企業并購績效分析精選(九篇)

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第1篇：企業并購績效分析范文

關鍵詞：跨國并購 經濟績效 組織資本 聯想 TCL 上海汽車

跨國并購是企業迅速擴大生產和銷售規模，實現全球資源優化配置，提高經濟效益，降低進出市場成本的一種有效的資本運作方式。隨著20世紀90年代以來的第五次并購浪潮席卷全球各個資本市場，中國加入WTO后國際化趨勢的加快，中國企業的跨國并購進入了一個新的階段，“走出去”成為中國一些優秀領先企業密切關注的發展戰略。2003-2005年，商務部多次出臺鼓勵海外并購的具體措施，外匯管理部門也主動開通綠色通道配合并購急需的外匯額度。據Dealogic的數據顯示，中國企業的跨國并購在2003年到2005年間的年增長幅度約達到了50%以上。雖然跨國并購可以使企業的規模達到迅速擴大，但并不是所有企業都能真正產生合并的價值，據美國機構數據統計，僅有20%的并購案例能實現成功，而大部分并購都以失敗告終。

一、案例簡介

（ 一 ）聯想并購IBM PC 業務 2004年12月8日，聯想集團正式宣布收購IBM PC事業部，獲得IBM 在個人電腦領域的全部知識產權，遍布全球160多個國家的銷售網絡、一萬名員工，及為期五年內使用“IBM”和“Think”品牌的權利。2005年5月1日收購完成，新聯想的個人電腦業務約占全球市場的8%，是世界第三大電腦制造商。聯想集團以17.5億美元收購IBM PC業務，其中包括6.5億美元現金、價值6億美元的聯想股票及PC部門5億美元的債務。并購后，在新聯想的股權分布中，聯想控股占46.22%，IBM占18.91%，公眾占34.87%。在收購前，IBM PC業務的賬面凈資產為負6.8億美元，聯想并購IBMPC業務在初期整合是成功的，僅用了半年時間，聯想就把原IBM的PC業務扭虧為盈。并購之后的幾年中，聯想的年銷售額持續增加并超過了120億美元，2007-2008財年，聯想的利潤甚至大幅上升了237%，比起合并的第一年，聯想的營業收入實現了5倍增長，成為繼戴爾和惠普之后全球第三大PC廠商，進入了世界500強之內的高科技和制造業企業。

（ 二 ）TCL并購湯姆遜公司、阿爾卡特手機業務 2004年1月18日，TCL集團與湯姆遜集團共同設立合資企業 （TTE），TCL投入資源總價值約13億多元人民幣，獲得TTE的67%股權，而湯姆遜投入資源總價值超過3億歐元，獲得33%股權。TTE公司成立后，在亞洲及新興市場以推廣TCL品牌為主，在歐盟市場以推廣THOMSON品牌為主，成為全球最大的電視機生產基地，同時可以節約TCL進入歐洲數字彩電的品牌推廣成本。2004年4月27日，TCL集團和阿爾卡同投資1億歐元成立聯合投資有限公司（T&AT），TCL出資5500萬歐元占55%股份，阿爾卡特投入約4500萬歐元現金及其手機業務，持有45%的股份，使得TCL手機銷量將因此增加75%，成為全球第七大手機生產商。TCL并沒有像聯想那樣在初期走向成功，而是逐漸陷入連連虧損。并購前（2003年）阿爾卡特手機業務凈虧損約3.27億元，2004年T&AT虧損達到2. 83億元；2005年上半年TTE歐美業務、T&AT公司分別虧損3. 44億元和6. 30億元；2005年第三季度，TCL集團的虧損更是達到了11. 4億元。2007-2008年雖然沒有較大虧損，但凈利潤率僅維持在0%，并不能實現并購前提出的并購后18個月扭虧為盈的承諾。

（ 三 ）上海汽車并購韓國雙龍 2004年7月，上海汽車斥資約5億美元收購韓國雙龍汽車48.92%的股權，2005年1月27日，上汽通過證券市場交易，增持雙龍股份至51.33%，正式成為其第一大股東。在并購前，韓國雙龍已出現經營不善，債權債務嚴重倒置，瀕于破產，1999年雙龍負債達3.44萬億韓元，自有資本滑到負613億韓元。在被上汽收購完后初期開始扭虧為盈，負債率一度降到最低程度。2008年，金融危機的出現影響了出口市場及人們的消費預期，對全球汽車市場帶來沉重的打擊，加上國際油價的高漲，雙龍以生產SUV和大型車為主的弊病顯現出來。截至2008年第三季度，雙龍公司虧損達1000億韓元，再次瀕臨破產。2009年2月6日，韓國首爾法院接受雙龍破產保護申請的決定，而根據法庭的判決，上海汽車將放棄對雙龍的控制權，但保留對其部分資產的權力。至此，雙龍集團由曾經一個價值5億美元的企業將變得一文不值，使得上汽集團付出了將近40億元的代價。

二、跨國并購的經濟績效分析

（ 一 ）財務績效分析 通過研究對比這三個案例中各公司在并購前后的財務指標的變化，進一步細化到對并購公司的盈利能力、營運能力、償債能力、增長能力進行分析，從而研究跨國并購企業的經濟績效。

（1）盈利能力分析。從（表1）聯想集團并購前后的盈利狀況來看，較并購前的2003年至2004年相比，并購后前兩年盈利狀況有所下降，總資產報酬率和凈資產報酬率有較大的下滑，尤其是2006年，凈資產報酬率一度降到2.65%，根據杜邦分析法來看，凈資產報酬率主要由凈利潤率、資產周轉率和權益乘數決定，2006年的資產周轉率和權益乘數都有所提高，所以凈資產報酬率的下降關鍵在于銷售凈利率的下降。這是由于從2005年至2006年聯想開始著手進行業務改組和全球組織架構的統一，產生較大的重組費用，2006年銷售費用、管理費用、研發費用分別是2005年的7.62倍、11.75倍、5.89倍，從而導致凈利率的下降。而在經過并購重組整合后開始初見成效，從2007年開始，盈利水平逐漸恢復，2008年凈資產報酬率達到30.38%，每股基本盈利達到40.5港仙，2008年的凈利潤較2007年增長了262%。由此顯示，聯想并購整合后的績效提高逐漸顯現出來。與聯想集團的并購績效相比，TCL集團和上海汽車的并購績效呈現顯著下降的趨勢。TCL集團在并購后凈資產報酬率開始逐漸下降，凈利潤率一直處于0%甚至為負，凈利潤的增長率也一直處于負增長，這主要是由于TCL在歐洲市場的業務的大幅虧損，成為吞噬TCL集團盈利的“黑洞”。盡管在2007年至2008年凈資產報酬率有所上升，但并不是主要由于凈利率的提高。而上海汽車公司在并購后凈利潤率也在不斷下降，在2008年由于雙龍公司巨額虧損、瀕臨破產，使得上汽的凈利率一度降為0% ，總資產報酬率、凈資產報酬率、每股收益都降至歷史新低。由于TCL集團和上海汽車在并購整合中存在著各種問題，使得并購的績效呈現下降的趨勢。

（2）資產營運能力分析。由（表2）資產營運指標所示，聯想集團在并購后整體的營運能力得到提高。總資產周轉率除了在2006年有較大增幅外，其他年份的變化不大，而存貨周轉率和應收賬款周轉率在并購后四年內都比并購前有一定的增幅。可見聯想在并購整合初期，供應鏈整合進行順利，內部職能整合的效應逐漸體現，運營效率得到一定提升。而TCL集團在并購后存貨周轉率和總資產周轉率并沒有較大的變化，而應收賬款周轉率較并購前一年有較大的降幅，可見合并后TCL集團的營運能力并沒有得到顯著提高。而上汽在并購后第一年存貨周轉率、應收賬款周轉率、總資產周轉率都明顯下降了，在2008年雙龍公司出現較大虧損，上汽的營運指標也都有所下降。

（3）償債能力分析。由于此次并購有很大部分的資金是通過向國際銀團貸款，所以在并購后資產負債率有了明顯的上漲，流動比率也有所下降，表明短期償債能力也受到影響（表3）所示。但聯想并購IBM PC主要是通過“股票、貸款加現金”的支付方式，多種并購融資方式組合的結合，雖然償債指標有所惡化，但一方面降低了其整體的財務風險，另一方面也避免了營運資金的困難。根據近幾年的指標來看，聯想的償債能力開始逐漸提高。

（4）增長能力分析。據（表4）中反映公司增長能力的兩個指標的變化顯示，聯想集團在并購前一年銷售收入下滑，資產增長明顯放緩，公司發展放緩。并購后，公司銷售收入和資產穩步上升，反映了公司整體擴張的態勢。上海汽車在并購前一年到并購后第一年銷售收入逐漸下滑，資產增長也放緩，但在并購后期銷售收入和資產的增長加快，也呈現出擴張趨勢。雖然這兩個公司同為擴張，但聯想的凈利率處于不斷增長，而上汽的凈利率卻處于不斷下降（如表1所示），可見上汽擴張的同時也帶來更大的成本費用。然而TCL集團在并購后銷售收入和資產的增長基本上都處于下滑狀態，合并后的TTE、T&AT的銷量一直處于下滑狀態，從而導致利潤也在下滑；在并購時消耗了大量的現金也使得TCL無力投資于資產的增長。

（ 二 ）跨國并購的成敗原因分析 聯想、TCL和上海汽車的跨國并購都屬于橫向并購，都為了獲取外國的先進技術，獲取自己不具備的優勢資產，削減成本，擴大生產規模和市場占有率。根據研究統計，橫向并購大多數都會取得成功，并發揮正的協同效應，而在這三起跨國并購中，由上述財務績效分析表明，只有聯想并購IBM PC業務較為成功，而TCL 和上汽則為負的協同效用。究其原因，主要是由于并購后組織資本整合的正負效應發揮的作用。Prescott & Visscher （1980）認為組織資本是一種信息資產，并且能夠有效的協調組織所承擔的任務，是人力資本的一種形式。他認為廠商所擁有的員工個人信息、群體信息和其特有的人力資本就是組織資本。Nelson和Winter（1982）認為組織資本是在企業生產經營成果及產品或服務中的信息、文化、制度、知識和經驗等的集中體現。Tomer（1987）在《組織資本:提高生產力和福利的途徑》認為組織資本是一種體現在組織關系、組織成員以及組織信息的匯集上，具有改善組織功能屬性的人力資本，還提出了組織資本具有加快經濟增長、增強企業內部合作、促進生產力的持續改進或者通過改變組織機能來提高績效。張鋼 （2000）認為組織資本由戰略資本存量、結構資本存量和文化資本存量組成，通過戰略、結構與文化的協調作用將物質資本和純粹人力資本調動到實現企業技術創新的方向上來，從而提供企業的技術水平，最終增進企業的經濟效益。由上述研究表明，組織資本是企業的一種特有資產，一般的資產通過企業的重組合并后通過適當的調整整合便可以達到正常的運行工序，而組織資本在企業并購后并不是簡單的復制轉移，而是需要通過并購雙方不斷的協調、整合、適應，才能發揮組織資本整合后的正的協同效應，提高企業并購的績效。下面通過組織資本理論來分析三個案例成敗的原因所在，主要把組織資本分為三個部分進行分析。

（1）人力資本整合效應。人力資本是組織資本的增長源，人力資本通過學習機制向組織資本的轉換，促進組織資本的增長和企業績效。據麥肯錫研究調查發現，在并購中約有85%的并購方留用了目標公司經理人員，公司高層管理人員任免是否得當是并購成功的關鍵。中國企業跨國并購外國企業一般自身都會缺少國際化經營人才，而且并不能對目標公司的經營有充分的了解，所以適當留用目標公司經理人員有利于促進并購雙方的協同效應。并購后新聯想由原IBM高級副總裁史蒂芬?沃德擔任CEO，并在高層管理人員中留任了五位原IBM經理人員和聘請一些國際化人才，進而穩定人心，消除員工疑慮，加強與員工的交流，成立“薪酬委員會”，了解和滿足IBM 員工的需求，采取措施穩定和留住關鍵的管理技術人才，在并購初期承諾不裁員穩定人心，承諾在一定期限內保證原IBM員工的各種收入、福利、工作環境不變。而TCL并沒有像聯想那樣建立一個國際化管理團隊，想僅僅通過并購后在歐洲市場的盲目開發來尋求國際化，并購后TTE、 T&AT公司中員工之間的語言不同造成的交流的嚴重障礙，長期的中外員工薪資體系不同嚴重影響員工士氣，人才整合的失敗已使TCL陷入近30%的員工離職的人才缺失困境。由于上汽忽略了雙龍較強烈的工會文化，為了減少生產成本提高利潤，上汽提出各種精簡人員成本的措施，但遭到了雙龍汽車工會的強烈反對、罷工抵制，在屢次勞資問題的糾結中，雙龍員工的士氣一再低落，生產效率下降，生產單輛汽車的成本是平均水平的2倍，雙龍的競爭力低下，導致在金融危機的催化下宣告了此次并購整合的失敗。人力資本是體現于企業員工身上的知識、技能和能力的綜合，是企業生存發展的源泉，正如TCL和上汽在并購后人力資源大量流失，工作效率低下，導致并購績效也隨之下降。因此企業在并購后人力資源的有效整合是促進企業組織資本的增長，提高企業并購績效的關鍵。

（2）組織文化整合效應。據研究表明，70%并購的失敗主要是由于并購后組織文化整合的失敗，可見并購雙方的組織文化融合是在跨國并購中并購協同效應能否為正的關鍵影響因素。正如本文中這三個案例，他們除了不同企業文化之間的差異外，還存在著不同國家的東西方文化差異。在面臨多元文化的整合，聯想董事長楊元慶提出了“尊重、坦誠、妥協”這三個詞作為文化融合的基礎，在尊重IBM企業文化和保持自身核心文化的同時進行取舍互補，。在并購后，為加強文化溝通交流，改用英語為官方語言、加強跨文化培訓；將新聯想的總部遷到美國紐約，楊元慶常駐美國總部；共同堅持相同的理念：能力主義，顧客至上，誠實正直；聯想的企業文化也開始從“半軍事化管理”轉向更寬松的高科技企業文化。與聯想相比，TCL和上汽并沒有著力于文化整合上，從而導致其并購失敗告終。TCL在并購后一味著力于在18個月內扭虧為盈，一味注重財務績效的提高，忽略了并購后整合的關鍵。TCL是從一個國有小廠通過吸收民資和外資、股權多元化等多種資本的融匯中壯大的，以致未形成強勢的企業文化，當其同時與兩個具有悠久文化的發達國家企業合并后，弱勢文化要征服強勢文化是一個嚴峻的難題，而TCL僅用“一企兩制”來對合并后的企業實現不同工資分配和管理制度，且同時延續兩套人馬、兩套運行體系的方式，長期下來，企業的資源與業務的整合無法達到預期的目標，不能達到文化真正整合的協同效應。而在收購具有傳統民族主義的韓國雙龍的文化整合問題上，上海汽車忽略了雙龍企業文化中最具領導的工會文化，雙龍的工會不僅是一個勞方利益代表，而且同時是一個管理者、權力擁有者和政治機構。而上汽卻沒有對韓國企業文化進行深入研究，不重視工會的地位，以中國的工會地位來待之，沒有致力于雙方文化差異進行有效的溝通與跨文化培訓，忽視工會提出的加薪、參與決策、引進責任經營制度等建議，從而最終導致罷工事件。組織文化是一種組織資本，能給企業帶來持久的競爭優勢。企業間在并購后能進行彼此間文化的交流，去糟取精，有效整合，共同進步，從而促進合并后企業組織資本的增長，提高企業的競爭優勢。

（3）組織管理整合效應 。新聯想在供應鏈管理、生產運營管理、銷售渠道管理、品牌管理上都呈現出正的協同效應，重新規劃整合兩個公司原有的生產制造布局、物流、生產等環節，降低營運成本，在生產供應較好整合后開始整個市場和銷售渠道進行有效整合，明確確定了國內Lenovo主打家用消費，IBM主打商用的市場定位，充分體現新聯想在品牌管理整合效應。而TCL和上汽的管理整合能力都比較弱，如薪資、勞資關系的不當管理則引起了中外員工的矛盾與不滿，導致工作效率低下，管理成本上升。合并后的TTE公司將全球總部統一管理的職能從法國轉移到中國廣東后，且仍保持著兩班人馬、兩套運行體系，但歐洲的原班員工并不能清晰的認清定位的轉換，導致中國總部在管理流程上的重重困難，并購后整整一年仍不能完全控制管理歐洲的產供銷。而上汽管理層的跨文化管理意識不足導致了在上汽與雙龍的內部管理整合上欠缺，從而不能體現其并購的協同效應。

三、結論

在2008年的金融危機過后，全球的資產大幅縮水，從而掀起了又一波的并購浪潮，根據數據顯示，2009年，中國企業完成跨國并購38起，同比增長26.7%，交易總金額同比增長90.1%。中國企業在跨國并購速度加快的同時，必須從聯想、TCL和上汽三個經典的并購案例中認識到企業在并購后的組織資本有效整合的重要性：（1）減少文化沖突，提高組織文化整合能力。中國企業跨國并購的目標企業一般是歐美成熟企業，這些企業員工對自己的民族文化和企業文化都有較高的忠誠度和自豪感，相對而言，中國的企業文化則處于劣勢，當兩者相結合時必然會出現種種問題。因此中國企業在并購前必須充分了解目標企業文化，找出差異及其根源，進行文化適應性分析；立足全局，分步驟分階段地制定整合方案；提高管理者跨文化管理的意識與能力，促進語言的學習與溝通，加強文化的融合與交流。（2）加強人力資源的整合與培養。并購后為了迅速加強和提高并購雙方的協同效應，必須注重人才的整合，對目標公司的成熟優秀的管理、技術人才加以重視及選任，選拔和培養一批精通國際商業規則、國際貿易、國際金融、國際營銷、國際企業管理和國際商法等知識的國際化人才，提高企業的跨國并購管理能力和整合績效。（3）加強管理模式的融合與創新。為了緩解文化沖突，在并購后短期內暫時保持目標企業的管理模式，穩定員工心態，在后期發展中不斷根據內外環境的變化對雙方的管理模式進行逐漸的融合，吸收優秀的管理經驗，制定新的管理制度與方法，提高公司整體運營效率。（4）促進技術資源的整合與創新。跨國并購外國成熟先進的企業，吸取對方技術資源的同時，必須注意結合自身企業的技術水平，取其精華并加以融匯整合。與此同時，也必須重視加強自身技術創新力度，不要一味依靠并購外國的技術，要研發自身的核心技術，提高企業核心競爭力和中國企業品牌的國際認可度。

*本文受廣東省自然科學基金資助“基于利益相關者視角的并購價值管理研究”（項目編號：8151027501000039）的資助

參考文獻：

［1］李善民、李珩：《中國上市公司資產重組績效研究》，《管理世界》2003年第11期。

［2］王海：《中國企業海外并購經濟后果研究》，《管理世界》2007年第2期。

［3］劉文炳等：《并購戰略績效評價研究――基于聯想并購IBMPC業務的案例分析》，《生產力研究》2009年第14期。

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［5］宋寶：《企業跨國并購融資支付方式分析》，《財會通訊》2009年第7期。

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［7］Prescott E?C & Visscher M. Organization Capital，Journal of Political Economy， 1980.

第2篇：企業并購績效分析范文

目前企業并購已經不僅局限于大企業、跨國企業、集團企業等，而是向中小企業蔓延，在市場經濟的浪潮中，企業希望通過并購這種資本運營方式，實現自身凈現值的最大化。通過并購可以讓一些具有潛力的中小企業迅速發展壯大，減少行業內的惡性競爭，使得行業整合更加徹底。但是，并購是一個漫長的過程，企業如何選擇并購策略及如何消解由并購產生的風險，都需要企業進行戰略抉擇和思考，文章就從這一現實領域出發，逐一分析。

企業并購策略是實現企業具體并購的實施方案。對于中小企業而言，抵御市場風險的能力較差，為了對抗可能出現的風險，在并購策略的選擇之初，就應充分考慮可能產生的問題。

一、收購與兼并策略

并購實際上包括收購和兼并，是實行全面的兼并策略，還是僅通過部分收購實現控股，是企業首先考慮的問題。對企業來說，并購方式的選擇既要取決于企業融資能力，也要考慮盡可能降低并購成本，節約并購時間。

一般說來，部分收購這種方式能較好的解決成本和融資問題，畢竟通過相對較少的資本投入就能控制比較大的資產規模，對企業無疑是一個劃算的生意。但這一收購必須建立在對目標企業的股權結構和相關法律支持的基礎上。

企業存在的風險包括股權結構和法律上的風險。從法律角度看，如果企業對并購戰略的保密性存在問題，其并購的意圖一旦被暴露，就有可能被目標企業或相關方面采取防御手段，而出現被迫進行全面收購的局面，這也是我國《證券法》所明確規定的。顯然這一做法對原來希望通過少量資本實現控股的企業來說，不僅計劃可能落空，且因此需要承受全面收購的代價，而落入兩難的境地。從股權結構角度說，如果目標公司股權分散，則只需要較少的成本，甚至5%都有可能實現相對控股，但如目標企業股權集中，則需要較大的投入才能取得控股，這就大大抬高了并購成本。

企業在采取收購策略時，可以通過收購目標企業流通股，也可以收購目標企業增發的股份、配股權或可轉換債券的方式。兩者策略的資金流向不同，在前一方式下，資金是流向企業股東，后一種方式下，資金是流向企業。這樣在后一種方式下，如能因此取得企業的控股權，則企業所支出的資金仍能掌握在手中。當然，在實際并購中，要取得控股地位，僅購買股份或債券是遠遠不夠的，實際上是通過兩者并舉的方式以取得足夠的股份形成控股。

二、購買資產與收購股權策略

對企業并購來說，股權買賣是通常采用的方式，但是對于中小企業來說，許多時候并購僅僅是為了獲取目標企業的資產，從而實現其經營目的，從這個角度考量，購買資產也就達到了控制企業的目的。比如一家企業可能經營的就是一個商場，那么購買該商場的產權，實際也就實現了對企業的并購。

中小企業采取購買資產的策略，其考量在于，如果采用收購股權的方式，則目標是定位在將企業做整體收購，雖然企業的資產也因此可以獲得，但是企業所承受的債務、契約等也要一并接受，這就是整體收購的弊端。這也就是所稱的“或有債務”的風險。或有債務是指目標企業因各種原因承擔的將來可能要以資產或勞務償還的債務。由于信息不對稱、財務制度不規范等原因，在并購時未予披露或發現；或雖予以披露、有所察覺，但未引起并購企業足夠重視。或有債務將直接影響到并購企業對目標企業的價值評估，并且可能對并購整合及整合后的正常運營產生嚴重影響，使并購公司由此背上沉重的債務包袱。而購買資產的并購方式，由于其僅對該資產的權屬及法律風險負責，其它的風險由此可以避免，也沒有“或有債務”的風險。

但從會計角度來看，購買資產策略也存在著一定的財務風險，首先，收購股權可以用累計虧損沖抵利潤，這樣在并購企業時，可以減少即期所得稅支出，這是采用購買資產的方式所無法獲得的，其次，收購股權按聯營法處理，則不會導致折舊基數發生變動，而收購資產則將導致折舊基數變動，進而影響應納稅所得額，最后，購買資產往往現金支付形式為多，當企業在現金流存在問題時，不宜采用購買資產的并購方式。

三、直接并購與間接并購策略

所謂直接并購或者間接并購方式，是根據并購企業與目標企業是否接觸來區分的。直接并購是并購企業直接向目標企業提出所有權要求，并經雙方磋商達成協議，完成所有權的轉移；間接并購是指通過收購目標企業的大股東或通過設立的子公司收購目標企業，從而取得對目標企業的控制權。目前許多中小企業采用直接并購的策略，往往是考慮間接并購的程序繁瑣，且通過投資銀行或其他中介機構完成并購交易也會導致并購成本增加。

但直接并購與間接并購相比，存在著較大的風險，一般來說企業因并購產生的風險，都將直接作用于并購方企業。采取間接并購，就可以由并購方企業通過設立子公司或控股公司的方式出面。這樣目標企業的或有債務由子公司承擔，而不必直接納入實際并購方的承擔范圍，且即便并購失敗或出現問題，其損失和結果可以限制在子公司范圍內，而企業本身不會有大的問題。從程序上考慮，由于直接并購屬于重大事項，需要主并購企業股東會批準，召開股東大會，流程必然煩瑣，且由于時間拉長，可能造成并購泄密而抬高交易成本，而間接并購作為子公司或控股企業的收購行為，只需要本企業董事會批準即可，從流程來看，反而相對簡單。

對中小企業來說，為了并購而采取設立公司的方式，看似麻煩，其實對規避風險則存在著較多益處。

四、清算后并購策略

對經營不善而導致瀕臨倒閉的企業，一方面應看到企業急于出售而導致價值往往被明顯低估，是一個可以大大降低并購成本的有利的時機，另一方面也應看到其中蘊涵的風險。由于并購企業與目標企業信息不對稱，往往導致企業對目標企業資產價值和盈利能力難以準確判斷，目標企業可以通過虛增資產價值、減少資產減值等方法，增大其資產負債表上的資產數值，致使并購方收購成本增大。對于一些經營存在重大問題甚至瀕臨倒閉的企業，通過粉飾報表，也完全可以包裝得比較完美。且這些企業大多都存在著不良債權較多，違約風險較大。并不能以簡單的賬面價值來考量企業的真實價值。如果并購方未能對目標企業的真實盈利狀況予以掌握，實際上面臨較大的并購風險。

對目標企業先清算后并購的策略，能較好的解決該風險問題。通過進入法院監管下的重組程序，能夠對目標企業的資產、負債情況以及表外事項有完整的評價，從而測算出扣除清算費用和必要的支出后，能夠得到的清償比例和金額，對目標企業的收購價值做出判斷及了解目前企業在重整后，能否通過重整成為一個有利于實現并購價值的企業。這樣能夠大幅減少并購之后的不確定性因素，使并購企業在系統了解目標企業的價值上做出判斷，也能使目標企業能盡快擺脫困境，經營活動正常運轉。此外，由于企業可以在拍賣市場竟價收購目標企業，依法可以獲得一定的債務豁免，從而避免收購企業負擔太重。

但清算后并購策略也存在一定的風險，主要問題就是公開拍賣信息透明，由于競價者多，也可能因此抬高并購成本。且由于清算程序過長，對企業的資源，比如人才、客戶、渠道、聲譽等資源都可能因此而受到較大影響，可能因為在并購后需要較長恢復期而喪失價值。

五、剝離后并購策略

對中小企業來說，并購企業的目標可能主要在于其對專業的補充和未來盈利能力。如果目標企業業務較為綜合，又不原單獨出售其對主并企業來說能實現價值的關鍵資產，那么對目標企業的完全并購就難以實現企業目標。勢必加大并購成本，并影響并購后的重組和整合效果。

從這一角度出發，并購企業對目標企業的關鍵資產進行剝離，如通過設立新的企業接受該關鍵資產，再由并購企業與新企業簽訂并購協議，不失為一種可行的方法。但該方法一般目標企業不容易接受，而往往需要并購企業做出一定的讓步，由此通過剝離資產的方式進行并購。

六、過渡式并購策略

企業的估價取決于并購企業對其未來自有現金流量和時間的預測，而目前估價體系的不完善不健全，以凈資產價值作為資產或股權轉讓的價值一直是企業協議收購的慣例，但這種作法沒有考慮資產的時間價值，也沒有考慮方案整個壽命期間所產生的全部現金凈流量。對于中小企業來說，預測不當會產生估價風險。

因此，為了提高并購成功的概率，降低并購風險，往往采取先過渡、后并購的策略。過渡的形式有多種，如先承包、后并購，先租賃、后并購，先托管、后并購，先參股、后控股，先建立戰略聯盟、后全面合并等。過渡期間，企業可以利用通過彼此合作充分了解目標企業的發展潛力和可能存在的財務陷阱，從而為下一步決定是否并購以及定價提供依據。

第3篇：企業并購績效分析范文

【關鍵詞】產業演進 并購動機 并購績效評價 績效評價體系

一、企業并購概述

企業并購的本質即為企業重新打亂所擁有的資源及其控制權，進而進行重新配置、整合與調整的過程。從微觀視角上而言，企業并購可以幫助參與并購的有關企業迅速提升規模效益，并提升核心競爭力，持續保有競爭優勢，完成市場份額與市場規模等經營績效方面的提升，同時更有利于相關企業進行重新布局，拓寬自身的發展空間；從宏觀視角上而言，經由企業并購，能夠完成相關行業優質資源的融合、調整及重新分配，在促進產業演進、結構升級的同時，也為企業基于并購動機基礎上的并購績效提升、促進市場經濟健康發展打下堅實基礎。

二、基于產業演進、并購動機的并購績效評價研究

近來，國內外關于基于產業演進、并購動機的企業并購績效的研究得到了突飛猛進的發展。國內外的眾多學者紛紛分析、探討并總結企業并購績效評價體系的評價方法及評價手段的研究成果，但研究得出的結論各有不同。

（一）基于并購動機的企業并購績效評價

企業并購的根本目的是為提高經營績效與財務績效，但通常這兩種績效不是短期內就可以實現的，要在一段相當長的時期內才能逐步反映出來。企業處于不同的產業演進期，會對應產生不同的并購動機。簡單來說，并購的最終目的均是要實現企業價值的提高，而企業為實現更高的價值，必須要憑借自己強大的核心競爭力，所以企業并購動機旨在經由并購完成企業核心競爭力的提升與鞏固。企業所處的產業演進時期不同，對企業的核心競爭力要求也各有差異，核心競爭力的提升方式也是千差萬別。本文認為，以企業并購動機，換句話說就是提升企業競爭力的提升程度，可以視作企業并購能否成功的判斷依據。與之對應的企業并購績效的評價邏輯就是企業所處產業的演進時期會影響到并購動機，而并購動機的實現程度則直接決定著企業的并購績效評價。

（二）國外基于產業演進、并購動機的并購績效評價研究

研究企業并購績效評價有兩種方法，即事件研究法與財務指標法。事件研究法多用于研究企業并購的短期績效評價，而財務指標法在長期的企業并購績效評價中應用廣泛。

美國與英國屬于證券市場、金融市場相對發達、成熟的資本主義國家，所以其市場在監管企業并購的有效性相對較高，基于此，國外的理論研究專家與學者更熱衷借助事件研究法針對企業并購績效開展實際研究，并從短期、長期等不同角度研究分析企業并購對其績效的影響。得出的研究結論概括如下，國外學者普遍認為：目標企業股東作為企業并購事件中受益最多的一方，目標企業的股東財富經由企業并購可以得到大幅度提高；但收購企業相應的績效和目標企業比較的話，則變化極不明顯，更勿論顯著升高；從企業并購總體而言，企業并購事件還是在一定程度上帶給并購雙方整體收益上的提高。

（三）國內基于產業演進、并購動機的并購績效評價研究

和國外絕大部分研究學者更愿意采取事件研究法分析企業并購事件相比，國內的專家與學者在研究基于產業演進、并購動機的企業并購績效時，更傾向于選擇財務指標法開展相關研究。選用財務指標法和我國現今的證券市場、金融市場的有效程度相匹配。

在基于產業演進、并購動機的企業并購績效研究結論方面，我國學者經由事件研究法研究的企業并購績效多與國外學者相近，認為目標企業股東在企業并購受益最多，并且均為正面受益，而對于收購企業的股東權益的變化則產生較多的爭議：認為基于產業演進、并購動機的企業并購發生后，企業的短期經營績效提升比較顯著，但從長遠和總體來說，在一段持續的時間內甚至會出現明顯的下降趨勢。與國外成熟的研究方法與理論相比，我國對基于產業演進、并購動機的企業并購績效的研究還有很多不足，主要如下：一是企業并購績效評價及企業并購績效研究只限于定性分析，而缺少定量分析及動因考量；二是對于企業并購績效研究未能覆蓋多個行業，局限性較大；三是企業并購績效評價多以微觀層次為主，宏觀考量考慮過少；四是明顯過于重視短期基于產業演進、并購動機的企業并購績效，忽略了長期的并購績效考核。

三、基于產業演進的企業并購動機

產業演進理論認為，產業演進過程劃分四個時期，初創期、規模化期、集聚期、平衡和聯盟期。其中初創期由于產業具有較好的增長空間，所以企業為在該行業立足，會著手開始收購企業，以擴充自身的市場份額，此時的企業并購多以橫向并購為主；

處于規模化時期的企業因所處產業的增長空間開始受限，產業競爭加劇，利潤空間下降，規模化期的企業為爭奪市場份額，企業只能經由整合產業內部資源獲得規模經濟，企業紛紛通過并購來加強競爭、提升規模效應；

集聚期的企業發展綜合能力很強，其發展重心從速度轉化為質量，所以更看重如何提升自身的核心競爭力。因而實施資源整合、優化配置、提升公司價值及股東財富成為這一時期企業發展的重中之重。這一階段的并購行為不多，但通常發生的企業并購均是超大規模的并購；

平衡和聯盟期作為產業演進的最后時期，產業整合得很充分，少數大型企業處于產業統治地位，產業集中度極高。這時大型并購并非重要的產業特征。企業在這一時期更看重如何識別、分散和規避風險，企業并購更多的是非相關性并購。綜上所述，企業處于不同的產業演進時期的企業并購動機如下表所列：

四、基于產業演進、并購動機的企業并購績效評價體系的建立

（一）并購評價績效的主體、客體與目標

評價主體指評價視角的選擇，即借助于什么樣的視角來評價企業并購，通常選擇企業股東或經營者作為并購績效評價的主體；評價客體指評價內容，評價主體直接由評價客體決定。在股東與經營者成為并購績效的評價主體時，一般選擇股東財富及企業經營績效為評價客體；評價目標指評價主體經由評價相關對象想要實現的效果，通常為股東財富及經營業績的影響程度及是否企業并購動機的實現程度。

（二）評價原則

建立基于產業演進、并購動機的企業并購績效評價體系要遵循如下原則：一是一致性原則。企業實施基于產業演進、并購動機的企業并購績效評價所確定的指標一定要和并購行為發起者的目標協調一致，以充分凸顯出企業并購目標的實現程度；二是系統性原則。企業在選擇并購績效評價指標時，盡可能保持平衡，以保證財務指標和非財務指標之間的互補。并通過充分的定量分析與定性分析，力圖系統、完整地反映出基于產業演進、并購動機的企業并購成果及并購效率；三是可行性原則。要求企業確立或選取并購績效評價的相關財務與非財務兩種指標時要做到容易操作和實現，不要選擇無法獲得相關信息的指標，確保并購績效評價能夠科學、合理地開展。

（三）確定并購績效評價指標

要建立基于產業演進的企業并購績效評價體系，按照不同時期對企業的并購績效開展相應的評價，因為不同時期并購動機存在差異，所以各個時期的企業并購績效的評價指標各有不同。

（四）基于產業演進、并購動機的企業并購績效的評價

確定好基于產業演進的企業并購績效評價指標以后，就要借助于這些評價指標建立的并購績效評價體系進行相應的并購績效評價。實施時基于產業演進的企業并購績效評價要遵循一定的流程，才能確保企業并購績效評價的真實性、有效性和客觀性。具體的基于產業演進的企業并購績效評價流程如下：

首先，針對即將實施評價的企業確定好所處的產業演進時期，按照產業演進理論，一般以主要選取企業的產業集中度作為最主要的評價指標，并考慮相同產業的企業數量變化、企業市場變化、企業利潤率變化等，這些因素可以充分體現產業演進歷程的相關因素，有效結合行內專家的經驗進行判斷，綜合分析被評價企業的所處產業演進時期的準確位置；其次，按照前面確定好的企業產業演進時期的準確位置，確定企業在這一時期的并購動機、并購績效評價指標等等；再次，認真計算每個并購績效的評價指標對應的數值，并按照相應的權重計算最終得出企業綜合的并購績效，如果得出的綜合并購績效超過零，則可以確認企業的并購活動完成了并購動機，屬于成功并購，綜合并購指數數值越高則表明并購績效越好。綜合績效低于零，則可以確定企業的這次并購屬于未完成并購動機，即失敗并購；最后，根據前面建立的企業并購績效評價體系，既要在理論層面解釋企業并購的產業演進階段與并購動機，更要提出適合企業的可以經由并購完成自身價值增長的有效對策。

五、結語

企業進行基于產業演進、并購動機的企業并購績效并非全只是為了提升財務績效，因為并購績效評價除了評價指標及方法的差異外，并購動機還受到所處產業演進階段的影響，所以企業并購績效評價體系的建立應該以產業演進為基礎、以企業并購動機為引導、以企業并購績效評價為根本的邏輯進行。只要按照這一邏輯開展并購績效評工作，企業才能更好地進行基于產業演進、并購動機的企業并購績效的評估，從而正確衡量企業不同階段的并購動機及并購績效評價。

參考文獻

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第4篇：企業并購績效分析范文

關鍵詞：企業并購；并購績效；因子分析；并購動因

陳昆玉提出“公司并購的績效”是衡量公司并購成功與否的依據，這個概念并不是完全準確，但是讓我們在某種程度上對并購績效有了一定的認識。對公司并購績效的深入研究有助于加深對其他方面的認識，“然而一般都是集中在對中國現有政策的解釋和已有實踐的解釋方面上，在很大程度上帶有單項就事論事的傾向”。關于企業并購績效的研究范圍涉及到很多方面――宏觀的、微觀的，以及國內的、國外的，還有國內外之間的，這樣研究起來就需要以大量的實證數據為基礎。通過收集的論文結果來看，大部分論文對績效的研究都是從實證角度出發的，并且關于企業并購績效的實證研究也是當今國內外研究的熱點。

一、并購績效的理論研究

張寶紅提出股權結構會對公司決策產生重要影響，進而對公司并購績效產生影響。作者通過外資所處的股東地位不同對公司績放產生的影響，得出的結論是雖然上市公司被并購后擴大了生產規模取得較大的經營收入，但同時加大了償債能力出現危機的風險，所以出現整體業績下滑的情況。

宋耘提出了通過協同效應的實現程度來衡量并購績效，即通過并購所涉及的兩個企業間的相互作用而創造的凈利益。但是在這篇文獻中他只是提出了分析方法，并沒有真正的分析具體的實證數據，也就沒有得出并購績效的具體變化。

二、并購績效衡量方法研究

國外對于并購績效普遍的研究方法是超額收益率法。這種方法將收購公告前某段時間(事件窗)內并購雙方股東的實際收益R與假定無并購公告影響的那段時間內股東的正常收益E(R)進行比較，得出超額收益AR，即AR=R-E(R)。

目前國內關于并購績效實證研究主要是通過分析財務數據的方法對企業并購的績效進行的研究評述的，而僅部分學者提出了將“并購動因”和“財務指標”結合來對并購績效進行分析。

超額收益法。Anup和Jeffrey回顧了22篇研究文獻，這些文獻分別計算了發盤收購、其他收購、購買資產等重組方式發生后公司長期的超常收益，綜合的結果是兼并后長期績效為負，發盤收購的績效為非負(甚至可能為正)。財務數據法是通過建立一定的績效評價指標體系，選取一定的財務指標，通過考察事件發生前后指標變化來評價事件的影響。

利用因子分析法對上市公司并購前后績效動態變化進行研究。陳雯、竇義粟等利用“KMO及巴特利特球形檢驗”的方法進行因子分析，得出的結論：中國企業跨國并購后從綜合績效得分上看還是比較成功的，但可能由于整合戰略制定上的一些失誤，綜合績效振蕩上升，上升的速度不快。吳豪、莊新田利用因子分析研究方法與屈穎爽的類似，建立一個指標體系，其中包括十三個元素(也是每股收益、凈資產收益率等，但是多出了流動比率、速動比率、股東權益比率這三個因子)，得出并購后公司當年績效確有一定的提升，但缺乏長期性的結論。

“并購動因”和“財務指標”結合的分析方法。史田田提出應從企業“并購動因”與“并購績效”關系上對企業并購績效進行系統地研究，指出現在大部分對“并購績效研究不從每種動因產生的理論根據和實施條件研究并購目標選擇的側重點，缺乏對企業并購績效的探源性分析”。作者還指出了目前研究缺乏從產業角度深入研究企業并購績效。蔣葉華，陳宏立提出了并購動機的研究是企業并購績效研究的重要方面，指出對于企業并購前后的效益分析要了解并購的動機，以有利于揭示并購中存在的問題及制約因素。還提出了企業并購績效評價方法：(1)非正常收益法；(2)會計指標法。

三、研究結論

大部分的文獻都是通過具體的財務數據來分析，這樣的得出的結果也比較類似，即企業并購后短期績效較好，但是缺乏長期性。這樣的分析方法筆者認為存在以下問題：

1　并購案例非常多，而且涉及的范圍非常廣泛，大部分學者研究只是選擇了某一個目標公司進行財務分析，缺乏代表性。

2　只是給出了結論，并沒有分析成因。

3　分析方法比較單一，并不能全面地、系統地得出比較有說服力的結論。

雖然有的學者提出單純的財務數據分析的一些問題，并給出了解決方案，比如史田田和蔣葉華等提出的并購動因，以及從產業角度研究并購績效等，但并沒有給出具體的實證分析，沒有很強的解釋力。如在以后對并購績效的實證研究中加強對產生結論進行成因分析，盡量結合多方面的因素來進行研究，這樣的結論才能更有說服力。

參考文獻：

[1]屈穎爽，劉志強，陳守東：我國上市公司并購績效的實證研究[J].商場現代化，2008.

[2]陳雯，竇義粟，劉磊：中國企業跨國并購績效的實證分析[J].經濟論壇，2007.

第5篇：企業并購績效分析范文

關鍵詞：醫藥企業并購 績效整合 人力資源 績效管理

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2011）06-022-02

一、我國醫藥企業并購現狀

我國是全球醫藥十大新興市場之一，是除日本外亞洲最大的市場，在亞太地區增長速度最快。在新醫改政策推動下，中國醫藥市場容量正逐步擴大，競爭也更加激烈，根據《2010年醫藥企業并購重組趨勢》統計分析，醫藥企業并購將成為提高競爭能力的最佳途徑。國內醫藥企業之間的并購主要有以下兩種行為和目的：一種是外資醫藥企業對中國企業的并購，目的是降低進入壁壘，增加對普藥市場的占有率；另一種則是中國醫藥企業之間的并購，目的是獲得規模經濟，增強市場競爭力，減少經營風險等。

近些年來，全球范圍內醫藥企業之間的并購數量不斷增加，但研究結果表明，醫藥企業并購取得成功的概率很小。文獻結果顯示，在中國企業的并購中，70%左右是以失敗告終的。根據麥肯錫和科尼爾兩家知名管理咨詢公司的分析，企業并購失敗問題主要出自管理整合階段，其中六七成是由于績效整合出現問題。就算是并購重組成功的企業，也只有57%的收購企業員工認為并購之后的績效管理既公平又有激勵作用，39%被并購企業員工有相同的回應。當然在整合過程中財務整合、業務整合很重要，但更多失敗的案例則闡釋了人力資源整合同樣必不可少，本文將結合輝瑞制藥并購惠氏的成功案例，主要從人力資源管理的績效考核方面進行研究。

二、影響醫藥企業并購后績效管理整合的因素

醫藥行業與其它行業有所不同，該行業更加強化研發和營銷的功能。醫藥企業并購基本上采用產品和市場擴張性并購、研發和開發替代并購兩種方式，但不論是哪種方式，并購的初衷都是希望提高組織核心競爭力，通過多元化發展降低風險。但如果在并購整合時僅僅注重產品、市場、營銷要素的整合，不注重人力資源體系的整合，特別是績效管理層面的整合，將嚴重影響并購效果。醫藥企業并購后影響績效管理整合的因素主要包括以下幾個方面。

1.并購戰略定位。醫藥行業人才平均流動率一直偏高，曾高達30%~40%，部分企業的人才流動甚至超過60%，醫藥企業并購過程中人才流動率更高，并且最先離開的往往是優秀員工。這主要因為并購后的新企業，在一定時間內存在績效管理戰略定位不明確的問題，導致員工對新組織未來的發展方向、個人崗位定位、績效考核模式和職業發展路徑缺乏信心。

另一方面，新企業往往由兩種不同性質的醫藥企業重組而成，譬如民營企業并購國有企業，這兩種不同性質的企業在原有的企業管理體系下，績效考核定位存在著較大差異，民營企業比較強調企業家精神，強調考核的老板偏好導向。而國有企業更強調制度和均等化，績效管理體系繁雜，但激勵效應不足。對于由不同性質的醫藥企業并購而組成的新企業，并購后的一定時期內會在績效管理戰略定位上存在較大沖突，導致績效無法系統整合，造成并購失敗。如華源進入上藥集團和北藥集團，由于并購后期沒有統一的戰略定位，使其出現“有并購無重組，有上市無整合”，最終導致并購以失敗告終。

2.執行主體。我國醫藥行業總體管理不夠規范，考核執行主體具有一定的隨意性，有的僅由人力資源部門進行大概考核，還有的由各部門自己進行考核，這樣使得考核結果缺乏必要的統一性和客觀性。同時企業內部的利益集團博弈、考核主管的主觀性都會使得考核結果存在偏差。并購后，新企業的績效考核體系薄弱，評估與管理的主要依據是主管個人的意見，不能全面客觀、公平公正地評估員工實際績效。在此情況下，無法最大限度發揮考核激勵效應，甚至會引起并購后新企業員工缺乏安全感現象。

此外，執行主體實施考核的時間間隔、考核方法也具有隨意性。據調查，只有66%的醫藥企業會對員工進行定期的業績考核，考核的方式多種多樣，采用民主測評的企業占38%，使用標準參照法的企業占40%，應用觀察法的占22%。此外，32%的醫藥企業考核員工的時間間隔為半年，26%為1~2年，8%的則是2年以上。過長的考核周期不利于人力資源部門構建員工業績檔案，無法及時向員工反饋工作狀況，不利于員工個人和組織的發展。

3.考核標準。并購之前，兩家企業由于原有的內部管理體系不一致，各企業之間存在不同的績效考核標準。目前全世界前500強企業中有70%的企業已運用了基于BSC的績效考核方法，但在我國的醫藥企業中，360度綜合考核方法、基于KPI的績效考核方法都還處于起步階段，與國外企業考核管理存在著較大差距。在實際操作過程中，更有很多企業僅僅以員工工作的最后成績來判定員工的工作績效，忽視了工作環境、外部環境等客觀因素的影響，以及員工可能在工作中積累的在短期內無法量化的業績，譬如醫藥企業的銷售人員可能會花好長一段時間與有關醫院或相關部門處理關系，或是研發人員可能經過很長一段時間仍然無法研制出既定的新藥物等。對于醫藥企業并購，不同考核標準影響著并購后績效整合，進而左右并購成敗。

4.考核結果應用。績效考核結果往往與薪酬體系和激勵機制相關聯。績效考核結果無外乎兩種用途，一種是用來懲罰，譬如說通過記錄出勤率來對遲到、請假的員工進行物質懲罰，對管理工作實施不力的經理降職、末位淘汰制等，這種情況出現在國有企業以及民營企業較多；另一種則是用來獎勵，譬如在醫藥企業來說，通過給藥銷售人員制定一定的指標，對達到指標的員工予以物質或精神上的激勵，這種正向激勵在外資企業中應用比較廣泛。若并購后新企業無法制定一套相對適合新公司發展模式的考核結果應用方法，不能將組織目標分解到個體，將使新企業戰略規劃無法順利施行。

三、解決績效管理整合問題建議

針對醫藥企業的行業特點，并購后存在的影響企業績效管理整合幾種主要因素，經過研究筆者認為有以下解決對策：

1.盡早明確并購后新組織戰略定位。在并購惠氏之后，輝瑞公司委任原惠氏中國區總裁吳曉斌擔任新輝瑞中國區總經理一職，并在整合之初的第一次員工大會上就制定了新企業的短期和長期規劃，確定組織結構，人員定崗定編，更為重要的是確立了明確的績效考核戰略定位。讓員工能夠清楚知道該做什么，該怎么做。經過科學籌劃后，并購取得成功。我國醫藥企業并購之后要盡快制定明確的新組織戰略定位和績效考核指導思想，讓員工對自己的崗位有明確定位，并讓優秀員工意識到自己存在的價值，有存在感、責任感。

為了能夠更科學合理地制定新組織戰略定位，在進行并購盡職調查階段，并購主體應對被并購企業的戰略規劃、人資源管理現狀，尤其是績效管理方面進行深度調研，包括原來采用的績效考核方法、指導思想等。在了解以上信息的基礎上，進一步結合外部環境以及新公司發展戰略，確立明確的新公司績效考核指導思想。定期對部門、員工進行考核，保障新企業的穩步發展。

2.統一考核執行主體和行為。并購后的企業在很長一段時間內將處于整合期，包括財務整合、項目整合、企業文化整合、人力資源整合等，但對于公司整體績效、組織部門績效、工作團隊績效、個體員工績效的考核還需要正常進行。鑒于公司所處的敏感階段與環境，在并購后一段合理時間內，可以組建以總經理為首的考核委員會，負責對考核工作的指導，新組織人力資源部為日常辦事機構，負責具體的考核事務。按照公司具體的考核標準，對各部門、各崗位進行嚴格考核，著重強調部門績效。

進入整合后期的考核過程中，公司領導只需要對考核的整體原則及實施方案進行宏觀控制，公司中層管理者是績效考核實施的中堅力量，需要承擔考核的評價和考核的反饋輔導工作，而人力資源部負責績效考核中的協調和組織。責任明確使績效考核的工作有效落實到公司各層面，而不是把全部壓力集中于人力資源部，促進了員工對于績效考核的理解，明確了員工在績效考核中的角色和應該承擔的責任。能夠較大程度上避免由于主觀感受導致“暈輪效應”、“偏見效應”、“慣性效應”等情況的出現，保證考核結果客觀全面性。

3.統一考核標準和指標。績效考核遵循PDCA循環，是一個不斷循環，螺旋上升的過程，與公司企業文化密切相關。對醫藥企業而言，不能只進行結果考核，更應該注重過程的考核，考察員工團隊合作、工作態度等。不同的崗位要設置不同的標準，但對于同一工作崗位考核標準應統一。醫藥企業并購之后，企業必須結合公司的內部情況以及當地政治、經濟、社會和技術等外部環境，制定明確統一的績效考核標準，對同一類型、同一層次的員工使用統一的績效衡量和考核標準，這樣既可以減少員工內部不公平感，又可以推動人力資源管理整合工作順利進行。

4.積極應用考核結果。績效考核結果具有反饋作用，在績效反饋環節，除了將考核結果明確告知員工外，還需要使用一定的溝通技巧，讓員工能明白存在的缺陷，知道哪些方面需要調整從而能夠更好地適應崗位要求。績效考核的結果最終與薪酬體系和激勵機制掛鉤。

醫藥企業并購組建新的公司后，要系統分析和整合考核結果應用模式。如果兩家企業在考核結果應用上存在較大差異，應該規劃長期模式，但一定要預留必要過渡期，特別是營銷領域，否則可能導致重大人員流失和市場波動。考核結果積極應用，最終實現考核與薪酬掛鉤，與晉升和培訓緊密關聯，使員工和部門行為與并購后新公司發展一致，有利于組織戰略目標順利實現。

四、結束語

美國經濟學家、諾貝爾經濟學獎得主喬治?施蒂格勒曾說過：“沒有一家美國大公司不是通過某種程度、某種方式的并購而成長起來的，幾乎沒有一家大公司是靠內部擴張成長起來的。”面對醫改后快速擴容的中國醫藥市場和研發實力雄厚的跨國醫藥巨頭，我國的醫藥企業可以通過并購追求競爭優勢。但在進行醫藥企業并購的整合過程中，需要做好人力資源整合，特別是績效考核整合工作，才能提高中國醫藥產業國際競爭能力。

[本項目得到中國藥科大學醫藥產業發展研究中心基金贊助支持，基金號：CPUSJ1006]

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第6篇：企業并購績效分析范文

關鍵詞：主并購方；并購動機；并購績效評價

一、引言

20世紀全球經歷了5次企業并購浪潮，面對經濟全球化，為了減少競爭對手、擴大市場占有率，并購成為企業短時間內完成資本集中，形成大規模生產和銷售網絡，或快速進入新領域并取得一定規模效益的最佳途徑。盡管世界企業并購浪潮迭起，但是成功者卻并不多（成功率不足1/3）。盡管如此，在世界范圍內的并購活動并沒有減少，既然并購會對企業價值造成損害，為什么并購活動仍舊頻繁發生呢？這就說明現在的評價方法并不能體現并購的成功與否。

二、文獻綜述

目前研究企業并購績效的方法主要有事件研究法和會計研究法。事件研究法是以市場有效為前提的，我國證券市場不夠成熟，并不能達到這個要求，因此利用事件研究法評價并購績效的結果有偏差。會計研究法主要是評價中長期并購績效的，有單一財務指標法和綜合財務指標法。Mueller （1980）、Healy（1992）和Manson et al.（1994）運用不同的財務指標衡量并購績效，發現財務指標數據有大幅提高。Meeks（1977）發現并購企業的資產回報率在并購后幾年內持續下降。張俊瑞等（2002）發現我國證券市場的并購行為從總體上具有一定的正績效。馮根福等（2001）、李善民等 （2004）以及趙息等（2008）都發現并購企業在并購后的績效呈現先升后降的趨勢。會計研究法沒有統一規定的財務指標，使得不同學者在評價時選取的指標不同，無法對不同研究成果進行比較分析；其次，并購不僅是為了得到財務指標、財務數據的改善，一些非財務數據也是企業看重的、想要增強的方面。因此，會計研究法也存在一定的缺陷。

三、文獻述評

首先，并購績效的界定非常重要，因為這是研究的基礎，除了要區分長期和短期績效以外，還要對績效的內容進行界定，這時候可以從并購動機的角度進行界定。其次，主并購方作為并購活動的發起者，對并購結果承擔主要責任，對其進行評價更能證明并購的成功與否，因此應主要針對主并購方進行研究。再次，現在主要的研究方法――事件研究法和會計研究法對并購績效的評價結果并不能解釋全球范圍內越來越多的并購事件，因此，需要從另一角度重新構建評價指標，并購動機就是一個很好地切入點，只要企業達到了并購動機應該產生的結果，就應該認為其并購成功。

四、主并購方并購績效評價指標的構建

（一）并購績效的界定

績效，是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出。企業進行并購是為了滿足其并購動機而采取的一種行為，要評價并購績效，就要看并購的目的是否得到了滿足，因此，并購績效，就應該是企業為實現其并購動機而導致的相關指標的變化。

（二）主并購方并購績效評價指標設計

企業的并購動機有很多：協同效應理論、市場份額效應、價值低估理論、成本理論等。一般來說，企業想要通過并購獲得利益的動機有以下幾種：

1、基于市場份額效應動機的指標

市場份額是指企業的產品在市場上所占的份額，也就是企業對市場的控制能力。企業市場份額的不斷擴大，可以使企業獲得某種形式的壟斷，這種壟斷既能帶來壟斷利潤又能保持一定的競爭優勢。因此，這方面的原因對并購活動有很強的吸引力。

為了衡量企業基于市場份額并購動機的并購績效，應該選用市場占有率這一指標評價并購的績效，但是并購分為橫向并購、縱向并購和混合并購，不同類型的并購之間進行行業比較比較難，所以選用營業收入增長率作為衡量指標。指標值越高，說明并購績效越好。

2、基于協同效應動機的指標

在市場經濟中，一個企業的所有經濟活動必然是一個追逐利潤的過程。通過協同效應，兩個公司并購后的競爭力加強，公司業績比兩個公司獨立存在時的業績之和還高，即產生了1+1>2的效果。國外學者發現管理者主要想通過并購提高獲利能力，而獲利能力主要體現在銷售利潤上，因此，為了衡量企業基于協同效應并購動機的并購績效，選用銷售利潤率進行評價。指標值越高，說明企業盈利能力越強，即并購績效越好。

3、基于成本理論的指標

成本理論認為管理層比所有者擁有更大的信息優勢，他們可以利用這種信息優勢為自己獲取額外的好處，但是這可能會損害股東的利益。而且管理層一般只擁有少部分股權或者沒有股權。此時，艱苦創業的經理人會給企業帶來巨大的利潤，但是這部分利潤是歸股東所有的，管理層只能獲得約定的報酬。這種不匹配的投入產出比會使經理層不顧股東的利益，從企業內部為自身謀取更大的福利。

因此，為了檢驗股東的利益是否遭到破壞，我們選用凈資產收益率進行評價，它等于企業本期凈利潤與凈資產的比率，反映了所有者所獲報酬的水平，可以衡量企業運用自有資本的效率。指標值越高，說明投資帶來的收益越高，即并購績效越好。

（三）基于并購動機的主并購方并購績效的評價

利用上述構建的評價指標進行企業并購績效評價時，首先應通過因子分析法將三個指標進行主成分分析并提取公共因子，再計算每個因子的得分，最后以每個因子的方差貢獻率為權重與該因子的得分乘積的和來構造得分函數得出綜合得分。若該得分大于零，則認為并購成功，數值越大并購績效越好；否則認為并購是失敗的。

五、結論

為了解釋與日俱增的并購活動的現實與并購績效差之間的矛盾，本文從并購動機的角度構建了績效評價指標。本文從市場份額效應動機、協同效應動機和成本動機進行分析，選取了能夠反映并購動機并能夠進行量化的指標：基于市場份額效應動機主要用市場占有率或者銷售收入增長率來表示；基于協同效應的動機用銷售利潤率來表示；為了檢驗股東的利益是否因為成本的存在遭到了破壞，利用凈資產收益率進行衡量。

本文只是從理論方面構建了評價企業并購績效的指標，并沒有結合實際案例的數據檢驗這些指標是否能有效地評價并購績效，有待進一步研究。（作者單位：中國石油大學（華東））

參考文獻：

[1] 馮根福， 吳林江. 我國上市公司并購績效的實證研究[J]. 經濟研究， 2001， （1）：54-61.

[2] 張俊瑞， 李婉麗， 周瑾. 中國證券市場并購行為績效的實證分析[J]. 財務管理， 2002， （6）：51-57.

第7篇：企業并購績效分析范文

關鍵詞：企業并購；財務協同效應；綜述

對我國上市公司的并購協同效應進行研究，與企業了解并購的基本規律密切相關、可以提高企業管理者的決策水平，同時對國家經濟發展也具有積極的推動作用，使我國經濟結構更為合理，促進社會主義經濟的穩定發展。

一、研究企業并購中財務協同效應的重要性

（1）有利于提高財務績效。

在對公司實行并購后，是否能夠增加財務價值，是世界發達國家資本市場研究的重要課題，也是公司并購理論中關系最為密切的問題。當前，我國企業的并購行為，還局限于體制改革和經營結構的調整方面，還沒有上升到資本經營層面，對企業并購的財務效果具有重大影響，使財務協同效應有所下降。

（2）有利于提高決策水平。

在實際生產當中，企業并購是企業大量資金的投入，如果決策正確無誤，則會給公司帶來豐厚的經濟利益，實現企業不斷擴張；如果決策出現錯誤，則會給企業帶來重大的經濟損失，嚴重者可以導致企業的癱瘓。并購問題本身的性質與管理者的認識不相適應，所以，對并購行為進行深入研究，具有十分重要的現實意義，在出現并購行為后，能夠產生財務協同效應，則表明并購行為的成功。

二、國外關于公司并購的研究狀況

1.資本成本協同效應的研究

當前，我國評價企業并購是否取得成功的指標是，利用“事件研究法”和“會計指標法”。“事件研究法”就是對事件發生前后的企業股票進行研究，通過觀察股票價格的變化，確定由此產生的收益率，看其是否會因為出現這一事件而出現異常收益現象的研究方法。“會計指標法”就是對并購發生前后的會計指標值進行觀察，研究出現了哪些變化，并以此來斷定企業收到的實際效果，這種方法常用來測定企業并購后的長期績效。Weston 和 Williamson（1970）經過長時間的研究，認為，企業實行并購行為，可以減少原來需外部融資而得到的費用，可以得到股利方面的差別稅收待遇，促進企業向較高的邊際收益率發展，使企業的資本配置越來越合理，為企業節省了大量資本成本。以上觀點為企業的并購提供了堅實的理論根基，說明了財務協同效應可以促進企業并購的發展。

2.資本收益協同效應的研究

Markham研究了國際上30起大型并購活動，研究結果表明，在收購行為后的三年中，被收購公司的經營活動，資本支出大量增加，比收購前同一時間內的資本支出超出一倍多，這一數據說明，明顯提高了投資機會。

20世紀80年代，Jensen 和 Ruback研究了由于公司的并購行為，而產生的對股東的影響，他們的研究重點是，收購公司和被收購公司的利潤是否由于收購行為而產生了一定的波動。結果表明，在實行兼并當中，被收購公司的股東收益率大大超過收購公司的股東收益率；接管行為中，被收購公司的股東收益率也要大于收購公司的收益率。這種研究結果，說明并購行為對被收購公司非常有利，可以使其資本收益率得到明顯增長，但對于收購公司來講，則不會產生太大的影響。

3.稅負協同效應的研究

實行企業并購后，公司的負債能力明顯加強，還可以省去由于投資效益的稅收。經過研究大量的實際例子，說明兼并后杠桿比率得到了很大程度的提高。Amit 和 Livnat研究了大量實際例子，結果表明，如果以財務為目的進行并購，會使現金流出現波動現象，降低經營風險，由于 公司杠桿水平的提高，會出現財務協同效應，再有，實行并購后的公司利潤較并購前要低。

Comment 和 Jarrell以1978-1989年NYSE 和 AMEX發生的并購現象作為研究事件，主要研究了上市公司的經營方向集中化趨勢，并進行了實際論證，結果表明，如果經營方向集中，則可以提高公司股票的收益率，使公司的資本收益得到明顯增加。然后又研究了企業現金流量和資本結構，研究結果表明，企業并購，并沒有提高企業的資產負債率，也不會影響內部資金市場的利用。

三、國內研究狀況

當前，研究國內上市公司的并購財務協同效應，主要研究方向都是并購企業的財務績效和負債能力方面，雖然研究的時間不長，但卻取得了很大的成果，國內研究中選擇的財務指標也不相同。

1.財務績效的研究

夏新平和宋光耀在自己的研究中，利用研究公司并購前后的每股收益率、凈資產收益率、投資收益比例、資產負債率等四個會計指標，力求在此反映出企業的財務協同效應。其中，利用每股收益和凈資產收益來研究盈利能力，利用研究資產負債率來觀察償債能力，利用研究公司盈利來源結構來分析投資收益情況。通過上述這些方面的研究，得到并購行為產生的協同效應可以從會計指標的變化上得到結果，會計指標變化大小和并購方式、策略等直接相關。

李善民和陳玉利用自己的研究發現，因為并購行為，可以增加公司的現金流量，提高公司短期內的償債能力，所以它會影響到公司的整體績效。并購的企業類型不同，產生的效果也不同。當進行橫向并購時，公司的績效會不斷上升；當進行縱向并購時，公司的績效首先會下滑，然后才會逐步上升，但在并購的當年沒有明顯表現；當進行混合并購時，公司的業績會在本年內大幅上升，但在第二年會出現大量下降的現象。

2.負債的研究

馮巧根在研究企業并購的財務績效時，認為并購中的財務效應應該分為五個方面，也就是稅收效應、股價預期效應、時間價值效應、綜合杠桿效應和協同效應。他認為，企業實現并購后，會大幅增加負債能力，馮巧根第一次在財務協同效應中引入了時間價值效應、綜合杠桿效應和協同效應，使財務協同效應的內容大為豐富。

馮根福和吳林江以1995-1999年間的201起并購公司為例，對其并購后的負債能力進行了研究，他以財務指標作為研究基礎，研究了上市公司并購后總體績效的變化情況，以及負債能力的改變情況，還考察了公司上市前第一大股東的持股比例和并購績效的關系。研究結果表明，并購發生后的當前，公司的負債能力和績效都得到了大幅增長，但如果研究公司后來的發展狀況，則發現企業績效不會出現大的增長，有時還會出現下滑現象，同時公司的負債能力也會下滑。

崔剛和王鑫在著作《企業并購的財務協同效應分析》一書中指出，財務協同效應不應該只包括一些金錢效應，如稅法方面、財務會計處理方面、證券交易方面等，還應當包括內部財務運作能力和效果的不斷提高。

四、結論

總之，利用研究國內外有關并購行為的文獻資料，可以看到，由于并購而產生的財務協同效應常常自并購行為的動機和并購的協同效應開始，理解為財務協同效應實質上就是，企業的財務績效得到了明顯提高，也可能表現為實現了財務目標，利用并購，企業可能在短期內產生財務協同效應，但并購行為本身和企業長期內的績效增長沒有一定的關聯。

參考文獻：

[1]趙凌志.企業并購的財務問題研究[J].勞動保障世界(理論版).2010(01)

第8篇：企業并購績效分析范文

【關鍵詞】并購稅務 稅務風險評價 模糊綜合評價法 熵權

企業并購是企業發展過程中不可避免的重大事項，研究企業并購的學者不勝枚舉。

Changqi Wu（2010）通過對并購績效研究發現，上市公司并購前的績效和并購后的績效正相關。Louis Rheaume 和Harjeet（2008）相關多元化的企業并購能產生協同效應，提升股東財富。David和 Mansour（2009）并購整合過程中，領導方式的不同直接影響整合效果。肖太壽（2012）[4]認為稅務風險來源于企業三證不統一，三流不統一，提出合同約束經濟活動流程，經濟活動流程產生稅。

這些研究從企業并購的效應等方面展開，對稅務風險的研究也日臻完善。上述兩方面的深入研究為企業并購稅務風險的探討提供了充分的理論支持。當前，企業并購稅務風險尚缺乏一個科學、系統的評價指標體系和一個定量、定性相結合的評價模型。基于此，本文將站在并購企業立場對企業并購稅務風險進行評估，根據并購經濟活動特點，構建企業并購稅務風險指標體系并且運用基于熵權的模糊綜合評價方法對企業并購稅務風險進行評價。

一、企業并購稅務風險指標體系的構建

經營活動決定稅收負擔，經營活動的特點也決定著稅務風險。因此，本文按經營活動特點將并購稅務風險分解為三個風險要素，以使稅務風險劃分與實際經營管理活動相匹配。三個風險要素分別是并購交易風險、并購接收風險、并購整合風險。在總結前人研究成果的基礎上，依據系統性、針對性、重要性、可行性、定性與定量指標相結合原則，本文構建了企業并購稅務風險的評價指標體系，詳見表1。

并購交易稅務風險：主要是對交易路徑的稅務風險進行評價。具體又包括設計風險、操作風險。

設計風險：是對交易路徑的設計、安排的涉稅風險進行評價。

操作風險：是對交易路徑操作程序的涉稅風險進行評價。

并購接管風險：是在對納稅評估指標計算結果的綜合考慮的基礎上，對被接管企業自身的，包括其潛在的稅務遵從風險進行評定。

收入方面的稅務風險： 要指的是標的企業可能存在的少計各稅種稅收收入的風險

成本方面的稅務風險：主要源于被并購企業在企業所得稅上多計入成本

費用方面的稅務風險：即目標企業費用方面的涉稅風險，包括可能隱藏于費用之中的銷售以及通過費用支出偷漏稅款等風險

資產方面的稅務風險：是指資產利用的合理性，計稅基礎的可靠性所涉及的稅務風險。

負債方面的稅務風險：是指與負債的真實性、合理性、合法性相關的稅務風險。

并購整合稅務風險。是并購主導企業對被并購企業進行各個方面整合的過程中加重稅負的風險。

二、企業并購稅務風險評價模型

（1）建立評價對象因素集。由企業并購稅務風險指標體系可知，因素集U={U1，U2，U3}，其中U1= {U11，U12}，

U2= {U21，U22，U23，U24，U25}，

U3={U31，U32，U33，U34，U35，U36，U37，U38 ，U39}。

Ui（i=1，2，3）表示第i個二級指標，Uij（i=1，2，3；j=1，2，…，mi）表示第i個二級指標對應的第 j個三級指標，mi為對應第i個二級指標的三級指標的個數。

（2）建立評價因素集。設評價集V={V1，V2，V3，V4，V5 }={極低，較低，中度，偏高，極高}，評價等級及其對應分值范圍如表2所示。

（3）建立模糊關系矩陣。本文采用專家打分評價法，即先由評審專家對三級指標進行分析和評價，確定各個三級指標的分值，并根據評價集，建立不同等級的隸屬函數以確定各個評分對于各等級的隸屬度。

（4）指標權重的確定。設二級指標的權重集為W'=（W1'，W2'，W3'），三級指標的權重集為Wi=（Wi1，Wi2，…，Wimi）。

（5）模糊綜合評價。對企業稅務風險進行模糊綜合評價，確定各級指標的模糊綜合評價集，具體分為一級模糊綜合評價集和二級模糊綜合評價集。一級模糊綜合評價集需以二級模糊綜合評價集為基礎來構建。

第9篇：企業并購績效分析范文

[關 鍵 詞] 跨國并購 人力資源整合 策略

近年來,我國企業紛紛到海外市場搶灘“抄底”,出現了跨國并購和跨國投資熱潮,取得了一定的成績也面臨諸多困境,其中很多問題是由于企業并購后人力資源整合不到位導致的。人力資源整合是企業并購后其他資源整合的基礎,人力資源整合的效率也直接關系并購企業的成敗,因此研究并購后的人力資源整合對跨國企業來說是十分必要的。

一、企業跨國并購中的人力資源問題

1.對企業員工造成嚴重的心理影響。企業并購不可避免的要給企業帶來戰略和組織的變化,這些變化常常引起員工的憂慮、擔心甚至是害怕。

2.核心員工流失率加大。企業跨國并購通常伴隨著核心員工的大量流失。核心員工由于具有獨特的能力,選擇的范圍及余地較大,當企業并購發生后,由于擔心自己在新的環境下難以得到重用;或者是對并購方的戰略不了解或者不看好;或并購后企業的薪酬福利低于自己的預期水平;或難以融入新的企業文化等,導致了流失現象的出現。

3.合理的薪酬和績效考核制度難以建立。在并購初期,企業為盡可能的保留并購公司的員工,多采取保留原公司薪酬制度的做法,但由于國外公司的薪酬制度與國內公司薪酬制度有較大差異,很難保持內部的公平性,會對國內公司員工造成較大沖擊。因此,并購后建立統一公平合理的薪酬和績效考核制度是企業的一大難題。

4.企業文化難以整合。企業文化通常被看作一個企業或企業管理的靈魂,每個企業在其歷史的演進過程中都會形成自己獨特的文化。由于不同企業所處的人文環境、經營體制、管理體制和管理思想等方面的不同,企業文化的差異十分顯著,這種差異性同時也體現在企業生存發展的國別、民族、產業及地域的文化差異上。企業跨國并購后,員工會因企業文化理念上的差異而產生人員沖突,引起價值觀、思維方式等不能相互理解、接受,導致企業文化難以融合。

二、企業跨國并購中的人力資源整合策略

1.重建組織信任策略。企業跨國并購會引起員工對公司信任水平和忠誠度下降,導致員工心理壓力較大,從而采取自我保護行為。因此,并購后,企業首先要緩解員工的心理壓力。在第一時間向員工通報并購的戰略意圖及可能的變化,明確公司對待并購方員工采取的基本政策和原則,闡述并購后企業的愿景目標,同時,幫助員工進行自我分析,確定個人的發展方向,找準定位點,切實緩解員工心理壓力。其次要建立員工的信任。企業并購后,很多員工認為企業管理層出于經濟利益考慮將企業出賣,認為自己是并購的犧牲品,對企業失去了信任。因此,并購企業管理層要注重對員工進行情感交流,多溝通,消除員工的壓力和擔心,并保證在整合過程中會關注員工的利益,盡可能在短時間內重建雙方的信任。

2.核心員工系統保護策略。核心員工是企業并購的重要資源,是確保企業核心能力的重要因素,對其進行系統的保護勢在必行。除采取緩解壓力、保證其職業安全外;還可通過采取提高待遇、簽訂激勵合約、實施業績獎金等措施;也可通過提高其參與決策權,充分聽取他們對企業發展的意見和建議,增強他們對新企業的認同感,防止其離職。

3.靈活多樣的薪酬績效管理策略。企業并購后,薪酬體系涉及的因素較復雜,在保持企業穩定的前提下,確保不同崗位、不同國籍雇員薪酬支付的合理性,同時保證薪酬績效系統能切實提高各國員工工作的熱情和積極性。一是要分層、分區保持薪酬相對平衡。按照崗位的重要性,崗位的價值以及對企業的貢獻等為崗位區分出層次,并將其作為薪酬支付的主要依據;同時,要充分考慮并購企業所在的國籍,按照其國籍當地的生活成本、工資水平等的相似度劃分歸類方法,確定員工的薪酬。二是針對崗位不同特點進行計薪。企業跨國并購后,對于企業招聘的高端人才,可采用年薪制加股份或項目提成相結合的方式。對于并購后保留的一般管理員工和技術人才,結合企業原有的薪酬方式,實行月薪制,既能有效降低成本,又能確保其穩定性。三是建立簡易實用的績效管理體制。由于跨國并購企業的員工來自不同國家和地區,有著不同的思想和文化觀念,針對企業并購后不同的發展階段,可建立定期和不定期兩種考核方式。定期考核可以一年一次,作為并購企業聘用員工的薪酬、職位調整或終止合同的依據;不定期考核是指部門主管可隨時對下屬的績效表現進行評估,當員工表現出比較大的變化時,主管可向人力資源管理部門提出對該員工進行考核,并依據考核結果作出相應的人事決策。

4.多元文化管理策略。企業跨國并購后,由于員工來源多元化,必然導致思想多元化,思想多元文化又會導致文化沖突。因此,構建新的企業文化是企業并購后的一個重要任務。筆者認為,針對并購后企業員工的多樣性,企業管理層和人力資源部門應充分尊重并購企業所在國的價值觀念、風俗習慣、等,使員工感覺到中國文化的兼容并蓄,從而形成和諧氛圍。此外還應對被并購前企業的文化類型進行評估,肯定原有的積極文化;否定和剔除消極、落后的因素;建立并購后的新企業的文化。通過觀摩、培訓、討論等手段來讓員工學習接受新企業的文化,并采取制定一系列的考核跟蹤制度,確保新文化的貫徹實施。

參考文獻:

[1]楊大楷:《中國企業并購整合管理研究》,載《財經論叢》,2002年第1期