物流企業盈利模式分析精選(九篇)
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第1篇：物流企業盈利模式分析范文
關鍵詞：物流園區；互聯網平臺；運營模式
中圖分類號：F719 文獻標識碼：A
Abstract： Logistics park is a logistics hub in the industry， in improving the overall efficiency of logistics activities and reducing logistics costs plays an important role. Based on the problems in the process of development of domestic logistics park， such as single profit mode， high park vacancy rate and information asymmetry， taking the trend of internet platform industry into account and learning from foreign mature logistics park development experience， this paper discusses the logistics park operating mode from the internet platform perspective and expect to provide theoretical support for the development of domestic logistics park.
Key words： logistics park； internet platform； operational mode
0 引 言
隨著制造業、商貿流通業等行業供應鏈管理的不斷深化和完善、貿易網絡輻射能力的日益增強，現代物流逐漸成為第三利潤源。目前，國家頻繁出臺物流行業政策方案，一系列促進物流業轉型升級、降本增效的舉措接連出爐，如：國務院《物流業降本增效專項行動方案（2016～2018）》出臺，物流行業的降本增效將以更高的效率支持新常態下國民經濟發展。
物流園區在物流行業中至關重要，發揮著集散樞紐的作用，在中華人民共和國國家標準《物流術語（GB/T18354）》中，物流園區是指為了實現物流設施集約化和物流運作共同化，或者出于城市物流設施空間布局合理化的目的而在城市周邊等各區域，集中建設的物流設施群與眾多物流業者在地域上的物理集結地，即物流園區的本質是物流參與者進行物流活動的聚集場所。
2015年7月，國務院印發《關于積極推進“互聯網+”行動的指導意見》，“互聯網+”成為國民熱詞，“互聯網+物流”、“互聯網+物流園區”將成為國家戰略背景下行業的發展趨勢；而平臺型經濟例如APP STORE即是基于平臺而產生的盈利模式，實體的房地產交易所、虛擬的阿里巴巴等都是平臺經濟的產物。在互聯網繁榮發展乃至物聯網方興未艾的背景下，行業網絡化平臺化成為創新突破點。但是，目前互聯網平臺型物流園區的確切概念和運營模式都不清晰，本文將通過傳統物流園區與互聯網平臺型園區的比較，探討物流園區互聯網平臺化的運營模式，期待為物流園區平臺化運營提供新思路。
1 物流園區發展現狀分析
1.1 國內外物流園區發展現狀分析
1.1.1 國外物流園區發展現狀分析
國外物流業起步早發展快，作為物流活動的發生場所，物流園區逐漸出現并在物流活動中發揮重要作用。日本的橫濱港、德國的不萊梅物流園區以及荷蘭位于鹿特丹港內的諸多園區發展迅猛，成為世界貨物集散轉運中心。物流園區在提高物流活動整體效率，使物流活動向著集約節約方向發展，帶動園區周邊區域經濟發展，降低物流成本在國民經濟中所占比重，促進物流業、交通運輸業的迅速發展，促進國家經濟發展方面發揮重要作用[1]。
物流園區的概念首次出現是在日本，被稱為“物流團地”[2]。二戰后，日本工業制造業快速發展，由于商品經濟的日益繁榮，原材料以及商品貨物的運輸量驟增，給城市交通帶來巨大壓力，交通混亂、環境污染等問題相繼出現。進行城市功能的重新劃分，合理規劃物流集散場所成為解決問題的關鍵。物流園區建成使用后不僅緩解了交通壓力，而且由于規模經濟效益使社會生產成本在一定程度上降低，并且帶動周邊餐飲、汽修護理等服務行業的快速發展。
繼日本之后，德國首先進行物流園區的建設，并被稱為“貨運村”，其中，不萊梅物流園區是德國的第一個物流園區。在政府政策的支持下整合零散的物流和配送中心，以德國為中心，將園區網絡延伸到歐洲甚至是世界各地，在推動德國物流業發展的同時，聯通世界各地物流中心，成為世界物流園區的標桿。
1.1.2 我國物流園區發展現狀分析
根據我國2015年7月的《第四次全國物流園區（基地）調查報告》，我國包括運營、在建和規劃的各類物流園區共計1 210家，比2006年的207家增長484%；與2008年的475家相比，增長155%；與2012年的754家相比，增長60%。物流園區分布情況如下：北部沿海經濟區（17.85%），長江中游經濟區（17.43%），黃河中游經濟區（14.46%），東部沿海經濟區（12.89%），南部沿海經濟區（11.16%），西南經濟區（10.90%），東北經濟區（9.17%），西北經濟區（6.11%），北部沿海經濟區以及長江中游經濟區分布較多（如圖1所示）。從物流園區數量上看，我國物流園區數量增速快，處于運營階段的園區數量高達857家；從物流園區分布比例來看，布局于節點城市的數量較多，并且增速快。
我國物流行業雖然起步較晚，但日益受到政府和企業的重視，從供應鏈角度進行整體優化以提高競爭力和盈利水平成為很多企業的選擇。充分發揮物流園區的資源整合作用十分重要，我國大中型城市都將發展物流園區作為促進城市經發展、緩解交通壓力、規劃城市資源、改善生態環境、支撐其他產業發展的首要策略。
1.2 我國物流園區的運營模式分析
我國物流園區的運營管理模式總結為政府主導、企業引導、政企聯合開發三種[3]。物流園區的建設一般分規劃、布局、建設、招商、運營和管理六個階段。在園區建設之前首先要進行市場調研，進行園區建設可行性分析，進而才能進入建設階段。在規劃階段，要合理定位物流園區的功能，將物流園區合理劃分為交易區、倉儲區、零擔區、信息服務中心、零擔區、停車場、生活配套區等模塊，并選取全部或若干模塊進行科學組合，合理布局，投入建設。建設完成后要進行招商，吸引物流公司入駐。影響招商效果的因素主要有地理位置、價格因素、硬件設施和營銷手段等。招商完成后進入運營階段，物流園區開始盈利，此后綜合的物業管理也開始發揮作用。
物流園區對于我國物流行業的發展具有重要作用，促進國民經濟穩定健康發展，在促進相關人才培養、加快物流企業發展速度以及提升物流行業整體運作效率方面具有重要意義。但是我國的物流園區發展相較于國外領先物流園區還處于起步階段，盈利模式比較單一[4]。粗放式發展導致了空置率高、資金浪費嚴重等問題，基于調研，具體問題如下：
第一，盈利模式單一。主要利用基礎功能來盈利和依靠土地增值獲利。主要集中在園區物業管理費用、土地增值、國家政策優惠等方面，缺乏利潤創新點，發展往往停滯不前。
第二，粗放式發展，缺乏系統規劃指導。在政府促進物流園區發展的政策背景和優惠下，出現了大量缺乏規劃和管理的園區，甚至是利用園區進行“圈地”，園區中入駐物流企業數量少，園區空置率高，難以形成規模效應和行業集群效應，造成園區、車輛設備、人員以及基礎設施等物流資源的浪費[5]。
第三，同質化競爭趨于嚴重，客戶粘性降低。物流園區之間同質化競爭現象日趨嚴重，區域范圍內園區的盈利水平上升會引發周邊不規范的倉庫甚至是普通民居改造的門面房加入到物流企業的爭奪。不規范園區缺乏政府監管，設施不健全，但由于低成本往往以低價吸引物流企業租用。同時，由于缺乏合理的規劃，園區內的物流企業往往業務重疊和服務空間范圍重疊，相互之間采取低價競爭策略搶奪貨源，利潤空間逐漸下降。
第四，信息化網絡化程度低。雖然物流園區交易大廳的出現促進物流園區的信息化發展，但是國內很多物流園區仍保留原始粗放式運營方式。由于園區運營關系的存在以及園區入駐企業追求企業自身利潤最大化的目標所限，基于博弈心理，物流企業不具有共享貨源的主動性[6]。由于缺乏調動企業共享貨源的激勵機制，交易大廳發揮的信息共享作用微乎其微，園區、專線公司、貨主、車輛之間的信息孤島仍舊存在。
2 物流園區互聯網平臺的架構及運營模式探討
2.1 物流園區互聯網平臺的架構
平臺可以是實體的，也可以是虛擬的，更可以是實體化與虛擬化相結合的。對于物流園區來說，將實體的土地資源、專線車輛與虛擬的信息資源網絡相結合更能發揮平臺的集成共享作用，在互聯網甚至物聯網的基礎上，形成線下基于實體園區、線上基于數據庫資源共享的物流園區互聯網平臺。
物流園區作為物流企業、客戶、輔助組織的平臺，線下由于地理區位因素將以上資源聚集整合，綜合考慮區位條件、市場需求、商品流向、資源環境和交通條件等建立高度流通的物流園區網絡。充分利用物流企業、客戶以及輔助組織（特別是政府機關）的互動機制，孵化物流園區甚至物流行業創新業態。基于供應鏈的運營結合車聯網系統，相關數據可以迅速反饋到貨主企業，實現線上車貨快速匹配、手持終端路線實時優化、實時可視查詢、自動結算等功能。
在供應鏈角度深入分析物流行業中的“客戶”，客戶不僅是委托發貨方，收貨方同時也是潛在可被發掘的發貨方，進而成為物流園區平臺的客戶，因此，基于對阿里系模式的研究[7]，物流園區互聯網平臺的基礎架構如圖2所示：
圖2中雙向箭頭表示兩者間具有組織聯系關系，二者之間的兩個單項箭頭示意期間存在的轉換關系。發貨方可能成為平臺的收貨方，收貨方可能轉換成平臺的發貨方，從而不斷的擴大平臺。物流園區互聯網平臺在會員制的基礎上可以進行平臺結算代收貨款，從發貨方發貨到收貨方收貨的運輸時間差，可產生資金沉淀。物流專線企業、政府行政部門、金融保險服務在物流園區的平臺上，通過共享的信息數據，將線下實體運輸與線上虛擬交易結合，發揮平臺的整合作用。將重點節點城市的園區通過互聯網平臺連接形成巨大的物流園區生態網絡，綜合運用物流大數據、云計算等，以網絡干線運輸帶動物流配送到門的最后一公里[8]。
2.2 物流園區互聯網平臺的運營模式探討
2.2.1 運營模式分析
物流園區互聯網平臺的運營，依靠線下資源整合以及完善的流通網絡，線上開發手持移動終端設備，設計良好的用戶交互界面，設計高效運行的信息管理系統。物流園區互聯網平臺構建了企業入駐選擇、停車收費智能管理、信息管理、車貨智能匹配、甩掛調度管理、客戶服務質量管理、第三方保險金融為一體的綜合體系。主要應用場景可以概括為四通一共享。
第一，會員通。注冊會員后，全國互聯網平臺物流園區通用，會員信息通過互聯網平臺與其他園區共享，實現園區門禁車輛進出通行自動認證，停車收費、餐飲住宿以及車輛養護優惠共享。平臺的不同服務模塊付費后即可使用。在平臺統計企業營業收入達到額度以后，對該企業新增業務提取一定的系統維護費用。
第二，信用通。通過平臺實現異地聯網，園區間入駐企業以及車輛的服務質量誠信信息共享，入駐企業車輛誠信以及服務質量評分過低在聯網園區內的貨物承運、服務優惠、園區準入等方面將受到制約。
第三，配貨通。物流貨物資源聯網平臺內園區企業共享，基于互聯網的車貨信息雙向流通平臺，實現貨源車輛迅速匹配，實現園區的協同作業，線上線下雙向提速，提高配送效率和客戶服務質量。
第四，金融通。平臺內提供第三方支付服務，聯合銀行、保險公司等為平臺內企業貨主實現線上支付，物流企業累計額度平臺統一提現支付，發貨至收貨的時間差以及額度累計的時間差，給平臺帶來巨大的資金沉淀，在平臺貨源較為穩定或者穩定變化的情況下，利用沉淀資金進行金融運作。物流企業線上購買保險，線下進行貨損貨差認定，線上進行理賠。
第五，共享性。平臺的突出特征在于其共享性，如物流園區平臺內貨源共享，跨園區的車輛入駐企業信譽共享，結算體系共享，認證貨源的利潤共享，還可在更深層次上的數據聯網共享。
2.2.2 盈利模式分析
互聯網平臺視角下的物流園區盈利模式較傳統物流物流園區有很大不同，除了基礎的土地增值、園區租賃費用以及物業管理收費等利潤來源外，對應以上運營模式，對入駐物流企業與掛靠運輸車輛收取會員費；收取平臺各種功能模塊的服務費用，比如提供的即時配貨服務、金融結算服務等；收取運輸公司與客戶形成訂單的平臺運營服務費用，根據交易額提取一定比例的手續費；最后，在金融通服務的基礎上，園區提供第三方支付結算服務，除了為園區增加模塊服務收費外，可以形成一定規模的資金池，進行企業投資，進而形成多渠道盈利體系。
2.2.3 推廣分析
物流園區互聯網平臺在一定程度上既是聚集物流企業的平臺，也是物流園區互聯的平臺，即平臺的平臺[9]。當平臺規模擴大到一定程度，基于產業聚集理論以及模經濟效益，物流園區互聯平臺將產生巨大的行業效益，進而產生社會效益[10]，因此物流園區互聯平臺的推廣尤為重要。據在調研過程中的了解，物流園區平臺的推廣模式可初步劃分為園區互聯平臺初創期及成熟期兩個階段。
在初創期，主要通過加盟合作，迅速打開市場，占據市場份額，采取低盈利甚至零利潤的方式迅速搶占市場，吸引物流專線企業入駐，特別是物流行業內資產雄厚的企業入駐，從而形成招商宣傳方面的優勢；利用政府關系尋找潛在客戶，依托政府進行宣傳推廣，增強目標物流企業以及園區的信任度。
在成熟期，物流園區互聯平臺已經初具規模，規模經濟效益較為明顯，貨源充足，入駐企業盈利增加，對其他園區以及物流企業具有吸引力，此階段可以發揮示范型標桿作用，利用口碑傳播的途徑進行物流園區互聯平臺的推廣宣傳。
3 結 論
物流園區互聯平臺的出現可以利用互聯網數據庫云計算等科技手段解決園區粗放式發展帶來的貨源車輛不匹配、同質化競爭、空載率高等一系列問題，提高物流企業響應速度，提高服務水平。對線上線下資源進行整合，以“四通一共享”為主要特征的互聯網平臺視角的物流園區運營對于提高園區運營效率、改善客戶服務水平方面具有重要作用。
但是物流園區互聯平臺仍然有待改進，首先，物流園區互聯應用平臺主要面向對象是入駐物流企業以及車輛車主，如何將其更好地納入平臺系統進行管理，提高客戶對于園區內物流企業的忠誠度，仍需進一步研究。
參考文獻：
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第2篇：物流企業盈利模式分析范文
關鍵詞：零售企業；顧客；供應商；盈利模式；價值鏈
中圖分類號：F724.2 文獻標志碼：A 文章編號：1009—6116（2012）02—0007-06
近年來，我國商品流通規模一直呈現出較快增長的態勢，但零售業規模的增長并沒有帶來效益的同步增長。特別是隨著外資零售企業的進入，競爭不斷加劇，零售行業反而成為了微利行業，一些零售企業甚至處于虧損狀態。利潤是企業生存和發展的基礎，是企業經營者關注的焦點，如何提高盈利水平，成為當前零售企業面臨的迫切需要解決的問題。本文擬從顧客、企業和供應商三者利益關系視角對零售企業盈利模式的相關問題進行討論，提出我國零售企業盈利模式的發展建議。
一、企業盈利模式的實質
關于盈利模式的內涵，國內外學者有不同的看法。在國外學者中，Linder和Cantrell（2001）認為盈利模式是創造價值的商業系統，它的核心是創造價值。成功的盈利模式具有三個共同點：一是能夠提供獨特的價值，并在產品和服務上比競爭對手創造出更多的價值；二是具有難以復制性，比如通過顧客忠誠、先進的物流體系或者管理模式建立核心競爭力；三是可以有效地實施，并隨著市場的變化及時作出調整。Osterwalder和Pig。neur（2002）在研究門戶網站盈利模式的過程中指出，盈利模式就是在為顧客和合作伙伴創造價值的過程中產生持續收益流的方法。Schneider（2004）將盈利模式定義為一系列用于識別客戶，開發客戶，最終向客戶提供服務的業務流程的集合。Rappa（2003）認為盈利模式的關鍵是企業如何在價值鏈中確定好自身的位置從而幫助企業獲利。slywotzky（2001）在對當代最成功的12家企業進行研究后提出，盈利模式的核心在于創新的企業組織形式和結構，而創新點又要以顧客和利潤為中心。Hamel（2002）對盈利模式的組成作出描述，指出盈利模式在實際的商業應用中應該包括四個方面：核心戰略、客戶界面、戰略資源和價值網絡（轉引自馮春健，2010）。國外學者主要是從宏觀層面給出盈利模式的描述和定義，提出盈利模式的核心與構成要素，沒有進一步討論是什么因素影響零售企業對盈利模式的選擇，又有哪些因素會影響零售企業的盈利。
在國內學者中，王方華和徐飛（2005）認為盈利模式是企業整合自身和利益相關者的資源，從而實現價值創造并獲得收益的組織機制和商業架構。栗學思（2003）認為企業的盈利模式是在市場競爭中形成的幫助企業盈利的商務結構和業務結構。盈利模式的設計有五個要素：利潤源、利潤點、利潤杠桿、利潤屏障和利潤家。郭金龍和林文龍（2005）認為盈利模式就是商業模式，是企業通過對所有的經營要素進行分析，從而找到利潤的來源，進而通過對利潤來源的把握和挖掘找出合適的經營方式并實現盈利的一種系統方法。國內學者對于盈利模式的研究主要從業務結構、構成要素和盈利方法等角度進行分析，強調盈利模式的核心在于通過各種要素的組合，為顧客和利益相關者創造價值并獲得相應的利潤。
結合以上有關盈利模式的討論，本文將零售企業盈利模式定義為：零售企業在為顧客創造價值并幫助供應商實現利潤的同時，實現在利益分配中占據主導地位、獲取利益的一種盈利方式。
二、零售企業的盈利模式及其局限性
李飛和汪旭暉（2006）認為盈利模式分析框架的核心就是識別出各個組合要素為顧客價值和企業利潤做出的貢獻水平。零售企業的盈利主要由三個方面構成：一是零售企業由于承擔了銷售職能而由供應商轉讓的價值，稱為讓渡利潤；二是零售企業在零售環節為顧客創造了新的價值，顧客會轉讓一部分價值給零售企業，可稱為追加利潤；三是零售企業通過提高自身組織效率、降低經營成本從而獲得的利益，可稱為內生利潤。所以，零售企業的利潤是通過與顧客、供應商的利益博弈以及自身經營能力的提高來實現的。盈利模式形成的核心是圍繞著經濟利益的分配，表現為零售企業的購銷差價水平。采購價格水映零售企業承擔銷售職能而獲得供應商讓渡利潤的多少，而讓渡利潤的多少取決于零售企業和供應商之間的博弈結果。銷售價格水映零售企業為顧客創造新價值而獲得的追加利潤的多少，而追加利潤的多少取決于零售企業與顧客之間博弈的結果。誰在博弈中占據主導地位，就會形成以誰為中心的零售業盈利模式（李飛，汪旭暉，2006）。綜上所述，零售企業、供應商、顧客之間的關系可以歸納為零售企業為供應商提供銷售平臺從而獲得讓渡利潤，零售企業為顧客創造價值而獲得追加利潤，零售企業通過提升組織效率而獲得內生利潤。
（一）盈利模式
根據零售企業與顧客、供應商的利益關系以及對中國零售市場不同發展階段特點的分析，可以將零售企業盈利模式歸納為三種。
1.“商品毛利”模式。較長的一段時間里，在我國商品流通市場上，供應商在與零售企業的關系中一直處于支配地位，零售企業由于貨源限制以及自主定價權的缺失，只能以進銷差價作為盈利的基礎，利潤的實現來自商品銷售實現的毛利，這就是“商品毛利”盈利模式。
在計劃體制下，我國一直存在商品供應短缺的問題，為了保證居民正常的生活需求，維護市場的供求平衡及穩定，政府實行了憑票證券進行供應的計劃經濟模式（李飛，汪旭暉，2006）。在這種賣方市場的條件下，賣者主導著交易雙方的利益分配，顧客向零售企業轉讓較多的價值。同樣，因為商品供應的短缺，國家控制體系決定了供應商與零售企業之間的利益分配，零售企業基本上只能接受供應商提供的配額，沒有選擇商品種類和數量的權利，也沒有與供應商在價格上談判的可能，所以，在供應商與零售企業的關系中，供應商占據著主導地位。因此，供應商向零售企業讓渡的利潤有限。由于零售企業只是按照政府規定的價格買賣，并且在買賣商品的數量上也沒有決定權，所以零售企業不具有提升組織運營效率的激勵因素，內生利潤有限。在這種背景下，其利潤來源被限定為購銷價格的差額，零售企業一直被動地選擇“商品毛利”模式作為盈利模式。
2.“后臺毛利”模式。20世紀90年代，以連鎖經營形式出現的超市以及大型購物中心發展迅速，在流通市場上改變了傳統的供應商支配零售企業的格局，逐漸形成了一種反縱向控制的趨勢。連鎖經營的超市和大型購物中心等零售企業通過集中采購的方式使得單次采購量急劇增大，使得零售企業在與供應商交易中的地位有了大幅度提升。零售企業憑借巨大的采購量對供應商產生了很大的吸引力，供應商都希望零售企業能夠幫助其銷售產品，也愿意為獲得零售企業的銷售資源而支付一定費用。于是超市和大型購物中心等便利用自己日漸強大的銷售網絡向供應商收取進店費、店慶費、堆頭費、廣告費等各種形式的通道費用，這些通道費用和銷售數量折扣兩種利潤來源被稱為“后臺毛利”。
20世紀90年代后期，隨著經濟體制改革成效的逐漸凸顯，大多數商品已經實現供求平衡，一部分商品開始出現供過于求的局面，市場基本告別了商品供應短缺的狀況。在商品充裕和市場經濟條件下，買方成為市場的主導，逐漸控制交易雙方的利益分配。盡管零售企業在與供應商的博弈中，憑借著規模優勢不斷降低采購價格，但是在與顧客進行的利益關系博弈中，零售企業處于賣者的被動地位，加上零售企業的數量和規模趨于飽和，零售企業之間的競爭激烈，零售企業大都依靠降價打折的方式來吸引顧客，所以降低采購價格所帶來的利益并不能擴大毛利率，而是通過低價競爭策略直接把好處轉讓給了消費者。由于以上原因，零售企業要盈利就必須利用其與供應商博弈中所產生的有利地位，獲取供應商的價值轉讓。這個轉讓不可能完全是購銷差價，而是憑借其規模化優勢來收取通道費以及銷售數量折扣等在內的費用即后臺毛利。隨著零售企業規模的擴大，后臺毛利為其帶來不菲的收益，吸引越來越多的零售企業選擇“后臺毛利”模式作為盈利模式。
進一步地，可以運用雙邊市場理論分析在零售企業主導的市場環境下顧客、零售企業和供應商三者的利益關系，從而對“后臺毛利”模式給予理論解釋。石奇和岳中剛（2008）證明了現代大型零售企業的交易平臺性質在于其為雙邊交易提供了匹配的便利。Armstrong（2004）指出所謂雙邊市場就是兩組參與者需要通過中間層或平臺進行交易，而且一組參與者加入平臺的收益取決于加入該平臺另一組參與者的數量。對于大型零售企業而言，供應商選擇零售企業的需求主要取決于光顧此零售企業的消費者數量；而對消費者而言，為了在購物時能有更多的比較與選擇的機會，對零售企業的要求也會體現在進駐零售企業的供應商的數量。作為雙邊市場交易平臺的大型零售企業，向供貨商而不向消費者收取額外費用，是因為供貨商之間存在相互競爭的關系，而不得不向大型零售企業繳費以獲取銷售資源；而同時，大型零售企業面對眾多其他零售企業與其爭奪消費者，因此只能通過低價銷售的方式以吸引更多消費者參與平臺并進行交易。這樣，就形成了零售企業對顧客采取低價甚至免費服務，而對供應商一方收費通道費等各種費用以降低運營成本并獲取利益的“后臺毛利”模式。
3.“資本經營”模式。零售企業通過采購和銷售環節在資金交付上的時間差，可以沉淀出巨額的現金流，從而達到為企業籌資實現進一步發展的目的，并可能以無息資金投資相關項目以獲利。這就是“資本經營”模式。
20世紀90年代至今是我國零售企業高速成長階段，零售企業規模急劇膨脹，尤其是通過連鎖經營的形式，零售企業采購量大幅度增加，增強了與供應商談判的能力，在不斷要求提高返利和增加通道費的同時，零售企業加大對供應商資金的占用，資金占用和后臺毛利一樣也成為零售企業的重要盈利方式。零售企業規模的急劇膨脹需要巨額的資金，占用供應商的資金成為了零售企業重要的籌資手段。通過占用供應商的資金，零售企業不斷擴大規模，而規模的擴大又帶來兩方面的效應：一方面使得零售企業采購量增加，進一步增加了與供應商談判的砝碼，進而能夠要求供應商返還更多的利潤；另一方面，通過增加采購量，零售企業可以占用供應商更多的資金，從而進一步擴大規模。同時，將占用的供應商資金投資于其他相關項目以獲利也是大型零售企業常用的做法。由于以上原因，“資本經營”模式成為零售業常見的一種盈利模式。
（二）現有模式的局限性
隨著市場體制的完善，基于購銷差價的“商品毛利”模式的運用受到了制約，“后臺毛利”模式和“資本經營”模式成為當前我國零售企業尤其是大型零售企業廣泛運用的兩種盈利模式。但在實踐中，“后臺毛利”和“資本經營”模式也日益呈現出局限性。主要表現在以下幾點。
1.“后臺毛利”模式使零售企業片面追求規模擴大，出現了非理性的狀態。零售企業一味追求業務拓展速度的增快，而忽略了經營能力的提高，導致零售企業在規模迅速膨脹的同時業績并沒有同步增長，零售企業的整體盈利能力還是很弱。而從長遠看，我國零售企業必須致力于提高企業的經營能力。
2.“后臺毛利”模式和“資本經營”模式可能導致工商關系緊張。因為大型零售企業向供應商收取各種各樣的通道費，供應商認為零售企業索取的太多甚至難以承受，以至于出現了供應商聯合起來向零售企業停止供貨的事件。
3.“資本經營”模式使得零售企業面臨較大的財務風險。一旦新開門店的銷售無法支撐采購量的增加以實現返利及進一步的資金占用，或者用占壓供應商的資金所投資的項目失敗，可能導致企業資金鏈斷裂，使企業無法正常運轉，由此將會給零售企業自身以及供應商帶來巨大的損失。
4.“后臺毛利”模式和“資本經營”模式不可能給零售企業帶來取之不盡的利潤。零售企業在總量上最終會趨于飽和，零售企業靠外延擴大規模的發展空間逐漸縮小，銷售額相對穩定后，后臺毛利和資本占用將難以增長，甚至由于競爭的加劇后臺毛利還會逐漸減少。另外，美國、日本、法國等國家已經對通道費的類別和收取方式等進行了一些經濟規制，例如日本的反壟斷法規定零售商最多只能收取三種通道費（石奇，岳中剛，2008）。目前在國內還沒有針對通道費問題的明確規定，但是未來肯定會出臺相關規定來規范市場行為，對采取“后臺毛利”模式和“資本經營”模式的零售企業會帶來一定的沖擊。因此，零售企業必須尋找新的或優化的盈利模式。
三、基于價值鏈優化的零售企業盈利模式
零售市場未來的發展趨勢將是長期處于供過于求，買方處于市場主導地位的特征將越來越明顯。因此，顧客價值的體現是購有所值，也就是顧客不僅僅是要購得想要的商品，還會對購物過程中的人員服務、購物環境等有更高的要求（李飛，汪旭暉，2006）。所以，今后零售企業只能通過大力提高經營能力，努力在為顧客創造價值方面超越競爭對手，從而從顧客處獲得更多的追加利潤。零售企業要想在未來取得有效的發展，必須與供應商和顧客建立新型的合作關系。改變現有的零售企業、供應商、顧客之間的價值關系，只能通過優化價值鏈，提升整個價值鏈的運營效率，使整個價值鏈的總利潤增加，進而與供應商、顧客分享優化價值鏈所帶來的利益。
因此，未來零售企業盈利模式應該是以優化價值鏈，提升價值鏈運營效率為基礎的“整合價值鏈”模式。所謂“整合價值鏈”模式即指通過整合“與供應商信息分享一自有品牌開發一信息和物流系統建立一為顧客提供增值服務一與競爭者建立合作關系”整個過程，降低與供應商和顧客之間的費用成本，與供應商和顧客合作創造并分享新的利潤點，開發自有品牌尋求更大的利潤空問，與競爭者合作實現規模經濟，建立信息與物流系統，提升市場反應能力（見圖2）。
優化價值鏈的核心是創造新的價值以及降低零售企業、供應商和顧客之間的費用成本，特別是零售企業與供應商之間的費用成本。例如像沃爾瑪與寶潔的關系那樣，通過分享沃爾瑪的信息系統，寶潔可以追蹤自己所有產品的銷售信息，從而根據市場銷售情況及時增加或減少生產，這不僅使得寶潔產品的銷售量大大提升，也使得庫存和物流等成本明顯降低。所以，零售企業應該轉變思路，從傳統的與供應商、顧客爭奪利益的競爭關系轉變為通過合作創造價值、分享價值的伙伴關系。零售企業的發展，除了使得供應商和消費者受益以外，物流部門也因此得到了更多的發展機會。不斷增大的商品交易量使得物流企業有了更廣闊的市場，它們借此機會可以擴充其經營網絡，升級信息處理系統，形成規模優勢，提高效率，降低成本，獲得更多的利潤。對于零售企業而言，建立高效的物流體系將大大降低經營成本，并形成新的利潤中心。尤其對于網上零售企業，高效的物流體系在降低經營成本的同時能為顧客帶來更多的感知價值，幫助企業實現更多的追加利潤。零售企業除了作為交易平臺提供服務以外，會有自有品牌的發展。在國外，自有品牌的發展非常迅猛，在超級市場和大賣場里，自有品牌的銷售在總銷售額中已經占有很大的比例，很大一部分利潤來源于自有品牌。
由于零售企業之間的過度競爭會導致資源浪費，成本增加，因此，零售企業之間的合作也將有助于增加整個價值鏈的利潤。特別是國內零售企業面對外資零售企業的競爭時，應與其他企業合作，強化企業的核心競爭優勢，通過實現價值鏈一體化，使合作中的各企業的資產和核心能力能夠互補，最終產生共生效應。
四、零售企業價值鏈優化的途徑
根據以上討論，零售企業未來的新增利潤在于與供應商和顧客分享優化價值鏈所創造的新的利潤，而這一方面來源于零售企業建立自有品牌，與供應商的戰略合作，為顧客提供增值服務而創造的價值；另一方面來源于與供應商、顧客、競爭者合作的過程中減少的費用成本。因此，零售企業實現價值鏈優化的途徑主要有以下幾條。
1.開發企業自有品牌。自有品牌產品成本低廉，也可以節省與供應商之間的交易費用，使零售企業擁有更大的利潤空間。自有品牌的開發能增強企業參與市場經營的能力，有利于促使零售企業與制造商建立合作共贏關系。因此，自有品牌的建立可以使零售企業在與供應商合作的過程中減少施加給供應商的壓力，緩解工商矛盾。同時，也使零售企業能夠讓渡更多的利益給顧客，從而吸引更多的忠實顧客。國際上許多零售企業通過自有品牌在盈利上獲得巨大的成功，像瑞典的宜家家具，其銷售全部來自于自有品牌，美國著名的零售企業西爾斯90%的商品是自有品牌（洪秀華，2010）。我國零售企業在自有品牌的建設發展上還不成熟，這將是我國零售企業新的盈利增長點。
2.建立雙贏的零供關系。零售企業在挑選有信譽的供應商以后，應與供應商信息共享，并建立有效的資源配置網絡。柯美勝（2007）指出，有調查顯示，在整個商品供應鏈上，各個企業間協作程度的提高將有效提升運作效率，降低運營成本，大大提升整個價值鏈的利潤水平。商品供應鏈上各企業間信息共享程度每提高3%將節約23%的流通費用，整個供應鏈條的庫存可以減少34%，商品周轉率可以提高30%，顧客的需求可以提前15天得到滿足，整個鏈條的利潤可以提高23，5%。因此，與供應商建立穩固的合作關系并共享信息可以有效地提升整個價值鏈的利潤。零售企業在幫助供應商提升銷售業績的同時可以獲得更大的利益，實現雙贏。
3.增加顧客增值服務的內容。我國未來零售市場將長期處于供過于求，買方主導賣方的狀況，零售企業要想在發展客戶資源的同時不損害自身利潤，只能通過培養為顧客創造價值的能力來實現持續的發展。例如，能為顧客提供更好的安裝以及維修服務的家電零售企業一定會為其帶來良好的口碑和更多的忠誠顧客。再如，網上零售商店已成為零售業的一種發展趨勢，能為顧客提供新的增值服務，如提供易于獲取的商品詳盡信息和送貨上門服務的網上零售商店將獲得更多顧客的青睞。傳統零售企業可以通過建立網上零售商店為企業帶來新的銷售和盈利增長。
4.深化零售企業間的合作關系。買方市場的背景下，零售企業數量會趨于飽和，通過擴大規模來尋求規模效益或者控制上游供應商來獲利的方式只能加劇零售企業之間的競爭，而競爭會浪費企業資源，增加運營成本，因此零售企業之間也必須從以往的競爭者關系向合作者關系發展。同一地區的零售企業可以通過共建物流與配送中心，對商品的儲存和配送進行集中管理，在不擴大規模的情況下也能體現規模效應，大大降低倉儲和物流成本。零售企業還可以通過合作來共同開發自有品牌，這樣不僅能集聚更多的資源來實現自由品牌的發展，更廣闊的銷售平臺也自然增加了自有品牌的成功率。
第3篇：物流企業盈利模式分析范文
現代物流企業是指以現代物流理念為指導，采用現代物流的組織方式和現代物流技術，為客戶提供有利于降低物流成本和提高物流合理化水平的綜合服務型物流企業。現代物流企業在經營理念、運作模式、服務內容、信息化程度、物流技術、企業制度等方面都有較高的要求，以反應快速化、服務系列化、作業規范化、目標系統化、手段現代化、組織網絡化的顯著特征區別于傳統物流企業。
現代物流企業的經營模式是物流企業在生產經營中應用物流功能要素進行生產經營并獲得收益的業務運作方式。經營模式是企業盈利的基礎，只有具備了一個成功的經營模式，企業才可能獲得盈利。物流經營模式是物流企業核心競爭力的體現，物流企業經營模式的研究，對于傳統物流企業向現代物流企業轉變尋找新的思路具有重要意義。
一、中國物流企業經營現狀
隨著我國物流業的快速發展，物流市場出現了多種類型的物流企業，傳統運輸、倉儲、貨代企業開始向物流領域拓展，新興物流企業大量涌現。國外物流企業也看好中國的物流市場，加快在中國市場的拓展速度。物流業形成了多種類型物流企業共同發展的格局。但與物流業發達的國家相比，我國物流業仍處在發展初期，物流企業發展還很不成熟，主要體現在現代物流理念淡薄，經營觀念落后，缺乏現代物流服務模式的開拓創新。
據有關機構統計，近年來，我國新增物流企業的數量每年以16%—25%的速度增長，目前全國已有70萬家與物流有關的企業和機構，但從網絡、功能、管理、服務、業績等方面綜合評估，真正實力超群的，具有競爭力的企業卻寥寥無幾。據中國物流采購聯合會和美智管理顧問公司所做的第三次物流市場調查報告顯示：中國的第三方物流企業規模較小，在調查的50多家企業中沒有一家擁有超過2%的市場份額。究其原因，就在于我國的物流企業的功能單一，增值服務薄弱，缺乏滿足客戶的個性化物流需求的能力。現代物流的本質是服務，物流企業的目標就是要滿足貨主企業向其客戶提供物流服務的需要，因此無論是在服務能力上，還是在服務質量上都要以貨主滿意為目標。隨著工商企業物流理念的成熟，他們在要求提供運輸、倉儲等一般外，還希望物流企業提供物流網絡設計、庫存管理、訂貨管理、流通加工、定單處理、信息服務等一系列的增值服務。然而，國內只有極少數企業可以提供此類物流增值服務。調查數據表明，國內第三方物流企業收益的85%來自基礎，諸如運輸管理和倉儲管理等，增值服務及物流信息服務等的收益只占15%。
從表面上看，物流企業存在的問題主要體現在服務內容單一，物流手段落后，信息化程度低等方面，但通過進一步分析不難發現，造成這種現象的原因是物流企業缺乏對現代物流深層次的研究，缺乏成熟的、適合客戶需要的經營模式。
二、先進物流企業的經營模式分析
以中遠物流、中外運物流、招商局物流為代表的一批中國先進物流企業，積極適應市場需求變化和應對國外企業的沖擊，結合自身優勢，在開展現代物流服務的過程中探索出了很多具有代表性的經營模式。筆者走訪調研了數十家先進的物流企業，掌握大量企業經營運作方面的第一手資料，在此基礎上總結了八種具有借鑒意義的模式。
1．物流服務延伸模式
所謂物流服務延伸模式，是指在現有物流服務的基礎上，通過向兩端延伸，向客戶提供更加完善和全面的物流服務，從而提高物流服務的附加價值，滿足客戶高層次物流需求的經營模式。如，倉儲企業利用掌握的貨源，通過購買部分車輛或者整合社會車輛從事配送服務；運輸企業在完成貨物的線路運輸之后，根據客戶的要求從事貨物的臨時保管和配送。這種模式對于從事單一功能物流服務的傳統物流企業來說，不僅可以拓展物流服務的范圍，而且達到提高物流服務層次的目的。
2．行業物流服務模式
行業物流服務模式是通過運用現代技術手段和專業化的經營管理方式，在擁有豐富目標行業經驗和對客戶需求深度理解的基礎上，在某一行業領域內，提供全程或部分專業化物流服務的模式。這種經營模式主要特點是將物流服務的對象分為幾個特定的行業領域，然后對這個行業進行深入細致的研究，掌握該行業的物流運作特性，提供具有特色的專業服務。行業物流服務模式集企業的經營理念、業務、管理、人才、資金等各方面優勢于一體，是企業核心競爭力和競爭優勢的集中體現。
商業運作方式決定著物流服務方式，只有深入掌握了目標行業或項目的具體特征，才能提供專業化的物流服務。實際上，行業物流服務模式體現了細分物流市場的特征。物流企業必須不斷研究目標市場行業的物流特點和發展趨勢，成為這些行業的物流服務專家。在全球，也只有極少數企業能進行所有種類物流服務的現代物流企業。絕大多數物流企業都可采用目標集聚戰略，進行準確的市場定位，各有側重地展開各具特色的物流服務。
在國內，行業物流服務是近年來我國物流市場發展的一個趨勢，服裝、家電、醫藥、書籍、日用品、汽車、電子產品等行業或領域紛紛釋放物流需求，極大的豐富了物流市場。
3．項目物流服務模式
項目物流是指為具體的項目提供全程物流服務的模式。這類需求主要集中在我國一些重大的基礎設施建設項目和綜合性的展會、運動會中，如三峽水電站、秦山核電站、國家體育館等基建項目以及奧運會、展覽會等大宗商品的運輸物流服務，實施這種模式的物流企業必須具備豐富的物流運作經驗和強大的企業實力。“中外運物流”在項目物流方面取得了不菲的成績，長期以來，中外運在國內外建設起完善的業務經營網絡，在為國內各大外貿公司提供全面運輸管理服務的同時，為國家重點工程項目的生產物資實行國際多式聯運，同時為我國大型國際展覽會、博覽會和運動會承擔物品運輸任務，取得了一定的成功經驗。
4．定制式物流服務模式
定制物流服務是指將物流服務具體到某個客戶，為該客戶提供從原材料采購到產成品銷售過程中各個環節的全程物流服務模式，涉及到儲存、運輸、加工、包裝、配送、咨詢等全部業務，甚至還包括訂單管理、庫存管理、供應商協調等在內的其他服務。現代物流服務強調與客戶建立戰略協作伙伴關系，采用定制式服務模式不僅能保證物流企業有穩定的業務，而且能節省企業的運作成本。物流企業可以根據客戶的實際情況，為其確定最合適的物流運作方案，以最低的成本提供高效的服務。
北京星網物流中心是由“金鷹公司”（MSAS和Sinotrans在1996年成立的合資公司）專門為諾基亞公司興建的物流設施，它坐落在諾基亞星網工業園內，將園區內諾基亞的區域供應商和制造廠商緊密的連接在一起，通過“金鷹公司”提供的無縫隙供應鏈解決方案，降低整個園區內企業的供應鏈成本，實現低成本運營目標。
5．物流咨詢服務模式
物流咨詢服務模式是指利用專業人才優勢，深入到企業內部，為其提供市場調查分析，物流系統規劃、成本控制、企業流程再造等相關服務的經營模式。企業在為客戶提供物流咨詢服務的同時，幫助企業整合業務流程與供應鏈上下游關系，進而提供全套的物流解決方案。企業通過物流咨詢帶動其他物流服務的銷售，區別于一般倉儲、運輸企業的簡單化服務，有助于增強企業的競爭力。
在具體的業務運作中，可以采用大客戶經理負責制來實施物流咨詢服務。大客戶經理要針對每個客戶的不同特點，成立獨立的項目組，組織行業專家、大客戶代表、作業管理部門、項目經理等人員，從始至終負責整個項目的銷售、方案設計與服務實施，保證項目的實施效果，提高客戶滿意度。實踐證明，這種站在客戶角度考慮問題，與客戶結成長期的戰略合作伙伴關系，相互合作、共同發展的業務運作模式具有良好的發展前景。
6．物流管理輸出模式
物流管理輸出模式是指物流企業在拓展國內企業市場時，強調自己為客戶企業提供物流管理與運作的技術指導，由物流企業接管客戶企業的物流設施或者成立合資公司承擔物流具體運作任務的服務模式。采用管理輸出方式時，可有效減少客戶企業內部物流運作與管理人員的抵制，使雙方更好的開展合作。采用物流管理輸出模式時，可以利用客戶企業原有設備、網絡和人員，大幅減少投資，并迅速獲取運作能力，加快相應市場需求的速度。在運作時，可以有兩種方式
（1）系統接管客戶物流資產：如果客戶在某地區已有車輛、設施、員工等物流資產，而物流企業在該地區又需要建立物流系統，則可以全盤買進客戶的物流資產，接管并擁有客戶的物流系統甚至接受客戶的員工。接管后，物流系統可以在為該客戶服務的同時為其它客戶服務，通過資源共享以改進利用率并分擔管理成本。
（2）與客戶合資成立物流公司：物流企業與客戶共建合資物流公司的方式，既使客戶保留物流設施的部分產權，并在物流作業中保持參與，以加強對物流過程的有效控制；又注入了專業物流公司的資本和技能，使物流企業在物流服務市場競爭中處于有利地位。
招商局物流集團與青島啤酒股份有限公司的合作便是物流管理輸出模式的一個成功案例，招商局物流集團通過對青啤發展現狀和其他多方信息的分析，結合青啤自身擁有大量物流設施、設備與人員的實際情況，提出與青啤成立合資物流公司，購買或租賃青啤原有物流設施、設備，并接收青啤原有運作和管理人員。這種模式確保了招商局物流能夠將其較為先進的現代物流理念、員工分配制度、操作流程的再造方法，漸進地、完整地灌輸到合資公司的物流管理中。合資公司開始運作的三周時間內，青啤原有車輛利用率就提高了60%，每年僅公路運輸就將為青啤節省物流成本近700萬元。
7．物流連鎖經營模式
物流連鎖經營是指特許者將自己所擁有的商標（包括服務商標）、商號、產品、專利和專有技術、經營方式等以特許經營合同的形式授予被特許者使用；被特許者按合同的規定，在特許者統一的業務模式下從事經營活動，并向特許者支付相應費用的物流經營形式。物流連鎖經營借鑒了成功的商業模式，可以迅速的擴大企業規模，實現匯集資金、人才、客戶資源的目標，同時在連鎖企業內部，可以利用互聯網技術建立信息化的管理系統，更大程度的整合物流資源，用以支持管理和業務操作，為客戶提供全程的物流服務。
錦程國際物流集團從2000年開始物流連鎖經營的嘗試，將商業中加盟連鎖的經營理念引入到物流業，創造出了以現代網絡技術為支持，以加盟連鎖的形式進行物理網絡擴張的經營模式，使公司迅速匯集了資金、人才和客戶資源，擴大了企業規模。
8．物流戰略聯盟模式
物流聯盟模式是指物流企業為了達到比單獨從事物流服務更好的效果，相互之間形成互相信任、共擔風險、共享收益的物流伙伴關系的經營模式。國內物流企業，尤其是中小型民營企業的自身力量薄弱，難以與大型跨國物流企業競爭，因此，中小型物流企業的發展方向是相互之間的橫向或縱向聯盟。這種自發的資源整合方式，經過有效的重組聯合，依靠各自的優勢，可以在短時間內形成一種合力和核心競爭力。同時在企業規模和信息化建設兩個方面進行提高，形成規模優勢和信息網絡化，實現供應鏈全過程的有機結合，從而使企業在物流服務領域實現質的突破，形成一個高層次、完善的物流網絡體系。在戰略聯盟的實施過程中，可以將有限的資源集中在附加值高的功能上，而將附加價值低的功能虛擬化。虛擬經營能夠在組織上突破有形的界限，實現企業的精簡高效，從而提高企業的競爭能力和生存能力。
廣州海元物流公司就是中小型物流企業戰略聯盟的成功典范，它是由31家優秀的專線運輸公司資產重組后建立的現代化物流企業，在全國擁有376個分公司，并且建立了海元物流信息系統，推出了京廣物流帶、廣滬物流帶、廣渝物流帶等服務區域。“海元模式”是中小型企業向現代物流企業發展過程中創造的一種新模式，為中小型物流企業做大做強提供了借鑒。
三、對物流企業經營模式的幾點思考
1．經營模式是物流企業成功的關鍵
在物流市場被普遍看作是具有良好發展前景的市場以后，進入物流行業的企業數量逐年增多，行業內部的競爭日趨激烈，而且競爭已經由單純的價格競爭開始走向服務質量和服務層次的競爭。此外，我國加入WTO以后，已經陸續開放了部分物流市場，一些跨國物流企業，如馬士基、UPS等相繼進入中國，國內的物流企業面臨著來自跨國物流公司和國外物流資本的挑戰。今后的五至十年，將是我國物流企業發展的關鍵時期，物流行業將重新洗牌。通過企業之間的競爭將導致相當一部分企業由于缺乏創新而被淘汰出局；那些經得起市場考驗的企業則會打牢市場根基，確立自身在市場中的地位。通過企業整合、重組，將會在各個地區產生若干家大型的現代物流企業。其中，有的將會成為具有全國性物流網絡，能夠提供綜合物流服務的第三方物流企業。
前面所述的幾種經營模式，便是那些具備勇于開拓創新精神和敏銳市場洞察力的企業成功經驗的總結。這說明，經營模式已經成為影響企業經營成敗的重要因素，成功的經營模式是企業獲得盈利的基礎，同時也是企業核心競爭力的體現。傳統儲運企業向現代物流企業轉變，目標就是尋求一種新的盈利模式，只有找到了適合于企業的經營模式，傳統儲運企業才真正完成了轉變。
2．經營模式是現代物流服務理念的體現
隨著社會經濟快速發展，顧客需求呈現多樣化和復雜化的趨勢，企業對于物流服務的準時性、及時性、全面性的要求越來越高。這就要求物流企業針對客戶的經營特點提供個性化的服務。因此，在提供服務時，要仔細分析客戶的需求，了解客戶的經營規律，以便提供精確的物流服務。經營模式體現了物流企業的現代物流服務理念，企業在為顧客提供物流服務的過程中，必須站在客戶的立場上思考物流合理化問題。
行業物流服務模式和項目物流服務模式將物流服務具體到每個行業或具體項目，物流服務是建立在對目標行業或項目深入研究基礎之上的，由于掌握了行業的運作特性和客戶的具體要求，因此，可以提供高質量的物流服務。物流連鎖經營模式和物流戰略聯盟模式體現了物流企業間橫向聯合或縱向聯合的經營思想，通過行業內部的整合，實現優勢互補。不同的經營模式反映了不同的競爭策略和企業各自的特點，以及資源優勢。但是，無論采用哪種經營模式，目的都是為了提升企業的市場競爭力，最大限度的滿足顧客需求。
第4篇：物流企業盈利模式分析范文
關鍵詞：數字化；印刷企業；商業模式；創新
當今是信息時代，數字化影響著我們生活的各個方面，數字技術和網絡的結合，改變了傳統印刷產業鏈，極大地提高了生產效率，印刷作為與計算機聯系最為緊密的行業之一，受數字化影響頗深[1]。在未來相當長的時間內，它將會是印刷業的主要發展方向，印刷企業必須直面數字印刷和印刷數字化的大趨勢，主動的、自覺的引進數字印刷，調整發展戰略和策略[2]。
1 傳統印刷企業商業模式分析
傳統出版印刷業經過數百年的發展，也已形成了比較穩定的商業模式。
傳統印刷產業鏈是：作者+出版社+印刷企業+新華書店+讀者。在這條產業鏈中，眾多出版集團擁有出版社、印刷企業、新華書店，掌握著內容生產和銷售渠道，在行業中占有壟斷地位，具有定價權[3]。
這個產業鏈中，因為內容需要通過傳統形式印制出來，印刷企業連接著內容制造與銷售平臺，是產業鏈的重要一環。但由于上游和下游同時受制于人，印刷企業僅僅是個微利生產商，只能與出版社、發行渠道綁在一起，分享“蛋糕”中有限的一部分。
2 當前數字印刷企業商業模式分析
目前，越來越多的傳統印刷企業積極引進數字印刷設備，并開拓相關業務，但引進數字印刷設備簡單，建立適合自己的商業模式卻不容易。
歸結起來，數字印刷企業商業模式主要有三種，這三種模式是企業應對不同層次、不同人員結構和不同發展狀態所面臨的選擇。
2.1 “傳統+數字”模式
“傳統+數字”模式，即傳統印刷和數字印刷在印前和印后環節通過采用可對接的系統、設備，以形成“業務互補”和“生產互補”的模式。
所謂“業務互補”是指印刷企業可在現有的業務中充分開發其對不同技術的需求，比如傳統印刷業務中存在數碼打樣的需要，而數字印刷業務中可能存在傳統裝訂的需要。所謂“生產互補”即在生產過程中，充分發揮傳統印刷與數字印刷各自優勢，最大限度的節省成本。
這種模式是大多數傳統印刷企業采用的主要模式，主要是因為目前國內數字印刷的商業模式、盈利模式亟待探索，采用“傳統+印刷”這種模式，一定程度上規避了市場風險。
雖然這種模式彌補了傳統印刷的不足，然而，這種立足于傳統印刷，僅僅將數字印刷作為“副業”的模式，嚴重妨礙了數字印刷特點的充分發揮。同時，簡單的采用數字印刷設備的印刷企業也是短時間無法盈利的。
2.2 個性化產品制作模式
這種模式大量地存在一些較大城市的連鎖店中，最主要的產品是影像產品，當然也有一些個性化的文化產品，如筆記本等。目前做得比較有規模的是杭州日報下屬的杭州盛元公司，在浙江省、上海市有十幾家的連鎖店。主要經營范圍是各類影像產品。
這種模式最大的特點是大量可變數據的印刷，通過連鎖店的復制方式，占領目標市場。以期采取先市場、后盈利的方式來打造數字化印刷中的一個細分市場。現在主要是消費者群體比較弱小，特別是能夠吸引消費者的創新點不多，所以目前這種商業模式還處于剛剛起步的階段。但如果隨著科技水平的不斷發展，特別是配套的印刷后道機器設備逐漸自動化，并從而提高整個工序的自動化程度，那這種商業模式也不失為一種“劍走偏鋒”的盈利方式。
2.3 按需印刷模式
按需印刷（POD）是近年來出現的全新的印刷模式，對印刷界及出版界都有著巨大的影響。所謂按需印刷是指按照用戶的要求，依指定的地點和時間予以提供為目的，直接將所需資料的文件數據進行數碼印刷、裝訂。這種模式將徹底解決長期困擾印刷界的個性化、小批量、多樣化、多層次等印刷難或成本偏高等問題，進而明顯拉動印刷需求，增強印刷企業的市場競爭力[4]。
目前我國有一些大型文化企業相繼進行了按需印刷業務的嘗試。其中江蘇南京鳳凰集團的做法取得比較好的成效。他們采用強強聯合的方式引進了柯達Prosper1000 連續噴墨印刷系統，并在鳳凰集團各種政策的支持下，市場開發也擴展到上海、浙江等地。雖然目前經濟效益一般，但號稱亞洲第一條POD連線系統的打造給鳳凰集團帶來了相當不錯的品牌效應和社會效益。
盡管這種按需印刷模式社會效益及經濟效益明顯，但是這種商業模式也存在著它的局限性。首先我國文化系統內出版為王的特殊情況決定了目前還沒有到普遍采用這種模式的時候。其次，在中觀層面上，這種模式還需要比如數字資產化的界定、版權市場化等相關政策強有力的支持。最后再到微觀層面，各印刷企業本身的經營模式改善、數字內容管理平臺建設缺乏等因素，都將制約這種按需印刷模式的可持續發展。
3 全產業鏈數字化印刷的新型商業模式構建
基于按需印刷的新型商業模式不應該只是印刷企業商業模式的變革，而應該是跳出印刷看印刷，從更高的視野出發，協同產業鏈的上下游，共同構建新型商業模式。
該模式完整的產業鏈應該是“作者+數字內容管理平臺+網絡交易平臺+數字印刷（出版）+配送+讀者”，在這個產業鏈中，網商、印刷企業、發行、物流被串聯成一個集合體，協同發展。
由專業網絡公司打造數字內容管理平臺，該數字內容管理平臺還要與出版社“數字出版”相結合，充分利用出版社資源，將各出版社的斷版、絕版書、非暢銷書內容數字化。
該平臺上還應建立起一個規范、高效的作者簽約及銷售訂單通路，讀者網上選擇書籍，下達訂單，這些訂單被高效匯總，分別發送到出版、印刷企業，印刷企業接到訂單后，進行按需印刷。
完成印刷后，通過強大的物流網絡，以最快的速度將書籍送到讀者手中。
目前這種商業模式仍只處于摸索階段，究其原因，在于這種商業模式涉及到方方面面的利益，需要達成共識。只有對網絡公司、出版社、印刷企業、發行集團、物流等進行功能性的整合，統籌考慮產業價值鏈的各環節，才能實現優勢互補，最終在全過程實現系統效益最大化。
對于出版社來說，加入這種商業模式中，不僅可以防范出版社下游因訂貨無依據、無條件退貨、回款難、占用庫存等產生的經營風險，還可以充分開發出版社長期積累的內容資源，進一步豐富讀者的需求，同時，利用數字內容管理平臺還可以涉足“數字出版”領域。
從發行企業來講，充分發揮多年從業優勢，在建立版權保護措施、充分調研的基礎上進行試點，采用租用或自建方式運營網上書店，在維護傳統發行渠道的同時，拓展網上發行渠道，使讀者在任何時間、任何地點都可以買到所需圖書，真正成為我國出版物銷售市場的樞紐和主導力量。
從印刷企業來講，通過采用這種商業模式，不僅可以承接本地業務，還可超出地域限制，承接異地印刷業務，充分挖掘數字印刷市場的潛力。
對物流企業而言，成為這種商業模式的一個必不可少的環節，不僅是其內在需求，也是印刷企業地區發展不平衡的必然結果。
綜上所述，在這種緊密的、順暢的新型商業模式下，打造的集合體將成為一個新型的、獨特的盈利企業。不僅自身有盈利的模式，還可以為原有傳統企業部分提供有益的幫助，這種新型的企業通過自己的核心業務定位，才能在市場的不確定風險中找到機會，求得自身的不斷發展。
參考文獻
[1]潘曉東.傳統印刷企業需要進入數字世界[J].印刷技術，2012（7）.
[2]齊福斌.數字印刷和印刷數字化[J].印刷世界，2011（7）.
[3]王義權.淺談數字化下的出版印刷業[Z].南京：2011.
第5篇：物流企業盈利模式分析范文
[關鍵詞]數字出版 商業模式 創新
[中圖分類號]G230 [文獻標識碼] A [文章編號] 1009-5853 （2013） 02-0085-04
隨著科學技術的不斷進步和迅猛發展，在線閱讀、手持終端閱讀、手機閱讀漸次普及，數字出版產品的市場需求越來越旺盛，數字閱讀逐漸成為人們獲取文化知識的重要方式，一個龐大的新興數字出版消費市場正在形成。數字出版不僅豐富了出版物的內容和形式，而且顛覆了傳統出版物的生產方式和消費理念，數字出版產業呈現強勁的上升勢頭，并逐漸成長為戰略性新興產業和新的經濟增長點。
當前，我國數字出版產業還處在起步階段，產業鏈和商業盈利模式都處在探索過程中。數字出版企業面對極為復雜的商業環境和個性化的客戶需求，相互間的競爭也更為激烈。在我國文化體制改革推進的關鍵時期，出版企業如何構建適合自身的數字出版商業模式并對其運作機制進行創新，已經成為重要的研究課題。
1 數字出版及商業模式的內涵
數字出版是指利用數字技術進行內容編輯加工，并通過網絡傳播數字內容產品的一種新型出版方式，其主要特征為內容生產數字化、管理過程數字化、產品形態數字化和傳播渠道網絡化。目前數字出版產品形態主要包括電子圖書、數字報紙、數字期刊、網絡原創文學、網絡教育出版物、網絡地圖、數字音樂、網絡動漫、網絡游戲、數據庫出版物、手機出版物（彩信、彩鈴、手機報紙、手機期刊、手機小說、手機游戲）等。
商業模式是一個組織在明確外部假設條件、內部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、價值鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖和可實現的結構體系以及制度安排的集合。商業模式主要包含三方面的含義：一是組織的商業模式是在經營環境的延續性，市場和需求屬性在某個時期的相對穩定條件下合理存在的；二是商業模式是一種結構或體系，包括組織內部結構和組織與合作伙伴、客戶、外部環境等要素的關系結構，這些結構的各組成部分相互作用形成了模式的各種運動；三是商業模式本身就是一種戰略創新或變革，是使組織能夠獲得長期競爭優勢的制度安排[1]。
2 我國數字出版企業商業模式運作特征分析
我國數字出版企業的商業模式運作具有如下特征。
2.1 產品創新速度快，商業運作模式不成熟
作為剛剛興起的產業，數字出版在高速發展的同時，也給成長中的數字出版企業帶來嚴峻的競爭環境和生存壓力。以高科技和時尚為主要特征的數字出版產品表現出創新速度快、相關消費觀念和客戶市場極具不確定性、商業運作模式不成熟等特征，數字產品從設計理念構思到產品進入市場、成長、成熟、衰退的生命周期也非常短。同時，我國數字出版產業涉及眾多不同的產品及其細分市場，不同企業由于不同的創新能力其產品處于不同的生命周期。一些產品（如科技文獻、電子論文庫）經過多年的發展和積累已經進入成熟期；另一些產品（例如移動閱讀、移動下載的出版物）處于高速成長期；還有一些新形態產品（如利用云計算的數字內容產品）則還處于市場導入期。因此，如何在快速變化的市場環境中對相關企業進行協調和資源整合，以提高產品的創新速度，是數字出版企業構建商業運作模式必須考慮的。
2.2 協調和整合是進行商業運作的主要手段
數字出版企業是數字內容的提供商。優秀的數字內容必須經過加工整合部門、網絡平臺運營商、軟件閱讀器企業、智能終端設備生產企業等多個環節的運作才能到達終端消費者手里。顧客所需產品的附加值不僅由數字出版企業本身的精耕細作所創造，產業鏈上的其他相關企業也為終端產品的價值創造作出貢獻。從這個意義上看，要實現客戶的終端數字產品需求，數字出版企業要實現自身的商業利潤，就必須加大縱向產業鏈上各企業之間的協調與合作，同時要進行與產業鏈相關的橫向資源、技術、標準、制度和政策的整合。因此，協調和整合是數字出版企業進行商業運作的主要手段。
2.3 知識產權保護是進行良好商業運作的關鍵
由于數字產品的復制成本低、傳播速度快，如果沒有強有力的數字版權保護技術和知識產權保護法律，數字出版企業的合法權益就會被侵犯，各種盜版產品就會充溢整個市場。因此，加強知識產權保護能促進數字出版產業利潤的合理分配，是促進我國數字出版企業進行良好商業運作的關鍵。
2.4 數字出版企業商業運作的利潤分配特征：微笑曲線
產業鏈中利益分配的“微笑曲線”是指制造業產業鏈中左端的知識產權開發企業和右端的品牌銷售企業創造了主要價值，而弧底部分的成品裝配和以低端產品為主的企業則“流汗多、拿錢少”的價值創造和利潤分配格局。事實上，在所有能明顯區分出核心企業和相關配套企業的產業中，都可能出現這種“微笑曲線”，數字出版產業鏈中的利益分配也是如此。由于數字出版大量利用通訊和網絡技術，通訊設備企業、網絡運營商在商業運作中往往占據產業鏈利益的制高點，傳統出版企業作為內容提供商常處于不利地位（即微笑曲線的底端）。這在手機閱讀的發展合作過程中已現端倪。因此，數字出版企業在商業運作中要注重提升自身的核心競爭力，注重產品的價值創造，以形成合理的利潤分配模式。、
2.5 商業模式運作的開放性和動態性
與制造業產業集群的相對封閉性不同，數字出版產業涉及內容提供商、設備制造商、網絡運營商、軟件開發企業和服務提供商等多個行業，參與的企業多，市場競爭異常激烈，產業中的企業動態重組和進入退出非常頻繁。因此，數字出版產業沒有標準化的商業運作模式，基于創新的多樣模式不斷涌現，表現出更加開放和動態的特征。
3 我國數字出版企業商業模式比較及其創新動力
3.1 商業模式比較
出版企業主導的商業運作模式，母體是傳統出版企業。出版企業在市場競爭中，根據發展需要將傳統紙質產品開發成數字產品，成為數字內容提供商；同時出版企業也進行產品內容方面的創新和用戶培訓。在這一模式中，出版企業起主導作用，通過聯合相關的數字軟件開發企業、終端設備提供商和渠道運營商等企業，進行相關資源的整合和制度安排，實現產品的價值增值。如，2001年上海世紀出版集團與上海新匯光盤（集團）有限公司、上海聯和投資有限公司三方入股，創建易文網從事數字出版業務。該網定位以內容創新和提供為主，努力主導和整合數字出版產業鏈，并先后攜手深信服科技公司、用友軟件、北大方正等企業解決電子書制作閱讀、下載等技術問題，開發出具有自主版權的電子書閱讀器，推動整個產業鏈的發展。
數字終端設備商主導的商業運作模式，主導者是數字終端設備商。數字終端設備商通過自主創新研發數字產品終端設備，并主動尋求數字內容提供商、數字軟件開發企業、渠道運營商等企業的支持，把終端設備推向消費市場。如，國內最大的電子書生產商漢王科技股份有限公司積極啟動向上、下游拓展的步伐，目前已有數百家出版社成為漢王書城的合作伙伴，力圖實現內容提供商、漢王平臺、讀者消費一體化的商業運作模式。
數字產品軟件開發企業主導的商業運作模式，主導者是數字產品軟件開發企業。數字產品軟件開發企業自主研發優秀的數字產品閱讀軟件，然后通過市場推廣與上游出版企業、數字終端設備商、戰略投資者等結成戰略聯盟，形成以軟件開發企業為核心的商業運作模式。如方正、世紀超星等就是我國最早一批從事數字出版的軟件企業。它們通過自主研發優秀的閱讀軟件，整合產業鏈中的上下游企業，形成典型的以數字產品軟件開發企業為核心的商業運作模式。
以網絡平臺運營為驅動的商業運作模式，以數字出版產品網絡平臺運營商為核心。網絡平臺運營商擁有強大的品牌影響力和營銷推廣能力，它們向上游集成個體作家、傳統出版企業、網絡內容資源提供商，向下游整合終端設備生產商、閱讀軟件開發商等企業，為消費者提供優秀的數字出版產品和服務。如，盛大網絡旗下的盛大文學首先通過資本整合收購了起點中文、榕樹下、紅袖添香等多家原創文學網站，然后通過數字版權貿易、數字版權衍生品生產和營銷，聯合相關動漫、影視制作企業，打造了一個以文學為核心，整合影視、版權、無線通訊運營商等多方資源的數字出版商業運作模式。
3.2 創新動力分析
以下將從四個視角分析我國數字出版企業商業模式的創新動力。
技術推動視角。商業模式這一概念是伴隨著新興的互聯網經濟而出現的。早期研究者認為，以互聯網技術為代表的新技術是商業模式創新的主要動力。Kodama（2004）[2]、Yovanof和Hazapis（2008）[3]等學者的研究也表明，在更廣泛的IT領域，產業模塊化和產業融合等技術變化推動了美國、歐洲國家和日本相關企業的商業模式創新，這有助于企業在更大程度上獲得技術創新帶來利潤；技術對商業模式創新的推動也在多個領域得到研究證實。在數字出版產業發展過程中，涌現了許多創新的數字終端設備、數字軟件產品以及各種以新媒體為核心的數字運營平臺，這些技術領域的創新在促進數字出版產業融合和消費者需求升級的同時，也推動數字出版企業的商業模式創新。
需求拉動視角。隨著商業模式創新研究從網絡經濟拓展到更多領域，人們發現有些商業模式創新并不是由技術推動的，而是通過提供能滿足客戶需求的新產品或新服務形成。德勤咨詢公司（Deloitte Consulting，2002）[4]在對15家企業的商業模式創新進行研究后發現，推動商業模式創新的主要動力并不是通常認為的技術、法規和政策等因素，而是企業提供能夠滿足消費者需求的產品或服務。基于需求拉動視角的商業模式創新就是強調以客戶需求為導向，根據顧客對產品的偏好定制產品。如，消費者對移動互聯網、移動商務、在線電子閱讀、網絡文獻下載等需求的增長，直接拉動了如蘋果、漢王、盛大等企業的商業模式創新。
外部競爭視角。競爭激烈的外部環境會導致企業面臨許多經營壓力，迫使企業尋求創新機會以超越競爭對手，因此也是逼迫企業商業模式創新的重要驅動因素。IBM（2006）對世界范圍內765名首席執行官（CEO）或公司高管進行了調查，結果發現大約其中40%擔心競爭對手的商業模式創新有可能從根本上改變行業前景，因此，他們希望自己的公司能夠參與和掌控這種創新。在目前快速變化的市場環境中，單個企業往往很難完全依靠自己的力量改變整個行業，因此傾向于建立戰略聯盟，通過商業模式創新整合合作伙伴的資源，形成整體的競爭優勢。對于數字出版企業來說，競爭更顯激烈，迫使企業必須創新商業運作模式建立競爭優勢。如，數字出版企業之間戰略伙伴關系建立、數字出版非核心業務外包等都是為適應外部競爭需要而建立的商業運作模式。
企業高管視角。商業模式創新涉及企業經營的方方面面，但企業高管是影響和決定企業商業模式創新的重要推動力量。Linder和Cant Rell（2000）[5]對70名企業高管的訪談和對二手資料的整理表明，企業高管是推動商業模式創新的主要動力，接受調查的高管把他們30%左右的創新努力放在商業模式創新上。因此，企業高管的創新精神和創新能力影響著企業商業模式的創新，數字出版企業的商業模式創新也是如此。
4 商業模式創新途徑
4.1 構建數字出版產業鏈，打造合適的企業盈利模式
當今，從參與數字出版的主體來看，主要包括傳統報社、雜志社、出版社、通信網絡運營機構、軟件開發企業、終端設備制造商等企業。在經歷了數字出版技術的發展和激烈的市場競爭后，我國數字出版產業目前主要呈現數字技術不斷創新、產業融合不斷深化、數字出版形式多樣化等特征。接下來必須構建高效的數字出版產業鏈，通過商業模式創新明晰利益分配機制，以實現共贏局面。
目前，我國數字出版的主要盈利模式有：“內容商+渠道終端”盈利模式、“運營商+內容商”盈利模式、“產業一體化”盈利模式和“作者+渠道終端”等。這些盈利模式決定企業在產業鏈中的地位和利潤分配機制。數字出版企業進行商業模式創新，就必須根據自身的實力和優勢尋找合適的戰略合作伙伴，優勢互補，進行產業鏈的資源整合，因此打造“內容+平臺+終端”一體化的產業鏈運作模式是數字出版未來商業模式創新的重要方向。
4.2 以顧客需求為導向實現顧客價值的商業模式創新
良好的商業運作模式應該關注顧客的消費需求，為顧客提供更多的價值。從發達國家數字出版企業發展的經驗來看，優秀的商業運作模式都是不斷挖掘顧客的真實需求，為顧客提供高附加值，從而贏得競爭優勢。如，亞馬遜商業運作模式的本質就是打造服務大眾消費者的數字出版內容平臺，為顧客提供便利、快捷的服務；谷歌的商業運作模式就是向整個網絡開放圖書搜索資源，并建立一個可以與其他網絡服務互通的系統，以滿足顧客搜索網絡資源的需求。
從我國數字出版企業的發展趨勢來看，傳統的出版業務正受到新興數字出版業務的沖擊，企業的商業模式創新必須以市場為導向，不斷挖掘和發現消費者需求，為顧客學習、閱讀、娛樂等提供便利的數字產品和服務方式。這是企業商業模式創新的基本出發點和歸宿。
4.3 以產品創新為核心的商業模式創新
我國數字出版企業是在國內外技術快速發展的激烈競爭的環境中誕生和成長的，要取得競爭優勢核心在于產品創新。數字出版產品的創新主要包括以下方面：一是加強內容創新，這是數字出版創新的根本，包括文學作品、網游、動漫和時尚文化娛樂等方面的原始內容創新；二是數字出版軟件技術創新，就是相關企業通過開發通用、方便的軟件為顧客提供附加值；三是終端設備技術的創新，目前終端設備的主流還是國外設備，如蘋果的iPad、亞馬遜的Kindle，而我國終端設備的市場占有份額依然很低，競爭力不強，因此加強終端設備的技術創新迫在眉睫；四是加快傳播技術的研發和創新，數字出版產業鏈要整合相關網絡和通信技術，以三網融合為契機建立先進、高效的傳播方式。
4.4 完善數字出版流程和標準，構建高效的數字出版商業平臺
數字出版產業的最大特征在于縱向整合趨勢不斷強化，企業間的邊界逐漸模糊。目前我國數字出版產業的行業標準滯后，信息數據交換格式、出版物閱讀格式、數字出版防偽保密格式等都沒有形成標準，導致企業運作效率低下。如，新華書店和大型物流企業的管理信息系統在交換信息時，最大的問題就是標準接口不統一、編碼不一致、數據得不到及時處理。因此，要提高我國數字出版企業的運作效率，就必須完善商業鏈中的出版流程和行業標準，構建內容創建、應用集成、銷售管理、客戶下載的統一平臺，讓出版內容提供商、軟件開發商、終端設備商、銷售企業等相關企業的系統都能夠進行統一的集成管理，為整個產業鏈中數據的整合提供標準、統一的平臺。
4.5 加強知識產權保護，促進公平有序的商業競爭
目前，我國數字出版的版權保護和盜版問題嚴重，主要表現為電子閱讀的收費下載模式不規范、版權保護體制不健全等問題沒有得到徹底遏制。這嚴重損害了產業鏈上各企業的利益，也影響了數字出版企業進行商業模式創新的動力。我國一些數字出版企業已經意識到知識產權保護的重要性，出現了一些數字版權保護軟件和技術，如方正自主研發的數字版權保護技術能精確統計下載銷售的電子書數量，保護作者、出版社、網上書店、圖書館、讀者的共同利益。今后，只有進一步加強知識產權保護，才能促進數字出版產業鏈利潤的合理分配，促進公平有序的商業競爭，從而促進我國數字出版企業進行商業模式創新。
注 釋
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