權勢。由于研發人員在技術方面的特長，使他們對許多事物、工作都有自我的意見、看法、觀點，而且這些自我的意見、看法、觀點又能對上司、同僚和下屬的決策行為產生嚴重影響。因為擁有這些讓他們值得驕傲的知識資本，使得研發人員并不崇尚任何權威。
(四)追求完美，流動性強。研發人員作為高素質、高層次人才，更注重自身價值的實現，他們更熱衷于挑戰性的工作，追求完美的結果。為此，他們對企業的忠誠度差，流動意愿強，他們更忠于自我的發展，企求最大限度實現自我價值。
二、客車企業研發人員激勵的有效形式
針對研發人員的特點，客車企業在對研發人員激勵上，應對傳統的激勵方法進行改進，采用更加靈活多樣的激勵制度，堅持內在激勵和外部激勵相結合的原則，采用了營造良好的用人環境和工作環境，建立完善的培訓、晉升、評價及薪酬體系的綜合激勵方式。
(一)外在激勵。主要是指物質方面的有形激勵，包括薪酬制度、股權期權、有形服務和福利等方面。外在激勵因素在對研發人員激勵中起基礎性的作用，也是重要的激勵因素之一，是研發人員成就的需要和自我實現需要的重要手段之一。
1.薪酬激勵，包括工資激勵、獎金激勵。工資也稱基本薪資，是薪酬中相對固定和穩定的成分，它主要根據員工的工作性質、勞動熟練程度、工作責任大小等因素確定；獎金也稱獎勵薪資，它是根據知識員工超額完成任務或取得的業績而計付的薪資，獎勵薪資可與個人績效掛鉤，也可與團隊及企業效益結合；
(1)客車企業目前多采用基本工資+崗位工資+獎金的薪酬模式。
工資：公司依據研發人員的能力水平及崗位重要性，來確定其基本工資和崗位工資的標準。
獎金：包含浮動獎金、團隊獎金制度、項目獎金制度三種形式。1)浮動獎金：多采用與企業總體銷售業績及利潤標準掛鉤的浮動獎金制度，以激勵研發人員的積極性。2)團隊獎金制度：客車研發部門人員間的工作依賴程度比較高，團隊獎勵作為一種有效的獎勵方式，大大有利于團隊績效的提高、組織目標的實現和研發創新的突破。3)項目獎金制度：為進一步激發研發人員的熱情，目前一些主流客車廠家正有針對性地推行項目獎金與所負責開發的產品創造的市場價值，即銷售業績及利潤率相掛鉤的項目獎勵制度。項目獎勵制度可以最直接地激發研發人員的成就感，最大程度地提升研發人員的積極性和創造力。
(2)福利方面。福利是為了吸引研發人員到企業工作或維持企業骨干技術人員的穩定而對于固有薪資方案的有效補充。除國家法定的社會保險、帶薪休假等福利外，客車企業多采取與補充養老保險(企業養老年金)相結合的形式'為員工提供完整而周全的福利保障。同時，充分爭取政府對于企業重點引進人才的有利政策，結合企業的實際，針對研發人員發放一定的經濟補貼和住房補貼，以解決研發人員住房的租賃或購買問題，使得他們安居樂業，從而穩定了研發人員隊伍。
(3)股權激勵。股權激勵是以股票為基礎的激勵，包括股票期權、股票升值權、限制股票和延期股票發行，有利于激勵研發人員創新能力的發展，特別是有利于核心技術人員潛心研究專業技術，增強企業的核心競爭能力。而且由于股票期權的周期較長，通過實行股權激勵機制，使研發人員的利益與企業的長期發展捆綁在一起，有利于留住核心的研發人員。但由于客車廠家的企業性質、股權結構、國家政策等諸多因素的制約，該激勵機制只有少數客車廠家正在進行嘗試和摸索。
(二)內部激勵。內部激勵主要是在精神方面的無形激勵，包括向員工授權、晉升制度、培訓制度、績效考核、改善工作環境等等。其目的旨在向員工提供實現自我價值的機會。從某種意義上來說，對于研發人員，內在激勵具有更大的意義。一
方面，在客車研發備受重視的今天，研發人員的貨幣性收入本身相對于其他崗位來說已經較高了；另一方面，研發人員掌握豐富的理論知識和先進的專業技能，他們有一種強烈的愿望和沖動，想把學到的知識轉化為現實生產力，實現自身價值。要做到這一點，就必須建立完善的內部激勵機制，為他們創造實現自我的條件。
1.授權激勵：鼓勵員工充分參與組織活動的理念稱之為授權。通過合理授權、充分信任，鼓勵研發人員通過自主管理式團隊而實現個人與企業的共同成長。一方面，隨著客車企業規模越來越大，根據產品開發周期、市場需求以及市場的反應速度的要求，必須逐步授權，以提高工作效率，增進工作靈活性及選擇性；另一方面，是研發人員渴望自我實現，發揮自己的潛能，充分激發研發人員積極性和創造力的要求。有效授權，其積極作用主要表現為：(1)有效的授權不僅增加了組織中的權力總量，而且能增強研發人員的工作動力。(2)有效的授權有利于共同愿景的形成。一方面使研發人員通過實現自身價值，享受成就感；另一方面促使企業實現科技進步，從而達到個人與企業共同成長，達成雙贏的共同目標。(3)有效的授權有助于學習型研發團隊的建立。使每個員工都能獨立自主地發現問題，吸收先進的研發理念與實踐知識，使這個團隊更加具有活力，從而獲取生生不息的創新源泉。
2.內部晉升。提升績效優良的研發人員是激勵員工、提高組織執行力的一個積極有效的措施。通過晉升，可以讓員工的價值更好地實現，從而讓其為企業貢獻更大的力量。對員工個人而言，職務晉升是員工個人職業生涯發展的重要途徑。員工獲得了晉升的機會，會認為這是企業對其工作能力和工作業績的肯定和賞識，是自身價值的提升，是個人職業生涯成功的標志。
客車企業對于研發人員的晉升制度主要根據能力、工作表現，唯才是舉，以業績論英雄，不論資排輩，不任人唯親。通過制定完善的《研發人員定期考核制度》《月度工作動態表》考核等辦法，更加公正、科學、合理地評價研發人員的工作績效。工作績效突出的給予破格提拔。晉升方法通常有：(1)職位階梯：指一個職位序列排出了職位漸進的順序，管理者以職位階梯為指導，水平或垂直晉升員工。(2)職位競聘：給予研發人員一個較為公正、平等的內部晉升機會，通過職位競聘，以達到人力資源的最優化配置，激發研發人員的工作、學習動力。(3)職務調配：其目的在于晉升那些職位發展空間較為局限的部分研發人員。
內部晉升不但讓晉升者得到更多的工作機會和更大的發展空間，也給未晉升或新員工指引了職業發展的方向，從而增強員工對企業的歸屬感和忠誠度，使與企業同甘共苦、一起成長的員工受惠于企業發展的成果，增強了企業的凝聚力，更符合企業的長遠利益。
3.培訓激勵。培訓是一種目標激勵。通過培訓，不斷滿足員工個人的歸屬需要以及成就需要，促進員工不斷更新與掌握新的知識和技能。在努力達到個人目標的同時將個人目標與組織目標結合起來，增強自身與企業的競爭力，最終實現雙贏。
目前國內客車企業主要通過與歐洲、日本等國外先進客車制造企業、客車研發、設計機構合作、交流的機會，將研發人員送到國外參加學習、培訓，通過與國際一流先進技術企業的接觸，使研發人員能在工作中不斷更新專業知識，優化知識結構，滿足自身成長和企業發展的需要。
建立合理有效的培訓機制，可以為研發人員提供繼續教育和提升自身技能的學習機會，提高研發人員對新的工作環境的適應能力及崗位的競爭能力。通過培訓，提高他們的技術技能水平，從而轉化為科學生產力，進而使他們獲得高收入的回報，使研發人員不必跳槽到其他企業也能不斷獲取新知識，減少了研發人員流失的可能性。
4.工作環境激勵。工作環境是指一種工作的氛圍和條件，一種相互間的信任與支持、理解與溝通、默契與配合、鼓勵與幫助、開拓進取、緊張有序、和諧統一、團結協作的氣氛，又是一種催人奮進、催人向上，鼓勵成功者上、懦怯無能者下的競爭機制。給研發人員營造一個積極向上，并且相對寬松和諧的環境和氛圍，并搭建一個既能讓員工擁有愉悅心情又能盡情施展才華的舞臺。
激勵是管理的一個手段，其目的就是要實現組織的管理目標。研發人員是企業最寶貴的資源之一，松下幸之助說過，管理就是讓別人心甘情愿地為你做事。為了讓下屬心甘情愿地工作，必須不斷地選擇科學的激勵手段和方法，并根據企業發展的實際進行調整，調動研發人員的工作積極性，充分開發他們的潛能，強化他們對企業的責任感和歸屬感，真正做到培養人才、留住人才、創造價值，最終通過提高組織績效來實現組織目標。
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第5篇：股權獎勵制度范文
關鍵詞：農產品加工企業；研發人員；薪酬制度
隨著農產品加工企業的發展壯大，一些人力資源管理方面的問題不斷出現。由于企業薪酬制度不完善，沒有建立規范科學的薪酬標準，公司內部員工之間的薪酬水平沒有與貢獻形成合理匹配，缺乏激勵性，導致技術人才流失嚴重，制約了企業的進一步成長。完善農產品加工企業的薪酬制度，設計具有激勵性的研發人員薪酬制度，對促進農產品加工企業的持續發展具有重要意義。
1 農產品加工企業研發人員特點
1.1 專業素質高
農產品加工企業研發人員大多具有大專以上學歷，受過系統教育，掌握一定的專業知識和技能，而農產品加工企業的一線員工大都是外來務工人員，文化程度相對較低。因此，相對一線員工而言，研發人員在職業素養方面有較大優勢，他們不僅能將知識轉化為價值，還能通過創造將產品進行升級換代，他們所擁有的能力是其他任何生產要素都無法替代的，是企業最有價值的資源。
1.2 獨立意識強
農產品加工企業研發人員從事創造性的腦力勞動，依靠自身的專業知識和技能創新產品和工藝。而農產品加工企業一線員工在工作中大都受物化條件的約束，從事的是重復的勞動、固定的工時、量化的工作成果等。相對于一線員工而言，研發人員更期望擁有一個相對寬松的工作環境：活躍的組織氛圍；彈性的工作時間；靈活的工作場所；松散的管理方式等。他們在工作中獨立意識強，注重自我引導和自我管理，不太希望受到“領導權威”的控制和約束。
1.3 成就感強烈
農產品加工企業研發人員在追求經濟利益的同時，還要求分享企業信息，改善工作環境，提高職業能力，受到他人尊重。因此，他們往往不滿足于完成重復性、簡單性的勞動，而更熱衷于從事具有創造性和挑戰性的工作，在得到工作成果的過程中，能讓他們充分展現個人才智，實現自我價值。他們期待自己的工作更有意義并對企業有所貢獻，同時也期待自己的能力被企業管理者發現和認可。所以，在研發人員的激勵結構中，應注重成就激勵和精神激勵的設計。
1.4 工作成果難以量化
農產品加工企業研發人員以腦力勞動為主，其工作成果常常以某種新產品、新工藝、新方法等形式出現，往往不直接以量化形態表現，不像一線工作人員的勞動成果，可能直接用產量指標或工時定額加以考核。同時，由于現代科技的飛速發展，許多新產品、新工藝的形成通常需要團隊的協同合作，單個研發人員無法完成。另外，研究人員成果的出現往往與其勞動的付出不在同一時間，會有一定的時滯。因此，研發人員個人的工作成果，一般無法用常規的經濟效益指標加以衡量，這給研發人員的考核帶來了難度。
1.5 具有流動意愿
隨著交通設施的便利化和信息傳播的飛速發展，地區之間、行業之間的界限正日趨模糊，這些都為研發人員的流動提供了便利。相對于一線員工而言，研發人員更多地忠誠于自身的專業，而不是忠誠于所在的企業，將專業發展前景作為選擇企業和崗位的首選，追求終生專業成長能力。研發人員所擁有的專業知識和技能，所擁有的教育背景和社會資源條件，讓他們有能力較快地找到新的職業機會。特別是年輕的研發人員，他們學歷較高，求變求新，當現有工作滿足程度降低時，他們就會離職，投向更有發展前景、薪酬更有吸引力的工作崗位。
2 農產品加工企業研發人員薪酬制度存在的問題
農產品加工企業對研發人員通常采用的是職位薪酬制度。職位薪酬制度是指根據員工擔任的職位來確定其應得的基本報酬，有的企業直接根據員工的職稱來確定其基本報酬。職稱由高到低一般劃分為：正高級工程師、高級工程師、工程師、助理工程師、技術員、見習生等。同一職位拿同樣的薪酬，而不論個人的實際技術或能力是否有差別。這種薪酬制度體現了同崗同酬，操作也比較簡單，管理成本相對較低，但其也存在如下問題：
2.1 未考慮研發人員的實際水平和能力
職位薪酬制度按職位確定其基本薪酬，實行同崗同酬，沒有考慮同一職位不同人員的實際水平和能力。在由職稱確定基本薪酬的企業里，這種制度缺陷更大，在現行職稱評審制度下，主要依據研發人員的學歷、工作年限、的數量等外在條件來確定職稱的等級，而沒有考慮研發人員的實際工作能力和水平，也沒有考量其實際工作業績。職位薪酬制度會引導研發人員重點關注職位（職稱）的晉升，而不是將精力主要運用到企業的產品研發實踐中，從而影響研發部門的工作績效。
2.2 薪酬發放形式缺乏彈性
農產品加工企業研發人員的薪酬發放主要采用現金發放。這種以貨幣為主要形式的實物報酬發放方式，沒有考慮研發人員的多重需求。相對于一線員工來講，研發人員的需求層次較高，需求內容較廣，既有滿足實際生活需要的物質需求，也有提供職業培訓、提供學術交流機會等非物質需求。
另外，職位薪酬制度相對穩定，薪酬與職位掛鉤，一旦職位確定，薪酬也就基本保持不變。這種固定的薪酬結構和水平，沒有考慮市場競爭狀況，不能根據外部環境的變化及時調整薪酬制度，缺乏人才的市場競爭能力。如果競爭對手用更靈活的薪酬制度，就會吸引本企業研發人員跳槽，造成核心研發人員的流失。
2.3 缺乏長期激勵作用
職位薪酬制度根據職位確定基本的薪酬水平，要想獲得高的薪酬，就必須獲得更高級別的職位，勢必導致研發人員產生浮躁情緒，專注于追求高級別的職位，而忽視自身能力和水平的提升。隨著管理信息化程度的提高，企業組織結構越來越扁平化，高級別職位的數量下降，晉升機會越來越少。一旦員工感到晉升無望，無法獲得更高的薪酬，就會失去工作的熱情和動力，出現消極怠工的情況，或者干脆離開企業，另謀高就。特別是職位越高，職數越少，晉升越難，職位相對較高的核心研發人員的離職風險也就越大。
3 農產品加工企業研發人員薪酬制度設計的原則
3.1 人本主義原則
農產品加工企業研發人員具有鮮明的個性特征，獨立自主性強，不同人員之間差異性也較大，在薪酬設計時，應堅持人本主義原則，充分考慮不同員工的實際情況，最大限度地滿足他們的個性化需求。首先，要充分考慮不同人員的實際工作能力和水平，將薪酬支付與個人能力、工作績效掛鉤，讓真正有能力的人能享受到較高的薪酬，使員工產生良好的預期行為。其次，在薪酬方案制定過程中，要廣泛征求研發人員意見，主動與研發人員溝通，了解不同人員的需求，合理確定薪酬結構和發放方式。
3.2 彈性設計原則
為最大限度地發揮薪酬的激勵作用，在薪酬制度設計中，應堅持彈性原則。一是薪酬總額要有一定彈性?？梢愿鶕煌瑫r期研發人員承擔的工作任務強度，或者不同研發人員的實際工作業績設定一定的浮動比例。二是薪酬結構要有一定彈性。在薪酬總額一定的情況下，可以根據不同研發人員的需求和喜好，采用不同的薪酬結構。三是薪酬發放方式要有一定彈性。使薪酬發放方式的設計更為人性化，增強員工的滿意感。
3.3 動態管理原則
研發人員的薪酬制度設計應貫徹動態管理原則。一是要根據勞動力市場價格變化情況及時調整薪酬水平，穩定研發人員的薪酬預期。二是要根據同行業不同企業的薪酬變化情況及時變更薪酬制度設計，提高薪酬制度的市場適應性，促進企業競爭能力的提升。三是要根據不同研發人員的成長和需求變化情況，適時調整不同研發人員的薪酬結構和水平，預防研發人員薪酬滿意感的下降，降低研發人員的離職率。
4 完善農產品加工企業研發人員薪酬制度
4.1 豐富設置內在薪酬
內在薪酬是指由于員工努力工作而受到晉升、表揚或受到重視等，從而產生的榮譽感、成就感、責任感。內在薪酬實際上是員工從工作中獲得的心理收入，對于高層次的研發人員來說，內在的心理報酬在很大程度上影響著他們的工作滿意度和工作績效，有時可以起到外在薪酬無法達到的激勵效果。
針對農產品加工企業研發人員需求層次較高、需求內容多樣化的特點，要豐富研發人員內在薪酬的內容設置。首先，要對研發人員實施參與式管理，吸引他們積極參與企業管理決策。研發人員文化素質高，專業能力強，對企業產品和市場的特點較為了解，鼓勵他們積極參與，既可以體現對他們的信任和尊重，提高其榮譽感，也可以促進公司管理水平和經濟效益的提升。其次，提供培訓機會，促進研發人員成長。健全人才培養和培訓機制，為研發人員提供持續學習和終身成長的空間，這既可以培養研發人員對企業的感情，也可以促進學習型組織的建立。第三，給研發人員創造寬松的工作環境。研發人員從事的是創造性的工作，在工作布置、時間安排、工作方式、團隊組合等方面盡可能減少干預，實行自主管理。
4.2 靈活動態設置職位薪酬
引入寬帶薪酬制度，提高職位薪酬的靈活性。寬帶薪酬制度是在組織結構扁平化的情況下，為解決人員職位晉升難帶來的薪酬晉升難問題，將傳統組織結構中的薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，使薪酬等級變得相對較少，而薪酬變動范圍相應較寬，即用少等級大跨度的工資范圍，來代替原來多等級小跨度的工資范圍。在寬帶薪酬制度中，同崗不一定同薪，不同崗也可以同薪，不升職也可以加薪，這一薪酬制度可以更好地將薪酬與研發人員的工作能力和工作業績持鉤，弱化了職位晉升因素，使研發人員能集中精力關注自身能力和工作業績的提升。
動態設置職位薪酬，提高市場競爭能力。隨著市場競爭的加劇，作為核心員工的研發人員的競爭日益激烈。傳統企業的職位薪酬設置更多強調的是內部的公平性，而忽視了外部的競爭性。在保持薪酬制度相對穩定的情況下，要根據不同地區、不同行業、不同級別人員的市場薪酬變化情況，及時調整研發人員的職位薪酬水平。對市場緊缺的專業技術人才，或企業內擁有某些專業特質的研發人員可以采用特殊的薪酬政策，不受現有職位的限制。
4.3 彈性設置福利制度
福利制度作為職位薪酬的補充，在員工激勵中也發揮著重要的作用。通常，企業給員工提供統一的福利方案，而不考慮員工的工作性質和需求，更不與員工的工作能力和業績掛鉤。這種統一的福利方案，不利于調動研發人員的工作積極性，甚至會引發研發人員的不滿，因此必須加以改進。可實施“一般+自助”式的福利方案，“一般”福利是指所有員工都享有的福利部分，一般依據國家或地方法規設立。“自助”福利是企業自行設立的，與員工工作性質、工作能力和工作業績掛鉤的福利項目，員工在一定的額度內，可自主選擇福利項目?？紤]到研發人員的特點，可設立住房補貼、培訓助學金、補充商業保險等項目供其選擇。
4.4 綜合設置獎勵制度
獎勵制度在員工激勵中發揮著不可替代的作用。為穩定研發人員，鼓勵其長期服務于企業，預防優秀研發人員的流失，可為研發人員設置股票期權制度。股票期權制度是指讓員工擁有一定數量的企業股權，讓他們享受企業發展帶來的長期利益，并承擔相應的經營風險。對有較高水平和具有某方面特殊專長的研發人員，可設立虛擬期權，即不需要自己花錢購買就持有企業一定數量的股權。還可以設立業績股權，即設立一定的業績指標，只要在一定的期限內，研發人員達到了預定的業績指標，就擁有（或可以優惠價格購買）企業一定數量的股權，以達到長期激勵的目的。
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第6篇：股權獎勵制度范文
【關鍵詞】獨立董事；獨立董事制度；問題建議
獨立董事制度最早誕生于美國20世紀30年代，隨后在其發展過程中有其他歐美國家逐漸效仿引用至本國。隨著我國市場經濟體制的完善，對于而言，證監會在2001年8月16日的《關于在上市公司建立獨立董事制度的指導意見》標志著中國上市公司獨立董事制度正式確立。同時中國證監會在2001年《關于在上市公司建立獨立董事制度的指導意見》中認為，上市公司獨立董事是指不在上市公司擔任除董事外的其他職務，并與其所受聘的上市公司及其主要股東不存在可能妨礙其進行獨立客觀判斷關系的董事。
一、我國獨立董事制度引進初衷
2000年以前，我國大部分國有企業漸調整成為上市公司，與此同時存在著明顯的國家、國有法人股控股現象，這讓公司董事會與經理層被股東或者其公司控制，內部人員重疊程度高，重點在于公司的經營者與股東的利益有分歧。針對上述問題，選擇設置獨立董事，讓董事會與經營者獨立，董事有獨立的判斷與決定的權利，便有益于維護股東與其他相關者利益，避免被輕易操縱，完善董事會高層結構，提高決策質量與效率，還希望解決一些公司出現的職權不清、股東利益受損等問題。
二、我國獨立董事制度發展現狀
在調查的眾多公司中，關于實施獨立董事制度的情況都能讓人滿意，它們都按照我國《公司法》相關規定，設置獨立董事人，規定公司新的相關制度，但此步驟沒讓我國的獨立董事制度有質到量的變化。隨后在其發展過程中，我們逐漸了解到由于我國經濟體制與美國等西方國家存在本質的區別，獨立董事制度沒有從根本上實現之前的初衷，在實際操作運行中，出現了不少問題?，F簡述如下：
1.獨立董事選拔。目前大多獨立董事都是公司股東選擇的，并在股東會中暗自操作，最后投票順利通過。這樣制度的獨立董事實際上并不獨立，董事承受著來自股東的無形壓力，名義上有足夠的自由實際上卻看股東的臉色行事，董事還是像以前沒有獨立董事制度一樣，股東還是和經營者操控著公司營運，爭奪著相關利益。
2.獨立董事權利沒保障。在被股東控制下的董事深知自己的權利實際不完全存在，決策最后也可能被股東改變，所以在工作過程中難免會缺乏責任心、怯于伸張正義，不能讓自己的權利得到實施。面對一些股東給予的虛假信息與資料，獨立董事在不了解情況時會做出錯誤決定，甚至因此承擔其不該承擔的責任。
3.獨立董事及制度缺乏專業管理。目前我國獨立董事應該屬于新的一種職業，還不存在一個組織對其進行正式地規范與管理，還沒有一系列指標、條款來約束、評價獨立董事的工作完成情況。再綜合上兩條出現的問題，獨立董事的職位操作性較強。
三、我國獨立董事制度之建議
針對我國獨立董事制度出現的問題，在此作者有以下幾點建議：
1.明確股東與董事間的關系。我們可以適當改變公司的股權比例，在合適的時機停止大股東對于選拔獨立董事的明顯決定權等相關權利。在引薦獨立董事時，應該避免大股東干涉、參與；避免高管親朋好友任職，用人情做買賣；在提拔獨立董事時，其自身知識結構、工作情況也要納入參考范圍。同時公司也要改變資金來源與方式，可采取公司合作、吸收外界投資等方式來降低股東的控股比例。
2.健全相關職責保護制度?？上葘ι鲜泄惊毩⒍逻M行匿名調查，針對其實際情況來完善相關職責保護制度?？赏ㄟ^給獨立董事投保、加強監事會職能等方式實現，被保險的獨立董事在其工作過程中犯錯被追究責任時，保險人或者保險公司能給予獨立董事一定金額的賠償，再結合監事會適當的保護與監督，這樣獨立董事能有空間發揮自己的職能。
3.實行獎勵制度與建立監控制度。管理學涉及的相關知識表明激勵對于員工的重要性，同理，獎勵讓獨立董事看見自己對公司的重要性與獨特性，會利用自己的價值與能動性去實現公司利潤、價值最大化。獎勵后，需要監督與管理。監事會要發揮自己的作用，將股東與董事間的關系透明化，認真負責地履行其職能。另外公司對于股東提供的相關資料與信息要事先核實，獨立董事處理信息時要記錄，受到一定的約束，保證信息的真實與價值。
4.完善外部法律法規。西方國家有關獨立董事的條款起碼都在《公司法》中有闡述，而我國只在《關于在上市公司建立獨立董事制度的指導意見》中提及。在此建議相關部門應首先結合《公司法》，補充與完善有關獨立董事職能、任職條件等內容，讓獨立董事們看見自己在法律上應有的地位；然后盡可能成立相關組織、協會，在內部對獨立董事進行教育、指導，能更全面地意識其職責與水平，讓其知識、素質有完善。
總體上看，實事求是，從實際出發，這不僅適用于我國獨立董事制度，在市場經濟中發展與進步，要完善相關體制、機制、法律法規，捋清權職關系，同時獨立董事也要在結合公司與自身位置來為公司服務。獨立董事制度可能在發展初期不能帶來期望的益處，但并不能因為這點與其他阻礙而放棄，將制度逐步修改彌補，讓獨立董事發揮其作用，協助帶領公司發展，實現自我價值。
參考文獻：
[1]中國證監會.關于在上市公司建立獨立董事制度的指導意見[N].中國證券報，2001-8-16.
第7篇：股權獎勵制度范文
【關鍵詞】策略分析；中小企業；人才；吸引
一、正確分析和面對五大弱勢
據統計資料表明，在全國工商注冊企業中，中小企業占92%以上，產值和利潤大約分別占60%和40%；另外，中小企業還提供了大約等于75%的城鎮就業機會；同時中小企業也滿足人們多層面的需求、培養各地企業家、進行優秀技術創新、參與專業領域協作等方面都具有重要的作用。對處于創業和規模擴張這一階段的中小企業來說，要有有效的人才戰略，跳出中小企業人才難招、但容易走入“人才陷阱”，那么就要正確分析和面對以下五大弱勢：
（一）企業經營者的人才觀念落后，企業穩定性低，員工對企業的穩定性預期差。
（二）企業成長機制缺失，員工缺失對企業的認同感，從而對員工職業生涯管理不完善。
（三）企業對人才的激勵機制單一有限，管理體系不健全，整體管理水平低下。
（四）缺乏企業的長期發展方向路線，戰略策略模糊。
（五）領導者帶頭人人格魅力不足，無端增加管理難度。
二、轉變人才選擇觀念
在現代經濟社會發展中小企業是一個必然的趨勢，從1998年起，政府有關促進中小企業發展的各種有利融資政策、外貿政策以及相關的社會化服務體系的部分改革措施相繼出臺。那么中小企業就要抓住這一良機，配合政府及相關部門的推動，完善自身機制。經濟激烈變動的外部環境對企業的研究開發提出了如下三點基本要求：不斷縮短開發時間、降低研究開發成本、人才損失和開發不利的風險。對任何一個企業來說，研究和開發一項新產品、新技術常常要受到自身能力、信息不完全、消費者態度等因素的制約，需要付出很高的代價。而且隨著技術的日益復雜化，開發的成本也越來越高。這些因素決定了新產品、新技術的研究和開發需要很大的投入，具有很高的風險。在這種情況下，企業自然要從技術自給轉向技術合作，通過建立戰略聯盟、擴大信息傳遞的密度與速度以避免單個企業在研究開發中的盲目性和因孤軍作戰引起的全社會范圍內的重復勞動和資源浪費，從而降低風險。與此同時，市場和技術的全球化，提出了在相當大的規模和多個行業進行全球生產的要求，以實現最大的規模和范圍經濟，從而能在以單位成本為基礎的全球競爭中贏得優勢。雖然柔性制造系統可以將新技術運用到小批量生產中，但規模和范圍經濟的重要性對于企業的全球競爭力來說仍具有決定意義。建立合理的人才招募、培養、使用機制是實現規模經營并產生范圍經濟效果的基礎保障。為更好的發展儲蓄積累更優秀、足夠的人才，就必須轉變人才選擇觀念：
（一）放棄狹隘的人才觀，堅持全面的人才觀
當今企業總是認為人才就是單指技術技能方面人才，在企業經營中發現問題，就歸根于缺乏技術實力，因為這種狹隘的觀念，使得企業形成一味的對技術人才的依賴性，從而模糊了真實問題。
（二）人才也沒有完美的
縱觀各種事例，企業認為人才就是全能的“完美人”，所以就把企業的進步發展全力寄托于所謂的“完美人”和“全能人”身上。其實，人才僅僅是指能為企業所用的，具備一技之長的人。
（三）人才需求的觀念不要太主觀
“所謂人才，追求的就是成功的事業，他們不在乎物質需求。”這一句話，道出了經營者主觀思維的巨大弊端。隨著行業的多元化，競爭的激烈，“追事業，為生活”已經成為當今人才的普遍真實需要。作為企業一定要正確的了解人才的需求，這樣有助于企業更加客觀的制定相關的人才招納策略。
（四）關注人才的利益需求
前程無憂網組織的《2003年員工離職狀況調查》中說明：同期參與調查的1616名被訪者表示“促使你進入該企業的主要原因”觀念時，49.69%人因為“滿意于公司的薪資福利制度”。由此真實可見，企業的薪酬水平以及給人才帶來的經濟利益是吸引人才的關鍵。
三、中小企業人才競爭市場上的劣勢及優勢
很多時候優點既是缺點，缺點也是優點，中小企業的本身性質決定了在人才競爭領域的劣勢，但同時，也體現了不可復制的優勢。
1.經營方式小規模，內因外因風險大
從物理面積，生產規模，人員儲備、資金鏈運作幅度以及社會影響力等等眾多方面都要小于相關大企業。所以基本上中小企業都難以承擔高薪或高福利來吸引人才。同時，相對來講中小企業的穩定性是不能和大企業相提并論的，極有可能今天開業，明天關張，受到行業沖擊是明顯的，無論內因還是外因，對中小企業的影響都要比對大企業的影響要大很多，所以在中小企業發展的穩定性風險較大企業要高，也就成為一個引進人才的弊端。
2.中小企業地域性較強
在人才吸引方面，中小企業往往受到活動范圍限制，落地和地域性較強，尤其明顯的是工作團隊的構成具有明顯的地域性特征，在管理上有時容易形成小團隊排外的不良氛圍，從而又限制了企業引進新的人才。而且有時因為企業的地理位置位于鄉鎮，甚至偏遠地區，吸引人才難度就更加明顯。
3.對個體依賴性強
因為規模相對小，所以個別單體對企業整體的貢獻度相對較大，無論是經營者領導者，或者具體到單個職工，都關系到企業是否能穩定地進行生產經營活動。大企業靠的是完善的制度，而往往中小企業靠的是對個人力量的依賴，這也就不利于中小企業有針對有計劃地招納人才了。
當然，雖然中小企業存在的困擾較多，但是同大企業比較：
（1）中小企業的體制更加靈活、對事件和環境反應更加靈敏、發展潛力和空間大。
（2）在企業中人才的發展的機會會較多，個人成長的空間大，便于發揮個人的特長，激發潛力，突出自己的能力。
所以，揚長避短，建立更加有效的人才的機制是中小企業應該著手的關鍵。
四、強化吸引人才的各種體制和條件
（一）薪酬管理體系要完善
企業的自身實力和條件不同，所以應該根據中小企業的發展情況制定相關具有自己特色的、靈活的薪酬體系。
1.以工作年限、年資為標準的薪酬體系。
2.以工作能力、辦事效率為標準的薪酬體系。
3.以績效標準、業績考核為標準的薪酬體系。
4.以職位高低、分管內容為標準的薪酬體系。
5.以技術基礎、創新意識為標準的薪酬體系。
（二）獎金激勵體系要完善
對管理人員的相關激勵政策分兩部分：
1.短期持續激勵
2.長期有效激勵（即為股票期權、受限股票、虛擬股票、績效計劃）。
對業務人員實施的激勵政策分為：
1.單純傭金制。
2.基本有效工資外加其他傭金制。
3.基本有效工資外加額外獎金制。
4.基本有效工資外加相關津貼制。
5.基本有效工資外加紅利份額制。
對技術人員實施的激勵政策分為：
1.對于普通的技術人員或者工人，可以采用一次性獎金制。
2.創新創意獎勵。
3.分階段，階梯性獎勵制度。
（三）轉變傳統的福利管理模式
在20世紀90年代，逐漸興起彈利模式，便成為福利管理發展的一個新趨勢。
彈利也就是“自由選擇”的模式，也叫做“自助餐管理式福利計劃”、“菜單式福利模式”等?，F實中就是企業提供一份有各種福利項目的“列表”，然后員工可根據自己的需求選擇其需要的項目，自己組合“套餐”。這種制度強調的是自主性和參與性。當然有一些項目，比如法定福利就是員工的必選項。此外企業也會根據員工的資歷，年薪，貢獻，職位，背景等等其他因素來具體福利具體分析。
（四）靈活運用“職位”的吸引力
根據馬斯洛的需求層次理論，“人不但有物質的需求，也有精神上的需求”。所以，合理的設置的非物質條件，也是吸引人才的重要的方式之一，如此以便于使人才在工作中得到更多滿足的另一有效的方法。
管理者可根據人才自身的條件、素質、經驗和業績工作能力，結合具體的企業情況，本著符合企業的戰略目標策略，為相關人才設置合適的、合理的、準確的職位，供其挑戰，使人才能夠發覺在工作中的巨大潛在空間，這樣一來不僅僅滿足了自我的物質需求、也可以實現自我價值的非物質需求，而且人才在工作中也會得到更深一步熏陶鍛煉，同樣有利于推動企業的進步。
尤其是那些規?？焖侔l展或者是進入二次創業或二次改革的中小企業，往往不知如何安排好那些參與創業、但目前已經不適合企業發展需要的經營者管理者的職位分配，為更具備實力的工作者騰出必要的空間這一問題，當然要解決類似問題，務必要有一系列完善的人才競爭機制，嚴格根據“能者上位，庸者讓位”的規則，要本著公平競爭，公開競選，公正對待的原則，來制定人才職位設置安排策略。同時，如果符合企業發展遠景和當前拓展需求，可采取讓原有參與創業者或人才進行內部創業，開展新項目、開發新市場，有力的實施高端經營手段。
（五）充分運用股權政策
為讓人才的參與度更加強，企業還可以根據企業改革的潮流，建立現代企業制度為契機，在“產權明晰”上做做工作，制定多樣的、明晰的、合理的、具有吸引力的股權政策。有效的將個人的利益和企業的利益綁定起來，形成“利益共同體”，提高責任心，充分激發積極性和創造性。
（1）期股權：即企業向人才提供的在一定時間期限內按照既定價格購買該公司一定數量股份的權利。
（2）干股：即企業送給人才的一種特殊股權，可以享受分紅，但不擁有產權也不擁有所有權。
（3）崗位股權：即一種只與崗位相關的股權。當作為吸引人才的條件時，應更注重其吸引力，宜與期股權配合使用。
（4）貢獻股：即根據人才對企業的貢獻不同，而獎勵的一種股份。
（5）知識股：即根據人才的獨特技能或知識權限背景從而獎勵的一種股份。這種股權的關鍵是對該人才價值的有效合理評價。
另外在管理上，也要關注于人才的職業規劃和培養培訓，全方位，多角度的切入關鍵點，有效增加人才吸引籌碼。
（六）其他可以創造的條件
當今社會，越來越多的人認為公司企業并不僅僅只是一個工作場所，同樣也是社會交際的重要場所，所以除了要企業要完善以上各個方面外，還應繼續更好的營造辦公環境氛圍，滿足員工對積極的、陽光的、向上的、健康的、文明的、有序的、穩定的辦公環境的需要。
（1）辦公環境整潔，領導與員工，員工與員工之間團結。
（2）積極向上的規劃企業發展路線，并且讓員工們都知道了解，企業命脈更多的是掌握在這個團體手中，而不是個人，擰成一股繩的團隊模式遠比兩股單獨的繩的團隊模式要好很多。
（3）鐵的制度，家的溫暖。
五、結論
隨著經濟社會的發展，雇用市場的紛紛擾擾，人才已經毫無疑問的成為企業持續發展的關鍵了，“重視人才，以人為本”的觀念已經變得更加實際。在過程中如何更好的調整好觀念和實際的關系，成為了關鍵。在這個過程中，應該根據內外因的變化和實際情況，因地制宜因人而異的制定相對的人才戰術，并在過程當中不斷改進，不斷創新，不斷磨礪，具體怎么做，就看這些中小企業自己如何去想，如何去做了。中小企業要從實際出發，根據自身情況，運用合理方法，制定適合本企業的人才甄選、錄入、入職、轉崗、培養等一系列體系，并豐富每個模塊的功能和內容；還要把這些環節和內容的執行落實到實處，這樣才能收到較好的效果，在當今人才戰略中不致落后。而這一體制的建立往往是伴隨著中小企業的成長過程同步進行的，不能孤立于企業發展的某一階段。
參考文獻
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第8篇：股權獎勵制度范文
【關鍵詞】人力資本；共同治理；剩余收益；股票期權年薪制
現代企業理論的發展正在逐步走出股東至上主義的傳統思維定式，從單邊治理走向共同治理。許多學者對企業的共同治理理論進行廣泛的研究。但是，由于人們對于共同治理理論涉及的剩余收益這一核心概念認識不盡相同，導致企業產權安排認識上的分歧以及會計核算難于規范統一，嚴重的影響了共同治理理論的進一步發展和在實踐中的具體應用。本文在共同治理理論的基礎上，對目前理論界不同的認識進行分析，提出了體現二元主體產權安排的企業剩余收益分配模式，并對我國人力資本與企業剩余收益分配的方式等相關問題進行討論。
一、企業治理理論的演進與剩余收益
企業的財產是由物力資本投入形成的，承擔了企業的剩余風險物力資本所有者理所當然就應該享有企業的剩余控制權和剩余索取權，成為企業的股東，而沒有承擔企業剩余風險的物力資本所有者，成為企業的債權人。在企業里，只有股東的地位是至高無上的，企業的經營目標就是股東利益的最大化。然而在現代社會中，物力資本在企業價值創造中的作用逐漸降低，人力資本在企業特別是科技創新型企業中的貢獻遠比物力資本要高得多，人力資本所有者比股東承擔了更多的企業風險，企業理論的發展越來越遠離了物力資本至上的邏輯，取而代之的則是物力資本與人力資本共同治理邏輯。
共同治理理論認為，企業的性質是人力資本與物力資本的特別合約，在這個合約中，企業的參與者無論其身份如何，他們都對企業投入了專用資產，他們共同作用、相互協調配合，促進了企業的發展并不斷創造價值。也就是說，企業作為資本的集合體，無論人力資本、還是物力資本，進入企業一個共同的目的就是獲得資本收益，它們的利益與企業的利益息息相關，都不同程度承擔著企業的風險，理應有平等的機會獲得剩余控制權與剩余索取權。這樣，共同治理邏輯下的剩余控制權與剩余索取權分享的范圍擴展到了企業所有的人力資本與物力資本參與者，企業從單邊治理走向共同治理。
因此，按照共同治理的邏輯，企業的剩余收益要求從收入中并不能完全扣除企業支付給企業參與者的所有費用，而只扣除資本在增值過程中企業資產耗損的價值，人力資本與物力資本的增值代表了企業的剩余收益。
二、企業共同治理的主體與剩余收益
共同治理理論雖然擴展了剩余控制權與剩余索取權范圍，但誰將擁有剩余控制權與剩余索取權仍然存在分歧，這也必然影響到對企業剩余收益的界定。按照參與企業共同治理的主體不同，我們歸納為兩類，一類是部分人參與治理，一類是全體人參與治理。方竹蘭認為只將企業家和技術骨干作為人力資本所有者，將其他勞動者一律排斥在人力資本所有者之外，因為其他人對企業的貢獻很小。王秀麗等認為企業人力資本主體的范圍應該包括全體締約人，企業締約人的人力資本只有價值大小區別，沒有是與非之分，稀缺性不能否定一部分人不擁有人力資本，因為每個人投入企業的人力資本是有價值的。這里，任何企業合約的締約人力資本與物力資本所有者都有平等的機會擁有企業的剩余控制權和剩余收益權，剩余收益完全是資本之利。
對上述兩類不同的觀點進行分析，我們認為全體人參與企業的治理的觀點雖然把全部人力資本納入企業的治理，擁有企業的剩余控制權和剩余收益權，但是全體人中普通的員工為企業創造的價值很低，所以應該把普通人力資本的資本收益排除在外，關注的重心應該是分享企業的剩余控制權和剩余收益權的高層管理人員與核心技術人員。我們認為，公司的治理層和核心專業技術人員應該分享企業的剩余控制權與剩余收益權，企業的剩余收益包括任何合約參與人的資本收益。但是，需要特別明晰的一點是：普通人雖然不分享企業的剩余收益，但是可以對他們的人力資本的補充上做進一步的增強，以消除不公平的待遇。
三、現有人力資本參與企業剩余收益分配模式評述
由上述分析我們得出人力資本中管理層和核心技術人員是可以參與企業人剩余收益的。而在人力資本參與剩余收益分配理論和實踐中，我國產生了年薪制、股權期權、股票期權年薪制等多種分配模式，本章主要對這幾種模式進行分析評價。
1.年薪制
即將經營者的收入分為“基本工資+風險工資+獎勵”。這種制度可以使人力資本根據契約的約定，隨著企業經營業績的提高，從利潤中提取一定比例的獎金作為風險報酬。但是在實際操作過程中，這種制度的激勵效果很不理想。首先，由于工資和年度獎金是和公司現期和上期業績掛鉤的，與公司未來沒有關系，公司價值的變動與人力資本當前收入幾乎不相關。其次，人力資本之所以對企業的發展越來越重要就是因為人力資本對企業價值的貢獻越來越多，人力資本成為企業取得競爭力的關鍵。人力資本報酬與企業價值這個重要指標相分離，使得對人力資源的激勵不足，造成了企業價值的流失。所以我們可以實施股票期權等長期激勵機制，使人力資本的利益與企業利益更加緊密地結合在一起。
2.股票期權制
所謂股票期權制是指企業所有者給予人力資本一種權利，人力資本可以憑借這種權利在約定的期限內，以預先確定的價格購買本企業的股票。股票期權作為一種激勵手段可以促使人力資本關心企業資產的保值和增值。把人力資本的高額回報建立在資產升值的基礎上，把人力資本收入最大化與企業資本增值最大化統一起來，使得人力資本的目標與企業的經營目標相一致。
3.股票期權年薪制
股票期權年薪制就是把人力資本的報酬分為年薪收入和股票期權收入兩部分。其中年薪收入與傳統的年薪制并無較大區別，只是取消了其中的風險報酬，對數額較大的獎勵通常會以股票期權的形式發放。
從理論上來說，將股票期權與年薪制結合起來將是一種完美的選擇。因為它既有對經營者的短期激勵，也有對經營者的長期激勵和較強的約束。雖然股票期權年薪制具有傳統薪金報酬制度無法比擬的優勢，但在我國還屬于新生事物，因此在實施之前必須研究清楚其使用條件。
（1）企業必須首先建立現代企業制度
推行股票期權年薪制的企業必須首先建立現代企業制度。股票期權激勵機制是為了避免經理人在傳統的薪金報酬制度下容易導致短期行為而采取的一種長期激勵機制。
（2）要有規范的資本市場和職業經理人
市場推行股票期權年薪制需要有規范的資本市場和職業經理人市場。如果沒有規范的資本市場，股票市價不能真實地反映企業的未來價值，股票期權的價格就無法衡量，股票期權的激勵作用就難以實現；如果沒有規范的職業經理人市場，企業經理人仍實行任命制，經理人不能自主經營決策，股票期權年薪制的激勵作用將難以發揮。
（3）必須合理確定股票期權的行權價格
推行股票期權年薪制必須合理確定股票期權（下轉第202頁）（上接第194頁）的行權價格。行權價格是股票期權擁有者在行使該權利時購入股票的價格。行權價格與該股票行權時的市價的差額就是該股票期權的價值。因此行權的價格的大小直接影響股票期權擁有者的收益大小。通過對現行人力資本參與企業剩余收益分配形式的研究，我們發現企業的經營者在獲得剩余分配的時候，一定要體現其在這一期間的價值貢獻，即分配多少以績效價值為標準。至于具體實現模式可以根據不同企業的實際情況響應確定。對傳統的未改制的國有大中型企業，我們仍舊采用年薪制；對于一般的非上市公司，我們采用股權獎勵制度，這樣可以在一定程度上消除經營者的短期行為；對于上市公司，則應采用股票期權年薪制。可以有效地彌補經營者持股計劃和股票期權方面的缺陷。
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第9篇：股權獎勵制度范文
關鍵詞：民營中小企業； 競爭力； 原因分析； 對策研究
改革開放以來，民營經濟已經成為國民經濟的重要組成部分，成為支撐和推動經濟增長的重要力量。而民營企業中99%的是中小企業。所以說，民營中小企業是社會財富的創造主體，是推動經濟社會和諧發展不可或缺的重要力量。但由于歷史原因和體制機制的制約，眾多民營中小企業在發展中普遍遭遇多種發展瓶頸，導致競爭力偏弱。切實解決民營企業經營中存在的問題，提升民營中小企業的競爭力，具有重要的理論價值和現實意義。
一、制約民營中小企業競爭力的原因分析
民營中小企業競爭力雖然受到大環境的制約，但根本原因是企業自身，即在管理、人才、資金、創新和文化等方面所存在的不足和缺陷導致其競爭力弱。
（一）家庭式產權制度和管理模式的局限性
毋庸諱言，我國中小民企大多數都是家庭制企業，產權主要控制在家族手中。據統計，我國75%的私營企業采用了家族式組織和家族式管理，在浙江某些地區比率更是高達90%以上。雖然家族制在中小民企創業和發展的初期階段優勢明顯，但其局限性隨著發展也會逐漸暴露出來，并成為其競爭力進一步提升的制約因素。如：
1、家族制的固化
中小民企實行家長制的集權化管理模式，把企業看做自己家族的外延，忽視制度建設和改革，其家族式的產權制度和管理模式被逐步強化和固化，固化的家族制一旦與企業的發展和規模不相適應，就會演變成對企業的嚴重禁錮。
2、排斥外部資金
傳統的家族企業可以主動借貸，但卻難以接受外來投資對企業進行投資和參股，因為其股權具有封閉性，企業的家族成員在心理和行為上對外來資金具有天然的排斥意識，害怕自己的股權被稀釋和形成對自己主導地位的挑戰。這就是導致家族企業的股權改革難以推進。
3、排擠優秀人才
中小民企多數沒有實現所有權與經營權的分離，任人必然唯親，家族成員把持著重要的管理崗位，具有管理上的封閉性。企業家及其家族成員具有很強的業主觀念和優越感，對非家族成員懷有不信任感，管理和待遇上的有失公平，這些都會嚴重挫傷非家族成員的工作積極性，讓其在企業內無法找到歸屬感，從而導致人才流失。而且家族成員能力和素質參差不齊，平庸的家族成員往往身居高位，壓制了優秀人才的工作創意和激情，形成了“劣幣驅逐良幣”的現象。
4、決策專制化
家族企業沒有完善的公司治理結構，企業經營者一人說了算，缺乏約束機制，很難做到決策的科學化和理智化。而且企業內缺乏民主氣氛，導致企業家決策專制化，容易出現決策失誤。由于決策權和行動權集中在企業經營者手中，沒有人平衡和監督，一旦決策失誤，企業就會沿著錯誤的方向發展，從而走向不歸之路。
（二）民營中小企業缺少發展資金
我國民營中小企業的資金主要靠自籌。有關調查顯示，初創時的啟動資金有90%以上來自企業主、合伙人以及他們的家庭，后繼投資中至少62%的資金依靠業主自有資金或企業的前期利潤，銀行投資與信貸僅占10%左右。這種僅僅依靠自有資金積累的發展的模式，嚴重制約了企業的規模擴張和研發創新。同時，融資困難難以實現跨越式發展。一方面融資渠道狹窄，主要是靠金融機構貸款，但嚴格的貸款權限、繁多的信貸條件、煩瑣的貸款審批程序，讓民營企業對于貸款融資這一渠道望而卻步；另一方面，貸款的方式以抵押、擔保為主，信用貸款非常少。
（三）民營中小企業人員整體素質偏低
隨著企業的迅速發展和不斷擴大，企業經營者的素質及管理水平已越來越成為制約企業發展的關鍵。一是知識更新緩慢。企業經營者本來學歷低，文化知識水平普遍不高，企業做大后往往歸功于自己的能力和聰明，根本不注重學習，導致知識結構、知識水平相對較差。二是缺乏現代企業家精神。中小企業經營者普遍存在投機心理，管理和決策中有著深深的經驗主義烙??；同時小富即安，見利忘義，缺乏社會責任感。這些都不利于企業的進一步發展和做大。很多企業的消亡，很大程度上是由于經營者自身的不足和缺陷。
企業的員工大多屬于農村剩余勞動力，學歷層次普遍較低，而且沒有經過正規的職業教育和培訓，缺少基本技能。另外，員工的流動性比較性，對企業缺乏認同感，合則留，不合則去，企業難以保持穩定的職工隊伍，不利于人才資源培養和企業文化的培育。
（四）民營中小企業缺乏核心競爭力
首先表現為自主創新能力不足。自主創新主要包括制度創新、管理創新和技術創新。民營中小企業不但在初創和穩步發展階段缺乏這三方面的創新能力，即便到了二次創新階段自主創新能力仍然明顯不足。有些企業由于受制度、人才、資金等方面的制約，無力進行創新；有些則因思想理念落后或是缺乏進步精神而不愿進行創新。
其次表現為品牌建設滯后。中小民企雖然十分注重生產和銷售，但沒有做到從產品經營轉向品牌經營，導致品牌建設明顯滯后。一是門檻較低的產業和行業里，中小民企產品同質化嚴重，彼此間競爭過度，導致利潤空間越來越小；二是一些企業只滿足于做來料加工和為國內外大企業做貼牌生產，從中賺取向東的加工制造利潤；三是一些企業沒有做好產品的策劃、包裝、宣傳和營銷，導致好產品沒有知名度。上述中小民企都因缺少品牌而不具備核心競爭力，在市中不但處于劣勢，而且產品附加值也很低。
二、提升民營中小企業競爭力的對策
（一）完善民營中小企業的組織結構
在企業的發展中家族式管理的局限性越來越明顯，只有進行自我變革，突破家族式管理模式，建立現代企業制度，才能提升企業的競爭力。首先將現代企業制度引入家族企業。雖然所有權仍然是家庭化的，但家族制管理模式已經不復存在，家族成員不一定參與企業的管理，職業經理人成為企業的主要管理者，規范的制度保證著決策的獨立性、連續性和完善性。第二，通過公司組織結構改革，建立現代企業制度。實行股權公眾化，所有權與經營權完全分享，實行委托制，逐步形成完善的公司組織結構。只有建立現代企業制度，中小民營企業才能走上民主化決策、科學化管理、規范化經營的良性發展軌道，提升競爭力。
（二）加強民營中小企業的自身建設
一是實行管理規范化。民營中小企業要大力推進管理規范化，制定開展管理事務的規范運營框架或流程，形成統一、規范和相對穩定的管理體系，并在管理工作中按照這些組織框架和運營流程進行實施，以期達到管理運作的井然有序和協調高效。具體地說，管理規范化就是要求中小民企要做到制度的規范化、決策的程序化、運營的流程化、生產的標準化和權責的一致化等。中小民企需要特別重視財務管理的制度化和規范化，編制真實可信、規范完整的財務報表。
二是建立學習型企業組織。廣大民營中小企業由于起點較低，迫切需要通過創建學習型組織，來提升企業領導層與員工的素質。首先，企業家和管理層要建立學習和交流制度，通過學習提高管理水平和業務能力，同時也為整個企業做出表率。其次，要制定完善的員工培訓計劃，一方面通過外請專業人士前來授課或者創造外出培訓機會，提高員工的技能水平和綜合素質，另一方面則是通過獎懲措施，鼓勵員工自學和相互交流，提倡鉆研和創新，調動員工學習的積極性，營造良好的學習氛圍。再次，通過定期開展職業技能比賽，激發員工潛能，激勵員工在技術上精益求精和進行比學趕幫超。一個學習型的企業，將獲得無窮的發展動力，這樣的動力很快會轉化為競爭力。
（三）拓寬民營中小企業的融資渠道
一是加快建立中小企業信用擔保體系。中小企業信用擔保體系是破解中小企業融資瓶頸的有效途徑。目前，中小信用擔保體系已經初步建立，但這一擔保體系還需進一步完善。第一，制定和完善促進擔保業健康發展的法律法規，加強對信用擔保業的規范與監督。第二，加大政策扶持力度，完善各項配套措施，積極引導和推進擔保體系建設走市場化道路。第三，建立健全擔保機構的風險防范、控制和分擔機制。第四，改善中小企業信用環境，提升中小企業信用能力。
二是啟動民間資本。我國民間資本數額巨大，2011年初我國居民儲蓄存款余額達32萬億，民營企業的注冊資本金19萬億、資產超過40萬億。但由于制度安排和政策的限制，這些民間資本的投資范圍和領域比較狹窄，流動性比較差，導致資本持有者無處投資，而缺少資金的中小民企卻告貸無門。目前應加快落實《國務院關于鼓勵和引導民間投資健康發展的若干意見》，制定實施細則，鼓勵和引導民間資本進入金融服務領域，允許民間資本興辦金融機構，讓更多的民間借貸納入法制的軌道，從而使中小民企資金的來源多元化和規范化，這樣中小民企不但容易獲得民間資金支持，而且大大也好像了借貸的成本和風險。
三是探索新型信貸形式。通過不斷探索信貸的新形式來拓寬中小民企的融資渠道。第一，通過拓寬抵押物的范圍，比較將企業的專利權、專用權等作為抵押，探索抵押貸款的新形式。第二，積極與私募股權投資和創業投資企業合作，以期獲得長期和穩定的資金來源，支持企業進行大規?？萍紕撔潞蛿U大產能。第三，推動和促進符合條件的中小民營企業上市融資，引導具有自主創新能力、成為性較好的民營企業到中小板或創業板上市。第四，支持民營企業探索開展信托融資、租賃融資、典當融資、資產證券化、債權轉股權以及運用短期融資券、中小企業集合票據和集合債券融資等新型融資模式。
（四）提升民營中小企業的創新能力
首先要吸引和培養人才，解決人才缺乏的問題。一是靠待遇留人，這雖然不是最好的方式，卻是留住人才的基礎，沒有較好的工資待遇和工作環境，人才就會遠走高飛。二是事業留人，給予人才施展才華的機會和舞臺，讓人才擁有廣闊的發展空間，要讓人才相信留在企業就會有機會實現自己的理想和目標，成就自己的一番事業。三是感情留人，不論是家族制企業還是現代企業，都應給予人才足夠的尊重和關懷，讓其盡快融入企業團隊之中，逐漸認同企業的文化和價值，并在企業找到歸屬感。
其次要建立鼓勵創新的體制機制。一是民營企業經營者要意識到創新的必要性和緊迫性，并給予足夠的重視；二是要組建一支匯集了企業核心資源的創新團隊；三是企業要制定鼓勵創新的獎勵制度，給予那些勇于創新、能夠創新的人才和員工豐厚的經濟回報和提供個人發展的廣闊空間。
