生產計劃特點精選(九篇)
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第1篇：生產計劃特點范文
關鍵詞：稅收籌劃；產生；特點
一、稅收籌劃的產生
要談稅收籌劃的產生就不得不討論稅收。稅收是政府為了履行職責，為社會提供公共產品，發揮其作用，憑借特有的政治權力，在合法的基礎上，強制、無償、固定地取得財政收入的一種重要工具。可以說，稅收是納稅人享受公共產品應付出的代價，稅收導致納稅人經濟利益流出，形成稅收負擔。隨著稅負的形成，稅收籌劃也變相伴而生，正如中央財經大學劉桓教授的所言“征稅如同天下雨，而稅務籌劃便如同遮雨的傘。”
對于稅收籌劃產生的原因，可以從以下兩方面進行分析：
1.主觀因素
經濟學理論中，每個市場主體都是理性經濟人，經濟人都是以利己為目的，消費者以個人的效用最大化為目標；生產者則以利潤最大化為目標；這些經濟主體旨在通過最小的成本獲取最大的收益，追求自身經濟利益最大化。這一觀點與稅收籌劃目的不謀而合，基于理性經濟人的假設分析稅收籌劃，納稅人作為理性經濟人，理因最大限度地尋求投入最少、產出最大的均衡，其進行稅務籌劃的初衷就是在法律的框架內，在特定的稅收環境下，通過一系列的謀劃活動，實現稅負最小化，企業經濟利益最大化。
2.客觀因素
法制環境的完善、稅制要素的差異、稅負過重這些客觀因素為稅收籌劃的產生提供了土壤。具體來講，法制環境的完善，不僅加強了稅務機關征收管理的合規性，而且大大縮小了納稅人偷、逃、抗稅等違法行為的空間，讓稅收籌劃行為成為其必然選擇，促使征納雙方在合法合規的框架內規范自身行為；稅制要素的差異也為稅收籌劃提供了空間，比如納稅人要素，是選擇一般納稅人還是小規模納稅人身份，不同的身份將執行不同的增值稅稅率；除此之外，筆者認為，稅負過重是導致納稅人選擇進行稅收籌劃最直接的動因，繁重的稅負占用了企業的經濟資源，讓企業的經濟利益受損，限制了企業的發展。
二、稅收籌劃的特點
稅收籌劃是指納稅人依托于具有財稅專業知識的人員或第三方機構，在納稅人納稅行為發生之前，以稅收政策為導向，在不違反法律、法規（稅法及其他相關法律、法規）的前提下，經過綜合考量，對納稅人的經營活動或投資行為等涉稅事項做出事先安排，以期少繳稅或遞延納稅，最終實現企業經濟利益最大化的，一項具有風險的謀劃活動。因此，稅收籌劃具有以下特點：
1.合法性
納稅人在進行稅收籌劃的過程中，必須在法律框架下安排自身的經濟活動，這里的法律不僅涉及稅收法規，還包括《公司法》、《合同法》等其他法律規章。另外，伴隨經濟全球化的不斷發展，納稅人的經濟活動不再局限于一國一地，因此，其他涉稅國家的法律法規，同樣對納稅人的稅收籌劃行為具有約束性。
2.目的性
目的性是指，納稅人以實現稅負最小化，整體經濟利益最大化為稅收籌劃的最終目標。對于納稅人而言，稅收實質是一種成本費用，會導致經濟利益的流出。稅務籌劃人員通過對經濟活動的合理安排以減少稅收支出和經濟利益流失，進一步促進稅收籌劃最終目標的實現。
3.事前性
事前性是指，納稅人稅收籌劃方案的制定、實施應先于其應稅行為的發生。從理論上講，經濟活動的發生會導致應稅行為的發生。而在實踐中，經濟活動的發生與應稅行為的發生有一定的時間差異，一般而言，納稅義務的發生具有滯后性。這在客觀上為納稅人對整個經濟活動的事前安排，事中控制，事后調整提供了一定的空間。如果說應稅行為已經發生，應納稅款也已經確定，此時再去“謀求”稅款的減少，則不屬于稅收籌劃活動范疇，而是違法行為。
4.綜合性
綜合性是指納稅人在稅收籌劃過程中應當各方兼顧、統籌規劃。從經濟活動涉稅主體、涉稅種類、經營環節、籌劃方案、四個角度，時間跨度一個維度綜合考量。（1）涉稅主體。稅收籌劃方案應當是基于多邊關系形成的，而不是局限于單邊利益。對于企業，每一項經濟活動的開展都存在著多個契約方，保障各方稅收利益的實現是稅收籌劃得以執行的必要前提；（2）涉稅種類。經濟活動涉及多個稅種，稅收籌劃要著眼于整體稅負最小化，而不只是單個稅種稅負的減少；（3）經營環節。稅收籌劃要立足于經濟活動各環節，不能局限于單一環節稅負的減輕，而要從整個經濟活動出發，降低企業稅負；（4）籌劃方案。稅法的復雜性決定了籌劃方案的多樣性，只有提供兩個以上籌劃方案，才能供納稅人權衡，做出最利于企業發展的選擇；（5）時間跨度。成功的稅收籌劃要求稅務籌劃人員對于時間跨度的把握游刃有余，它強調納稅人要立足于自身發展戰略，制定符合其長遠發展的籌劃方案，同時關注國家相關法律法規的歷史沿革和發展趨勢，認清既定的政策導向，同時做出專業的預判。
5.專業性
稅收籌劃方案的制定、執行，應當以專業素質為依托。一方面，企業內部的稅收籌劃通常由財務部門專業會計人員完成。對于任何一個企業，會計核算都是對企業日常經濟活動的反映與監督，而每一項經濟活動都無一例外地與稅收緊密相連，因而，稅收籌劃和會計核算具有極高的關聯度，通過企業專業會計人員架設起兩者之間的橋梁，有利于實現企業經濟利益最大化。另一方面，在經濟全球化的大背景下，世界范圍內的貿易往來日趨頻繁，面對復雜的國際稅收環境，僅靠納稅人自身進行稅務籌劃難免顯得捉襟見肘，力不從心。在這一形勢下，會計師事務所、律師事務所、稅務事務所，稅務咨詢公司，這些作為第三產業的稅務、稅務咨詢應運而生，稅收籌劃朝著專業化的方向穩步發展。但是，需要強調的是，企業在委托第三方進行稅收籌劃時，應該保持自身的獨立性，重視內部稅收籌劃團隊的培養，不能過度依賴第三方。
6.風險性
稅收籌劃過程中存在著多種不定因素影響籌劃的結果。比如，成本風險，稅收籌劃活動需要納稅人以人力、物力、財力為成本，而最終收益的獲得可能遠小于付出；專業技術人員素質、稅收籌劃技術手段、稅收籌劃時機選擇和稅收籌劃時間跨度的確定等因素的風險，一旦出現誤判，就可能導致單一稅種、單一目的、單一方案、單一時點籌劃風險；委托第三方稅收籌劃存在的泄密風險，由于第三方稅收籌劃的前提是必須對企業的戰略發展、規劃、經營數據、涉稅等資料進行全面了解。在這一情況下，第三方機構對企業的戰略機密一覽無余，一旦缺乏完善的保密協議和合理的制約機制，就會導致企業機密外泄。
三、結束語
稅收籌劃是理性經濟人，在不違反稅收法律法規及其他法律的前提下統籌安排經濟活動的一個過程，它是合法的。只要納稅人有意識、有能力做稅收籌劃，它是完全符合市場經濟法則的。（作者單位：云南財經大學）
參考文獻：
[1] 李大明.論稅收籌劃的原理及其運用[J].中南財經政法大學學報.2002（6）
[2] 蓋地.稅務籌劃：目標、原則與原理[J].北京工商大學學報（社會科學版）.2012（5）
第2篇：生產計劃特點范文
（兵團第二師三十三團氣象站，新疆尉犁縣841505）
摘要：2013年塔里木墾區平均氣溫較歷年偏高0.3℃；降水量與歷年相比偏少3成；開春期較歷年偏早11d；終霜期較歷年偏晚5～7d；初霜期較歷年偏晚5d，入冬期較歷年偏晚3d。開春偏早，使春播提前；春季的大風、沙塵等災害性天氣給農業、林果業、交通和人們生活造成較大損失；夏季頻繁出現干熱風天氣，給農業生產造成一定損失。春、夏、秋季光熱條件較好，能夠滿足棉花生長發育的需要，但頻繁的沙塵天氣給農業生產帶來一定影響。
關鍵詞 ：塔里木墾區；氣候；棉花
12013年基本氣候概況
1.1氣溫
2013年平均氣溫為12.1℃，比歷年平均值偏高0.3℃，比2012年平均值偏高1.1℃，見表1。
冬季（2012年12月至2013年2月）平均氣溫為-6.7℃，比歷年平均值偏低0.4℃，比2012年同期偏高1.1℃。2013年1月平均氣溫為-10.1℃，比歷年同期平均值偏低0.5℃；比2012年同期偏高1.7℃。1月最低氣溫為-23.5℃，位居歷史同期第2位。2月平均氣溫為-1.6℃，比歷年同期平均值均偏高0.4℃；比2012年同期偏高2.8℃。
春季（3～5月）平均氣溫為16.7℃，比歷年同期平均值偏高1.6℃，比2012年同期偏高1.2℃。
夏季（6～8月）平均氣溫為26.6℃，比歷年同期平均值偏低0.5℃；極端最高氣溫為40.6℃，出現在8月3日。（8月共出現極端高溫天氣4d，分別在1、2、3、24日）
秋季（9～11月）平均氣溫為11.1℃，比歷年同期平均值偏高0.3℃；比2012年同期偏高1.5℃。12月份平均氣溫為-5.8℃，比歷年同期偏高1.3℃，比2012年同期偏高2.6℃。
1.2降水量
2013年總降水量為27.3mm，與歷年同期平均值相比，偏少3成，見表2。1月份未出現降水，比歷年同期平均值偏少。2月份降水量為1.6mm，比歷年同期平均值偏多5成。冬季（2012年12月至2013年2月）總降水量為3.3mm，比歷年同期平均值偏多8成。春季（3～5月）總降水量為0.9mm，比歷年同期平均值偏少9成。夏季（6～8月）總降水量為24.8mm，降水主要集中在6月，與歷年同期持平，較2012年同期偏多1.8倍。秋季（9～11月）無降水。與歷年同期平均值相比明顯偏少。12月份也未出現降水。
2關鍵日
2013開春期為3月1日，與2012年同期相比，偏早11d。終霜期出現在4月5日，比歷年同期偏晚6d；較2012年偏晚11d。初霜期出現在10月14日，與歷年相比，偏晚5d；與2012年相比，偏晚1d。入冬期出現在11月18日,與2012年同期相比，偏晚3d。
3主要氣象事件概述
3.1對流性天氣
6月8日夜間，塔里木墾區出現強對流性天氣，12h累積降水量為13.8mm，達到中雨量級。
3.2大風、沙塵天氣
2013年塔里木墾區大風、沙塵天氣情況見表3。
4農業氣象對棉花生產的影響
2013年塔里木墾區開春較早，開春后氣象穩定，降水偏少，極有利于棉花早播[1]。4月15日播種結束后，溫度較穩定，利于棉花出苗，為一播全苗打下堅實基礎。綜合來看，2013年塔里木墾區前期沙塵天氣不利于出苗，棉花整個生長發育期的氣象條件略好于常年，后期光熱充足，降水量明顯偏少，棉花吐絮期接近于常年。此外，整個棉區采用滴灌、高密度栽培等技術措施，使塔里木墾區棉區總產再創新高。
2013年的光熱條件對棉花的生長比較有利，開春期偏早，利于棉花的早播，整個棉花生長季節氣溫偏高，降水偏少，日照時數偏多，棉花的各生長發育期接近于歷年，棉花的產量較高，霜前花率也較高（除氣候因素外，還因為機采面積較大，使用了脫葉劑和乙稀利等原因）。但春季的大風、沙塵天氣給棉花生產造成一定損失。
4.1播種期
開春較歷年偏早11d，氣溫較穩定，降水偏少，有利于棉花早播。塔里木墾區大部棉田于4月15日播種結束，播期比常年提前3d。播種后，氣溫較穩定，利于棉花出苗。
4.2苗期（出苗-現蕾）
出苗后，氣溫較穩定，降水偏少，光熱條件對棉花幼苗生長極有利，棉花生長速度正常。5月下旬部分棉田進入現蕾初期，5月中旬以后，氣溫迅速回升，棉花生長發育速度加快，但頻繁的沙塵天氣給棉花幼苗的生長帶來不利影響，至6月中、下旬全部進入現蕾盛期。
4.3蕾期（現蕾-開花）
6月份最高溫度較常年偏低1.5℃，影響了棉花正常的生長發育速度。由于2013年采取了積極有效的栽培措施以及棉花新品種的引進，肥水運籌較好，現蕾至開花的平均日數為30d左右，較常年長1～3d。
4.4開花至裂鈴期
7月份平均氣溫較常年偏低0.6℃，期間降水較常年偏少，開花至裂鈴期間的平均溫度為25.2～28.8℃，光熱條件有利于棉花開花成鈴。
4.5裂鈴吐絮期（裂鈴-停止生長）
裂鈴吐絮期間平均氣溫略高于常年，但降水較常年明顯偏少，棉花的吐絮期較往年持平。9月份氣溫持續偏高，有利于棉鈴吐絮。2013年初霜期較歷年偏晚，終霜期較晚。
綜上所述，2013年塔里木墾區棉花生長氣象條件略好于常年，有利于單株結鈴數和鈴重的增加，為塔里木墾區棉花大面積獲得高產創造了有利條件。
第3篇：生產計劃特點范文
[關鍵詞]生產計劃 供應鏈 模式 策略
隨著科學技術的不斷進步和經濟的不斷發展、全球化信息網絡和全球化市場形成及技術變革的加速，當前我國企業正面臨一個全球競爭的市場環境，原有的管理思想已不能完全滿足新的競爭需要，都在積極的進行企業管理模式的轉變，供應鏈管理思想為我國企業積極參與全球經濟競爭提供一個強有力的武器。
一、企業生產計劃概述
企業生產計劃是企業正常運行的重要組成部分，企業的生產任務需要作出提前的統籌安排，這就需要又有一個固定的系統來保證生產任務的準備工作，這就是生產計劃。它是企業組織生產運作活動的依據，制定科學合理的生產計劃是生產與運作管理的一項基本任務，其最主要的目標就是達到生產的能力平衡，它是根據企業的技術，設備、人力、物資、動力等資源能力條件，合理地安排計劃期內應當生產的品種，產量和出產進度以及生產前的物料人力準備工作，以滿足企業的正常運行。
二、供應鏈環境下核心企業生產計劃的特點分析
供應鏈環境下核心企業生產計劃的特點
（l）生產計劃所需信息更廣泛
傳統的生產計劃決策信息主要來源于用戶訂單、需求預測、庫存信息和企業內部各種資源信息，通過對這幾方面信息的綜合，得到制定企業生產計劃的總體信息;而對于供應鏈管理環境下的核心企業，其生產計劃的制定所依據的需求信息不僅來自需求預測和用戶訂單，還來自供應鏈上其它節點企業資源信息，如供應商、銷售商等。這些資源信息不僅來自企業內部，還來自零部件供應商、零部件供應商的供應商(原材料供應商)、第三方物流公司和用戶等。
（2）生產計劃所涉及企業范圍更大
傳統的生產計劃主要是針對單個企業，具有地理位置相對固定集中，成員(具有多個分廠情況)相對穩定的特點;而對于供應鏈管理環境下的核心企業，其生產是由多個合作企業共同完成，其成員企業具有地理分散，動態分布的特點。所以，其生產計劃就不能僅僅局限于本企業內部，而是要根據生產計劃的需要，跨越到整個供應鏈節點企業，特別是零部件供應商，取得其它節點企業的有效合作，只有這樣，核心企業的生產任務才能夠得以完成。這也是傳統計劃模式同供應鏈環境下生產計劃模式最本質的區別。
（3）生產計劃是一個溝通協商的過程
傳統的生產計劃模式是針對單一企業內部生產活動的一種集中式決策，參與計劃決策的各個部門或單元都是企業的一個組成部分，計劃下達或生產調度采取行政命令；而對于供應鏈管理環境下的核心企業，為它提供零部件的其它節點企業都是具有獨立平等地位的法人實體，有最大化自身利益的要求。因此，供應鏈管理環境下的核心企業生產計劃決策需要同其它節點企業進行溝通協商，使本企業和其他節點企業的生產計劃同步響應。
（4）遞階式的計劃信息反饋機制
傳統的生產計劃信息反饋機制是一種直線性的鏈狀反饋機制，生產計劃的反饋信息是從企業內部的一個部門直線傳遞到另一個部門。而供應鏈管理環境下的由多個供應商、生產企業、批發商、零售商組成的負責的網絡化結構，使得供應鏈管理環境下的信息反饋方式，不是遞階管理，也不是矩陣管理，而是網絡化的管理。
（5）計劃運行的不確定性和動態性因素
隨著全球市場競爭的日益激烈和賣方市場向買方市場的轉變，相應地增加了企業生產計劃運行的不確定性和動態性因素，這是傳統計劃模式與供應鏈計劃模式所要共同面臨的一個問題。而在供應鏈管理下，各成員企業還要考慮與其它成員企業一起協作來共同完成供應鏈的生產任務，所以其生產計劃要考慮更多的不確定性和動態因素，相應的也對計劃的柔性和敏捷性提出了更高的要求。
三、供應鏈環境下核心企業生產計劃模式
針對供應鏈環境下核心企業生產計劃的特點，本文提出了供應鏈環境下核心企業生產計劃總體模型。即在接到客戶訂單后，通過供應鏈信息集成平臺，以及生產能力和成本分析，決定是不是接收訂單；決定接受訂單后開始制定生產計劃。
在供應鏈環境下核心企業生產計劃分為兩個部分：一是核心企業獨有的全局的生產計劃，另一個是由節點企業提供的局部的生產計劃。在該過程中生產計劃的制定應該有核心企業集團構造由多個節點企業共同完成的核心企業主題計劃，然后把計劃分分解分配到各個節點企業中。最后協商和協調后形成完整的協同生產計劃。
1.供應鏈信息集成平臺
供應鏈信息集成平臺本質上是一個由內到外、內外整合的協同價值鏈。供應鏈成員、在商業合作伙伴的關系架構下，能夠根據彼此之間的互信來共享特定的企業信息，以在供應鏈體系內發揮各自的核心競爭力，分擔整體供應鏈成敗的共同責任并共享成果。每一個接入供應鏈信息集成平臺的成員只要借助于統一的交易標準即可集成在該信息集成平臺下。供應鏈信息集成平臺，為供應鏈企業之間的信息交流提供共享窗口和交流渠道，同時保證供應鏈同步化計劃的實現，實現按照客戶需要訂單驅動生產組織方式，降低整條供應鏈的庫存量。
2.生產能力/成本分析
生產能力/成本分析主要是由核心企業和節點企業一起進行訂單決策，根據訂單內容、銷售預測信息和產成品庫存信息，以及核心企業和節點企業資源約束、生產成本等信息，決定是否接受用戶的訂單。在供應鏈中，完成總裝任務的核心企業其建成投產的資金大、周期長，以及風險、技術等因素，使得核心企業的數量是有限的，這類合作伙伴的選擇是困難的。因此，核心企業的能力擴展往往局限在核心企業內部，其能力約束表現為剛性約束。所以，在生產能力/成本分析時，核心企業的資源約束就成為了最重要的考慮一個因素。
3.核心企業主生產計劃
核心企業主生產計劃主要是根據供應鏈信息集成平臺中各成員企業生產能力約束，在盡量滿足訂單的指導原則下進行主生產計劃的制定，并通過同各節點企業協調來修正供應鏈核心企業主生產計劃，核心企業主生產計劃內容包括確定產品的產量和交貨期。
4.節點企業生產計劃
各成員企業在滿足協同生產計劃協商結果的約束下，結合企業的具體生產情況，詳細編制各自的生產作業計劃，然后把相關的計劃信息集成到協同生產管理信息集成平臺，以實現供應鏈范圍內的各企業計劃信息共享。
5.成本核算
本模型把成本分析納入了生產計劃決策過程中，使得生產計劃更能反映企業的經營日標。傳統企業資源計劃系統雖然有成本計劃和成本核算模塊，但其作用僅僅是事前計劃以及事后結算和分析，缺乏事中控制，使得計劃與實際情況相互脫離，沒有真正起到成本控制的作用。
四、供應鏈環境下核心企業生產計劃策略
在供應鏈環境下，企業的競爭己經不是單個企業間的競爭了，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。傳統的MRP系統只考慮了本企業內部資源的利用問題，而對供應鏈中的其它節點企業關注不足，因此傳統的MRP系統必須進行協調合作才能適應供應鏈生產計劃的要求。
1.建立MRP系統群
在供應鏈環境下，核心企業和各個節點企業的MRP系統不再是一個封閉的系統，而應該是一個通過現代IT技術，Web技術，由供應鏈聯系起來的、開放的MRP系統群。由于供應鏈上的各個節點企業可能采用了不同公司的MRP系統，因而可以通過點對點的整合方法或者)基于中間層的整合方法將獨立的MRP系統連接成相互協作的整體。 2.協調零部件供應批量，加大安全庫存
對于核心企業來說，短缺的零部件將導致產品不能及時交貨，面臨違約的風險，而多余的零部件又會造成額外的庫存成本，會在整條供應鏈上會造成巨大的成本，為此本文提出以下協調策略:
(1)對于短缺的零部件，要在平時加大安全庫存，保證生產的順暢進行。
(2)打價格戰，對于那些力量比較強大的零部件供應商，而且該零部件又屬于關鍵零部件，則應該適當給予該零部件供應商價格折扣或者其他的優惠方式，改變某個零部件供應商的最優送貨量。
核心企業與零部件供應商為了提高供應鏈整體效益進行協商，各方都要以合作的態度考慮對方的利益，任何為了追求自身最優而轉嫁風險的行為都是不可取的。
3.設定一個使供應鏈整體最大獲益各零部件提前期
當零部件之間只有相互配合才能進行裝配時，不能按時到達的零部件就成為了生產的瓶頸，而準時到達的卻又成為不必要的庫存。為此，可采取以下協調策略：
(1)在開始設定提前期的時候，應該把核心企業的MRP系統和零部件供應商的MRP系統進行綜合考慮，在以往統計數據的基礎上，考慮零部件之間裝配時的特定比例，重新編排生產計劃，調整設定一個使各方都能接受、并使供應鏈整體能獲得最大效益的各零部件提前期。
(2)核心企業必須和零部件供應商在生產過程上實現信息共享，關注零部件供應商MRP系統的運行情況，綜合協調各方利益，調整各個零部件的提前期。
(3)如果某零部件的提前期波動比較大，且又屬于關鍵零部件，那么核心企業就應該對此零部件設置比較高的安全庫存，來削弱提前期波動的影響。
4.生產商與零部件供應商建立一致的物理清單
在核心企業的MRP系統中客戶訂單能否準時完成，零部件供應商的配合是關鍵。如果零部件供應商對核心企業所需求的各種零部件型號沒有一個清晰的了解，那么它們對核心企業的需求就無法做出快速響應。所以，核心企業在建立自己物料清單時，應該邀請零部件供應商一起參與設計，充分聽取零部件供應商的意見;如果可能的話，核心企業也可以幫助零部件供應商建立它們物料清單來配合主生產廠商，形成長期的合作聯盟，這無論對核心企業還是零部件供應商都是有利的。
筆者在對生產計劃的簡要概述后，對供應鏈環境下核心企業生產計劃的特點進行了詳細的分析。在此基礎之上，提出了供應鏈環境下核心企業生產計劃的總體模型并提出了一些相應的協調策略，包括多個MRP系統集成策略、批量之間的協調策略、提前期之間的協調策略、物料清單的協調策略等多個協調策略。
參考文獻
[1]馬士華，林勇，陳志祥.供應鏈管理[M].北京:機械工業出版社，2001.
第4篇：生產計劃特點范文
關鍵詞：生產計劃管理 管理模式 問題分析 提升對策
中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2016）08-281-02
引言
企業資源規劃（Enterprise Resource Planning，ERP）充分綜合企業所擁有的人力、資金、材料、設備、技術、信息和時間等各項資源，最大限度地利用企業的現有資源取得更大的經濟效益，是企業決策、計劃、控制、經營業績評估的全方位、系統化管理平臺。生產計劃管理是企業資源管理的重要組成部分，生產計劃管理將ERP系統中的采購管理、銷售管理、生產管理等連接成有機整體，在推動生產計劃目標落地方面起著承上啟下、連通內外的作用，對于提升企業的競爭力，增強企業效益具有重要意義。
一、某裝備制造企業科研生產計劃管理模式及問題分析
生產計劃管理是根據企業發展需求，對單位所生產產品的品種、產出速度、產出時間、人力和設備等資源配置以及庫存等進行綜合分析和資源優化管理。在項目的執行過程中，計劃管理重點跟蹤和監控項目執行情況，確保項目高效順利執行。對于現代生產制造型企業來說，企業的科研生產活動非常復雜，缺乏科學合理的生產計劃管理，企業的生產經營活動都會混亂無序，更嚴重者會威脅到企業的生存。
某裝備制造企業科研生產任務主要包括自主生產任務、合同任務和上級單位研制任務，科研生產任務主要基于合同任務。計劃管理相關職能部門包括計劃管理處、科技處、質量處、采購處、市場部等。經過多年市場化發展，形成了以研發部門為科研主體，產品制造部門承接基礎生產任務的生產模式。近年，企業主營產品實現規模化生產，橫向合同生產任務艱巨，外協、外購量巨大，生產負荷動態起伏明顯，同時上級相關部門的縱向研制任務繁重，科研產品多型號并舉、多任務交叉，科研產品小批量、多批次訂單驅動被動生產的特點尤為明顯。在自主生產任務方面，該企業滾動制定年度和季度生產計劃，以產品預先生產的管理方式安排生產產品的數量和完成日期，并根據市場變化情況調整現執行計劃及后續計劃。生產計劃管理流程見圖1。
銷售部門與研發部門根據客戶訂單或銷售預測啟動任務，生產計劃管理部門組織相關業務部門進行評審后，下達正式計劃到業務部門和生產部門，相關項目負責人制定人力、物力、項目進度等基本需求信息，并將其反饋到采購相關部門，采購部門根據需求制定采購計劃。生產部門在加工或裝配產品時從倉庫領取原材料，加工完畢后成品入庫。生產計劃管理存在如下問題。
1.計劃管理滯后，管控能力有限。經過多年發展，企業產品類型多元化，產品技術水平不一，企業市場訂單和科研任務均具不可預知和隨機性，合同期限和合同產品的難易程度各不相同。實際計劃管理過程，面對不確定合同，整個生產系統經常處于應急的狀態，材料配件采購不及時就可能造成延期交貨，計劃執行時采購部門存在倉促采購情況，且生產管理的計劃、組織、控制能力有限。計劃管理人員下達任務后，只能被動對宏觀的生產節點進行監督與控制，而對項目的具體進展情況缺乏直接管控能力，且生產部門與計劃管理部門信息渠道有限，計劃管理部門不能及時掌握詳細的生產情況，經常造成項目實際執行情況與原定計劃節點脫節，合同拖期現象嚴重，最終導致公司整體經營計劃控制乏力。
2.計劃管控脫節，生產秩序混亂。計劃制定方面，一方面銷售研發部門在提出自主任務采購計劃時，可能過分夸大需求量，進而造成庫存原材料積壓，流動資金占用過多的現象時有發生，同時要求交貨期盡可能短；而生產制造部門則希望訂單單一合同量愈大愈好，交貨期越長越好，造成研發部門與生產部門的沖突；另一方面計劃制定過程對生產設備的產能評估不足，不合理生產計劃安排通常導致庫存物資積壓較高，人力資源分配不合理，企業運作成本高。
計劃管控方面，計劃制定和管控脫節嚴重，從企業經營戰略高度制定切實可行生產計劃能力不足。計劃考慮不充分，缺少替代計劃，以至于生產過程中任何環節的一點小問題都有可能直接影響整個工作的順利進行，造成生產計劃拖期現象時有發生，生產計劃粗放的特點比較明顯，質量問題經常出現，在客戶中容易產生不良影響，損害企業聲譽。
3.信息化水平低，生產效率低下。長期以來，研發部門、生產部門和職能部門相對獨立，目前，企業生產計劃管理系統雖初步實現了物資管理和銷售（合同管理）功能，但運行機制尚不健全，整體信息化水平偏低，生產計劃管理系統中的生產模塊、資料管理模塊、質量管理模塊、出入庫管理模塊尚未納入生產計劃管理信息系統。基礎數據不完整，數據資源不能及時共享傳遞，更不能提供決策參考。
監管不到位，部門協作效率低下，資源配置效率低下，造成問題難以發現或問題不能得到及時快速解決。在生產計劃做出調整時，信息共享緩慢，且不能得到及時有效響應，影響生產計劃的執行。尤其是產品制造部門多任務多項目并行生產時，基于不同訴求，生產活動秩序混亂，人為干預項目計劃執行的現象時有發生，對生產經營產生消極影響。
二、某裝備制造企業生產計劃管理提升對策
生產計劃管理的要求是：生產計劃合理、均衡，庫存管理優化，設備利用充分，質量管理全面，成本控制有效，財務分析及時等，滿足產品的品種、質量、產量、成本和交貨期等各項要求，最終實現企業的經營目標。為實現科研生產管理順暢需求，必須在項目管理體系不斷完善的前提下提高科研生產計劃管理水平。
1.管理理論創新，深化管理內涵。生產計劃管理理論包括傳統的生產計劃管理理論，MRPⅡ理論，約束理論、準時生產理論和供應鏈管理理論。不同理論從不同角度對生產計劃進行指導。基于企業科研生產實際情況，建議將MRP（Manufaeturing Resourees Plannin）Ⅱ理論、約束生產理論與能力需求計劃有機結合。第一以MRPⅡ理論為指導，圍繞企業經營目標，以生產計劃為主線，統籌配置企業各種制造資源，明確企業計劃生產什么，什么時候生產，生產多少。第二以約束理論實施管理監控，通過瓶頸識別準確關注生產能力、資源安排和現場控制，充分追求零庫存或者庫存最小化，尋求需求和能力的最佳結合，使系統產銷率最大。第三關注能力需求計劃，通過計算測算出物料加工占用產品制造的負荷小時數，平衡各工序的能力與負荷，解決設備閑置與超負荷生產之間的矛盾。以此為基礎建立企業科研生產計劃管理集成模型，構建符合自身發展的生產計劃管理系統。
2.管理實現模塊化，提升管控協作效率。先進的生產計劃管理建立在信息技術基礎上。根據企業實際情況，生產計劃管理系統應該及時準確反映成品半成品及原料庫存、企業生產能力、實際生產銷售水平和新品研況，預估市場形勢和潛在風險，合理安排生產、采購、經營等計劃，并跟蹤生產過程，及時發現問題并給予解決。建議根據企業信息化發展、模塊化管理需要，推動建立銷售模塊、采購模塊、庫存模塊、生產模塊、資料管理模塊、質量管理模塊、和出入庫及發貨管理模塊，分階段逐步納入生產計劃管理系統，打造科研生產計劃管理多項目集成管理平臺，積極推動項目進度控制、質量控制，協調高效率運作，為企業提供全方位、系統化的決策、計劃、控制與經營業績評估綜合服務，全面提升企業質量、成本和服務水平，提升企業生產計劃管理水平和生產力水平，打造核心競爭力。生產計劃管理系統功能見圖2。
3.加快信息化建設，工作流程程序化。積極推進計劃管理信息化建設，重點集成銷售模塊（包括合同管理）、物資管理模塊（采購模塊、庫存模塊）、生產模塊、資料管理模塊、質量管理模塊、出入庫（包括發貨管理）模塊等模塊，建立覆蓋各業務流程的生產計劃管理大系統大數據，推進完善計劃管理信息化平臺建設，規范項目管理流程，實現標準化管理。同時建立科研生產項目信息數據庫，并與其他信息系統的信息互通和資源共享，改變現有生產計劃管理模式中計劃管理部門、研發部門、生產部門、質量部門、采購部門數據分散情況，最大效率的利用企業各種資源，將實施重點放在企業內部提質增效上，將計劃管理與質量管理、合同管理、庫存管理、工藝文件管理緊密結合，打造多項目基層管理平臺。通過計劃管理工作程序化，全面實現信息化管理和精細化管理。
三、結論
本文結合國內外生產計劃管理的最新理論，提出生產計劃管理工作改進對策，對裝備制造企業生產計劃管理系統信息化建設、管理流程實現模塊化、過程控制標準化和計劃管理系統開發具有較強的實際指導意義。
參考文獻：
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[4] 周三多.生產管理.南京：南京大學出版社，1997：68-69
（作者單位：中國電子科技集團公司第二研究所 山西太原 030024）
第5篇：生產計劃特點范文
［關鍵詞］ 工程機械；生產計劃；toc約束；能力平衡；生產排程
1 工程機械行業的現狀
中國工程機械行業經過幾十年的努力已經具有相當的規模，積累了大量的技術和經驗。隨著世界經濟一體化的形成，由于中國潛在的巨大市場和豐富的勞動力資源，國外的技術、資金、產品大量涌入中國，中國工程機械企業面臨前所未有的國內外激烈的競爭局面。競爭要求企業產品更新換代快、產品質量高、價格低、交貨及時、服務好。而這些市場競爭的特性又與企業管理的模式、管理方法、管理手段、組織結構、業務流程密切相關。如何縮短差距，提升管理水平，進一步提升中國工程機械企業的競爭力，成為擺在中國工程機械行業面前的重要課題。
企業研發、生產、供應鏈、營銷、服務和財務管理等活動，構成了一個企業管理活動的價值鏈。在計劃、組織、領導、控制四大管理職能之中，計劃職能是管理的首要職能， 生產計劃則是企業計劃管理中的重點，因為生產計劃管理可以創造出企業最優的生產力。但是，由于行業不同，生產計劃具有明顯的行業特性。比如，制藥、薄膜、化工企業的生產管理模式與工程機械企業就有巨大差異。工程機械企業的生產模式是典型的離散制造模式，其生產計劃具有明顯的行業特性。
工程機械企業的離散制造模式的特點是：產品品種多，僅徐工集團重型有限公司一個企業就有近200種產品；生產批量小，每批訂單1～40臺不等；產品復雜，一個產品的零部件有3 000多件；生產周期長，大型設備單臺套生產周期長達半年甚至一年；工藝復雜，包括磨、切、鉆、銑、焊接、噴砂、油漆、裝配等多道工藝處理；組織生產難度大，既有自己組織生產，又有大量采購，還有很多外協加工。自己加工生產時，各分（子）公司下設若干個生產分廠，生產流程布局、工位劃分、工作中心的合理設置，都是生產計劃的關鍵因素。再加上上千家供應商、幾百家外協廠，內外生產節拍的銜接，對于計劃管理都是巨大挑戰。
面對如此復雜的離散制造管理，在純人工管理條件下，生產計劃的管理模式落后，成本計算不準確，信息分散、不及時、不準確、不共享，業務流程不合理，業務流程的管理和控制不規范，隨意性大，缺乏標準化、規范化、制度化、程序化、數據化的管理，管理的優劣因人而異，當企業發展到一定的規模時，上述特點使生產管理非常困難，生產計劃與控制根本無法有效指導生產。
2 工程機械行業生產計劃管理特點和現狀
工程機械行業的生產計劃是生產管理活動的中樞，是生產系統運行管理最基本的日常工作，正確與有效的生產計劃管理是提高生產有效性與經濟性的根本保證。對生產進行計劃管理是企業實現內部科學、系統、有效管理最重要的環節，對降低制造成本起著關鍵作用，是企業實現精益生產的基礎。
工程機械行業經常無法準時交貨，更多的交貨期滿足都是依賴庫存出貨，企業往往開足馬力拼命生產備足庫存，訂單波動、產能不均、計劃失控成為很多工廠的頑疾，計劃形同虛設；但客戶的計劃常常變更，即便庫存很高，也常常無法滿足客戶需要，太多的緊急出貨，常常缺料；產序失調，招致人、機、設備、物料配合不佳，質量無法保證，退貨量太高，太多的跟催，太多訂單無法整批出貨……經常不能如期交貨，最終客戶流失，企業損失慘重，其根本原因是計劃管理沒有完全到位。
現行生產計劃管理中存在諸多問題，很多企業的生產計劃是一個靜態的、分散的、不連續的、按臺套的計劃，不能進行合理的通用件合并，缺乏科學的計劃政策、批量政策、儲備政策、提前期等生產計劃參數。由于計劃方式落后，造成很多企業的生產周期長，庫存在制品儲備高，流動資金占用大，不能準時交貨，多數企業執行月計劃，滾動計劃，計劃較粗，上下工序缺乏精確的銜接，由于在制品、庫存、物料定額數據不及時，不準確，計劃的準確性差；由于計劃管理不周，造成生產不均衡，零件成套率差，不能按時交貨，生產調度工作量大，天天搶缺件，這些是大多數工程機械企業普遍存在的問題。
考察了很多工程機械制造企業，發現一個有趣的現象，不論企業上erp還是沒上erp，車間里、裝配線上、加工線上的作業計劃、生產過程的調度和管理仍然是在用最初最原始的那種老方式——多數時候是人的經驗，有時候是感覺在起作用，加上少量的以excel為工具的報表運算，雖老雖笨但是有效。erp功能再強、管得再寬似乎也管不到這里。結果，表面風風火火的erp與企業最關鍵的運轉過程發生了斷層，從這個斷層衍生出來的一大堆問題成為眾家erp難解之死結。最關鍵的是，企業生產調度是對企業最底層的生產資源——人員、設備、場地、配送等，按照它們的能力進行合理安排。但是上層的erp無論干什么事情都不去考慮這些資源和它們的能力，或者假設生產能力無限，或者按照一個人為定義的瓶頸資源進行簡單四則計算，這種簡單計算很難滿足工程機械制造企業生產計劃管理的要求。
3工程機械企業生產計劃模型
針對工程機械行業生產計劃管理的特點，企業必須考慮在保證滿足銷售需求的情況下，生產計劃如何均衡；如何和供應商計劃協同；如何快速變更計劃；如何提高存貨周轉率；如何和配送方協同，既能降低整個供應鏈的庫存，又能在正確的時間內，配送方把物料按指定的數量送到指定的地方，生產訂單量大，為現場報工帶來困難，進而影響計劃的準確性和成本核算的準確性，這個問題如何解決。
這一連串的疑問對erp系統生產計劃提出挑戰，erp系統很難完全滿足這種計劃模式，解決這些難題，必須開發符合自己實際情況的“插件”。所謂的插件，就是從erp系統取數，處理完畢，寫回erp系統的“增強功能”。這些增強功能不會變更erp系統核心邏輯，也不會影響系統標準產品的升級，只有這樣才能把這一連串的疑問逐個解決。
3．1 工程機械行業生產計劃管理系統
以徐工集團生產計劃為例，徐工集團設置了3層計劃體系，分別是銷售滾動計劃，主生產計劃（mps）和物料需求計劃（mrp）。銷售滾動計劃主要指導長期采購件計劃，主生產計劃主要指導零配件加工和總裝計劃，而mrp計劃主要指導供應商送貨計劃（如圖1所示）。
3．1．1 銷售滾動計劃
工程機械行業必須建立滾動銷售計劃的模式，主要包括兩方面事情：一方面，要設置合理的滾動銷售計劃的時間跨度，考慮到部件采購提前期和總裝提前期，設置不同的時間跨度，比如當前一個月的計劃要細分到周，后面兩個月的計劃，可以明確到月；另一方面，要定義合理的滾動計劃的對象，比如在當前的一個月內，計劃對象必須是具體型號的車，而后面的兩個月可以明確到車型，從而實現基于車型的滾動預測。
3．1．2主生產計劃模式
銷售部門做完滾動銷售計劃后，總裝工廠得到銷售部門的計劃。但該計劃不一定是可以落地的計劃，生產部門通過toc平衡交貨期以及工廠生產能力和配套廠能力，做到工廠生產均衡，并對銷售滾動計劃進行能力模擬，物料可用確認等，最終把滾動銷售計劃中的周計劃變成可以執行的到天的計劃（如圖2所示）。
3．1．3toc運算邏輯應用
約束理論 （theory of constraints，簡稱toc），是以色列物理學家高德拉特（eliyahum goldratt）于20世紀80年代中期在其最優生產技術（optimized production technology ， opt）基礎上創立和發展起來的。進入90年代，goldratt 又在toc基礎上發展出用來邏輯化、系統化解決問題的“思維過程”（thinking process， tp）工具。因此，toc既是面向產銷率的管理理念，又是一系列的管理工具。 約束理論體系可以用圖3表述。
toc的核心理念是指任何系統至少存在著一個約束，否則它就可能有無限的產出。因此，要提高一個系統 （任何企業或組織均可視為一個系統）的產出，必須要打破系統的約束。任何系統可以想象成由一連串的環所構成，環與環相扣，這個系統的強度就取決于其最弱的一環，而不是其最強的一環。同理，也可以將企業或機構視為一條鏈條，每一個部門是這個鏈條其中的一環。如果想達成預期的目標，我們必須從最弱的一環，也就是從瓶頸（或約束）的一環下手，才可得到顯著的改善。換句話說，如果這個約束決定一個企業或組織達成目標的速率，則必須從克服該約束著手，這樣能在短時間內顯著地提高系統的產出。
工程機械行業運用toc，是由于toc有一套思考的方法和持續改善的程序，稱為五大核心步驟。這五大核心步驟是：
（1）找出系統中存在哪些約束。
（2）尋找突破這些約束的辦法。
（3）使企業的所有其他活動服從于第二步中提出的各種措施。
（4）具體實施第二步中提出的措施，使第一步中找出的約束環節不再是企業的約束。
（5）回到步驟1，別讓惰性成為約束，持續不斷地改善。
工程機械企業運用toc理論，就是運用opt的9條生產作業計劃制訂原則，即：
（1）不要平衡生產能力，而要平衡物流。opt認為生產能力的平衡實際是做不到的，必須在市場波動這個前提下追求物流平衡。所謂物流平衡就是使各個工序都與瓶頸環節同步，以求生產周期最短、在制品最少。
（2）非瓶頸資源的利用水平不是由自身潛力所決定，而是由系統的約束來決定。所謂約束即瓶頸（也稱瓶頸資源），是指實際生產能力小于或等于生產負荷的資源。這一類資源限制了整個企業產出的數量，其余的資源則為非瓶頸資源。
（3）資源的利用（utilization）和“活力” （activation）不是一碼事。“利用”是指資源應該利用的程度，“活力”是指資源能夠利用的程度；“利用”注重的是有效性，而“活力”注重的則是可行性。
（4）瓶頸損失1小時，相當于整個系統損失1小時。
（5）非瓶頸上節約開1小時，無實際意義，只是造成了相關設備的閑置，不能提高產銷率。因為瓶頸制約著產銷率。
（6）瓶頸制約了系統的產銷率和庫存。產銷率是單位時間內生產出來并銷售出去的量，即通過銷售活動獲取金錢的速度；生產出來而賣不掉的產品，只能是庫存。
（7）轉運批量可以不等于1，而且在大多數情況下不應該等于加工批量。opt把在制品庫存分為兩種不同的批量形式，即轉運批量（指工序間運送一批零件的數量）和加工批量（指經過一次調整準備所加工的同種零件的數量）。
（8）加工批量不是固定的，應該是隨時間而變化。
（9）優先權只能根據系統的約束來設定，提前期是作業計劃的結果（不是預先設定的）。
toc運用到工程機械企業生產計劃時運算邏輯如圖4所示。
從圖4可以看出工程機械企業必須先進行能力配套，再進行物料配套，這樣才能真正提高存貨周轉率。瓶頸計劃是控制供應鏈生產節奏的關鍵，就像是音樂會的指揮。要提高存貨周轉率，那么瓶頸后不允許留取庫存，留取庫存就是降低存貨周轉率。瓶頸前必須有庫存，但必須控制量，過大也降低存貨周轉率。那么非瓶頸計劃要完全服從瓶頸計劃，要服從指揮。
工程機械企業的erp計劃只能通過mrp來解決物料齊套性，因而必須在mrp運行之前，先進行能力齊套約束檢查，從而保證計劃的可執行性，這對于任何一家工程機械生產企業來講，都是非常重要的。
3．1．4物料需求計劃（mrp）
主生產計劃確認后，系統將會對主計劃運行mrp，系統根據整機部件的采購提前期，自動生成供應商的預測交貨計劃（forecast delivery schedule），該預測交貨計劃可以是滾動的，從而用以指導供應商的生產及配送計劃。而基于erp系統，可以實現對交貨計劃的每天更新，確保供應商適時了解總裝廠的主計劃變化情況（如圖5所示）。
3．1．5工程機械行業生產主計劃運行模式
工程機械生產主計劃的來源有兩方面：一方面是銷售中心根據經銷商反饋，制訂滾動的銷售計劃：一方面是銷售中心的緊急插單或進出口公司的銷售訂單，生產主計劃的準確與否，直接影響到采購計劃的準確程度，即配套供應商能否均衡生產。同時，主計劃不同時段計劃的對象不一樣，離當前時間越近，計劃的對象越具體，反之，計劃的對象往往是機型。
生產主計劃經過產銷協同確認后，mrp根據材料明細清單，考慮庫存、已訂貨、在途物料，對主計劃內容進行計算。此時，erp系統將一個滾動的送貨日程表給配送單位，送貨日程表是一個用于指導配送方計劃預測的依據。送貨日程表的時間可以是前細后粗，即前面明確到天，后面明確到周或月的格式。
根據生產累計提前期，生產主部門把主計劃轉為生產順序計劃（即上面的計劃行），明確了生產線的上線順序。
生產順序控制系統 （sequence controlling system， 簡稱scs），根據生產線的上線順序，考慮到生產線的生產節拍和配送物料的配送節拍，生成jit配送指令。在jit配送指令中，可以明確送貨時間到分鐘，它的主要作用是用于指導配送執行。
配送方根據配送指令送貨，總裝廠按配送指令收貨，減少收貨的動作，加快收貨處理的時間。
根據配送指令的收貨明細，可以形成供應商的開票明細，供應商根據開票明細，進行開票，形成應付賬款。
在生產執行時，對生產進行報工，系統自動確認相關的人工和機器成本，與產品成本核算關聯。
整機生產完以后，憑erp系統中的發貨單，將產品發運給經銷商，erp系統自動結轉銷售成本，財務根據發貨單，進行銷售開票，確認應收賬款。
3．2 生產排程
有了能力平衡，有了按照toc理論計算出的科學合理的生產計劃，應該很好了吧？其實不然，對于指導具體生產來說，這還是差得很遠。現在我們以一個假想例子來說明。
erp系統計算出了一套生產作業計劃，即為所有生產資源安排工作的作業計劃。現在，由一個有經驗的車間老調度員來判斷這個erp計劃系統是否可以用的，他將如何做？
首先，他會逐一檢查每個工序的時間安排，看它們之間的次序和邏輯關系是否符合企業生產工藝的邏輯關系要求；其次，他會觀察這個計劃中對每個資源的安排是否合理，有沒有一個時間內同時干兩件事沖突的情況發生；最后，他還要看在計劃時間內物料能否及時供應。只有當他確認沒有這些問題之后，他才會認可：這個計劃已經是一個“可行”的計劃了，也就是說，照此計劃一定可以完成生產任務。
但是，還有一個關鍵的事情，老調度員根據自己習慣的做法，手工制訂了一個作業計劃，他把這兩個計劃一對比，發現問題了。手工的計劃可以8個小時完成全部工作，而計算機的計劃需要9個小時。或者手工計劃可以在8：00完成而計算機的計劃要在9：00點完成。原因在于：計算機對某幾個工序的順序安排雖然可行但是不合理，而老調度員根據長期經驗早已清楚此時安排工序應該哪個先、哪個后、哪些并行比較好，結果可以得到更短時間完成的計劃。這是一種優化安排，而計算機沒有找到這種安排方法，所以計算機給出的是一個“可行”的，但是“不是最佳”的計劃。理想中計算機應自動計算出一個比手工計劃更好更優化的排產方案結果，指導人如何工作。這樣的軟件才能體現出“企業資源計劃”的威力。否則，不能滿足最優化排程的生產計劃，在企業生產中還是無法代替手工。
這個例子凸現出了一個世界性的關鍵技術瓶頸：一個生產過程可能有無窮多種“可行”的安排方式，但是必須從中找出一個“最優”的計劃，即使不能達到最優，起碼要比人的手工計劃更優，這才是一套車間或工段可用的生產計劃，否則企業還是用不起來。
找出“可行”計劃的難度已經很大，找出“優化”計劃的難度更大。不僅要處理錯綜復雜的約束條件，還要從幾乎無窮多種滿足約束的可行方案中找到優化排程方案。怎樣才能找到這種優化的計劃？這是erp系統共同面對的真正瓶頸問題，沒有erp系統可以完全解決，企業自己只能開發出適合自己的生產排產模型，這需要根據企業的產品特點、生產節拍、交貨期、工藝路線、資源情況等條件，進行排產，下達生產指令，使用哪些資源、加工時間及加工的先后順序，以獲得產品制造時間或成本的最優化。
實際生產環境是變化的。加工路徑：在實際生產中，作業的加工路徑可能需要動態改變；隨機事件和擾動：比如設備損壞、加工操作失敗、原料短缺、加工時間／到達時間／交貨期的改變等；每個產品的生產批次的經濟批量是不一樣的，新產品與老產品生產方式和時間都差距很大，把這些變化的toc約束因素也要考慮到生產排程模型中，這樣開發出的生產排程插件才能更加靈活實用。
3．3 配送管理
制訂了科學的生產計劃和排產計劃，但是，所有的單據靠人工輸入，數據輸入滯后1天的時間，導致信息不能jit。許多的信息要人工記錄，未能及時準確地進入系統，沒有按照節拍來送貨，這個問題不解決，會極大地影響“生產計劃和制造管理”，其結果是系統和實際作業兩張皮，反過來會完全影響到mrp運算，計劃再科學，考慮再周全，也是無法指導整個生產體系的。因此，人工數據采集成為生產計劃的“瓶頸”。
裝配車間調度提前一天jit call計劃（裝配生產順序），配送方可以了解配送計劃。根據jit call，在配送前（通常是半天，視生產線節拍），配送方生成本次配送的明細（即配送指令單），按配送指令明細內容，把貨送到指定的總裝工位。總裝車間根據配送，確認實際收貨數量，進行收貨，提高收貨處理速度。財務部門根據總裝確認的收貨明細，和供應商結算。
有了配送的管理，在生產執行層面，大大簡化了倉庫管理人員、供應商和車間接收貨物人員在系統中的操作；在生產管理層面，建立了裝機順序、裝機順序下達、配送指令、配送指令收貨的一整套體系，優化了總裝車間和內部配送方及外部配送方的信息溝通，同時降低了裝機順序不可執行的風險，從而徹底解決最后的“瓶頸”，提高了車間作業效率，降低了供應鏈存貨，有效保證了生產計劃在執行層面的操作性、準確性和及時性（參見圖6）。
綜上所述，對于工程機械行業的生產計劃管理，目前很難有成熟的erp系統完全滿足這種多品種小批量、產品工藝復雜、生產計劃靈活多變、典型離散制造的特點，解決工程機械行業的生產計劃管理這些難題，必須根據toc約束理論，結合企業自身實際和所選erp軟件，開發必要的增強插件，逐一解決各環節的“瓶頸”，彌補erp系統不足，增強生產計劃管理的科學性和合理性使企業快速響應市場需求，提升企業核心競爭能力。
主要參考文獻
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第6篇：生產計劃特點范文
關鍵詞：精益生產理念;電力企業;生產計劃
中圖分類號：F272.9 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2015）36-0014-02
電力在當今社會生活生產中發揮著越來越重要的作用，電力企業是電力的直接供應者，因此電力企業的電力生產也就突顯出重要的意義和作用。現在供電企業在生產經營中還有很多不完善的地方，這對電力企業的生產經營和長遠發展有不利的影響。現在精益生產的理念已經得到了一些企業的認同，運用這種理念指導生產經營也取得了很好的實際效果。為了改善電力企業的生產經營，有必要引進精益生產理念，使其在電力企業生產中發揮更好的作用。下文是對基于精益生產理念的電力企業生產計劃的分析。
1 精益生產理念
1.1 精益生產理念概述
精益生產也可以稱為精良生產或者精細生產方式，主要是在生產過程中及時制造，消滅故障，減少浪費[1]。精益生產的核心是消除妨礙正常生產的無效勞動和浪費，努力降低成產成本，提高產品質量，提高產品的生產靈活性。精益生產理念主張把生產責任具體分配給組織結構的各個層次，充分發揮出職工的生產積極性和創造力，及時彌補缺陷和制止浪費。精益生產的理念和原則可以使企業管理實現扁平化，把有效資源集中在最需要的地方，對增強生產企業的產品流通性和質量有很大的幫助。
1.2 精益生產的特點
精益生產具有一些比較典型的特征，首先精益生產是拉動式準時化的生產，其是以用戶的最終需求為生產起點，在生產過程中強調物流平衡，盡量減小庫存，保證生產流通速度。生產的速度可以由人工進行干預和控制，保證供應的準時化。在生產形式上不采用集中計劃，保證各個生產單元之間的協調。另外一個特點是全面質量管理，在生產的各個過程都加強質量保障，對質量的控制與檢驗的每一道工序都嚴格按照要求來進行，同時使每個生產人員都有高度的質量意識。在生產過程中如果發現有質量問題應該及時停產，待排除質量問題之后再進行生產。精益生產在生產組織上往往采用團隊工作法，每個職工既是實際的操作者，同時也會起到輔助決策的作用。對于團隊而言，要求團隊的成員能夠一專多能，能適應多種工作。
1.3 精益生產的作用
精益生產是對傳統的生產方式的變革，對于企業的生產經營能夠起到重大作用。精益生產的基本目的是要在企業中獲得較高的生產率，提高生產的產品的質量。精益生產方式極大加強了企業各部門之間的密切合作，在生產準備和產品開發方面實現了合作和集成。精益生產還能夠有效節約人力資源，根據一些數據顯示在企業中運用精益生產，企業在產品開發、生產系統等方面的人力資源耗費跟傳統的生產方式相比能下降一半。精益生產還可以有效縮短產品開發周期、減少庫存、減少工廠占用空間、提高產品質量。精益生產的這些作用極大提高了企業的效益，使企業的生產經營水平也得到了有效提高。
2 精益生產理念在電力企業生產計劃中的應用
2.1 電力企業生產計劃中存在的問題
電力企業的生產計劃長期以來都是由計劃部門來制定的，電力企業接到計劃部門制定的計劃之后，各部門和班組按照計劃實施計劃規定的內容。傳統的電力企業生產計劃中存在的一個顯著問題就是各部門之間以及班組和班組之間溝通缺少，由于溝通的缺乏也就導致了一些計劃工作的安排不當，一些部門會出現生產人員不足的問題，而另外的生產部門則出現人員過剩的情況。有時還會出現庫存不足的情況，生產部門由于沒有足夠的生產資料而不得不停止。這就給電力企業的整體生產計劃帶來了嚴重的干擾。這就是傳統的生產計劃各部門之間缺乏溝通所造成的不利影響。另外以往的電力企業生產計劃還存在有脫離生產實際的情況。生產計劃的制定單位不是一線操作單位，其在制定生產計劃時很容易出現脫離實際的情況。由于計劃部門指定的生產計劃與實際情況不相符合，電力企業在實際操作生產中會產生一系列問題，容易出現用工不合理，用工效率低等問題[2]，電力企業的最終生產結果可能也會與實際需求之間有一定的出入。以往的電力企業生產計劃還存在生產效率低、缺乏指導性的弊端，給電力企業的生產帶來了嚴重的干擾。
2.2 精益生產理念在電力企業生產計劃中的實際應用
上文介紹了以往的電力企業生產計劃中存在的問題，這些問題對電力企業的生產經營產生了嚴重的阻礙。在電力企業生產計劃中運用精益生產理念之后可以有效避免這些弊端。當采用精益生產理念進行生產經營管理后，工作計劃不是由計劃部門制定，電力企業各個方面的生產計劃由各部門提出，運行班組可以提出各類電氣設備的檢修計劃，營銷部門提出用戶檢修需求和新用戶接電需求。這些部門都處于生產第一線，對生產的實際狀況有著最清楚的了解，由這些部門提出生產幾乎和需求具有很好的適應性，也更符合生產實際，對實際生產能夠產生良好的指導作用。在精益生產理念下，計劃部門的主要是對各個部門的生產需求進行協調，保證各部門之間能夠相互配合，使整個電力企業的生產效率得到有效提高。計劃部門可以根據各個部門提出的需求進行一個匯總，最后形成一個月綜合計劃[3]，這個綜合計劃可以作為給各個部門安排任務的一個參考標準，使生產計劃順利實施。這樣的生產計劃具有一定的嚴肅性，對正常的生產秩序不會產生干擾，同時也更好保障了生產計劃的靈活性。
精益生產在電力企業生產計劃中運用對整個電力企業的安全運轉起到一個全面的保障作用。精益生產強調質量是生產出來的而不是檢驗出來的，精益生產在電力企業中運用之后對于每一個環節都會進行及時檢測，發現有質量問題或者存在安全隱患都可以及時發現出來，防止釀成比較大的電力事故。電力企業在生產計劃中存在有很多安全隱患，這些安全隱患如果不能及時排除，一旦安全事故發生就會對電力企業的整個運行產生影響。精益生產理念下強調每個工作人員要具有責任意識和質量安全意識，每個工作人員對電力安全都會保持一個高度的警惕，發現有運行不正常的情況會及時匯報，在安全事故發生之前解決這些安全隱患，保證電力企業的正常運行。
3 結 語
精益生產理念在企業中運用可以有效提高企業產品的生產質量和生產效率，對提高企業總體效益具有重要幫助作用。在電力企業生產計劃中運用精益生產可以使電力企業生產計劃順利進行，保證生產的秩序。對于精益生產理念在電力企業生產計劃中的應用還應該對精益生產理念進一步加以研究，使其在電力企業中的適用性更強，全面提高電力企業的經營水平。
參考文獻：
[1] 郁凱.精益生產在供電企業的應用研究[D].天津：天津大學，2009.
[2] 常青.淺談電力企業的生產計劃管理存在問題及優化對策[J].民營科 技，2011，（5）.
第7篇：生產計劃特點范文
【關鍵詞】 在制品 單一產品
Abstract ： The paper mainly discusses the formulation of the wip management method of production enterprises.
在現代制造企業中，為完善產品零、部件在制品管理，減少生產資金，使在制品占用更科學、合理，應引入、制定管理辦法：
1.在制品定義
指從原材料、外購件等投入生產到成品出產，經檢驗合格辦完入庫手續之前，存在于生產過程中各個環節的毛坯、零部件和產品均稱在制品。
2.職能分工
生產企業生產計劃部門負責全公司的在制品管理業務，基層生產單位（公司）生產科負責內部全過程在制品管理工作。
3.公司級在制品管理：
3.1原材料（含外購件）：生產計劃部門主管計劃員，根據各專業單位生產特點制定在制品儲備定額，做為內控標準，對各單位從原材料投入到產品出產全過程的在制品進行監督，形成閉環管理。
3.1.1簡單單一產品投料，以當年制定的投入產出率為依據，制定各品種各組距段的投料系數，每一年結束，再按實際發生的投入和出產數據，對投入產出率指標進行調整，進而調整當年的投料系數。
投料系數=[1+（1-投入產出率）]×100%
3.2復雜多品種產品占用：
3.2.1加工周期較長、生產難度較大、廢品率較高的自制產品主要件，在制品占用最高限額4個月（不再考慮廢品系數），如出現工藝誤差，暫不能配套又不能打廢的，專業廠提供數量，經生產計劃部核實，在投料時給予考慮。
供應要保證材料均衡供應，如出現某一品種規格材料斷檔，供應不及時，可以考慮加大具有相似工藝產品的投入。
3.2.2鍛件、模具零件按3-4個月，投料時適當控制，領料時由生產計劃部計劃員控制。
3.2.3外購半成品零件，考慮后序加工及電鍍修理，占用量按3—4月。
3.2.4外購成品零件，占用量不能超過2個月。
3.2包裝物：由生產計劃部門計劃員按出產計劃考慮生產資金占用、生產特點、庫存儲備、生產準備等，編制下達包裝物計劃，毛坯庫保管員按計劃接收，杜絕計劃外入庫。
3.3生產投入：物資供應部門計劃員嚴格按生產計劃部門的投料計劃進行投料，不允許計劃外發放，如有特殊情況，需與生產計劃部主管計劃員溝通后處理。
4.專業廠（公司）級在制品管理
除按規定生產管理標準執行外，重點做好如下工作：
各專業廠（公司）要加強生產與財務間的溝通，保證管理同步進行。
4.1跟單管理：按規范生產管理標準—生產跟單管理”執行。
4.2自領料管理：專業廠成本員與統計員必須按材料實際切割數量登記入帳，填寫跟單轉下序加工，凡實際登帳及開出跟單與實際切割數量不相符的，一律按違紀物資處理。
4.3按規定填寫、使用、傳遞、核銷各種生產憑證。
4.4凡生產現場存放的在制品必須標識清楚，有明確的責任者，實施全線、全過程的交接驗收制度。
4.5對貴重關鍵及小機加件、成品、半成品，要單獨進行發放、加工、交庫核銷及結存的管理，明確責任制及未加工完產品零件存放規定，并嚴格按規定交接和管理，杜絕丟失。
5.協作加工管理
執行特殊加工工藝生產管理（熱處理、電鍍）中間庫管理，出現糾紛時由相關技術部門仲裁解決，每月末電鍍、熱處理要與各生產單位核對協作數量，并及時返修、核銷廢品，做到月清月結，不允許掛帳。
6.庫房管理
6.1生產計劃部負責管理毛坯庫、木盒庫和塑盒庫的在制品，執行生產管理標準—公司毛坯、包裝物庫存管理。
特別強調毛坯料加工單位將加工完的毛坯料一律交庫驗收存放，不允許在坯料加工廠現場發料。生產計劃部要規劃好庫房管理，明確業務流程，嚴格按規定辦事。
6.2生產單位（公司）：要自行建立周轉中間庫，清理不必要的物資，采取措施解決生產周轉庫房，明確管理程序和工作方法，原則上做到當班不加工的在制品不在生產現場存放。
7.報表要求
各單位每月要按要求的時間、格式填寫在制品報表，經領導審核簽字后上報，報表要做到真實、準確。
8.檢查考核要求
第8篇：生產計劃特點范文
通常情況下，服裝生產管理包括時間管理、空間管理兩大部分，下面主要來論述服裝生產的空間管理。對于服裝生產而言，空間管理主要是指組織結構，服裝企業常常會綜合考慮產品技術特點、生產規模以及員工素質等諸多方面因素選擇相應的生產系統。如果生產系統在結構不同的情況下，相應的生產組織方式也會存在很大差異，具體體現在現場管理、生產線形式、生產車間區域布置、生產系統結構以及配置流水線設備等諸多方面。就服裝生產線形式而言，一般的服裝生產都會選擇采用流水線生產方式，這樣不僅可有效提高勞動生產率，也有利于減少生產成本，其次也可有效確保產品質量。目前，有模塊式、捆扎式、線型傳送帶式等多種生產系統生產形式。大部分服裝企業會習慣性地選擇比較傳統的捆扎式生產模式，然而一些具有深厚實力、具有豐富的服裝生產實踐經驗的企業除了會采用傳統的捆扎式生產模式以外，還會選擇現代吊掛流水線生產模式，這樣可以擴大生產車間面積，也可以擴大生產模式。
2我國服裝生產管理中存在的主要問題
2.1沒有準確的工時定額
目前大部分服裝生產企業常常會存在工時定額錯誤的情況，具體體現在沒有嚴格根據均衡生產方式進行生產，并未制定公正、公平的考核機制。在工時定額錯誤的情況下，不能按照工時定額對車間進行考核，更不用談可以改變當前車間的生產管理模式。其實，很多服裝生產企業的實際工時和計劃工時之間的差距是很大的。一些工人對于工時定額存在不滿的情緒，為此企業工藝技術部門常常會采用30%裕度的做法想要緩解工人的不滿，但是實際上并沒有起到很好的作用。工藝部門的定額下發到各個車間后，每一個車間也要將工藝定額重新調整，這樣不僅浪費人力、財力，而且也很容易使工時定額喪失生產指導的意義。同時，工時定額錯誤的話，極易產生很多半成品，這樣很難滿足均衡生產的要求，可能還會大幅度升高在線半成品，車間生產作業比較擁擠，這樣很難確保產品質量，也不利于有效監控產品質量，如果出現產品質量問題很難及時發現，一般在發現時已經到了不能避免的地步，成本也不能控制。
2.2組織結構效率比較低
目前很多企業的組織結構都是采用直線職能制模式，這種結構模式可以將專業化特點突出，還可以使企業內部各職能部門在組織生產的過程中相互幫助、相互配合，也可以幫助、指導生產車間。但是處于平級關系的每一個科室在實際工作中常常會出現各自為政的情況，想要達到協同、一致比較困難。比如，動力部門的工作主要是設備管理，但是常常會因為沒有及時得到關于生產任務的實時進展情況，導致當前車間的一些專用機閑置，這樣有可能會導致其他的車間因為缺乏這種專用機而影響正常生產的情況。又比如，服裝生產企業一般都會設立獨立的市場營銷部門以及生產計劃部門，市場營銷部門的職責主要是負責訂單簽訂，而生產計劃部門的職責主要是負責安排相關的生產任務，這樣很容易產生很多無謂的麻煩和矛盾。有的時候生產計劃部門可能會因為沒有明確訂單的質量要求以及時間要求而對市場營銷部門的訂單不滿意。市場營銷部門也可能會因為生產計劃部門沒有做出妥善安排使客戶交貨時間延遲而不滿意。
2.3缺乏科學的生產計劃
一些服裝生產企業沒有重視生產計劃，這樣會在很大程度上影響服裝生產管理。有的生產計劃部門只是將所需的機器數量進行計算，然后讓每一個生產車間分別匯報自己的生產任務情況，將一些性價比比較低的訂單進行強制性分配。很多時候工人都搶著干好單子，沒有人愿意干壞單子，如果能夠愉快的合作還可以順利完成生產任務，但是如果各方沒有達成一致的話，就必須下達行政命令，這樣可能會導致不能及時完成生產任務。如果無法根據生產計劃計算加工能力，很容易導致產品生產滯后，無法根據原計劃交出需要的產品。
3進一步優化服裝生產管理的對策
3.1進一步優化工時定額
應該在標準的加工時間基礎上結合日產量系數以及批量系數共同確定正確的工時定額，制定準確的加工期量。只有準確的工時定額才可以確保流水節拍的準確性、合理性，進而實現均衡生產。一般情況下，工時定額會習慣性地應用信度檢驗的辦法進行評價。只有評定信度系數穩定在0.8以上才可以投入到正常的實際生產工作中。檢測工時定額的準確性，可以讓相同的加工群體生產不同的產品，然后擬合不同工作者在不同生產任務中的計劃工時以及實際工時，如果擬合值>0.8，則說明工時定額是正確的，否則應該對工人的生產動作進行重新研究，準確找出工時定額出現錯誤的規律，及時糾正。
3.2優化組織結構
可以合并內部相關職能部門來緩解生產過程中的很多矛盾，比如，可以合并市場營銷部門以及生產計劃部門組成一個“生產經營部門”，這樣不僅可以管理生產計劃，也可以跑市場簽訂單，有利于確保生產計劃編制方案的合理性，提高實際執行效果。其次，應該加設專門的質檢部門專門負責產品檢驗工作，將以往的事后檢驗改成事前預防控制以及事中檢驗控制，這樣可有效確保服裝產品生產質量，盡可能減少半成品的生產數量，使服裝產品生產合格率提高。
3.3優化生產計劃編制
第9篇：生產計劃特點范文
【關鍵詞】造船企業；生產計劃管理；信息化；問題
1引言
與世界先進的造船企業相比，我國的造船企業還存在許多問題，特別是在生產計劃管理模式上問題頗多，從而使得我國在世界船舶市場中占據不利地位，阻礙了造船企業的進一步發展。對于我國的造船企業來說，要想與國際水平相接軌，就要對傳統的管理模式進行改革，將現代計算機技術與網絡技術應用于生產計劃管理中。因此，我國造船企業應對網絡管理系統進行合理設計，使生產技術信息與經濟管理信息結合起來。
2傳統造船生產計劃管理存在的問題
2.1計劃編制的問題
在傳統造船生產計劃管理中，在計劃編制上存在著問題，在編制計劃時，沒有完整的項目體系作為基礎，使得生產計劃體系不夠完整，具體表現為：各個層次的日程計劃較為獨立，相互之間沒有形成一定的關聯，且各層次之間的計劃項目沒有進行對應，導致上一層的計劃無法對下一層的計劃進行很好的指導與制約，下一層計劃的執行情況也無法及時反饋到上一層計劃中，每一層與每一層之間的邏輯關系不清晰，甚至每個級別的計劃管理人員可以隨意進行調整。
2.2資源沖突問題
對于造船企業來說，其造船資源主要包括材料資源、人力資源以及設備資源等。在傳統的計劃編制中，對造船過程所需資源的數量與具體時間沒有進行明確規定，有些甚至是在施工前或施工中才對資源進行調配。這種情況下，就會導致資源沖突，特別在多條產品線同時制造時，這種現象更為嚴重。為了解決這一問題，就要加班、加人以及延長工期，這就使得船舶建造的質量與交貨期受到一定程度的影響。
2.3計劃的控制問題
在傳統的造船計劃管理中，造船企業通常只是單純地按照先前制定的計劃執行，而沒有將計劃實際的執行情況進行分析，也沒有將其與原有的計劃進行對比，尤其是缺乏對負荷問題的考慮，使得計劃無法按照規定的日期完成。同時，整體計劃會受到局部計劃的影響，使得企業的指令得不到有效落實。上層計劃不能對下層計劃起到指導與制約的作用，下層計劃沒有主動向上層計劃進行反饋，使得下層計劃與上層計劃相互脫節。另外，生產部門對于配套項目的執行情況無法進行有效掌控，從而使整個造船企業的生產經營計劃缺乏一定的控制力。
2.4造船交貨期問題
在傳統的生產計劃管理中，由于所分配的任務不夠合理，導致資源供應不及時、零件與材料無法如期到貨。在生產過程中，如果其中的一個環節出現問題，就會對整個工作的順利開展造成一定的影響，從而延誤造船日期，無法按時交船，使得船東與造船企業同時受到損失。
3造船企業生產計劃管理系統
3.1船舶建造日程計劃管理
3.1.1線表計劃管理線性計劃管理是造船企業生產計劃管理系統中的重要組成部分，它不僅可以測算生產所需的勞動力，進行新產品的設備負荷預測，還能夠對新產品的生產計劃進行控制，保證產品如期完成。線表計劃就是指船舶建造中的四大節點計劃，具體為開工、上船臺/入塢、下水/出塢、交船四個方面。根據產品合同書與建造計劃，結合造船企業的綜合實力，可以確定四大節點的日期與周期。線性計劃管理的具體作用主要包括線表計劃編制與線表計劃查詢兩個部分[1]。3.1.2船臺或船塢搭載計劃管理船臺或船塢搭載計劃指的是以分段劃分為依據，并充分考慮設計要求、生產工藝，以此來搭建網絡圖，并描述船舶分段、總段的搭建順序，然后根據線表計劃對船臺或船塢搭載計劃進行編制。船臺或船塢打造計劃對其他計劃的編制具有一定的指導作用，具體功能包括如下幾點：建立船臺或船塢的搭載關系；編制船臺或船塢的網絡圖與網絡計劃圖；分析船臺或船舶搭載網絡計劃關鍵路線；顯示進度示意圖。3.1.3碼頭試驗計劃管理碼頭試驗計劃的制定目的是對碼頭的試驗任務進行指導，它可以反映與碼頭試驗有關聯的工作的標準日期與周期。對碼頭試驗計劃而言，其可以體現出碼頭的使用周期，并據此對計劃進行分析與優化，以使碼頭周期縮短，促進造船效率的有效提升。實施碼頭試驗計劃管理的作用包括：建立碼頭試驗計劃標準網絡；編制碼頭試驗計劃；計算碼頭試驗計劃的關鍵線路。
3.2設備負荷計劃管理
對于造船企業來說，其應在獲得各類產品的設備負荷信息的基礎上，構建產品設備負荷的曲線，并通過運用二次函數的曲線擬合辦法，來對新產品的制造周期與設備資源進行有效處理，這便會獲得企業將來生產過程中設備的負荷信息，并可以與造船企業當前的生產情況相結合，制定有效的措施加以處理與分析，最終使設備資源需求計劃與配置計劃管理更為優化[2]。3.2.1生成船型設備負荷標準曲線在建立某一類型產品設備負荷曲線時，應以歷史完成一定量的同類產品的原始數據為依據來進行。對于不同的生產部門來說，它們的生產特點與物量的分布情況不盡相同，所以，在構建不同類型的設備負荷標準曲線時，就需要按照不同的生產部門來分別進行。具體步驟包括：建立產品標準曲線；預建完工產品曲線采樣點；將完工產品預見曲線轉化為標準曲線；顯示產品負荷標準曲線。3.2.2企業設備資源需求預測和配置計劃管理在建立企業設備資源需求預測和配置計劃管理系統時，應按如下步驟進行：按照新產品制造階段設備負荷的預測與調整情況，通過報表的形式得出主要部門、設備以及部門部分產品的設備負荷測算報表，然后據此得出主要部門設備需求以及主要設備需求統計表。它的作用主要包括兩個部分，即測算統計產品設備負荷與統計設備需求。
3.3場地資源配置計劃管理
3.3.1船臺或船塢配置計劃管理在編制船臺或船塢的配置計劃時，首先要結合線表，對船臺或船塢的使用情況進行分析，并采用較為直觀的方式來反映船臺或船塢的生產情況。船臺或船塢配置計劃管理的主要作用包括：建立船臺或船塢的布局信息；編制船臺或船塢的配置計劃。3.3.2分段制造場地配置計劃管理在制定場地資源配置計劃時，需要建立分段場地資源布局信息，并利用圖形來描述場地資源的布局信息。實施分段制造場地配置計劃管理，可以掌握分段制造場地具體的布置位置以及所耗用的時間。在對分段制造場地配置計劃進行編制時，所使用的工具要能夠體現出計劃的具體內容，并要有利于調整該計劃。在分段制造場地計劃中，不僅要能夠反映出分段制造場地上的分段計劃信息，同時還要體現出分段制造場地自身的一些信息；在對分段制造場地計劃進行調整時，應保證其能夠體現在船舶殼舾涂一體化計劃中。分段制造場地配置計劃管理的主要作用包括：建立分段制造場地布局信息；編制分段制造場地配置計劃；分析與統計場地負荷[3]。
4結語
總的來說，對于我國的造船企業來說，傳統的生產計劃管理模式已經不能滿足現代建設的需要，這就要吸取先進的經驗，將生產計劃管理模式與信息技術相結合，從而提高管理水平，促進我國造船企業的進一步發展。
【參考文獻】
【1】張弢.造船企業生產計劃管理信息化研究[D].大連：大連海事大學,2010.
【2】曹陽.造船生產計劃信息化研究[D].哈爾濱：哈爾濱工程大學,2011.
