員工考評細則精選(九篇)
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第1篇：員工考評細則范文
縣級農電服務分公司績效考評小組全面負責本公司范圍的所有供電所的績效考核工作，其主要工作職責如下：
（1）每月末召開考核小組會議，綜合評定各個供電所的月度績效考評得分；
（2）對下面供電所提出的質疑進行調查回復；
（3）對在績效考核的過程中弄虛作假行為，給予相應處罰；
（4）向各供電所公開每月的績效考核情況。供電所所委會主要負責本所的績效考核工作，其主要工作職責為：
（1）每月初召開績效考評會議，綜合評定供電所副所長、安全員與三個班組上月績效考評得分；
（3）對各班組員工提出的疑問進行調查并回復；
（4）核實在績效考核的過程中弄虛作假行為，給予相應處罰；
（5）將班組和個人的上月考核情況及時公布并更新。
二．執規考評
執規考評是依據有關法律法規、企業相關管理制度和考評細則，對必須執行的規定或禁止發生的行為和結果實施的考評。該考評適合于所有員工，執規考評考核周期為一個月。執規考核包括行為扣分指標與行為否決指標，這其中，行為否決指標考核包括供電所、班組行為否決指標和個人行為否決指標，如果發生否決行為，供電所、班組或個人的月度績效考核成績直接為零。
三．綜合能力考評
綜合能力考評在月度考評中采用，涵蓋業績、態度、能力定性標準，從工作數量、工作質量、協作性、積極性四個方面進行5個等級定性評價，其中4級為滿分，低于4級的每級扣1分，被評為5級的可加1分，為避免綜合考評“被和諧”或“強制分布”的出現，筆者認為應規定當選擇“5”和“1”時考評者必須用關鍵事件闡明理由，說明為什么這個崗位或部門的這一項特別突出。
四．業績考評
所謂業績考評就是針對供電企業中供電所所有員工承擔的相應工作，運用科學的定量與定性考核方法，對他們行為的實際效果以及他們對企業所做貢獻或價值進行綜合考核與評價。由于供電企業的生產人員的崗位特點與職能不同，對他們的業績考核可以根據需要采用工作計劃考核法、量表計分考核法與工分法等三種不同方法。工作計劃考核法即根據月初或年初確定的工作任務，再對其在相應的考核周期內對工作任務的完成情況進行考評，這種方法的主要適用對象為供電所的管理層，如供電所所長、副所長以及安全員；量表計分考核法是根據確定的生產規程與質量標準對任務完成的質量、數量等指標進行綜合評價，這種方法主要適用于工作的相對常規化、模式化的工作崗位，比如供電所的服務班的工作人員；工時定額法就是預先建立了一套工作任務的定額標準與完成分值，每月的月底或下月初對班組成員的工作任務完成情況進行評價與統計，這種方法主要適用于工作任務不固定、任務分配相對靈活，可以分解與量化的工作崗位，在供電所適用于配電班人員及營業班人員。
1.供電所（所長）業績考評
供電所（所長）業績考評包括年度目標績效責任書考評和月度計劃完成考評。年度目標績效責任書根據本年度上級下達的各項指標及重點工作進行編寫。其內容包括分類業務指標、年度重點工作、執規指標。供電所（所長）月度工作計劃考評基準得分為100分，實行月計劃與總結的方法。每月由供電所所長認真填寫《供電所月度工作計劃考核表》，對工作進行月計劃與總結。上級考核負責人根據本月計劃完成的重點工作完成情況進行考評，并進行打分。
2.副所長、安全員業績考評
供電所副所長和安全員業績考評為月度計劃完成考評，實行月度計劃和總結制度。每月初由副所長和安全員根據自己崗位職責和上級工作要求，填寫本人本月《重點工作計劃表》，每月結束后，由供電所績效考核小組（所委會）根據本月重點工作計劃完成的情況進行考評，并進行打分。
3.服務班業績考評
對服務班而言，由他們的工作相對常規化、模式化，可以采用量表考核法的方式，其主要工作環節是確定班組的關鍵績效事件，根據現有的生產規程、管理規范等對班級與員工的工作行為進行細化描述，再編寫出工作標準進行考核參照。
4.考評成績
依據考評內容，供電所績效管理將工作及目標分為執規考評和履職考評兩部分，其中履職考評又包括重點工作考評（業績考評）和綜合能力考評兩類。為監控和促成績效目標實現，對目標實施結果控制和過程控制，以年度績效責任書為結果控制載體，以月度績效卡為過程控制載體。年度績效責任書和月度績效卡基準分均為100分，依據考評細則扣分。
（1）.供電所（所長）考評成績
縣級農電服務分公司績效管理組對供電所上報的月度績效卡內容進行補充、完善，并反饋給供電所。并依據績效考核細則，每月對供電所實施考評。考評結果在月度績效會議上。供電所（所長）考評成績計算如下：供電所的年度績效考評得分為績效責任書考評得分和月度考評得分加權值之和。考慮到供電所以指標完成情況的結果控制為主，輔助以月度重點工作完成情況的過程控制，因此供電所年度責任書考評得分在供電所年度績效考評中應占較大比例，一般以7:3的比例進行計算。供電所年度績效考評得分=供電所年度責任書考評得分×70%+供電所月度績效得分平均值×30%。供電所年度績效責任書得分=100±分類業務指標考評±年度重點工作考評－執規考評扣分。供電所的月度績效考評得分=100±履職考評（月度工作計劃完成情況考評±綜合能力考評）－執規考評扣分。
（2）.副所長和安全員考評成績
供電所所委會每月對副所長、安全員上報的月度績效卡內容進行補充、完善和進行反饋，并依據供電所績效考核細則，每月對副所長、安全員實施考評，考評結果在月度績效會議。副所長、安全員月度績效考評得分=100±履職考評（月度工作計劃考評±綜合能力考評）－執規考評扣分。
（3）.班組（班長）考評成績
供電所所委會每月對各班組上報的月度績效卡內容進行補充、完善和進行反饋，并依據供電所績效考核細則，每月對各班組實施考評，考評結果在月度績效會議。服務班月度績效考評得分=100±履職考評（月度業績考評±綜合能力考評）－執規考評扣分。配電班（營業班）月度績效考評得分=100±履職考評（班組實得工分／同類班組實得工分均值×100±綜合能力考評）－執規考評扣分。（4）.班員考評成績班長對班員的考評每月在所委會完成對班組的考核后進行，考評結果報供電所所委會審定備案。服務班班員月度績效考評得分=100±履職考評（月度業績考評±綜合能力考評）－執規考評扣分。配電班和營業班班員月度績效考評得分=100±履職考評（個人實得工分／同類員工實得工分均值×100±綜合能力考評）－執規考評扣分。
5.績效考核結果的應用
績效考評結果能否作為企業決策的依據，企業是否能有效地運用這些考核結果，是績效管理能不能深入持續開展并取得實效的關鍵。企業根據績效考評結果，將其應用于員工的薪酬分配、崗位調整以及培訓與改進等各個方面。
（1）.績效考評結果信度和效度的確定
良好的績效考評結果能很好地反映績效考評結果的可靠性與正確性，這就是所謂的績效考評的信度與效度。在運用績效考評結果時，要做到科學、合理，首先要進行對考評結果的信度與效度進行評定，根據評定結果進行分類操作。信度是指在績效管理過程中對收集到的工作結果、工作行為、員工能力以及工作態度等工作任務信息是否準確，還包括信息的穩定性與一致性，信息考慮的是不同的考評者對同一個人的考評的一致性。效度是績效管理結果反映的員工實際工作情況的程度。績效管理的信效度是保證績效考評結果是否能科學應用的必要條件。
（2）.績效獎酬的分配
供電所年度績效考核結果與年度業績考核兌現獎掛鉤，月度績效考核結果與月度獎金掛鉤。年度、月度考核兌現標準基數按照寧夏電力公司相關規定執行。由于供電所各崗位重要程度和責任大小不一，為了充分體現獎酬分配的公平、公正和合理，體現了“按崗分配”的理念，可根據崗位重要程度確定供電所各崗位獎金分配系數，。同時由于供電所地理位置、工作生活環境、人均工作量等不同，導致各供電所之間工作艱苦程度和工作任務量等不同，為了消除這些因素對獎酬分配不公平的影響，可根據不同供電所的自然條件、人均工作量等因素，確定供電所的單位系數。同時要考慮到供電所單位系數應遵循的原則即增減平衡的原則，也就是說農電服務公司范圍內農電員工獎金總額不變。供電所考核兌現計獎公式如下：考核分系數=考核分/100
（一）供電所兌現
1、獎金基數：A0＝X÷Y其中：X－獎金總額，即各分公司對所轄供電所計劃獎金總額；Y＝∑（供電所獎金系數和×供電所考核分系數×供電所單位系數）；
2、供電所兌現金額：A＝A0×A1×A2×A3其中：A0－獎金標準基數；A1－供電所考核分系數；A2－供電所全員獎金系數之和；A3－供電所單位系數。
3、所長兌現金額：B＝A0×A1×A3×B1其中：A0－獎金標準基數；A1－供電所考核分系數；A3－供電所單位系數；B1－所長獎金系數。
（二）副所長、安全員、班長兌現
1、獎金基數：B0＝（A-B）÷F1其中：A－供電所兌現金額；B－所長兌現金額；F1＝副所長獎金系數×副所長考核分系數+安全員獎金系數×安全員考核分系數+∑（班組考核分系數×班組員工獎金系數和）。
2、副所長（安全員、班長）兌現金額：C＝B0×B1×B2其中：B1－副所長（安全員、班長）獎金系數；B2－副所長（安全員、班長）考核分系數，班組考核分系數等于班長考核分系數。副所長、安全員、班組的年度績效考評得分等于月度考評得分平均值。
（三）班員兌現
1、獎金基數：C0＝（B0×C×B2）÷F2C－∑班員獎金系數；F2－∑（班員獎金系數×班員考核分系數）。
2、班組成員兌現金額：E＝C0×C1×C2其中：C1－班員獎金系數；C2－班員考核分系數。班組成員年度績效考評得分等于月度考評得分平均值。
6.績效輔導與溝通
績效輔導與溝通是直屬上級與下級在考核過程中，對工作計劃執行情況進行連續的交流與溝通，以及上級在必要時對下級完成任務工作過程中進行適時輔導。績效輔導與溝通是績效管理過程中的重要環節。比如，分公司領導要與供電所所長、副所長以及安全員進行溝通；班組長要及時與班組員工進行溝通，充分了解他們的工作進展情況，重點要關注那些工作業績不太好的員工，通過溝通，找出原因，有針對性地進行指導與幫助，及時糾正偏差。在績效周期結束后，管理層應該采取正式面談的形式與下屬進行溝通，以幫助員工努力提高綜合素質，實現個人績效目標。
7.績效考評申訴
當被考核的供電所、班組、員工對考核結果有異議時，可逐級向上級農電績效管理組提出申訴，申訴流程為：
（1）提交申訴表。在績效考評結果后2個工作日內，由對考評結果有異議的組織或員工填寫績效申訴表，提交上一級農電績效管理小組。
（2）申訴內容調查核實。績效管理組在收到申訴表后的3個工作日內開展調查、核實，形成申訴調查報告。相關人員須配合調查，凡參與調查的人員須據實提供情況，并對調查事項保密。
第2篇：員工考評細則范文
[關鍵詞]學科館員；績效考核；服務質量評價
沈陽師范大學圖書館于2003年7月建立學科館員制度，至今已有6年時間，人員由從最初的22名兼職信息聯絡員發展到現在的7名專職學科館員。學科館員所開展的深層次、個性化、特色化服務得到全校師生的高度評價。沈陽師范大學圖書館經過多年的實踐，逐漸完善了學科館員管理體制，以“廣泛知道你，首先想到你，方便找到你，高校利用你，滿意評價你，更多依賴你”作為學科館員的服務要求，創新性的開展了嵌入式教學服務，還建立了學科館員周例會制度，學科館員開通了博客、QQ咨詢、MSN咨詢等服務。2008年，結合學科館員的實際工作，制定了《沈陽師范大學圖書館學科館員績效考核細則》，從而完善了學科館員服務質量評價體系，更好地監督與管理學科館員工作。該細則也是目前國內所知唯一應用于實踐的考核細則。
1 沈陽師范大學圖書館學科館員運行模式
1.1 管理保障：建立學科館員運行機制
首先是提高認識。學科館員制度是一個新興事物，大學圖書館在實施學科館員工作之前，首先要了解什么是學科館員以及學科館員的產生與發展過程，了解國內外圖書館開展學科館員服務的情況。認識學科館員制度的重要性與必要性，明確學科館員的職責與角色，其中最重要的是館長要有這個意識。其次是確定目標用戶。學科館員工作作為圖書館推出的一項新服務，需要得到所服務院系教師的支持與理解，打破教師印象中圖書館只能被動提供服務的局面。但多數高校圖書館由于最初的學科館員多數為兼職人員，沒有時間和精力服務對口院系的全部教師，因此一旦將工作鋪開，必然造成服務不到位的局面，反而影響了服務效果，違背建立的初衷。而沈陽師范大學圖書館根據自身學校教學和科研的特點，制定了先服務教授再服務教師、先服務重點科研對象再服務普通教學教師的工作制度。再次是服務的宣傳與推廣。為了達到理想的服務效果，學科館員需要通過多種方式宣傳圖書館新推出的服務及資源。特別是在服務初期，要讓服務對象了解學科館員本人，知道學科服務的真正目的，需要做大量主動的宣傳工作。學科館員可以通過親自拜訪、電話、Email、即時通訊等方式聯系教師宣傳推廣學科服務。此外也可以像沈陽師范大學圖書館學科館員那樣通過每月發送《教育信息簡報》《圖苑知訊》等自辦刊物、建立學科服務博客、開通多方式咨詢渠道等方式推薦與宣傳服務。
1.2 技術保障：建立學科館員網絡工作平臺
為了便于領導實時監督與管理學科館員工作，更是為了學科館員間的知識共享、交流及工作的交接，學科館員工作特別需要一個適合自身工作模式的網絡系統平臺。該平臺要求使用簡單，能大大提高學科服務的工作效率，讓學科館員在輕松的網絡環境中快樂工作。它的主要功能應包括記錄學科館員所有的工作數據與信息，保存工作日志、工作總結、考核試題與答案，并且提供強大的統計功能，支持多種檢索，方便學科館員團隊知識共享與交流。由于學科館員工作是一個不斷深化、不斷創新的工作，因此平臺的功能也能隨工作需要不斷增加其功能模塊。筆者建議這樣的網絡工作平臺最好能自主研發，這樣既可以節省經費也便于更新和維護。沈陽師范大學圖書館的學科服務平臺就是一個成功的典范，被很多同行所認可。
1.3 人員保障：建立學科館員團隊
很多學者都對學科館員應該具備的素質有過論述，但能夠完全符合其要求的圖書館員可以說是鳳毛麟角，那么圖書館如何組建一支學科館員團隊呢?首先是立足自身，確定選拔條件，在全館進行公開選拔。學科團隊建立后，委任一名學科主任組織和管理團隊日常工作，學科館員的重大工作部署與協調直接歸屬館長領導。然而這樣的團隊離學科館員應該具備的素質還有一定差距，這就需要圖書館制定長期的培訓機制來逐步提高團隊的整體水平。沈陽師范大學圖書館一直堅持“走出去，請進來”的培訓機制。“走出去”：先后派學科館員到北京、南京、武漢等地高校圖書館學習考察和進修。“請進來”：請初景利、馬海群、畢強等學者來做專題講座，鼓勵學科館員旁聽學院專業課程，彌補專業知識不足。幾年的時間，這支學科團隊就已經完全能夠勝任學科服務工作，成為圖書館對學校教學科研服務的一張名片。
1.4 激勵保障：建立獎懲制度
由于學科館員工作的特殊性，同時為了增強學科館員的競爭意識和敬業精神，不斷完善學科館員團隊，圖書館需要對學科館員的待遇給予一定的提高。沈陽師范大學圖書館就規定學科館員享受全館最高的崗位津貼，全額資助所有學科館員攻讀碩士學位，對優秀的學科館員授予“特殊貢獻獎”，每月補貼一定額度電話費等，從而激勵了學科館員更好的工作。
2 學科館員績效考評體系
對學科館員的工作成效進行考核和評價。是促進學科館員制度有效運行的重要措施，也是檢驗學科館員制度運作情況的一項重要內容。通過考評，能引起學科館員的重視，進一步增強服務意識，提高服務水平。通過考評，不僅使學科館員了解自己的成績與不足，也使學科館員之間相互了解工作情況，增強競爭意識。考評帶來壓力，同時壓力也會變為動力，可以更好地調動學科館員的積極性、主動性和創造性，促使學科館員改進服務方式，從而提高圖書館整體服務水平。
因為各個圖書館服務內容不同，工作開展深度有異，因此目前還沒有一個統一的考核標準。沈陽師范大學圖書館根據館里的實際情況，制定了《沈陽師范大學圖書館學科館員績效考核細則》。館長、業務副館長、館長助理和咨詢部主任組成考核細則制定小組通過四輪討論，決定采用百分制規定各指標的具體分值，實現用分值體現指標的權重。其中服務能力13分，服務過程47分，服務效果30分，服務評價10分。細則堅持SMART原則，即s：(specific)每條指標都做到表述清晰、明確，讓考核者準確理解考核目標；M：(Measurable)每條指標都可量化；A：(Attainable)每條指標學科館員都可以通過努力實現，目標設計不過高也不過低，具有可達性；R：(Relevant)每條指標設計都與學科服務工作相關，不相關的內容一概沒有設計；T：(Time-based)每條指標都有時限性，要在規定的時間內完成。對于每個考核項都有詳細的說明，對于達不到指標要求將如何扣分都有詳細的解釋，最小分值差為0.01分，最大分值差為2分。因為版面所限，沒有列出詳表。只列出了簡表(見表1)，供參考。
該細則應用360度反饋評價法，全面搜集各方面的反饋信息，便于對學科館員工作作出客觀、公正的評價。細則針對每條考核內容指定考評人，考評人包括上級領導、服務用戶、學科館員同事及學科館員個人。有了明確的指標考評人，便于對具體細節工作進行及時的監督與指導，發現問題及時解決。在第四項一級指標“服務評價”中考評人評分所占的權重是學科館員個人評價20％，互評占20％，館長及部主任考評占60％。
第3篇：員工考評細則范文
楊寧 云南昆明工業職業技術學院
摘要：人力資源是生產活動中最活躍的因素，也是一切資源中最要的資源，由于該資源的特殊性而成為第一資源。人力資源管理是企業經營管理的基礎，是完成企業戰略目標的重要保證。本文通過對昆鋼煉鋼廠績效管理的案例進行分析，并針對在績效管理過程中存在的問題，提出了改進的措施。
關鍵詞 ：高職學院 人力資源管理課程 分析
人力資源管理課程是管理學院開設的一門專業基礎課程，涉及市場營銷專業、物業管理專業。績效管理是人力資源管理課程的重要內容，赫茨伯格的雙因素理論中“績效”屬于激勵因素，是企業進行人事決策的基礎。通過對昆鋼煉鋼廠績效管理的案例分析，讓學生了解績效管理在實踐運用中的全過程，以達到高職學院學以致用的目的。
一、昆鋼煉鋼廠績效管理體系建立和運作情況
1. 制定績效管理細則
煉鋼廠根據一作業區和二作業區實際情況，按照十個指標進行考評，制定了詳細的定量考評指標。以煉鋼廠二作區產量考核、質量考核和溫度考核指標為例：
（1）生產產量考核(400分)
按當年度煉鋼廠產鋼計劃及品種鋼比例50%測算。
①每冶煉一爐合格鋼：普碳鋼得1.2分/爐；品種鋼得1.6分/爐。
②當班單爐冶煉達到14爐以上，每增加1爐，加5分。
③因爐長責任造成整爐回爐事故每次扣50分，部分回爐每噸扣1 分。
④品種鋼生產完成情況：未完成生產計劃品種、調度計劃品種安排1次扣20分。
（2）技術質量考核（140分）
①要求所有鋼種按內控標準控制化學成份，同時無半爐以上氣孔。若S出格（St12≤0.030%，BL2≤0.035%），每爐扣2分。若Si 、Mn出格，每爐扣10分，因Si 、Mn出格造成復樣，每爐扣20分。若C 、P出格，每爐扣15分，因C 、P出格造成復樣，每爐扣20分。若因C、Si、Mn、P出格導致整爐回爐，每爐扣50分。
②全月無成份出格，無半爐以上氣孔加獎爐長50分。
③若出現化廢或半爐以上氣孔，將根據技監站判廢量按每噸2分考核爐長。
④嚴格執行操作規程，違規出鋼、未吹氬和吹氬時間不夠一次考核爐長5分。若因違規出鋼造成成份出格，每爐鋼考核爐長10分。
⑤由于煉鋼原因導致板帶產品在軋制過程中發生破邊現象，扣5分/卷。
（3）溫度考核（60分）
①爐長必須控制好每爐鋼的過程溫度和終點溫度。方坯第一爐除外，其余爐次倒爐及出鋼溫度均不得超過1690℃，每超過一次扣2分。
②若因爐長操作鋼水回爐事故，每噸回爐鋼水扣爐長2分。
③氬前溫度合格≥75%，每降低1%扣10分。氬前溫度合格≥80%，每提高1%加2分。
其余冶煉過程及終點控制、爐長基本技能判斷、鋼鐵料消耗、渣料消耗、氧槍事故、生產事故和補爐七個考評指標的詳細考評細則略。
2.明確績效考評責任
煉鋼廠在轉爐爐長績效考評過程中，按照“誰考評誰負責”的原則。
3.實施現場績效考評
4.注重績效溝通，提高績效水平
對考評組來說，績效溝通有利于考評組及時了解爐長的操作水平，針對存在的問題進行相應的輔導；對爐長來說，能及時得到自己操作的反饋信息及考評組的幫助，不斷改進績效。
二、煉鋼廠在績效管理中存在的問題
1.人力資源管理者的素質不高
2.對績效管理目的的認識不明確
3.部份考核指標的設定缺乏科學性
4.缺乏過程控制和過程溝通
5.制度考核不嚴格
三、煉鋼廠績效管理體系改進措施
1. 改變傳統的人力資源管理觀念
在績效管理過程中，堅持認真做好績效計劃、績效管理與實施、績效考評和績效反饋面談每個環節，從實踐上，加強對績效管理理念的灌輸，進一步爭取各級管理人員的支持和理解。
2. 加強有針對性的培訓
要自上而下的實現各階層員工對績效管理的支持和理解，要建立合理科學的績效管理體系，要確保績效考評的客觀性和公平性，就必須對各階層人員進行針對性地人力資源管理、績效管理等知識的培訓。
3. 完善績效考評的指標體系
（1）不斷完善績效考評的指標體系。根據單位的自身情況建立科學合理的考評內容，不盲目的模仿國內外先進企業或各單位的績效管理系統，結合企業文化特點，制定出適合于本單位的績效考評內容。
（2）合理定義體系的考核指標。設定指標時，堅決按照SMART原則進行，即：具體的、可度量的、可實現的、現實的、有時限的。
第4篇：員工考評細則范文
當前有較多醫院僅僅將績效考核當做價值分配的手段之一，而并沒有將其作為醫院管理戰略來實行，也沒有體現醫院的戰略目標要求。有的醫院領導、科室主任、員工間存在著權責不清、職責模糊的現象，導致發生問題之后相互扯皮推諉，容易導致員工失去工作動力，對績效管理工作的效果造成較大的影響。沒有系統化的管理體系績效管理的是一項系統化較強的工程，在其實施中應該保證績效的計劃、輔導、評價、和結果應用等環節的綜合管理，各環節之間相輔相成，缺一不可。當前我國大多數醫院的績效管理制度依然停留在績效評價的環節之上，由于績效計劃的缺乏，導致職工工作有著較強的隨意性，沒有具體的目標；績效輔導的缺乏導致員工得不到自身職業技能方面的提高；而績效管理的結果得不到應用，則導致績效管理工作不能夠發揮出應有的激勵作用。缺乏績效管理操作技能的培訓加強績效管理技能的培訓，能夠使醫院職工的業務培訓有著事半功倍的效果。當前大多數醫院只注重職工的專業技術和業務能力的培訓，而對其績效管理操作方式的培訓卻有著較大的缺失。導致醫院的管理層和普通員工對績效管理工作的作用、目的和意義了解較少，對于考核標準的制定和指標的篩選等工作技能就更加缺乏。在實際的績效考核中，評價者與被評價者對評價的標準都沒有了解，僅僅根據個人的感覺來進行績效的評價，致使評價公平性的缺失。在績效考核結束之后，不能對其結果進行總結。這些方面技能的缺失，都對醫院績效管理工作的效果造成了影響。
應該建立科學的人力資源考評體系，保證考核過程的真實性，使考核的結果具有強大的說服力。其次應該建立績效考評體系，對醫院各科室的績效進行考核分析，以此來為績效管理工作提供真實可靠的依據。最后應該建立成本核算評價體系，對成本進行全過程的管理，對醫院進行成本核算工作提供依據。培養正確的文化和價值觀醫務人員的工作績效和其對醫院文化認同與否有著較大的聯系。只有職工對醫院的文化有著較大的認同感，才能保證其激勵作用的最大化。另外，醫院要想建立戰略方面的績效管理體系，就應該做好績效管理和醫院文化與價值觀之間的匹配，將醫院的文化價值觀滲透在所有職工的意識中，使職工產生良好的價值觀念和職業道德素養，這樣才能夠產生良好的績效。加強績效管理操作技能的培訓當前很多醫院的績效管理制度中存在問題，其原因之一是缺乏績效管理技能的培訓。
在質量的控制方面，應該兼顧環節管理和終末監控。在兩級質量控制方法的基礎之上，實行單病種的質量管理、網絡監控、系統化的護理等質量控制方式，并且加大對環節質量監管的力度。在質量管理方面，應該兼顧定量分析和定性分析，制定醫療質量的量化考評細則，使用各種形式來進行不間斷的管理，來保證醫療質量得到顯著的提高。堅持效益第一的觀念醫院經濟效益是醫院績效管理的重要指標之一，也是醫院進行成本核算的重要內容，比如利潤的提高、毛收入的增長，人均效率以及潛在的風險等。醫院應該引導各個科室實行規范化的管理，節約資源、控制消耗，提高預料資源的使用效率，使成本得到有效的降低。并且進行成本范圍的劃分，在管理中實施全成本的核算。在醫院和科室雙方面完善管理醫院應該建立對一級科室和部門的績效考評制度，形成對各個部門、科室的績效，作為績效工資一級分配方法的依據。各科室和部門應該制定本部門之間的績效考評指標和細則，對本部門內部的所有崗位和職工進行績效的管理考評，將其結果作為對績效工資進行次級分配的依據。在必要時，也可以由醫院直接對各個次級科室部門以及崗位的績效進行考評。
加強現有的績效考核工作，建立合理客觀的績效量化考評體系，使用先進的管理思想和科學合理的技術方法，加強醫院內部文化和價值觀的建設，實現從績效考核對績效管理的轉變，并對績效考評的結果進行全面的應用，只有這樣，醫院才能夠在激烈的市場競爭之中脫穎而出，實現可持續的發展。
作者：向娟 單位：廣東藥學院附屬第一醫院財務部
第5篇：員工考評細則范文
關鍵詞：業績考評；關鍵細節
中圖書分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2012）32-0057-02
績效管理作為現代人力資源管理的三大基石之一，在企業管理中的作用非同一般，員工工作的好壞、績效的高低直接影響著組織的整體效率和效益，因此，掌握和提高員工的工作績效水平是企業經營管理者的一項重要職責。
績效管理總流程的五個階段即準備、實施、考評、總結及應用開發，各個階段必不可少，而考評階段更是績效管理的重心，它不僅關系到整體績效管理系統運行的質量和效果，也將涉及員工的當前和長遠利益，需要所有參與考評的人高度重視。常言說，“細節決定成敗”，文章就績效考評的幾個關鍵細節進行探討。
1 實現績效考評的透明化管理
談到績效考評，很多人認為那是人力資源部和各級經理負責的事情，大部分企業在實踐中也是如此操作的。在績效管理的考評階段，各級直線經理和人力資源部根據員工平時的表現，對員工的績效表現進行評定，然后給予其相應的獎懲。但是，這種管理模式存在一些問題，例如，員工可能會對績效考評結果有異議，或者由于人力資源部職責所限和專業差距，不能完全了解每位員工的實際工作情況。這就產生了績效“悶包”的現象，即員工只知道考評結果，對于考評細則和過程并不清楚。
某企業在實施績效管理的過程中，認為績效考評的主要意義在于給每位員工相應的獎勵，但員工對考評結果很有意見，認為考評結果與自己的實際業績差距較大。該企業規模比較大，員工也較多，績效考評主要集中在年終進行，有的直線經理比較負責，能夠比較客觀的評定下屬的績效等級和績效水平，而有一部分經理為圖省事，直接把評估表格交給下屬填寫，這樣的考評結果自然與實際情況存在較大出入。但不管是哪種評估方式，都只是將結果提交人力資源部，然后等其給予相應的績效獎懲。于是，績效考評變成了一種填表游戲，員工績效處于“悶包”中，他們不知道上級對自己的評價，也不知道自己在各方面的表現如何，更不知如何去改進自己的績效。
此案例中最大的問題是績效考評過程不透明。在這種方式下，績效考評結果很難讓員工接受，并且考核內容較為單一，員工在考核之后不能加深對自己的認識，個人能力也未得到提升。解決這個問題的有效方式是建立某種機制，讓員工參與到績效考評的過程中來，并確保績效評估過程公正、透明。
2 關注績效考評中的員工自我評價
讓員工參與績效考評小組，這樣可以提高績效考評工作的透明度。但是，與企業的其他員工相比，進入考評小組的員工代表僅是很小的一部分，如果能讓被考評人員也參與績效考評工作，則可以提高員工對考評結果的認知度。
在績效考評中，管理者要設計員工自我考評的環節，在具體評定階段，要參考員工的自我評定結果，合理設置員工自我考評所占權重，否則，可能造成員工自我認知與企業評定結果的差異，如果兩者差別太大，不僅會造成員工投訴，還會影響員工日后工作的積極性。
3 明確績效考評中的導向
在對員工進行績效考評的過程中，一定要明確考核的目的，即績效考評的導向，并在其指引下進行具體的考評操作。
在績效考評過程中，通過調整績效考評小組的功能，并讓員工參與績效考評的具體過程，可以建立績效考評的透明化機制。接下來的工作是確定績效考評的標準，即績效考評的導向。傳統的績效考評往往以員工業績為導向，在這種導向下，很可能出現“大部分員工績效表現優秀，而企業整體業績卻呈現不佳”的現象。
當企業的績效考評標準僅關注員工個人的業務狀態，缺少從企業全局的角度考慮，不能與企業的經營目標很好的對接時，員工的績效考評結果與企業業績要求是不一致的。為了確保考評指標與績效指標一致，管理者可以從內部貢獻和外部成果兩個方面來考核員工的績效行為。這樣既可以避免考評內容與企業成果脫節，又能提高企業的整體績效表現。通常，內部貢獻是指員工之間的協作，以及員工個人對團隊的貢獻等，外部成果主要是針對員工的工作完成情況而言的。
4 實施持續性的績效改進計劃
績效管理的根本目的在于改善和提高企業的整體績效表現。對員工的績效表現進行考評后，管理者除了要對員工進行“論功行賞”外，還需要幫助員工改善績效表現。
在具體操作過程中，首先要分析員工績效不佳的原因，再設計合理的改進目標，并制訂具體的員工績效改進計劃。
績效改進的目的是幫助員工找出績效低下的原因，并選取合適的改進角度和改進方法，以提高員工的能力。管理者進行績效改進時，可以從分析員工績效不佳的原因、結合員工意愿、改進效率和效益等方面進行，如表1所示。
制定績效改進計劃，應明確制訂計劃的規則，確定員工績效改進的幅度，找準績效改進工作的定位和明確績效改進的責任，績效改進計劃的規則，如表2所示。
在確定績效改進計劃的規則之后，便進行績效改進計劃實施環節。一要制訂行動方案，即制訂達到績效改進目標的具體途徑和方法，通常，管理者可以采取讓員工參加相應的培訓、優秀員工的幫扶、觀察其他員工的工作表現等方法。二要對改進對象的工作進行跟蹤管理和指導，給予必要的支持，如及時解答員工面臨的問題、適時評估員工的工作情況等。三要對績效改進效果進行評估，以確定員工是否實現了績效改進目標。管理者可以從結果、過程、員工能力等方面入手，對員工的績效改進情況進行評估。
5 結 語
實際上，如果在思想理論上，提高考評者和被考評者的認同度；在績效管理方式方法上，提高考評者的認知理解度；在績效考評的評定要素指標和標準上，提高其精準度；在績效考評的全過程中，提高企業全員對事前、事中和事后的關注度，注重考評的幾個關鍵細節，績效管理一定會達到預定的目標，取得令人滿意的成果。
參考文獻：
第6篇：員工考評細則范文
一、把握“目標性”，確保企業文化建設有效導入
企業文化建設在導入上，目標是否鮮明，突出個性，是企業文化建設的關鍵環節。為此，我們把宏觀與微觀、總體與具體相結合，建立企業文化建設的目標體系。
一是建立“三期”目標。我們分別建立企業文化建設啟動期、創建期和發展期具體目標。大目標由小目標組成，小目標的實現，完成了大目標的具體化過程，使企業文化建設的目標得以體現。建立了具體化、視覺化、表象化的企業識別系統，以理念統帥行為，以個性吸引公眾，以傳播擴大影響。
二是建立考評機制。根據目標體系，我們以可行性、有效性為原則建立了企業文化考評機制，將企業文化建設工作列入雙文明建設考核細則和獎金考核細則之中，做到嚴考核硬兌現。對于可以量化的目標盡可能量化，不能量化的目標則參考量化機制變換考評角度。比如，在考評企業精神主題教育的實現程度時，注重座談了解職工對企業形勢任務和方針目標理解和領會得怎樣；以開展什么活動為載體，弘揚企業精神，煥發職工干勁；企業精神的重要性體現在什么地方，成效如何。
二、把握“漸進性”，明確企業文化建設長遠規劃
企業文化建設是一項意義重大，艱巨復雜的系統工程，不能操之過急，只能循序漸進，逐步到位。為此，我們根據企業文化建設實施細則的要求，有步驟有階段地組織實施，做到了層層推進，逐步深入。
一是運用多種方式，提高員工對企業文化建設的認知。員工是企業文化建設的主體，是企業文化建設的實踐者和建設者。我們以全員參與為原則，強化企業員工對企業文化的認知。在員工中開展了“企業文化之我見”征文活動、“我為企業文化建設獻計策”的活動，就企業文化建設向企業員工征求意見；在員工中開展了以企業文化建設為主題的大討論，鼓勵他們參與到企業文化建設中來，并逐步發揮其作用，從而提高他們的積極性，激發他們的創造力，員工理解并支持企業文化的導入行為，營造了良好的企業文化建設氛圍。
二是結合自身實際，制定企業文化建設基本實施構想。我們制定了企業文化建設基本實施構想，充分體現以人為本的深刻內涵。突出企業文化運用價值觀念來凝聚和調節員工的思想和行為的本質，創造親密和諧的工作氛圍，激發員工的積極性和創造性。具體做到了“四個同步”，即：企業文化建設要與思想政治工作同步，與精神文明建設同步，與生產經營同步，與科技創新同步。以企業文化建設為契機，全面提高全礦各項工作水平。
三是完善企業制度，逐步形成具有企業特色的管理制度和管理環境。制度是企業文化的重要內容，企業文化管理如果缺乏制度力的支撐，就難以把企業的精神文化和價值理念轉化為廣大員工的價值認同和自覺行動。我們注重把企業文化建設與企業制度創新相結合，把制度剛性與管理人性化相結合，實現制度與文化理念的對接，逐步建立了系統規范的管理制度和體系。一方面建立健全企業文化建設組織機構，各基層單位均成立了由黨支部書記負責的企業文化建設領導機構，以健全的組織機構保證企業文化建設工作的開展；另一方面制定了相關的制度，制定了《第二油礦精神文明建設規范》、《員工職業道德、社會公德、家庭美德規范》、《崗位目標責任制》等制度，并利用宣傳欄、標語、網頁等形式廣泛宣傳，我們還把公司編印的兩本《企業文化知識匯編》小冊子，發放到每名員工手中，促進了企業文化建設全面系統地開展。
三、把握“針對性”，豐富企業文化建設實質內容
企業文化建設涉及面廣，貫穿于企業經營管理的各個層次和過程。在建設特色企業文化中，我們緊貼本礦實際，選準突破口，找準切入點，注重塑企業形象，育企業精神，抓企業經營。
一是塑形象，美企業之膚。企業形象反映企業整體綜合素質，它包括外觀、標識，同時也包括經營思想、經營作風、服務態度等。我們以多方法、多渠道、多載體塑企業形象，做到了有內容、見行動、重實效。企業面貌的改觀，員工精神的變化，工作生活環境的優雅，可以說點滴都有效，件件能生輝，塑造了良好企業形象。通過建設特色企業文化，使企業樹立新形象，展示新風貌，在社會上產生良好影響，使無形資產不斷提升，企業競爭力不斷增強。
二是育精神，壯企業之魂。我們認真提煉企業精神，逐步形成具有本礦特色的群體意識和價值觀念，并為全體職工自覺遵守。我礦的企業精神是“團結、求實、創新、進取”。團結是企業成功的保證，錘煉良好的團隊精神，同心同德，共同進步；求實是企業成功的根基。倡導員工腳踏實地、實事求是，從自身做起，愛崗敬業；創新是企業成功的契機，靠持之以恒的開拓、創新，為油田發展做貢獻；進取是企業成功的源泉，憑著迎難而上的進取精神，面對艱難，挑戰新境，精細管理，與時俱進。
三是抓經營，造企業之脈。將提高經濟效益作為經營理念，形成強管理，降成本，增效益的經驗，將企業管理新理念融入生產管理與企業經營過程中，推進了全礦企業文化的創新，促進了企業的改革發展，帶動了企業管理升級。樹立“安全為天，效益為本”的文化觀，構筑起全員安全防范體系，有效實現了全礦工作目標。特色文化建設的因勢利導，增強了針對性，進而發揮出企業文化的最佳效能。
第7篇：員工考評細則范文
關鍵詞：企業；績效考核；效能
中圖分類號：F272 文獻標志碼：A 文章編號：1673—291X（2012）26—0068—02
績效考核是晉升和培訓工作的依據。通過定期考核，可以使被考核者了解在哪些方面已有提高，在哪些方面還有不足，從而提高工作主動性，制造積極向上的競爭氛圍。績效考核為組織的各類人員提供一個暢所欲言機會，有機會揭示出工作中的那些低效率行為，同時，還可以幫助被考核者強化已有的正確行為。績效考核還是獎勵的合理依據。在現實中，許多企業的績效考核都成了“走過場”，在考核的過程中沒有規范做法，從而沒有把績效考核的作用發揮出來，甚至走向其對立面。如何做好績效考核工作，已成為制約企業發展的重要因素。
一、現代企業常用的幾種績效考核方法
所謂績效考核，是針對企業中員工所承擔的工作，運用各種科學的方法，對員工的工作行為、工作效果及其對企業的貢獻或創造的價值進行考核與評價。它是企業人力資源管理的重要職能，其最重要的目的是將員工的工作活力與組織目標聯系起來，將企業員工個人績效、團隊績效、部門績效整合到企業的整體績效中來，以實現企業的發展戰略，使企業在發展中壯大。它猶如一把雙刃劍，做好了可提高企業整體效率，創造最大效益，留住優秀人才；反之，則會打擊員工士氣，影響企業競爭力。
現代企業常用的幾種績效考核方法多是從西方傳入我國，主要有目標管理考核法、360度考核法、關鍵指標考核法和平衡計分考核法。
（一）目標管理考核法
目標管理的設計思想是通過有意識地為員工設立一個目標，以實現影響個人工作表現的目的，進而達到企業績效改善的效果。目前，目標管理考核法被大量應用于企業考核過程中，其一般的操作流程是建立工作目標計劃表，明確業績衡量標準，實施業績評價。它的優點主要有成本較低、比較公平、符合績效管理目的，缺點有重結果輕過程、目標難以確定、短期效應等。
（二）360度考核法
360度考核法又稱全視角考評方法，由被評者的上級、同事、下級、客戶、被考評者本人擔任考評者，從多個角度進行360度全方位評價，再通過反饋，達到改變行為、提高績效的目的。360度考核法優點：（1）具有全方位、多角度優點。（2）有助于強化企業核心價值觀，增強企業競爭優勢，建立和諧工作關系。（3）采用匿名評價方式，能夠客觀的進行評價，保證了評價結果的有效性。（4）尊重組織成員意見，能創造更好的工作氣氛，從而激發組織成員的創新性。（5）加強了管理者與組織成員的雙向交流，提高了組織成員的參與性。
360度考評方法應選擇最佳時期，在組織面臨士氣問題，處于過度時期，或走下坡路時，宜采用360度考評法。
（三）關鍵績效指標考核法（KPI）
關鍵績效指標考核法是檢測并促進宏觀戰略執行效果的一種績效考評方法，首先是企業根據宏觀的戰略目標，經過層層分解后，提出的具有可操作性的戰術目標，并將其轉化為若干個考評指標，從事前、事中、事后多個維度，對組織或員工個人的績效進行全面跟蹤、檢測和反饋。核心是從眾多績效考評指標體系中提取重要性和關鍵性的指標。現已逐漸成為實施企業戰略規劃的重要工具。
（四）平衡計分卡（BSC）
平衡計分卡是把對企業業績的評價劃分為財務、客戶、內部流程及學習與成長四個維度，有效解決兩個關鍵問題：有效地企業績效評價和戰略實施。它不僅是一個指標評價系統，而且還是一個戰略管理系統，是企業戰略執行與監控的有效工具。平衡計分卡適用領域比較廣泛，像IT業、生產制造業、服務業、上市公司等。
二、當前傳統績效考核模式的局限性
企業的中層管理者處于企業組織架構中的中層位置，在決策層與執行層中間具有橋梁作用，是企業中重要的中樞系統。中層管理者將決定著企業能否健康持續發展。以往國有企業對中層管理人員采取的傳統考核管理模式是粗線條的，將考核工作定位在調整待遇以及決定獎金發放等事務性工作上，主要是采取簽訂年度目標責任書、經濟責任制考核、職代會民主評議和職工代表個別談話評價等形式。因為缺乏科學的考核依據和標準，無法有效充分地調動中層管理人員的工作積極性和主動性，更無法激發其工作熱情和創新力，形成以下弊端：量化標準不科學，形成職責不清、干多干少一個樣的弊端；衡量尺度不科學，沒有具體的工作指標，明確工作干到什么程度，造成干工作出工不出力，做一天和尚撞一天鐘的現象；考核程序和標準不科學，造成在考核中憑印象打分的現象。
三、某企業績效考核方案的主要內容
某企業主要通過引入目標管理考核法、關鍵指標考核法和360度考核法等績效考核方法中的一些理念和做法，同時，保留企業職代會民主測評等傳統形式，構建一套符合自身特點的績效考核方案。
（一）考核對象
企業中層管理人員。
（二）考核分類
成立領導干部年度績效考核領導小組，由總經理任領導小組組長，下設辦公室，由HR的有關人員組成。根據實際情況，中層管理人員的考核劃分3個單元，分別是生產單位、輔助單位和機關職能部門。每個單元成立一個考核工作小組，各由1名副經理為組長。
（三）考核內容
具體考核內容分為量化指標、領導評價和民主評議3部分。考核采用百分制，量化指標50分，領導評價25分，民主評議25分，為便于操作，3項考核均先設定為100分，再按50%、25%，25%比例折算后相加得出考核分。
（四）考核程序
第8篇：員工考評細則范文
[關鍵詞]國企改革；基層員工；激勵
[中圖分類號]F274 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2014）16-0075-02
1 某大型石油公司的一個基層單位概況
激勵的本質是通過滿足職工的需求然后激發職工的工作積極性，使得人力資源能得到充分利用。公司人力資源管理像其他國有企業一樣尚未形成合理有效的激勵機制。在薪酬管理和激勵中的辦法仍顯單一，影響著基層員工積極性的發揮。我在公司的基層單位工作多年，在實際工作中遇到了很多問題，相應采取了很多方法，對員工激勵有很深的體會。對于基層管理者而言，如何提高員工工作效率和提高其工作積極性是必須要面對的問題。現以某大型石油公司的一個基層單位作為研究對象，以現代管理理論為指導，制訂實施了一些適用于基層員工的激勵方案，并在生產經營中不斷地完善各種方案，努力實現把員工變成企業最好資源的愿景。
某油庫現有員工118人，擔負著進口原油的接卸、儲存和外輸等重要任務，為煉廠提供煉油的基本原料。在油庫并行“質量管理、設備管理、安全管理、績效管理和文明管理”五大管理體系。在油庫逐漸形成了“管理按制度，工作按流程，操作按規范，評價看效果”、“時時講安全、事事看安全”的工作氛圍。油庫先后榮獲公司“標桿站隊”、“安全生產先進單位”等榮譽稱號。
2 以目標分解為基礎，建立科學、合理的考核體系
每年度基層單位都有經濟指標、安全指標等一系列生產經營指標，為了如期完成年度目標，把油庫的總體責任目標分解到員工個人。生產經營指標分解后，運用公平考核制度進行季度考核，考核結果直接與個人的獎金分配系數掛鉤，使績效考試與獎勵正比相關。在對目標進行分解時，運用科學方法做到合理分配。對按時完成目標的員工按照系數進行獎勵，對完不成目標的員工根據原因適當進行處罰，同時對在工作上有所創新和成果的員工另外進行額外獎勵。這樣有效激勵員工完成既定的工作目標，督促員工給自己制定個人目標充分發揮人力資源管理“吸引人、激勵人、留住人、發展人”的核心功能。經過幾年工作經驗積累，油庫的責任目標管理工作已形成標準化管理體系，從管理職能上分為：生產質量管理、設備儀表管理、安全環保管理、基礎工作管理、文明生產管理。同時設立五個考核組承擔責任目標績效管理的考核工作：生產質量管理考核組、設備儀表管理考核組、安全環保管理考核組、基礎工作管理考核組、文明生產管理考核組。各組就各自管理的范圍根據公司所下達的基層單位總體工作目標進行分解，根據前一年各項指標的完成情況，制訂當年各崗位人員的目標績效責任書，責任書條款內容包括生產管理、設備管理、成本管理、安全管理等七項內容，對生產指標、設備運行指標、能耗指標、安全指標等量化考核指標，然后制定員工的個人目標。經過幾年實踐，油庫的責任目標管理工作已形成了標準化管理體系，除了有人員對責任目標進行考核外，還要有一套責任目標績效考核方案保證考核的公平性。績效考核方案指的是考核細則和獎懲細則，考核細則和獎懲細則一方面把整體工作分解成一道道工序，把工作分解到每個班組，明晰個人的責、權、利；另一方面獎懲細則確定了完成任務的考核與獎勵辦法以及未完成任務的處罰辦法。我們每年都會對責任目標績效考核方案進行修改、補充和完善，使其能夠隨著公司的發展以及政策目標的變化而變化，形成切合實際、公正、公平的方案。油庫的五個專業管理組每年修訂完善本專業的考核細則，使責任目標績效考核管理工作走向標準化管理。在責任目標分解之后，由油庫責任目標績效考核領導委員會負責目標的考核工作。考核領導委員會設立五個專業管理考評小組，各組考核人員根據相應職責，每周對崗位人員檢查一次。每月對上個月的周檢結果進行統計和匯總，對照責任書目標進行考核，將考核結果形成月報，由考核領導委員會審核通過并存檔。在每月的經濟活動分析會上，考核領導小組對考核結果予以通報。考核結果將作為獎金分配依據，在宣傳欄予以公布，一是做到考核過程透明化，二是激勵員工完成目標的動力。做到管理制度標準化、工作程序標準化。通過不斷完善責任目標考核體系，使制度更有針對性，使目標設置對基層員工更有激勵作用。這種根據目標設置理論建立的責任目標管理體系，在油庫的實際應用中發揮了良好的作用。根據企業的任務目標設置員工的個人目標，給員工指出了明確的工作方向。建立起科學、合理的考核體系充分激發了員工完成目標的主觀能動性。
3 以公平公正的監督、競賽機制為手段，完善績效管理方法
前幾年，有員工經常反映，“我身體狀況不佳要求不倒班，愿意上白班不愿意上夜班”“我比他干得多，為什么獎金都一樣？”“大家在這個問題上都有責任為什么我被扣的獎金多？”“某某的工作輕松但他到手獎金高！”等。這些都說明在國企中由于人力資源管理方式較為呆板，現行制度中不健全、不透明、管理標準不統一等的缺陷造成了獎金分配不公的現象。為了最大限度地解決這種現象在我們油庫的出現，我們依據公平、公正、公開、合理，多勞多得的分配原則對獎金的分配進行考核和監督。油庫的專業管理考評小組分別制定生產質量管理考核細則、設備儀表管理考核細則、安全環保管理考核細則、基礎工作管理考核細則、文明生產管理考核細則。對于技術含量高、工作量飽滿的崗位人員適當調高獎金系數，體現獎金分配與貢獻、責任及技能掛鉤。油庫管理崗位人員由其主管領導負責考核；根據每月打分情況分配獎金。班組長的績效由管理崗位人員進行考核。崗位人員由班組長進行考核。考核的開展依據油庫績效管理辦法，分階段進行月度、季度、年度考核。根據考核所檢查出來的問題，及時下發整改通知單并規定整改期限，由整改個人完成后填寫反饋單并提交，形成閉環管理，對于發現的問題全部及時完成整改。
在基層員工的管理中，通過建立和完善公平的績效制度，達到了穩定員工思想，規范員工行為的效果。基層管理者應充分認識到國企員工在公平制度管理下的工作熱情。崗位員工的怨言減少了，工作積極性不斷增長：為了多得獎金和榮譽，員工主動尋找技術含量高的工作做，取代了以前“我不做也有人做”的心理。較為公平的分配辦法使員工感到勞有所得，多勞多得，工作起來心情愉悅，沒有負擔。在公平制度的激勵下，員工的工作行為發生了積極的變化，也給企業帶來了更好的效益，生產技術經濟指標更加優化，能耗不斷降低。
油庫員工一般與公司簽訂的都是長期勞動合同，工作崗位相對比較穩定，幾乎沒有危機意識，不同工種之間工資差距不大，由此帶來的結果就是員工工作的主動性各有不同。但如果采取競爭機制對工作業績突出的個人進行獎勵，則會大大改善這一現狀。大多數員工期望通過自己的努力提高自己的收入，因此開展獎勵性的勞動競賽，不僅能提高工作績效，還能滿足員工期望，是一種有效的激勵方法。如我單位開展的“設備達標升級”活動，輪班綜合評比競賽活動，證明了這種激勵的有效性。
“設備達標升級”活動的規則簡要如下：油庫對每月評比出的星級設備進行獎勵每臺150元，按星級標準保持一個季度的設備升級為二星級設備，增加獎勵150元，再保持一個季度的升為三星級設備，并獎勵200元，以后保持著星級標準的每個月獎勵50元。一星級設備考核得分>90分，二星級設備考核得分>95分，三星級設備考核得分>98分的，其設備負責人將成為季度設備維護能手并具備年底評選先進的資格。在設備檢查過程中存在問題或有遺留的未整改的設備失去評選星級設備的資格。
開展勞動競賽就是讓員工預期自己的積極行為能帶給自己某種特定的結果，從而通過這種結果對員工產生吸引力。勞動競賽的開展以及合理的獎勵有效地提高了員工工作績效，“星級設備”的評比使設備的故障率大大降低，運行成本大大降低。綜合評比和指標競賽進一步優化了技術經濟指標，有效控制了生產成本。員工在勞動競賽中所獲得的獎勵和肯定帶給他們精神和物質上的滿足。在員工中形成了主動尋找解決問題、爭搶解決問題的氛圍。在勞動過程中，員工之間互相交流，提高了團隊凝聚力。這正是運用期望理論的結果。但運用期望理論開展勞動競賽要注意一些問題比如：競賽活動要有針對性才能達到管理目標；競賽方式要讓員工易于接受，并且通過努力可以實現；獎勵的發放要及時。
在國企改革的歷史過程中曾經遇到過很多問題，如前些年出現的下崗分流、末位淘汰等現象，不合理的分流和淘汰給員工甚至家庭帶來很大傷害，也給社會帶來不穩定的影響，這樣就有人大談競爭和淘汰機制的弊端。但在國企目前的用工制度下進行創新才能進一步激發員工的動力，我認為營造局部的良性競爭環境，建立競爭激勵機制，滿足員工的需要，仍然是一種有效的方法。
參考文獻：
第9篇：員工考評細則范文
一、__市社會單位現狀。
近年來，經濟得到了飛速發展。伴隨著經濟建設和改革開放的進一步深入，__市的經濟迎來了新的發展機遇。但是，經濟在發展過程中，在安全管理上一時還難以適應現代社會制度的要求，其消防安全管理工作也出現很多新情況和新問題>文秘站:<。如果公安消防部門不及時有效地加大對社會單位消防監督管理的力度，多發的火災事故必然會影響經濟的快速發展。本人通過對轄區社會單位消防安全管理情況的調查，發現主要存在以下幾方面的問題：
（一）消防安全設施少而舊，有的存在“先天不足”。
許多社會單位在建造廠房、庫房和辦公房時，沒有依法向公安消防機構申報消防設施審核和驗收，出現建筑耐火等級低、防火間距不足、消防水源缺少等“先天性”火災隱患。很多社會單位目前處于原始資本積累階段，資金少、規模小，機器設備多陳舊落后，機械性能差，運行故障多。同時，其消防器材和設施也比較缺乏，難以滿足火災預防、撲救的需要。
（二）經營業主消防法制意識淡薄。許多經營業主缺乏對消防安全的認識，不能正確處理好發展與安全的關系，一味追求利益最大化，從企業開辦初期，就置消防法律法規和技術規范于不顧，在消防設施上舍不得花錢，消防安全管理上舍不得出人，員工安全教育上舍不得騰出時間，生產工藝不成熟，機器設備簡陋，消防安全管理不正規，甚至失控，火災隱患不同程度存在。
（三）消防安全制度不夠完善。
一些社會單位沒有按照消防安全管理的基本要求，對具體程度、工作內容、工作職責和獎懲措施等予以明確和規范。有的雖然明確了但過于籠統空洞，可操作性不強。部分單位沒有建立消防安全培訓教育、防火巡查檢查、安全疏散設施管理、消防值班、消防器材設施建設和維護、火災隱患整改、用火用電安全管理是等基本制度。有的雖然建立了，但只是寫在紙上、掛在墻上，在實際工作中沒有明確的監督執行機制，制度多半落空。
（四）員工消防安全知識和安全技能缺乏。
社會單位用工多，人員素質參差不齊，文化水平不高。社會單位在招收員工時，沒有進行必須的上崗前消防安全知識教育。特別對電焊工、電工等特殊工種人員和易燃易爆設備操作人員，沒有按照公安消防部門要求，實行專門培訓、持證上崗。
（五）消防監督管理人員少，難以監督到位。
當前除少數社會單位掛靠在某個行業系統之外，大多數是無主管單位。某些地方政府在招商引資、發展區域經濟過程中，對社會單位的申辦、開業等一味降低門檻，單方面承諾為投資方代辦各種手續，許多單位廠房建造后連規劃許可證都辦不到，更談不上消防，客觀上造成了一定范圍的漏管失控。
二、當前社會單位消防安全標準化管理存在的主要問題。
《中華人民共和國消防法》與公安部61號令的頒布實施，為單位規范和加強自身消防安全的管理提供了法律依據。從實踐情況看，社會化單位尤其是消防安全重點單位在當地消防部門的督促下，總體上能夠按照消防法律法規的要求開展消防安全管理工作，但由于單位人員長時期的慣性思維認識及消防工作與單位經濟效益在表層上的沖突，使得單位消防安全管理工作仍存在著嚴重的問題，主要表現在：
（一）思想認識不清，主體意識不強。
在公安部61號令實施以前，消防部門幾乎成為轄區單位的專職管理機構，對各單位自身應該抓的火災隱患整改、消防安全教育培訓、防火檢查等消防工作大包大攬，長時期在社會上普遍形成了消防安全工作由公安消防機構唱獨角戲的被動局面。61號令頒布以后，消防部門對單位建立消防安全責任主體意識進行了以強輸硬灌方式為主的宣傳與教育，幾年下來盡管取得了一定成效，但單位的消防安全主體意識并未真正形成，一些單位的消防安全責任人與消防安全管理人只掛名不問事，對本單位的消防安全管理工作不聞不問，有的甚至只是為應付消防部門抽查而搞形式主義，并未形成真正的消防工作主體意識。
（二）注重經濟效益，忽視消防安全。
一些單位受經濟利益的驅使，生產或經營中根本未顧及消防安全，總認為平時只要多注意一點就會沒問題，但在實際中臨時防范措施大多為紙上空文。對公安消防部門指出的消防違法行為、火災隱患和整改措施、建議，認為是故意刁難，寧愿花錢找關系進行“擺平”也不愿花錢進行隱患整改。這類單位由于只考慮眼前的經濟效益，而不注重長遠的安全打算，單位對職工的消防安全教育培訓、消防器材的配備維護、消防安全檢查和違章行為查處等經常性內部消防安全管理工作幾乎無從落實，即使在消防部門的監督下消除了火災隱患，很快又會出現新的火災隱患，甚至出現隱患“回潮”。
（三）消防管理組織機構逐漸弱化。
一些單位包括消防安全重點單位，特別是由國有企業改制后，單位職
工隨著下崗分流、減員增效等工程的實施，以及單位經營機制上的變化，人為地將消防工作擠出圈外，尤其在精簡人員過程中，為了減少勞動付出，原來一些上規模的企業把專職消防管理人員變成了兼職人員，有的甚至改變消防組織的歸屬，使得其原有的利益減少，容易產生消極抵觸情緒，導致一些單位的消防管理組織機構明顯弱化，造成了這些單位消防安全管理效率大不如前。如__長廣集團公司由國仍企業改制為私營企業后，將企業原有的專職消防隊從企業中剝離出來，歸由長廣公安分局管理，造成了長廣集團公司廠房等實際履行消防管理職責的企業專職消防隊員積極性大大下降。（四）內部管理混亂，員工安全意識淡薄。
一些單位負責人受經濟利益的驅動，腦子里根本沒有消防安全工作這根弦。主要體現在消防組織機構不健全，造成單位內部職工的消防安全教育培訓、消防器材的配備維護、消防安全檢查和違章行為查處等經常性工作無從落實，單位職工的消防安全知識缺乏、消防業務素質低下、消防自我約束管理意識淡薄。一些公眾聚集場所受人員流動頻繁、對消防安全知識接受能力參差不齊等因素影響，放松了對新員工的消防培訓、教育或安全教育走過場，因而一些單位員工由于得不到及時的消防安全教育，違章作業、不會使用移動滅火器、不熟悉場所基本情況、不知如何報警等現象時有發生。
三、改進和加強社會單位消防安全管理的幾點意見。
做好單位的消防安全管理工作，不但關系到消防部門日常監督工作的順利開展，更關系到單位自身的經濟發展。從落實61號令的要求上看，如何進一步改進和加強消防安全重點單位的管理，需要各單位從自身上不斷提高管理消防安全工作的能力，消防部門也要堅持科學發展觀不斷改進工作方式，切實依法督促各單位履行自身的消防安全管理職責。
（一）單位自身加強和改進消防管理的幾點意見。
1、建立健全消防組織機構是基礎。
在開展消防管理事務的過程中，首先要有具體的組織機構以及附設在機構內的人，才能使單位自身火災隱患自查整改、消防宣傳教育培訓、消防設施器材維護保養等職責的落實成為可能。在對__幾家大型單位如：__市浙北大廈有限責任公司、__市星火服裝有限公司、__市第一人民醫院、__師范學院和中國人民銀行__市中心支行的調研過程中，都能成立比較規范的組織機構，在消防安全責任人、管理人下還普遍設有保衛處（科）等消防管理歸口職能部門，并設有專職管理人員，其內部消防安全管理工作開展情況要比那些組織機構不完善的單位要好得多。在建立健全消防組織機構方面，對于一些規模大、人員多、崗位復雜的單位，應當考慮設立消防歸口管理職能部門，并根據單位實際情況配設相應人數的專職管理人員；對于一些中等規模的單位，在人員、物資不是很分散的情況下，可以考慮設立專職管理人員專門從事單位內部的消防安全管理；對于一些面積不大，人員、物資不多但又屬于火災危險性較大的單位，可以考慮設立兼職消防管理人員。與此同時，各消防安全重點單位都應當成立具有一定人員數量的義務消防隊組織，隸屬消防歸口管理職能部門或專（兼）職消防員的管理，確保單位在應急狀態下的統一指揮、協調。
2、明確逐級消防安全責任是前提。
一個單位要形成消防安全工作責任主體意識，首先要形成單位各級人員對消防工作的自我管理意識。因此在建立健全消防組織機構的基礎上，明確單位內部的逐級消防安全責任是規范開展消防管理的重要前提。建立層層負責的消防安全管理機制，是增強單位各級人員消防安全責任主體意識的有效辦法。如長興華能電廠等一些自身消防管理工作較好的單位，普遍建立了消防安全責任人、管理人、專職消防隊等逐級消防安全責任機制。明確各層級的消防安全責/，！/任，并規定消防管理歸口部門就消防安全問題直接向消防安全管理人、責任人負責，分廠（部）安全員向其經理或廠長負責，基本形成了樹形消防安全責任體系。因此，單位明確自身逐級消防安全責任應從實行消防安全責任人制度、劃分消防安全責任區、構造消防工作責任“鏈”等三方面入手，徹底明確法定代表人為單位的消防安全責任人，對單位的消防安全工作全面負責，并根據單位各階層、部門的管理職能和工作范圍，從空間上劃分出消防安全責任區，并確定各階層、部門的負責人為該責任區的消防安全責任人，形成一個至上而下的消防安全“責任鏈”，使消防安全責任得以在各個階層、部門以及各級責任人中進行傳遞，讓單位員工明確自己在消防工作中的權利和義務，從根本上消除單位消防管理盲區和消防安全責任空白點。
3、制定消防安全考評細則是保障。
建立健全消防安全管理考評細則是落實逐級消防安全責任制的重要環節，是各崗位遵守消防管理規則的重要依據之一。制定消防安全考評細則無論是對員工遵章守法還是專（兼）職部門進行消防管理績效考評都提供了一個可操作性強的平臺，為單位自身規范開展消防管理起著重要的保障作用。長興華能電廠在消防安全考評細則方面將管理和維護消防設施器材、防火檢查、保持通道暢通等消防安全管理內容納入年度安全生產責任狀（百分制標準），并明確了消防歸口管理職能部門即廠保衛處每檢查發現一次不合格分別視情節扣1.5分、2分、4分，發生火災事故每起扣20分等實施細則，實行每季度一次的考核，日常抽查情況計入季度考核范疇，并形成了制度。該廠對于季度考核不足60分的車間、部門，其專職安全員、分管安全領導及正職領導分別予以扣除一定數額的獎金，這一措施使華能電廠全體員工都增強了安全防范的自覺性、主動性，同時也為各崗位人員履行職責提供了參照標準。因此，制定消防安全考評細則是加強單位管理的重要保障。各單位在制定消防安全管理考評細則時，首先應當認清本單位、本部門的火災危險性，然后逐一分解、細化，直至落實到具體崗位、具體的人；其次要區分崗位和工種，確定一定數量的基金為獎懲標準，使得所有員工都注意消防安全管理的平時養成，促成單位消防安全人人有責機制的不斷完善。
4、落實消防管理獎懲規定是關鍵。
制度的成效體現在落實，明確逐級消防安全責任制并制定了消防安全考評細則后，落實消防管理規定就成為關鍵，否則制度就將成為空文。只有單位自身通過開展防火巡查、檢查，并嚴格落實已定的獎懲規定，才能有效地督促各崗位人盡其責，形成單位人人遵守消防管理的大好局面。獎優罰劣是千古不變的硬道理，在單位自身消防安全管理方面同樣如此。同時，落實消防安全管理獎懲規定也是考評細則的生命力所在，是
消防安全工作好壞體現的關鍵環節。單位在落實消防管理獎懲方面要結合單位的實際情況，在實施月檢查、季度檢查、年度檢查時一并予以嚴格實施，兌現獎優罰劣措施，切實有效地激發員工主動參與消防管理、維護單位消防安全的積極性。（二）消防部門改進和加強社會單位管理的幾點要求。一是要切實提高工作效率。可以通過與被檢查單位約定檢查的內容、時間、檢查的方法、參加檢查人員等，確保被檢查單位的人員、時間、措施落實；同時又可以達到被檢查單位未檢先改、不檢自糾的效果，縮短監督人員在聯絡、溝通、尋訪有關人員及設施測試中的時間，提高了工作效率。但這種做法也存在事先通知單位后，單位內部已做好應對檢查的措施，偽裝隱瞞存在火災隱患，一些日常管理資料失真等，使監督人員發現問題的真實性受到一定限制，這就要求監督檢查人員在工作中具體把握提前通知的時間，通過適當控制時間差來防范問題失真現象。二是要加強檢查的針對性。監督檢查人員在開展防火監督檢查前，熟悉被檢查單位的有關基本情況、生產工藝、儲存物品的物理、化學性能及火災危險性，相關場所的防火、滅火的基本要求，確保檢查工作做到有的放矢。做到檢查工作開展前要在頭腦中有初步、大約的輪廓；開展檢查時，要能抓住重點，切中要點，有效防止外行檢查內行的現象；開展檢查后要善于及時總結歸納經驗。防火監督人員開展針對性檢查要注意克服臨時抱佛腳的實用主義思想，對業務的學習要有系統性和全面性，消除以偏概全，防止斷章取義。
