采購在供應鏈管理中的地位精選(九篇)
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第1篇：采購在供應鏈管理中的地位范文
[關鍵詞]采購供應鏈；電子商務；企業管理
[中圖分類號]C29 [文獻標識碼]A [文章編號]1672-5158（2013）06-0171-01
1 企業采購供應鏈管理
1.1 企業采購供應鏈管理的定義
企業采購供應鏈管理是：以采購產品為基礎，通過規范的定點、定價和訂貨流程，建立企業產品需求方和供應商之間的業務關系，并逐步優化，最終形成一個優秀的供應商群體，并通過招投標方式實現企業的采購，從而達到降低采購產品價格、提高采購產品質量和提高供應商服務質量的目的。企業采購供應鏈是企業供應鏈系統的重要組成部分，是企業提高質量、節約成本的關鍵。建立企業采購供應鏈系統，首先需要將涉及企業采購的各個環節納入到整個系統中，保證采購過程中各個環節之間的信息暢通，提高工作效率。同時通過信息共享，合理地利用和分配資源，為企業帶來最大的效益。
1.2 企業采購供應鏈管理的目標
企業采購供應鏈系統通過標準和規范的業務流程，建立協配件的供應商、事業部之間的業務關系，并逐步優化，最終形成一個優秀的供應商群體，在保證公司協作產品集中采購任務順利完成的同時，達到規范采購過程、優化供應商群體、共享采購信息、監督采購過程、降低采購成本、提高采購信息化水平、任務分工與業績考核和與供應商共贏的目標。建立采購供應鏈管理系統最大的困難莫過于業務流程的改變，企業需要將自己原有的業務遷移至Internet上，這往往涉及到經營觀念、人事管理、業務處理過程和工作流的重新定義等，主要是管理理念方面的問題。
1.3 企業采購供應鏈管理的具體任務
從業務角度來看，企業采購供應鏈系統一般包括三個流程，即新產品定點流程、產品定價流程和產品訂貨流程；三個管理，即采購產品信息管理、產品需方管理和供應商管理；三個接口，即MRPII/ERP系統接口、PMD系統接口和財務系統接口；決策分析系統（包括綜合查詢）和系統維護。故企業采購供應鏈管理的具體任務為：建立采購產品信息庫；建立供應商信息庫；明確新產品定點流程；明確產品定價流程：如何通過招投標方式實現產品競價；明確產品訂貨流程：如何向供應商下訂單，并對產品的實際價格進行監督；建立P-SCM與ERP、財務，MRPII等系統的接口。
2 企業對實施采購供應鏈管理的疑慮和對策
1）企業已經有很多供應商，還有必要增加更多的供應商嗎？其實企業確實有很多供應商，但不知道現有的供應商中有多少是全國最優秀的供應商。信息網建立后，可吸收全國優秀的供應商來為本企業供貨，并通過對供應商的優化，保持每類產品有2～3個供應商。所以企業的供應商數量在信息網建立后是一個由現在的少變成很多，然后再變少的過程，這個過程一方面達到優化供應商的目的，另一方面達到了宣傳企業的目的。
2）企業采購供應鏈管理應從哪幾個方面來對供應商進行評審？在信息網中，可以從財務方面、生產設備、產品質量認證和開發能力幾個方面來對供應商進行評審，通過實際考察后，評審信息進入采購供應鏈系統。
3）在企業采購供應鏈管理中如何實現招投標？國內的大部分企業都是在第四季度完成下一年的采購供應鏈管理系統最大的困難莫過于業購招投標任務，在信息網中招投標的過程與現有的方式基本相同，只不過每個過程（標書生成、標書、投標、開標等）都是通過計算機完成的。
4）企業實施采購供應鏈管理是否可以進一步規范招投標過程？是的。特別是在投標和評標過程中，因為標書時，只對信息網中的供應商，并且只有標書范圍內的供應商才能投標；在開標后，各供應商的報價都是公開的，評標的結果保存在信息網中，便于以后核查，這樣就避免了供應商通過各種關系進入招投標。
5）要求供應商通過Intemet投標，供應商是否有這個能力？供應商必須具備這個能力，其實采購信息網對供應商的要求并不高，只需要1臺可以接入Internet的計算機，如果供應商連這個能力都不具備，就更談不上成為本企業的優秀供應商。
6）MRP/II和ERP系統中有采購系統，有必要再建企業采購供應鏈管理系統嗎？不錯，企業現有的MRP/II和ERP系統中確實有采購系統，但這個系統只是對采購的事后管理，如對供應商的管理，對價格的管理等；而不是對采購過程的管理，如對供應商的優化，對采購的監控等。而企業采購供應鏈管理是對MRP/II和ERP系統強有力的補充，是對采購過程更深層次的管理，同時又與MRP/II和ERP系統相輔相成，比如采購量、采購時間可由MRP系統根據產品的BOM和生產計劃自動觸發，為生產提供及時到位的原材料和零部件。所以企業采購信息網是對企業采購過程完整的管理。
7）現在的采購管理很好，有必要建立企業采購供應鏈管理系統嗎？建立企業采購供應鏈管理系統除了能為企業帶來利潤外，另一個目的就是加強對采購過程的管理，并提高管理水平，就像企業目前建立的ERP系統一樣，系統的信息化管理必然會給企業帶來巨大的潛在效益。
3 國內企業供應鏈管理的基本現狀和未來
對于國內的大型制造企業，尤其是民營和私營企業，在十幾年快速發展的過程中，特別是在近幾年中，都在供應鏈管理上有所推進。但是，絕大多數企業并未對整體供應鏈的管理進行全面系統的規劃和整合，具體體現在以下幾方面：
1）更多側重于營銷系統和內部制造計劃體系的建設；
2）不夠重視供應鏈后端，即供應管理體系的建設；
3）不夠重視從供應鏈全局角度和業務合作伙伴的聯盟建設；
4）較少借助先進的信息系統來整合供應鏈信息流；
5）內部供應鏈的管理和價值流（財務、資金及成本管理）松弛結合，導致無法從企業整體運作指標對供應鏈進行準確監控和改進決策。對于國內大多數中小企業，供應鏈管理僅僅局限于基本的產、供、銷，未能形成有效的管理體系；由于相關的業務合作伙伴（供應商、分銷商）較少，業務較為單純，很少考慮進一步擴大生產、銷售的規模。自我國加入WTO后，國內大型制造企業就面臨國外大企業嚴峻的競爭，這種競爭中一個最重要的體現是全球供應鏈的競爭。中國的企業在沒有大規模建立海外供應鏈網絡時，必須最大程度地聯合國內的相關業務合作伙伴，形成有效的擴展供應鏈體系，通過群體結合的優勢和跨國企業競爭。對于中小企業，需要盡快提高自身的管理水平，加入到相關的擴展供應鏈體系中，提高競爭力，更快地成長起來，不被強大的市場所淘汰。基于擴展供應鏈的協同商務運作將是未來企業供應鏈管理的重要模式，只有借助于協同商務模式，我們的企業才能在全球供應鏈的競爭中處于有利地位。
參考文獻
[1]陳安，劉魯，供應鏈管理問題的研究現狀及挑戰[J]系統工程學報，2000，15（2）：179-186
第2篇：采購在供應鏈管理中的地位范文
【關鍵詞】供應鏈管理模式采購管理優化橫向一體化
【中圖分類號】C931.2【文獻標識碼】A
傳統的企業采購管理大多注重企業自身情況，這種背景下進行的采購活動主要依賴采購申請單進行，這樣就使得企業與供應商在短時間內有了惡性競爭關系，無法建立長久相互合作關系，無法對市場變化進行迅速適應，導致企業的創新受到影響[1]。當前由于綜合環境的變化，市場逐漸向國際化發展，逐漸興起了供應鏈理念，企業管理模式轉向橫向一體化后，開展供應鏈管理現在越來越變為企業用于競爭力提升的一個方法[2]。當前企業都掌握了采購職能的意義，知道注重采購管理可以有效提升企業在市場中的競爭力，采購管理發生的服務、質量以及成本都會影響企業的競爭力，同時會對整個供應鏈的運作效率形成影響[3]。采購職能促使企業從供應鏈角度重新思考，所以企業迅速響應市場的能力以及采購效率能得到顯著提升。
一、供應鏈管理模式下的采購管理
供應鏈管理中非常重要的內容之一就是采購管理，從20世紀80年代開始，逐漸提升了對采購管理的重視程度，很多企業都積極建立起專門管理采購的組織，采購管理被傳播的越來越廣泛，主要包括：定量、JIT訂單驅動、戰略采購以及供應聯盟[4]。現今越來越注重研究供應鏈環境下采購管理開展高效進行的方法，這也是減少供應鏈成本，促使企業競爭力得到提升，為企業開拓新興利潤源的有效措施。
1.采購管理特征
企業在當前供應鏈模式下，采購可以成為企業價值鏈的支持性活動，具備了更為實際的意義，也就是采購現在有了增加價值的作用。采購管理處于價值增值背景下，所以一步步成為企業供應鏈管理中的重要組成部分，相應的也改變了傳統采購方式以及策略，具體體現在以下方面：
新背景下，訂單驅動采購慢慢的取代了庫存采購。為了從整體上提升供應鏈的競爭力，保證信息的動態共享，促進戰略合作關系的長久建立，保證合作的進行具備承諾、彈性協議以及信任的前提，經信息共享和寫作，促使供應鏈運作逐步變得更為同步、精細化。訂單驅動采購以用戶需求為前提，有了需求后就生成采購訂單，采購訂單又驅動供應商，這種就叫做準時生產（justintime，JIT）訂單驅動形式，能夠保證用戶的需求及時得到供應鏈的滿足，并且還可以促使庫存成本最大程度的減少[5]。
新背景下，采購管理的重點慢慢放在管理外部資源，準時化理念出現之后，以往依據庫存的采購活動出現了改變，使得提高了企業采購彈性和市場響應能力。不過這樣的變化也需要增加供應商之間的合作以及信息共享。經整合供應鏈上游以及下游資源，形成多層次的供應商網絡，對外部資源進行有效的管理，逐漸完成供需合作新模式的建立，確保這一模式能夠實現質量的統一控制。
供應鏈管理模式下以往簡單買賣的供需關系逐漸轉變為戰略合作關系。之前供應、需求企業只是買賣關系，所以如果面對全局性、戰略性供應鏈上的相關問題，就會沒有辦法得到有效解決。但是現今的采購模式是基于供需雙方的戰略合作關系，這樣眾多問題包括談判耗時、采購成本、風險、庫存等具備了解決的方法。建立戰略合作關系之后能夠使供應鏈企業互補或共享資源以及信息，雙方的成本都能夠慢慢降低，同時服務質量也能提升，最終實現整體效益的有效提升。
2.采購戰略
橫向一體化是如今供應鏈主要的管理思想，如果一個企業沒有足夠的內部資源，那么其應該在企業具備核心競爭力的項目中集中優勢力量，對于不是核心的業務，可以通過外包形式向其他企業分散，并與業務伙伴建立戰略層面的合作關系。基于這種管理思想，企業采購管理具體包括聯盟、外包戰略。
（1）聯盟戰略：由于處于全球化環境下，所以市場競爭更加激烈，所以傳統企業之間相互競爭的形式已經被淘汰，逐漸轉向為雙贏、協同競爭以及協同商務的運作模式，逐漸形成服務商、經銷商、制造商、研發中心、供應商以及客戶組成的供應鏈和供應鏈之間的競爭。[6]如果企業進入的供應鏈規模越大，則其運作的效率也會更高，同時企業的生命力以及市場競爭力也會相應更強。當前環境下供應鏈管理模式中的采購行為，其中心是供應商，導向是企業需求，供應鏈將全部合作伙伴連接起來，形成完整的網鏈結構，最終成為競爭力很強的戰略聯盟。供應鏈網絡中的合作伙伴一定要保證相互間足夠信任，這樣才能夠保證整個網絡中對各類知識、信息以及數據準確、開放、高效的傳輸，這就是所謂的透明性。保證供應鏈的透明度，能夠促使合作伙伴聯盟關系更為緊密，能夠更有效監控好流入物流，監控好訂單實現過程，對訂貨的承諾進行更有效的履行，最終促使渠道整個庫存水平得到提升。供應鏈管理模式下的采購管理也就是企業和供應商之間的合作，合作在不斷的加深后，雙方的合作形式也從基礎的收集信息轉變為決策制訂。雙方信息共享程度以及合作程度的增加，其會相應形成更多的經濟價值，同時最后會以非線性的方式呈現為更為快速的增加。
（2）外包戰略：簡單來看，外包就是將自己做不好或者做不了，或者別人能夠更便宜的完成、做的更好的事情放手讓別人去完成，對于企業來說，就是向外承包企業中非核心競爭力的業務。外包屬于一種新型經營理念，它的出現使得企業需要重組現有模式，注重核心競爭力的提升，而外包出去的非核心業務也可能出現新的商機。以往管理模式縱向一體化不再能夠和現今競爭全球化、投資成本高、技術更快更新的制造環境相適應，當前企業對于高價值的生產模式更為看重，追求革新、靈活性、專門知識以及速度。[7]企業進行業務外包后將全部企業資源都集中到企業的核心業務上，即在企業專屬的知識以及技能上集中更多的企業資源，另外將同樣重要并不屬于核心的業務外包給其他企業，同時注重和外包企業建立合作關系。這樣企業就能夠將自己企業的整體運作不斷提升，同時還可以減少相應的投資。
3.供應鏈模式下的采購方法和變化情況
采購職能以往的采購管理中多比較被動，首先一般是由企業管理層制定策略，然后企業采購人員直接根據制訂好的策略完成采購相關工作。現在到了采購管理的交易階段，對采購成本的認識越來越深入，企業采購不僅注重價值，還注重質量，通常實現方式包括間接、直接、多源、競標等集中采購方式。當前由于信息化程度的加深，企業逐漸應用寫作采購、電子化采購、準時之采購等方式，這種時候企業不僅關注采購的價格，同時注重控制采購的成本以及總成本。當前逐漸有更多的企業逐漸開始從戰略角度開始采購行為，做好采購管理工作能夠幫助供應鏈創造價值這一功能得到實現，同時相應出現了新型采購策略，具體有聯合采購以及供應商整合采購等幾種。
二、新背景下采購管理的優化措施
1.優化采購流程
采購流程是采購管理的重要組成部分，采購流程有沒有保證合理設計會對采購成本以及企業績效形成比較直接的影響。傳統的采購流程不適應當前供應鏈管理模式，所以必須進行重新的優化設計，尤其是要與客戶需求快速響應這一目標相適應，與持續變化的外部環境相適應。采購流程運行的高效需要重組傳統采購流程，改進傳統采購流程的信息化程度。重組采購流程首先需要對內部采購的流程以及標準進行統一，強化各個部門的協同以及合作，且要保證企業與外部客戶，企業與供應商之間相互的良好溝通，保證獲取一致的采購信息，使得整個流程中有效、快速的完成信息傳遞，對采購運作機制實行了進一步的優化。此外，還要進行信息化改革，應用共享數據庫、網絡技術、先進計算機設備、電子商務等促使信息傳輸質量以及效率得到提升，減少信息傳遞中出現的牛鞭效應，實現對市場客戶需求的迅速響應。
2.優化采購成本
基本供應鏈管理模式，將交易的決定因素放在低價格上是不合適的，當前市場競爭激烈程度越來越高，企業如果需要獲取競爭優勢，必須從總的供應鏈角度考慮，使成本得到降低。最重要的是基于供應鏈模式下的采購戰略重建采購成本的朝鮮，將采購成本管理提升到更高的戰略高度，保證和供應鏈企業之間實現信息共享，整合優勢資源，實現戰略合作，最終實現采購成本的優化，促進企業經濟效益得到提高。
三、結束語
當前新環境下促使企業競爭上升到供應鏈上，供應鏈管理前提下的采購管理，實際是將采購作為策略，將其立于供應鏈環境下進行設計還未考慮，將供應鏈管理要求中的集成性、同步性、協調性體現出來，確保供應鏈運作的精細化以及同步化。在供應鏈管理模式下做好采購管理工作是當前企業必須接受的挑戰，所以企業應該正視挑戰，不斷提升自身核心競爭力，實現企業的長久穩定發展。
參考文獻：
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[2]宋之好.淺談供應鏈管理模式下采購管理地位的變化[J].時代經貿，2013，（03）：29.
[3]尚佳，鄭玉香.供應鏈管理模式下采購管理分析[J].物流科技，2014，（02）：82-84.
[4]楊琳，李斌，李晶等.論述基于現代供應鏈管理的中小餐飲業采購管理存在的問題及對策[J].經貿實踐，2016，（15）：203-204.
[5]張璨，朱玉杰.基于供應鏈管理模式下的采購評價指標研究[J].森林工程，2014，30（04）：182-185.
[6]姚芳虎.供應鏈管理模式下鉆井企業采購管理方法研究[J].中國化工貿易，2015，7（25）：51.
第3篇：采購在供應鏈管理中的地位范文
[關鍵詞] 供應鏈管理模式 沃爾瑪
一、供應鏈管理模式綜述
供應鏈管理（SCM）就是指對整個供應鏈系統進行計劃、協調、操作、控制和優化的各種活動和過程，其目標是要將顧客所需的正確的產品（Right Product）能夠在正確的時間（Right Time）、 按照正確的數量（Right Quantity）、正確的質量（Right Qulity）和正確的狀態（Right Status）送到正確的地點（Right Place）――即“6R”，并使總成本最小。
1.供應鏈的三種基本模式。供應鏈管理總體上可以分為三種模式：以制造企業為主導的供應鏈、以零售企業為主導的供應鏈、以3PL（集成物流供應商）為主導的物流服務供應鏈(見圖)。
二、以零售企業為主導的供應鏈模式
1.沃爾瑪的供應鏈管理模式。沃爾瑪的供應鏈管理模式已經跨越了企業內部管理（ERP）和與外界“溝通”的范疇，而是形成了以自身為鏈主，鏈接生產廠商與顧客的全球供應鏈。沃爾瑪的無縫供應鏈主要體現在以下幾個方面：
(1)以顧客需求為導向的“拉”式供應鏈模式。沃爾瑪認為物流是由顧客購買引起，由顧客決定買什么，買多少，以及何時購買。然后，零售商根據商品的銷售情況，制定訂貨計劃和進行訂貨；而生產商則根據訂單來安排生產。這樣就使供應鏈各環節的活動建立在科學、合理的基礎上，各成員通過減少存貨、更好的能力使用，更少的缺貨形成整個供應鏈的競爭力。這也是和當今商品流通領域中顧客需求個性化、多樣化及定制化的潮流相一致的。
(2)自動補貨系統。自動補貨系統是現代大型零售商業企業一項非常關鍵性的技術，它直接決定著零售商的運營效率，也是形成訂貨決策所需數據的直接來源。沃爾瑪的每個商店都有一個補貨系統，通過該系統，沃爾瑪在任何時點都可以知道商店有多少存貨，有多少貨物在運輸途中，多少在配送中心等。同時還可以了解到某種商品在前段時間賣出多少，并預測到將來能賣出多少。
(3)集中配送系統。沃爾瑪采取集中配送的送貨方式為其無縫供應鏈的實現提供了有力的保障。主要是通過建設大型配送中心，變分散庫存為集中庫存。由于配送中心穩定地、保質保量、實時地配送商品，經營店鋪不需要庫存，可以使庫存面積用作營業面積，有效利用“黃金”場地。同時，集中配送可以減少店鋪的采購、驗貨、入庫及出庫作業，進而減少了相關費用；而配送中心配送能實現多品種、小批量、高頻率、快速周轉地供貨，可以為店鋪帶來經濟效益。沃爾瑪采用與供應商一起分擔中心建設費用的方法，來降低成本與費用，將這些節省的成本將讓利于消費者。
(4)高效的運輸系統。沃爾瑪擁有自己的運輸車隊，將運輸業務納入公司一體化的可控流程并輔以高科技進行管理。這樣做，一方面減少了不可控成本較高的中間環節和車輛供應商對運輸的中間盤剝，從而大大縮短了商品供給時間而且降低了較高的外部交易成本；另一方面，由于可以根據數據中心提供的信息對運輸車輛做出及時的調度和安排運力，確保了貨物的及時發送和運抵，從而將貨等車、店等貨的現象控制在最低限度，使配送中心的發貨與各店鋪收貨平滑、無重疊銜接。
2.沃爾瑪供應鏈管理實踐的啟示。沃爾瑪公司出色的供應鏈管理是其核心競爭力和成功的關鍵點之一,研究沃爾瑪供應鏈管理能夠給我們提供很多啟發和借鑒。首先，以龐大的銷售體系吸引眾多的供應商，并從中挑選優秀的供應商建立合作雙贏的關系，是沃爾瑪供應鏈管理成功的關鍵。其次，以顧客需求為源動力的“拉”式供應鏈管理，以顧客的滿意度作為沃爾瑪公司的第一目標，通過無縫式的供應鏈結構及時準確地將消費者的需求反應到生產上，奠定了其供應鏈管理成功的基礎。最后，應用現代信息技術，保持了整個供應鏈是一個非常平穩、光滑的過程，一個順暢的過程，才譜寫了“用信息取代庫存”現代供應鏈管理理論。
三、總結
供應鏈管理是一種新的企業管理模式。它以現代信息技術為支撐，以合作為核心，把供應鏈上的各個企業供應商、制造商、分銷商、客戶集成起來作為一個不可分割的整體，使供應鏈上各企業分擔的采購、生產、銷售的職能成為一個協調發展的有機整體，從而增加整個供應鏈的效率和效益。這種新的管理模式必然走向中國，我國的企業應該借鑒國外成功的供應鏈管理經驗，在學習的基礎上根據國內行業的具體情況，研究出適應自身的供應鏈管理模式，在國際競爭中取得領先地位。
參考文獻：
[1]張莉莉:供應鏈管理中的信息流模式研究[D].吉林大學工商管理學院，2005.5
[2]雷 霆:供應鏈管理模式下的采購理論及應用研究[D].湖南大學工商管理學院，2005.3
[3]段存廣:供應鏈管理:沃爾瑪的至勝之道[J].鐵路采購與物流，2005，(5)
第4篇：采購在供應鏈管理中的地位范文
【關鍵詞】采購；供應鏈管理；專業人才；需求分析
一、相關含義界定
（1）采購管理的概念。采購管理是企業供應鏈管理中的一項基本活動，它是指物料從供應商移動到企業組織內部的管理過程。隨著供應鏈管理的發展和成熟，采購已經不像以前一樣僅僅關注于價格，只進行單純的物品買賣，如今采購已經逐漸轉變為適應市場競爭和尋求合作的戰略采購活動，成為了商品生產和交換整體供應鏈中的一項重要內容。這種轉變對企業提出了更高的要求，在這種趨勢下，企業不僅對內部運作進行合理安排。（2）供應鏈概述。關于供應鏈的定義有很多，但直到今天也沒有一個標準的、權威的版本。綜合來說，關于供應鏈的定義主要有以下幾種：供應鏈是關于規劃、調控以及控制物料、組件及成品從供應商到消費者手里的一系列活動。供應鏈是企業獲取生產原材料、半成品或成品，并通過銷售渠道將產品傳遞至消費者的網絡。供應鏈包括產品流、信息流與資金流，它是一個雙向的流程，將供應商到消費者之間的所有成員聯系為一個虛擬的企業集合體，并且還可以將采購、制造、產品分配與服務的活動連結起來。
二、有關采購和供應鏈管理人才的現狀
目前，企業中的采購和供應鏈管理的專業人才十分缺乏，這甚至在一定程度上制約了企業的發展，阻礙了企業市場競爭力的提高。雖然采購部門給企業帶來的利潤通常很大，但企業仍然十分缺乏對采購部門的重視和對采購人員的培養，造成了采購專業人才十分緊缺的局面。采購崗位對采購人員的技術能力、工作經驗要求也較高，采購崗位要求采購人員不僅要熟悉采購流程、計劃、成本、法規、行業特點等，還要對質量、工藝、制造有一定的了解，并且擁有良好的與人溝通能力、應變能力和責任感，所以，采購人員必須具備全面的知識結構系統和很強的綜合能力。企業之間的競爭已不再是單純的企業與企業之間的競爭，而是企業集群供應鏈與供應鏈之間的競爭。而職業采購人員作為供應鏈管理上的關鍵崗位，其地位和作用愈發顯得重要。因此，我國企業當前亟需建立完善的采購體系人才發展規劃，為企業的長遠發展選拔和培養一批具有較高工作熱情和專業素質的采購人才。
三、采購人才的培養
（1）人才的選拔。選拔專業的采購人才，企業應依據其自身的采購戰略，明確崗位設置及及相關崗位要求。企業首先要住內部進行初步篩選，參考采購體系內部人員的個人性格、興趣及其發展規劃，與企業崗位職責要求優先選配。（2）人才的使用。人才的使用具體要依據企業發展戰略的具體情況，合理配置適合本崗位的人才。采購職能最好能夠給予一個人全權負責和機動處理，并且采取上級監督下級、逐級檢查督導的模式。也可以實行輪崗制度，將不同崗位進行交替輪換。輪崗制的實施要考慮到員工自身的個人規劃，幫助其提高個人的采購能力和綜合業務素質，也與其他崗位相結合，進行晉升使用或者崗位置換。（3）人才激勵。對采購人員的激勵，可以通過兩種方式：職務晉升和物質激勵。對于具備領導能力且專業技能成熟的人員，可考慮其自身的發展規劃化對其進行行政職務晉升和技術職務晉升。另外，可參照采購人員的工作業績對其進行一定物質上的獎勵，如加薪、股權激勵等。
隨著經濟全球化、企業供應鏈競爭態勢的形成與加劇，企業更需要培養一批具有專業技能、適應企業發展需求的國際化采購人才。為此，我國企業應該塑造專業采購人才、培養專業團隊作為企業管理的第一要務，統籌規劃，全力打造，培養企業供應鏈競爭優勢，為我國企業更好的參與國際化競爭，為我國經濟的繁榮昌盛和健康持續發展做出貢獻。
參 考 文 獻
[1]邁克?波特.競爭優勢[M].華夏出版社，2007：33～53
第5篇：采購在供應鏈管理中的地位范文
關鍵詞:供應鏈 藥品管理 優化重組
所謂供應鏈管理，是現代物流理論中的一個概念，指的是在商品供應系統當中所進行的商品管理活動，通過合作，在企業間構建起戰略聯盟，在聯盟內部對相關信息進行共享，以分擔物流機能，確保商品在流通過程中的效率。一般而言，供應鏈可以分為兩類，即內部供應鏈和外部供應鏈，本文主要研究的是內部供應鏈。根據現代供應鏈理論，醫院供應鏈管理水平對醫院的成功與否發揮著決定性作用。對于醫院而言，要想在激烈的競爭中占據有利地位，爭取主動權，就要對內部供應鏈管理引起高度重視，并抓住有利時機積極拓展外部供應鏈，加強與供應商之間的合作，并將雙方的合作上升到戰略性高度，有效整合醫院的內部和外部供應鏈。
一、醫院傳統藥品流程管理方式的主要問題
傳統意義上的醫院藥品流程管理方式為：采購―入庫―門診藥房―病區―患者，這種傳統藥品流程管理方式所存在的最主要的問題就是難以對醫院藥品的需求量做出準確的評估，不是高估了某類藥品的需求量導致出現藥品的積壓，就是由于低估所造成的不能滿足實際需求。
當前，我國大多數的醫院還沒有建立起完善的信息系統，所以在“采購―入庫”這一環節，在決定藥品采購數量時就缺乏有力的數據基礎。醫院信息系統所反映的知識藥品入庫和出庫數據，難以據此所下一期采購進行數據預測，所以，在對藥品采購數量進行決策時，只能根據相關管理及負責人員的經驗進行，這就帶有較大的主觀性，難以保障決策的準確性；在“入庫―門診藥房”環節，由于相關的責任人員沒有充足的時間對相關藥品具體消耗數量以及庫存數量進行統計，這樣就造成了藥品供應信息的延遲；除此之外，由于經常會出現藥品退貨情況，所以由于藥品過期以及價格調整所導致的風險直接導致了醫院內部流程管理成本的增加；在“門診藥房―病區―患者”環節，藥品使用后，其質量信息未能及時向藥房反饋，相應的，藥房也就無法向藥物以及采購部門進行意見反饋，這樣，產、供、銷就極有可能排除在醫院內部供應鏈之外。
近年來我國的醫藥物流業剛剛起步，整個醫藥行業的毛利一直不高。有資料顯示，目前國內藥品批發行業的平均毛利為12.6％，而平均費用卻占到12.5％;2002年1～9月，我國醫藥商業平均純利潤率僅有0.59％;而全美醫藥批發行業的平均毛利為5％，平均費用只占到3%～4%，平均商業利潤率卻占1%～2%。由此可見，我國醫藥行業的物流費用居高不下，發展物流已經成為我國醫藥行業的當務之急。企業的產品從原材料和零部件采購開始，到生產加工、運輸、分銷直至最終送到顧客手中的整個過程像環環相扣的鏈條，這就是供應鏈。與傳統的單個企業管理和參與市場競爭不同，供應鏈管理通過建立緊密合作的企業伙伴關系，使供應鏈中各企業集成為一個有機聯系的整體，以快速響應顧客需求，實現共同目標，發揮核心競爭力。
現在我國做醫藥物流的大都是國有的批發企業，這些企業無論經營理念還是信息化水平與做現代物流的要求都有著較大的差距。面對入世后外資分銷商的進入，國內醫藥商業企業只有向國外先進的醫藥物流企業學習，試身現代物流，才能與之抗衡。
二、基于供應鏈管理的醫院藥品管理流程的優化重組探討
提高醫院藥品管理水平的最佳選擇就是應用現代供應鏈理論，優化重組藥品管理流程，將傳統的藥品供應鏈進行優化，整合為“藥庫―門診藥房”模式，刪除中間環節，以確保信息流以及物流的順暢。
(一)編制科學合理的藥品采購計劃
醫院的管理部門要根據預算以及實際情況制定藥品采購計劃，并報財務部門備案。對成本進行準確的核算是編制藥品采購計劃的前提和基礎。改變以往依據出庫數據進行藥品采購量評估的做法，而是通過統計醫囑以及門診藥房的出藥記錄相關數據，根據統計結果預測藥品的需求量和采購量。
(二)強化采購監管
在藥品采購上，必須由醫院采購中心集中負責，嚴格按照藥品采購計劃進行，當出現臨時突發狀況需要對原定采購計劃進行調整時，要嚴格按照程序進行，即由醫院采購中心提出申請，經院長審核批準，對于數量較大的由醫院領導層進行集體討論并作出決定，變更申請經批準后予以實施。
(三)做好入庫驗收工作
醫院采購中心以及庫房的相關責任人要在采購藥品入庫時進行嚴格的檢查，檢查的內容主要涉及到藥品的種類、規格、數量等，確保準確無誤后方可入庫。并且，只有經檢驗合格并入庫后的藥品才可以被領用。完成藥品入庫之后辦理藥款的結算。
(四)促進信息化建設
供應鏈藥品流通管理模式實行之后，要求醫院進一步加強信息化建設，因為只有建立起完善的信息系統，實行電子處方和醫囑，并實現藥品采購、領取使用單據的電子化，才能確保供應鏈藥品流通管理模式的順利實現。
三、效果
基于供應鏈管理的醫院藥品管理流程的實行，可以有效控制藥品庫存積壓，加快資金周轉速度，提高藥品管理水平，確保藥品出庫及入庫數據的準確性，此外，還可以控制藥品過期現象出現的頻率。
科學設置崗位，并對相應的職責作出明確的規定，同時加強監督，
參考文獻：
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第6篇：采購在供應鏈管理中的地位范文
關鍵詞：供應鏈；物流成本；控制；策略
當前，國際范圍內的市場競爭越來越激烈，競爭已經不僅僅是單個企業間的相互競爭，企業間的主要競爭已經成為企業聯盟間的競爭，在某種程度上也可以看做是基于供應鏈管理下的企業間的相互競爭。影響物流的因素較多，物流的實施成本較高，難度較大。因此，物流也就成了提升供應鏈價值，高效運行供應鏈的很大障礙。供應鏈下的任何企業，如果其物流成本過高，對整個供應鏈下所有企業的經濟效益都會產生不利影響，因此，要將供應鏈管理的企業看做一個整體，并進行整體的成本控制與管理。
一、供應鏈物流的概念
物流的定義是物資由信息進行控制，依照一定的流動方向，消耗財力物力人力來進行物資在區域空間的移動。在企業內部和外部都存在物流，物流是現在經濟活動中較為普遍的一種，例如網絡購物和電子購物的物品就要由物流活動把供應商的貨物運送到消費者手中。現如今科技高度發達，網絡在人們的日常生活中占有越來越重要的地位，網絡購物和電子購物被越來越多的人接受，物流業務在不斷增多。
供應鏈的物流就是指企業與外部各方面之間存在的物流。供應鏈上的企業彼此存在著供需關系，而一個一個的企業就像鏈條上的一個一個的節點，節點之間根據供需關系的不同，分為不同的節點。因為供應鏈上的企業存在供需關系，所以供應鏈中存在物流活動也就成為了必然。供應鏈上的各個企業根據各自供求關系進行信息的互動溝通，在各物流環節中，物流活動中的各個企業要相互協調，彼此之間進行溝通銜接。財力物力人力是需要各個企業提供的，也就是存在于供應鏈中各企業的物流成本。
物流成本控制僅僅從企業內部來看的話，只是各自企業的原料采購，加工生產，貨物銷售等單純的物流環節，只能做到自身企業的部分效益達到最大化。而從整個供應鏈來看的話，物流成本控制還包括了對于廢棄物品的回收，對退換貨物的運輸，對包裝的回收等逆向的物流活動。在供應鏈物流過程中，對物流成本的控制不僅包括了單個企業的物流成本控制，也包括了整個供給鏈下的所有企業之間進行的協同目標統一步驟的物流成本控制活動。
在控制供應鏈中各企業的物流成本和實際物流活動的作業過程中來說，供應鏈上管理的企業物流成本主要包括以下幾點：
（一）設計，規劃和優化物流活動的成本。
（二）包括包裝運輸的材料，運輸方面的燃油消耗等等物流活動所產生的物流成本。
（三）物流活動中合理損耗的物流物成本。
（四）物流活動中需要保障的資金成本。
（五）物流活動中人員勞動成本。
（六）物流活動中需要消耗的其他成本。
二、基于供應鏈管理的企業物流成本特點
（一）供應鏈管理的企業物流成本控制是以各個企業利益為總體的一種成本管理的模式。協調規劃供應鏈管理的企業的物流成本才能有利于整體的供應鏈管理企業的發展。供應鏈中的各個企業是一種戰略伙伴關系而不是孤立存在的。供應鏈管理的企業應從供應鏈物流成本的全局出發，控制自身企業物流，保證整體供應鏈物流的各個環節之間的順暢銜接，使整個供應鏈能夠一體化、最優化，進而整個供應鏈的整體利益得到提升。
（二）控制供應鏈上管理的企業物流成本，是為了滿足客戶需求。企業利益的主要來源是客戶，客戶市場是企業永遠爭奪的對象。供應鏈的物流成本控制，也是客戶購買支出的主要成本控制，提高整個供應鏈上的物流成本，顧客購買物品的支出成本才能降低，客戶的滿意度能夠有效提高。
（三）供應鏈管理的企業物流控制信息互通性很強。供應鏈中成本控制決策的重要參考是信息。物流傳統系統分級清楚，信息傳達嚴重滯后，對供貨商了解市場需求有很大的影響。應以現代化的網絡信息傳輸，來提高企業的生產效率和物流效率。
三、基于供應鏈管理的企業物流成本控制存在的問題
（一）企業供應鏈管理的意識缺乏，協調供應鏈之間企業的能力差，對供應鏈管理整體性認識不足。現在很多的企業，僅僅從自身的利益出發，物流成本支出被減少，節能降耗，認識不到自身在供應鏈中的角色和地位。這種僅僅注重自身的局部利益的企業，嚴重缺乏對供應鏈整體物流成本控制的意識，忽略了整體的供應鏈利益的做法，會對供應鏈的整體效率產生嚴重影響。
（二）供應鏈管理的物流成本缺乏較為統一的財務核算。部分企業在運轉過程中，出現物流成本在全額項目內分散的現象，未對單向物流成本進行有效核算，同時，還存在統計資料不明確，各項細節描述不清晰等各種問題。這些問題的存在對企業物流成本的核算產生不良影響，導致物流成本控制目標的嚴重缺失。
（三）供應鏈管理的企業沒有統一的建立一個服務管理體系。很多企業僅僅關注自身企業內部，忽略了顧客的滿意度，進而導致供應鏈下企業與企業之間出現矛盾，對自身企業效益和供應鏈下管理的企業效益產生嚴重影響。
四、供應鏈管理企業對企業物流成本進行加強控制以提高效率
（一）企業物流成本控制應以供應鏈整體的物流成本控制為主要服務理念。供應鏈下合作企業的利益與自身企業的利益息息相關，如果企業間不能進行友好合作，對自身企業的整體利益就難以保證。因此，企業要樹立起全程供應鏈的管理觀念，促進供應鏈下所有企業的發展，使各企業間戰略伙伴關系得以真正實現，控制全程供應鏈的物流成本，對供應鏈下各企業的物流成本進行整體協同與控制，實現供應鏈管理的企業共贏。
（二）物流成本控制采用現代化的管理工具。供應鏈管理的企業在對物流成本的控制過程中，要逐漸建立其信息化系統，促進現代化管理的有效實現。同時，要變革物流成本的控制思維，在采購部門的工作中，逐漸實現綜合性、關系性、過程性以及交易性的整體效應，促進基于供應鏈管理下的企業的物流通道快捷、通暢，提高物流工作效率，實現標準化的物流成本控制。
（三）實行庫存由供應商來管理的測量。建立供應商與客戶之間透明的信息系統。需要以下幾點來支持這個過程：一是要建立網絡銷售系統，產品的需求和供給信息傳輸要保持暢通無阻，需要的技術條件的關鍵是條碼技術要統一。二是供應商和戰略伙伴要達成框架協議，提升物流效率。三是變革供貨商原有的組織模式，有效的實現庫存的控制與補給技能。
（四）供應鏈管理的企業物流成本控制要不斷創新。當舊的經營模式已經不能夠滿足新的市場形勢時就要進行改變創新。以顧客的需求為基礎，對供應鏈管理的企業物流作業技術進行改進，重新整合供應鏈管理的企業的資源的各方面，對控制物流成本實行有效管理。
結語：
供應鏈管理的企業物流成本的控制，是需要多個企業分工協作的企業間相互合作的物流成本控制。供應鏈管理的企業之間就行優勢互補，成為戰略伙伴。企業物流成本的控制，直接影響到企業之間的供應鏈合作及未來的發展。因此，供應鏈企業間物流成本控制對供應鏈之間的企業至關重要。
參考文獻：
第7篇：采購在供應鏈管理中的地位范文
關鍵詞：旅游業；供應鏈；新模式
一、旅游業供應鏈管理
旅游業供應鏈管理的對象是價值的有目的的流動過程，是通過旅游者的旅游體驗和感受來實現其價值最大化。這就要使每一次旅游服務不僅能為供應鏈帶來價值增值，最終還要為旅游者提供增值服務。所以，只有將旅游者的需求與旅游業供應鏈之間作為一個整體來考慮才能制定出適合旅游企業和滿足旅游者需求的管理模式。
二、旅游業供應鏈模式
目前我國旅游業供應鏈模式是以旅行社為主導的，在該運作模式下，旅行社通過從相關企業采購所需的產品和服務來滿足旅游者的各種需求，形成旅游組合產品銷售給旅游者。在此過程中，多是以旅行社與旅游者面對面的接觸形式，了解和確定旅游者的需求，設計適合旅游者的旅游產品，合理地安排旅游者的旅游活動順序，并以此為依據在旅游業內的其他企業采購相關產品(包括有形產品和無形產品,如飲食、交通服務等)。所以，目前旅游業的運作是以旅行社為核心、各相關行業企業為節點而聯結成的服務于旅游者的“縱向一體化”供應鏈模式。
三、當前模式下存在的問題分析
1、“大而全”的“縱向一體化”旅游企業機構繁復，使信息傳遞滯后，難以迅速響應多變的市場需求趨勢，容易錯失稍縱即逝的市場機會。
2、“縱向一體化”指導下傳統旅行社運作模式雖然能調控自身控制范圍內的特定資源，而要在整個供應市場上根據每一個顧客要求實施資源整合卻超越了該模式的范疇。
3、即使旅行社在原有基礎上通過簡單外購實施定制化旅游產品生產也難以逾越高成本障礙。一方面，定制化生產帶來的單量購買會抬高采購成本；另一方面，針對每一位旅游需求者組合提供旅游產品需要收集與處理大量的信息，這在舊有的運行模式上將產生高額的人工與協調成本。
四、新型旅游業供應鏈模式的思考
新型旅游業供應鏈模式應該有效地克服傳統供應鏈模式中的眾多缺陷，真正發揮供應鏈在旅游業發展中的重要作用，實現旅游者、旅游企業、景區景點三者的協調統一。為此，筆者認為，在新型的旅游業供應鏈模式下，應該重點關注以下幾個問題：
1、旅行社是旅游業供應鏈的核心
旅行社是旅游服務供應鏈的核心組成部分，起著協調相關旅游服務企業的作用。李萬立、李平、張萍萍（2006）在“歐洲旅行社供應鏈管理實踐與啟示”一文中認為：旅行社應確立在供應鏈中的核心地位，因為“只有旅行社自身具有強大的實力，才能夠對供應鏈上的供應商產生影響，才能推行對供應商統一管理的規定和措施。”因此，在新型的供應鏈模式下，必須強化旅行社的核心地位，但是應該改革傳統的“縱向一體化”供應鏈模式為“橫向一體化”模式，以適應目前旅游市場需求的新趨勢。
2、旅游者是旅游業供應鏈的主體
旅游者是旅游業供應鏈的主體部分，旅游業供應鏈的目的就是要滿足顧客的多樣化需求，同時又使供應鏈各企業達到利潤最大化。因此在這部分，應著重研究如何建立一個可信息共享的旅游信息系統。
旅游服務業是一種基于需求的行業，尤其是對信息的需求強度高，它們提供的是無形的服務而非有形產品，特別強調顧客服務與信息傳遞的關系。對服務業來說最重要的是將大量的專業與經驗以信息流的方式對顧客進行傳達或服務，因此，如何構建一個可信息共享的旅游信息系統是旅游服務供應成敗的關鍵。
3、旅游資源與環境是旅游業供應鏈的基礎
旅游資源與環境是旅游業賴以生存和發展的前提和基礎，它不僅包括旅游資源本身的保護，使之不受破壞、特色不受削弱，而且還涉及到其周邊自然生態與社會環境的保護問題。注重資源環境保護，防止破壞性開發，尤其要重視對自然保護區脆弱生態環境的保護。而關于景區、景點與旅行社的協調問題，主要是研究多委托人和多人的情況下激勵約束機制的相關問題。因為一家旅行社會同時開辟若干條旅游線路，而一個景區、景點也會同時與若干家旅行社進行合作，對于應該如何協調好彼此之間的關系，既不能破壞當地的旅游生態資源，同時又能使旅行社能夠取得較好的經濟效益也是旅游業新型供應鏈模式需要重點解決的問題。
作者單位：哈爾濱理工大學
參考文獻：
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第8篇：采購在供應鏈管理中的地位范文
關鍵詞：供應鏈信息化改造
1、供應鏈管理的概念
供應鏈的概念是從擴大了的生產概念的基礎上發展起來的，其將企業的傳統生產活動進行了前推和后移。前推是指將供應商的活動視為生產活動的有機組成部分加以控制和協調；后移是指將生產活動延伸至產品的銷售和服務等階段。因此，供應鏈實質上就是圍繞核心企業，通過對物流、信息流及資金流的控制，將產品生產和流通過程中所涉及的原材料和零部件的供應商、產品或服務的提供商、分銷商和零售商以及最終用戶組成的供需網絡(如圖1所示)。供應鏈是社會化大生產的產物，是重要的流通組織形式和市場營銷方式，是以市場組織化程度高、規模化經營的優勢，有機地聯結生產和流通，對生產和流通環節有著直接的導向作用。
供應鏈管理的思想和管理模式的產生和發展，源于企業面臨的市場環境由供應商賣方市場變成了消費者買方市場，信息技術的快速發展和產品生產周期不斷縮短使市場競爭日益激烈，以及生產與需求嚴重脫節的背景。供應鏈管理是指在認識和掌握供應鏈各環節內在的規律和相互聯系基礎上，在生產及流通過程中，為將產品或服務提供給最終用戶，聯結上游與下游企業，利用管理的決策、組織、領導、控制和創新職能，對物流、信息流及資金流進行合理的調控，以期達到最佳組合，發揮最大效率，迅速以最小成本為客戶提供最大價值的過程。供應鏈管理包括企業各層次上的活動，即從戰略層次到戰術層次一直到作業層次。如客戶可以通過網絡了解產品的供貨周期、訂單的執行情況等，企業則可以即時了解客戶的銷售情況，提高決策執行的準確性、及時性，縮短供應鏈的運作周期，降低交易成本。對公司內和公司間的商品、信息、資金的流動進行協調和集成是供應鏈有效管理的關鍵，其實質在于追求效率和整個系統的費用有效性，使系統達到總價值最大、總成本最小。
供應鏈管理是一個非常復雜、龐大的系統工程，本文僅針對物資供應鏈進行分析。
圖1 供應鏈組成示意圖
2、對傳統企業進行供應鏈信息化改造的必要性和緊迫性
經濟全球化帶來的嚴峻競爭形勢，促使國有大中型企業不斷進行業務流程重組，推行扁平化管理體制，提高效率，降低成本，提高企業的核心競爭力。英國著名經濟學家克里斯多夫曾說過,“現在,真正的競爭不再是個別的企業與企業之間的競爭,而是供應鏈與供應鏈之間的競爭”。不斷改變的競爭要求，對企業的專業物資采購部門提出了挑戰，以供應鏈管理思想為核心，加強管理和監控，提高數據的查詢和分析功能，及時實時的掌握和響應用戶的需求，已經成為企業的迫切需求。
目前，不管是從計算機網絡硬件連接，還是從管理應用軟件的角度來看,傳統企業還沒有形成需求、計劃、采購、合同、到貨、驗收、庫存、配送、結算等一體化信息管理機制。因此，為提高企業物資供應現代化管理水平，建立實施供應鏈管理信息系統不僅必要而且迫切。
3、對傳統企業進行供應鏈信息化改造的設計原則
遵循電子商務的設計原則，根據企業的實際需求，以現代企業管理理論、方法為指導，進行企業供應鏈的設計、規劃及實施。為達到系統的設計目標，總體設計原則可歸納為：
智能化：將人工智能的理論，方法和技術應用于電子商務系統、計算機管理系統研究和方法，提高智能水平、擴展管理能力、改善適應性能。
集成化：通過多學科、多方法、多技術的集成，實現多層次、多方面、多階段管理功能的集成。例如：通過DSS、MIS、OAS的技術集成，實現電子商務、決策支持、信息管理、事務處理等功能集成。
協調化：利用多媒體人機界面，實現人機友好交互，進行人機合理分工，實現人機協調。
4、對傳統企業進行供應鏈信息化改造的體系設計
基礎體系為物資采購供應業務體系，包括需求管理、二級計劃管理、公司計劃管理、采購管理、合同管理、物流管理、倉儲管理、結算管理、質量管理、價格管理、供應商管理、客戶管理、綜合查詢、綜合管理、商情管理、編碼管理、系統管理、供應財務管理等子系統；各模塊可以根據需求進行構件化組合，保證企業業務應用的可伸縮性和擴展性。
電子商務體系，包括采購電子商務交易系統、供應商報價系統、會員管理系統、供應商績效考核系統、信息管理系統、身份認證系統等子系統；實現網上電子采購業務和交易。
決策支持系統，包括信息預警系統、業務運行考核、計劃、采購、合同、倉儲、結算各業務預警系統。
決策分析系統，包括計劃、采購、倉儲、綜合信息等模塊；實現綜合管理和決策分析。
5、對傳統企業進行供應鏈信息化改造的總體框架設計
為了使供應鏈系統支持以動態聯盟為形式的虛擬企業及敏捷制造，要求供應鏈系統具有很好的開放性、可操作性及可重構性，能夠快速適應壞境或市場的變化。要求供應鏈系統是在競爭、合作、動態的環境中，由供應商、制造商、分銷商等實體構成的快速響應環境變化的動態供應網絡，是對物流、信息流、資金流進行適時、適量、適地的調度與管理的過程，能夠在正確的時間、正確的地點、將正確的需求項目按照正確的數量交給正確的交易對象。
圖l SCM總體框架
通過組織結構和業務流程的重組，電子商務可以納入供應鏈管理中，使得客戶的訂單和企業的采購單均在網上形成和交付，貨幣收支亦在網上進行。電子商務使企業的技術、結構、流程、文化都發生了很大的變革。
供應鏈管理系統通過一個標準的瀏覽器界面，將產品信息和業務數據跨越地理與時的限制，在生產計劃、采購、倉儲、質檢、財務、制造、銷售各部門及企業各零部件、原材料供應商之間進行查詢、處理和分析，實現從生產計劃分解，采購計劃生成、訂單跟蹤、驗收入庫、發料和財務結算的整個采購供應過程的實時管理，同時提供訂單招標、競標、支付等功能。
6、對傳統企業進行供應鏈信息化改造的系統功能要求
系統應將企業管理和業務流程緊密的結合成一個整體，從需求、計劃、采購/詢比價、到貨驗收、倉儲/配送、財務結算、決策分析和支持等各個方面為公司進行科學管理提供定量的數據支持。
1）組件化設計，為企業進行機構調整提供支持
適應企業管理體制、運行機制和組織機構的改變，根據不同的管理模式可以進行自由的功能組合和業務流程設置和調整，滿足企業不斷變化的管理要求。
2）科學、規范、唯一、完整、開放的物資編碼體系
應用物資類別特征模板建立物資特性的信息規范化描述。
3）提供多種數據接口，保證與其他管理信息系統的良好集成性
開放的體系結構保證與其他系統的集成。無論是財務系統、自動控制系統或其他系統中與資產管理相關的信息均可進行交互，實現全面的信息集成和信息共享。系統可與企業ERP系統、財務系統、企業信息門戶等多種架構的異地系統實現單點登錄和業務集成等多種方式的緊密集成。
4）工作流驅動和組態技術
通過工作流定制審批流程和審批金額，可實現各部門合同網上審批的自動流轉和審批，在各部門之間實現信息的實時共享。
5）多帳套、多種庫存計價方式
系統設定多種庫存物資帳套，可以設定滾動平均價、計劃價、實際價、供應商庫存價等多種庫存計價方式，滿足物資庫存資金統計和核算的需要。
6）加強采購過程管理，建立完善的監督體系
加強過程管理，實現對采購過程的全方位的動態監管和監控，實現公開、透明、科學的采購規范和采購流程，使事后審查變為事前監督，對采購過程做到有據可查，有據可依。
7）實現物資采購電子商務網上交易
建立供應鏈一體化集成應用，電子商務系統提供了與外部的供應商信息迅捷、實時響應的方式，通過在線商務的實施可以迅速提高供應商的供貨能力。
8）待辦工作自動提示，事件驅動和功能自動導向
系統自動根據當前用戶的功能權限提示未完成的工作事項，根據提示的待辦工作情況即可直接進入業務功能中處理未完成工作，完成由被動尋找向主動導向的方式轉變，有效的提高人員的工作效率和工作積極性。
9）加強計劃、執行和反饋的PDCA循環
強調計劃、執行、檢查和處置的PDCA閉環控制。在系統中無論是工作計劃或采購計劃都提供完整的信息，在執行過程中緊密跟蹤，不斷檢查、發現問題進行糾正。
10）全面深入的數據分析。
從多角度分析物資供應需求、計劃、采購、合同、倉儲、市場、財務等數據。
11）提供全面的系統安全管理。
對系統資源采用防火墻技術、數據加密技術和數字簽名、用戶權限分配等多種方法組合來實現各層次的系統安全性管理。
7、對傳統企業進行供應鏈信息化改造的優化
供應鏈在現代生產中的重要地位，使供應鏈管理日益受到重視。最新涌現的許多優秀管理思想如制造資源計劃、企業資源計劃、業務流程重組、敏捷制造、柔性制造、精益生產、準時化生產都融合了供應鏈管理的思想，提供了許多加強和改善供應鏈管理的新思路、技術模型及軟件；反過來集成供應鏈管理思想又進一步深化了這些現代管理思想，提出更高的要求，為它們的良好運作實施提供了有力的保證。
供應鏈管理優化是其系統自身及進入實用化的基本要求，它包括流程設計、模型建立和具體優化的方法三個方面。流程設計是最基礎、最重要、也是最難的一塊。這里需要基于信息技術流程化的專門積累和高度創新的經營理念，否則連需求分析也無法完成。進行流程設計需專業化的積累和創新的意識，并集中體現在模型建立與完善上，模型建立及優化是整個供應鏈管理系統實用化的基本要求。
8、結語
第9篇：采購在供應鏈管理中的地位范文
面臨的良好機遇主要有：一是國家能源需求為工程技術部發展營造了良好的宏觀環境；二是西部特別是××盆地油氣勘探開發力度的加大為工程技術部發展創造了難得的市場條件；三是油田的支持為工程技術部發展提供了堅強的后盾；四是公司實力的提升為加快發展奠定了基礎。所面臨的挑戰主要有：一是生產保障壓力越來越大；二是技術和質量需求越來越高；三是經營管理壓力越來越大；四是公司自身在經營人才、專業技術人才等方面存在的不足，核心技術不成規模，市場競爭優勢不強，還有自身的思想觀念等因素。
供應鏈管理的目標是通過調和總成本最低化，客戶服務最優化，總庫存最少化，總周期時間最短化以及物流質量最優化等目標之間的沖突，實現供應鏈績效最大化。在企業持續重組的情況下，工程技術部如何能得到持續優質高效的發展是面臨的一個課題。版權所有
2供應鏈管理基本理論
2.1供應鏈與供應鏈管理基本概念
所謂供應鏈，是指在向最終用戶提品和服務的過程中由供應商、制造商、銷售商、顧客等相關實體的活動及相互關系的網絡。供應鏈管理是指在滿足顧客需要的同時，為了使供應鏈整體成本最小、效益最大而對相關實體之間的物流、信息流、資金流進行計劃、組織、協調和控制的方法。供應鏈管理以顧客需求為出發點，通過優化所有與供應鏈相關的作業，實現顧客滿意度最大，供應鏈各成員效率和效益最優的目標。
據有關資料統計，供應鏈管理的實施可以使企業總成本下降10%，供應鏈上的節點企業按時交貨率提高15%以上，訂貨到生產的周期時間縮短25%-35%，供應鏈上的節點企業生產率增值提高10%以上。
2.2供應鏈管理與傳統管理的區別
供應鏈管理與傳統管理的區別可以從存貨管理的方式、貨物流、信息流、風險、計劃及組織方向的關系方面來討論。
從存貨管理與物流角度來看，在供應鏈管理中，存貨水平在供應鏈成員中協調，以使存化投資與成本最小。傳統的管理方法是把存貨向前推或向后延，其結果是造成某個或某些節點企業存貨投資增大和成本增加，影響節點企業競爭力，從而影響整個供應鏈的競爭力。
從對成本管理的概念來看，在供應鏈管理中，是通過注重產品最終成本來優化供應鏈。傳統管理中節點企業一般只注重本公司發生的成本和競爭對手的生產成本，不太意識到它們與供應商的關系如何影響到最終產品的成本。
從風險的角度來看，供應鏈管理的思想需要風險共擔才能實現；從計劃的角度來看，供應鏈管理的計劃表現為上、下游節點企業在計劃中的參與性和協調性要明顯于傳統管理；從組織形式角度來看，供應鏈組織形式出現了戰略聯盟與合作。
2.3供應鏈管理的基本內容
（1）目標
供應鏈管理的目標是通過調和總成本最低化，客戶服務最優化，總庫存最少化，總周期時間最短化以及物流質量最優化等目標之間的沖突，實現供應鏈績效最大化。供應鏈成本包括采購成本、運輸成本、庫存成本、制造成本、以及供應鏈物流的其它成本費用，各成本都是相互聯系的。因此，為了實現有效的供應鏈管理，必須將供應鏈各成員企業作為一個有機整體考慮，并使實體供應物流、制造裝配物流與實體分銷物流之間達到高度均衡。總成本最低化目標就是整個供應鏈運作與管理的所有成本的總和最低化。
總成本最小化目標不是企業與其上下游企業之間的庫存的轉移，而是使整個社會庫存總量減少。這就需要實現對整個供應鏈的庫存水平與庫存變化的最優控制。運用集成化管理思想，從系統的觀點出發，改進服務、縮短時間、提高品質與減少庫存、降低成本是可以兼得的。
（2）作用
一是可實現供求的良好結合。供應鏈把供應商、生產商、分銷商、零售商緊密聯結在一起，并對之進行協調、優化管理，使企業之間形成良好的相關關系，使產品、信息的流通渠道達到最短，從而可以使消費者需求信息沿供應鏈逆向準確地迅速地反饋到生產廠商。生產商據此對產品的增加、減少、改進、質量提高、原料的選擇等做出正確的決策，保證供求良好地結合。二是可促使企業采用現代化手段。供應鏈管理的目標和動因要求供應鏈上的企業都應采用先進技術與設備、科學的管理方法。生產、流通、銷售規模越大，則物流技術、信息技術、管理手段越需要現代化。三是可降低節點企業庫存成本和供應鏈的流通費用。產品和信息在網鏈間迅速流動，減少庫存量，減少了資金占用，從而降低庫存成本。供應鏈通過各企業的優化組合，成為最快速、最簡便的流通渠道，大大縮短流通路線，有效降低流通費用。
（3）基本要求
一是信息資源共享。現在是信息化的時代，企業擁有的信息資源是其在市場競爭的重要后盾。供應鏈管理大量采用現代科技方法，以最優流通渠道使信息迅速、準確地傳遞，在供應鏈上的各個企業充分實現資源共享。二是提高服務質量，擴大客戶的需求。在供應鏈管理中，一切均是圍繞著“以客戶為中心”的理念運作。供應鏈管理通過生產企業內部、外部及流通企業的整體協作，縮短產品的流通周期，加快物流配送速度，從而將客戶個性化的需求在最短時間內得到滿足。快速高質量的服務，將塑造企業的良好形象，提高企業的信譽，提高消費者的滿意程度，使產品的市場占有率提高，擴大客戶需求。三是實現多贏。供應鏈管理條件下，企業走出了自身的范圍來看待供應鏈網鏈上本是競爭對手的其他企業。供應鏈上的名企業形成了融會貫通的網絡整體，在這個網絡中，各企業仍保持著個體特性，但他們為整體利益的最大化共同合作，實現多贏的結果。
供應鏈管理的基本程序一般應包括供應商管理、采購管理、庫存與配送管理、信息管理、分銷渠道管理、客戶服務管理，或歸結為商流、物流、信息流的管理與整合。
3工程技術部供應鏈管理現狀
在采購管理方面。工程技術部目前基本定位為油田生產保障型后勤生產服務單位，主要表現為投資審批周期長，采購運行環節多，供應廠商戰略聯盟體系未形成，造成同一時期內相同業務都要按相同程序完全運行一次，造成內部運行成本增加、外部廠商不確定性增加，不容易滿足供應鏈管理要求的信息流、物流、資金流的高效運行。
在組織機構方面。工程技術部業務流程基本上處于工廠調度、科室管理的模式下運作，還未真正實現以客戶為中心的管理。各用戶來工程技術部辦理業務單據，要到多個部門辦理一個項目的業務，客戶在數量和質量的要求受制于資源狀況。在生產計劃與組織中，由于本部與前線服務點的生產能力未認真進行優化調配和設計，服務效率有待提高。當服務和產品在現場使用時，也沒有完整的技術標準和職能界定，易造成利益沖突。信息流在工程技術部與客戶之間不完整、不對稱，未形成融合的供應鏈利益共同體關系。
在標準化方面。對于產品的訂貨技術條件已初步形成了系列技術規范或標準，但在該系列標準是否完全適應××深井、超深井鉆井工藝的要求,以及該系列標準是否做到了先進性與經濟性匹配等兩個方面未深入科學的進行研究。在推行環節中，基本實行了標準化管理，但對新工藝、新技術吸收消化方面還未達到國際先進水平。在現場使用環節中，鉆具業務、井控業務有一部分標準，但工具業務、泥漿技術服務業務未上升到標準層次；同時，已有的標準適用性不強，鉆具業務的相關標準就未得到有效執行。
在人才與觀念方面。供應鏈管理要獲得長足的發展，人才是一個關鍵的問題。首先，供應鏈管理理念在我國剛剛引入，缺乏對供應鏈管理人才的教育和培訓。再次，由于長期的計劃經濟對人員觀念的影響，對開放式的供應鏈管理的觀念轉變還需要時間。其次，供應鏈管理是一種跨行業、跨部門的管理理念，它涉及諸多領域的高新技術，需要許多綜合型人才，這些都需要準備。
在與供應廠商的合作方面。由于受投資管理和采購管理體制的影響，雖然公司主要產品有相對穩定的供應廠商，但在供應廠商的選擇、評估及合作的緊密度和合作的方式兩方面來看，都是在臨時性與純粹的商務層面進行，還未深入到合作聯盟等供應鏈體系要求的緊密關系。
4工程技術部供應鏈管理設想
4.1與供應廠商的合作研究
主要有三種合作模式，一是，建立供應商戰略聯盟體系，甲方承諾市場，乙方承諾服務，信息共亨，風險共擔，雙贏雙利。二是，以參股或控股某生產廠家，或購買某廠家的某產品生產線經營權等方式進行資本合作。三是，以期貨方式購買某產品進行貿易合作，該形式主要是基于油田內普遍存在投資決策同期長而市場變化快的情況，先以期貨擁有市場可能緊俏的某項或幾項產品，當其它油田有需求時便可出手，實現既可租賃也可銷售。工程技術部在該項目合作中擁有的優勢主要是對產品在現場應用的適宜性有第一手資料，只要加強與科研究所的合作深入研究，就可以上升到指導產品研發及生產的技術標準。“三類企業賣產品，二類企業賣專利，一類企業賣標準”。擁有標準在當今國際社會市場競爭中越來越重要。通過對市場需求的把握和對標準的掌握，運用緊密的合作方式，以長期分批的訂單確保要供應廠商及時生產，及時供應。
4.2區域內競爭對手合作方面研究
在××區域市場內，工程技術部可作為管材工具租賃業務板塊的領先者或領跑者的地位，應不斷強化這種地位，并要發揮這種優勢的經濟價值。可從兩個方面入手：一方面，形成具有獨特優勢的深井超深井管材工具標準、維修檢測標準、服務標準等標準系列，不僅引導并滿足用戶的要求，而且提高進入者門檻值和已進入的成本消耗，通過市場這只無形的手，選擇或淘汰競爭者中小規模競爭對手；另一方面，以“雙贏”思想為理念，以共同利益為礎，通過兼并、股份制、合作等形式，組建區域性的服務公司或聯合體，快速做大做強管材工具租賃業務板塊。
4.3與油田用戶的新服務項目合作研究
在項目選擇上，要跟蹤世界前沿鉆井技術，結合××深井超深井鉆井工藝的技術難點進行篩選和推廣，并以解決鉆井工藝的難度、降低鉆井成本、給油田創造價值為原則，重點項目包括欠平衡及空氣鉆井工藝及技術、打撈工藝及技術、泥漿技術等。在項目推廣時機上，要按照超前儲備的原則，準備油田未想到或正在想的而又需要的項目，要實現這種時機上策略，僅靠工程技術部現有隊伍是遠遠不夠的，要解決這個矛盾，出路在于建立符合市場需求的技術研發機制，具體辦法是：聘請或聘用國內甚至國際的專家，組建專家隊伍體系；與西南石油學院、石油大學、西安管材研究所、華北鉆井研究院版權所有等簽訂年度合作或項目合作協議，組建技術研發支持體系；整合油田工程技術力量，組建技術研發的宏觀管理和組織體系。在項目運行策略上，以掌握核心技術占有市場為主要策略，以國際有實力的公司進行技術合作為主要手段，以雇傭、租賃、合作的形式掌握工程技術隊伍為主要辦法，解決我們工程技術服務中施工隊伍、技術支持、日常運作、爭奪市場等環節的問題。
4.4實施隔合型服務提升供應鏈服務水平
1）改善供應鏈管理下的庫存管理和物資配送系統。第一，生產管理系統以市場需求為依據，制定工程技術部內部生產計劃。生產計劃以年計劃、月計劃、周計劃的形式分別下達，監督各部門計劃是否正在得到有效的執行。通過計劃的制定和執行，在不斷調整完好物資的庫存結構，使庫存能準時滿足用戶的需求。第二，完善物資配送系統。一方面，完善物資配送系統的選址調配工作，在本部基地和前線三個支撐點之間確定各自的配送能力。庫爾勒基地以高技術含量、全面的生產服務能力為重點建設，輪南基地以小鉆桿修理、現場技術服務支撐為重點建設，庫車基地可以大鉆具修理、現場技術服務支撐為重點建設，塔中基地以應急保障和現場技術服務為重點建設。另一方面，建立起以計算機網絡為技術手段物資配送系統，把各點的配送計劃和需求有效地聯系起來，把各自配送的物資狀態處于有效監控之下。第三，建立以單井服務檔案為主要手段的配送跟蹤系統。以現場技術服務、物資配送為主要內容進行記錄，加強對配送在用物資的跟蹤，加強現場技術服務工作的計劃性、科學性、有效性。
2）創新管理方法。一方面，改變傳統的事后管理方法，利用暢通的信息渠道，及時掌握用戶的意見，了解業務發展，采取預防性措施，加強質量過程控制，做到事前預防和事中控制。通過服務質量回訪、服務質量座談會、問題調查、與用戶技術座談、技術交流會等多種形式，不斷收集各方信息，采取預防性措施，提高服務質量。另一方面，在管理方式上，推行租賃業務計算機管理、無損檢測數據網絡化管理、井控裝備和井下工具技術數據電子化統計等方式，變粗放型管理模式為集約型管理模式，逐步推行智能化和網絡化管理。
3）創新服務方式。首先，推行靠前服務，現場解決客戶需求。一方面，制定《鉆具現場管理規定》、《井控現場服務工作細則》、《鉆具現場探傷周期》等現場服務辦法和規范。另一方面，增加前線點服務功能，補充現場服務人員，實現租賃物資現場交接，開展巡回檢查服務和跟蹤技術服務。其次，推行精細的人性化服務。對井控裝備、工具在送井前都進行清洗、噴漆、做標記的工作，并隨設備配送使用說明書、試壓合格證、跟蹤卡，對送井鉆具配送資料包，便于用戶了解相關數據和歷史資料，以便更好地使用和維護。于細微處見真誠，人性化服務贏得顧客的信任和支持。再次，發揮技術優勢，為顧客提供超值服務。主動跟蹤油田生產進度，及時收集用戶生產需求，主動聯絡、主動上門提供技術咨詢等相關服務，幫助用戶解決生產難題。
5結論
一、在運行機制、人員、組織機構、管理體系等4個方面做好準備和完善，以利于深入推廣供應鏈管理。
二、在供應鏈采購管理中，以篩選、評估優秀供應廠商為主要方法，建立起具有戰略合作意義的供應商團隊。
三、在供應鏈庫存管理中，對流動資產以加強生產計劃和控制為主要手段，提高物資的周轉率和利用率；對零配件以代儲代銷、確定庫存臨界點為主要手段，降低庫存，提高資金周轉和使用效率；對固定資產，以合理分配生產能力為手段，調配好基地與前線站點的布局。
四、在供應鏈物資配送管理中，對現有的生產布局進行優化設計，以提高配送效率。
五、要以差異化戰略為思路，以虛擬經營為主要組織形式，不斷形成新項目、新技術，提供新服務。
六、在供應鏈管理中，應重點研究4個要素，即價格、質量、技術和配送時間。
