怎么提升企業的核心競爭力精選(九篇)

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第1篇：怎么提升企業的核心競爭力范文

內容摘要：面對激烈的市場競爭，如何提高企業的核心競爭力是我國企業亟待解決的問題。本文探討了企業品牌經營與核心競爭力的定義以及二者之間的關系和我國企業品牌經營存在的問題，并提出了樹立國有品牌及提升企業核心競爭力的有效途徑，同時指出拓展未來市場是品牌經營的最終目的。

關鍵詞：品牌經營核心競爭力企業

品牌經營是通過品牌實力的積累，塑造良好的品牌形象，從而建立顧客忠誠度，形成品牌優勢，再通過品牌優勢的維持與強化，最終實現創立名牌與發展名牌。品牌經營的核心思想是：品牌經營者通過其在品牌商譽、市場開發、銷售渠道、產品開發、生產技術管理、品質控制、人力資源、信息控制等市場營銷軟件方面的優勢，形成強大的附著力，將供應、生產、銷售等環節的外部資源納入本企業資源的運作范圍，從而使品牌經營者的市場擴張能力及競爭實力迅速提高。品牌經營是一種核心的信念，貫穿于整個企業之中，是形成企業文化的核心，是構成企業核心競爭力的一個基本要素。

核心競爭力是企業長期形成并融于企業內質中通過管理整合而形成的，能使企業在競爭中取得可持續生存與發展的，不易被競爭對手所模仿的能力，核心競爭力通常表現為企業的技術能力和管理能力或二者的有機組合。這個定義指出了核心競爭力的三層管理屬性：一是通過管理整合形成的；二是核心競爭力有時直接表現為企業的管理能力或者是管理能力與技術能力的組合；三是核心競爭力是企業長期積淀而形成的能力，深深扎根于企業之中。

1品牌經營與核心競爭力的關系

如果一種產品本身不具有生命力，再怎么做品牌都沒有用。這句話的背后，隱藏著品牌與企業其他方面的相互依賴關系。

對核心競爭力來說，企業核心競爭力的形成，必然是企業整體化的結果，是管理和技術的集合體，而非單個分散的技能或技術，其載體是整個企業，而不是企業的某個部門。而品牌經營也不僅僅是廣告的運作，更重要的是企業文化和核心技術的整體策劃，是企業綜合實力的體現。企業必須通過管理制度、技術的創新，不斷提高產品和服務的質量，從企業的組織結構、管理效率、營銷策略等方面提升品牌價值。

從實質上看，品牌經營是企業核心競爭力提升的外在表現，企業核心競爭力的提升是品牌經營的目的與歸宿。毋庸置疑，品牌經營需要企業綜合實力作后盾，而企業綜合實力的提升有賴于核心競爭力的提升。如果說企業綜合實力是品牌這幢大樓的地基，核心競爭力就是其支柱。而良好的品牌反過來又作用于企業，帶動企業的管理創新、技術創新、營銷創新，從而提升企業核心競爭力。一個良好的品牌往往給消費者優質產品的印象，而良好的品牌樹立起來后，如在產品質量和性能上不能滿足消費者的需求，則會影響消費者對這種品牌的忠誠度。因而需要企業不斷進行各個環節的改進與創新，優化企業的價值鏈，從而促進企業核心能力的形成。

2目前國內企業品牌經營誤區

從改革開放到現在，我國企業品牌的發展大致經歷了4個階段：品牌啟蒙階段，自創品牌階段，品牌競爭階段和品牌國際化階段。到目前為止，我國已形成一批如長虹、海爾等知名品牌，但一些企業在品牌建設的道路上，經歷了短暫的輝煌之后，就悄無聲息了，還有一些企業在品牌經營時也舉步維艱，難有大的作為，究其原因大致為以下幾個方面：

缺乏長期品牌經營戰略規劃。其一表現在品牌生命周期就是產品生命周期，當產品生命周期進入衰落階段，品牌也步入了衰退期。其二表現在品牌維護不佳，企業往往認識到了品牌的重要性，因此通過電視等傳播媒體一番狂轟爛炸，以后就認為可以坐享其成，缺乏持續的品牌形象維護，當意識到品牌對消費者的吸引力不及競爭品牌時，已經給競爭者占了上風。

經營觀念陳舊且對品牌內涵認知不深。表現在以產品觀念或銷售觀念經營品牌。如秦池酒期望通過強烈的廣告攻勢獲得市場的高份額，但是卻只顧推銷，未能滿足消費者的真正需要而最終退出市場。而品牌所包含的不僅在于產品品質以及品牌的知名度，品牌實質上是一個綜合的系統，品牌的價值是以系統的方式表現。

營銷戰略失誤。一是目標市場定位錯誤，表現為進入了不正確的細分市場，市場規模不足以支持品牌成長。二是品牌延伸失誤，一些品牌在獲得了一定的市場知名度后，就想借機將品牌資產延伸到新的市場，但是在品牌延伸時卻由于缺乏基本的市場研究，將品牌延伸到與原領域截然不同甚至有沖突的領域，造成品牌的衰落。

信息處理能力差而不能形成有效的品牌維護及競爭策略。市場總是千變萬化的，機遇與風險并存，對市場信息的把握能力直接關系到品牌在競爭中的地位。許多企業就是缺乏有效的市場信息處理機制造成品牌經營失敗。由于消費者自我保護意識的提高，因此企業產品品質的疏漏若不能及時發現和妥善處理，就會導致品牌形象受損。

總之，我國企業品牌經營中存在的問題，其源頭是觀念的問題。對其實質的理解是解決問題的關鍵。核心競爭力既簡單地概括了品牌經營的實質，又將其同企業非核心競爭力區別開來，避免了我國企業品牌經營中缺乏重點、缺乏個性的問題，真正體現了品牌的魅力所在——獨有、不能簡單模仿、豐富。

3依托品牌提升企業核心競爭力的對策

（一）轉變經營觀念，樹立名牌意識

名牌是品牌的延伸，名牌是商戰最有力的武器，名牌比一般品牌更有價值且有名牌效應。名牌具有高信任度、高附加值，成為一種特殊的社會象征。企業要真正意識到品牌代表企業產品質量、管理水平、員工素質和商業信用，是企業市場競爭能力的綜合體現，最終靠核心競爭力來維持。

（二）健全質量保證體系，抓好產品質量管理

質量是品牌營造的根基，是企業創名牌的根本，是使顧客昌盛信任感和追隨度的最直接原因，是品牌大廈得以穩定的根基。沒有高品質，不可能成為真正的名牌，甚至可能會導致企業經營失敗。

質量標準要與國際慣例接軌。進軍國際市場是我國許多企業的宏偉目標，參與國際競爭，爭創世界品牌，就必須與國際慣例接軌。這就要求企業要深入推行全面質量管理，無論從技術引進，還是技術改造和新產品開發，都要采用國際標準和國外先進標準，嚴格按照標準要求進行設計、生產。要適應未來網絡經濟和信息化社會的要求，我們企業的品牌發展歸宿應和市場化和國際化同步，而不是單純的自我化和民族化。

開發科技含量高的新產品。當今國際經濟競爭已經由價格為中心的競爭轉變為質量為中心的競爭，科學技術的進步擺到了突出的位置，技術對經濟的增長貢獻率已經取代勞動和資本上升到首要地位，有些發達國家科技進步對國民收入貢獻率已達50%以上。因此，先進的科學技術是構造優質產品的根本。只有大量的科技投入，擁有世界一流的先進技術，才能創造世界一流的產品。

（三）加強售后服務，滿足顧客需求

服務是一種無形的產品，是維系品牌與顧客關心的紐帶，隨著產品同質化程度的不斷加劇，締造優質的品牌服務體系，為顧客提供滿意的服務越來越成為企業差異化品牌戰略的重要武器。滿意是消費者對特殊消費經驗的情感反應，提升顧客服務水準，提升消費者對產品的滿意度，對于提升品牌的競爭力，使企業保持穩定的盈利增幅將產生巨大的推動力。因此，滿足客戶需求和維系客戶關系的能力以及對社會的經營企業品牌營造的核心。

品牌管理的策略應該是感性的，與客戶培養和塑造一個感性的、富有個性色彩的品牌關系需要經歷這樣一個過程：首先要有知名度，讓顧客獲得足夠的信息能夠充分地了解品牌；其次，要獲得客戶對品牌的尊重，和客戶建立起友誼關系，進而贏得客戶的信任；最后，企業要注重對社會的經營，積極維護社會公德，熱心社會公益事業，有社會責任感，從而贏得顧客的尊重和信任，使顧客從內心中生成對品牌的忠誠，客戶和品牌之間轉變為水融的合作伙伴關系。

（四）重點突破，合理創新

品牌的樹立以核心競爭力為支柱，要靠核心競爭力的提升來完成。核心競爭力反映在企業某個或某幾個關鍵環節。國內企業受資金、技術、人才各方面條件限制，不可能也不必要全面出擊，而應該集中自身優勢，如完善的銷售網絡、對國情的深刻了解等，集中加大對優勢環節的投入，以創新來保持與發展核心競爭力，進而為品牌經營打好基礎。創新是當今品牌爭奪市場參與競爭、擴大生存空間的有力武器。任何品牌，無論有多久的歷史、多么顯赫的業績、多響的名氣，如果沒有創新，不給以產品或服務以新的功能，或賦予品牌新的內涵，企業及其品牌經營都是注定要失敗的。另一方面消費者的需求永遠是喜新厭舊的，企業只有不斷創新，從品質、功能、外觀、款式、包裝、服務等方面不斷地充實品牌的內涵，企業才能不斷發展，品牌才能長盛不衰。

參考文獻：

1.黃繼剛.核心競爭力的動態管理.北京.經濟管理出版社，2004

第2篇：怎么提升企業的核心競爭力范文

關鍵詞：企業;品牌經營;核心競爭力

品牌是一種產品乃至一個企業區別于其它產品和企業的標志。對企業而言,它代表了一種潛在的競爭力與獲利能力;對消費者而言,它是質量與信譽的保證,減少了消費者的購買成本和風險。因此,品牌為企業帶來的利益是內在而持久的,品牌經營與品牌戰略應成為企業發展的根本任務。品牌戰略是培育企業核心競爭力的重要支撐,沒有品牌戰略,就難以形成持久的企業核心競爭力;一般競爭力的企業未必要有品牌戰略,但沒有核心競爭力的企業則必然是沒有品牌戰略的企業。

1.概念的澄清——品牌、品牌經營與核心競爭力

(1)品牌。營銷大師菲利普·科特勒認為:“品牌是一種名稱、名詞、標記、設計或是它們的組合運用,其目的是藉以辨認某個銷售者或某群銷售者的產品,并使之同競爭對手的產品區別開來。”從感性角度看,品牌是一個產品或一個企業在視覺、情感、理念和文化等方面的綜合形象,當你見到IBM你會聯想到“大藍”或藍色巨人,見到Mcdonald會想起快樂。從品牌的定義可以得出品牌的如下特點:

①特定的品牌只和特定的產品或企業聯系在一起,品牌具有排它性。品牌表達的理念和價值取向對具有相同理念和價值取向的消費者有“鎖定效應”,當消費者在同種或同類產品中進行挑選時,對一種品牌的認同意味著對其它品牌的不認同。

②品牌具有品牌價值。美國可口可樂公司董事長伍德魯福曾說:“只要‘可口可樂’這個品牌在,如果有一天,公司在大火中化為灰燼,那么第二天早上,全世界新聞媒體的頭條消息就是各大銀行爭著向‘可口可樂’公司貸款”。這正是品牌的價值所在。

③品牌具有豐富的內涵。不同于名稱或標記外在所表現的那樣,品牌不僅僅是一種產品區別于其它產品的標志,一個品牌之所以能吸引消費者,除了它本身的產品質量和產品的一些特點外,在這個品牌背后更有許許多多的附加價值,或者叫無形價值。這些無形的價值包括文化、生活方式,還有一些是歷史遺產。這是品牌真正能吸引人的地方。

④品牌塑造需要一個過程。傳統理論認為,新品牌成為名牌的成功率只有5%左右,且需巨額廣告費支持。在美國創立一個名牌需要1億美元左右,在我國最少需要5000萬元,時間至少3年以上。

(2)品牌經營。品牌經營是通過品牌實力的積累,塑造良好的品牌形象,從而建立顧客忠誠度,形成品牌優勢;再通過品牌優勢的維持與強化,最終實現創立名牌與發展名牌。

品牌經營與產品經營不同,品牌的生命周期比產品長得多,產品往往只是相對某個特定的需求時期而言。產品經營主要是保證產品的品質與功能,提供消費者使用產品的滿意度和價值感;而品牌經營是一種核心的信念,貫穿于整個企業之中,形成企業文化的核心,它所經營的不僅僅是形象,還包括認同,這種認同反映了品牌的個性,體現了企業的實力。因此,品牌經營是企業競爭繼單純的產品競爭、價格競爭、技術競爭、服務競爭之后的高級階段,是多種手段的綜合。

(3)核心競爭力。核心競爭力是企業獲取持續競爭優勢的來源和基礎。這主要是由核心競爭力本身所具有的特點所決定的:

①核心競爭力能實現用戶所看重的核心價值。企業核心競爭力能為用戶提供超過其他企業的更多的使用價值,能夠更好地、更全面地滿足用戶需要;同時能使企業比競爭對手有更高的勞動效率、更低的產品成本,從而取得更高而且長期的經濟效益,實現企業價值最大化。

②在競爭方式上,企業的核心競爭力具有獨特性,難以模仿和超越。

③從企業未來成長的角度看,核心競爭力具有延展性。企業能夠從某種核心競爭力衍生出一系列產品與服務,從而打開多種產品潛在市場、拓展新的行業領域。核心競爭力有從“核心競爭力核心技術核心產品最終產品”的延展過程。相應地,企業核心競爭力的延展,一般都呈現出以生產環節為起點向研發和營銷兩頭延伸的特征。

④核心競爭力具有相互關聯性。核心競爭力是一組技能和技術的集合體,而非單個分散的技能或技術。

⑤核心競爭力是通過學習積累得到的。核心競爭力不能通過相應要素市場的買賣獲得;因此,一旦企業在某項核心競爭力上取得領先地位,競爭對手很難在短時間內趕上來。

⑥企業的核心競爭力是動態調整的。如果外部環境發生劇變或管理不善,企業在某階段的核心競爭力到后階段會貶值成一般能力甚至流失;因此,核心競爭力需要及時的保護、調整和創新。

2.兩者的關系——品牌經營與核心競爭力的提升

有句話說得好:如果一種產品本身不具有生命力,再怎么做品牌都沒有用。這句話的背后,隱藏著品牌與企業其它方面的相互依賴關系。因此,我們應從企業如何構筑品牌及如何提升核心競爭力入手,尋找品牌的價值來源,探究品牌經營與企業核心競爭力的內在關系。

(1)品牌的構筑。需要從以下幾方面入手:

①準確的定位。有一種觀點認為,品牌成功的關鍵因素有:這個品牌的定位是否正確,它背后是否蘊涵著深厚的文化,它的思想觀念是否領先。撇開后兩者不談,至少有一點是可以肯定的,即品牌的定位在品牌構筑之始,起著指明方向的作用。

②基于品牌定位的產品研發。產品研發是樹立品牌的根本環節。除了開辟新市場,建立營銷聯盟,真正要占領市場,需要的是產品對路及其高品質。要根據市場需求,加大產品開發力度,縮短新產品開發周期,提高市場進入壁壘。

③品牌質量保證。質量是品牌的生命,品牌形象也是高品質產品和服務的象征。好的品牌有利于企業與消費者之間信賴關系的形成,沒有消費者的信任就談不上品牌及其資源;而這源于企業通過品牌向消費者表達其責任感,承諾其品牌向消費者所提供的服務是完全合乎消費者要求的。

④品牌的宣傳策劃。樹品牌,質量是依托,宣傳是途徑。有了好的產品,還要有好的宣傳,以樹立良好的品牌形象,提高品牌的知名度和美譽度。某一具體品牌的宣傳策略要符合該品牌的市場定位,品牌系統內各品牌的宣傳策略應該既有差異也有相似之處。一方面使不同價值取向的消費者能夠準確認知特定品牌,另一方面又可以保持品牌系統的整體性,以發揮宣傳的“聯動效應”。

⑤品牌的形象維護。一方面,企業必須不斷開發新技術,并能適時應用于新產品,才能使其品牌在市場上有持久的生命力;另一方面,品牌構筑是一個動態的過程,必須不斷對品牌內涵進行強化,使其具有深厚的文化底蘊,在適當的時候還要根據企業發展戰略大膽創新,賦予品牌新的含義。

(2)提升企業核心競爭力。在對核心競爭力特征分析中,我們可以得出度量核心競爭力的兩個重要尺度:價值鏈環節的附加價值和競爭對手模仿難度。附加價值反映了核心競爭力服務于企業的核心目標———利潤;但單獨一個價值指標不足以說明問題,因為企業從短期的低成本優勢中也能獲得可觀的附加價值,所以還需要模仿難度指標相配合。

要在企業內部培植既能帶來高附加價值又在短期內不易被對手模仿的核心競爭力,有一個不斷挖掘、開發、保持與創新核心競爭力的過程。

①首先,應尋找與挖掘企業的核心競爭力,這其實是一個對特定企業核心競爭力的定位問題。核心競爭力并不等同于企業競爭力,而只是它的關鍵部分和突出環節,有可能是研發、設計、生產、營銷、服務等企業價值鏈中的一個或幾個環節。因此,在認準市場需求、產品技術變化趨勢、競爭對手狀況以及自身條

件的基礎上,對企業的核心競爭力進行準確定位,是培育企業核心競爭力的首要環節。

②應解決好如何有意識地開發核心競爭力的問題。第一,核心競爭力是以企業競爭力為基礎的,因此培育核心競爭力不是單純在某個或某幾個環節的簡單加強,而要講究企業價值鏈各個環節的配合。企業必須從戰略的角度來安排自己的價值鏈活動,只能在完整的基礎上有所側重。只有研究開發,沒有相應的生產和市場手段相配合,或只有營銷手段,產品陳舊落后,企業都是不可能獲得核心競爭力的。第二,核心競爭力的開發需要不斷地學習和積累。企業應積極利用現有的知識積累、人才資源、管理能力,將核心競爭力或其生長點運用于企業的各項經營活動,并不斷地進行總結、分析、學習、創新,形成一個“學習型組織”。然后,將這種初步形成的核心競爭力部署到企業的各個環節,主要是通過對“學習型”人力資源的組織和分配來達到核心競爭力的部署要求。第三,核心競爭力的開發要著重技術與營銷環節。從核心競爭力的延展特性來看,企業核心競爭力的延展,一般都呈現出以生產環節為起點向研發和營銷兩頭延伸的特性。而在知識經濟時代,企業的競爭越來越依賴技術的競爭,它可以是專利、非專利技術和商業秘密,可以視企業智力資源條件、優勢產業、目標市場定位和發展戰略的特點作出系統的技術安排,力求在某一個關鍵技術環節有所突破,形成核心技術,從而構筑核心競爭力。同時,現代企業的競爭在很大程度上又是營銷的競爭,因而必須增強營銷環節,才能使核心競爭力落實于市場,才能創造效益。第四,核心競爭力的保持與創新。核心競爭力具有階段性和層次性:階段性是指核心競爭力總是與企業成長階段相聯系的,即不同的階段有不同內容和形式的核心競爭力;層次性是指在競爭范圍擴大的過程中,低層次的核心競爭力難以適應其市場競爭的需要,因此需要及時地創新和發展。當企業的核心競爭力已經形成的時候,應該充分利用并保持其在企業中的地位和作用,創造出更多的最終產品和服務;當企業的競爭范圍發生變化時,應該及時調整,進入新一輪挖掘、培養階段,創新企業核心競爭力。

(3)二者的關系。品牌經營與企業核心競爭力提升必須同時進行,過程基本重合,彼此難分。

①從過程上看,品牌經營與核心競爭力的提升,都是一個不斷積累的過程。一個品牌成為世界知名品牌往往需要幾十年的時間,有時甚至上百年的時間,保持品牌的信譽是非常艱難的。例如,由于出現質量、服務等事件而處理不當,不僅會讓企業付出巨額賠償,而且也會使著名品牌聲譽受到嚴重損害。同樣,企業核心競爭力的培養也不是短期內就可以完成的,它是一項長期的、根本性的戰略,需要企業構建和發展一個創新型的學習組織,在不斷的學習、積累過程中,增加企業的有形資源和無形資源,形成競爭對手難以模仿和超越的競爭力,并不斷地改進和發展這種競爭能力。因此,品牌經營與企業核心競爭力的提升在時間上是基本同步的。

②從在手段上看,依靠企業核心競爭力打造品牌,必須重視產品研發與營銷。創造一個品牌,首先必須明白品牌自身的核心能力究竟在整個價值鏈上的哪個環節,依靠這種核心能力,才能創造有持久競爭力的品牌。而在這些環節中,品牌經營與核心競爭力的提升都同樣重視產品的研發與營銷環節。

③從影響范圍上看,二者都涉及企業經營的各個環節。對核心競爭力來說,它是一組技能和技術的集合體,而非單個分散的技能或技術;它是許多不同單位和個人相互作用產生的,它的載體是整個企業,而不是企業的某個部門。企業核心競爭力的形成,必然是企業整體優化的結果。而品牌經營也不僅僅是廣告的運作,更重要的是企業文化和核心技術的整體策劃,是企業綜合實力的體現。企業必須要通過管理制度、技術的創新,不斷提高產品和服務的質量,從企業的組織結構、管理效率、營銷策略等方面,全方位提升品牌價值。

④從實質上看,品牌經營是企業核心競爭力提升的外在表現,企業核心競爭力的提升是品牌經營的目的與歸宿。毋庸置疑,品牌經營需要企業綜合實力作后盾,而企業綜合實力的提升有賴于核心競爭力的提升。如果說企業綜合實力是品牌這幢大樓的地基,核心競爭力就是其支柱。而良好的品牌反過來又作用于企業,帶動企業的管理創新、技術創新、營銷創新,從而提升企業核心競爭力。一個良好的品牌往往給消費者優質產品的印象,而品牌樹立起來后,如在產品質量和性能上不能滿足消費者的需求,則會影響消費者對這種品牌的忠誠度。因而需要企業不斷進行各個環節的改進與創新,優化企業的價值鏈,從而促進企業核心能力的形成。

3.目前我國國內企業品牌經營的誤區

從改革開放到現在,我國企業品牌的發展大致經歷了4個階段:品牌啟蒙階段;自創品牌階段;品牌競爭階段;品牌國際化階段。到目前為止,已形成一批如長虹、海爾等知名品牌;但總的來說,和國際知名品牌相比,無論是在觀念上還是在實際操作中都存在很大差距。

(1)在經營觀念上,缺乏對品牌內涵的深刻理解。品牌的內涵涵蓋了兩方面的內容。首先,品牌以產品為物質基礎,沒有以高品質產品為支持的品牌,就是無源之水,無本之木。然而,有高質量的產品,并不一定能塑造出強勢品牌,強勢品牌還需要其它優勢來共同充實,這就涉及到怎樣去做品牌。而我國的許多企業,盲目地以為樹立品牌就是提高品牌的知名度,忽略了質量問題,結果紅火了一陣就自然被淘汰了。其次,品牌是消費者對產品的心理投射。也就是說,品牌是消費者對產品產生的直觀感覺和聯想的總和,是消費者想要解決某一方面需求時,就自然想到的解決方案,這就涉及到品牌的定位是否符合消費者的需求。

(2)在品牌經營方式上,對品牌推廣形式偏頗而又單一,除了廣告,還是廣告。不少企業把品牌的知名度擴散、產品銷售量的提升寄托在重磅媒體的廣告轟炸上,只要“量”到了,其他什么都可以忽略。廣告創意、媒介組合、公關行銷等等充滿挑戰與趣味,能夠讓產品及品牌推廣得更好的方法,卻沒有引起更多的關注和應用;即便是廣告本身,也是思維貧乏、創意雷同,質次價高。

(3)在品牌維護上,偏重短期效益,忽略長期發展。一方面,品牌的構筑是一個長期的過程。大眾傳播心理學指出,消費者對任何產品都有一種潛在的抗拒心理;消除這種抗拒心理的最有效手段是讓消費者自愿了解產品,而具有文化內涵或特定理念的產品更容易與消費心理磨合。這種文化或理念在消費心理的滲透是潛移默化的,是一個長期的過程。另一方面,國內一些企業業績佳、發展勢頭好時,往往掉以輕心,忽略對品牌的長期維護與培育。走品牌之路,應是一條正確而且應長期堅持的發展戰略,但品牌的構建、內核填充、推廣、維護、提升等過程,又是一個漫長而艱辛的過程,必須踏踏實實,一步一個腳印,容不得半點短視、浮躁和投機取巧。

上述問題,原因在于企業沒有將品牌戰略與企業核心競爭力所代表的長期的、綜合的、有特色的企業優勢結合起來。品牌定位不準確,就是對自身核心競爭力的認識不清,找不到企業能做好、市場也需要的產品或服務;忽視產品質量,就是將品牌經營看成單純的營銷,看不到品牌背后體現出的企業綜合實力;追求短期效應,即是割裂品牌培育與其背后核心競爭力的長期成長之間的相互依存關系。總之,我國企業品牌經營中存在的問題,其源頭是觀念問題,對其實質的理解是解決問題的關鍵。核心競爭力既概括了品牌經營的實質,又將其同企業非核心競爭力區別開來,避免了我國企業品牌經營中缺乏重點、缺乏個性的問題,真正體現了品牌的魅力所在———獨有、不能簡單模仿、內涵豐富。

4.樹立我國企業品牌,提升我國企業核心競爭力的有效途徑

從

戰略角度來看,企業必須具備戰略意識,企業所有的經營活動都是在打造企業品牌,實施品牌戰略,這對企業是根本性的;同時,要有品牌戰略的制度安排。一個沒有現代企業制度的企業,不可能談得上實施品牌戰略。要把品牌當作企業文化建設的根本,夯實信用基礎;要找好著力點,因企業而宜。但有兩點須注意,即企業的研究力和企業的服務力;這是企業發展的理性和應有的形象,否則,企業就沒有核心競爭力。具體可以從如下著手:

(1)轉變經營觀念,樹立名牌意識。企業要真正意識到品牌代表企業產品質量、管理水平、員工素質和商業信用,是企業市場競爭能力的綜合體現,最終靠核心競爭力來維持。

(2)重點突破,合理創新,打造我國企業品牌。品牌的樹立以核心競爭力為支柱,要靠核心競爭力的提升來完成。核心競爭力反映在企業某個或某幾個關鍵環節。我國企業受資金、技術、人才各方面條件限制,不可能也不必要全面出擊,而應該集中自身優勢,如完善的銷售網絡、對國情的深刻了解等,集中加大對優勢環節的投入,以創新來保持與發展核心競爭力,進而為品牌經營打好基礎。

(3)強化市場營銷,在觀念上與國際接軌,在方式上進行創新。市場營銷是企業創名牌中的重要一環。國外一些知名企業都具有幾十年乃至上百

年的營銷經驗,而我國在這方面可說起步較晚,財力也有限。從這個角度來說,我國的企業在營銷方面沒有優勢,相反還很落后。因此,要以品牌合理定位為起點,細分市場,研究適合國情的營銷手段,提高品牌知名度;再以品牌帶動研發、管理等,形成品牌經營與提升企業核心競爭力的良好互動關系。

(4)動態調整企業核心競爭力與品牌戰略,保護我國企業品牌。企業核心競爭力與品牌不是一成不變的,要隨著經濟環境、競爭對手狀況、企業發展戰略不斷進行調整,以保持企業競爭優勢與品牌形象。同時,還有核心競爭力與品牌的保護問題。一個組織要成長,就必須變成學習型組織,專攻核心專長,然后以核心專長直接指向最終用戶,不斷創新以抓緊最終顧客,而這些創新都必須有法律上的保護,否則不被競爭對手模仿就是一句空話。

參考文獻:

①菲力普·科特勒:《營銷管理》[M;上海人民出版社,1997。

第3篇：怎么提升企業的核心競爭力范文

[關鍵詞] 企業 核心競爭力 多元化經營戰略

江蘇江山制藥有限公司是世界知名維生素C系列產品制造商之一，維生素C系列產品在藥品、食品添加劑及飼料添加劑各行業生產中具有十分重要的用途，應用廣泛。目前，公司維生素C系列產品90%出口，占據全球20%左右的市場份額。

近年來，隨著經濟全球化的快速發展，國際貿易的數額也在急劇上升，但在市場競爭日趨激烈的環境下，企業只有通過核心競爭力的提升，同時通過多元化經營戰略的合理應用，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

為了不斷提高顧客滿意度，提升企業的綜合經濟效益和核心競爭力，在20多年來的發展過程中，通過對多元化經營的不斷整合，為企業的發展拓展了空間，并帶來了非常好的機遇。

1 企業核心競爭力

1.1 企業核心競爭力的內涵

企業核心競爭力是美國著名戰略學家帕拉哈德和哈默于1990年在《哈佛商業評論》上提出來的，他們將企業核心競爭力解釋為企業的“一組先進技術和諧組合”，這里提到的先進技術不單是指科學技術，它既包括科學技術，又包括管理和營銷等方面的技能。因此，可以把企業核心競爭力理解為企業開發獨特技術、研制獨特產品、發明獨特營銷手段和運用獨特管理方式等能力的特定組合，是以一定方式有機結合在一起的能力。

企業核心競爭力應該說是一個相對的概念，只有與同行業、同層次的企業進行互相比較，才具有其意義。核心競爭力是企業競爭優勢的表現，在資源利用、產品設計開發和生產、市場開拓及售后服務等方面，與其他企業相比具有較大的競爭優勢，且不易被其他企業模仿或學習的綜合能力與素質的體現，其特點是：具有獨特性、領先性和持久性，同時具備自身的業務拓展能力和為客戶實現價值的能力。總之，核心競爭力是其他企業所沒有或不及的，能夠為企業獲得較大的差別利益、為企業帶來持續發展的能力、并能滿足經濟和市場不斷發展的需求。

1.2 本公司核心競爭力的體現

江蘇江山制藥有限公司創立于1990年，目前已擁有一支戰略眼光遠、決策能力強、業務素質高、協作精神好的優秀管理團隊。企業堅持以人為本、重視企業文化建設，為每位員工提供充分拓展自我價值的發展空間，并激發了全體員工尤其是廣大工程技術人員和一線員工學知識、學技能、比貢獻的積極性和主動性。通過不斷推進企業機制創新、技術創新和管理創新，為打造和諧、可持續發展的“百年江山”提供了可靠的保證。

獨特性：主要表現為有獨特的企業文化、有較強的國際市場和國內市場開拓優勢、以及在經營管理、產品營銷、化工工藝、微生物發酵、動力設備、化驗分析、電氣儀表、質量管理、環境工程等方面擁有一大批具有較高專業水平、豐富工作經驗的科技人員和管理人才，這些都是企業實現可持續發展、具有恒久活力的重要發展基礎。

領先性：主要表現為觀念的領先，即指企業人才儲備充足，如技術工人資源豐富，不僅有700多人的專業技術人員、30多名高級工程師、10多名MBA學位的高級管理者，還有一支訓練有素、技能嫻熟、能夠適應現代化大生產和專業化分工需要的工人隊伍；技術的領先，即指企業在生產領域、尤其是在微生物發酵、膜分離等專業技術方面已經形成了先進的技術優勢；市場的領先，即指企業已經建立了覆蓋北美、歐洲和亞洲地區的國際銷售網絡和國內銷售網絡，并與國際上一些大客戶建立了旨在雙贏的長期戰略合作經營關系。

持久性：主要表現為企業在20多年的經營過程中，無論在產品出口還是在設備引進等方面，經常與國外一些大企業發生商務往來，還與國際知名醫藥巨頭就合作事宜進行過深層次談判，積累了豐富的與國際企業交往洽談和合作的經驗，因此企業具有長期與國際合作的優勢。

2 企業多元化經營戰略

2.1 企業多元化經營戰略的定義

企業多元化經營是由著名的產品戰略大師安索夫于20世紀50年代提出，是指企業為了創造效益、保持持久競爭力而在多個相關和不相關的產品領域進行產品的開發、市場的拓展或對其業務進行重新組合、選擇及管理的行為。多元化經營戰略之所以被眾多企業采納，是因為以下幾點：第一、多元化經營能將不同的經營業務的相關活動合并在一起，降低生產成本；第二，多元化經營能分散風險,企業可以把一個業務單元的閑置資金轉移到其他業務單元；第三，多元化經營可以充分利用企業內部的資源和優勢，創造新的利潤增長點，并獲得規模經濟效益。隨著市場競爭的日益激烈，企業規模的不斷擴大，多元化經營日益成為現代企業的一種發展趨勢。

自20世紀90年代以來，多元化經營在我國企業界非常流行，然而我國企業對于多元化經營的理解和運用存在著一定的誤區，使部分企業在多元化經營道路上付出了巨大的代價。很多企業在實施多元化經營的過程中急功近利、擴張過度、只求規模、不重協調等，只是簡單地套用西方國家的投資組合，而忽視了企業核心競爭力的培育過程，導致原來的優勢被削弱、甚至消失，而新的核心競爭力又沒有形成，以至于使國內部分企業走上了覆滅的道路。

2.2 本公司多元化經營戰略的經歷

江蘇江山制藥有限公司從1990年成立以來，應該說經歷了三個發展階段：

第一，1990年～1998年，主要是通過Vc專業化經營，依靠規模效益、成本優勢、技經指標優勢以及產品從成長期進入成熟期的穩定客戶關系的依托，不管市場如何發展演變，一方面在Vc專業化經營上挖掘潛力，保持領先地位；另一方面，在開發新品種和發展上加大力度，為實施多元化經營打下基礎。

第二，1998年～2007年，主要是通過實施多元化經營，在Vc專業化經營已經確立優勢和領先地位的同時，積極發展成藥、保健品，逐步使三大類產品形成三足鼎立之勢，把企業建成一個集原料藥、成藥、保健品為一體的在國內外具有較高知名度的綜合性現代化制藥企業。

第三，2008年～至今，主要是修正多元化經營發展方向，為企業上市做好充分準備，主要是去除成藥業務的發展，新增動物營養素業務的發展，重新確立原料藥、人用保健品及動物用保健品（含飼料）三大類產品業務的發展方向。同時在發展過程中注重圍繞市場、技術切入、進中求穩，在泰州地區與其他醫藥企業采取錯位發展的戰略，充分發揮企業在大宗原料藥方面所具有的人才優勢和技術優勢。

3 實現企業核心競爭力與多元化經營戰略之間的有機結合

企業的核心競爭力與多元化經營戰略之間有著密切的關聯，二者之間相互影響、相互制約，關鍵是如何把二者有機地結合起來，形成一個有機的整體，才能發揮具大的作用。

3.1 以企業核心競爭力為基礎，實施多元化經營戰略是企業獲得競爭優勢的源泉

核心競爭力是企業實施多元化經營戰略的根本依托，也是企業長期發展的產物，并具有獨特性、領先性和持久性等特征。企業進行多元化經營，應是其核心競爭力的運用、延伸和發揮。因此，企業開展多元化經營，必須充分考慮其核心競爭力的影響，分析企業核心技術、采購戰略、營銷能力、管理理念和企業文化向相關領域滲透的廣度、深度和關聯性等，并研究判斷其機會的大小和風險的高低。許多以核心競爭力為基礎而實施多元化經營戰略的企業，把核心競爭力延伸到力所能及的范圍，最終能在其他領域也取得一定的成功。

以海爾集團的發展為例，海爾集團的前身――青島電冰箱總廠，1984年僅從事電冰箱的生產和銷售，到目前為此，海爾集團主要產品就有電冰箱、電冰柜、空調、洗衣機、微波爐、彩電、小家電、電腦、手機、整體廚房和衛生間等幾十個門類，上萬個規格品種。在海爾集團的成長過程中，多元化經營是其重要的成長方式，而且海爾集團的多元化經營堪稱中國多元化經營戰略成功的典范，其成功主要在于，第一、根據其自身的核心競爭力控制多元化經營的節奏，海爾集團堅持了7年的專業化經營，在管理、品牌、售后服務等方面形成了較具優勢的企業核心競爭力，以這些核心競爭力為基礎，實施多元化經營，從1992年開始進入冰柜和空調行業、1995年進入洗衣機行業、1997年進入黑色家電行業，生產彩電、VCD、傳真機、電話等產品；第二、根據行業相關程度進入新行業，海爾集團的多元化經營正是根據行業相關程度，從高相關、到中相關、再到低相關，保持了持續穩定發展的良好勢頭。1992年進入的冰柜和空調行業，與1992年以前經營的電冰箱行業存在高度的相關性；1995年進入的洗衣機行業，與以前的制冷家電行業存在較高的相關性；1997年進入的黑色家電行業，與以前經營的白色家電行業存在中度的相關性。

總之，企業實施多元化經營的推進方式應該在核心競爭力支撐下的相關多元化經營，并在原有的業務上已經具備了相當的競爭優勢，在進入新的相關領域時就可以逐漸把自身的核心競爭力融合到新的相關業務中去。因此，以企業核心競爭力為基礎，實施多元化經營才是企業獲得競爭優勢的源泉，也就是說，要先將企業的主業務做強、做大，在此過程中壯大了自己的核心競爭力，建立了競爭優勢，并以此為基礎再通過實施多元化戰略進入其他相關領域。

3.2 實施企業多元化經營戰略是培養和維護企業核心競爭力的重要手段

企業具有強大的核心競爭力，意味著它具有大量的資金、開發新產品或新市場的潛力。若其生產和經營僅局限于某一特定領域，這便是各種資源的極大浪費。因此，適度、適時地推進多元化戰略可以進一步提高企業的核心競爭力。

培育企業核心競爭力傳統的做法主要是通過技術創新、管理創新和文化創新構建企業的核心競爭力，這是一條緩慢的途徑；而現代的做法是通過企業重組，推進多元化經營戰略，促進有效整合外部資源而采取的更為復雜的管理行為。雖然企業的核心競爭力作為一種能力，具有不可交易性且不能直接購買而獲得，但可通過兼并、聯營具有核心競爭力的企業，獲得這種核心競爭力的主體或者是與之融合，通過一段時間的學習可逐漸獲得核心競爭力，這是通過多元化經營戰略而獲得核心競爭力的過程。

以日本三菱集團的發展為例，該集團是日本最大的多元化經營集團之一，它包括了三菱汽車、三菱電器等28家核心企業。它獨有的“相互持股、獨立運作”的集團運作模式，使三菱集團在國際市場上有了較大的競爭優勢，其中不少還具有行業競爭優勢。1999年三菱集團聯合銷售額為1178億美元，列全球500強企業第7名。三菱集團的多元化經營戰略就有效地對企業現有的核心競爭力進行了提升、補充和升級。

總之，從培養和維護企業核心競爭力的角度來講，企業實施多元化經營戰略還是專業化戰略并不能一概而論，都有成功和失敗的案例。因此，通過有效實施多元化經營戰略，將企業的所有業務做強、做大，并在此過程中不斷壯大自己的核心競爭力，建立競爭的優勢才是關鍵。

綜上所述，企業如果盲目追求非相關性強的多元化經營，有可能會適得其反，因為，企業的戰線拉得越長，力量就越分散，控制力也就越弱；但也有人提出，多元化經營的相關性強而不利于分散經營的風險，因為同類行業或產品往往是一榮俱榮，一損俱損，這種看法有一定的道理，但也要辯證分析。尤其是在當今市場經濟條件下，具有核心競爭力的多元化經營戰略將成為企業在一定發展階段后的必然選擇，為此，企業應當注意把握一定的時機實施多元化的經營戰略；同時，應建立學習型企業，以實現持續不斷地培育企業核心競爭力，并在此基礎上逐步推進多元化經營戰略，再反過來強化企業自身的核心競爭力。不管怎么說，只有將企業核心競爭力與多元化經營戰略有機地結合起來，才能更好地分散企業的風險、才能更好地提升企業的規模經濟效益、促進企業的穩健發展。

參考文獻：

[1] 王勤. 多元化經營對核心競爭力的影響探析[J]. 現代管理科學，2004(11): 67-68.

[2] . 企業核心競爭力與多元化戰略的調整[J]. 商業經濟，2004(1): 72-73.

[3] 陳明, 余來文. 多元化戰略成敗的關鍵因素[J]. 化工管理，2005(10): 39-40.

[4] 王鐵棟. 論企業多元化發展戰略[J]. 國際商務(對外經濟貿易大學學報)，2003(6): 74-77.

第4篇：怎么提升企業的核心競爭力范文

【關鍵詞】 戰略管理會計 企業 競爭優勢

一、戰略管理會計的內涵

1、戰略管理會計的定義及特點

戰略管理會計的概念于1981年由英國學者西蒙斯在其論文《戰略管理會計》中最先提出，即企業依據自身戰略管理的需要并審查內外部環境的變化情況，靈活運用各種技術、手段和方法，從組織結構、戰略目標選擇、價值鏈分析、業務分工、產品市場定位、業績評價等各個方面搜集、加工、整理決策信息，以幫助管理層制定戰略目標、實施戰略計劃和評價戰略績效的一種新型的管理會計系統。它具有如下特點。

（1）戰略管理會計是具有明顯的外向性的信息系統。戰略管理會計著眼于企業的整體利益與長遠目標，不僅關注影響企業內部運營的因素，還關注政治形勢、經濟環境、社會環境、法律環境等外部環境變化對企業的影響，強調相對價格、相對市場份額與相對現金流量等各類相對指標或比較指標的計算與分析，從而為企業提升核心競爭力提供多元化的信息支持。

（2）戰略管理會計注重財務信息與非財務信息的有機結合。一個具備持續競爭優勢的企業不僅要依靠優良的財務業績，還要依靠眾多的非財務指標。戰略管理會計能夠為企業提供戰略財務信息與經營業績信息、前瞻性信息、背景信息以及信息的分析評價等與戰略相關的、全面可靠的財務與非財務信息，從而有助于企業提供及時、有效的業績報告。

（3）戰略管理會計注重發展戰略的持續性與長期性。戰略管理會計超越了單一的期間界限，不僅注重從長期競爭地位的變化中把握企業未來的發展方向，更注重甚至以犧牲短期利益而取得和保持的持有競爭優勢。

2、戰略管理會計的體系結構

戰略管理會計體系結構的核心內容可劃分三個層次：一是企業戰略層次，是指通過對企業發展愿景目標、產業方向選擇、組織結構再設計、企業價值自我設定等內外部環境的分析，幫助決策者明確科學的企業發展戰略；二是企業運作層次，主要是為了促進管理層次與管理方式的確定、生產組織、預算管理、價值鏈分析和績效評價等與企業核心能力的建設密切相關的功能的實現；三是市場能力層次，主要針對消費群體的特性與消費傾向分析、競爭對手的選擇分析、市場占有分析等內容。

二、基于戰略管理會計的企業競爭優勢的可能性分析以及戰略管理會計的基本方法

1、基于戰略管理會計提升企業競爭優勢的可能性分析

（1）戰略管理會計有助于綜合強化企業的戰略決策能力。戰略管理會計是企業戰略管理與管理會計系統有機結合而成的一種高層次的管理會計，它通過有效結合企業發展中的各個管理層次而將企業管理上升到戰略的高度；通過運用競爭對手分析方法和各種信息資源為企業戰略管理提供有效的信息支持和最優的戰略管理服務；通過搜集、整理與運用外部市場和競爭對手的相關信息以幫助企業做出正確的戰略決策，從而有助于綜合提升企業的戰略決策能力。

（2）戰略管理會計有助于優化企業的組織管理結構。戰略管理會計通過建立企業競爭層次之間的有效聯系渠道以及對內部信息資源的處理、交換、控制與反饋，促進了企業組織管理結構的優化；通過將內外部信息向戰略層次的匯集以使企業戰略能根據市場環境的動態變化及時做出正確的調整，從而形成一個有效的扁平式管理信息決策系統，進而再重新整合企業各層次競爭優勢的基礎上提高企業效率和核心競爭力，最終形成良好的戰略執行力。

（3）戰略管理會計有助于有效提升企業的戰略執行力。執行力是指通過一套有效的組織、文化、技術操作方法、體系或系統等將決策轉化為結果的能力。戰略管理會計通過規范企業戰略的制定以明確業務流程，使戰略執行者知道自己該做些什么、應該怎么去做，并在保持嚴謹的工作態度的原則下堅定地按規定執行戰略，從而能使企業優先配置執行資源，提升自身的執行力；通過在龐大的業務處理中找出主要的業務鏈，并依據業務鏈的具體情況明確業務鏈的每個流程，從而將復雜的業務簡單化、將簡單的業務量化，用流程推動戰略執行者的執行工作。

（4）戰略管理會計有助于有效強化企業的運營管理與供應鏈管理。運營管理和供應鏈管理貫穿于企業整個生產活動環節，它通過業務流程的優化和成本的有效降低來創造企業價值和實現企業核心競爭力的增強，是提高企業效益和實現企業目標的關鍵性戰略因素之一。戰略管理會計通過制定并切實有效執行統一的戰略計劃以保證企業運營管理和供應鏈管理的高效運行。

2、基于企業核心競爭力的戰略管理會計的基本方法

（1）作業成本法。作業成本法是依據資源消耗的因果關系、并著眼于成本動因的信息加工系統，即首先按作業對資源的消耗情況將成本分配到作業，然后按成本對象所消耗的作業情況將作業分配到成本對象，這種方法通過有效拓展成本核算的范圍、改進成本分配的方法，以及時、準確地提供成本信息，進而優化企業的績效評價標準。

（2）競爭對手分析。競爭對手分析主要是通過分析競爭對手是誰、競爭對手的優劣勢、競爭對手的目標和采取的戰略以及競爭對手對外部挑戰的反應等各方面來考察企業的競爭地位，從而為企業提供決策有用的信息。

（3）價值鏈分析。價值鏈分析是以價值鏈作為分析的工具，通過明確企業的價值鏈和各價值活動之間的關系以明確價值鏈的關鍵環節；通過價值鏈的重構以提升價值鏈的效率和企業的成本；通過對比分析自身的價值鏈與競爭對手價值鏈以找出二者在各價值環節上成本與價值的差異，從而強化企業綜合競爭力。

（4）平衡計分卡。平衡計分卡主要包括財務、客戶、內部業務流程、學習和成長四個方面，通過考察企業的長短期目標、理想結果與現實結果的驅動因素以揭示企業成長中的突出問題，從而促進企業內部業務流程的改善，最終實現良好的財務目標。

三、戰略管理會計在提升企業競爭優勢中的具體運用

1、為企業戰略的制定、執行與調整提供決策相關的信息

（1）為戰略的制定提供決策相關的信息。企業戰略的制定包括提出戰略愿望、建立戰略目標和制定戰略規劃三個步驟。戰略管理會計依據企業自身和所在行業的特點、內外部因素對企業戰略制定的影響，通過SWOT分析、競爭對手分析等找出企業競爭的優勢與劣勢，從而提出可供管理層選擇的多個決策方案，以使企業戰略建立在多角度、多方位以及多層次分析的基礎上。制定戰略規劃是執行戰略的基礎，企業要全面、準確地收集材料并進行相關分析，從而準確掌握市場情況、競爭對手情況、上下游企業情況以及企業內部情況。

（2）為戰略的執行提供決策相關的信息。戰略的執行包括建立有助于戰略實施的政策和運用程序、營造良好的戰略執行環境、將戰略落實到各個職能部門和生產車間等各種管理要素，是戰略管理中最復雜、耗時最長的工作。戰略管理會計通過審視價值鏈的各個環節，提供戰略實施過程所需的企業內外部各種財務與非財務信息，從而有助于管理層控制戰略的實施。

（3）為戰略調整提供決策相關的信息。企業要依據競爭對手實施的策略、消費者的特色需求以及重大技術進步等經營過程中出現的新的情況對企業戰略做出適時地調整。戰略管理會計通過戰略執行中反饋的信息和業績評價，提出企業戰略應該調整什么、如何調整以及調整到什么程度；通過競爭評估分析法對企業戰略實施進行診斷、對價值鏈各個環節進行評估，從而提出戰略調整方案以供管理層決策。

2、以競爭對手分析為起點明確自身的市場定位

企業應基于戰略和市場的視角、以整個行業和競爭對手為參照物，通過明確企業自身和競爭對手的優勢與劣勢以考察自身的競爭地位和市場定位，從而為企業戰略決策提供信息。

3、以價值鏈分析為中心明確自身的基本競爭戰略

企業的價值鏈是由一系列相互聯系的創造價值的作業組成的。在內部價值鏈分析中，企業應明確最基本的價值鏈并將其分解為單獨的作業，明確增值與非增值作業、作業所占成本的比重、競爭對手在進行該項作業時的成本差異等內容，從而達到提升增值作業的目的；在競爭對手價值鏈分析中，通過對比分析本企業的產品成本，找出差異并采取相應的策略，從而明確自身的成本目標和定價策略；在成本動因分析中，明確在眾多相關動因中實際起作用的動因、具體貫徹落實到作業上的動因、影響企業競爭力的動因，從而制定自身的基本競爭戰略。

4、根據競爭優勢的動態性與靈活性適時調整競爭戰略

由于市場環境、戰略計劃等各種因素的變化，對企業而言，原先不明確的競爭優勢可能變得明顯，因此，企業的經營與管理要依據競爭優勢的動態性與靈活性進行適時的調整，從而適應經濟和企業發展的需要，將企業的內部效率轉化為外部市場優勢。

四、結論

戰略管理會計要求管理會計從系統設計到運作都要注重內外部環境因素的變化，其信息的提供和控制程序要和企業特定階段的特定戰略目標相適應，從企業整體競爭優勢上有助于戰略目標的實現，戰略管理會計體系的內容適應了企業戰略管理的需要以及競爭優勢的培養。

【參考文獻】

[1] 王滿、曹歌：基于價值鏈的戰略管理會計研究[J].當代會計評論，2012（3）.

第5篇：怎么提升企業的核心競爭力范文

在連番矯正政策調整之下，20多年來保持快速發展的制藥業，頻遇寒流。業內人士驚呼：制藥業進入了冰河期。然而，真正關注輿論導向和政策走向的業內人士，無法否認：現在還只是冰河期的開端。真正的嚴寒還沒有到來。反商業賄賂剛剛拉開序幕，又有消息說：第二十次降價正在醞釀之中，而且力度空前。

國家連番政策的打擊，對于制藥業的發展，有什么樣的影響呢？除了帶來沖擊，難道就沒有帶來機會？上海鉑策劃總經理、著名的營銷戰略家陳奇銳先生，為本報撰寫專稿，希望能對制藥業讀者有所啟發。

制藥業的前景是美好的

近期政府出臺了很多醫藥業調控政策，這種政策的短期結果，造成了很多制藥廠銷量下降，生產經營遭遇到了困難。這個時候，制藥業的經營者也許會對行業前景產生悲觀情緒。我認為，中國制藥業發展前景是美好的，悲觀情緒要不得。

我國的醫療服務資源分配并不均衡，制藥業的產出主要來只占總人口10%稍多的醫保人群。而從輿論報道來看，中央建立覆蓋全民的醫療保障體系的決心已下。從不到兩億人的醫保覆蓋人群，擴展到十多億人，對于制藥業來說，這就意味著前所未有的市場大擴容。

隨著經濟發展，人口老齡化加速，人們的支付能力再不斷提高，這些都決定了，今后十到二十年，我國的制藥市場將保持較快的發展速度。

9月份，禮來公司中國區總裁歐泰格先聲曾表示：中國制藥業將來未來十年發展為僅次于美國和日本的全球第三大藥品市場。這反映出，跨國公司對我國的制藥市場發展的看法。

個人認為：我國的制藥業在今后20年，將至少擴容3-4倍。對于有戰略眼光的企業家來說，行業未來的大發展，才是當前矛盾的主要方面，商業賄賂等管控政策，只是帶來短期的困難。

二．政策調整出戰略機遇

如果我們把目光放到更長的時期內看當前醫藥業面臨的問題，就會發現，盡管政策管控帶來了一些沖擊，但這些政策是有利于行業的健康發展，有利于培養和提升中國制藥業的競爭力的。

之前的醫藥政策，雖然帶來了醫藥行業的繁榮和高速成長，但也帶來了不少負面效應。比如消費者醫藥負擔過重，激化社會矛盾，抑制居民消費、影響經濟發展。

從醫藥產業自身來說，我國的藥品產業政策，因為一藥多名、普藥高價，抑制了制藥企業的創新沖動。

動物園里養不出猛虎，溫室里養不出有國際競爭力的優秀企業。中國的制藥企業之所以沒有產生印度南新這樣的，初步具備國際規范市場競爭力的制藥企業，根本原因就在于藥品定價政策不合理，導致民族藥企的價值取向不是導向研發創新，而是賄賂營銷。

當前的醫藥產業政策調整，是有利于行業的發展的。藥品定價體系調整到合理的狀態，就能降低醫療負擔，同時能激勵有實力的企業開展研發創新。

普藥高價的泡沫被破除了，就能淘汰一大批沒有競爭力，沒有實力，沒有研發能力的中小制藥企業；只有劣質企業被淘汰了，優質企業才能做大做強。我們說，制藥行業虧損面加大了，但是優勝劣汰是市場經濟的常態，弱勢企業不消亡，強勢企業如何誕生？不管大小強弱，都能活下去，那是吃大鍋飯，反而不利于行業的發展。

當前醫藥政策的調控，相信將加速制藥業產業集中度的提升，未來十年左右，中國將會形成類似于印度的市場格局，前十名的制藥企業，占據70%左右的市場份額。

產業集中度的提升，對于有實力、有戰略眼光的制藥企業來說，就意味著難得的戰略機遇。最近，歐美的輝瑞、禮來、拜耳等跨國制藥公司都在擴充醫藥代表隊伍，連日本大冢、韓國韓美等亞洲企業也在擴充隊伍，充分顯示出，危機與機會并存的產業現狀。

三．行業整頓帶來四大戰略機遇

目前，不少制藥企業受藥品降價影響經營業績下滑，這種情況下，很容易用裁員、減少支出來應對。但是當前的局面，對于制藥企業來說，一方面是暫時的調整，一方面卻是重大的戰略機遇。

對于那些有志于行業發展，有志于做大做強的制藥企業來說，不應只考慮怎么過冬，還要考慮，春天來的時候，如何抓住機會發展。在因為調控，行業出現戰略調整的時候，更應該想辦法抓住戰略機遇。我認為，當前的戰略機遇表現在：

1. 并購和研發能力提升的機遇

當前因為藥品降價和反商業賄賂，大量中小藥廠因為渠道薄弱，產品結構單一，銷量下滑很大，而且它們因為實力薄弱，今后很難翻身。中小企業，中小研究機構的困境，將提供給優勢企業良好的并購機會。企業可以通過并購獲得研發能力，完善產品線和獲得優勢品種，這是當前最大的機遇。

當前藥品降價的打擊，也能夠使得企業家注意到企業自身研發能力的薄弱，從而下定決心提升企業的研發能力。如果看到了，并且做了，做到了，那么企業就有機會真正成為有競爭力的制藥企業。

2. 管理能力提升的機遇

不少民族制藥企業在管理制度、流程、人員素質上，與國際制藥企業有比較大的差距。在營銷上，因為比較偏重于帶金銷售；在規范化學術營銷的能力上，也比較薄弱。

危機是試金石，因為銷售形勢良好而長期掩蓋了的管理問題、營銷能力問題現在顯露出來了，正好給企業家提供了調整的機會。相信只要正視問題，危機反而能夠變成機會。

3. 渠道、終端占有率提升的機會

反商業賄賂和降價，導致大量中小企業、自由藥品營銷人的渠道、贏利空間大大壓縮，因此隨著政策調控的深入，市場將變得更加干凈。實力企業可以借機擴充隊伍，提高渠道和終端的占有率。

應該指出的大量跨國公司擴招隊伍，正是由于看到了占有率提升的機會。

4. 品牌提升的機遇

反商業賄賂還將帶來企業品牌和產品品牌提升的機會。長期以來，很多企業偏重帶金銷售，忽視規范的學術營銷、品牌營銷。當前因為反商業賄賂難以開展工作了，正好可以趁機加強品牌投入，一方面可以維持對于醫院終端的覆蓋，另一方面，在強勢媒體上加大投入，還提升企業形象和產品品牌，從而提高產品的市場占有率。

四．醫藥營銷的戰略轉型

基于以上對中國制藥業發展前景和發展方向的判斷，我認為：對于有實力、有雄心的制藥企業來說，已經進入了戰略機遇期。當然對于整個制藥產業來說，則進入了行業的戰略轉型期。在這個轉折期內，行業的營銷法則已經發生了重大的改變。

在我看來，中國制藥業正在經歷：從產品營銷到企業營銷、從營銷產品到營銷戰略的重大轉變。如果說以前的制藥企業，主要關心的是如果銷售自己的產品，現在則必須將注意力從銷售產品轉到營銷企業核心競爭力上來。

一旦制藥業企業家的思路轉變過來，一旦他們決定為了企業的長期發展而加大投入、苦練內功，那么憑借著中國龐大、快速發展的本土市場，他們完全能夠在十年左右的事件內，初步具備國際規范醫藥市場的競爭能力。這也是民族制藥業尚存的希望。我相信，只要企業家們看情形是，埋頭苦干，那么未來的十年到二十年，中國制藥業也將產生華為、聯想、海爾。

第6篇：怎么提升企業的核心競爭力范文

關鍵詞 企業文化建設 “5W思考法” 國神特色

每一個成功企業的發展歷程必將經歷三個層次的管理提升：第一層次，初創期依賴員工自覺性和責任心來管理；第二層次，發展階段依靠制度流程和專業方法來管理；第三層次，成熟階段利用管理機制和企業文化來管理。制度體系與企業文化相輔相成，制度體系是企業管理的基礎，企業文化則對企業管理起到錦上添花的作用。近年來，隨著國神集團業務規模不斷整合壯大，管理模式不斷創新，制度體系不斷完善，企業管理水平也得到一定提升，但若要實現企業管理水平質的飛躍，必須探索出一條具備國神特色的企業文化建設道路，這對國神集團的可持續發展顯得尤為重要。

一、基于“5W思考法”的企業文化建設模型

為有效推進國神集團企業文化建設，基于充分的理論研究，采用“5W思考法”展開企業文化建設思考，探索出了一條企業文化建設特色道路。

（一）“5W思考法”簡介

“5W思考法”既是一種有效的問題思考方式，又是一種獨特的工作管理方法。它強調做任何工作，首先想明白做的價值（why），其次確定做的目標（where），然后分析做的方法（way），接著思考由誰來做（who），最后跟蹤做的效果（what），通過“分析主要價值-鎖定最終目標-探索最佳方法-明確責任分工-效果跟蹤評估”的過程實現PDCA循環管理。

（二）基于“5W思考法”的企業文化建設模型

基于“5W思考法”的管理精髓，在深度思考如何有效開展企業文化建設工作的同時，構建如圖1所示的企業文化建設思考模型，它不僅為管理者提供了一種獨特的管理模式，更為企業文化建設提供了科學的建設思路。

圖1要求我們從價值、目標、方法、分工和效果五個方面去思考企業文化建設工作，由此形 成一個有效的PDCA管理循環，這為國神集團企業文化建設奠定了成功的基礎。在以上模型的指導下，接下來詳細論述國神集團企業文化建設的整體思路。

二、國神集團加強企業文化建設的原因――Why

為什么要加強企業文化建設？企業文化存在什么價值？針對這個問題，國神集團利用圖2所示的魚骨圖（因果分析法），組織有關人員進行了深入的探討分析，最終全面梳理了不斷加強企業文化建設的重要意義和主要背景。

（一）企業文化建設的重要性（研究意義）

企業文化建設內容豐富，主要包括企業精神文化建設、企業制度文化建設、企業行為文化建設和企業物質文化建設。不管是哪種形式的企業文化，它們對企業管理提升的重要性都是不言而喻的，尤其是對于整合期的企業，加強企業文化建設的重要性更加明顯。主要體現在以下三個方面：

1.企業文化建設能夠很好地補充制度與流程體系。眾所周知，每一個企業的發展歷程都是一個逐步建章立制的過程，不斷建立完善的制度與流程體系看似企業提升管理水平的重要途徑。然而，根據“三層次管理理論”，制度流程體系之于企業管理固然重要，但是管理機制與企業文化才是企業管理更上一層樓的關鍵因素。制度流程、企業文化與企業管理三者相輔相成，存在關系如圖3所示：

制度流程體系是企業管理水平提升的重要保障，但它無法做到面面俱到，企業管理中必然會存在制度流程體系無法涉及的點，我們稱之為“管理漏點”，而企業文化就是企業管理補漏的有效工具，企業文化能夠對制度流程的作用形成很好的補充，從而促進企業管理水平更上一層樓。

2.企業文化建設能夠極大地提升企業核心競爭力。企業文化建設與企業核心競爭力兩者之間存在辯證關系，企業文化建設是提升企業核心競爭力的重要手段，企業核心競爭力的提升必須通過企業文化建設來實現。從更深的一個層面來講，企業文化建設本身就是一種企業核心競爭力，它是企業成功的核心，更是企業核心競爭力的源泉。反過來，企業核心競爭力反作用于企業文化建設，它為企業文化建設提供了極大的支撐。

3.企業文化建設能夠完美地塑造企業內外部形象。企業文化建設對企業內外的各種機制發揮著極其重要的作用，它的功能主要w現在凝聚功能、導向功能、激勵功能、約束功能和協調功能五個方面。在企業文化的建設過程中，企業文化通過不同功能實現來塑造企業的內外部形象。比如通過企業文化建設明確企業的戰略目標，充分發揮企業文化的凝聚功能來提升員工的凝聚力和向心力；通過企業文化建設樹立正確的核心的價值觀，充分發揮企業文化的導向功能，引導員工的價值觀念；通過企業文化建設建立企業標準的行為規范，充分發揮企業文化的約束功能，規范員工的工作和行為方式。由內及外，通過企業內部良好形象的建立逐步擴展到企業外部形象的建立，以企業文化建設為主要手段塑造完美的企業內外部形象。

（二）企業文化建設的大背景（研究現狀）

1.公司管理模式創新的要求。自2012年以來，隨著神華國能集團與神華神東電力的整合，國神集團創造性的實行“一個平臺、兩個公司、一體化運營”的管理模式，加強企業文化建設成了強化企業管理的一項基本要求，創造“同舉一面旗幟、同干一份事業、同奔一個目標”的良好文化氛圍，成了企業文化建設的基本目標。同時，公司領導班子也高度重視企業文化建設工作，宋暢董事長在2016年工作會議上的講話中強調：“國神集團應始終堅持優秀文化引領，要始終高舉神華大旗，以神華統一文化為引領，加快建設具備國神特色、統一無邊界的優秀企業文化。”同時，國神集團在2016年《企業文化建設綱要》中明確：堅持以“突出特色、繼承創新、上下互動、全員參與、統籌規劃、分步實施”的基本原則，按照“打基礎、提標準、上品質”的三年三步走計劃，努力建設具備國神特色、統一無邊界的優秀企業文化。因此，加強企業文化建設成為國神集團管理模式創新下的一項基本要求，它直接決定企業管理模式創新的成敗。

2.公司發展戰略的保障。近年來，國神集團緊跟神華集團發展戰略，立足企業特色，適應新常態，落實新要求，全力推進神華集團“1245”（圍繞一個目標，抓好兩個轉變，推進四個發展，實現五個提高，簡稱“1245”）清潔能源戰略落地。“1245”戰略中的任何一項都離不開企業文化建設，尤其是“實現五個提高”，即提高企業的發展質量和效益、提高企業管理水平、提高國際化能力、提高企業軟實力、提高履行社會責任的能力。企業文化是提高企業管理水平的關鍵，也是企業軟實力的重要體現，更是企業履行社會責任的表現。因此，企業文化建設是企業發展戰略中的重要組成部分，也對企業發展戰略的實現起到極大的促進作用。由此，體現了企業文化建設對企業發展的重要性，同時也顯示出國神集團對企業文化建設的重視程度。

3.公司“十三五”規劃的需要。2016年，作為“十三五”規劃承上啟下的重要年度，國神集團明確了公司“十三五”規劃的基本目標，公司將緊緊圍繞國家能源規劃和神華集團“1245”清潔能源發展戰略，秉承“煤電一體、綠色發展”理念，堅持煤電一體清潔發展、堅持煤電光熱協同發展、堅持智能智慧創新發展、力爭在“一帶一路”戰略沿線和核電領域有所突破，著力打造核心競爭力，著力提升價值創造能力。鑒于企業文化建設對提升企業核心競爭力的重要性，公司“十三五”規劃的順利實施需要企業文化建設做好支撐。

因此，鑒于企業文化建設的重要性以及國神集團特殊的企業文化背景，加強國神集團企業文化建設顯得尤為必要。

三、國神集團企業文化建設的主要目標――Where

企業文化建設的目標在哪里？基于企業文化建設的重要價值，國神集團組織經過深入的思考定位，最終從內容形式和落地效果兩個方面明確了企業文化建設的主要目標，形成了如圖4所示的企業文化建設目標體系，為企業文化建設指明了工作方向。

（一）企業文化建設的內容目標

企業文化建設的內容目標，包括企業文化建設的直接目標和近期目標。在內容形式上，企業文化建設要實現建設具備國神特色的企業文化，更要實現統一無邊界的企業文化，這是企業文化建設的基本目標，是企業文化建設的“地基工程”。

1.建設具備國神特色的企業文化。企業文化內容與國神集團的行業特色、企業特色高度一致，這是企業文化建設的基本要求。企業文化建設內容應體現在企業管理的方方面面，無論是哪個方面，都應該充分體現國神集團的煤電一體特色，尤其是企業文化建設的靈魂――企業核心理念（企業愿景、企業使命、企業核心價值觀、企業精神等），它明確了公司的奮斗方向、定位了公司的重要社會責任、體現了公司的價值觀念與精神追求等，這些都是關系公司生存和發展的重要因素。像宣傳用語、基本標志這些企業文化因素都需要與企業特色充分融合。只有做到企業文化與企業特色完美融合，用企業文化去展現企業特色，用企業特色去塑造企業文化，才能使得企業文化建設具有實際意義。

2.實現統一無邊界的國神企業文化。國神集團企業文化建設要努力實現“四個統一”的目標，即企業文化內容形式統一、全體員工文化認識統一、全體員工文化行為統一、企業文化建設成果統一，最終實現統一無邊界的企業文化。這是“一個平臺、兩個公司、一體化經營”管理模式的本質要求，只有實現企業文化的完美統一，才能更好地促進企業管理模式創新。通過企業文化的內部融合與統一，逐步提升全體員工的凝聚力與向心力，從而更好地營造“同舉一面旗幟、同干一份事業、同奔一個目標”的良好文化氛圍。

（二）企業文化建設的落地目標

企業文化建設的落地目標是企業文化建設的間接目標和最終目標。再漂亮的企業文化內容，如果只是束之高閣或者形同虛設，它永遠只是一堆漂亮的文字和者枯竭的口號。因此，在明確企業文化建設內容目標的同時，更重要的是通過文化落地去實現企業文化的真正價值。在落地效果上，國神集團企業文化建設要實現提升企業內部管理和提升企業外部形象的效果，這是企業文化建設的主要目標，是企業文化建設的“面子工程”。

1.企業內部管理效果。企業文化建設其實就是一項隱性的制度體系建設，企業文化通過那雙“無形的手”引導員工端正工作態度、規范工作行為、鼓舞工作士氣，從而更有效地達成組織目標。通過企業文化深植和培育，形成全公司思想同心、目標同向、工作同步的良好局面。因此，在企業內部管理方面，成功的企業文化建設能夠對企業制度流程體系形成很好的補充作用，甚至起到錦上添花的效果。企I內部管理效果將成為企業文化建設落地效果評估的一項重要指標。

2.企業外部形象效果。企業文化建設其實就是公司的形象工程建設，通過企業文化建設提升員工的工作精神，提升公司在神華兄弟單位面前良好的精神形象；通過企業文化建設提升公司核心競爭力，提升公司在競爭對手面前強有力的競爭形象；通過企業文化建設展現企業社會責任心，提升公司在社會公眾面前良好的責任形象。企業外部形象也將成為企業文化建設落地效果評估的一項重要指標。

四、國神集團企業文化建設的主要方法――Way

為達成以上文化建設目標，如何有效開展企業文化建設？為此，公司特制定了《國神集團企業文化建設綱要》，將為企業文化建設提供切實工作指導，引導企業文化建設工作穩步開展。

（一）企業文化建設“四大系統”

為構建內容全面、形式統一的企業文化體系，國神集團提出了企業文化建設“四大系統”模型（如圖5）。該模型提出，企業文化主要包括企業文化理念識別系統、企業文化行為識別系統、企業文化視覺識別系統和企業文化機制保障系統，四大系統循序漸進，緊密相連，缺一不可。可以說，企業文化建設就是有效構建這四大企業文化系統。

1.構建企業文化理念識別（MI）系統。企業文化理念識別系統是企業文化建設的核心系統，通過構建企業文化理念識別系統，塑造具備國神集團特色的、統一無邊界的基本價值理念體系。國神集團從自身實際出發，以豐富的理論研究為基礎，構建了由公司核心理念、基本理念和發展戰略三大部分組成的國神特色企業文化理念識別系統（如圖6所示）。

從圖6可以看出，企業文化理念識別系統猶如一尊鼎，由企業核心理念、企業基本理念和企業發展戰略三足支撐，穩如磐石，缺一不可。同時，它們三者之間也存在緊密的聯系，企業核心理念是靈魂，基本理念是基礎，企業發展戰略是核心，企業核心理念和企業基本理念為企業戰略做服務與支撐。

國神集團結合自身特色，初步總結提煉形成了企業文化理念框架及部分內容，為企業文化理念系統的建立打下了堅實的基礎。接下來，國神集團將以神華文化為引領，融入公司當前發展新形勢，結合公司當前管理新模式，在繼承和發揚公司優秀文化傳統的基礎上，全面梳理、完善、深化公司企業文化理念，制定更具特色的公司企業愿景、企業使命、企業精神等核心理念；健全完善安全、管理、經營、人才、基建、廉潔等專項文化理念，逐步建立起符合公司發展戰略、體現國神特色、員工普遍認同的基本價值理念體系。

（1）企業核心理念：它是企業文化的靈魂，明確了國神集團的奮斗方向、重要責任、精神境界和價值追求。國神集團將以公司現有文化理念為基礎，以煤電一體特色為中心，采取由下至上、廣泛征集、深度研討的方式全面梳理整合公司核心理念，逐步確定企業愿景，明確公司的奮斗方向（即國神集團將成為什么樣的企業）；確定發展理念，明確公司的發展路徑和目標（即國神集團將通過什么業務途徑實現什么樣的發展）；確定企業使命，明確公司的重要責任（即國神集團將為社會經濟發展做什么貢獻）。同時，為充分體現企業文化建設工作中的神華引領作用，國神集團將保持與神華高度一致的企業精神――“艱苦奮斗、開拓務實、追求卓越”，明確公司的精神境界（即國神集團將發揚什么樣的工作精神）。公司也將保持與神華高度一致的核心價值觀――“科學和諧、厚德思進”，明確公司的價值追求（即國神集團將秉持什么樣的價值觀念）。通過整合明確的企業文化核心理念，為構建企業文化理念識別系統指明清晰的方向。

（2）企業基本理念：它是企業文化的基礎，明確了國神集團在生產、經營、管理、人才、創新等方面的基本理念。企業基本理念的梳理整合將同企業核心理念整合同步，最終梳理出具備國神特色、統一無邊界的企業基本理念。其中，安全理念將體現公司的生產安全特色；經營理念將體現公司的央企形象特色；管理理念將體現公司的管理模式特色；人才理念將體現公司的人才培養特色；創新理念將體現公司的開拓創新特色；環保理念將體現公司的綠色發展特色；廉潔理念將體現公司的反腐倡廉特色等。通過整合豐富的企業文化基本理念，為構建國神集團企業文化理念識別系統奠定良好的理念基礎。

（3）企業發展戰略：它是企業文化的核心，明確了國神集團的戰略定位、戰略目標、戰略基點和戰略途徑。國神集團將認真貫徹黨的十和十八屆三中、四中、五中全會精神，堅決落實神華集團黨組決策部署，牢牢把握“順應形勢、遵循規律，解放思想、主動革命，攻堅克難、再創佳績”的工作總基調，堅持以“創新、協調、綠色、開放、共享”五大發展理念為引領，全力推進神華集團“1245”清潔能源戰略落地。在企業文化理念系統的基礎上，國神集團將結合公司特色及發展要求，明確公司戰略定位、戰略目標、戰略基點及戰略途徑，總結形成清晰的發展戰略，為國神集團構建企業文化理念識別系統指明了明確的發展方向。

2.構建企業文化行為識別（BI）系統。企業文化行為識別系統是企業文化建設的關鍵系統，通過構建以《道德準則》《員工行為規范》《企業基本禮儀》《崗位行為》為主體的企業文化行為識別系統，以國神集團企業文化理念識別系統為指導，規范企業標準，引導員工行為，明確基本禮儀，將企業文化內化于心、外化于行。通過規范統一的企業文化行為，促進國神集團基本價值理念的全面貫徹落實。所以，企業文化行為識別系統是企業文化理念識別系統的行為轉化系統，只有將企業理念有效地轉化為企業行為，才能充分發揮企業文化的行動力價值。

3.構建企業文化視覺識別（VI）系統。企業文化視覺識別系統是企業文化建設的重要系統，通過構建以公司標志、宣傳用語、員工誓言為主體的企業文化視覺識別系統，以企業文化理念識別系統和行為識別系統為基礎，逐步加強企業文化環境規范化建設，并制定《企業視覺識別手冊》，將極具國神特色、統一無邊界的企業文化以規范、合理、標準的形式體現在公司的各個文化環境中，營造和諧統一、特色鮮明的企業文化內部環境。與此同時，充分借助社會媒體、行業媒體以及企業宣傳等媒介，大力宣鰲吧窕國神”的品牌與核心競爭力，不斷擴大品牌影響力，不斷提升品牌價值，從而營造企業文化的良好外部環境，塑造優秀的央企形象和社會形象。所以，企業文化視覺識別系統是企業文化理念識別系統的視覺轉化系統，只有將企業理念有效地轉化為外界視覺，才能有效發揮企業文化的影響力價值。

4.構建企業文化機制保障（MG）系統。企業文化機制保障系統是企業文化建設的保障系統，通過構建以企業文化宣傳機制、企業文化考核機制和企業文化維護機制為主體的企業文化機制保障系統，不斷提升企業文化建設管理水平，確保企業文化建設工作順利開展。

（1）企業文化宣傳機制：逐步建立內外結合的企業文化宣傳機制。在公司內部建立起由上及下的企業文化宣傳機制，通過各級別會議、群眾性活動、培訓活動、學習交流等方式，不斷加強全體員工對企業文化重要性的認識，加深全體員工對企業文化內容的理解。在公司外部建立起由內及外的企業文化宣傳機制，通過新聞媒體、社會媒介和企業網站等方式，不斷加深外界對國神集團企業文化的認識與理解，提升企業文化的社會影響力和社會認同度。

（2）企業文化考核機制：逐步建立過程考核和結果考核相結合的企業文化考核機制。在過程考核結果方面，嚴格按照企業文化建設方案逐步推進企業文化落地，同步建立配套的過程考核機制，加強企業文化建設過程管理。在結果考核方面，完善企業文化建設考核體系，細化考核標準，保證企業文化建設全面推進，以高標準嚴格驗收企業文化建設成果。通過以過程促結果的考核機制激勵企業文化建設工作穩步順利開展。

（3）企業文化維護機制：逐步建立定期評估和長效發展相結合的企業文化維護機制。

（二）企業文化建設落地“四步曲”

為確保企業文化建設工作穩步、順利開展，國神集團將企業文化建設整個工作劃分為整合提煉、落地試點、全面推廣和總結提升四大階段（如圖7所示），通過循序漸進、穩打穩扎的工作方式逐步推進企業文化建設。

企業文化建設落地以“四步曲”為指導，逐步深化、穩步前進，形成一個完整的PDCA管理循環。首先，公司組織各方力量提煉整合企業文化，形成具備國神煤電一體化特色、統一無邊界的國神集團企業文化（核心理念、基本理念、發展戰略等）。其次，公司挑選若干家企業文化建設相對成熟的、具有普遍代表性的單位展開落地試點，通過試點不斷建立、完善、優化企業文化建設體系（理念識別系統、行為識別系統、視覺識別系統及機制保障系統）。再次，以落地試點為基礎與經驗，在公司全面推廣應用企業文化建設體系。最后，根據推廣應用情況，定期總結、全面提升企業文化建設體系。國神集團以“四步曲”模型為指導，制定切實可行的企業文化建設落地實施方案，以此推進企業文化建設穩步開展。

五、國神集團企業文化建設的組織保障――Who

在明確企業文化建設的具體方法之后，企業文化建設工作具體由誰去做？即企業文化建設工作如何授權、如何分工？職責分工合理與否關系到企業文化建設的成敗。為此，國神集團建立起兩道保障機制，一是組織機構保障，二是員工觀念保障，它們為企業文化建設的順利開展保駕護航。

（一）企業文化建設組織機構保障

為切實加強企業文化建設工作，并保障企業文化建設工作的順利開展，國神集團特成立由企業文化建設領導小組和辦公室組成的組織機構。

1.企業文化建設領導小組。企業文化建設領導小組是公司企業文化建設工作的領導決策機構，領導小組成員主要由公司領導班子組成，其中董事長擔任組長，黨委書記、總經理擔任副組長，其他領導班子成員及總部各部門負責人為領導小組成員。主要職責包括：

第一，貫徹落實神華集團企業文化建設工作部署。第二，統籌安排國神集團企業文化建設整體工作；第三，指導、協調各單位開展企業文化建設工作；第四，驗收、考核各單位企業文化建設工作成果。

2.企業文化建設工作辦公室。企業文化建設工作辦公室是國神集團企業文化建設工作的日常辦事機構，是企業文化建設領導小組下設機構，掛靠在黨委工作部，由黨委工作部主任擔任辦公室主任，黨委工作部其他工及各部門、各單位企業文化建設專職聯絡人組成辦公室成員。主要職責包括：

第一，負責認真落實國神集團企業文化建設工作部署。第二，負責組織國神集團各單位開展企業文化建設工作。第三，各單位職能部門負責本單位企業文化建設工作。第四，負責各部門、各單位企業文化的日常管理工作。

（二）企業文化建設員工觀念保障

企業文化建設需要采用“全面質量管理”（TQM）的管理理念，它強調的是一個全面的、全過程的、全員參與的管理過程。國神集團在公司內部積極宣貫一種“人人有責、人人參與、人人重視、人人受益”的企業文化建設觀念，以觀念帶動行動，以行動促進結果。

通過觀念宣傳，讓全體員工真正明白，成功的企業文化建設離不開公司領導的重視，離不開中層干部的支持，更離不開廣大員工的參與。首先，公司領導高度重視是企業文化建設的關鍵，他為企業文化建設提供極大的帶動與激勵作用。其次，歸口管理部門的專業方法是企業文化建設的核心，它為企業文化建設工作提供專業的指導與培訓。再次，中層干部的大力支持是企業文化建設的重點，它為企業文化建設提供必要的支持與保證。最后，廣大員工的真心參與是企業文化建設的基礎，它為企業文化建設提供基本的保障。只有充分發揮公司全員的力量，各盡其職、恪守觀念，企業文化建設工作才能夠真正順利開展。

六、國神集團企業文化建設的效果評估――What

在企業文化建設這項浩大的工程全面鋪開之后，最終效果怎么樣？目標實現了嗎？國神集團高度重視“事后點評，秋后算賬”，企業文化建設組織機構有關成員將對企業文化建設工作進行實時跟蹤并正確評估，以此實現企業文化建設工作的閉環管理。為此，國神集團搭建了企業文化建設定期評估機制和長效發展機制，以確保企業文化建設工作落到實處，發揮企業文化建設的真正價值。

（一）企業文化建設定期評估機制

企業文化建設絕不能一蹴而就，它需要經歷一個持久的過程才能產生管理效果。因此，企業文化建設工作需要按照具體落地方案穩步開展、實時跟蹤、監督檢查，并建立起定期評估機制。比如周期性（月度/季度/年度）的企業文化建設專題會、定期性的經驗交流會或企業文化建設工作成果競賽、階段性的企業文化建設工作考核等，通過豐富的定期總結，贊亮點、指不足，不斷將企業文化建設工作以適當的速度推向正確的發展方向。

（二）企業文化建設長效發展機制

企業文化建設是一個長期的、不間斷的工作過程，它伴隨著企業的發展而發展。為保證企業文化建設工作細水長流、長流常青，國神集團將逐步建立起配套的企業文化建設長效發展機制。

一是制定《國神集團企業文化建設動態管理辦法》與《國神集團企業文化建設動態維護流程》。通過制度與流程體系動態完善、更新企業文化，確保企業文化適應國家新常態、跟進行業新動態、吻合企業新特色。

二是創新企業文化建設載體，國神集團將不斷探索新穎的企業文化宣傳方式，拓寬企業文化建設載體。比如設立企業文化專項基金、開展專項表彰活動、完善企業門戶網站、建立微信公眾平臺等企業內部文化建設載體。同時，對外開展有效的社會媒體公關等長期宣傳企業文化品牌。通過內外結合的企業文化載體創新，持續提升國神集團企業品牌價值和文化影響力。

三是以公司價值理念體系為衡量標準，動態評估企業各項規章制度與流程體系的執行效果，探索企業文化建設與公司戰略、管理提升等有機結合的管理創新方式，充分發揮企業文化的激勵、引導、約束等重要功能，將企業文化力全面地轉化為企業的管理力與執行力，使得企業文化成為企業制度與流程體系長期的補充，起到真正的錦上添花的效果。

七、小結/展望

第7篇：怎么提升企業的核心競爭力范文

一、走可持續發展道路,提升煤炭企業的核心競爭力

煤炭企業作為提供煤炭資源的主體,其可持續發展受到了社會的廣泛關注。近年來,人類在享受經濟質的飛躍的同時,對環境和生態造成了極大的影響。2013年,席卷幾近全中國的霧霾,將我國環境污染問題推到一個新的不可忽視的高度。煤炭企業發展的環境事項不得不成為公眾關注的焦點,其節能環保成為企業公信力的有力保障。

科技和管理是推動經濟增長方式轉變,實現節能環保經營的兩只車輪。煤炭企業一方面要采用現代科學技術成果,生產過程要降低能耗提高品質,滿足社會不斷增長的精神和物質文化雙重需要;另一方面要實行嚴格的科學管理,通過科學的綠色會計管理、生產管理、技術管理、采購管理、庫存管理、營銷管理、人事行為管理等,不斷提高企業的生產經營管理的重點、難點,也是突破點。現代煤炭企業管理必須把綠色會計管理真正放在企業管理的中心位置,根據節能環保經營的基本要求,考慮綠色會計管理工作。

第一,煤礦企業要在生產過程中積極引入先進的科技手段,提高生產效率增加收益,從細節著手加強安全防護措施,從而形成現代化的新型煤礦企業,同時整合小礦井,由量變發展成質變,發揮資源產業化優勢;第二,煤礦企業要積極發展電力產業,使煤炭資源的利用多元化從而拓寬企業發展方向,與此同時煤電成本的轉換要通過綠色管理會計來計量;第三,發展節能低碳循環經濟園區,增加煤炭附加值,將煤電一體化產業鏈的優勢,進一步提升為黑色煤炭、綠色發展的生態優勢。

上述三條,可有效提升煤炭企業核心競爭力,而煤炭資源可持續利用要解決的核心問題是提高資源的利用率和綜合水平,最大限度地減少乃至消除廢棄物,保護礦山生態環境,實現資源的增值。這些指標與項目的建立必須依靠企業綠色管理會計的計量及通過綠色管理會計對它進行可行性分析。綠色管理會計不僅是煤炭企業經營管理的重要工具,而且本身就是節能環保工作的一個重要組成部分,將綠色管理會計納入企業核心競爭力的提升是必要的。從生產管理來看,要使產權清晰,實行嚴格的環境保護責任制,煤炭企業如果沒有綠色管理會計管理簡直不可想象。綠色管理會計的管理在大環境發展條件下將是煤炭企業會計管理的中心環節,這是勿庸置疑的。綠色管理會計工作是根據煤炭企業日常的污染排放記錄,登記賬簿,定期編制有關財務報告,向煤炭企業外界有利害關系的團體和個人報告企業的節能利用狀況,其具體目標是幫助企業制造相應影響力。綠色管理會計有助于對煤炭企業經營管理中的特定問題進行分析,以便向企業各階層管理生產人員提供有關價值管理和技術改進方面的信息資料,進而提高企業生產管理能力。在中國經濟飛速發展的大環境下,為了適應煤炭企業轉型,企業應該提高自身生產應變能力、夯實經營管理能力,將環境成本計量納入會計核算中,向技能環保傾斜,全面推廣和應用綠色管理會計。

二、企業生態位在綠色管理會計中對煤炭企業的影響

企業生態位基于企業與環境互動而客觀存在,是企業與環境交互過程的協同共生與互動均衡,是企業生態因子互相影響、互相制約形成一定的組織結構關系,可以有效地進行物質循環、能量流動和信息傳遞。企業在社會乃至經濟上都離不開外部環境條件的必要支撐,每個生態因子在質量和數量上的優劣都會影響企業生態位。企業生態位的競爭機理、細化機制、調整機制、優化機制、移動效應等都是企業生態位空間內部各要素之間動態交互關系的靜態結果表現。資源狀態提供了企業生態位空間內部各要素交互催化的前提,而煤炭企業特征塑造了企業生態位空間內部關系性質的基本概貌。

煤炭企業生態位與競爭的關系:第一,生態位重疊:企業競爭的起由。從理論上看,當兩個企業利用或共同占有同一資源變量時,就會出現生態位重疊現象,這樣在企業會計中將會受到重復計算,將兩個企業的共同“受力”納入整個社會的競爭,即有一部分資源和生態空 間被共同占有分別計算。現實中煤炭資源往往是有限的,競爭企業共同利用同一資源的情況不在少數。綠色管理會計中的環境是指自然環境與人工環境的統一體,它能夠合理規劃現在和將來對資源的有效利用,使整個生態維持原有的資源分配格局,這就是類似于自然界生物個體間的競爭排斥現象。

第二,生態位寬度:企業競爭的變量。綠色管理會計遵循一般會計的核心原則,但是又有其獨特性。在企業生態位中,生態位寬度是指物種所利用的各種環境資源的總和。生態位寬度原理揭示:如果實際被利用的資源只占整個資源譜的一部分,則這個物種的生態位較窄;如果一個物種在一個連續的資源序列上可利用多種多樣的資源,則該物種的生態位較寬。而實際就是將這些寬度變量,遵循社會性、預警性和多種計價基礎并用。并且,企業可以隨環境中可利用資源的改變而改變生態位,如果企業能更好地利用環境資源,那么企業生態位的寬帶越大,企業的競爭力越強。

第三,生態位變動:企業競爭的過程。企業整體競爭力的提升和變動包括企業生態位的壓縮、伸展和移動。當企業遇到競爭對手時自我生存空間受到限制,生態位寬度變窄,這時企業為了生存就會主動伸展占用以前沒有涉及的資源,當企業生態位完全重疊時,企業會另辟新的市場,從而實現生態位的移動。

培育核心競爭力,是一個持續發展的過程。煤炭企業必須要結合先進的科技手段和企業資源環境優勢,不斷挖掘生態位寬度,從企業內部產業自身提高企業競爭力,進而加強會計核算的全面性,探索與新型企業相匹配的綠色管理會計體系。在傳統生產的基礎上,提煉出會計科學化(綠色管理會計的引進),最終形成核心競爭力,才能在越來越白熱化的市場競爭中搶得一席之地、風雨不倒,才能為實現中華民族偉大復興的“中國夢”,提供更加可靠的基礎能源保障,使傳統企業煥發新春、與時俱進。

三、提高企業對環境問題和綠色管理會計的重視程度

煤炭企業在環境污染及生態平衡問題上起到的作用是非常大的,企業的生產經營都對環境產生著不同的影響,反過來環境的好壞對企業發展與競爭也有很大的影響。我國綠色管理會計的發展都離不開政府和相關部門的大力支持。對于追求利潤最大化的企業來說,認識實施綠色管理會計對它們經濟利益產生影響是很大的,因此企業需要加快認識綠色管理會計,并且讓他們真正認真地接受和學習綠色管理會計,在企業綠色管理會計中得到切實的利益。

綠色管理會計區別于傳統會計,它履行著節能環保、可持續發展的職能,發揮著舉足輕重的作用。綠色會計的職能作用集中表現在解析過去、控制現在和籌劃未來三個方面。解析過去即對財務會計提供的資料進行進一步加工、改制和延伸,以滿足煤炭企業經營決策的需要。控制現在即嚴格控制企業的生產活動,使之按節能標準和環保規定的標準有效地動作。第一,煤炭企業為實現一定的經營目標,須先通過綠色決策程序確定最優方案;第二,對所選定的最優方案進行加工匯總,形成企業在一定期間的生產經營全面預算;第三,為促進全面預算的實現,需要進行指標分析、隱形環保成本分析,形成各個責任中心的責任預算,并以此作為開展日常經營活動的標準;第四,通過記錄實際全面預算的進程,總結其完成情況并與計劃相對比,綜合考察綠色會計核算成本;第五,通過信息反饋,及時對企業生產經營的各個方面的設備等發揮制約和促進作用,以保證決策所定目標的圓滿實現。籌劃未來即以預和決策的形式,對煤炭企業可供選擇節能環保措施的有關方案進行針對性的數據分析,以便選出最優方案及購買相關設備和技術。預測是指煤炭企業根據現有的經濟條件和已經掌握的歷史資料和客觀事物的內在聯系,對綠色生產經營活動的未來發展趨勢和狀況進行的預計和測算。預測的內容主要有技術改造、空氣污染、環境治理、節能成本、能耗和資金,預測的方法包括定量分析和定性分析法。決策活動是針對煤炭企業未來經營活動面臨的問題,由財務管理人員作出的有關未來應該生產什么、怎么生產、生產耗能以及如何組織生產為目標、生產價格如何制定等經營方針和政策。它直接對煤炭企業未來的行動方案進行決擇,是關系到煤炭企業未來可持續發展的關鍵所在。

第8篇：怎么提升企業的核心競爭力范文

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2016）01-082-03

一、小微企業的核心競爭力構成

1.對小微企業核心競爭力的認識。企業的核心競爭力是企業在競爭中體現出來的、優于同類企業的生存和發展的能力，是企業在產品開發、原料采購、組織生產、市場銷售和售后服務過程中展示出來的，能持續存在的綜合競爭優勢。“是在企業長期的生產經營活動過程中逐漸積累形成的，深深打上了企業特殊組成、特殊經歷的烙印，其他企業難以模仿。”它以企業的學習創新能力為前提，以有效的管理和先進的技術為基礎，以骨干隊伍的進取和員工合力的發揮為保障。企業核心競爭力的高低，最終應該體現在企業的發展狀況上。

小微企業由于規模偏小，技術力量不足，生產能力較低，市場認同度有限，融資能力相對較弱。從控制成本和企業有效運行考慮，機構設置和人員配備都是以最低需求為限。因此，其核心競爭力提升的著力點往往有別于大中型企業。小微企業能夠在激烈的市場競爭中生存和發展，一般都擁有能滿足市場某些方面需要的專長。在生產經營過程中，小微企業往往依托某一特定專長，逐漸形成核心競爭能力。

2.小微企業擁有的核心競爭能力。與大中型企業核心競爭力的綜合性不同，小微企業受各方面條件的限制，生存和發展中往往要依賴某一特定的專長。其核心競爭力呈現出明顯的擴散狀，是以某一特定專長為中心的擴散型結構。

第一層次是小微企業賴以生存的某一特定專長。不同的企業擁有不同的專長，正是這些專長使小微企業在社會主義市場經濟中具有了生存的空間。總體而言，在復雜的社會分工體系中，小微企業發揮的是配套、補充作用，它以細小、雜碎的形式滿足了與之相關聯的企業或消費者的需求。小微企業的特定專長是它安身立命的重要資本，是它發展壯大的重要基礎。這種專長，可能因為一定程度的稀缺性而產生，如某種技術、某種配方、某種渠道；也可能雖然這種專長并不突出，但在社會分工環節中是不可或缺的部分，因碎小不易規模化而產生。擁有特定專長并使之轉化成現實生產經營能力，就具有了參與市場活動的機會，就成了小微企業核心競爭力的重要組成部分。

第二層次是小微企業的市場機會辨別能力和創業者意識、企業家精神。小微企業的創建者往往具有較強的發現市場機會的能力，也有付之行動的勇氣。擁有某項專長或發現某個細小的環節之后，需要創業者不畏艱辛地付之行動。從一項技術、一條渠道、一種想法、一個方案，到提供實實在在的產品和服務，需要克服很多阻力，經歷常人難于承受的痛苦。在企業的開創階段，企業提供的產品和服務尚未被目標關聯企業或消費者所接受，企業內外的各方面關系尚未理順，需要企業家在實際運行中善于發現問題，善于動用各種可能的資源不斷地解決問題，提高產品質量和服務水平，并切實維護好關乎企業生存的重大關系。

第三層次是小微企業精干的組織管理合力。小微企業產權清晰，生產規模較小、機構設置簡單、組織結構層次少，管理骨干主要來自創業者家族，員工文化程度相對較低。這類企業主次關系分明，容易形成管理者權威，一旦生產或服務進入正常運行狀態，工作效率較高。由于人員少且較為集中，遇事容易變通處理，便于形成良好的企業內部氛圍。

3.小微企業存在的核心競爭力缺陷。缺少核心價值理念對企業發展的引導和認同。企業的發展是一個連續不斷的運動過程，貫穿于企業發展始終的是企業的核心價值理念，而多數小微企業尚未凝練出引領企業發展的核心價值理念。一方面，小微企業創建時間較短，企業的生命力尚在市場的檢驗之中，創業者、管理者的主要精力投放到了維持企業的正常運行上。另一方面，小微企業從業人員文化程度較低，企業文化建設處在時有時無階段，缺少凝練、認同企業核心價值理念的基礎。

缺少面對市場的應變、開拓能力。小微企業的創建者往往具有獨特的眼光、敢冒風險的精神和頑強的創業意志，他們在發現市場機會之后，勇于實踐，建立起屬于自己的一份事業。但不少小微企業在生存和發展過程中，僅僅是跟隨市場起伏，經常出現開一陣停一段的現象。當市場環境寬松，有利于其生存時，企業發展較為順暢；而當外部形勢嚴峻，生產經營某些環節銜接不太理想時，企業就會遭遇較大發展障礙。企業要想走向成功，企業家必須始終保持對市場的敏銳觀察力，不斷地發現市場機會、規避市場風險，努力使企業的產品或服務適應關聯企業或消費者的需要。

缺少技術創新的能力。小微企業的存在很大程度上是它適應了社會分工的需要，這種適應是以創建時的技術水平來衡量的。隨著科學技術的進步和社會的發展，當初的適應會慢慢變成不適應，所以需要小微企業具備一定的技術創新能力。或者是主動為關聯企業提供更為先進的技術產品，或者是跟蹤追隨關聯企業的技術。由于小微企業的管理者主要來自家族成員，較少具有選擇性，文化程度又偏低；由于受制于資金的限制、組織架構的不完善、技術人才的缺乏、員工科學素養的不足，企業的技術創新步伐，往往比較緩慢。

二、企業文化建設對小微企業核心競爭力的助推作用

小微企業的投資行為圍繞實際效果而展開，研究企業文化對核心競爭力的提升作用，有助于促使其更好地開展文化建設。

1.幫助企業明確發展目標，凝練核心理念。小微企業在進入正常的發展狀態之后，需要進一步關注企業的可持續發展問題，明確長遠目標和企業的使命責任。有效的企業文化建設服務于企業發展的全局，當然首先應該搞清楚企業“想干什么”，圍繞企業的發展目標和使命責任，確定階段性的建設任務。開展企業文化建設，有助于認清企業的現狀和企業在產業鏈中所處的位置，看清企業自身的優勢和不足，認識本企業的專長、特點和同其他企業的關系，理清企業進一步發展的思路，提煉、形成發展的核心理念，確定長期奮斗目標和階段性工作任務。

圍繞發展目標和核心理念，企業文化建設過程中對各個層次的人員會分別提出不同的要求。企業創建者應該善于進行戰略性思維，更多謀劃提升企業核心競爭力的方法，思考企業長久生存必須具備的條件，制定遠景規劃；企業管理者應善于將創業者的思路、企業發展的目標、核心理念轉化成可操作的方案；企業員工應進一步規范自身行為，自覺遵守企業的各項規定，嚴格執行操作規范。通過持久、深入的文化建設，通過榜樣的示范、引導，通過強化甚至固化核心理念，會在企業內部形成廣泛的共識和認同。開展企業文化建設的小微企業，管理者有了以身作則的要求，員工有了更高的追求。這類企業的優勢在建設中更能充分地表現出來，從而贏得分工體系中更多關聯企業和消費者的關注。

2.幫助企業建章立制，凝聚發展力量。搞清楚企業文化建設的目標和任務之后，接下來必須解決“想怎樣干”的問題，而在具體實施的過程中，企業文化必然有利于推升企業的核心競爭能力。

一是企業文化建設中會不斷完善和落實企業的規章制度。根據企業自身的生產經營特點和管理團隊、員工隊伍的綜合素質，根據關聯企業和消費者的要求，企業會形成包括崗位職責、員工行為規范、操作規程在內的一整套規定。貫徹落實這些制度，需要管理者發揮模范帶頭作用；需要企業員工進一步提高自身素養。執行規章制度，會使企業的運行更加有序，使產品和服務的質量更有保證。自覺遵守規章制度，會使小微企業擺脫小作坊的生存狀態，納入制度化發展的軌道。

二是企業文化通過發揮激勵、約束功能，將小微企業管理者、技術人員和企業職工粘合在一起。激勵激發進取、向上的動力，約束規范了員工的行為。有了企業文化的長期熏陶，小微企業才能在共同價值觀的引導下使員工自覺認同企業發展目標、企業核心理念、企業規章制度，從而產生與企業共命運、同發展的向心力、凝聚力。

三是企業文化建設打造了企業的精神家園，更有利于吸引、留住技術人員和具有精神文化追求的企業職工。小微企業偏小的規模和有限的財力，使它在引進人才的競爭中處于不利地位，而企業的發展又離不開各種專門人才的作用。企業文化建設，為小微企業形成學習和創新的氛圍，提供了切實有效的途徑。

3.幫助企業提高知名度、美譽度，凝固企業社會形象。一方面，企業文化建設一旦展開，就會按照自身特有的規律，形成一個連續不斷的運行過程。在小微企業發展的不同階段，存在著不同的問題。針對不同階段的社會形勢、企業環境和企業發展特點和要求，企業文化建設主管可以面向員工不同的課題。開展文化建設、完成建設任務的過程，既可以提高員工的主人翁意識和對企業的歸屬感，又能發現企業生產經營中的實際問題，幫助企業及時地解決問題、化解矛盾。企業良好的社會形象，是以企業自身具備過硬的素質為基礎的。企業文化建設幫助企業發現問題、解決問題，探索企業長期發展的精神力量，使小微企業在市場競爭中擁有更大的實力。

另一方面，企業文化建設中會解決“該怎么說”的問題。小微企業的文化建設，需要對企業進行合理的包裝，并通過多種途徑、多種方式的宣傳活動引導社會正確認識本企業的產品品牌和服務，提高本企業產品的市場美譽度。企業文化建設有利于幫助企業改善形象，提升市場影響力。

三、提升核心競爭力的小微企業文化建設路徑

1.圍繞核心理念，打造創新、進取的企業氛圍。對很多小微企業而言，企業文化建設往往具有很強的功利性。對于短期內能見到效果的文化建設，企業主是愿意投入人力物力的；而對于需要長期投入、長期堅持才能見到一定效果的文化建設，一般盡量減少支出。其表現形式之一是過分重視塑造企業外在形象，而忽視企業精神內核的作用。企業主關注的重點，是企業的廣告宣傳、形象標識、產品包裝、對外聯絡、業務接待。為切實提高企業的核心競爭能力，打造企業長期發展的堅實基礎，小微企業應糾正文化建設上的短視作為，全面認識并重視企業文化建設的作用。

小微企業在文化建設中，首先要搞清楚本企業為什么能存在、怎么能更好地發展等問題。弄明白企業存在的根本原因是適應了關聯企業和消費者的需要，在社會精細化分工中為社會整體效率的提高貢獻了力量。企業的長期發展，必須建立在長期滿足、更好地滿足社會需要上面，而這又跟企業的創新意識、進取精神直接相關。只有這樣，小微企業才能在文化建設中形成正確的價值觀念和經營理念。

企業文化建設應圍繞企業的核心理念展開，一是要分解，將核心理念的不同層次內容清晰地展示給企業員工，讓大家知道要做什么；二是要融合，將核心理念結合到員工的實際工作之中，讓大家懂得怎么做才符合要求；三是要落實，要通過演講、比賽、談體會等多種形式，檢驗企業員工的理解程度。

企業文化建設要極力打造開拓創新、積極進取的生產經營氛圍。開拓創新、積極進取，才能不斷改進產品質量、更好地滿足客戶的需求；才能努力降低生產經營成本、提高企業整體效率；才能不斷開發適銷對路的新品、使企業在鞏固已有的市場份額基礎上進一步擴大生產經營的領域和規模。

2.建設制度文化，提高企業運行效率。企業制度文化“是具有本企業文化特色的各種規章制度、道德規范和職工行為準則的總和。”建設制度文化，營造企業制度氛圍，是為了更好地保障企業生產經營活動的秩序，更好地規范企業員工的行為，提高企業的工作效率。

小微企業往往采用家族式的管理模式，在制度文化建設方面存在不少問題。一是企業規章制度不健全。企業運行涉及的領導制度、人事制度、勞動制度、分配制度、獎懲制度等，或有或無、或全或缺，處理問題缺少嚴格的依據，往往可以因人而異、因事而異。二是企業規章制度無法有效落實。小微企業的所有者和主要管理者往往是同一個自然人，企業大小事情主要由企業主說了算，企業的分權管理、權力制衡無法實現。三是制度在企業管理中的權威作用未能有效發揮。在解決企業運行中出現的問題時，在對員工日常行為中表現出的違紀現象處理時，很少嚴格執行規章制度。

企業制度文化的缺陷會影響到小微企業的運行效率，影響企業的長遠發展。企業運行的效率離不開管理者、員工積極性、主動性的發揮；企業的長遠發展離不開管理者、員工的長期貢獻，依賴于規范、合理、科學的企業制度的力量。處于可有可無狀態的企業規章制度，使各部門工作人員的崗位職權無法正常行使，使得他們的勞動得不到應有的尊重。長此以往，必然會影響到他們的工作激情和工作成效。

加強企業制度文化建設，首先，應健全和完善企業規章制度，規范企業運行秩序。按照分權管理的要求，明確各部門的工作職責；其次，要堅決貫徹執行規章制度，各部門按照制度設計各司其職、各負其責，共同推動企業的有序運行。

3.培養骨干團隊，提高企業員工整體素質。企業在市場上的競爭，是同類產品間質量的競爭，適用性的競爭，服務能力和水平的競爭，技術的競爭，歸根到底是企業間進行的人才競爭。

小微企業要在市場競爭中獲得更多的認同和信任，贏得更多的利益，實現更好的發展，必須有能力去應對市場專業化、多樣化的需求。而這離不開比同類企業更能發揮作用的適用人才，離不開敢于擔當、富于進取精神、善于發現問題和解決問題的骨干團隊，離不開自覺遵守廠紀廠規、吃苦耐勞、又充滿活力的穩定的職工隊伍。

為此，需要創造具有一定吸收力的物質條件，并通過企業文化的持久建設，發現人才、選拔人才、引進人才、留住人才、用好人才。

要重視企業骨干團隊的培養和建設。通過搭平臺、交任務、壓擔子、樹威信，促使團隊人員更快、更好地成長。在團隊內部，要形成自覺學習、自我提高的良好氛圍。要善于通過相互溝通來化解矛盾，倡導團結、合作、共贏的理念，切實維護企業整體利益。小微企業的領導者一定要克服家族式企業任人唯親的毛病，改變獨斷專行的作風，使企業骨干擁有正常上升的通道，使各級干部擁有正常行使職權的舞臺。

第9篇：怎么提升企業的核心競爭力范文

1、都市固體廢物亦是迫在眉睫的嚴峻問題。

2、馬上就考試了，我還沒有復習，時間迫在眉睫。

3、大火就要蔓延到那片紅松林了；就在這迫在眉睫之時；消防隊員趕來了。

4、除了幾處迫在眉睫的戰斗，沒有太過激烈的場面。

5、她迅速的舉動表明，他跟阿切爾夫人一樣覺得這事迫在眉睫。

6、現在的嚴峻形勢已經迫在眉睫了。

7、現在形勢已經迫在眉睫了我們必須刻不容緩地趕去他們修飾的對象不同。

8、焦慮不安是指由于出現迫在眉睫的、懲罰的征兆而產生的情緒狀況。

9、房屋燃起了熊熊烈火，情況迫在眉睫，關鍵時刻，消防員奮不顧身沖進火場援救，終于化險為夷。

10、事情已經迫在眉睫了你才準備，是不是太晚了？

11、因而，當前地方政府管理體制的改革、創新已是迫在眉睫。

12、若是死亡迫在眉睫，()那我至少要說我已享受過人生的樂趣。

13、隨著石油資源的日漸枯竭，開發出新的替代能源已經迫在眉睫。

14、這次的聯歡會迫在眉睫，可是我還沒有準備好節目。

15、然而，這種攻擊必須是迫在眉睫的，如果不是正在進行的話。