如何優化企業供應鏈管理精選(九篇)
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第1篇：如何優化企業供應鏈管理范文
[關鍵詞]供應鏈 優化
一、企業供應鏈關系現狀
一般來說，企業都建立了穩定的供應商網絡體系，具備一定的供應鏈管理經驗和水平，能為日常生產經營提供物料供應。但不少企業與供應商之間的關系建立基于合同與以往合作，側重于滿足當前生產所需供給，兩者之間的關系并不緊密，企業在供應鏈中的主體地位和主導優勢沒有充分體現。當企業進入跨越式發展階段后，隨著一體化管理的需要，必然要求供應鏈管理也納入到公司的一體化管理中，要求供應鏈的各環節與企業戰略發展相適應。從這個角度看，企業供應鏈管理存在提升空間。
二、供應鏈關系重新界定
借助增值率及競爭力分析矩陣，企業供應鏈供應關系可分為戰略供應關系、重要供應關系、普通供應關系、單一供應關系，如圖。
其中戰略供應關系是企業與供應商雙贏的最佳模式，企業供應鏈關系管理的終極目標就是實現市場采購在戰略管理下進行。只有將市場采購納入供應戰略管理，物資供應保障才會更有力，成本與增值服務也才能最大程度優化。企業物資供應鏈關系優化的關鍵，是如何讓企業與供應商建立戰略關系，使市場中的供應商提供更好的服務，以支撐企業戰略目標實現。
三、供應鏈戰略管理體系構建
從企業戰略層次上看，供應鏈管理其實是企業總體戰略及子戰略的集成和延伸；從執行層次上看，供應鏈管理又是依托于企業生產經營的具體表現。供應鏈管理的中心是如何在戰術層面上體現公司戰略價值取向，其核心內容一是如何客觀公正的評價供應商，二是將供應鏈關系轉化為具體提品和服務的具體數量、質量、倉儲、物流、財務等內容（如圖）。因此企業供應鏈戰略管理體系構建最重要的是做好供應商戰略評價與管理策略選擇。
1.供應商戰略評價體系的構成。供應商戰略評價體系除去價格因素，應側重八方面內容，即：（1）質量。產品和服務品質能否滿足企業生產需求。發生質量問題時，解決的方式是否高效，是否有持續質量改進的經營目標以及完整的質量過程控制體系，這種控制對生產有多少增值貢獻等。
（2）生產。供應商生產能力能否與企業需要相適應，在企業跨越式發展條件下，能否按時提供充足的物料供應。
（3）倉儲。供應商能為企業降低庫存做出多少貢獻，對企業 “零庫存”的執行有什么積極的建議與措施。倉儲管理是否符合要求，倉儲是否容易發生變質等。
（4）公共關系。與政府、社會等公共關系如何，是否存在影響企業的負面消極因素，如產品是否環保、可回收，當出現突發性危機時，供應商應急處理機制是否能與企業經營要求相一致等。
（5）物流。物資運輸過程是否能有效監控，物流渠道是否通暢，能保證物料按時、按質到達企業，且物流成本是否最優。
（6）創新。供應商是否具體持續的創新能力，能夠為企業發展提供合適的新產品和新服務，或是推動企業進行技改，推動企業技術改造等。
（7）財務。供應商財務狀況是否良好，近期有無合并、破產、重大投資等風險，資金是否充足，能為企業的財務運作提供便利。
（8）信息。信息溝通渠道是否通暢，能否及時反饋意見，對出現的問題進行磋商和解決的能力如何。
通過對這些項目進行綜合考慮，就是將企業戰略要求以指標的形式落實在業務中，至于各種因素所占比重多少，取決于公司對供應商各因素的權衡與取舍。
2.供應商管理策略。供應商戰略評價的結果直接影響供應商選擇。但是否與供應商繼續、中止還是分流合作，則既取決于供應商評價，又取決于公司供應商管理策略。
企業供應鏈戰略管理要體現與發揮公司對供應商管理主導地位與優勢，必然要求企業與供應商關系的不對等，通過引入競爭性供應是實現這一策略最有力手段。競爭性供應是企業有意為之的管理行為，有利于維護企業最大利益。當然這種操作建立在對物料保質保量供應的基礎上。
四、企業供應鏈關系優化設想
綜上所述，筆者對企業供應鏈關系優化提出以下幾方面設想：
1.信息溝通渠道的優化。在已有的信息渠道下，進一步拓寬溝通的內容與方式，特別是要傳遞企業戰略發展意圖。在互聯網技術高速發展下的今天，信息還可借助網絡的推力，建立網上信息平臺，用網絡作為信息交流的平臺。
2.供應商贏利模式的優化。贏利模式的選擇要綜合生產經營與服務契合等綜合因素，重點是確保產品和服務品質基礎上的價格合理。可以從供應商提供的產品和服務成本上引入跟蹤控制和審計，減少中間周轉環節，實現供應價值增值，在互動中，實現雙贏。
3.供應商評價體系的優化。引入全面績效評價的辦法對供應商進行綜合評價，完善供應商檔案，評價的重點在于供應商能否為企業提供合適數量的產品與服務。
第2篇：如何優化企業供應鏈管理范文
關鍵詞：企業；供應鏈；現狀；優化
Abstract: In this paper, from the perspective of supply chain management, analyzed the status quo of relationship between enterprises in supply chain, by rearranging the parties in the supply chain relationship and the definition, put forward to build the leap-forward development of enterprises under the supply chain management strategy. From the perspective of strategic management for enterprises is discussed how to implement supplier evaluation and supplier management strategies, dominant enterprises in the supply chain management, realize the optimization and upgrading of enterprise supply chain management.
Key words: enterprise; supply chain; present situation; optimization
中圖分類號：F252。21
一、企業供應鏈關系現狀
一般來說，企業都建立了穩定的供應商網絡體系，具備一定的供應鏈管理經驗和水平，能為日常生產經營提供物料供應。但不少企業與供應商之間的關系建立基于合同與以往合作，側重于滿足當前生產所需供給，兩者之間的關系并不緊密，企業在供應鏈中的主體地位和主導優勢沒有充分體現。當企業進入跨越式發展階段后，隨著一體化管理的需要，必然要求供應鏈管理也納入到公司的一體化管理中，要求供應鏈的各環節與企業戰略發展相適應。從這個角度看，企業供應鏈管理存在提升空間。
二、供應鏈關系重新界定
借助增值率及競爭力分析矩陣，企業供應鏈供應關系可分為戰略供應關系、重要供應關系、普通供應關系、單一供應關系，如圖。
其中戰略供應關系是企業與供應商雙贏的最佳模式，企業供應鏈關系管理的終極目標就是實現市場采購在戰略管理下進行。只有將市場采購納入供應戰略管理，物資供應保障才會更有力，成本與增值服務也才能最大程度優化。企業物資供應鏈關系優化的關鍵，是如何讓企業與供應商建立戰略關系，使市場中的供應商提供更好的服務，以支撐企業戰略目標實現。
三、供應鏈戰略管理體系構建
從企業戰略層次上看，供應鏈管理其實是企業總體戰略及子戰略的集成和延伸；從執行層次上看，供應鏈管理又是依托于企業生產經營的具體表現。供應鏈管理的中心是如何在戰術層面上體現公司戰略價值取向，其核心內容一是如何客觀公正的評價供應商，二是將供應鏈關系轉化為具體提品和服務的具體數量、質量、倉儲、物流、財務等內容（如圖）。因此企業供應鏈戰略管理體系構建最重要的是做好供應商戰略評價與管理策略選擇。
1、供應商戰略評價體系的構成。供應商戰略評價體系除去價格因素，應側重八方面內容，即：
（1）質量。產品和服務品質能否滿足企業生產需求。發生質量問題時，解決的方式是否高效，是否有持續質量改進的經營目標以及完整的質量過程控制體系，這種控制對生產有多少增值貢獻等。
（2）生產。供應商生產能力能否與企業需要相適應，在企業跨越式發展條件下，能否按時提供充足的物料供應。
（3）倉儲。供應商能為企業降低庫存做出多少貢獻，對企業“零庫存”的執行有什么積極的建議與措施。倉儲管理是否符合要求，倉儲是否容易發生變質等。
（4）公共關系。與政府、社會等公共關系如何，是否存在影響企業的負面消極因素，如產品是否環保、可回收，當出現突發性危機時，供應商應急處理機制是否能與企業經營要求相一致等。
（5）物流。物資運輸過程是否能有效監控，物流渠道是否通暢，能保證物料按時、按質到達企業，且物流成本是否最優。
（6）創新。供應商是否具體持續的創新能力，能夠為企業發展提供合適的新產品和新服務，或是推動企業進行技改，推動企業技術改造等。
（7）財務。供應商財務狀況是否良好，近期有無合并、破產、重大投資等風險，資金是否充足，能為企業的財務運作提供便利。
（8）信息。信息溝通渠道是否通暢，能否及時反饋意見，對出現的問題進行磋商和解決的能力如何。
通過對這些項目進行綜合考慮，就是將企業戰略要求以指標的形式落實在業務中，至于各種因素所占比重多少，取決于公司對供應商各因素的權衡與取舍。
2、供應商管理策略。供應商戰略評價的結果直接影響供應商選擇。但是否與供應商繼續、中止還是分流合作，則既取決于供應商評價，又取決于公司供應商管理策略。
企業供應鏈戰略管理要體現與發揮公司對供應商管理主導地位與優勢，必然要求企業與供應商關系的不對等，通過引入競爭性供應是實現這一策略最有力手段。競爭性供應是企業有意為之的管理行為，有利于維護企業最大利益。當然這種操作建立在對物料保質保量供應的基礎上。
四、企業供應鏈關系優化設想
綜上所述，筆者對企業供應鏈關系優化提出以下幾方面設想：
1、信息溝通渠道的優化。在已有的信息渠道下，進一步拓寬溝通的內容與方式，特別是要傳遞企業戰略發展意圖。在互聯網技術高速發展下的今天，信息還可借助網絡的推力，建立網上信息平臺，用網絡作為信息交流的平臺。
2、供應商贏利模式的優化。贏利模式的選擇要綜合生產經營與服務契合等綜合因素，重點是確保產品和服務品質基礎上的價格合理?？梢詮墓烫峁┑漠a品和服務成本上引入跟蹤控制和審計，減少中間周轉環節，實現供應價值增值，在互動中，實現雙贏。
3、供應商評價體系的優化。引入全面績效評價的辦法對供應商進行綜合評價，完善供應商檔案，評價的重點在于供應商能否為企業提供合適數量的產品與服務。
4、供應商管理策略的優化。從公司戰略上重視供應鏈關系，將供應鏈關系作為企業縱向一體化管理的重要方面，使供應鏈上的供應商在戰略協同、戰術協作與企業同步，通過契約、采購策略的運用，實現公司對供應商戰略控制，牢固公司在供應鏈中的主體與核心地位。供應鏈管理的關鍵是采用集成的思想和方法。它是一種從供應商開始，經由制造商、分銷商、零售商、直到最終客戶的全要素、全過程的集成化管理模式，是一種新的管理策略，它把不同的企業集成起來以增加整個供應鏈的效率，注重的是企業之間的合作，以達到全局最優。
5、企業機構與人員的優化。供應鏈關系管理職責應進一步明確，在崗位、人員、職責上應有明確界定。同時要對此方面人員加強培訓力度，讓管理人員擁有系統的供應鏈管理知識，掌握先進的供應商管理方法與手段，建立一支高效、清廉的供應商管理團隊。針對采購工作中存在的問題、有關采購管理的政策修改或更新、重大的采購事項等，財務部門牽頭定期或不定期主持召開采購管理會議，采購管理會議可以固定在每個月月末或季末舉行，也可以根據需要臨時性地召開，一般由財務經理主持，各相關部門參加，有必要時請總經理及相關主管人員參加。各部門可以在會議上提出在采購工作中遇到的自己無法解決或決定的問題，大家通過相互協調相互理解，在達成公司利益目標的軌道上研究出可行的解決方案。會議上通過的事項或決定各部門必須切實執行，不得形式化和兩面化，對不切實執行的部門，在責令改正的同時，不排除以行政手段追究相應人員責任。作為工作執行和糾正措施的追溯依據，采購管理會議必須有會議記錄存檔并以文件形式下發各相關部門。
總之，當前全球化市場競爭日益激烈，企業的競爭環境也發生的深刻的變化。最突出的就是從工業社會進入了信息社會，競爭環境的變化要求企業調整自己的行為，企業行為的變化導致了對外部資源的整合需求，導致了供應鏈管理產生的必然性，它是基于整個市場、整個企業行為而必然導致的企業新革命。在當今的世界，單靠一個企業的力量已經不能適應環境變化的要求，企業間的競爭開始演變成為供應鏈之間的競爭。因此，重視好供應鏈關系的優化將具有重要的現實意義。
參考文獻：
[1] 任偉珍，申明軍。淺談供應商管理在現代化企業中的運用[J]。 梅山科技。 2008(01)
[2] 陳聚。煤炭企業供應鏈管理優化問題淺析[J]。 煤炭經濟研究。 2010(06)
[3] 彭怡，朱金福。供應鏈定位策略的集成與優化[J]。 企業經濟。 2005(12)
第3篇：如何優化企業供應鏈管理范文
關鍵詞：庫存供應鏈管理競爭力
1.供應鏈管理的實質
涵蓋了從初始原材料供應商到最終產品用戶手中一系列的流程與活動而最終滿足顧客需要的全過程。
對于供應鏈來說，也是一個平衡的問題，比如說淡季來了，就不能多存貨，這樣可以避免造成積壓庫存而造成的財產損失。供應鏈管理的好壞，不是看平衡的能力，平衡能力好，不是供應鏈管理水平高。而是看不平衡的能力。供應鏈管理的本質就是同時實現服務水平與運作成本的優化，不需要再庫存與缺貨之間的平衡。
供應鏈上有一條基本規律：庫存越高，缺貨越多。反之，庫存越低，缺貨越低。這和人們平衡的觀念恰恰相反。
2.供應鏈管理的目標
合作競爭時代的到來，競爭無國界與企業相互滲透的趨勢越來越明顯，市場競爭實質上已不是單個企業之間的較量，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭，對傳統企業管理思想產生了巨大的沖擊。面對變化反復無常、競爭日趨激烈的市場環境以及客戶需要多樣化與個性化、消費水平不斷提高的市場需求，一方面企業越來越注重利用自身的有限資源形成自己的核心能力，發揮核心優勢；另一方面，企業越來越注重利用自身的有限資源來發揮自己的核心競爭優勢。
3.庫存管理
庫存管理的總目標是在庫存成本的合理范圍內達到滿意的客戶服務水平。為達到庫存管理的總目標，需采取科學的庫存管理策略，以及盡可能減少庫存，提高企業的管理水平，使企業能夠有效地參與市場競爭。
3.1庫存策略對于供應鏈管理的影響。庫存策略是供應鏈管理的一部分，庫存策略的奏效依賴于供應鏈的管理，但庫存策略反過來對供應鏈起到了決定性作用。
在資金成本、流程、反應速度、信息管理、組織結構、合作伙伴關系、客戶服務水平上對供應鏈管理起到了決定性作用。總而言之，庫存策略對供應鏈管理的各個方面起著舉足輕重的作用。基于庫存策略的供應鏈管理，是充分發揮庫存策略的作用和功能，整合優化供應鏈以最大限度來提高整個供應鏈的競爭力。
3.2庫存管理的績效衡量。衡量庫存管理的績效一般有兩個，庫存服務水平和庫存投資。庫存管理的目標就是以最低的庫存投資實現庫存服務水平的最大化。而往往在實際運作中，庫存管理的這兩個績效通常是對立的，庫存投資提高可以改善客戶服務水平，反之，庫存投資降低則會制約著客戶服務水平。
4.庫存管理的衡量指標
管理是從衡量開始的。在庫存管理中有三個重要的衡量指標：平均庫存值，可供應時間和庫存周轉率。
4.1平均庫存值。一般指某一時期庫存平均占用的資金比例。管理人員可以通過歷史數據來衡量自己指標的高低，但是，一個不可忽視的因素是市場需求，換句話說，必須從滿足市場需求的角度來考慮庫存管理的好壞。
4.2可供應時間。即平均庫存值除以相應時間段內單位時間的需求值，指現有庫存能夠滿足多長時間的需求，也可以分別用每種物料的平均庫存量除以相應時間段內單位時間的需求量來得到。
4.3庫存周轉率。庫存周轉越慢，意味著庫存占用資金越大，保管等各種費用也會大量發生；反之亦然。同時庫存周轉率對企業經營中至關重要的資金周轉率指標也有很大的影響。但究竟庫存周轉率多大為適宜，目前還是沒有定論。
5.供應鏈管理面臨的挑戰
5.1不能很好地測量出供應鏈績效。采購經理說：我的采購成本一年降低了500萬，物料經理可能會反駁：你通過提高MOQ降低了單價，但我的庫存周轉率卻從20次將為10次！供應鏈經理報給CEO的年度供應鏈總成本降低10%，而財務部提供的數據卻顯示運營成本上升了8%……
直接采購價格的降低可能會帶來運費、庫存的增加；可視化管理和RFID技術的引入提高了供應鏈效率，卻導致設備投資和人力成本的上升；實施零庫存管理，可能導致脈沖式訂單無法及時交貨；花巨資上了erp或是供應鏈管理系統，最終卻淪為訂單處理中心，無法發揮數據挖掘功能，更無法為決策提供支持……
如何確定合理的數據指標是供應鏈管理中一個最為關鍵的問題。這包括如何正確衡量供應鏈各個環節之間數據產生的依據、不同的職能部門如何就定義和計算某一指標達成一致、多少個供應鏈管理業績指標較為合理、如何確定供應鏈各項數據的基準數字和如何形成有說服力的指標報告等。供應鏈各個環節的顯性成本支出會在年度財務報告中顯示出來，而供應鏈管理所產生的成果，多為隱性地成本降低，無法準確衡量。
5.2不能確定供應鏈改善的關鍵環節和優先順序。供應鏈改善是一項非常巨大的工程，無論從前端的供應商開發、供應商管理、訂單處理、質量管理，還是內部的生產物料管理、倉儲管理、生產計劃、可視化管理、包裝運輸，還是后端的成品管理、客戶交付、售后服務等，任何一個環節，都缺一不可，任何一個環節的變化，都會對整個供應鏈環節產生連鎖反應。
幾乎所有的生產制造企業都在努力確定在哪里部署他們的人才資源和優先順序，但畢竟在資源有限的前提下，在短時間內能解決的問題是有限的。你想要他們做的那些問題影響最大的供應鏈績效。在缺乏一個統一的標準的方法的前提下，去改變每個職能部門都有自己的一套方法和不同的結果這種狀況，再加上內部政治，只能將最稀缺的資源尤其是幾個關鍵人物放在個別職能上。
5.3供應鏈的復雜性和風險不可預測性。幾乎所有的企業，都在面臨的一個問題就是越來越龐大的供應鏈、越來越豐富的產品線以及越來越多的個性化需求。為不同的客戶提供不同品種的產品和服務必然會形成一個復雜的供應鏈系統，這可能是一個由全球性供應商、分包商、各地工廠、倉庫、運輸商、客戶、商、售后服務等組成的一個龐大的網絡。
這樣一個網絡的復雜性難以解開，尤其是當這個龐大的系統出現問題時，很難快速找到在哪里以及為什么會發生問題。在供應鏈內部，主要的風險有信息傳遞錯誤、采購或物流中斷、倉儲管理混亂、物料計劃紊亂等，而在供應鏈外部，市場的不確定性、行業和經濟的周期性、政策和法律風險以及自然災害等不可抗風險，都會使供應鏈受阻或中斷。
只有那些擅長供應鏈管理的企業，才知道如何細分產品、如何開發新產品和滿足顧客需求以及采取正確的措施去制定供應鏈戰略、優化供應鏈各環節的流程、維護供應鏈網絡和資源。（作者單位：重慶交通大學經濟與管理學院）
參考文獻：
[1]盛陽.基于工作流的采購審批系統的設計與實現[D].北京大學，2008年.
[2]幻李平.供應鏈文化形成機制及其建設研究[D].江蘇科技大學，2008年.
[3]史結平，TCL移動公司供應鏈庫存管理模式的改善方案設計[D].華東理工大學，2009年.
第4篇：如何優化企業供應鏈管理范文
【關鍵詞】 ERP； 供應鏈管理； SCM； 供應鏈； 優化整合
一、ERP系統與供應鏈管理的研究意義
ERP（Enterprise Resources Planning，企業資源計劃）系統是利用先進管理思想和信息技術對企業全面資源計劃管理的綜合體現。數據的采集和業務處理互相融合互相支持，形成一個信息共享、有機結合的全方位管理板塊，使得信息流、資金流、物流在企業內部暢通，從而提高企業的競爭力。
供應鏈管理（Supply chain management，SCM）最早由管理大師Oliver和Webber在1982年提出，它圍繞核心企業，通過信息手段，對供應的各個環節中的各種物料、資金、信息等資源進行計劃、調配、控制與利用，形成用戶、零售商、分銷商、制造商、供應商的全部供應過程的功能整體。
隨著市場需求的變化，物流管理、供應鏈管理、人力資源管理、客戶管理等模塊逐步加入ERP系統。其中，物流管理和供應鏈管理直接影響著企業供應鏈的運營速度與質量，通過ERP環境改善物流運作既可以加快供應鏈商品的流速，還可以加速信息流和資金流。企業的銷鏈條是生產性企業增值的主營業務，有效的物流管理可溝通上下游的企業關系，將企業內部生產鏈條進行無縫連接，實現物質資源在時空上的高效流動。從企業宏觀來看，在ERP中實施有效的供應鏈和物流管理，并與ERP系統中的其他子系統充分整合，會更有助于企業突破瓶頸，提高效益。
二、ERP與供應鏈管理的應用現狀及存在問題
隨著市場競爭激烈程度的加劇，動態的外部環境要求企業應對變化作出快速有效的反應，不僅要加強企業內部管理，還要積極建立企業之間的協同合作關系，提供完整的產品組合，縮短產品的生產和流通周期，拉近產品供應環節與流通環節，縮短供給與需求的距離，提高市場競爭力。
目前，ERP系統在國內外各行業中都得到了廣泛的應用，歐美發達國家的企業中，ERP的應用已拓展到整個行業的原材料供應、生產加工、配送和流通環節以及最終消費者，實現了整個供應鏈的管理。而我國企業在流通領域中的ERP管理仍亟待改善，ERP系統更多的局限于生產制造環節的企業內部管理，企業的供應鏈在ERP中缺乏有效的管理，限制了企業在流通環節上充分利用全行業資源實現優化經營管理的程度。
ERP和供應鏈管理同為整合資源、集成信息、發展競爭力的新型企業管理，ERP更多的是通過企業內部資源合理調控以提高運作效率，而SCM從供應鏈的角度出發，并不過多地考慮企業內部是如何運動的。SCM側重于通過對外部資源管理控制獲得效益，它關注企業外部另一個利益相關者――供應商，借助先進的信息技術實現與供應商的協同工作，從而有效地降低企業庫存和產品成本。ERP和SCM在不同的領域都得到了良好的應用，但隨著企業內外部環境的日趨復雜化，單獨實施ERP或供應鏈管理已經難以適應電子商務環境下企業競爭環境和管理中心的轉變，而且供應鏈管理的開發設計及實施多是分散的，不同的數據標準阻礙了信息流的暢通，形成了企業的信息孤島。因此，企業在專注內部信息化建設的同時，還需整合內外整體的信息化管理，兼顧客戶的滿意度，以及與相關企事業單位之問的物流、信息流和資金流的溝通與處理。企業以生產為導向的管理思想，已在供應鏈的跨企業管理方面顯得力不從心，只有以市場為導向，ERP和SCM加強信息化集成，才能實現多方共贏。
三、ERP與SCM的差異點和契合點
若要實現ERP與供應鏈管理的優化整合，必須要分析兩者的特點及契合點，這樣才能更好地實現信息化的集成。
（一）ERP與SCM的差異
首先，兩者在系統理論方法上存在差異。ERP是在MRP和MRPII的基礎上發展起來的，MRP法則是在省略了一些實際存在但又難以求解的因素后，簡化運算實現的，它加快了理論的應用和發展，在企業系統運用中取得了很好的成效。隨著計算機運算速度的飛速發展，以及很多影響因素的不可忽視性，企業對數據信息有了更高的要求。于是，SCM采用了多種數學解析的優化模型，考慮了物料、設備、人員、場所、時間和技術等眾多的約束因素，可針對不同的目標進行分析優化。因此，它具有更豐富的理論基礎和更科學的核算方法，可協助企業作出更具優化性、準確性和可行性的計劃。
其次，兩者在企業的管理范圍上不同。ERP重點加強對企業內部資源的管理，目標是實現企業自身價值的最大化，而SCM則需滿足供應鏈橫向一體化運作的要求，具備協調多個企業間資源的能力，達到供應鏈上的信息共享，目標是實現整個供應鏈甚至社會價值的最大化。
再次，在業務管理上SCM較ERP系統功能更豐富。SCM能實現供應鏈上稀缺資源優化調配的需求，優先分派給級別較高的客戶，做到資源平衡優化利用；可以根據業務伙伴的變化及時制定新計劃，快速作出市場反應；還可以對整個供應鏈進行監控和預警。與SCM相比，ERP缺少優化和決策支持、業務伙伴管理、上下游業務協同和物流管理等功能，多為要求企業如何按系統指令執行；SCM則可以做到幫助企業決定怎樣去執行才能得以改善。
最后，兩者在企業計劃的編制上有所不同。ERP編制計劃是按順序進行的，生成的提前期固定，計劃時段是離散的，能見度只限于某一功能局部。SCM可針對不同規則進行不同業務的規劃，計劃范圍較廣，且計劃時段連續，生成的提前期具有彈性，能見度可達世界范圍。同時，SCM的計劃覆蓋了全部業務，計劃模型可以根據需要做得足夠詳實，覆蓋長、中、短周期的計劃。
此外，SCM較ERP系統的運行速度有了很大提高，可以更快地把握商機。但SCM不具備盤點出庫、發票管理、會計管理等某些事務處理和數據維護功能，ERP則完全可以實現。
（二）ERP與SCM的契合點
通過對ERP與SCM的差異分析，可以看出兩者之間存在互補優勢。我國部分企業雖然內部供應鏈中實現了ERP管理，但尚未在各行業中形成上下游集成的供應鏈中做到ERP管理。將ERP系統進一步擴大，提高到全行業跨地區的供應鏈管理中，實現ERP管理與SCM的優化整合，逐步應用兩種管理有機結合的方法，整體規則、具體實施，不失為企業增強競爭實力的一計良策。
ERP與SCM相結合首先在整個行業中建立一個環環相扣的供應鏈，所有企業均在這個整體的ERP系統下實現協作經營和協調運作，通過這種統一的供應鏈ERP管理的優化作用，實現整個價值鏈的增值。此外，在市場、加工、組裝與流通各環節之間，建立協調相關業務的動態企業聯盟，做到供應鏈上的產品生產、交付、配送的及時高效，基本實現零庫存管理。ERP可以為企業提供從內部到外部各環節上的管理工具，加之先進的IT技術在ERP系統的不斷融入，從技術手段和管理工具配備上為兩者的結合提供了良好的環境。
四、ERP環境下與SCM的優化整合
根據ERP與SCM的差異分析，針對ERP環境下供應鏈管理存在的問題，借助兩者的契合點將其進行優化整合。
首先，重視企業供應鏈的動態管理，目標是實現信息的無縫連接、資源共享和快速有效的傳遞，在供應商、制造商和分銷商等各方合作關系的基礎之上，實現企業與供應商和客戶的信息聯通，加強集成優化，提高整個供應鏈的價值和效率，實現整體的動態管理，產供銷過程趨于優化。
其次，加強企業自身以及企業之間的物料供應與需求管理。企業內部的物料管理主要是跨部門協作管理，通過ERP系統的采購管理、庫存管理和銷售管理三個模塊完成。編制采購計劃，加強庫存和銷售部門的信息流通，在安全庫存下做到最小庫存量和最大銷售量。當ERP無法做到企業上下游之間緊密結合時，供應鏈管理即可運用電子商務平臺來連接上下游進行采購和銷售，企業之間的SCM提供具有統一數據信息的平臺，可以提升整個產業。
再次，ERP系統所做計劃是針對某一個部門，計劃間銜接較弱，而SCM制定計劃時基于內部和外部的有限資源，作出的計劃更為準確。企業內部不同層次的計劃之間需要協同，企業的長期、中期和短期計劃之間也需要協同，當ERP管理計劃協同受限時，供應鏈使用點對點的銷售并提供關鍵客戶的數據，有效地協調市場需求和生產計劃，為企業提供良好的協調工具。
此外，ERP主要是面向企業事務的管理，而供應鏈模型是基于優化的人工智能的模型，可以處理一些突發或異常的事件，且數據處理迅速。
總之，供應鏈在ERP系統的有效實施能夠加強企業間的關聯度，企業可通過信息共享創建出新的商業模式，SCM為企業帶來了更大的優勢。而將SCM的一些功能模塊增加到ERP系統中后，ERP系統也創造了新的價值。把ERP優化整合在供應鏈管理中是我國企業順應市場需要的必由之路，這將會進一步加快信息化管理，集成資源，共享信息，使企業資源數據庫向客戶或供應商延伸，不斷提高企業的管理水平。
【參考文獻】
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［2］ 鄭荊陵，李俊輝，宋永剛.用友ERP供應鏈管理實訓教程［M］.北京：清華大學出版社，2009.
第5篇：如何優化企業供應鏈管理范文
????究竟什么是供應鏈管理? 自從供應鏈管理的概念出現以來,人們從不同的角度對供應鏈管理有不同的認識和結論,導致對于供應鏈管理至今都沒有一個公認的、完整的定義。這不僅導致了理論研究和產品服務上的混亂,而且嚴重影響了客戶通過供應鏈管理理應獲得的正常收益,影響了供應鏈管理領域的健康發展。為此,本文通過分析競爭環境和企業行為的變化,研究供應鏈管理產生的必然邏輯,進而界定供應鏈管理與相關領域的關系,揭示供應鏈管理的本質內容。
??1. 企業行為的變革
??供應鏈管理是企業隨著競爭環境的變化不斷調整自身行為的必然結果。目前,企業競爭環境已發生了深刻的變化,最突出的就是從工業社會進入了信息社會,在這個跨時代的變革中有四個特點:一是從以物質資源為核心走向以信息資源為核心;二是從以機械技術為核心工具走向以信息技術為核心工具;三是從線性結構走向網絡結構;四是從民族國家走向國際社會。
??為適應競爭環境的變化,企業行為也發生了顯著的變革。企業行為的變革最典型的特征就是從制造主導轉向銷售主導,最典型的代表就是工業時代的福特和信息時代的戴爾。
??具體包括以下五個方面的內容:
??1.1 從大規模標準化走向大規模定制化
??大規模標準化的代表型企業是福特。福特提出了流水線制造管理理念,認為現代工業的核心就是大規模的標準化制造,創造了最早的供應鏈的模式。
??大規模定制化的代表型企業則是戴爾。戴爾是目前個人電腦全球第一大公司,沒有任何原創,完全以銷售來支持。因為電腦的銷售必須滿足不同消費者的個性化,所以戴爾實際上是大規模的定制化。大規模定制化要求企業能夠準確掌握、迅速滿足客戶的需求,從而要求其提品的整個內部環節、整個外部鏈條均能夠迅速地獲取、應用、響應最終客戶的需求。
??1.2 從價格制定者走向價格接受者
??工業時代是一個非充分競爭的時代,福特汽車曾經占了個人汽車市場90 %以上的市場份額,所以福特是價格制定者。而信息時代則是一個完全充分競爭的時代,在這個趨于完全市場化的時代,企業一定是價格的接受者,典型的代表如戴爾公司。價格接受者的角色要求企業必須以降低成本、增加附加值作為主要的競爭手段。
??1.3 從利潤趨近于零走向從低成本中獲得利潤
??在20世紀30年代末期,福特公司差點破產,80年代又面臨第二次破產,其根本原因在于制造領域所獲得的利潤趨近于零了。而戴爾是非常典型的從低成本中獲得利潤的例子,他沒有制造,但仍然成為世界上最成功的企業之一,因為它從不斷降低成本中獲得利潤。從低成本中獲得利潤要求企業不僅要挖掘內部潛力,而且要充分挖掘外部潛力以擴大成本降低的空間。
??1.4 從終端信息的擁有者走向終端信息的傳播者
??工業時代的福特認為自己沒有必要去和他的供應商分享終端信息,然而這種對于終端信息的獨占,使福特成為一個孤獨的領導者,終于導致了危機,幾乎導致他的第一次破產。戴爾則不同,在他的平臺上面,終端客戶的一個定單,可以實時傳遞給他的每一個供應商,因為他希望在整個供應鏈上能夠同步地對終端信息做出快速的反映,因此戴爾實質上是一個終端信息的傳播者,他和他的供應商們實時地分享終端信息。通過終端信息傳播,企業能夠有效地擴展組織范圍,提供整個供應鏈的協同效率,進而迅速滿足最終客戶需求,降低成本。
??1.5 從合約的穩定性走向合約的可變性
??在福特所處的工業時代,采購管理和銷售管理的合約是非常穩定的,銷售的區域和經銷商也是非常穩定的。然而今天情況則發生了深刻變化,戴爾公司說:面向一個國際化的供應市場,才有了所謂的供應鏈的管理,才有了所謂的對經銷商的選擇和供應鏈的優化,基于這樣一個國際化競爭充分發展的市場,合約是高度可變的。
??1.6 從市場區域的封閉性走向市場區域的開放性
??福特公司所處的工業時代是一個相對封閉的區域市場時代,而目前企業面臨的則是一個高度國際化的市場。在這個開放性的市場上,企業需要處理形形的供應形勢、銷售形勢、客戶形勢和生產形勢,才有了真正意義上的供應鏈管理,才需要通過供應鏈管理實現供應鏈的優化。如表1 所示:
??可以說,企業競爭環境的變化要求企業調整自己的行為,企業行為的變化導致了對外部資源的整合需求,導致了對供應鏈管理產生的必然性,它是基于整個市場、整個企業行為而必然導致的企業新革命。企業行為的變化和企業競爭環境的變化都在導向一個目標,就是供應鏈管理。
??2.對供應鏈管理的重新理解
??2.1 對已有定義的分析
??據統計,目前供應鏈管理已有100多種定義,總結分析這些定義的共同點與差異性,可以發現:a. 供應鏈管理定義的外延是統一的,但其內涵有差異?；趦群牟町?所以才有不同角度的定義。b. 由于內涵的不一致,所以從一種定義的科學性而言,供應鏈管理目前尚不成熟,因而也無權威定義。c. 定義的模糊直接導致應用的不確定性。作為一種商業行為來說風險是非常大的,會直接導致市場的混亂和不正當競爭。d. 忽略了IT 技術所引致的應用模式變化。遺漏了IT 技術的供應鏈肯定是不完整的,因為只有通過IT 技術,企業與其它的供應商、分銷商聯起來才能成為鏈,供應鏈管理的基礎條件才能夠具備。
??2.2 定義的科學性與相關性
??要深入理解供應鏈管理,還必須深入理解與供應鏈管理相關的一些概念,這樣才能得出科學性的供應鏈管理的定義。
??2.2.1 物流管理
??現在業界有一個錯誤的概念,認為物流就是供應鏈,實際上供應鏈管理是一個遠比物流要大的概念,供應鏈管理側重于物流信息與其他信息的集成處理。目前物流管理已呈現出向供應鏈管理發展的趨勢,其最新的發展趨勢之一是提出了敏捷供應鏈管理的概念,所謂敏捷供應鏈管理,就是指以最終客戶的需求為依據來建立或改造現行供應鏈系統,使之能夠對客戶需求變化做出最迅速的反應,并為客戶提供最有效的服務。
??2.2.2 客戶關系管理
??面向需求客戶的業務和知識管理,部分集成到供應鏈系統中是一個必然趨勢。客戶關系管理是把客戶,尤其是潛在客戶和現有客戶作為管理的中心,將企業的運營圍繞著客戶來進行,無論是市場、銷售或售后服務,只要是和客戶打交道的環節,都能夠知道客戶的最新信息,得到關于客戶的完整而統一的交往記錄,它的獨立應用更偏重于銀行、電信等終端服務型企業。供應鏈管理則是管理到分銷商的分銷商,分銷商的客戶,客戶的客戶,直到終端客戶,而且更多的是基于消費類產品。所以供應鏈管理中的客戶關系管理并不等同于獨立的客戶關系管理,它是把獨立客戶關系管理中的某些思想和技術放到供應鏈管理中。
??2.2.3 ERP
??ERP 著重的是企業內部的流程優化,而供應鏈的著眼點是與企業發生關系的上游或下游的伙伴,商品在一家企業傳遞到另一家企業的時候,如何實現”鏈條上的增值”,這是ERP 和SCM 的最大區別。臺灣的一項專題研究表明,超過70 %的ERP 用戶將供應鏈管理列為他們下一步要做的第一件事情。目前ERP 向供應鏈管理擴展是一個趨勢,但ERP 向供應鏈管理的擴展側重于執行,而供應鏈管理本身側重于預測和計劃。
??2.3 影響定義的關鍵語言與關鍵因素
??再來分析一下影響供應鏈管理定義的一些關鍵要素。
??2.3.1 信息資源
??供應鏈管理是對供需信息資源的整體優化和利用,包括了物流和資金流的信息資源,在供應鏈管理中,核心是對信息資源的優化處理與充分利用。
??2.3.2 流程優化
??供應鏈管理作為一種管理思想、方法和手段,落實到企業的經營行為上面必然涉及到企業的流程優化。注意這里沒有提流程的重組和再造,因為企業管理沒有這么革命性,重組和再造是一種推倒性的變化,使得業務煥然一新,這種做法對中國企業來說風險非常大。因此,供應鏈管理要進行業務流程優化,一個漸進、系統的演進過程,而不是快速的、突變式的業務流程再造。而且流程優化需要可視化的工具,并逐漸固化在軟件產品中,流程優化的第一步就是從標準化產品開始的,目前國內供應鏈管理華而不實的市場形象,在很大程度上是因為沒有適當的供應鏈管理產品。
??2.3.3 渠道
??任何一個企業均是為了向最終客戶提供特定的產品或服務,由眾多企業相互之間有機組成的價值鏈上的一個環節,這個價值鏈在物理上就是供應鏈。在這個供應鏈中,最核心、最有價值的組成部分是核心企業(對特定產品或服務擁有品牌所有權的企業) 及其供應網絡和銷售網絡,或稱為核心企業及其渠道(包括銷售渠道和供應渠道) ,所以供應鏈一定是以渠道為核心的。
??2.3.4 平臺
??什么是平臺? 平臺就是提供不同產權的企業在一個共同的軟件系統上進行商業行為的IT 基礎設施。其核心在于:第一,一定是不同產權的企業,在一個共有的基礎設施上面運行,對使用者來說沒有一家擁有唯一的產權。第二,這個平臺是在一個共同的軟件系統上進行商業行為。第三,供應鏈管理的實現必然是不同企業在同一個平臺上來進行運作。這里不是指供應鏈管理的軟件產品,而是指供應鏈管理的實現。
??供應鏈管理和供應鏈管理的實現有根本區別。供應鏈管理可以是一種管理思想,可以是一個產品如供應鏈管理軟件或實現部分供應鏈管理功能的軟件,也可以是一種服務,如供應鏈管理咨詢服務,但供應鏈管理的實現必然是一個平臺,必然是不同企業在一個共同系統上的行為。
??那么平臺的方式有幾種呢? a. 企業自建。如聯想和海爾各自建立了一個平臺,與他們的供應商、分銷商進行協同并實現相關的計劃優化功能,提高供應鏈協同效率和綜合管理能力。b. 企業和供應鏈伙伴共建。也就是一個企業與他的供應商、分銷商或其他利益相關者共同投資建立一個平臺,實現相應的供應鏈管理功能。c. 利用第三方平臺。企業與他的供應鏈伙伴共同利用第三方投資建設的平臺實現相應的供應鏈管理功能。
??3. 供應鏈管理本質的結論性定義
??一個完整的供應鏈管理定義必須能夠涵蓋供應鏈管理思想、供應鏈管理產品和供應鏈管理實現方式等多方面的內容,通過以上的比較和分析,我們可以對供應鏈管理的下一個較為全面、科學的定義:
??供應鏈管理(Supply Chain Management ,簡稱SCM) 就是基于最終客戶需求,對圍繞提供某種共同產品或服務的相關企業的信息資源,以基于Internet 技術的軟件產品為工具進行管理,從而實現整個渠道商業流程優化的一個平臺?？梢院喕癁?供應鏈管理是企業實現整個渠道商業流程優化的一個平臺。
??這個定義的核心在于以下三個方面:a. 強調供應鏈管理就其本質而言是一個平臺,是供應鏈上各相關企業共同使用的一個IT 基礎設施。b. 強調供應鏈管理以渠道商業流程優化為核心內容,進而實現整個供應鏈的增值。c. 強調供應鏈管理的直接處理內容是以最終客戶需求為核心的供應鏈上相關企業的信息資源。
參考文獻
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第6篇：如何優化企業供應鏈管理范文
中小企業的供應鏈競爭環境的變化分析
（一）約束理論相關問題綜述
約束理論是企業在生產管理運作中改進流程及如何實施這些改進的一整套管理理念和原則方法，它可以幫助企業在實現目標過程中識別自身問題及約束，并進行必要的改進措施消除這些約束，最終達到企業目標。約束理論是解決企業生產瓶頸和獲取最大有效產出的管理技術，尤其注重對制造業中各種制約因素的分析和規范，以支持企業生產運作流程的連續改進。該理論認為，客觀系統中存在著關鍵約束環節，其中最薄弱的一環決定了整體系統的承載能力，因此，充分認識企業自身的約束條件和環節是改善管理的起點。對于企業而言，約束可能來源于內部或者外部，是有形也可能是無形，企業供應鏈各個環節上必然存在約束，這是企業優化物流系統，進行企業物流管理調控和優化的主要原因。在企業物流目標方面，為了衡量有效業績，約束理論在傳統會計成本基礎上提出了運行費用、庫存和有效產出三項指標，涵蓋了TP思維法、DBR法和緩沖庫存等具體方法。
（二）中小企業的供應鏈競爭環境的變化分析
中小企業是我國國民經濟的重要組成部分。當前，我國中小企業數量在1000萬家以上，產值占全國工業總產值的六成左右，因此，中小企業的成長性，關系到國民經濟的整體發展。但是，與大企業相比，中小企業在資金、人才等方面不具有優勢，供應鏈流程再造也相對滯后。近年來，我國供應鏈環境快速變化，企業的供應鏈管理能力成為其參與市場競爭的關鍵。雖然面臨著同樣的供應鏈競爭環境，中小企業在供應鏈中一般處于弱勢地位，對核心企業的依賴較大，加之其自身的技術和綜合實力往往不足以支撐其參與市場競爭，被淘汰的危險較大。所以，中小企業在日益激烈的供應鏈競爭環境下如何實現自身的生存和發展，已經成為其面臨的核心問題之一。約束理論下，中小企業面臨的供應鏈競爭環境的變化主要表現在以下幾個方面：
首先，供應鏈競爭環境日益激烈，穩固的供應鏈合作關系已經成為中小企業參與競爭的關鍵。供應鏈一般由上游供應商、制造商、下游批發零售商以及消費者等多個節點組成，中小企業往往處于供應鏈的從屬地位。由于所處的供應鏈競爭環境日益激烈，中小企業限于自身的弱勢地位，穩固的供應鏈合作關系已經成為其參與競爭的關鍵。因此，中小企業要基于供應鏈目標、價值取向等選擇相應的合作伙伴參與市場競爭，建立穩定的供應鏈合作關系。
其次，當前的供應鏈競爭下，中小企業的供應鏈競爭日益成為建立在自身核心業務基礎上的競爭。約束理論認為，企業的資源是有限的，尤其對于中小企業而言，其立足于本行業、充分發揮競爭優勢是十分關鍵的，中小企業集中自身資源發揮專長即核心業務是企業長遠發展的前提。所以，在當前的供應鏈管理中，企業認清其核心競爭力是參與供應鏈競爭的基礎。
再次，信息約束對中小企業供應鏈管理提出了新的要求。當前供應鏈管理環境的變化表明，信息約束越來越制約著供應鏈不同節點上企業的合作。解決信息不對稱問題，提高信息共享程度，完善客戶需求驅動的無縫供應鏈，往往能夠降低供應鏈成本，減少信息延遲，保證供應鏈的高效運作。但是，當前中小企業對信息化的投入普遍不足，對供應鏈需求反饋機制認識不足。因此，基于約束理論，中小企業完善供應鏈管理的關鍵在于利用信息技術實現信息的共享和傳遞。
最后，供應鏈競爭環境的變化要求中小企業更有效地獲取用戶體驗和需求信息，這與中小企業自身技術力量限制的矛盾越來越突出。在供應鏈競爭加劇的情況下，信息反饋機制對供應鏈的運作方向至關重要，但中小企業長期以來主要依靠經銷商的訂單進行信息反饋，對用戶需求的反應未必真實，且受到信息不對稱和逆向選擇的限制，導致供應鏈管理整體效果不佳。
供應鏈競爭環境變化下中小企業物流管理的現狀分析
（一）當前我國企業物流發展的特點分析
近年來，我國物流業發展迅速，尤其隨著企業物流需求的迅速增長，企業物流占社會物流總量的比重穩步上升，發展速度也快于其他行業。一方面，我國企業物流逐步從生產和銷售環節向采購、服務環節拓展，循環物流成為重要的發展趨勢。另一方面，我國企業物流管理的目標逐步實現了從“加快銷售、降低成本”向“提高效率、系統優化”的轉型。除此之外，隨著企業物流體系的發展，企業管理精細化和專業化趨勢明顯，物流管理逐步由粗放型向精細化管理轉變，行業特征也越來越明顯。而從社會投資看，物流信息化產業成為投資熱點，規模不斷擴大，技術和裝備水平也有了較大提高。未來幾年，企業物流將迎來高速成長期。不過，我國企業物流發展中還存在一系列的問題。
（二）約束理論下中小企業物流管理問題分析
第一，我國中小企業供應鏈管理的組織化程度不高，物流成本普遍偏高。一方面，中小企業受限于自身的資金和技術實力，供應鏈管理的投入不足，企業在物流體系建設方面往往又缺乏規劃，實際效益較差。比如，中小企業的倉庫局限于原有的存儲功能，流轉性不強，導致貨運汽車空駛率高。另一方面，中小企業的即時采購能力較差，原材料庫存期限過長，導致物流成本較高。
第7篇：如何優化企業供應鏈管理范文
關鍵詞：綠色供應鏈管理 建構 優化 對策
由于國內經濟快速發展產生的資源匱乏、自然環境受損等矛盾日益尖銳化，“世界貿易困局”正影響著國內的正常的出口貿易。怎樣提高國內企業在世界經濟市場的競爭價值？怎樣面對新經濟發展環境中的貿易困局？在此背景下，構建循環經濟發展模式，實施綠色供應鏈管理，既是人類社會可持續發展的必然要求.也是解決我國環境與發展問題的有效手段。處在經濟全球化的大進程中，國內公司企業需要接受空前的的市場沖擊與發展機遇。
現代企業綠色供應鏈管理模式概述
綠色供應鏈管理模式是一種極其注重環保概念的新穎監管手段，它以企業與社會的可持續發展為著重點，全面思考了銜接過程里不同步驟的環境難題，用綠色生產思想與供應鏈監管手段為基本條件，選擇具有綠色優勢的企業為核心進而建立戰略聯盟，通過采用詳細的環境效益標準，樹立供應鏈成員的環保意識，并采用綠色技術，使產品在原材料獲取、加工、包裝、倉儲、運輸、投放到回收利用以及廢物申報的全部流程里，把環境污染降到最低，資源的有效利用提升到最高。綠色供應鏈的根本意義體現為：
（一）綠色供應鏈管理的內涵
美國麻省理工學院的產生研究組織在1995年在“環境生產職責（ERM）”的調查里首次提出了綠色供應鏈這一理念，又被叫做環境理念供應鏈（EAKI）或生態供應鏈（ESI）。這是一個在供應鏈中全面思考環境與資源利用的新式監管手段，它以綠色制造理論和供應鏈管理技術為基礎，涉及供應商、生產商、銷售商和用戶，其目的是使得產品從物料獲取、加工、包裝、倉儲、運輸、使用到報廢處理的整個過程中，對環境的影響最小，資源效率最高。
（二）綠色供應鏈管理實現成員知識創新
綠色供應鏈監管著重于供應鏈成員完成理論革新，只有將新穎的理論、科技和生產資源投放在供應鏈的不同步驟中，才可以全面的革新傳統環境監管體系，進而進行“防御為首，管制隨后”的環保理念，而且也提高了知識在供應鏈成員間的共享效率，使新的設計與工藝能及時有效地在各成員間順利實施。因而，知識流成為繼傳統物流、資金流和信息流之后綠色供應鏈的重要組成部分。
（三）綠色供應鏈管理充分考慮環境問題
綠色供應鏈監管是環保理念、生產資源的合理應用于供應鏈不同步驟的融會貫通，不但涉及到供應鏈自身能源的全面發揮，還得思考在提供環節里所制定的計劃會給附近生態環境與周圍居民帶來怎樣的干擾、能否合理利用資源、能否節能減排、廢棄物和排放物如何處理與回收、環境影響是否做出評價等，增加環境保護意識，把“無廢無污”和“無任何不良成分”及“無任何副作用”貫穿于整個供應鏈中。
現代企業綠色供應鏈管理模式的建構
綠色供應鏈管理要以產品潛在價值為根本，把“可持續發展”與“節能減排”的思想融入其中，全面思考涵蓋產品生產資源的來源、產品的研發和生產、產品的推廣和運作、產品的實際運用于產品的回收再利用的全部環節，具體而言包括以下幾個不同的階段：綠色設計階段、綠色材料階段，綠色生產階段、綠色物流階段，綠色營銷階段、綠色消費階段及綠色回收階段。
（一） 將綠色理念滲入到現代企業文化
企業想要進行綠色供應鏈監管，最基本的是要打造綠色觀念，打破固有的將短期經營收益的目標變成可持續發展的長期發展計劃，把環保工作放在企業生產的頭等位置，拉動經濟和環節的共同進步。企業的綠色供應鏈的運作需要得到全體企業員工的肯定與支持，將綠色觀念融合在監管層、掌握層與工作層，借助全體員工的交流和合作，發揮好資訊流（涵蓋經濟流與成本流的相關資訊）和物流的根本作用；實現企業綠色供應鏈管理的總體功能。在發展的初期，管理層對綠色供應鏈管理的支持具有決定性作用，綠色供應鏈管理是一種戰略管理，管理層要制定一系列的有關節約資源、減少廢物等自身標準，積極提高整條供應鏈乃至整個行業的環保水平。把綠色理念滲入到企業文化，讓企業員工了解企業的環保意識，以期建立共識，促使企業的行為方式發生改變。
（二）供應商的選擇與管理
在綠色供應鏈的監管中，與優秀的供應商合作能夠確保企業綠色供應鏈的有效實施；供應商的規模確定關系到企業資金消耗的大小，由于新式的合作模式要求降低供應商的規模，進而讓短期資金降到最低；同時優質的供應商是綠色供應鏈的無形財產，可以為企業創造巨大價值。所以實施綠色供應鏈管理的企業選擇供應商時應該把環境項目納入自己的評價體系，從而保證與自己合作的供應商都具有相應的環保意識和環境管理能力。還有，因為企業能夠就供應商實施訓練培養，其培訓項目就能夠融入綠色觀念。借助綠色銷售和顧客打下良好基礎，并借助產品監管降低運用中的生態環境問題。
（三）綠色供應鏈的制造環節
制造企業在進行綠色供應鏈監管的時候必須全面思考生態問題與能源資源的耗損，進而通過不同的新穎的生產手段、生產技藝、監管手段，讓產品在制作、裝飾的過程里，就環境的污染降到最低，發揮資源的最大效益。使企業效益和社會效益協調優化。這也是通常所說的綠色制造。綠色制造要求我國制造業采取綠色產品設計、綠色工藝（生產工藝、廢物利用工藝、凈化工藝）設計、電子科技與信息資源手段等，在企業的生產能力、成本消耗、人力資源等層面都有著嚴格要求。
我國企業綠色供應鏈重整與優化的對策建議
隨著我國加入WTO，“綠色貿易壁壘”正威脅著我國產品出口，迫使企業必須適應新形勢，對已有的供應鏈進行重整和優化。綠色供應鏈重整與優化的具體對策如下：
（一）我國企業綠色供應鏈優化要重視逆向供應鏈的構建
1.做好逆向供應鏈的構建，增強反饋機制。逆向供應鏈表現為把顧客使用過的產品實施回收再分類，其有兩種方式：其一是將還有使用價值的物品進行再加工、再使用，其二是將沒有使用價值的物品進行報廢。一方面借助逆向供應鏈得到有實際意義的產品利用資訊，有效地避免供應鏈管理過程中遇到的信息失真與放大效應，增強了反饋機制。另一方面，逆向供應鏈的形成穩固了制造鏈條，讓綠色供應鏈變成一個完整的環境循環系統，進而拉動經濟發展與社會消費的良好進步。
2.供應鏈“正向”和“逆向”的無縫鏈接。綠色供應鏈涵蓋由自由規劃到實際銷售的“順時針”物流環節與可持續發展的“逆時針”物流環節，二者的無縫鏈接是實現綠色供應鏈管理優化重整的關鍵。在“正向”與“逆向”供應鏈實現無縫鏈接的閉環體系中，物力資源需要在銜接過程里得到良好的發揮，將生態環境的污染降到最低。
（二）我國企業綠色供應鏈優化的生態企業化
生態企業化體現在企業依照可持續發展的基礎確定制造步驟，采取低碳、科學、合理、實質、無害、高效與污染最低化的制造模式。采用節能、低消耗、高效率的生產技術，并盡可能做到閉路循環的生產工藝，比一般企業更能高效地利用資源和能源，減少污染物的排放，生產出更多的清潔產品。
1.綠色供應鏈優化推行生態設計。生態設計的核心理念是在環保與節能減排的基礎上，全面思考產品的價值、作用、制作成本與實際費用的同時，將全部設計分解進行科學規劃，讓產品與生產流程對環境整體污染與能源耗損降到最低。優化綠色供應鏈要求這種設計理念不僅要從單個供應鏈企業的角度來考慮，更應從整個供應鏈的角度出發。
2.綠色供應鏈優化建立生態工業園區。進行綠色供應鏈監管與生態園區之間有著極其緊密的關聯，生態園區是以生態生產概念為導向，注重企業內部的生態網與生態鏈的打造，最有效的增強自已的使用程度，為了完成區域制造衛生，它從工業源頭上將污染物排放量減至最低。它仿照自然生態系統物質循環方式，使不同企業之間形成共享資源和互換副產品的產業共生組合，使上游生產過程中產生的廢物成為下游生產的原料，實現彼此資源的科學性規劃。打造好生態工業園區，讓綠色供應鏈監管達到經營收益與環保的共同進步效果，實質性的達到經濟和環境的共贏目的。
（三）企業綠色供應鏈的技術支持與數據處理
在綠色供應鏈監管運作經過里，企業無法借助現有生產技術與能力來實際操作綠色供應鏈。而這需要企業分析和研發符合企業發展要求的綠色資料與綠色概念模式，建立綠色供應鏈管理評估體系，提高信息和技術的數據處理，更快速地建立和重組綠色供應鏈。
1.現代企業需要構建綠色資源數據庫。數據共享是完成供應鏈全面行為規劃的基礎與條件，綠色供應鏈監管的數據共享體現在海內外綠色生產手段、綠色物流、綠色品牌、綠色資源、綠色規劃體系等相關資料得到共享。隨著社會和企業的發展，單個企業或幾個企業很難靠自己的研發和自身的技術積累來實現整個綠色供應鏈的運作，而且外部環境隨時可能對供應鏈管理提出新的要求，所以政府與相關機構需要努力營造綠色資源數據庫，給綠色供應鏈監管做出相應的資料與技術幫助。
2.建立綠色供應鏈管理的信息系統。在綠色供應鏈的運作過程里，有大量難題需要借助資訊收集與資訊共享等科技手段。打造出一個完善的數據庫與穩定的數據共享模式，把綠色資源挑選、綠色制造流程、綠色裝飾、綠色儲存、綠色物流、綠色推廣與回收利用等步驟結合起來，借助電子共享技術達到不同企業間的全面訊息收集和共享。經過這一系列過程，產品在消費后又通過綠色物流回到綠色供應鏈上游各企業，同時綠色供應鏈上產生了信息的雙向流動。因此，各節點企業通過信息系統管理軟件將企業內外部信息的集成構建一個共享平臺。實現上下游企業的信息共享與傳遞，更好的發揮綠色供應鏈管理優勢。
政府對我國綠色供應鏈管理的作用
制定相應的監督懲罰管理措施。長期以來，國家在綠色供應鏈管理上明顯滯后于社會的發展，盡管在一定程度上制定了一些相關的法律條例，但是缺乏強制力，使其只能流于形式，效果差強人意。在這個問題上，可以借鑒一些國外的相關政策和立法，建立符合我國國情的法律體系并嚴格執行。政府可以通過增加對有污染活動的稅賦、減少收入所得的稅賦、采取排污費、使用費、排污權交易等做法來使得行為主體的私人成本等于其社會成本。
政府要注意綠色知識的宣傳。一般的消費主體是無法區分出來產品和綠色價格等相關問題，所以在面臨這一系列問題時，可以通過政府的公共信息方式來解決。政府需要加強一些產品的宣傳知識讓更多的消費群體了解如何辨識產品。與此同時，需要加強對環保的宣傳，最大程度上喚醒人們的環保意識，來實施綠色供應鏈管理并營造良好的輿論氛圍和社會環境，培養公眾的綠色消費意識，把綠色思想貫穿于整個消費活動之中。
綜上，由于國內環保觀念的深入，環保相關律法、條例的健全與實施、綠色供應鏈監管體系會得到越來越多企業的采納，這表現了當前經濟進步和生態環境的和諧發展。也必將成為代表21世紀企業供應鏈管理的主題，從而促進我國經濟社會的可持續協調發展，構建環境和諧型社會。
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第8篇：如何優化企業供應鏈管理范文
近年來，我國的藥品零售企業一直在朝著規模化、連鎖化的方向快速發展，大型藥品零售連鎖企業逐漸成為業內的主導力量，藥品零售行業也在一定程度上實現了規模化經營。面對國內外的激烈競爭，藥品零售企業要獲得持續發展，就必須不斷提升自己的競爭能力，加強供應鏈管理就是其中的重要內容。
1 供應鏈管理基本概念
1．1 供應鏈［1］
所謂供應鏈，是圍繞核心企業，通過信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中，將供應商、分銷商、零售商直至最終用戶連成一個整體的功能性網鏈結構。它包含所有加盟的節點企業，從原材料的供應開始，經過鏈中不同企業的制造加工、組裝、分銷等過程直至最終用戶。它不僅是一條聯接供應商到用戶的物流鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應鏈上因加工、包裝、運輸等過程而增加其價值，給相關企業都帶來收益。
1.2 供應鏈管理
供應鏈管理就是使供應鏈運作達到最優化，以最少的成本，使供應鏈從采購開始，到滿足最終顧客的所有過程，包括工作流、實物流、資金流和信息流等均高效率地運作，把合適的產品以合理的價格，及時準確地送到消費者手中。它是一種集成的管理思想和方法，它執行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能。最早的供應鏈管理的重點在庫存管理上，它作為平衡有限的生產能力和適應用戶需求變化的緩沖手段，通過各種協調手段，尋求把產品迅速、可靠地送到用戶手中所需的費用與生產、庫存管理費用的平衡點，從而確定最佳的庫存投資額。因此，其主要的工作任務是管理庫存和運輸?，F在的供應鏈管理則把供應鏈上各個企業作為一個不可分割的整體，使供應鏈上各企業分擔的采購、生產、分銷和銷售職能成為一個協調發展的有機體。
供應鏈管理是在20世紀90年代首先由西方管理理論界提出來的［2］,隨后有很多人對其展開研究,不少企業也開始了這方面的實踐。世界權威經濟雜志――《Fortune》也將供應鏈管理實施能力列為企業的一種重要的戰略競爭資源，由此不難看出供應鏈管理在現代企業管理中的地位。
2 加強藥品零售企業供應鏈管理的意義
加強我國藥品零售企業的供應鏈管理，不僅將對整個藥品生產過程及流通過程產生深遠影響，同時也將對國內藥品零售企業形成競爭優勢、開拓新的利潤來源產生重要作用。
2.1 加強供應鏈管理是藥品零售企業適應經濟發展的要求
在目前的藥品市場中，市場競爭形勢已由傳統的對抗競爭向寬容競爭和合作競爭轉變，即為競爭而合作，靠合作促競爭。而供應鏈管理就是把渠道成員的競爭關系變為合作關系，即把供貨商、生產商、分銷商、零售商等在一個鏈條上的所有環節的資源聯系起來進行優化配置，各渠道成員在共同的計劃下安排物流，以實現效率最高和成本最低的目標。
中國加入世界貿易組織后，外資藥品企業加緊對國內藥品市場的滲透，一些國外著名的藥品公司紛紛進入中國。與外資企業同時進入的還有新的經營理念、服務方式和完善的物流配送體系，國內外的藥品企業將在公平的市場環境中展開全面的競爭。在這種態勢下，中國的藥品企業要贏得競爭優勢，就必須強化供應鏈管理，不斷提高供應鏈管理水平。
另外，科學技術的發展不僅引起了藥品零售企業營銷策略的變化，也豐富了藥品零售業態的結構，網上藥店、無店鋪售藥、特許加盟連鎖等新興業態不斷出現，尖端化、軟件化的服務越來越受到消費者的重視。這些都要求藥品零售企業運用現代信息技術如條形碼、EDI數據庫技術等關注供應鏈中各環節的關系，以便在最短時間內，以最低成本為顧客提供安全有效的藥品，滿足顧客的需求，實現企業和產品價值。
2.2 加強供應鏈管理是提高企業核心競爭力的有效手段
供應鏈產生和存在的本質是為了增強和發揮企業的核心競爭力。供應鏈節點企業在供應鏈管理環境中，要想在競爭中獲得競爭優勢，就必須在供應鏈管理中具有獨特的核心競爭力。另一方面，企業間結成供應鏈聯盟的關系，將企業中的非核心業務外包給合作企業，從而集中力量，加強核心業務能力，有效發揮核心競爭力。
供應鏈管理是一種先進的管理思想，其本身就屬于企業核心競爭力的一個構成要素。如何對供應鏈上各節點企業的資源進行統一集成和協調，使它作為一個整體來運作是供應鏈管理的關鍵。企業在長期經營過程中所形成的對供應鏈上下游企業的資源進行統一集成和協調的能力是企業最重要的核心競爭力之一。
據有關資料統計，通過實施供應鏈管理，企業可以達到多方面的效益：總供應鏈管理成本降低10%以上；供應鏈上的節點企業按時交貨率提高15%；訂貨-生產的周期時間縮短25%～35%；供應鏈上的節點企業增值生產率提高10%以上；績優企業資產運營業績提高15%～20%；庫存降低15%；現金流轉周期比一般企業少40～65天［3］。
3 藥品零售企業供應鏈管理存在的問題
近年來，我國藥品零售行業規模不斷擴大，一些企業對供應鏈管理問題也日益關注，但整體來說，藥品零售行業的供應鏈管理水平還比較低，與國外藥品零售行業相比仍有較大差距，其存在的問題主要有以下幾個方面。
3.1 傳統觀念使企業之間缺乏合作精神
傳統觀念認為，在一條特定價值鏈上總的增加值是給定的。因此，價值鏈上各個節點企業之間是一種競爭關系，一個廠商獲得更多意味著其他廠商獲得更少。在這樣的觀念影響下，傳統企業往往不是從整個價值系統的角度考慮問題，而是為了追求自身利益最大化而不惜損害整個供應鏈的利益。目前，我國社會經濟生活中商業信譽較成問題，一般情況下也很難說服零售商將自己的商業數據或者其他重要的銷售信息和顧客信息提供給供應商，即使是企業內部也需要控制訪問權限，更不用說向企業以外透漏。這種根深蒂固的傳統認識使供應商和零售商之間不僅缺乏良好的合作精神，而且兩者之間的矛盾日益加深。
在供應鏈的整體鏈條上，大型藥品零售企業和供貨商在價格上的不斷博弈也是兩者之間經常產生矛盾和糾紛的重要原因之一。在雙方的交易中，零售企業迫于競爭的壓力，一再向供應商壓低藥品價格，甚至把供應商的讓利作為自己的主要利潤來源；而供應商則隱瞞自己的真實成本，甚至變相提價以作為對零售商的反擊。雙方不是從整個供應鏈的整體效益出發，而是把自己的利潤建立在渠道伙伴損失的基礎之上。
3.2 供應鏈上庫存重復現象嚴重
大型藥品零售企業，如連鎖藥店，往往建有自己的配送中心，形成了公司內部的庫存。與此同時，供貨商為了不至于陷入被動，盡量完善自己的物流系統，也要有一定數量的藥品作為內部庫存，這就導致兩者的物流設施在某種程度上的重復。藥品零售企業與供貨商都備有一定數量的藥品作為庫存，必然使供應鏈上的存貨量增大，這樣，不僅會增加商品資金和庫存費用，也會影響藥品的安全性，導致社會資源配置的不合理，并造成巨大浪費。3.3 配送設施閑置
大型藥品零售企業和大型供貨商都希望建立自己的配送系統以獲取物流利潤。供貨商希望由自己直接將藥品送到零售門店，這樣不僅可以賺取配送利潤，而且可以及時掌握門店的藥品銷售情況，及時配送以達到銷售最大化。而藥品零售企業則想由自己來配送，一方面可以降低進貨價格，另一方面可以充分利用企業內的物流設施以實現物流利潤，同時還可以防止供貨商與門店直接聯系可能產生的市場不規范行為。在藥品零售企業和供貨商都設置物流系統的情況下，不管由誰來配送，總有一方的物流設施要閑置，造成資源浪費。
3.4 供應鏈上缺乏相關人才，高效、穩定的物流信息系統尚未形成
供應鏈要獲得長足發展，人才是一個關鍵因素。因為，供應鏈管理涉及客戶資產管理、綜合后勤管理、生產過程管理和財會管理等諸多方面，對相關人才也會有更高要求。它不但要求此類人才要掌握藥品知識、銷售知識，而且還要懂得各種管理理論、方法和手段，同時又要熟悉與供應商相處的各種技巧。而供應鏈概念引入中國只有五六年的時間，國內企業界人士對此知之尚淺，這類人才也很少。與供應鏈上人才短缺同樣重要的另一個問題是，我國零售企業的供應鏈管理的信息化水平較低，高效、穩定、靈活的物流信息系統尚未形成。具體表現為：編碼和識別技術的應用不普遍；物流軟件參差不齊，缺乏規范，缺乏評測和認證；公共平臺的建設相對滯后，特別是與物流相關的電子業務平臺還沒有互聯互通，如工商、稅務、報關、商檢、金融、保險等，這些業務平臺的互聯互通將會極大地促進藥品物流公共信息平臺的發展。
4 藥品零售企業加強供應鏈管理的對策
從藥品零售企業的角度來分析，其供應鏈包括兩個部分：企業內部和外部。前者的管理與運作狀況基本上取決于企業自身狀況，后者則涉及與上游企業和下游客戶的協調和配合。兩者相互制約，供應鏈上任何一個環節的斷裂都會影響整個供應鏈的運作。而企業的管理水平和資源整合能力又是整個供應鏈的基礎，因此，藥品零售企業加強供應鏈管理應從企業內部整合和外部協調兩個方面入手。
4.1 加強內部整合
轉變觀念：加強供應鏈管理首先要轉變零售企業的傳統觀念，即藥品零售企業必須從追求企業自身利益最大化轉變為追求供應鏈整體利益最大化，并明確企業的利潤應該通過供應鏈管理來獲取，而不是從渠道伙伴身上去獲取，同時藥品零售企業也不應該把渠道伙伴作為競爭對象，競爭應更多地體現在不同的供應鏈之間。
改善業務流程：供應鏈管理的基本目標是通過提高管理過程的透明度來提高整個供應鏈的資源配置效率和利潤水平。對藥品零售企業來說，透明度意味著在任何時間供應商都能夠獲得其銷售情況，從而能夠及時補貨；而零售企業內部信息的透明性本身是以其業務流程的規范化并具有較高的可預測性為前提的。供應鏈管理水平比較高的藥品零售企業一般都對其業務流程進行了精心設計，例如，南京筑康藥房連鎖有限公司對其從部門到門店每一個崗位的業務流程都進行了科學化設計，并通過挖掘特定顧客的數據或針對每個顧客的特定偏好，實施一對一營銷。這是實施供應鏈管理的一種重要技術和策略。
培養供應鏈管理人才：針對我國供應鏈管理的理論和實踐起步晚、發展不完善等情況，藥品零售企業在更新觀念的同時，應繼承和完善國外同企業先進的供應鏈管理思想，并在實踐中進行檢驗和修正。更為重要的是，零售企業應投入一定的資源加強對相關人才的培育，努力學習發達國家的先進思想與管理模式，以逐漸壯大國內藥品行業供應鏈管理人才隊伍。
4.2 加強外部協調
從供應鏈的角度來看，藥品零售企業的重要外部資源就是其所在的供應鏈及其節點企業。藥品零售企業加強供應鏈管理可從以下幾個方面進行。
強化戰略合作伙伴關系：供應鏈企業要實現預期的戰略目標，客觀上要求供應鏈企業應進行合作，形成利潤共享、風險共擔的局面。一個典型的藥品供應鏈包括藥品生產商（供應商）、分銷商、經銷商、零售商和客戶五個環節。在供應鏈管理中，不但應有雙贏或多贏的理念，還應將企業內部供應鏈與外部的供應商和用戶集成起來，形成一個集成化的供應鏈。而與主要供應商和用戶建立良好的合作伙伴關系(即所謂的供應鏈合作關系)則是集成化供應鏈管理的關鍵。通過建立良好的合作伙伴關系，藥品零售企業可以更好地與用戶實現集成和合作，共同在預測、生產、運輸計劃和競爭策略等方面設計和控制整個供應鏈的運作。企業強化戰略伙伴關系，主要包括：增加與主要供應商和用戶的聯系，增進相互之間的了解，相互之間保持一致性等。
實現信息交流與共享，優化決策過程：實現信息共享是藥品零售企業實施供應鏈管理的重要條件。為此，藥品零售企業應及早開發企業信息管理平臺、企業資源計劃系統等電子供應鏈管理系統，以便在企業內部和整個供應鏈中實現信息共享。實現信息資源共享既能使企業的員工、客戶和合作伙伴可以得到及時、靈活、可操作的信息資源，使他們充分掌握有關企業之間的合作信息、藥品的市場信息、其他企業的決策信息等，從而優化決策過程，也能夠使各企業從供應鏈的全局出發來安排生產與服務。
誠實守信：供應鏈是一個網鏈結構，由圍繞核心企業的供應商、供應商的供應商和用戶的用戶組成。一個企業是一個節點，節點企業之間是一種需求與供應關系。因此，供應鏈管理的關鍵就在于供應鏈各節點企業間的合作，以及相互間在設計、生產、銷售、競爭策略等方面的良好協調。為了確保各節點企業形成穩定、融洽的合作關系，誠實守信就成為各節點企業必須信守的行為準則，這樣，才能減少供應鏈企業間的逆向選擇和道德風險，也才能減少合作雙方的信任危機和交易成本，并確保供應鏈的長期穩定與發展。
參考文獻
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第9篇：如何優化企業供應鏈管理范文
[關鍵詞]供應鏈管理 電子商務 問題與對策
一、供應鏈管理與電子商務概述
供應鏈管理（Supply Chain Management， SCM）是伴隨著供應鏈競合理念的出現而在管理領域形成的一種嶄新的、集成的管理思想和方法。它是對整個供應鏈中各參與組織、部門之間的物流、信息流與資金流進行計劃、協調和控制等，其目的是通過優化提高所有相關過程的速度和確定性，最大化所有相關過程的凈增加值，提高組織的運作效率和效益。供應鏈管理不僅關注三大流（實物流、信息流、資金流）的管理，也同時強調供應鏈中各個合作伙伴之間關系的管理。供應鏈管理思想的實質是倡導一種商業流程的集成思想、合作伙伴之間的協作思想以及戰略協調的思想，其業務內容包括采購與供應管理（Purchasing and Supply Management）、運營管理（Production and Operations Management）和物流管理（Logistics Management）三大部分。
電子商務（Electronic Commerce, EC）有微觀和宏觀兩個層面。微觀層面是指以網絡為平臺的買賣活動；宏觀層面則要寬泛的多，不僅包括直接帶來利潤的商品買賣活動，而且還包括所有借助網絡技術和信息技術進行的支持利潤產生的其他活動，如產品產生、需求服務、銷售支持、用戶服務、業務協調等。本文的研究正是基于宏觀層面意義上的電子商務。電子商務的出現對傳統的企業經營管理模式發起了挑戰，它不僅帶來了商業模式的變革，同時也對管理模式提出更高的要求。
二、電子商務環境下的供應鏈管理
1.電子商務與供應鏈管理的關系
美國高級采購研究中心（Center For Advanced Purchasing Studies， CAPS）指出，供應鏈管理面臨的兩大挑戰是協調和連接。協調是指在商務關系層面上使供求雙方的目標、關系協調一致，包括供應商早期介入、長期合同關系、供應商開發等。連接則是指在執行層面上，保證供求雙方的信息通暢、有效，其中信息共享和電子商務是該范疇的重要內容。電子商務是將先進的管理思想運用到企業內外各個層面，實施企業流程再造，應用信息技術，借助于計算機實現供應鏈管理的全過程。所以供應鏈管理是電子商務形成與發展的基礎，而電子商務又促進了供應鏈管理的發展。這一論點也使得電子商務與供應鏈管理實現了緊密的結合。因此，電子商務成功實施的關鍵也就是供應鏈管理在新形勢、新環境下所面臨的挑戰。
電子商務是未來企業提高國際競爭力和拓展市場的有效方式，它的出現對現代供應鏈管理產生了深遠的影響，這不僅是因為它改變了商品交易的形式，更是因為它也改變了物流、信息流和資金流的傳遞與結合方式。供應鏈管理與電子商務相互結合，產生了供應鏈管理領域新的研究熱點——基于電子商務環境下的供應鏈管理。其實質就是利用電子商務技術，以中心制造廠商為核心，將供應商、經銷商、物流企業結合為一體，構成一個面向最終顧客的完整電子商務供應鏈，降低企業整體成本，提高企業對市場和最終顧客需求的響應速度，從而提高企業的市場競爭力。
2.電子商務供應鏈管理的優勢
電子商務環境下的供應鏈管理是電子商務與供應鏈管理的有機結合，即企業導人電子商務改善其供應鏈管理的表現，并借助供應鏈管理來拓展電子商務。信息技術的應用使得整個供應鏈的集成程度大大提高，以更快的速度響應顧客要求，迅速建立其企業的競爭優勢。與傳統的供應鏈管理相比，電子商務環境下的供應鏈管理具有以下幾方面的優勢：
（1）有利于保持現有的客戶關系
電子商務使競爭從企業間的競爭逐漸演化為供應鏈之間的競爭。為吸引、保留現有客戶，必須為其提供更快捷、成本更低的商務運作模式，保持和發展與客戶達成的密切關系，提升客戶的滿意度與忠誠度。而基于電子商務的供應鏈管理直接溝通了供應鏈中企業與客戶間的聯系，并且在開放的公共網絡上可以與最終消費者進行直接對話，從而有利于滿足客戶的各種需求，保留住現有客戶。
（2）有利于促進現有業務增長
通過實施基于電子商務的供應鏈管理，可以實現供應鏈系統內的各相關企業對產品和業務進行電子化、網絡化的管理。同時，供應鏈中各企業通過電子商務手段實現有組織、有計劃的統一管理，減少流通環節，降低成本，提高效率，使供應鏈管理達到更高的水平，與國外先進企業供應鏈績效看齊，促進各相關企業的業務發展。
（3）有利于開拓新的客戶和新的業務
實施基于電子商務的供應鏈管理，不僅可以實現企業的業務重組，提高整個供應鏈效率，保留現有客戶，而且由于能夠提供更多的功能、業務，必然會吸引新的客戶加入供應鏈，同時也帶來新的業務。本質上講，通過實施基于電子商務的供應鏈管理，無論是企業還是客戶都會從中獲得利益，產生新的業務增值，降低成本，實現“雙贏”目標。
（4）有利于分享需要的信息
基于電子商務的供應鏈的交易涉及信息流、產品流和資金流。供應鏈中的企業借助電子商務手段可以在互聯網上實現部分或全部的供應鏈交易，從而有利于各企業掌握跨越整個供應鏈的各種有用信息，及時了解顧客的需求以及供應商的供貨情況。
（5）有利于降低成本
電子商務技術可以縮短企業的采購周期。在電子商務的平臺上，企業可以直接聯系供貨商、工廠、分銷商和客戶。這不僅加快了訂單處理和產品的發送，而且還縮短了商品的循環周期；供應鏈中各企業通過電子商務手段實現有組織、有計劃的統一管理，減少流通環節，降低企業之間的商務合作成本，減少企業內耗，降低成本，提高效率，使供應鏈管理達到更高的水平，促進各相關企業的業務發展。
三、電子商務環境下企業供應鏈管理存在問題
任何導致供應鏈內不同階段只注重自身局部利益的最優化或者信息扭曲和變動性增加的因素，都是電子商務條件下實現供應鏈管理有效性所要解決的問題。這些問題主要有：
1.激勵問題
在電子商務條件下，雖然信息流和資金流可以更迅速、準確地在供應鏈中的各節點之間傳遞，但僅有這些遠遠不能實現各節點的無縫連接，只有將物流管理納入進來，大量縮短供應鏈中物流所需時間，使物流管理符合信息流和資金流的要求，才能真正建立起一個快速的、無縫連接的供應鏈管理體系。為此，就必須對參與物流管理的環節進行相應的激勵。這種激勵本身是從改善物流目的出發的，必然存在局部的本位主義思想——只注重局部影響的激勵措施。如果物流管理的參與者單純的以業績評估的指標最優化作為采取行動的標準，當各階段業績評估指標不匹配時，就會導致供應鏈失調。
2.牛鞭效應問題
牛鞭效應是關于在一條供應鏈中，消費市場需求的微小變化如何被一級級放大到制造商、一級供應商、次級供應商的現象。牛鞭效應往往導致對市場的過激反應。企業在信息流和物流的傳遞過程中，決策者往往會根據經驗或預測，對最終需求者的最滿意需求做出判斷，這種判斷會在發出訂單和完成訂單的過程中采取增加變動性的各種行動。如大批量訂貨、補給供貨期延長、定量配給和短期之間的博弈等。需求信息在供應鏈的不同階段之間的傳遞過程中，牛鞭效應的存在導致信息發生扭曲，從而引起供應鏈訂購量的變動性增加。
3.信息實施環境問題
電子商務條件下企業供應鏈的管理問題，必然涉及到硬件環境與軟件環境的匹配問題，只有這兩方面相輔相成，協調發展，才能實現供應鏈的協調運行。硬件環境是指硬件基礎設施，它是電子商務條件下企業供應鏈管理得以運行的前提和基礎。從電子商務技術的實際含義來講，供應鏈策略的實施和優化是圍繞電子商務來展開的。電子商務的發展給供應鏈管理提出了新的要求，也為供應鏈的管理提供了最為有效的技術支持。不同性能的電子商務支持技術，制約著供應鏈上的各節點無縫連接的效率和方式。
4.供應鏈協同管理問題
供應鏈協同管理問題是傳統條件和電子商務環境下企業供應鏈管理都必須面對的問題。如何在供應鏈內建立協調合作的關系，目前主要有約束和流程兩種觀點。前者認為，供應鏈的各方應以各種正式合同來保證合作，一旦合同確定下來，各方就以信任的方式展開合作；后者認為，供應鏈的各方存在一系列相互作用的關系，信任和合作關系的建立需要時間的磨合。合同雖然對雙方構成了約束，但并不必然導致兩者利益一致的合作。多在數實際情況下，無論采用哪種觀點來指導實際運行都會存在協同管理問題。因為供應鏈的每個階段都可能出現在合同約束下追求自身目標最優化，而不考慮對整個供應鏈的影響的行為，這種行為最終會影響整條供應鏈的有效性。
四、對策分析
1.應用電子商務實現集成化供應鏈管理
集成化供應鏈管理的目標是進一步優化供應鏈管理系統的功能，使供應鏈的各鏈節、各功能實現最佳配合與完美的協調，共同保證供應鏈整體效益的最大化。首先，企業內部供應鏈集成。利用Intranet協同各職能部門，整合主要的業務過程，從而有效地降低企業成本，提高企業經營效益。其次，企業外部供應鏈集成。利用Extranet，通過內部供應鏈與外部供應鏈上的接口，協同供應商到最終客戶，電子商務通過減少在分銷和零售產品或服務之間的中間環節來降低企業的整體成本，成本競爭優勢明顯。最后，基于Internet的各參與方集成。在基于Internet的電子商務平臺下，包括分銷商、零售商、物流配送中心、銀行在內的各參與方通過實時了解和獲取有用信息，做出有利于供應鏈整體價值最大化的行為。
2.準時制管理思想的借鑒
準時制是電子商務條件下對生產領域物流的新要求。其目的是使生產過程中的原材料、零部件以及制成品能高效率地在各個生產環節流動，縮短物質實體再生產過程中停留的時間，杜絕產品庫存積壓、短缺和浪費現象。準時制生產方式以準時生產為出發點，首先暴露出生產過量和其他方面的浪費，然后對設備、人員等進行淘汰、調整，達到降低成本、簡化計劃和提高控制的目的。在生產現場控制技術方面，準時制將傳統生產過程中前道工序向后道工序送貨，改為后道工序根據“看板”向前道工序取貨。
3.緩解牛鞭效應的對策
（1）VMI庫存控制
供應商管理庫存(Vendor Managed Inventory， VMI）是一種以用戶和供應商雙方都獲得最低成本為目的，在一個共同的協議下由供應商管理庫存，并不斷監督協議執行情況和修正協議內容，使庫存管理得到持續地改進的合作性策略。
VMI把客戶的庫存決策權給供應商，由供應商分銷商或批發商行使庫存決策的權力，從而打破傳統的先產生訂單再進行補貨供應模式，以實際的或預測的消費者需求作補貨的依據，減少了多方預測而導致的重復次優選擇，消除了傳統方法需求信息從分銷商向供應商傳遞過程中的放大和扭曲，大大降低了牛鞭效應的影響。
（2）聯合庫存控制
在供應鏈環境下，實施聯合庫存管理，首先要有一個有效的協調管理機制。在協調管理機制中，建立供需雙方共同合作目標。其次，要以現代化的信息系統為依托，充分利用供應鏈節點企業EDI平臺或電子商務系統，將條碼技術、POS系統、訂單自動處理系統等集成起來。在信息系統中，要做到信息共享以及信息獲得具有透明性和及時性。
（3）第三方物流管理庫存
第三方物流系統（TPL）是供應鏈集成的一種手段，它為客戶提供各種服務，如產品運輸、訂單選擇、庫存管理等。第三方物流服務是由一些大的公共倉儲公司通過提供更多的附加服務演變而來，另外一種產生形式是由一些制造企業的運輸和分銷部門演變而來。把庫存管理的部分功能委托給第三方物流系統管理，可以使企業更加集中精力于自己的核心業務，第三方物流系統起到了供應商和客戶之間聯系的橋梁作用。
（4）采用適當的激勵措施
供應鏈中相對強勢企業可以通過設計利益協調機制，促使供應鏈內的每個參與者的行為都以供應鏈整體利益最大化為目標。努力使每個參與者將供應鏈視為相容性利益集團，引導各結點企業將價值創新的著眼點放在“將蛋糕做大”，只有這樣才能保證整體利益和局部利益同步實現。
(5)提高信息的準確度
通過電子訂貨系統，電子數據交換等技術的應用，促進了供應鏈內各企業的信息共享，提高供應鏈內不同結點企業之間所獲得信息的準確度， 既能實現供應鏈的有效管理又能有效削弱牛鞭效應。
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