公司并購成功案例精選(九篇)
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第1篇：公司并購成功案例范文
四川漢龍集團與澳洲鐵礦企業(yè)Sundance桑德斯長達兩年的“戀愛長跑”最終以“分手”畫下句點。
這樣的結局有些令人意外。雙方誰也沒有料到，這一協(xié)議會在中途止步。桑德斯在公告中稱，由于融資條件沒有達到，同時已被告知漢龍集團可能不會滿足其它必要條件。
漢龍對桑德斯的收購失敗是一系列中企失敗的海外收購中的最新一例。12億美元收購告吹使得中國近期失敗的海外礦業(yè)收購交易總額達到450億美元。2008年之后，中國就一直是全球礦業(yè)并購領域的主角，全球礦業(yè)資本市場對中國資本的需求越來越強烈，但等待中國企業(yè)的風險也越來越大。來自中國礦業(yè)聯(lián)合會的信息顯示，“十一五”期間中國企業(yè)出海的成功率不足20%，其中很多大的項目都來自礦業(yè)。
而這其中，以漢龍集團為代表的民營企業(yè)的海外并購步伐也在逐漸加快，成為并購市場中的一個亮點。
失敗背后
漢龍收購桑德斯始于2011年3月，在漢龍集團收購桑德斯18.6%的股份后，雙方于同年9月達成全資收購協(xié)議。經過調整，收購價格從原來每股0.57澳元調整到每股0.45澳元，收購代價約為14億澳元。而此次并購失敗，也由多方面原因造成。
作為一家涉足清潔能源、資源開發(fā)、基礎設施建設、高科技環(huán)保產業(yè)和跨國投資等領域的大型民營企業(yè)，四川漢龍集團可以說是民營企業(yè)中的佼佼者。但與國有企業(yè)不同，民營企業(yè)在進行海外并購的路途上，會遭遇不少坎坷。
目前很多民營企業(yè)自身實力并不是非常強，其發(fā)展中對政府的支持及銀行貸款具有很強的依賴性。據四川銀行界人士透露，因劉漢被調查，國開行向漢龍承諾的10.22億美元貸款在今年年初已被撤銷，融資受阻，成為并購失敗的重要因素之一。在當前我國的海外并購中，一般都采用現金作為支付手段，或者通過銀團短期貸款的方式籌集資金，這種方式大大增加了企業(yè)的融資成本，為并購后的整合和公司經營設置了巨大的財務障礙。而未與國內大型中資企業(yè)達成合作協(xié)議，也成為沒有達到并購的必要條件之一。
卓創(chuàng)資訊鋼鐵網經理于淼蓉在接受本刊記者采訪時表示，目前中國企業(yè)海外并購主要有兩種：即資源型和技術型。國家鼓勵民營企業(yè)進行技術型并購，對于資源型并購，則更希望由國企來完成。對于中國民營企業(yè)來說，更有機會的是在技術型行業(yè)進行海外并購。如果是資源型并購，民營企業(yè)獲取的政府支持有限，就會面臨資金風險和政治風險。如果有中國企業(yè)來接手收購桑德斯，應該會是大型國企，或者是地方國資委下屬的鋼鐵冶金企業(yè)。
民營企業(yè)在海外并購中面臨著自身資金實力不足，申辦收購審批程序復雜，政府對其支持有限等種種困境，同時還可能面臨政治風險，融資風險以及法律，文化差異等。
通力合作
或許我們可以從中海油收購尼克森這一成功案例中得到一些啟示。
2005年收購優(yōu)尼科的失敗經歷，成為中海油下一次收購成功的重要鋪墊。準備充分，行事低調，內部成立專門的法律、財務團隊應對加拿大政府的審批要求，明確并購目的……這一系列工作有條不紊地進行，讓中海油在收購尼克森的道路上穩(wěn)步前行，最終水到渠成，達成了我國企業(yè)海外并購金額最大的成功案例之一。
即使中海油作為大型國企，它在海外并購過程中吸取的經驗教訓對我國民營企業(yè)來說也同樣適用。在海外并購中，融資難度較大，因此需要更加注意自身的財務狀況，了解自身實力，不要盲目投資。在海外礦業(yè)并購案例中，中鋁對力拓的注資曾是一個經典，但回顧中鋁、力拓此后的合作歷程，就能看出成功注資或并購并不意味著能獲得正常的權益。
于淼蓉認為，提高民營企業(yè)海外并購的成功率，需要多方面的通力合作。首先要加強與被并購方政府的溝通，減少政治因素的干擾。二是要做好充分的調研，分布實施，化解財務風險。三是要選擇適當靈活的并購策略。并購策略的選擇得當，對并購交易的成功有著重要的影響。四是與大型中資企業(yè)加強合作，抱團取暖。五是加強與并購企業(yè)的溝通與協(xié)商，如法律，金融、勞資及協(xié)同性上。
在法律制度方面，于淼蓉也提出了自己的觀點，雖然中國已逐步出臺一些外資并購中國企業(yè)的法律，如《外商投資法》、《反壟斷法》，但是關于中國本土企業(yè)海外并購的規(guī)定卻極為缺乏。目前，世界上很多發(fā)達國家都建立了海外投資保險制度，目的是為了保障本國的海外投資，而我國至今尚未建立這一制度。當我國的企業(yè)在進行海外并購的時候，遭受到額外的法律風險，所受的損失只能由企業(yè)自行承擔。如果建立了海外投資保證制度，有保險公司和企業(yè)共同承擔風險，無疑會激發(fā)我國企業(yè)“走出去”參與海外并購的熱情。
第2篇：公司并購成功案例范文
作者為著名管理專家、并購專家,清華大學長三角研究院中國企業(yè)家思想研究中心主任,多家企業(yè)高級顧問
在所有并購后的整合管理中,最為頭疼的是并購后公司的控制權之爭。那么,控制權來自股權還是運營?
中國經濟一枝獨秀,催生了一波波的并購熱。“抄底去”成為2010年開年的焦點詞匯。有些本來危機四伏的大企業(yè),自己的問題還沒有解決好,就急著去發(fā)動公司上下搜索并購目標。好像不趕快通過并購成為巨無霸公司,就沒有生存的可能性了。
壯大規(guī)模真能增強一個公司的生命力嗎?如果有這樣的可能,那么作為美國制造業(yè)驕傲的通用汽車就不會申請破產保護了。想一想,中國公司要經過多少努力才能達到通用汽車的規(guī)模?才能擁有那么多琳瑯滿目的技術、那么多精英才俊、那么多渠道、那么多品牌產品?恐怕再經過50年也不會有一家企業(yè)有那么多的光環(huán)。可是光環(huán)卻絲毫挽救不了通用汽車。
一連串大公司的破產,讓正在忙著并購的人們警醒:公司的生命力與公司規(guī)模沒有什么關系!公司的規(guī)模,只是公司的光環(huán),絲毫不代表公司的生命力有多強。公司的真正生命力不在于公司的規(guī)模,而在于一個個業(yè)務現場是不是有突破能力,可以給公司帶來豐厚的利潤。
盲目踏上并購路,究竟是會提升公司的生命力還是會折損公司的生命力?我敢說,許多企業(yè)并沒有深入思考這個問題。
2010年1月,我應邀分別赴哈爾濱和三亞為急于進行跨國并購的中國國企和民企的老總們主講為期三天的“并購重組的整合管理”。在所有并購后的整合管理中,最為頭疼的是并購后公司的控制權之爭。在培訓班上,我提出一個互動問題:公司控制權在哪里?
參會的企業(yè)家和公司高管開始以為控制權在股權上,后來發(fā)現不是,公司運營的控制權才是公司控制權的制高點。學員們起初以為公司控制權之爭的要害是要防止“內部人控制”損公肥私,后來發(fā)現公司控制權實際上是在公司運作的一個個關鍵性現場。關鍵性現場的員工要比總裁辦公會的高管對公司控制的權重大得多。
現場控制力最為困難的是,不只是要拿捏得住現場員工的“形”,還要拿捏住現場員工的“神”。公司生產、研發(fā)、行銷、客服一個個業(yè)務現場巨大的能量,都深藏在每一個員工的心里,深藏在他們的潛意識中。這是個充滿能量的世界。并購重組管理整合的核心命題,是如何建設一個基于現場的文化場,把公司主導者的意志通過有效的能量轉換,變成每一個員工和相關利益者內心真正喜歡做的事,全神貫注并把它做好。
在眾多成功案例中,我著重推介了兩個成功的并購整合案例:一個是TCL以無邊界集中方式整合歐洲公司,一個是京瓷公司的阿米巴經營。這兩個案例的焦點是回到了現場的控制權。這兩個嘗試都具有整合模式意義。
第3篇：公司并購成功案例范文
前幾年曾經流行一本名為《黑天鵝》的書，作者所說的“黑天鵝”事件是指：不可預測；影響巨大；事后看似乎可以預見。“9?11”恐怖襲擊、谷歌的成功都是“黑天鵝”事件。
上市又何嘗不是?
可是真的上市了，就一飛沖天了嗎?似乎也不盡然，一定會有消失的企業(yè)。關鍵還是看企業(yè)如何利用資本優(yōu)勢形成可持續(xù)競爭優(yōu)勢。
對于創(chuàng)業(yè)板上市公司，一般收入2億至3億元，體量普遍不大，行業(yè)地位不是很穩(wěn)定，品牌認知度也不是很高，優(yōu)勢不一定會持續(xù)。上市不是立即就可以改變企業(yè)基因。這里所說的企業(yè)基因是指那些對企業(yè)未來有非常大規(guī)定性的核心要素。所以上市公司自我做一下“體檢”，并對癥下藥還是非常有必要的，其中有四個比較重要的“體檢”項目。
第一，企業(yè)所在行業(yè)前景。美國福布斯400所從事的行業(yè)變化是很大的。比如，技術在1982年占3％，1992年占4.75％，2000年占12％，2006年占11.75％。試想，如果從事的是VCD行業(yè)，其潛力顯然不如PC。如果細分行業(yè)的前景是容量有限，應該提前做好轉移的準備。
第二，發(fā)展的階段。一般的創(chuàng)業(yè)板上市公司都是單產品公司，而產品一般都有一個生命周期。如果產品快要進入成熟期了，新產品的準備就變得非常重要。比如一個單品藥，可能有2億元的收入，但單品達到10億元就非常困難，必須開發(fā)新藥。
第三，市場結構。有贏家通吃的結構，也有多家并存的例子。贏家通吃市場結構中，典型的成功案例是微軟，典型失敗的案例是網景。中國國內很多網絡公司都是接近贏家通吃，搜索市場中的百度，即時通信領域的QQ，C2C的淘寶，B2B的阿里巴巴等。在這樣的市場中，一旦形成優(yōu)勢，便成為可持續(xù)的優(yōu)勢。
多家并存的例子也非常多，也就是，第一名其實沒有壓倒性的優(yōu)勢，比如中國的網絡招聘市場，雖然前程無憂上市了，但仍然無法阻擋智聯(lián)招聘和中華英才兩家公司的成長和追趕。網絡游戲中，盛大、九城、完美時空和巨人的日子都過的不錯。在這樣的市場中，公司的優(yōu)勢地位是不穩(wěn)定的，只是有些優(yōu)勢要素是可持續(xù)的。這類業(yè)務往往和內容、風格、品位、偏好等因素相關。
第四，并購“零件型”公司。創(chuàng)業(yè)板的公司規(guī)模不大，不適合大規(guī)模的并購，最好并購所謂的“零件型”公司。零件型公司指，自己不盈利或盈利規(guī)模不大，但與其他公司組合后產生協(xié)同效應。所以，并購往往是必由之路。
第4篇：公司并購成功案例范文
關鍵詞：上市公司 資產重組 績效實證 理論 建議
一、我國上市公司資產重組的意義
通過對近年來我國和其他國家資產重組案例的分析和研究發(fā)現，資產重組使企業(yè)獲得更多經濟效益和社會效益的成功案例有很多，比如香港中策公司收購福建省泉州市37家國有企業(yè)，注入美元高達2.4億元，同時也是自己獲得了更多的經濟效益；某外商投資企業(yè)收購我國燃料行業(yè)21家骨干企業(yè)，前后注入資金2億多元，不僅擴大了自己的規(guī)模，同時也是自己獲得了數億元的經濟效益。由此看來上市公司的資產重組對于企業(yè)的發(fā)展和進步有著十分重要的作用。
（一）擴大上市公司的規(guī)模
長期以來我國受計劃經濟的影響比較大，當今復雜的社會市場經濟體制，給好多上市公司帶來了一定的壓力和挑戰(zhàn)，就目前我國上市公司發(fā)展的現狀來看，相比國外一些發(fā)達的國家來說，我國上市公司的規(guī)模比較小，競爭力相對比較差，發(fā)展的也不夠成熟，不能更快更好的獲得更多的經濟效益，而通過資產重組能夠在短時間內擴大上市公司的規(guī)模，進一步獲得更多的經濟效益和社會效益，對于上市公司的發(fā)展和進步有著十分重要的作用。
（二）增強上市公司的競爭力
從現代社會來看，經濟活動變得越來越復雜，各個公司之間的競爭也變得越來越激烈，而通過資產重組能夠在很大程度上提高上市公司的核心競爭力。上市公司的競爭力主要表現在相關的產品優(yōu)勢，而做好人力資源管理工作能夠在很大程度上提高公司的產品優(yōu)勢，公司通過資產重組能夠實現強強聯(lián)合或者強弱聯(lián)合，強強聯(lián)合可以使上市公司獲得1+1>2的效果，而強弱聯(lián)合能夠在很大程度上促進若弱勢公司的發(fā)展和進步，進一步提高上市公司的產品質量，使上市公司獲得更好的績效，實現可持續(xù)發(fā)展和進步。
（三）提高上市公司的資產質量
資產重組能夠使上市公司的資產進行重新的整合和規(guī)劃，在這個過程中就可以對上市公司的資產進行新一輪的審核和考察，這樣一來就便于將公司的優(yōu)質資產注入上市公司，將質量不高的劣質資產剔除出去，從而在很大程度上實現上市公司資產的優(yōu)化配置，進一步提高上市公司資產的質量，能夠在促進上市公司相關工作順利開展和運作的同時提高上市公司的績效。
二、各個重組方式的主要理論和重組績效實證研究
通過對現階段我國上市公司資產重組類型的歸納和總結發(fā)現，我國上市公司進行資產重組時主要有收購兼并、資產剝離和股權轉讓等類型，接下來筆者就上述資產重組的類型理論進行比較細致的論述并且對其資產重組績效實證進行了研究。
（一）收購兼并
簡單的說，收購兼并是指一個公司被另一個公司收購，相應的，其各項權利和資產都由另一個公司來管理和支配，包括公司的現金、債券和股票等各項資產，并購的公司擁有被并購的公司的實際控股權，這樣一來能夠在很大程度上擴大上市公司的規(guī)模和經營范圍，促進上市公司獲得更多的經濟效益和社會效益。
例如博科威茨和納拉亞耐恩對330個并購樣本進行了研究，發(fā)現76%的并購即252個交易都獲得了正的累計收益，希利等人對50起大型的并購案例進行了相關的分析和研究，發(fā)現他們的資金都得到了有效的周轉，促進了上市企業(yè)的發(fā)展和進步。
（二）資產剝離
資產剝離也是現在好多上市公司進行資產重組時所選用的類型。由于我國大部分上市公司的前身是國有企業(yè)，所以在轉變?yōu)樯鲜泄緯r沒有對一些沒用的資產進行分離，而資產剝離的方式就是指上市公司將公司內的閑置資產、沒有利用價值的資產以及已經實現其價值的資產進行剝離，這樣一來能夠促進上市公司的資產優(yōu)化，避免由于公司資產質量下降而導致的績效的下降，進一步促進上市公司的發(fā)展和進步。
美國學者卡普蘭和其他的學者研究了以美元計算的271例資產剝離的案例，涉及到至少一億美元，通過7年代額中等長度的控制期后，有119起案例已經被成功剝離。
（三）股權轉讓
股權轉讓是指購并公司通過相關的合同和規(guī)章制度在簽訂股權轉讓協(xié)議后讓上市公司的部分股權進行轉讓或者在二級市場上競價收購目標公司的流通股，從而使其成為上市公司的股東或者具有相關的控股權利的行為。股權轉讓這種資產重組的類型需要相關的上市公司具有一定的資金實力和公司經營的能力，具有較高的防風險的意識，否則很可能由于股權轉讓而使上市公司承擔更大的風險和壓力。
相關的研究專家希漢等人對31例股權轉讓的案例進行相關的分析和研究，發(fā)現在公告前一天，股權上漲了73%，公告前后30天，相關的股權上漲了12.8%，他們發(fā)現在這個過程中此次調查研究的股權轉讓的案例讓相關的上市公司贏得了30%的收益率，在很到程度上促進了上市公司的發(fā)展和進步，使上市公司在比較短的時間內獲得了比較多的經濟效益和社會效益。
三、提高上市公司資產重組績效的建議
通過對近年來上市公司通過資產重組擴大了規(guī)模實現了更好更快的發(fā)展和進步的案例分析以及對上市公司資產重組績效理論和實證的研究發(fā)現，上市公司根據自己的實際能力和戰(zhàn)略目標來選擇適合自己發(fā)展和進步的資產重組方式能夠在很大程度上提高自身的經營規(guī)模和經營水平，能夠使公司在更短的時間內獲得更多的經濟效益和社會效益。筆者通過上述的研究和分析以及相關的工作經驗總結出以下幾點提高上市公司資產重組績效的建議。
（一）優(yōu)化股權的結構
優(yōu)化證券市場的股權結構，制定科學合理的、公平公正的股權分配制度是解決上市公司在資產重組過程中所遇到的問題和困難的關鍵。雖然優(yōu)化股權結構在近年來上市公司的生產和經營過程中被廣發(fā)的采納和提倡，但是在實際操作中依舊存在一些問題和不足，所以就要求相關的工作人員提高相關的專業(yè)知識和專業(yè)技能，提高自身的職業(yè)素質和職業(yè)道德，強化責任意識，為構建科學的、合理的、實用性和適用性都比較強的股權結構而不斷的努力，就香港中策公司來說，通過優(yōu)化相關的股權結構，中策斥資33億人命幣，將大陸不同行業(yè)的近35家公司改建成中外合資公司，使自己贏得了更多的經濟效益。
（二）強化董事會的功能
董事會在上市公司資產重組的過程中發(fā)揮著十分重要的作用，上市公司資產重組績效的好壞與董事會功能的好壞有著必然的聯(lián)系。要強化董事會工作人員的責任意識，完善相關的規(guī)則和制度，將董事會和經營層的功能界限分離開來，這樣才能更大程度上實現董事會的價值，促進上市公司資產并購工作的順利開展和運行，在提高其工作效率和工作質量的基礎上實現其可持續(xù)發(fā)展和進步。中策公司就是一例比較好的例子，在其管理的35家公司中，每家都有其51%以上的控股權，強大的董事會功能為中策的發(fā)展和進步提供了夯實的基礎。
（三）完善相關監(jiān)督機制
完善的監(jiān)督機制能夠為上市公司的資產重組工作提供有力的約束和監(jiān)管的作用，避免上市公司在資產重組的過程中由于人為因素或者其他客觀因素造成的不必要的經濟損失和其他風險的壓力，所以就要求相關的部門不僅要建立和完善相關的監(jiān)督機制還要建立專門的監(jiān)管部門，才能在減少上市公司在資產重組過程中存在的潛在的風險同時還能夠促進上市公司的可持續(xù)發(fā)展和進步。
四、結束語
通過對中策公司等上市公司成功進行資產重組的案例進行分析和研究可以發(fā)現，成功的資產重組能夠在很大程度上促進企業(yè)的發(fā)展和進步，而且就目前情況來看，上市公司的資產重組工作是現階段社會發(fā)展的必然趨勢，而要想提高上市公司資產重組的績效，使上市公司在更短的時間內獲得更多的經濟效益和社會效益，不斷的擴大和發(fā)展其自身的規(guī)模就需要選擇適合自己發(fā)展和進步的資產重組方式，還需要提高相關工作人員的責任意識和綜合素質，共同為提高上市公司的核心競爭力而努力。
參考文獻：
[1]陳秀云.資產重組對我國上市公司績效影響[J].中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計，2013
第5篇：公司并購成功案例范文
Abstract: Some Chinese enterprises bought or want to buy enterprises of developed countries when the economic development of Chinese mainland. The successful merger will be conducive for China to be the member of developed economic map. But the successful merger is difficult. This paper analyzed the difficulties in the merger and proposed several countermeasures accordingly.
關鍵詞：發(fā)達國家；并購；社會責任
Key words: developed country；merge；social responsibility
中圖分類號：F279.21 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2011）24-0095-02
0引言
2003年京東方收購韓國現代顯示技術株式會社，2004年聯(lián)想集團收購美國IBM電腦事業(yè)部，2010年吉利汽車收購瑞典沃爾沃，越來越多的中國資本開始進軍西方發(fā)達國家。然而在風光背后，我們應該看到更多不能算作成功甚至是失敗的并購案例，例如海爾收購美泰、中海油并購優(yōu)尼科均告敗北。聯(lián)想與IBM電腦之間的企業(yè)文化仍在融合，吉利與沃爾沃在經營理念上還有很大的分歧等等，這些都說明中國企業(yè)并購發(fā)達國家企業(yè)并非像我們想象的那樣順風順水。
1中國企業(yè)在并購時具有的優(yōu)勢
1.1 資金雄厚，融資能力強2009年美國500強企業(yè)的營業(yè)收入為106882億美元，利潤總額為989億美元；而同期的中國500強企業(yè)的營業(yè)收入為36805億美元（匯率按1美元＝7.0696人民幣，下同），凈利潤為1706億美元，超出美國500強企業(yè)凈利潤717億美元。2010年，中國大陸企業(yè)進入財富排行榜500強的企業(yè)增至43家，營業(yè)額已為1，843，5億美元。
雄厚的資本力量讓中國企業(yè)在國際并購市場中有了足夠的話語權，中化集團以8.75億美元現金收購英國Emerald能源公司，交易溢價11%；吉利汽車以18億美元收購瑞典沃爾沃等都說明中國企業(yè)已經具有了國際收購的能力。
1.2 市場潛力大，吸引力強中國是一個發(fā)展中國家，有著13億的人口，龐大的消費市場吸引著諸多企業(yè)進入中國。為了避免貿易壁壘，許多外國企業(yè)選擇了被中國企業(yè)并購以更加容易地進入中國市場。廣東美的集團出資2000萬美元購買了日本三洋電器公司（Sanyo Electric）的微波爐業(yè)務，并將這部分業(yè)務的相關工作人員和設備轉移到了公司的中國生產基地。另外一個典型的例子就是沃爾沃和吉利的合作，當然這個效果到現在還沒有體現出來。
2中國企業(yè)在并購西方發(fā)達國家企業(yè)中存在的難點
2.1 并購企業(yè)中國企偏多，西方國家企業(yè)頗有顧慮目前有能力去并購外國企業(yè)的中國企業(yè)主要有兩大類：一是日益壯大的中國民營企業(yè)，這類企業(yè)在并購過程中遇到的阻力不大，并購成功的案例也往往是這類。例如剛剛成功的吉利并購沃爾沃。另一種是有政府背景的國有企業(yè)。由于政治體制的原因，許多具有壟斷價值的企業(yè)往往具有很強的國有性質，例如能源、金融等企業(yè)。這類企業(yè)在很大程度上被政府主導，甚至企業(yè)的高管均由政府任命，許多國外政府擔心自己國家的企業(yè)被并購以后，能源和經濟命脈被人鉗制，于是設置了諸多并購障礙。例如2006年中海油收購美國石油公司尤尼科，就是因為華盛頓的政治反對而撤消并購；剛剛宣告失敗的中鋁并購澳大利亞力拓案，原因也是如此。
2.2 企業(yè)文化以及落后的管理制度制約并購成功在19世紀以前，中國是一個以農耕為主、生活用品基本能自給自足的小商品社會。直到20世紀中葉以后，中國大陸才出現具有現代公司制度的企業(yè)。但是在進入市場經濟初期，許多做大做強的企業(yè)經常是有一個強人來支撐。企業(yè)管理不正規(guī)，制度不健全，常憑老總的一句話就擴大生產或并購。部分國有企業(yè)又常常具有大鍋飯的弊端，人浮于事、辦事效率低下，影響企業(yè)的經營。
西方發(fā)達國家在第一次產業(yè)革命以后，科技大幅進步，產品大量生產，形成了一個繁榮的國際化的商業(yè)社會。企業(yè)動輒上百年的歷史，能夠在歷次經濟危機中生存下來，早已形成了完備的企業(yè)管理制度，形成了一種以制度來約束行為的企業(yè)管理機制，而不是依靠龐大的政府支持和企業(yè)強人的魄力和影響來管理企業(yè)。
因此相對于西方企業(yè)，中國企業(yè)文化處于劣勢地位。并購方的企業(yè)文化較為弱勢，而被并購方的企業(yè)文化更為強勢，這種情況下弱勢文化能夠成功推行的案例不多。
2.3 中國部分企業(yè)的社會責任感不強，名聲不佳中國的企業(yè)大部分處于躍進階段，在經營方面往往只顧盈利，在保護生態(tài)環(huán)境、保護員工職業(yè)健康和人身安全以及社區(qū)建設等方面，沒有外國企業(yè)完善完備。部分企業(yè)資源粗放型管理，加上個別地方政府經濟掛帥論嚴重，形成了高能源消耗、高污染的生產方式，職業(yè)病和工傷發(fā)生率均在西方發(fā)達國家企業(yè)之上。
在并購時，西方發(fā)達國家企業(yè)不愿意與中國這些名聲不佳的企業(yè)合作，這在一定程度上也阻礙了中國企業(yè)成功并購西方國家企業(yè)的步伐。例如吉利汽車和沃爾沃在產品的安全環(huán)保上就有很大分歧。
3中國企業(yè)并購西方發(fā)達國家企業(yè)的對策
3.1 淡化企業(yè)的政府背景，避免急于求成在并購國外企業(yè)的時候，不能急于求成，可以分期分批并購，或者不要單獨并購，盡量聯(lián)合其他國家的企業(yè)聯(lián)合并購，避免給人一種并購后絕對控股的想象空間，從而引起西方發(fā)達國家的猜疑和反感。中石油國際投資有限公司和荷蘭皇家殼牌子公司澳洲殼牌能源控股有限公司在2009年與澳大利亞Arrow能源有限公司達成收購協(xié)議，以35億澳元收購Arrow公司100%的股權,這一成功案例就運用了這一點。
3.2 建立現代企業(yè)管理制度，促進文化融合西方發(fā)達國家的企業(yè)文化相當成熟和強勢，在被相對企業(yè)文化比較弱勢的中國企業(yè)并購時，無疑是心中最大的糾結，從而在心理上不愿意接受。而中國企業(yè)在并購發(fā)達國家企業(yè)以后，又不愿意失掉自己的文化，兩者在制度和文化上的差異，經常使并購功敗垂成。
毋庸諱言，部分國有企業(yè)的機關臃腫、低效率和部分民營企業(yè)老總的一言堂，是管理企業(yè)的弊病。所以，為了能夠與國際企業(yè)接軌，中國企業(yè)必須要充分學習西方發(fā)達國家成熟的企業(yè)管理制度和規(guī)則，充分了解西方發(fā)達國家的文化，提升自身的管理和企業(yè)文化，融合被并購企業(yè)文化。在企業(yè)管理和文化上，能讓被并購企業(yè)看到希望和欣欣向榮，從而打消自己的文化被消融的顧慮，掃清并購企業(yè)的文化障礙。
3.3 增強企業(yè)的社會責任感，提高企業(yè)的社會聲譽企業(yè)在創(chuàng)造利潤、對股東承擔法律責任的同時，還要承擔對員工、消費者、社區(qū)和環(huán)境的責任，這就是企業(yè)的社會責任。西方各跨國公司，都要制定和執(zhí)行對環(huán)境、職業(yè)健康安全以及社會責任的守則分認證，以獲得良好的社會聲譽。
美國的英特爾公司，就是典型的一例。其提出的企業(yè)公民三原則“以誠信、透明的方式進行商業(yè)運作；著力于我們的社區(qū)；運用科技提升大眾生活水平”，在公司成立的近40年中始終被遵循，在全球范圍內積極履行企業(yè)公民責任，涉及教育、慈善、道德和環(huán)境事業(yè)等多個領域，從而獲得了全世界的贊譽。
國內企業(yè)應該在保證盈利之余，積極承擔社會責任，大力開展保護環(huán)境、保護員工的安全和健康以及積極參與社區(qū)建設活動。例如投資建設污水、廢氣處理設施，積極為災區(qū)或貧困地區(qū)捐款，建設公司駐地社區(qū)等，以提高自身的名聲，從而在國際并購中增加品牌價值。
4結論
綜上所述，中國企業(yè)在數十年的快速發(fā)展歷程中，已經具備了并購西方發(fā)達國家企業(yè)的實力。如果中國企業(yè)能克服企業(yè)文化薄弱、社會責任感不強以及公司管理制度不健全的缺點，健全現代企業(yè)管理制度，提高企業(yè)責任感，采取聯(lián)合并購方式，并購發(fā)達國家企業(yè)，實業(yè)強國的夢想并非遙不可及。
參考文獻：
[1]2010年500強名單《財富》.
第6篇：公司并購成功案例范文
不久前，雙匯收購美國史密斯菲爾德食品公司（Smithfield Foods Inc.）終于獲得通過，之前光明成功收購英國最大的麥片生產企業(yè)維多麥，目前還正在接觸以色列最大的食品商Tnuva。這些成功案例表明中國企業(yè)在收購海外企業(yè)時，人傻錢多，重結果、輕過程的現象已有所改觀。
2012年，我國對外投資創(chuàng)下840億美元的歷史新高，成為僅次于美國和日本的世界第三大對外投資國。今年我國對外投資繼續(xù)保持了高速增長，上半年對外直接投資總額達到421.2億美元，比去年同期上升了34%。于是有人感嘆：“中國簡直在收購‘全世界’！”
不過，數額的增長僅僅是一個方面，海外并購的多元化趨勢也更加明顯。“中國經濟面臨著向產業(yè)價值鏈上游發(fā)展的挑戰(zhàn)，中國公司需要建設一種更有效率、更成熟的模式，提高它的生產率，在這種背景下走出去是必然的發(fā)展需求。” 安永中國海外業(yè)務部主管合伙人周昭媚說。
中國企業(yè)遍布五大洲
占有產業(yè)鏈上游資源一直是中國企業(yè)海外并購的重要目的，因此能源和金屬一直是海外并購最重要的兩個板塊。根據安永的《中國海外并購的趨勢與展望》報告，今年上半年，能源和金屬占對外投資總額的64%，相比2009年的78%已經明顯下降；金融和房地產成為第二梯隊的投資行業(yè)；另外，交通、農業(yè)、科技、化工業(yè)也成為重要的對外直接投資行業(yè)，增長顯著，2009年占比不到4%，今年上半年升至15%。
周昭媚認為，農業(yè)、科技、化工等傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)為了保持利潤及未來增長，渴望提升產品附加值，提高企業(yè)效率，這就需要向產業(yè)更高一端發(fā)展。因此，通過收購海外企業(yè)獲得先進的技術和經驗，能促進企業(yè)持續(xù)升級，提高自主創(chuàng)新能力。可以預見，未來一段時期內這些行業(yè)的海外并購數額都會呈增長趨勢。
從區(qū)域來看，中國企業(yè)的海外并購已遍布全球五大洲。2005？2013年上半年，在中國對外直接投資存量中，北美以912.4億美元高居榜首，第二、第三分別是歐洲和亞洲，為802.4億美元和666.4億美元。另外，南美的巴西也是吸引中國投資的重要區(qū)域，巴西有2億人口，在經濟上與中國存在諸多互補，成為并購數額持續(xù)增長的地區(qū)。
在大洋洲，澳大利亞最近進行了大選，新上臺的政黨注重基礎設施建設，提出了很多項目，中國公司對此躍躍欲試。另外，他們提出要廢除碳稅和資源稅，這將于明年7月份由上院投票決定，一旦通過，中國企業(yè)在基建、資源領域的投資也將有進一步的增長。
中國海外并購的多元化也表現在企業(yè)性質上。安永財務交易咨詢海外并購中國區(qū)主管合伙人吳正希介紹說：“五六年前在海外并購中，國有企業(yè)還是占據主導地位，基本上所有大型交易都由國有企業(yè)主導。但近年來，民營企業(yè)海外并購風起云涌，從2012年的海外交易中可以看到，中國非國有企業(yè)（主要是民營企業(yè)）的海外投資數額已經占據全國總量的半壁江山。”
從民營企業(yè)海外并購的目的來看，與國有企業(yè)基本相似。一是購買海外的品牌、技術，如復星入股Folli Follie就是通過對方強大的品牌效應來開發(fā)國內市場；二是為了市場的拓展，成為中國市場的延伸，特別是為核心業(yè)務尋求海外擴張的機會；三是對上游資源的占有，如雙匯收購美國史密斯菲爾德食品公司。
在國有企業(yè)的海外并購中，實力強大的國有中資銀行提供的資金支持是非常重要的融資途徑。實際上，民營企業(yè)在走出去的過程中往往背后也有地方政府及銀行的支持，完全靠個人力量進行海外并購，對中國企業(yè)來說還是難度很大的事情。
并購資金主要來源于三個途徑：第一是企業(yè)自有資金，自有資金有時背后也有當地政府的支持；第二是最常見的內保外貸，由中國銀行在海外當地的分支機構承銷，整個承保還是由中國銀行在中國的總部完成；第三是借助私募基金的力量，除了融資需求外，還可以借助私募基金在并購前后的經驗，在并購交易過程中組成一個投資并購聯(lián)合體。這種模式近來發(fā)展很快，會成為未來的重要趨勢之一。
成功并購的標準
在過去的幾年里，我們聽到了中國企業(yè)海外并購中太多失敗的案例，這些失敗的例子像鏡子一樣映照出并購中的種種難點和陷阱，為后來的企業(yè)提供經驗和借鑒。
那么，如何成功地進行一次海外并購呢？
對此吳正希認為，首先要明確什么是一個成功的交易。“我們可以說交易做成了叫成功，也可以說一年以后股價上漲叫成功，還可以看10年之后這個公司運營得好，對于整體發(fā)展做出了貢獻叫成功；或者我們看并購之后企業(yè)的每股收益，就并購價格來說是正是負。總之，成功有不同的評判標準。”
其實不論是多么小的并購，交易完成之后的整合都是非常復雜、非常重要的工作。經常會出現在并購交易完成若干年甚至幾十年后，并購之前的預計價值才能體現的情況，因此說這是一個復雜的過程，需要拭目以待。
在過去的經驗中，中國企業(yè)整合上的難題很多，常常是收購之后就把資產擺在那里，并沒有真正進行整合，這里面有文化差異的問題，也有對國外經營環(huán)境、法律法規(guī)缺乏經驗的問題。把并購后的企業(yè)整合成一個全球性的經營平臺，將帶來極大的效率提升。如思科集團內的報表結算只需要4個小時，也就是說花4小時就能把不同分公司的財務數據整合起來，放到CEO的座位前，告訴他全球思科的財務狀況。整合有三個層次，首先是財政上的整合，體現在報表的結算整合；其次是IT系統(tǒng)的整合，集約優(yōu)化整個公司的管理系統(tǒng)可以極大提高公司的管理效率；最后是人才上的整合，如何留住海外人才并合理運用海外人才。
要獲得整合上的成功，中國企業(yè)需要學習如何擴大客戶范圍，將收購的資產運用到更廣泛的區(qū)域以發(fā)揮應有的價值。此外，中企需要加強管理的透明性，把自己的擴張計劃、未來目標解釋得更加明確。
另外，周昭媚認為，在海外并購當中往往存在稅務和架構的問題，沒有事先進行合理的籌劃，是造成一些企業(yè)付出高額成本的重要原因。
對此，安永國際稅務服務合伙人蔡偉年表示，稅務管理不好直接影響到項目的回報，把稅務風險規(guī)劃好是很多中國企業(yè)還在學習的內容，因為不同國家的稅法都不一樣，發(fā)達國家的稅法比較清晰，而一些發(fā)展中國家的稅法沒有那么嚴格，做起來風險更高，這是需要注意的。
自2008年金融危機以來，全球經濟仍然比較低迷，很多國家都從稅收的角度加以改變。他們的做法是把所得稅稅率降低，希望增加本土企業(yè)的競爭力。與此同時，政府對所得稅率的依賴又在增加。這樣的矛盾如何解決呢？一般就是管理從嚴，尤其對來本國投資的外國企業(yè)的稅務管理越來越嚴格。如不久前英國表示，到2015年將把所得稅率降到20%，這是一個非常低的水平。“他們希望吸引你來，但是你來了之后假如存在做得不規(guī)范、做得不好的地方，罰起來會很重。” 蔡偉年說。
所得稅率降低對投資方來說回報率會自然提高，從稅務籌劃的角度也是一個更好的環(huán)境。在此之前企業(yè)可能需要一個很復雜的控股架構，但當所得稅率降低了就不再必要，只不過執(zhí)行起來需要更加謹慎。
保持對國外稅法的同步更新也是稅務籌劃的重要工作。一個并購項目到最后成交要經過漫長的談判和審批，中間往往要花掉18？24個月。如果稅務籌劃是談判之前做的，到兩年后交易時，當地稅法很可能已有了變化，那么原來合規(guī)的就變得不合規(guī)了。這不僅讓企業(yè)花費巨大的成本，而且影響當地聲譽和企業(yè)形象，為長遠發(fā)展帶來障礙。
如果被收購企業(yè)是一家全球性企業(yè)，那么他們自己會有一套控股架構，這是從他們的角度設計的。可當中方進行了收購，參與到股權結構當中之后，整個架構就不一樣了，所以是否及早進行籌劃是項目成功與否的重要步驟。
那些陷阱和審查
對于很多中國企業(yè)尤其是沒有進行過海外并購的中國企業(yè)來說，會在國外的并購中遇到一些挑戰(zhàn)，如融資渠道狹窄、市場研判能力不高等問題。吳正希建議，中國企業(yè)首先應及早與第三方專業(yè)機構保持溝通，并且有選擇性地納入專業(yè)機構的建議；其次在對海外環(huán)境不是很熟悉的情況下，中國企業(yè)要及早與海外政府或是當地機構進行溝通，避免一些不可預測的困難導致交易步伐的推遲甚至失敗。
對于并購中最常被提及的財務陷阱問題，吳正希認為：“以我自身的經驗，海外并購與國內并購相比較來說，海外并購的財務陷阱要少很多。財務陷阱出現一般會是哪種情況呢？對方公司所提供的信息在簽約或交割的時候，一定是要對重大信息進行承諾保障的，所以極少發(fā)現提供的信息是假的或是不真實。但是如果對方沒有提供信息，那就要憑借收購方本身以及它的財務顧問團隊的經驗來提出問題，表示需要這樣的信息以進行防范。”
在海外并購中，防范財務陷阱最有效的方式就是根據對被收購公司的了解提出問題，讓對方有機會回答一些關鍵的指標。“這也需要及早引入專業(yè)的機構，因為并購不是一個企業(yè)每天都在做的事情，但卻是專業(yè)團隊每天都在做的事情。” 吳正希說。
而且，任何財務陷阱都是可以通過收購協(xié)議中的法律條款來規(guī)避、防范的。法律條款是由律師來主導，但是條款的很多方面也需要稅務師、會計師一起進行共同研究。
近幾年，很多中國企業(yè)的海外并購案被當地政府以國家安全為理由否定。最著名的案例就是三一收購美國風電場。三一集團旗下的羅爾斯公司收購美國4個風電場項目，由于這4個風能電場的興建地點位于美國俄勒岡州一個軍事基地的限制空域范圍內，因而沒能通過美國外資并購國家安全審查（CFIUS）。
美國摩根路易斯律師事務所合伙人段民分析，CFIUS的審查主要針對涉及軍工、國防、反恐一類，包括電信設施、基礎設施、防空橋梁。但它的定義又非常寬泛，即使不涉及這些行業(yè)，也可能觸發(fā)安全審查。很多地區(qū)的安全審查都是如此，因為這本來就是帶有政治色彩的一個機構，所有行為都源于他們的思維方式。
CFIUS的程序是主動申報，如果不主動申報，等它發(fā)現認為需要審查時，是可以進行事后追查的。如果認為自己的交易非常小，采取分步進行的方式，或采取通過控股的當地公司進行收購企圖規(guī)避的方式，都是不可取的，我們有相應的反例。因為CFIUS采取的是防規(guī)避的思路，不希望別人用任何形式去規(guī)避它。
中國公司近來也比較謹慎，本著能申報就申報的方式。“CFIUS下面很多工作人員可以和律師進行非正式電話溝通，介紹一些交易的情況，這些非正式的溝通它實際上是歡迎的。”段民？說。
第7篇：公司并購成功案例范文
關鍵詞：跨國并購 人員整合 勞工問題
近年來，在“走出去”政策鼓勵和支持下，我國一大批優(yōu)秀企業(yè)展開了激動人心的海外征程。從TCL并購湯姆遜開始，聯(lián)想成功并購IBM PC業(yè)務……日益壯大的中國并購力量讓許多國家感到意外、震驚、甚至恐慌。然而，中國企業(yè)海外并購的道路并非一帆風順，就在業(yè)界士氣低落之際，南京汽車集團成功競購英國“百年老廠”MG汽車公司的全部資產，成為近年來幾個最成功的跨國并購案例之一。然而，南汽收購羅孚后，除了對其國內項目建設所需資金以及發(fā)展前景外界普遍存疑外，其勞工問題也是為外界所關注的焦點。在TCL收購阿爾卡特的移動電話業(yè)務等知名并購重組案因勞工問題夭折后，中國企業(yè)跨國并購的人員整合問題已成為困擾中國企業(yè)國際化發(fā)展的瓶頸。
1 南汽收購MG的背景情況
2005年5月，享譽全球上百年的英國MG-ROVER汽車公司因經營不善宣布破產。這一破產直接造成6000多工人失業(yè)，伯明翰南部的經濟一直以來主要以這個大工廠為依托，一時間該地區(qū)零售餐飲等相關行業(yè)也陷入一片蕭條。MG-ROVER的破產對整個英國也是一個打擊。兩個月后，中國南京汽車公司經過一波三折，用5300萬英鎊的價格收購了其旗下的MG品牌，中國管理人員迅速進入了伯明翰長橋廠區(qū)。
2 南汽收購MG及其他中國企業(yè)海外并購過程中遇到的人力資源管理方面的問題
2.1 英國當地的勞工制度 英國的勞工保護是世界聞名的。收購完成后，如何有效的管理和使這些原來的員工發(fā)揮更大的效應是一個問題，否則受到英國勞動法和工會保護的數千名英國員工對南汽來說將是個不小的負擔。而這恰恰也曾是本田、寶馬接管MG失敗的原因。
2.2 被并購企業(yè)中途換帥，影響整合的進程 對被并購企業(yè)高層管理人員的選擇要十分謹慎，人才要和企業(yè)相互適應。TCL收購施奈德，施奈德電子公司的荷蘭籍CEO被總部辭退，就曾引起市場議論紛紛。
2.3 人員流失與員工不勝任工作、冗員的雙重矛盾 由于企業(yè)破產、重新整合會給員工帶來不小的心理壓力和恐慌，導致員工流失現象的發(fā)生，而并購后又會發(fā)現有一部分員工不能勝任工作，或者業(yè)務合并后出現剩余人員的問題。
2.4 溝通不充分，造成惡劣的輿論環(huán)境 在南汽收購MG之后，一直沒有明確宣布整合的中長期計劃，加之不習慣和英國人交流，南汽后續(xù)的一些做法，如“空降”中餐廚師、臨時租住公寓等事件，反而激起了當地輿論的口誅筆伐。
2.5 南汽收購案與同類案例的不同 首先，原MG公司破產是由于現金流枯竭而非產品出了問題，南汽是在其破產后進行的并購并擁有其優(yōu)質資產，這樣就無須承擔其巨額債權債務，從而規(guī)避了經營風險最大的法律、債務等糾紛；其次，MG的大部分員工在南汽與MG簽訂收購協(xié)議前，已與羅孚解除了合同。南汽不必負擔其工資。
3 出現人員整合困難的原因
3.1 并購企業(yè)缺乏明確目標及完整的并購戰(zhàn)略計
劃1993年，庫珀斯—萊布蘭會計咨詢公司調查了并購成敗的原因，調查對象是參與并購的公司的高級管理者。受訪者的回答如下表：
由此可見，明確的并購目的及完整的并購計劃是決定企業(yè)并購能否成功的最主要因素。因此中國的并購企業(yè)一定要重視整合計劃，并且要超前規(guī)劃，不能等到并購結束后才考慮制定。這樣不僅會耽誤整合的最佳時機，而且還會引發(fā)被整合企業(yè)產生混亂和不信任感。
3.2 未能建立良好的公共關系及輿論環(huán)境 在收購目標所在國家，中國企業(yè)常常未能通過建立良好的公共關系爭取到公眾和政界人士支持，在發(fā)展中留下了負面印象。南汽收購MG資產時沒有直接留用任何一名MG員工，造成了惡劣的輿論環(huán)境，再加上南汽對收購后的行動計劃一貫保持沉默，這都加劇了外界的猜疑，不利于并購整合行動的開展。
3.3 企業(yè)文化的差異沖突 企業(yè)文化是一個企業(yè)的靈魂。企業(yè)不同的成長背景和經歷，都會形成各自獨特的企業(yè)文化。企業(yè)文化差異引起的沖突是幾乎所有跨國并購企業(yè)要面對的難題。企業(yè)文化能否良好的融合是決定并購成敗的重要因素。
3.4 對內、對外都沒有充分的交流 不全面及時的溝通是導致并購過程中出現種種問題的根本。企業(yè)“閉門造車”似的整合行動，不僅會加劇企業(yè)內部員工的不安消極情緒，還會引來外界的不滿和猜疑。反而不利于并購整合的進行。
3.5 對被并購企業(yè)的高級主管人員的選擇欠謹慎 對海外被并購企業(yè)的主管人員選擇要做到人才與企業(yè)相互適合。
3.6 對被并購企業(yè)當地的勞工法律法規(guī)不熟悉。
4 保證并購人員整合順利進行的建議
4.1 中國政府應鼓勵和保護中國企業(yè)對外并購的健康發(fā)展 我國政府應采取相關鼓勵和保護的行動，如設立專事對外并購等跨國投資的管理機構，對中國企業(yè)對外并購進行宏觀協(xié)調和統(tǒng)一管理，包括制定并完善中國企業(yè)海外并購投資的法律法規(guī)；為并購整合工作提供必要的人員和技術支持。
4.2 金融機構為并購企業(yè)給予貸款資金支持 很多企業(yè)在進行整合時都會遇到資金緊張的問題，這些問題會影響到企業(yè)的人員整合。并購企業(yè)要負擔原企業(yè)員工的工資和失業(yè)補償金，招募新員工，這也是一筆不小的成本支出，需要金融機構的資金支持。
4.3 充分了解被并購企業(yè)所在國家的勞工法規(guī) 在并購及整合的全過程都要有熟知當地勞工法的專業(yè)法律人士參與，保證人員整合過程的合理合法，避免法律糾紛對并購整合的影響。
4.4 明確并購的目標，制定并及時實施整合計劃 中國企業(yè)要充分考慮自身現狀及戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，結合被并購企業(yè)的優(yōu)勢和問題，明確并購后企業(yè)發(fā)展的方向，要達到什么水平，對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的影響等。制定詳盡周全的整合計劃，并及時實施。
4.5 進行企業(yè)文化整合 企業(yè)文化作為企業(yè)鼓舞士氣，加強溝通和優(yōu)化管理的核心因素，對企業(yè)并購的過程起著極為重要的作用。管理者應正確把握企業(yè)文化變遷方向，探索雙方發(fā)生文化沖突的可能性和影響程度，尋找企業(yè)文化沖突的平衡手段，塑造企業(yè)共同的價值觀，在企業(yè)的各個層次上建立起彼此信任的關系。
4.6 選好和用好被并購企業(yè)的主管人員 并購企業(yè)對被并購企業(yè)的管理主要是通過被并購企業(yè)未來的高級主管人員進行的。如果主管人員選派不合適，會造成被并購企業(yè)生產經營的混亂，人才的流失，客戶的減少等問題，進而影響整合的進行和最終并購目標的實現。本土化是消除文化沖突與薪酬不公潛在隱憂的最好方法。
4.7 充分溝通 并購企業(yè)與被并購企業(yè)必須進行充分、全面而有效的深層次溝通。溝通要盡可能的向價值觀和深層情感交流的方向發(fā)展。
4.8 保留和激勵優(yōu)秀人才 由于中國企業(yè)缺乏海外并購的經驗，加之對被并購企業(yè)所在地的社會環(huán)境和經營狀況不甚了解。留用本土員工是解決整合中勞資沖突的一劑良藥。
如何選拔留任的員工。首先是要團結被并購方有影響力的人員，以企業(yè)未來的經營要求和員工的原績效為依據，對優(yōu)秀的人才繼續(xù)委以重任，可能的話，讓他繼續(xù)領導原來的員工。其次，留下的員工往往易受裁員的影響，士氣低落，滿足感和信任感降低，收購方管理層和人力資源部門要關心員工的需求，尊重他們的價值，關注他們的擔心，培養(yǎng)員工的心理認同感。再次，要與主要員工簽訂新的勞動合同。通過法律手段明確雙方的權利義務，打消人才的顧慮。營造公平的用人氛圍，創(chuàng)造發(fā)展空間。
4.9 管理過剩員工 在并購過程中，不可避免地會產生人員過剩和裁員問題。以慈善的方式對這一過程進行管理，可能會把對員工的傷害降到最低限度，如提供給雇員足夠的派遣費、新崗位的培訓等支持。
設立專職員工關系管理崗位，負責重組企業(yè)的員工安置、裁員、與工人代表談判等工作，盡量避免勞資糾紛、建立和諧的員工關系。
4.10 扎實平穩(wěn)地進行人員整合 人員整合是各類因素整合中風險最大的。在整合過程中不可只求效率，隨意加快節(jié)奏，妄圖一步到位。應根據并購要達到的目標，全面規(guī)劃，扎實推進，平穩(wěn)過渡。
參考文獻：
[1]郭杰，肖善.企業(yè)跨國并購問題分析.中國三峽出版社，2004
年.
第8篇：公司并購成功案例范文
在中國企業(yè)的海外并購潮紛紛遭遇暗礁之時，聯(lián)想展示了全球化大整合時代的中國智慧，17.5億的強勢美元將資本主義世界中最閃亮的名字收歸帳下。一夜之間，聯(lián)想的業(yè)務規(guī)模暴漲4倍，以8．6％的市場份額擠進世界PC三強，成為首個進入世界500強的中國民營企業(yè)。從跨國并購上來說，聯(lián)想取得了IBM的金字招牌，是贏；但從全球業(yè)務布局來說，揀了IBM丟掉的這塊雞肋，也算贏嗎?在全球PC業(yè)績逐年下滑之際，聯(lián)想的收購行動顯得十面埋伏，在PC始祖IBM頹然離去的戰(zhàn)場里，或許誰都不能當一個純粹的贏家。
南汽收購羅孚：贏了收購，輸了企業(yè)
南汽PK上汽成功，如愿以償購得英國羅孚。但縱觀汽車界的收購案例，寶馬收購路虎、通用參股菲亞特、戴克控股三菱，前者不僅沒有能挽救后者，相反都幾乎無一例外地遭遇了舉步維艱的局面。缺乏競爭力的羅孚是個十足的爛攤子，而在極度開放的英國汽車市場，“南汽羅孚”也很難享受到額外的優(yōu)待。除去有限的資金，南汽不能帶給羅孚任何支持，更缺乏核心技術和有效的成本控制手段。看上去，這是中國企業(yè)的海外拓疆行為中最失敗的成功案例，買回來的除了一個沒落的品牌，也許就是沉重的負擔。
中海油并購案：中海油沒贏，中國也沒輸
幾年前，中國人著手國際并購幾乎聞所未聞，小規(guī)模的私人交易無法進入全球并購的視野。過去一年間，局勢開始改變，中國企業(yè)開始四處出擊，海外并購潮方興未艾。但當已經在紐約證交所上市，并擁有4名外國獨立董事，使用美國的銀行和咨詢機構，已經全盤美國化的中海油試圖按照美國的規(guī)則，收購美國第9大石油公司尤尼科的時候，美國眾議院刮起的反對風暴遠遠超過了聯(lián)想并購。中海油的收購行為以無疾而終收尾，雖然并購失敗，但中海油事件再次印證了國際知名投資銀行雷曼兄弟全球并購部門的分析：2005年以及未來數年，中國將成為世界并購圈中的重要國家。
張海謝幕：輸的是張海，贏的是法律
關于張海最早的傳說來自河南《大器早成――記十六歲的藏密氣功師張海》。而如今在股市，張海是長袖善舞的操盤手，實力強勁的莊家；在商海，他是金融異人，挪用資金7個億，健力寶被生生做死；在足球圈，他是空手道玩家，中超元年的冠軍深圳隊被調理得滿目瘡痍，“超白金一代”匯聚的遼寧隊被賣得奄奄一息。號稱有特異功能，要像經營足球隊那樣管理健力寶集團的張海自稱“革命者”，但不聿，革命者卻走上了十字架。張海的謝幕印證了一句話一一出來混，遲早要還的!
顧雛軍落網：贏的是郎咸平，輸的是顧雛軍
郎顧之爭始于去年，如今終于塵埃落定。早在1989年，時年30歲的顧雛軍因為發(fā)明“顧氏熱能循環(huán)系統(tǒng)”和格林柯爾制冷劑，引發(fā)了一場持續(xù)7年的爭論。顧雛軍的研究生導師、天津大學教授呂燦仁的一句話讓人難以忘懷：“它是騙人的。”2005年，對顧雛軍的質疑終于達到沸點，在黃宏生案、陳久霖案尚未平息之際，“顧雛軍神話”轟然倒塌，人們還未明白中國的上市公司為何病癥繁多，言猶在耳的卻是郎咸平描述的科龍“七板斧”――安營扎寨、乘虛而入、反客為主、投桃報李、洗個大澡、相貌逼人、借雞生蛋。郎咸平的話終于得到印證，但在對顧發(fā)表過意見的經濟學家里，卻是贏了他一個，輸了千萬家。
百度上市：贏的是搜索網站，輸的是門戶網站
當百度的首頁上出現納斯達克的Logo，所有人都心照不宣地明白：中國最流行的搜索引擎，在穿過層層阻礙后，終于走到了納斯達克那幢讓幾乎所有中國公司都向往的大樓面前，并成功登陸。與此同時，三大傳統(tǒng)門戶業(yè)績平平，搜狐、騰訊、雅虎再推新引擎“搜狗”、“搜Q”、“一搜”也無濟于事。年末，雅虎中國決意放棄門戶，重歸搜索。而此時百度在中國搜索市場的占有率已經超過Google位居第一，對于國內的搜索引擎市場而言，百度在發(fā)令槍未響之時，已經預備沖線。
“夢想中國”滑鐵盧：贏的是地方臺，輸的是央視
央視，照PK不誤。把持中國電視頭把交椅45年后，央視疲態(tài)乍現，在地方臺的猛烈攻勢下，收視率正一寸寸被吞噬。在2005年層出不窮的全民秀當中，“夢想中國”的境遇越發(fā)凸顯出央視的尷尬。品質或許無法衡量，娛樂絕對可以身體力行，收視的一路狂瀉則意味著“夢想中國”在遠離大眾趣味，在浩浩蕩蕩的全民娛樂嘉年華當中，它更像是精心編導的人工晚會，極盡奢華卻不合時宜。短信數量正在成為一檔節(jié)目是否成功的評判標準，但問題是，“夢想中國”的短信投票號碼是多少?
拋棄迪士尼：輸的是迪士尼，誰也沒贏
從眾望所歸的落地到遭人詬病的境地，香港迪士尼只用了不到2個月。食環(huán)署的衛(wèi)生督察進園視察被強迫脫掉制服及除去勛章；陳慧琳配合錄影被要求“不得發(fā)聲”，輿論嘩然之下是形象破損的公信危機。因面積狹小導致娛樂設施匱乏的先天不足更是繞不過的障礙，香港人稱之為“老鼠仔樂園”，并不忘加上一句“人家可以大過你”。香港傳媒向來對迪士尼公司不參與投資，卻坐擁43％的股份并擁有最終經營決策權而耿耿于懷，但目前他們可以松口氣，香港政府已經露出了口風，預備將價值220億港幣的迪士尼樂園股權出售。拋棄迪士尼，香港正在行動。
紡織品爭端：中國沒贏，美國也沒輸
2005年的第一天，紡織品配額制度終止，世界紡織品貿易迎來徹底的自由化，但中國并未如想象中那樣成為最大受惠國。貿易環(huán)境的復雜、人世協(xié)定書中的種種保留條款，讓中國紡織品與歐美的貿易爭端終于在年中爆發(fā)。中美紡織品爭端逾時半年，在7輪談判里，曾表示，“雙方觀點在逐漸靠近，但在部分問題上仍存在原則性分歧”，直至11月，雙方才達成一致，卻說：“協(xié)議是一個雙贏的結果，但協(xié)議內容遠低于中方預期。”
第9篇：公司并購成功案例范文
中國積聚了2萬億美元外匯，一些優(yōu)秀企業(yè)也財力雄厚，需要全球擴張。一方面，需要通過海外投資，來擴大全球產品市場；另一方面，也需要通過投資資源開發(fā)，獲得石油、鐵礦、有色金屬等等資源的開發(fā)權。
但是，從最早的首鋼經營秘魯鐵礦，到TCL、聯(lián)想的系列并購，海爾的海外拓展，再到最近的力拓收購案。中國企業(yè)的海外并購卻鮮有成功案例。這是為什么呢?
中國企業(yè)海外并購很難成功，最主要的原因有三個，分別體現在政治、法律和成本三個方面。
跨越政治障礙
首先，從政治上說，西方國家給中國企業(yè)的海外投資設置的障礙較多。
聯(lián)想收購IBM的個人計算機業(yè)務，并不涉及高科技，但是，美國國會通過法案，禁止政府部門與軍方采購聯(lián)想產品。
中國的廉價產品傾銷全球。貿易盈余非常大。以美國為首的西方國家也一直對中國施加壓力，迫使中國開放市場，多進口西方產品，來平衡貿易。但是，在高科技產品，特別是涉及軍用領域的高科技產品卻是禁忌重重。
我們知道，汶川地震救災中發(fā)揮重大作用的黑鷹直升機，是20多年前中美戰(zhàn)略合作蜜月期進口的民用級直升機，是國內僅有的適合在高海拔地區(qū)飛行的直升機。1 989年也被列入禁運名單。
有關航空電子、夜視裝備、大功率柴油發(fā)動機、特種鋼技術等等方面的貿易、技術轉讓、合資、合作，都屬于。
這次金融危機，實際上對中國來說蘊涵著巨大的投資機會，比如通用汽車、波音、通用電氣等等企業(yè)都不同程度遇到財務危機，理論上說，有投資機會。但波音、通用電氣等等企業(yè)都有全球領先的軍工部門，像波音的精確制導炸彈、通用電氣的航空發(fā)動機等等，都是一流技術。所以，實際上，這些企業(yè)的投資機會對中國是大門緊閉的。
李嘉誠曾經計劃收購巴拿馬運河的四成股權，因為李嘉誠跟中國關系良好，這個收購案也遭到了美國的打壓。
所以，有關軍事、國家安全方面的貿易和投資，一定要謹慎。
另一方面，有關資源方面的投資，也可能會遇到麻煩。比如力拓，它的財務有問題，需要引入外部投資，而中國又需要鐵礦石，本來可以是一拍即合的好事。但由于中國特色與普世價值之間的差異，導致投資項目流產。力拓的股權賣給英國公司可以，賣給日本公司也行，但賣給中國公司就不行――這是相當一部分西方人的觀點。
最近，中國企業(yè)在越南的鋁礦開采項目也遇到了抵制。
這些，可以看作是維持中國特色的政治成本。但這個成本往往要做海外貿易與海外投資的企業(yè)來承擔。
克服法律風險
應該說，中國的法律環(huán)境與世界上大部分國家都是有較大區(qū)別的。世界上通行的“國民待遇”觀念是，商業(yè)機會、行業(yè)準入、就業(yè)機會、稅率等等，對自己國民優(yōu)惠。所以，外資進入時往往要求“國民待遇”，即要求前往國政府，你不能歧視我，要像對待你們自己的國民一樣對待我，不能設限。
中國企業(yè)海外并購最早遇到的是勞工問題。在世界比較通行的法律是，勞工擁有結社權，集體議價權。通俗說，就是勞工可以自由組建工會，可以同資方討價還價，可以用罷工做手段來達到加薪、改善勞動環(huán)境的目的。這是大多數國家的法定政治權利，包括像越南這樣的國家，政府也不干預勞資關系中的勞方權利。
首鋼是最早走出國門的中國企業(yè)之一，它在秘魯的鐵礦，就因為勞工問題，搞得焦頭爛額。
像2002年美國西海岸碼頭，它造成了美國西海岸29個港口封港，美國的太平洋航線全部停駛，損失高達數百億美元。美國碼頭工人的年收入大體在8.5萬到15萬美元之間。他們提出兩個要求，一是加薪。二是資方不能雇用廉價的外籍勞工，必須優(yōu)先雇用工會會員。這場發(fā)生在伊拉克戰(zhàn)爭正在進行中，造成的損失非常巨大。但是布什總統(tǒng)也沒辦法，只能呼吁勞資雙方對話。
所以，中國企業(yè)要走出國門的話。一定要有思想準備，換一種法律環(huán)境，企業(yè)怎么做；一旦遇到強勢工會，怎么應對。
勞動力成本高昂
其它物料采購成本、能源動力成本、行政成本，國外可能還便宜過國內，但是勞動力成本，絕對是國內具有無可比擬的競爭優(yōu)勢。
這次諾貝爾經濟學獎得主克魯格曼來廣州，他提出的數據是，中國產業(yè)工人的勞動力成本是美國的4％；同樣是發(fā)展中國家，墨西哥的工人工資是中國工人工資的3倍。
日本80年代有一個海外并購，那是因為日本經過三十年高速發(fā)展，積累了大量美元資產，同時也因為日本的工資水平基本與美國持平了，所以有強烈的海外發(fā)展沖動。
