海外市場(chǎng)拓展策略精選(九篇)

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第1篇：海外市場(chǎng)拓展策略范文

論文摘要:文章從Z公司企業(yè)實(shí)際和行業(yè)現(xiàn)狀出發(fā)，站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度，提出了z公司戰(zhàn)略營(yíng)悄的總體思路，并以此為中心思想，對(duì)公司品牌建設(shè)、戰(zhàn)略聯(lián)盟、海外營(yíng)銷組織、海外營(yíng)悄梁道、營(yíng)銷計(jì)劃等提出建議。

近年來(lái)，戰(zhàn)略營(yíng)銷理論開(kāi)始傳入中國(guó)，個(gè)別中國(guó)企業(yè)逐漸接受戰(zhàn)略營(yíng)銷理論和理念，并在實(shí)踐中大膽運(yùn)用。本文希望從Z公司企業(yè)實(shí)際和行業(yè)現(xiàn)狀出發(fā)，站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度，提出了Z公司戰(zhàn)略營(yíng)銷的總體思路，并以此為中心思想，對(duì)公司品牌建設(shè)、戰(zhàn)略聯(lián)盟、海外營(yíng)銷組織、海外營(yíng)銷渠道、營(yíng)銷計(jì)劃等主題進(jìn)行建議，希望能借此提高Z公司對(duì)海外市場(chǎng)戰(zhàn)略營(yíng)銷的認(rèn)識(shí)和重視，從而對(duì)提高Z公司全球競(jìng)爭(zhēng)力有所幫助。

一、Z公司背景介紹

Z公司(浙江x x技術(shù)股份有限公司搶吐建于1993年，是一家集自動(dòng)化與信息技術(shù)產(chǎn)品的科研開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)營(yíng)銷及工程服務(wù)為一體的國(guó)家級(jí)高科技企業(yè)，是首批“國(guó)家863計(jì)劃產(chǎn)業(yè)化基地”之一，獲得國(guó)家火炬計(jì)劃重點(diǎn)高新技術(shù)企業(yè)、國(guó)家規(guī)劃布局內(nèi)重點(diǎn)軟件企業(yè)和國(guó)家高新軟件園重點(diǎn)骨干企業(yè)等一系列榮譽(yù)稱號(hào)。

Z公司以Z大學(xué)先進(jìn)控制研究所、工業(yè)自動(dòng)化國(guó)家工程研究中心、工業(yè)控制技術(shù)國(guó)家重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室等機(jī)構(gòu)為技術(shù)依托，利用Z大學(xué)多學(xué)科的綜合優(yōu)勢(shì)，致力于工業(yè)IT技術(shù)和產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)。Z公司已經(jīng)擁有了完整的過(guò)程自動(dòng)化產(chǎn)品體系，主要包括WebField JX系列DCS控制系統(tǒng)、WebField ECS系列DCS控制系統(tǒng)、WebField GCS系列控制系統(tǒng)、現(xiàn)場(chǎng)總線技術(shù)與產(chǎn)品、InPlant企業(yè)整體解決方案、PIMS生產(chǎn)信息管理系統(tǒng)、ERP軟件及系統(tǒng)集成等。產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于化工、煉油、石化、冶金、電力、造紙等流程工業(yè)企業(yè)，以及智能交通、水處理及教育領(lǐng)域等公共事業(yè)部門，已經(jīng)為超過(guò)6000多家來(lái)自中國(guó)及世界各地的用戶提供從工廠類自動(dòng)化到非工廠類自動(dòng)化的整體解決方案。

二、Z公司的技術(shù)和產(chǎn)品

工業(yè)自動(dòng)化行業(yè)中，Z公司作為自動(dòng)化硬件、軟件制造商及自動(dòng)化系統(tǒng)集成商，擁有完整的過(guò)程自動(dòng)化產(chǎn)品體系，并已經(jīng)為超過(guò)6000家來(lái)自中國(guó)及世界各地的過(guò)程行業(yè)用戶提供了產(chǎn)品與工業(yè)自動(dòng)化行業(yè)整體解決方案。

目前，Z公司已經(jīng)形成三大類五個(gè)型一號(hào)的產(chǎn)品體系，見(jiàn)表1。過(guò)程自動(dòng)化是Z公司的核心業(yè)務(wù)，主要產(chǎn)品包括WebField JX系列DCS控制系統(tǒng)，WebField ECS系列DCS控制系統(tǒng)，WebField GCS系列控制系統(tǒng)，現(xiàn)場(chǎng)總線技術(shù)一與產(chǎn)品，ESP-Suite企業(yè)增效解決方案，PIMS生產(chǎn)信息管理系統(tǒng)，以及ERP軟件及系統(tǒng)集成等。憑借完整的產(chǎn)品體系及對(duì)流程工業(yè)的深刻理解，Z公司提出了流程工業(yè)綜合自動(dòng)化整體解決方案的概念—InPlant(Intelligent-Plant )。據(jù)美國(guó)ARC公司調(diào)查，應(yīng)用流程工業(yè)綜合自動(dòng)化技術(shù)可獲得顯著的經(jīng)濟(jì)效益，產(chǎn)品質(zhì)量提高19，2%、勞動(dòng)生產(chǎn)率提高13.5%、產(chǎn)量提高11.5%;，

三、Z公司海外市場(chǎng)戰(zhàn)略營(yíng)銷具體舉措

Z公司爭(zhēng)取在3 —5年內(nèi)從通過(guò)戰(zhàn)略營(yíng)銷實(shí)現(xiàn)從國(guó)內(nèi)自控行業(yè)的第一梯隊(duì)發(fā)展成為全球自控行業(yè)的第一梯隊(duì)，為此需要對(duì)公司的品牌建設(shè)、戰(zhàn)略聯(lián)盟、組織變革、海外市場(chǎng)營(yíng)銷渠道構(gòu)建、及營(yíng)銷計(jì)劃制定等五方面進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。

1.品牌建設(shè)。菲利普·科特勒將品牌所表達(dá)的意義分為六層:屬性、利益、價(jià)值、文化、個(gè)性和使用者，其中品牌最持久的含義是它的價(jià)值、文化和個(gè)性，它們確定了品牌的基礎(chǔ)。因此品牌已逐漸成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的起點(diǎn)、要素、細(xì)胞和載體，成為企業(yè)乃至一個(gè)國(guó)家或地區(qū)綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的象征，誰(shuí)擁有為社會(huì)所公認(rèn)的強(qiáng)勢(shì)品牌，誰(shuí)就擁有市場(chǎng)，誰(shuí)就會(huì)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

在高新技術(shù)市場(chǎng)環(huán)境下，擁有強(qiáng)大的品牌比在傳統(tǒng)消費(fèi)品市場(chǎng)中更為重要。強(qiáng)大的品牌是高新技術(shù)產(chǎn)品高質(zhì)、可靠的象征和標(biāo)志

根據(jù)多國(guó)調(diào)查顯示，z公司品牌僅處在全國(guó)知名階段，尚不具備全球聞名的品牌知名度和美譽(yù)度，在世界范圍內(nèi)品牌知名度還遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于業(yè)內(nèi)的跨國(guó)公司。現(xiàn)階段，z公司的工作重心是產(chǎn)品銷售，銷售部門是公司的核心業(yè)務(wù)部門，而負(fù)責(zé)市場(chǎng)開(kāi)拓、廣告宣傳、品牌建設(shè)等活動(dòng)的市場(chǎng)部在公司架構(gòu)中地位不高且結(jié)構(gòu)不完整、功能不完善，這與當(dāng)前一些跨國(guó)企業(yè)紛紛以市場(chǎng)部為中心，其他職能部門圍繞市場(chǎng)部開(kāi)展工作的做法是相反的。z公司必須意識(shí)到建設(shè)強(qiáng)勢(shì)品牌是贏得市場(chǎng)和可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，是企業(yè)進(jìn)軍全球自控市場(chǎng)第一梯隊(duì)的必經(jīng)之路，也是實(shí)施戰(zhàn)略營(yíng)銷的第一步和有力保障。因此，品牌建設(shè)對(duì)于Z公司拓展海外市場(chǎng)具有緊迫的戰(zhàn)略意義。

2.戰(zhàn)略聯(lián)盟。在拓展海外市場(chǎng)中，發(fā)達(dá)國(guó)家的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)力往往比國(guó)內(nèi)對(duì)手更為強(qiáng)勁，競(jìng)爭(zhēng)威脅更大。我國(guó)企業(yè)目前整體實(shí)力較弱，同時(shí)在海外市場(chǎng)上普遍處于開(kāi)拓初期，面臨各種障礙，包括目標(biāo)市場(chǎng)中現(xiàn)有企業(yè)的過(guò)激反應(yīng)以及貿(mào)易、資金、技術(shù)方面的壁壘，如果采用單兵作戰(zhàn)的方式自己開(kāi)拓市場(chǎng)或相互拆臺(tái)搶奪對(duì)方市場(chǎng)，勢(shì)必導(dǎo)致企業(yè)成本增加或者“共損”局面的出現(xiàn)。

相反，如果與同行企業(yè)結(jié)成同盟共同開(kāi)拓某個(gè)海外市場(chǎng)，實(shí)行技術(shù)研發(fā)、市場(chǎng)渠道、商標(biāo)與品牌等資源的共享，將會(huì)產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)和協(xié)同作用，相應(yīng)降低每一家企業(yè)分?jǐn)偟氖袌?chǎng)開(kāi)拓成本.同時(shí)面對(duì)實(shí)力強(qiáng)大的買方，戰(zhàn)略聯(lián)盟會(huì)使每家企業(yè)的議價(jià)能力加強(qiáng)。因此在全球工控市場(chǎng)已被國(guó)際知名公司占據(jù)大半江山的現(xiàn)實(shí)面前，Z公司正確的戰(zhàn)略舉措應(yīng)當(dāng)是樹(shù)立合作的競(jìng)爭(zhēng)觀，跟國(guó)內(nèi)外知名公司建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過(guò)利用這些公司的國(guó)外客戶和渠道優(yōu)勢(shì)、經(jīng)營(yíng)理念優(yōu)勢(shì)、品牌優(yōu)勢(shì)、成熟的管理體系和人才優(yōu)勢(shì)等諸多競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，加速公司海外市場(chǎng)的拓展進(jìn)程。

3.組織變革。當(dāng)前，Z公司為開(kāi)拓海外市場(chǎng)，已經(jīng)設(shè)立海外部，為適應(yīng)公司戰(zhàn)略營(yíng)銷需要，Z公司海外部的組織形式應(yīng)該進(jìn)行適當(dāng)變革，變革的路線將是海外部—國(guó)際事業(yè)部—全球營(yíng)銷中心。

海外部。Z公司現(xiàn)已按垂直化管理原則，設(shè)置專業(yè)職能部門—海外部。該部門由部門經(jīng)理和部門員工組成，專業(yè)從事進(jìn)出口業(yè)務(wù)，具體負(fù)責(zé)海外營(yíng)銷各種服務(wù)，隨著海外市場(chǎng)的擴(kuò)大而發(fā)展實(shí)踐中，海外部是剛剛開(kāi)展海外市場(chǎng)業(yè)務(wù)的公司必經(jīng)之路，便于集中管理。

國(guó)際事業(yè)部。隨著海外業(yè)務(wù)的拓展，Z公司在越南、印度、巴基斯坦等國(guó)家與當(dāng)?shù)卦谧詣?dòng)化控制領(lǐng)域頗有聲望的公司建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系，構(gòu)建了分銷體系，對(duì)各個(gè)地區(qū)、各個(gè)商分別進(jìn)行渠道管理、價(jià)格管理和銷售管理的需要十分迫切，但現(xiàn)行的垂直化管理體系已經(jīng)逐漸不適應(yīng)Z公司的海外業(yè)務(wù)拓展進(jìn)程，Z公司海外市場(chǎng)戰(zhàn)略營(yíng)銷客觀要求對(duì)海外部的組織形式進(jìn)行變革。Z公司在海外市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)狀是:在對(duì)某一國(guó)家出口產(chǎn)品的同時(shí)，在另一個(gè)國(guó)家建立商制度，而在第三個(gè)國(guó)家設(shè)立辦事處，又在第四個(gè)國(guó)家開(kāi)辦合營(yíng)企業(yè)，在第五個(gè)國(guó)家設(shè)立子公司。這樣Z公司需要按照事業(yè)部原則，專門設(shè)立一個(gè)國(guó)際事業(yè)部，專門處理公司的國(guó)際業(yè)務(wù)活動(dòng)。國(guó)際事業(yè)部由該部的總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)制訂其目標(biāo)和預(yù)算，并負(fù)責(zé)目標(biāo)公司在國(guó)際市場(chǎng)上的業(yè)務(wù)發(fā)展。國(guó)際事業(yè)部的職能人員包括有市場(chǎng)營(yíng)銷、工程服務(wù)、財(cái)務(wù)計(jì)劃、合同管理與進(jìn)出口后勤服務(wù)等方面的專家，他們?yōu)橄聦俑鹘?jīng)營(yíng)單位制訂計(jì)劃，并提供服務(wù)。

經(jīng)營(yíng)單位的設(shè)置可按下面三個(gè)原則中的一種或幾種來(lái)考慮。它們可以是地理區(qū)域性的組織機(jī)構(gòu)，由分別主管不同地區(qū)的業(yè)務(wù)主管對(duì)主管國(guó)際事業(yè)部的總經(jīng)理負(fù)責(zé)。這些地區(qū)業(yè)務(wù)主管負(fù)責(zé)管理承擔(dān)地區(qū)業(yè)務(wù)的銷售人員、商和經(jīng)銷商。經(jīng)營(yíng)單位也可以是按產(chǎn)品大類設(shè)置組織機(jī)構(gòu)，每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位由一名業(yè)務(wù)主管負(fù)責(zé)，主管每個(gè)大類產(chǎn)品在海外市場(chǎng)的銷售業(yè)務(wù)主管可以向公司職能部門的地區(qū)專家征詢有關(guān)各不同地區(qū)的專門知識(shí)。最后，經(jīng)營(yíng)單位還可以是一些國(guó)際子公司，每個(gè)子公司由一名經(jīng)理主管，各子公司經(jīng)理向主管國(guó)際事業(yè)部的總經(jīng)理負(fù)責(zé)。 全球營(yíng)銷中心。隨著海外事業(yè)的發(fā)展，Z公司將成為真正的跨國(guó)公司，公司將在世界范圍內(nèi)進(jìn)行設(shè)備生產(chǎn)、人才、資金等資源配置和客戶關(guān)系管理，并提供后勤供給保障。此時(shí)，Z公司的全球營(yíng)銷職能將游離出來(lái)，依托單獨(dú)設(shè)立的全球營(yíng)銷中心進(jìn)行管理，全球營(yíng)銷中心是獨(dú)立的公司法人。全球營(yíng)銷中心總裁對(duì)Z公司最高負(fù)責(zé)人和執(zhí)行委員會(huì)負(fù)責(zé)，下屬區(qū)域經(jīng)理們受過(guò)全球經(jīng)營(yíng)方面的訓(xùn)練。經(jīng)理人員可從其他國(guó)家聘任;零部件及其他原材料可以向任何價(jià)格最低的地方采購(gòu)。

4.海外渠道構(gòu)建未來(lái)幾年內(nèi)，為了加快海外市場(chǎng)拓展進(jìn)程，根據(jù)Z公司的戰(zhàn)略營(yíng)銷思路，Z公司應(yīng)通過(guò)間接出口和直接出口，構(gòu)建海外營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。

間接出口間接出口是指Z公司利用本國(guó)另一商業(yè)組織，如借助利用國(guó)內(nèi)各大設(shè)計(jì)院、各大成套公司、各大進(jìn)出口公司的項(xiàng)目資源、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)和市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)入海外市場(chǎng)，在這種方式下，銷售方式與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)大致相同間接出口是Z公司現(xiàn)階段可用資源少、自身出口組織不健全、海外市場(chǎng)信息了解不充分情況下，交易成本最低、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)最小的出口貿(mào)易方式。

直接出口直接出口的主要形式是直接接受國(guó)外公司的訂貨及參加國(guó)外工程投標(biāo)，這要求Z公司對(duì)海外目標(biāo)市場(chǎng)了解充分，掌握豐富的市場(chǎng)信息Z公司可以通過(guò)在當(dāng)?shù)亟⑥k事處，甚至創(chuàng)辦合資公司，深人市場(chǎng)調(diào)研，充分挖掘用戶信息，進(jìn)行直接出口。

Z公司進(jìn)人海外市場(chǎng)，與國(guó)外用戶、官方機(jī)構(gòu)直接、正面接觸的最簡(jiǎn)單、最直接、低風(fēng)險(xiǎn)形式是開(kāi)設(shè)國(guó)外辦事處、代表處，它既可以作為企業(yè)商品與服務(wù)出口的延伸服務(wù)工作，如了解、研究當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，辦理有關(guān)出口事宜，提供售后服務(wù);也可以作為Z公司推進(jìn)海外市場(chǎng)進(jìn)人的實(shí)質(zhì)性、前瞻性步驟，使Z公司可以通過(guò)了解當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營(yíng)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)條件，積累在當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)管理企業(yè)的經(jīng)驗(yàn).為Z公司進(jìn)一步增加對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的投入做準(zhǔn)備。建立辦事處還可以作為Z公司學(xué)習(xí)競(jìng)爭(zhēng)者、研究競(jìng)爭(zhēng)者、模仿競(jìng)爭(zhēng)者、監(jiān)控競(jìng)爭(zhēng)者的有效手段。

海外商和經(jīng)銷商。Z公司在本國(guó)自建分銷渠道，對(duì)產(chǎn)品定價(jià)、產(chǎn)品選擇、營(yíng)銷方案、市場(chǎng)信息等方面有絕對(duì)的控制權(quán)和知情權(quán)，能夠很好的制定和實(shí)施營(yíng)銷戰(zhàn)略然而在國(guó)外自建分銷渠道，不但資本需求量較大，而且要充分了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，還要配有高素質(zhì)的營(yíng)銷人員，渠道維護(hù)成本也相當(dāng)高，同時(shí)又需盡力規(guī)避由立法、慣例、政治因素造成的海外市場(chǎng)進(jìn)人壁壘，與當(dāng)?shù)厣袒蚪?jīng)銷商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟是解決前述難題的有效方法這一戰(zhàn)略要求Z公司在海外目標(biāo)市場(chǎng)尋求具有強(qiáng)大營(yíng)銷能力和在市場(chǎng)定位方面有潛力的合作伙伴作為其在當(dāng)?shù)氐纳袒蚪?jīng)銷商，將該合作作為進(jìn)人新產(chǎn)品市場(chǎng)進(jìn)行擴(kuò)張的手段，因此正確的選擇海外商和經(jīng)銷商對(duì)Z公司開(kāi)拓海外市場(chǎng)有著舉足輕重的作用

5.營(yíng)銷計(jì)劃制定。營(yíng)銷計(jì)劃必須與企業(yè)戰(zhàn)略營(yíng)銷保持良好的協(xié)調(diào)性，應(yīng)將所有的管理職能都融入到營(yíng)銷計(jì)劃制定過(guò)程中，將顧客置于計(jì)劃的中心地位，并使企業(yè)的定位策略能夠與目標(biāo)市場(chǎng)相互協(xié)調(diào)。

Z公司較為完善的海外營(yíng)銷計(jì)劃包括定價(jià)、促銷、營(yíng)業(yè)推廣、公共關(guān)系、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和人力資源配置等，將所有的管理職能都融人到營(yíng)銷計(jì)劃制定過(guò)程中，講求系統(tǒng)化管理，整體配置企業(yè)所有資源，形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)與統(tǒng)一，不僅僅使企業(yè)內(nèi)部各環(huán)節(jié)、各部門的協(xié)調(diào)一致，而且也強(qiáng)調(diào)企業(yè)與外部環(huán)境協(xié)調(diào)一致，共同努力以實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷資源整合。

四、結(jié)論分析

本文從戰(zhàn)略營(yíng)銷角度，結(jié)合Z公司企業(yè)實(shí)際，提出Z公司應(yīng)該充分利用各方面資源，運(yùn)用戰(zhàn)略營(yíng)銷進(jìn)行市場(chǎng)開(kāi)拓，保持企業(yè)長(zhǎng)久的核心競(jìng)爭(zhēng)力。本文基本觀點(diǎn)總結(jié)如下:

1傳統(tǒng)營(yíng)銷圍繞營(yíng)銷產(chǎn)品、分銷、價(jià)格、推廣展開(kāi)，也就是著名的4P營(yíng)銷組合。戰(zhàn)略營(yíng)銷包括這些策略變量，但在某些重要的戰(zhàn)略方面超越了傳統(tǒng)營(yíng)銷的范圍。戰(zhàn)略營(yíng)銷是關(guān)于營(yíng)銷的一種新思維和實(shí)踐方式，具有目標(biāo)的長(zhǎng)期性、營(yíng)銷的戰(zhàn)略性、手段的綜合性、行動(dòng)的計(jì)劃性、結(jié)果的深遠(yuǎn)性和競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向性的特征。

2.在全球經(jīng)濟(jì)一體化發(fā)展和WTO背景下，Z公司進(jìn)人了新的發(fā)展時(shí)期，由成長(zhǎng)期向成熟期轉(zhuǎn)變，通過(guò)全球營(yíng)銷向海外市場(chǎng)發(fā)展實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)多元化，成為Z公司的現(xiàn)實(shí)選擇，但由于全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，以及Z公司現(xiàn)階段開(kāi)拓海外市場(chǎng)工作中存在諸多不足，傳統(tǒng)的營(yíng)銷理論已經(jīng)不能完全滿足企業(yè)推進(jìn)出口的客觀需求，國(guó)際營(yíng)銷理論和方法上理應(yīng)進(jìn)行大膽創(chuàng)新和實(shí)踐應(yīng)用。理論研究表明，戰(zhàn)略營(yíng)銷正是符合Z公司在WTO框架下適應(yīng)全球化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求的國(guó)際先進(jìn)營(yíng)銷理論和方法，因此.Z公司在海外市場(chǎng)拓展中，借鑒和實(shí)施戰(zhàn)略營(yíng)銷就具有突出的必要性和緊迫性。

第2篇：海外市場(chǎng)拓展策略范文

隨著需求的增加，光網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)呈現(xiàn)逐步回升的局面，但也出現(xiàn)了一些新的特點(diǎn)。

韓凌認(rèn)為，在電信業(yè)的轉(zhuǎn)型趨勢(shì)下，光傳輸和承載網(wǎng)都發(fā)生了很大變化。這種變化一是來(lái)自市場(chǎng)需求，二是來(lái)自技術(shù)轉(zhuǎn)型，三是來(lái)自運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)的發(fā)展和重組。在這種情況下，設(shè)備廠商只有深刻理解客戶需求，持續(xù)創(chuàng)新，才能抓住光傳輸市場(chǎng)發(fā)展機(jī)遇。

以速度和質(zhì)量贏得客戶

近年來(lái)，中興通訊的光傳輸產(chǎn)品增長(zhǎng)迅猛，據(jù)OVUM最新報(bào)告顯示，中興通訊光傳輸產(chǎn)品2007年較2006年，銷售額及市場(chǎng)占有率增速均遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平，穩(wěn)居全球第一，自2004年之后的年復(fù)合增長(zhǎng)率超過(guò)30%。對(duì)此，韓凌表示，“這主要得益于中興在光傳輸產(chǎn)品方面一直堅(jiān)持速度經(jīng)營(yíng)，快速成長(zhǎng)的理念，強(qiáng)調(diào)與客戶的溝通，預(yù)先感知市場(chǎng)的趨勢(shì)及客戶需求的變化，制定目標(biāo)和策略，對(duì)資源進(jìn)行靈活有效的組織和管理。一旦市場(chǎng)時(shí)機(jī)成熟，就快速進(jìn)入執(zhí)行和實(shí)施階段，快速響應(yīng)，搶占先機(jī)。”

具體而言，韓凌歸納為三個(gè)方面的原因。第一，中興通訊把光傳輸定位為支柱性產(chǎn)品，無(wú)論是研發(fā)規(guī)劃還是市場(chǎng)拓展都投入很大，確保了資源供給。第二，中興通訊在市場(chǎng)營(yíng)銷方面加大了力量，對(duì)高端市場(chǎng)進(jìn)行了針對(duì)性深入研究，形成了突破。第三，中興通訊始終關(guān)注運(yùn)營(yíng)商的業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展、建網(wǎng)成本和運(yùn)維成本等綜合價(jià)值需求，推出可平滑升級(jí)的產(chǎn)品及延伸性網(wǎng)絡(luò)解決方案，以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)吸引客戶，留住客戶，發(fā)展客戶。

韓凌表示，中興通訊的光傳輸產(chǎn)品從核心層、骨干層到接入層，已經(jīng)形成了完整的產(chǎn)品系列，并且在光傳輸產(chǎn)品關(guān)鍵技術(shù)上不斷創(chuàng)新，如長(zhǎng)途波分產(chǎn)品，采用獨(dú)特設(shè)計(jì)理念，是業(yè)界唯一能夠提供6種保護(hù)方案的波分產(chǎn)品，還有動(dòng)態(tài)功率控制、自動(dòng)的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化增益調(diào)節(jié)功能等等，通過(guò)技術(shù)優(yōu)勢(shì)降低設(shè)備及用戶網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維成本。

中興通訊以全成本的服務(wù)理念，快速的響應(yīng)，完善的服務(wù)，贏得了客戶的信賴。

靠實(shí)力拓展海外市場(chǎng)

除了在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)大有斬獲外，中興通訊的光傳輸產(chǎn)品也早已在海外市場(chǎng)生根發(fā)芽。截至目前，中興通訊光傳輸產(chǎn)品已經(jīng)在全球90個(gè)國(guó)家和地區(qū)的250多家運(yùn)營(yíng)商大規(guī)模商用，其中包括很多高端運(yùn)營(yíng)商，如葡萄牙AR、保加利亞CABLETEL、韓國(guó)KT、捷克GTS等等；建設(shè)了多個(gè)大型國(guó)家骨干傳輸網(wǎng)絡(luò)，運(yùn)行良好，獲得海外客戶的廣泛認(rèn)可和信賴。

據(jù)韓凌分析，之所以這么多海外運(yùn)營(yíng)商都選擇中興通訊的產(chǎn)品，是因?yàn)楹Ｍ膺\(yùn)營(yíng)商也面臨業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和經(jīng)營(yíng)的壓力，需要尋找具有長(zhǎng)期合作潛力并能提供高性價(jià)比的產(chǎn)品和服務(wù)的合作伙伴。中興通訊近年來(lái)在國(guó)際市場(chǎng)的持續(xù)快速增長(zhǎng)受到海外客戶廣泛關(guān)注，為客戶增值的理念、豐富的建網(wǎng)經(jīng)驗(yàn)和服務(wù)能力最終獲得廣大客戶的青睞。

他進(jìn)一步表示，全球光網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)在2001年達(dá)到高峰后，出現(xiàn)了快速下滑，特別是2003-2005年整體處于低潮。但近幾年，隨著運(yùn)營(yíng)商的轉(zhuǎn)型加快和市場(chǎng)發(fā)展，需要更多的傳輸帶寬資源，全球的光網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)目前開(kāi)始回升，市場(chǎng)需求逐步增大，為中興通訊更迅速地拓展海外市場(chǎng)提供了更多契機(jī)。

隨著海外市場(chǎng)的升溫，中興通訊的光傳輸產(chǎn)品銷量在亞太、東南亞、拉美、非洲、中東等地持續(xù)穩(wěn)定增長(zhǎng)，歐洲市場(chǎng)也已呈現(xiàn)快速發(fā)展的態(tài)勢(shì)。“目前，中興通訊光傳輸產(chǎn)品在海外市場(chǎng)的銷量已經(jīng)超過(guò)國(guó)內(nèi)，未來(lái)海外市場(chǎng)的比重還會(huì)繼續(xù)加大，這也是公司國(guó)際化戰(zhàn)略的一個(gè)必然結(jié)果。”韓凌說(shuō)。

光網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)仍將快速發(fā)展

對(duì)于國(guó)內(nèi)光傳輸市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)，韓凌認(rèn)為，未來(lái)幾年將保持平穩(wěn)增長(zhǎng)。他分析說(shuō)，“首先，3G網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和高速無(wú)線數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的發(fā)展，都對(duì)承載層的帶寬提出了更高要求，這促使國(guó)內(nèi)光傳輸市場(chǎng)依然保持平穩(wěn)增長(zhǎng)。其次，隨著運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，原有的傳輸網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)不能適應(yīng)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的要求，對(duì)老網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行優(yōu)化和平滑升級(jí)都成為推動(dòng)光傳輸產(chǎn)品發(fā)展的重要因素。

在技術(shù)演進(jìn)上，韓凌認(rèn)為，光傳輸會(huì)向下一代網(wǎng)絡(luò)演進(jìn)。“光網(wǎng)絡(luò)的骨干層會(huì)向OTN方向發(fā)展，匯聚和接入層會(huì)從MSTP向PTN或者更能承受數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)傳輸?shù)木W(wǎng)絡(luò)演進(jìn)。而無(wú)論技術(shù)如何變化，基礎(chǔ)的承載形態(tài)不會(huì)發(fā)生大的改變，并會(huì)伴隨通信業(yè)的發(fā)展取得更多的技術(shù)進(jìn)步。”

第3篇：海外市場(chǎng)拓展策略范文

筆者注意到，實(shí)際上自去年下半年開(kāi)始，我國(guó)家電企業(yè)的出口已經(jīng)面臨了來(lái)自全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度放緩、中國(guó)宏觀調(diào)控落到實(shí)處、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)白熱化等一系列內(nèi)困外窘的直接沖擊，出口走勢(shì)撲朔迷離。筆者擔(dān)心，以今年的廣交會(huì)為分水嶺，我國(guó)家電企業(yè)如果繼續(xù)以追求規(guī)模化利潤(rùn)和價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)策略為主要手段參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，今后的出口業(yè)務(wù)將面臨崩盤危機(jī)。

困境暗流涌動(dòng)

一位廣東的家電企業(yè)海外負(fù)責(zé)人直言不諱地表示：今年企業(yè)在海外市場(chǎng)面臨的壓力之大，前所未有。企業(yè)從未像今年這樣明顯感覺(jué)到來(lái)自全球和中國(guó)經(jīng)濟(jì)整體走勢(shì)對(duì)家電出口的直接影響。由于成本上漲導(dǎo)致產(chǎn)品的價(jià)格優(yōu)勢(shì)越來(lái)越弱，同時(shí)長(zhǎng)期以來(lái)國(guó)內(nèi)企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)手段都大致相同，許多企業(yè)往往為了爭(zhēng)奪一些關(guān)鍵訂單而直接在價(jià)格上進(jìn)行血拼，一些企業(yè)拿到的海外訂單根本不賺錢，只為走量。

當(dāng)國(guó)家宏觀調(diào)控的一系列手段和措施開(kāi)始落地，許多家電企業(yè)越來(lái)越明顯地感受到國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)對(duì)企業(yè)發(fā)展支撐的重要性。在國(guó)家宏觀調(diào)控的影響之下，許多行業(yè)和產(chǎn)品的出口已經(jīng)取消了出口退稅等優(yōu)惠政策，少數(shù)產(chǎn)品甚至還被加收關(guān)稅。而以家電為主的機(jī)電產(chǎn)品出口盡管現(xiàn)階段仍然享受著13%的退稅政策，但仍然面臨著被降低或取消的危險(xiǎn)境地。同時(shí)，受宏觀調(diào)控影響，國(guó)家緊縮銀根之后對(duì)于家電制造企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)也造成了不小的影響，一些企業(yè)的財(cái)務(wù)管理費(fèi)用激增，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)管理費(fèi)用出現(xiàn)了不同程度的增加。

目前，一直依賴來(lái)料加工和貼牌定制為主導(dǎo)的中國(guó)家電企業(yè)出口業(yè)務(wù)，在本質(zhì)上還處于一種低層次的海外擴(kuò)張模式，受行業(yè)環(huán)境和全球經(jīng)濟(jì)走勢(shì)的波動(dòng)影響，極容易陷入發(fā)展困境。這種模式只能賺取制造環(huán)節(jié)的微薄利潤(rùn)，卻無(wú)法分享企業(yè)在技術(shù)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品銷售、品牌增值等環(huán)節(jié)的巨大利潤(rùn)，最終則是陷入重復(fù)加工和低層次加工的狹隘化怪圈中。企業(yè)一旦遭遇資金鏈斷裂，或者外商訂單的斷流后，便迅速走向倒閉的境地，根本無(wú)法建立起企業(yè)在綜合實(shí)力、品牌號(hào)召力、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)拉力等方面的抗衡資源。

總體來(lái)看，我國(guó)家電企業(yè)近年來(lái)出口業(yè)務(wù)遭遇挑戰(zhàn)，主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一方面是受全球經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)勢(shì)頭減弱，擁有較大消費(fèi)需求的北美市場(chǎng)下滑嚴(yán)重，嚴(yán)重拖累了中國(guó)制造伙伴的加工業(yè)務(wù)量。而現(xiàn)階段，中國(guó)家電海外主戰(zhàn)場(chǎng)就在歐美等主要地區(qū)；另一方面，受國(guó)家一系列經(jīng)濟(jì)政策和法規(guī)調(diào)整影響，人民幣持續(xù)升值、原材料價(jià)格不斷上漲、勞動(dòng)力成本激增，中國(guó)家電產(chǎn)品參與海外競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)弱化，依托價(jià)格優(yōu)勢(shì)獲取訂單的實(shí)力減弱。一要面臨來(lái)自歐美等企業(yè)在新產(chǎn)品、新技術(shù)等中高端市場(chǎng)上的擠壓，另要面臨來(lái)自印度、越南等價(jià)格成本更低廉的新興加工制造基地的挑戰(zhàn)。

筆者以為，這實(shí)際上折射出我國(guó)家電企業(yè)海外競(jìng)爭(zhēng)整體優(yōu)勢(shì)的衰退和減弱。目前，包括海爾、美的、格力、創(chuàng)維、TCL、長(zhǎng)虹等國(guó)內(nèi)家電巨頭在內(nèi)，其出口業(yè)務(wù)半數(shù)以上均為貼牌加工，貼牌加工占據(jù)了總量的50%甚至更多，以自主品牌實(shí)施海外營(yíng)銷的數(shù)量非常少，一些品牌的自主銷售還處于小批量虧損化的狀態(tài)。而更多的中小企業(yè)的出口業(yè)務(wù)就是貼牌加工，受海外商家需求和訂單數(shù)量波動(dòng)的影響極大，受原材料價(jià)格波動(dòng)和匯率變動(dòng)影響更大。一旦遭遇海外買家的退貨、停止合作或倒閉，這些企業(yè)隨之也將面臨死亡的威脅。來(lái)自中央電視臺(tái)《經(jīng)濟(jì)半小時(shí)》欄目的報(bào)道顯示，美國(guó)次貸危機(jī)愈演愈烈，這輪危機(jī)也給我國(guó)長(zhǎng)三角、珠三角等地加工貼牌企業(yè)的發(fā)展蒙上一層陰影，導(dǎo)致數(shù)萬(wàn)家中小企業(yè)關(guān)門歇業(yè)。

種種跡象表明，我國(guó)家電企業(yè)出口受外力影響極大，一旦遭遇經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)下滑、需求增長(zhǎng)放慢，或進(jìn)口國(guó)的技術(shù)、貿(mào)易壁壘提升，企業(yè)就直接面臨業(yè)績(jī)下滑的問(wèn)題。這充分說(shuō)明了我國(guó)家電企業(yè)還未在海外市場(chǎng)建立起一定的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)能力，也沒(méi)能在前幾年的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中建立起一定的競(jìng)爭(zhēng)力。

發(fā)展模式之痛

當(dāng)年，我國(guó)企業(yè)在海外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中選擇貼牌合作模式，主要原因還在于這種模式先期投入少、訂單數(shù)量大、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)弱。在一定程度上緩解國(guó)內(nèi)企業(yè)由于盲目擴(kuò)張產(chǎn)能帶來(lái)過(guò)剩壓力之際，還能為企業(yè)獲取加工制造環(huán)節(jié)的利潤(rùn)。當(dāng)然，這種優(yōu)勢(shì)主要存在于企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)不充分、市場(chǎng)尚處于快速發(fā)展之際。

實(shí)際上，隨著國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)趨于白熱化，許多企業(yè)紛紛拓展海外市場(chǎng)發(fā)展的新藍(lán)海之際，這種以低成本運(yùn)營(yíng)獲取加工制造環(huán)節(jié)利潤(rùn)的模式，已經(jīng)無(wú)法支撐我國(guó)家電企業(yè)在海外的長(zhǎng)久擴(kuò)張，并且出現(xiàn)了諸多弊端。

企業(yè)參與海外競(jìng)爭(zhēng)模式的高度接近，導(dǎo)致企業(yè)間的較量都局限在價(jià)格的較量上。而由于缺乏足夠的技術(shù)力量和研發(fā)實(shí)力，國(guó)內(nèi)企業(yè)在海外擴(kuò)張中不僅丟失了中高端市場(chǎng)的豐厚利潤(rùn)，還要為一些利潤(rùn)薄的訂單刺刀見(jiàn)紅，讓許多外資同行坐享高端之利。

毫不夸張地說(shuō)，現(xiàn)階段許多企業(yè)的海外出口都是以國(guó)家出口退稅為盈利和保本的前提。一旦國(guó)家對(duì)出口退稅作出任何調(diào)整，都將會(huì)直接影響到許多國(guó)內(nèi)企業(yè)的生存和發(fā)展。

現(xiàn)階段，一些企業(yè)在海外實(shí)施的自主品牌發(fā)展、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)布局、生產(chǎn)基地建設(shè)等工作尚處于摸索階段，還沒(méi)有形成支撐企業(yè)的規(guī)模化發(fā)展的應(yīng)對(duì)能力。近年來(lái)，TCL、格力、美的、海爾、創(chuàng)維、春蘭、廈華、創(chuàng)維等行業(yè)領(lǐng)頭羊紛紛都邁出海外建廠的第一步，但由于受到投資周期長(zhǎng)、海外風(fēng)險(xiǎn)大、市場(chǎng)環(huán)境不熟悉等現(xiàn)實(shí)因素的影響，企業(yè)的海外工廠尚處于組裝階段，還無(wú)法完成全線生產(chǎn)。同時(shí)，由于品牌建設(shè)、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)的鋪設(shè)等工作需要時(shí)間和資源的雙重投入，許多國(guó)內(nèi)企業(yè)的自主式海外擴(kuò)張停滯不前。而前期TCL以資本手段完成了對(duì)德國(guó)和法國(guó)兩地彩電企業(yè)的并購(gòu)也遭遇并購(gòu)難題無(wú)法繼續(xù)推進(jìn)，又給許多家電企業(yè)在海外的資本并購(gòu)敲響警鐘。

顯然，一直以來(lái)，許多家電企業(yè)的出口都是如履薄冰，人民幣對(duì)美元匯率在短期內(nèi)的快速波動(dòng)，將許多企業(yè)的海外業(yè)務(wù)拖入虧損邊緣。包括空調(diào)、彩電、冰箱等產(chǎn)品的出口，多年來(lái)受市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力大，以及海外買家比價(jià)、議價(jià)能力的提高，一直徘徊在虧損與微利的邊緣地帶。格蘭仕副總裁俞堯昌早在多年前就跟媒體抱怨，海外市場(chǎng)利潤(rùn)率低得很，不足5%。顯然，連格蘭仕這樣的海外市場(chǎng)規(guī)模化巨頭的利潤(rùn)都少得可憐，更不用說(shuō)一些中小企業(yè)的利潤(rùn)水平。今年的廣交會(huì)期間，許多家電企業(yè)的產(chǎn)品報(bào)價(jià)演繹出多種版本，從最初的以美元為主的報(bào)價(jià)單到以美元、英鎊、歐元、人民幣等多種形式的報(bào)價(jià)單，就算是美元的報(bào)價(jià)單，有效期也從半年變成了30天或者10天。

此外，筆者還觀察到，近年來(lái)，隨著珠三角、長(zhǎng)三角地區(qū)一些中小家電企業(yè)的制造水平和產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力的不斷提升，它們通過(guò)降低運(yùn)營(yíng)成本、管理費(fèi)用等手段，制造出價(jià)格更低的產(chǎn)品，直接對(duì)一些大企業(yè)的出口業(yè)績(jī)和訂單造成不小的沖擊，還擾亂了大企業(yè)在海外市場(chǎng)轉(zhuǎn)型的步伐。自去年開(kāi)始，我國(guó)彩電企業(yè)的出口就出現(xiàn)了大面積下滑，長(zhǎng)虹、TCL、創(chuàng)維、夏華等幾大出口巨頭的下滑速度驚人，出現(xiàn)了一半以上的業(yè)績(jī)下滑。而同期一些珠三角的中小企業(yè)的彩電出口業(yè)務(wù)卻出現(xiàn)批量增長(zhǎng)。同時(shí)，近年來(lái)隨著空調(diào)市場(chǎng)洗牌接近尾聲，行業(yè)發(fā)展日趨成熟，又冒出一批中小空調(diào)企業(yè)主攻海外市場(chǎng)。由于家電產(chǎn)品本身的技術(shù)門檻較低，與大企業(yè)相比，中小企業(yè)的固定成本低、經(jīng)營(yíng)費(fèi)用少，空調(diào)出口價(jià)格比大企業(yè)的還低。

這在一定程度上又對(duì)一些大型家電企業(yè)的海外出口業(yè)務(wù)造成了不小的影響，還直接關(guān)系到這些家電企業(yè)在海外轉(zhuǎn)型的成敗。

海外轉(zhuǎn)型艱難

可以肯定的是，家電企業(yè)今后的海外市場(chǎng)擴(kuò)張必須積極、主動(dòng)地轉(zhuǎn)型，而轉(zhuǎn)型方向和手段卻是豐富多樣的。

今年以來(lái)，一大批家電企業(yè)都對(duì)媒體表示，正在積極尋求突圍海外市場(chǎng)困局的有效手段。比如在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上，減少低價(jià)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，開(kāi)始轉(zhuǎn)向環(huán)保新冷媒、直流變頻、健康等中高端精品等。在結(jié)算模式上，為避免美元結(jié)算造成的匯率損失，轉(zhuǎn)換成人民幣或歐元等結(jié)算。在市場(chǎng)開(kāi)發(fā)重點(diǎn)上，積極拓展新的市場(chǎng)，重心將從歐美逐步轉(zhuǎn)向中東、非洲等地。種種變化，都從一個(gè)側(cè)面折射出國(guó)內(nèi)家電企業(yè)突圍的決心和舉動(dòng)。

但在筆者看來(lái)，這些手段過(guò)于零亂，缺乏整體的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一規(guī)劃，同時(shí)面對(duì)海外市場(chǎng)的瞬息萬(wàn)變，國(guó)內(nèi)企業(yè)主動(dòng)調(diào)整的時(shí)間已不多。企業(yè)在今年海外市場(chǎng)拓展過(guò)程中將遭遇前所未有的壓力，量減利少不可避免。最可怕的還是如何突破轉(zhuǎn)型怪圈，尋找到更大的發(fā)展空間。

第4篇：海外市場(chǎng)拓展策略范文

該清單的提供者特別指出，“2004年3月到9月波導(dǎo)手機(jī)在美洲地區(qū)的出口量為零”，這個(gè)數(shù)據(jù)出乎記者意料，因?yàn)槊乐奘遣▽?dǎo)重點(diǎn)拓展的海外市場(chǎng)之一。在不久前舉行的國(guó)產(chǎn)手機(jī)發(fā)展峰會(huì)論壇上，波導(dǎo)股份副總裁金光濤指出，波導(dǎo)在海外根據(jù)不同的市場(chǎng)環(huán)境采取不同的市場(chǎng)策略，在以俄羅斯為代表的東歐、中東市場(chǎng)，波導(dǎo)采取尋求當(dāng)?shù)赜袑?shí)力的公司進(jìn)行合作的方式開(kāi)拓市場(chǎng)；在以巴西為代表的南美市場(chǎng)，由于整機(jī)進(jìn)口關(guān)稅很高，波導(dǎo)采取與當(dāng)?shù)貜S商合作，就地生產(chǎn)組裝的方式，以此降低成本；在以印度為代表的東南亞市場(chǎng)，采取自建渠道，城市包圍農(nóng)村的方式；在歐洲和北美，采取與運(yùn)營(yíng)商合作，為運(yùn)營(yíng)商提供定制手機(jī)的方式，金光濤稱：“波導(dǎo)已經(jīng)順利通過(guò)歐洲三大運(yùn)營(yíng)商Vodafone（沃達(dá)豐）、Orange、Bouygues　Telecom的工廠認(rèn)證，成為他們的合格供應(yīng)商。此外，意大利最大的電信運(yùn)營(yíng)商TIM（意大利電信移動(dòng)公司）已經(jīng)正式開(kāi)始向波導(dǎo)訂購(gòu)手機(jī)；墨西哥最大的網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)商墨西哥電信也開(kāi)始向波導(dǎo)定制樣機(jī)。”

按照既定策略，波導(dǎo)已經(jīng)進(jìn)入以巴西為代表的南美市場(chǎng)和以墨西哥為代表的北美市場(chǎng)。

中國(guó)移動(dòng)通信聯(lián)合會(huì)副會(huì)長(zhǎng)謝麟振在接受記者采訪時(shí)認(rèn)為，信息產(chǎn)業(yè)部所公布的數(shù)據(jù)，來(lái)自于企業(yè)上報(bào)的數(shù)據(jù)，而非海關(guān)提供的數(shù)據(jù)。截至記者發(fā)稿為止，寧波海關(guān)尚未確認(rèn)波導(dǎo)手機(jī)的出口數(shù)量，但中國(guó)移動(dòng)在線提供的數(shù)據(jù)顯示，據(jù)海關(guān)統(tǒng)計(jì)，截至2004年10月末，全國(guó)累計(jì)出口手機(jī)1.11億部、金額108.2億美元。深圳康佳通信市場(chǎng)部負(fù)責(zé)人認(rèn)為，這個(gè)數(shù)據(jù)包括了諾基亞、摩托羅拉、索愛(ài)等進(jìn)口品牌的出貨量，一般進(jìn)口品牌的出口比例應(yīng)在96％以上，國(guó)產(chǎn)品牌占據(jù)不到4％的比例，按這個(gè)比例，國(guó)產(chǎn)品牌的出口量最多在440萬(wàn)部左右。

按照波導(dǎo)宣稱的數(shù)據(jù)，他們?cè)谇叭径鹊某隹诹恳呀?jīng)占了整個(gè)國(guó)家手機(jī)出口量的50％，許多同業(yè)人士對(duì)這樣的比例表示不解，深圳一手機(jī)企業(yè)國(guó)際業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人認(rèn)為：“波導(dǎo)公布的出口量份額圖忽略了中興、華為這些通訊設(shè)備生產(chǎn)商，也忽略了金立等一些專業(yè)的代工生產(chǎn)商。”中興去年共銷售手機(jī)1000萬(wàn)部，與巴西運(yùn)營(yíng)商簽下1億美元的大單，中興和剛剛宣布進(jìn)入手機(jī)制造的華為在手機(jī)出口方面采取的策略是隨通訊設(shè)備捆綁銷售，因此手機(jī)的出口銷量很難統(tǒng)計(jì)。在官方統(tǒng)計(jì)中，中興手機(jī)占出份額的2.78％，但業(yè)界普遍認(rèn)為，他們的實(shí)際出口量遠(yuǎn)大于此。以波導(dǎo)手機(jī)宣傳的銷售220萬(wàn)部、創(chuàng)匯2億美元計(jì)算，平均每部手機(jī)將近100美元，那么中興手機(jī)與巴西運(yùn)營(yíng)商所簽1億美元的訂單，大約可折合100萬(wàn)部手機(jī)，加上華為、金立34萬(wàn)部、TCL51萬(wàn)部、科健64萬(wàn)部、迪比特34萬(wàn)部等，這些出口手機(jī)的總量已經(jīng)超過(guò)280萬(wàn)部。

據(jù)波導(dǎo)股份內(nèi)部人士透露，波導(dǎo)手機(jī)出口中，有70％是以自有品牌出口，其他則以薩基姆和西門子的品牌出口，可能在計(jì)算出口數(shù)量時(shí)，把為薩基姆和西門子貼牌的數(shù)據(jù)也統(tǒng)計(jì)在內(nèi)。在記者的采訪中，這種說(shuō)法沒(méi)有得到波導(dǎo)方面的確認(rèn)。

是否夸大？

國(guó)內(nèi)手機(jī)生產(chǎn)企業(yè)在2004年感受到了前所未有的經(jīng)營(yíng)壓力。央視的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，截至2004年9月底，波導(dǎo)存貨金額高達(dá)20.3億元，同比激增56.66％。庫(kù)存增大的直接后果就是降價(jià)，連續(xù)降價(jià)又導(dǎo)致毛利率不斷降低。

出口策略可能會(huì)對(duì)這種持續(xù)跌勢(shì)產(chǎn)生抑制作用，波導(dǎo)常務(wù)副總經(jīng)理戴茂余曾表示：“我們2004年出口手機(jī)200萬(wàn)部的目標(biāo)只用9個(gè)月就實(shí)現(xiàn)了，全年出口突破300萬(wàn)部。2005年波導(dǎo)出口的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)翻番，2006年，波導(dǎo)的手機(jī)出口目標(biāo)將是達(dá)到1000萬(wàn)部！”但他同時(shí)承認(rèn)，目前出口產(chǎn)品對(duì)公司的財(cái)務(wù)報(bào)表“貢獻(xiàn)還不大”。從2004年1月1日起，政府調(diào)低了部分行業(yè)的出口退稅率，其中也包括手機(jī)產(chǎn)品，新的稅率將使產(chǎn)品出口利潤(rùn)平均減少3％－5％。三星手機(jī)也曾表示，這項(xiàng)政策將使公司增加3000萬(wàn)元至4000萬(wàn)元的成本，而國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠商也不可避免的受到影響。

平安證券研究員邵青認(rèn)為，波導(dǎo)作為一家上市公司，在財(cái)務(wù)報(bào)表公布方面會(huì)受到相應(yīng)約束，但是對(duì)于相對(duì)模糊的銷量宣傳，則一般不會(huì)受到批評(píng)或干預(yù)，“一家公司見(jiàn)諸媒體的銷量、名次等消息，不能保證其真實(shí)性，大家都清楚，一是涉及到公司機(jī)密，二是公司品牌宣傳的需要。”

記者拿到的一份波導(dǎo)公司出口宣傳綱要顯示，波導(dǎo)公司要求在宣傳時(shí)，重點(diǎn)突出兩點(diǎn)，一是“預(yù)計(jì)今年出口銷量將突破300萬(wàn)部大關(guān)，穩(wěn)居國(guó)產(chǎn)品牌手機(jī)出口第一”，二是“目前波導(dǎo)出口已經(jīng)覆蓋了包括歐洲、美洲、東南亞、俄羅斯等地區(qū)的30多個(gè)國(guó)家，其中包括法國(guó)、意大利、芬蘭等歐洲發(fā)達(dá)國(guó)家。波導(dǎo)手機(jī)正以平均每天超過(guò)7000部的數(shù)量銷往海外30多個(gè)國(guó)家和地區(qū)”。而據(jù)波導(dǎo)內(nèi)部人士透露，波導(dǎo)的出口國(guó)家并沒(méi)有那么多，在去年底的國(guó)產(chǎn)手機(jī)發(fā)展峰會(huì)論壇上，金光濤給出的數(shù)字是29個(gè)國(guó)家。

深圳一通訊公司品牌宣傳負(fù)責(zé)人認(rèn)為，波導(dǎo)公布的出口數(shù)據(jù)肯定會(huì)有夸大，這是出于宣傳的目的，暫時(shí)不會(huì)對(duì)波導(dǎo)形成危害，但是如果數(shù)據(jù)與事實(shí)相差太大，一旦被揭穿，公司的品牌形象及信譽(yù)會(huì)受到較大的傷害。他特別指出：“在國(guó)內(nèi)手機(jī)廠家中，出口量能夠做到100萬(wàn)臺(tái)也是一個(gè)非常不錯(cuò)的成績(jī)。”

康佳通信市場(chǎng)負(fù)責(zé)人表示，國(guó)產(chǎn)手機(jī)在海外市場(chǎng)開(kāi)拓的難度很大，如果其在國(guó)外沒(méi)有生產(chǎn)、研發(fā)或渠道投入，基本很難在目標(biāo)市場(chǎng)立足，“諾基亞、摩托羅拉和索愛(ài)等都把它們的研發(fā)、生產(chǎn)和采購(gòu)基地放在中國(guó)，就是基于這個(gè)道理。”波導(dǎo)承認(rèn)，國(guó)產(chǎn)手機(jī)在海外市場(chǎng)拓展方面也面臨一些困難，如可出口產(chǎn)品型號(hào)少、當(dāng)?shù)厣鐣?huì)資源組織能力差、渠道控制力不足、宣傳力度和售后服務(wù)困難等。

第5篇：海外市場(chǎng)拓展策略范文

早幾年，聯(lián)想就意識(shí)到，PC產(chǎn)業(yè)增速正在放緩。作為帝國(guó)版圖的一個(gè)部分，聯(lián)想很早就提出了PC+戰(zhàn)略：即，以PC為核心，向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)及企業(yè)市場(chǎng)拓展，構(gòu)成新聯(lián)想的三駕馬車。而進(jìn)入到今年，聯(lián)想正試圖通過(guò)并購(gòu)摩托羅拉移動(dòng)、IBM X86服務(wù)器業(yè)務(wù)，加速轉(zhuǎn)型的進(jìn)程。

第一駕馬車：PC仍是核心

進(jìn)入2014年的幾個(gè)季度，聯(lián)想在營(yíng)收和利潤(rùn)上的表現(xiàn)，可以用“長(zhǎng)勢(shì)喜人”來(lái)形容。然而，有80%的營(yíng)收都來(lái)自傳統(tǒng)PC業(yè)務(wù)。在PC行業(yè)持續(xù)疲軟的情況下，對(duì)PC業(yè)務(wù)的依賴，或許會(huì)成為聯(lián)想將來(lái)的一根軟肋。

另一方面，之前聯(lián)想在PC市場(chǎng)中，“其他廠商皆跌我獨(dú)漲”的局面已經(jīng)被打破。有跡象表明，PC產(chǎn)業(yè)下滑已經(jīng)觸底，其他PC品牌也出現(xiàn)了恢復(fù)性增長(zhǎng)。例如在2014年第三季度中，全球排名前5的廠商中，除宏之外，其他之前一直處在下滑之中的惠普、戴爾、華碩均實(shí)現(xiàn)出貨量同比正增長(zhǎng)。與惠普、戴爾這樣的廠商相比，聯(lián)想PC的利潤(rùn)率較低，只有靠比對(duì)手更高速的增長(zhǎng)才能保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而隨著惠普、戴爾開(kāi)始恢復(fù)性增長(zhǎng)，聯(lián)想PC業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的壓力將會(huì)增加（因利潤(rùn)較低，需要更高的出貨量），尤其是在海外市場(chǎng)。

據(jù)聯(lián)想集團(tuán)CEO楊元慶透露，聯(lián)想集團(tuán)在今年第三季度中，歐洲、中東、非洲區(qū)的PC業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了大幅增長(zhǎng)，該地區(qū)PC業(yè)務(wù)的營(yíng)收已經(jīng)追上中國(guó)區(qū)，但是在利潤(rùn)貢獻(xiàn)方面仍落后中國(guó)，不到中國(guó)的一半。從楊元慶這番解釋中不難發(fā)現(xiàn)，除了中國(guó)市場(chǎng)之外，聯(lián)想在海外PC市場(chǎng)的盈利能力，還遠(yuǎn)不如中國(guó)市場(chǎng)。這也是為何楊元慶會(huì)說(shuō)，聯(lián)想海外PC市場(chǎng)將要到利潤(rùn)收獲期。換句話說(shuō)，其實(shí)就是要改變聯(lián)想海外PC市場(chǎng)低利潤(rùn)，甚至是不掙錢的現(xiàn)狀。但隨之而來(lái)的問(wèn)題是，提高利潤(rùn)是否會(huì)影響到海外市場(chǎng)份額的爭(zhēng)奪。畢竟惠普、戴爾、華碩的業(yè)務(wù)也開(kāi)始恢復(fù)增長(zhǎng)。

第二駕馬車：移動(dòng)市場(chǎng)利潤(rùn)與規(guī)模需平衡

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)，是聯(lián)想PC+戰(zhàn)略另一個(gè)重要組成部分。平板電腦和智能手機(jī)業(yè)務(wù)，正是護(hù)航聯(lián)想PC+戰(zhàn)略的兩架僚機(jī)。為此，聯(lián)想不惜并購(gòu)谷歌旗下的摩托羅拉移動(dòng)。

今天的智能手機(jī)產(chǎn)業(yè)，其運(yùn)作方式與PC有高度的相似性，比如大宗交易化、產(chǎn)業(yè)鏈開(kāi)放、電子類產(chǎn)品等。這讓深得PC運(yùn)作精髓的聯(lián)想，擁有了“后來(lái)居上”的資本。

面對(duì)爆發(fā)式增長(zhǎng)的4G手機(jī)市場(chǎng)，聯(lián)想早早就做出了判斷和布局。聯(lián)想4G手機(jī)包含中高端、主流價(jià)位段、千元級(jí)、入門級(jí)等細(xì)分領(lǐng)域。在已經(jīng)推出的產(chǎn)品中，有千元級(jí)4G手機(jī)A788t、入門級(jí)4G手機(jī)A860e等，而正在互聯(lián)網(wǎng)電商通路熱賣的黃金斗士A8，也成為全球首款真八核4G手機(jī)。楊元慶表示，聯(lián)想全年銷售目標(biāo)是8000萬(wàn)部手機(jī)。加之并購(gòu)摩托羅拉移動(dòng)，智能手機(jī)業(yè)務(wù)突破年銷售1億部，指日可待。

智能手機(jī)產(chǎn)業(yè)發(fā)展到今天，其競(jìng)爭(zhēng)的廣度已不僅僅限于硬件，而是生態(tài)系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)。所以除硬件產(chǎn)品之外，聯(lián)想打造的生態(tài)系統(tǒng)的表現(xiàn)，也頗為值得稱贊。

聯(lián)想自主研發(fā)了全新UI設(shè)計(jì)系統(tǒng)VIBE UI，即基于Android深度優(yōu)化，不僅帶來(lái)全新一體化的用戶界面，還提出了扁平化的交互理念，讓用戶暢享黑屏智能操作等豐富的創(chuàng)新功能。而在知名的樂(lè)應(yīng)用上，目前樂(lè)商店累計(jì)用戶8000萬(wàn)人，樂(lè)安全累計(jì)用戶1.2億人。在今年世界移動(dòng)通信大會(huì)上，獲得“年度最佳產(chǎn)品”大獎(jiǎng)的茄子快傳，累計(jì)用戶達(dá)1.8億人。可以說(shuō)，聯(lián)想目前已經(jīng)擁有了自己的移動(dòng)生態(tài)系統(tǒng)。

遺憾的是，盡管聯(lián)想在智能手機(jī)產(chǎn)業(yè)中，有不俗的表現(xiàn)。但在營(yíng)收和利潤(rùn)上，與蘋果和三星存有不小的差距。而這兩者，也一直是聯(lián)想渴望挑戰(zhàn)的目標(biāo)。

中興、華為等國(guó)內(nèi)手機(jī)廠商已經(jīng)打算精簡(jiǎn)產(chǎn)品，聯(lián)想仍然堅(jiān)持以全覆蓋的“機(jī)海戰(zhàn)術(shù)”，爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額。那么，聯(lián)想在未來(lái)如何平衡量（智能手機(jī)出貨量）與質(zhì)（營(yíng)收和利潤(rùn)）的關(guān)系，將是個(gè)不小的挑戰(zhàn)。畢竟對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，營(yíng)收和利潤(rùn)才是根本，也是企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的原始動(dòng)力。

加碼摩托羅拉移動(dòng)，開(kāi)拓海外市場(chǎng)，是聯(lián)想的一條出路。但最新的財(cái)報(bào)顯示，摩托羅拉移動(dòng)虧損進(jìn)一步擴(kuò)大，即凈虧損為1.98億美元，高于去年同期的1.82億美元。聯(lián)想海外之路，并不輕松。稍有閃失，就可能是銷量與營(yíng)收盡失。但聯(lián)想除了寄希望于摩托羅拉移動(dòng)，似乎也無(wú)路可走。

第三駕馬車：企業(yè)業(yè)務(wù)成敗仍在中國(guó)市場(chǎng)

面對(duì)聯(lián)想PC+戰(zhàn)略另一駕馬車的企業(yè)市場(chǎng)，聯(lián)想再次選擇了并購(gòu)之路：在今年年初宣布并購(gòu)了IBM的X86服務(wù)器業(yè)務(wù)。

與當(dāng)年聯(lián)想并購(gòu)IBM PCD相比，聯(lián)想在并購(gòu)IBM X86服務(wù)器業(yè)務(wù)之后，面臨的市場(chǎng)形勢(shì)要樂(lè)觀得多，至少在市場(chǎng)排位上是如此。按照楊元慶的說(shuō)法：并購(gòu)之后，依市場(chǎng)份額計(jì)算，聯(lián)想在中國(guó)將排名第一（市場(chǎng)份額為22%左右），全球服務(wù)器市場(chǎng)排名第三（市場(chǎng)份額為14%左右）。

但這似乎仍未能阻止戴爾、惠普留在中國(guó)服務(wù)器市場(chǎng)的第一陣營(yíng)之中，尤其是在品牌影響力方面。從去年看，IBM、惠普、戴爾的品牌關(guān)注度，一直名列中國(guó)服務(wù)器市場(chǎng)的前三甲，而戴爾更是在中國(guó)X86服務(wù)器市場(chǎng)上，連續(xù)六個(gè)季度市場(chǎng)占有率排名第一。除此之外，以浪潮、華為、曙光為代表的中國(guó)廠商，也曾在去年一度以合計(jì)市場(chǎng)份額，超越了IBM、惠普和戴爾合計(jì)的海外軍團(tuán)。其中浪潮在去年第二季度，殺入全球服務(wù)器市場(chǎng)前五，華為也在去年第三季度，進(jìn)入到了全球服務(wù)器市場(chǎng)前五之列。

海外軍團(tuán)和本土廠商在中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，并不會(huì)簡(jiǎn)單被壓制。聯(lián)想要?dú)⑷氲氖且粋€(gè)高手如林的市場(chǎng)，僅僅是收購(gòu)IBM X86服務(wù)器業(yè)務(wù)，提高市場(chǎng)份額，并不能削弱對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。聯(lián)想成敗的關(guān)鍵，是在搶占市場(chǎng)份額的同時(shí)，如何從根兒上讓對(duì)手沒(méi)有回手之力。

對(duì)聯(lián)想來(lái)說(shuō)，全球服務(wù)器市場(chǎng)則是一個(gè)危險(xiǎn)的深水區(qū)。尤其是之前出現(xiàn)過(guò)聯(lián)想并購(gòu)IBM PCD，強(qiáng)攻美國(guó)和歐洲PC市場(chǎng)，最終無(wú)功而返，還險(xiǎn)些讓自己的PC業(yè)務(wù)遭受滅頂之災(zāi)的教訓(xùn)，至今讓業(yè)內(nèi)（包括聯(lián)想）記憶猶新。

既然在中國(guó)和海外市場(chǎng)，聯(lián)想都面臨不同的風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)，聯(lián)想將何以為之？

第6篇：海外市場(chǎng)拓展策略范文

2001年3月20日，在全球第二大汽車制造商美國(guó)福特汽車公司的2000年全球汽車優(yōu)秀供應(yīng)商頒獎(jiǎng)晚會(huì)上，一個(gè)五十幾歲、身材不高、眼里始終閃爍著堅(jiān)定和剛毅的中國(guó)人最為引人注目，不僅因?yàn)樗钱?dāng)晚代表唯一一家獲金獎(jiǎng)的中國(guó)公司――福耀集團(tuán)前來(lái)領(lǐng)取福特公司本年度全球優(yōu)秀供應(yīng)商最高獎(jiǎng)的老總，更重要的是這個(gè)相貌平常的福建人和他帶領(lǐng)的成長(zhǎng)于中國(guó)福建省福清市的福耀集團(tuán)最近幾年表現(xiàn)出驚人的成長(zhǎng)速度，正在讓眾多世界級(jí)的汽車玻璃供應(yīng)商感到巨大的壓力，并已經(jīng)成長(zhǎng)為世界汽車玻璃生產(chǎn)行業(yè)的一方諸侯。

在中國(guó)，每2輛汽車就有1輛安裝的是福耀玻璃；在美國(guó)這個(gè)比例是13％，在澳洲是15％。1997年，福耀公司凈利潤(rùn)為1000多萬(wàn)元，1999年為7057萬(wàn)元，2000年則達(dá)到1.5億元，四年間利潤(rùn)翻了十幾倍，年均增長(zhǎng)率為50%。根據(jù)2001年該公司中報(bào)顯示，今年福耀主營(yíng)業(yè)務(wù)收入為4.4億元，凈利潤(rùn)9051萬(wàn)元，同比增長(zhǎng)分別為32.4%和47.3%。面對(duì)這樣的業(yè)績(jī)，曹德旺，福耀集團(tuán)董事局主席、首席行政總裁，這個(gè)福特公司頒獎(jiǎng)晚會(huì)上聚焦度最高的人難以抑制心中的自豪。

即使曹德旺本人，也會(huì)覺(jué)得他的個(gè)人經(jīng)歷有點(diǎn)傳奇的味道。在福布斯評(píng)選出的2001年中國(guó)大陸100富豪榜中曹德旺位居第95位，盡管他對(duì)這個(gè)排名并不十分認(rèn)同，覺(jué)得自己的排名事實(shí)上“有點(diǎn)低了”，但他從來(lái)不隱諱自己出身的貧寒，直到二十幾歲結(jié)婚的時(shí)候，他也沒(méi)穿過(guò)一雙鞋子；雖然酷愛(ài)中外名著，上學(xué)卻只上到初一。今天，更多的人想知道：他所帶領(lǐng)的福耀憑借什么能夠如此耀眼？

短手：縱橫海外

在曹德旺看來(lái)，他很得意自己早年對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的把握。從1987年到1993年，福耀在國(guó)內(nèi)汽車玻璃市場(chǎng)不斷變換經(jīng)營(yíng)策略：首先撒網(wǎng)國(guó)內(nèi)維修市場(chǎng)，由于當(dāng)時(shí)這一市場(chǎng)幾乎是一片空白，玻璃好賣、價(jià)錢也高；1991年維修市場(chǎng)開(kāi)始有了惡性競(jìng)爭(zhēng)的征兆，福耀回槍配套市場(chǎng)，1993年成為一汽捷達(dá)、二汽雪鐵龍、北京切諾基等84家汽車制造廠的汽車玻璃配套商，擁有國(guó)內(nèi)40%以上的市場(chǎng)占有率。1993年6月10日，福耀在上海證交所掛牌，成為福建省第一家上市公司，1999年曹氏家族處于控股地位。

但此時(shí)的曹德旺并不滿足于此，他清醒地看到當(dāng)時(shí)的汽車玻璃市場(chǎng)正在變得混亂而不穩(wěn)定，監(jiān)管法規(guī)遲遲不出臺(tái)，國(guó)產(chǎn)汽車產(chǎn)量短期內(nèi)難有較大攀升，而早在九十年代初，他就已經(jīng)把眼光伸向了海外市場(chǎng)，認(rèn)定必須要不遺余力地拓展。“所以，在1995年我們將首要目標(biāo)市場(chǎng)轉(zhuǎn)移到海外。”曹德旺說(shuō)。而美國(guó)，這個(gè)全球汽車保有量最大的市場(chǎng)當(dāng)然是第一個(gè)突破點(diǎn)。也正是從福耀起跑國(guó)際市場(chǎng)之時(shí)起，福耀開(kāi)始了它最為艱苦的幾年。

經(jīng)過(guò)前幾年的試探，曹德旺簡(jiǎn)單地認(rèn)為，在20世紀(jì)80～90年代，汽車玻璃工業(yè)在發(fā)達(dá)國(guó)家已經(jīng)不是朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，國(guó)際玻璃公司紛紛向中國(guó)市場(chǎng)拓展；而國(guó)內(nèi)的勞動(dòng)力成本僅相當(dāng)于美國(guó)的1/30，這將是他搶占海外市場(chǎng)的“法寶”。“在美國(guó)和我同類的產(chǎn)品批發(fā)價(jià)是50美元，我只賣30-40美元，如果能做批發(fā)，肯定賺”。曹德旺當(dāng)時(shí)的想法很簡(jiǎn)單。1996年，福耀在美國(guó)投巨資購(gòu)置土地、大建倉(cāng)庫(kù)，做批發(fā)分銷，并開(kāi)始與法國(guó)擁有300多年發(fā)展歷史的跨國(guó)公司圣戈班合作，該公司擁有福耀42%的股權(quán)，雙方合資成立萬(wàn)達(dá)汽車玻璃有限公司，專門生產(chǎn)出口產(chǎn)品，并希望借助其良好的全球銷售網(wǎng)絡(luò)和行銷經(jīng)驗(yàn)。

但事情當(dāng)然沒(méi)有這么簡(jiǎn)單。由于產(chǎn)品質(zhì)量、企業(yè)管理達(dá)不到國(guó)際水平、營(yíng)銷方式不對(duì)路外，福耀玻璃在海外不斷遭到退貨，并受到當(dāng)?shù)卮罂蛻舻牡种啤衾麧?rùn)從1995年的4804.59萬(wàn)元縮水到1996年的40.54萬(wàn)元。而合作伙伴圣戈班也極不贊成福耀在海外市場(chǎng)的拓展，在其看來(lái)福耀只是他分布在全球300顆棋子中的一顆，它擔(dān)心福耀在海外的發(fā)展會(huì)沖擊到自己在海外的公司，并通過(guò)抬高福耀出口產(chǎn)品定價(jià)，制約其海外發(fā)展。

面對(duì)內(nèi)憂外患，曹德旺告訴員工:“福耀要的是水平，而不是文憑。我們要苦練內(nèi)功！”其實(shí)在1995年福耀就通過(guò)了ISO9002質(zhì)量管理體系的認(rèn)證，但美國(guó)的汽車制造商并不認(rèn)為這套體系能夠控制汽車零部件的質(zhì)量，曹德旺自己對(duì)這個(gè)認(rèn)證也并不十分信任。從1996年起他開(kāi)始每年自己起草長(zhǎng)達(dá)十幾萬(wàn)字的《質(zhì)量手冊(cè)與程序文件》。寫(xiě)第一個(gè)版本時(shí)，他花了四個(gè)月的時(shí)間，幾乎找了公司每一個(gè)人談話，并在《文件》中對(duì)其崗位的工作流程進(jìn)行詳細(xì)描述。直到1998年，公司引進(jìn)美國(guó)三大汽車公司制定的QS9000質(zhì)量體系，許多人發(fā)現(xiàn)其與曹氏起草的《文件》極為相似。公司隨之在1998年順利通過(guò)QS9000認(rèn)證，拿到了進(jìn)入美國(guó)汽車玻璃市場(chǎng)的通行證。

曹德旺的辦公桌上沒(méi)有電腦，他也表示自己不會(huì)操作，但這并不影響他對(duì)企業(yè)信息化建設(shè)的重視。面對(duì)MRPII系統(tǒng)在福耀集團(tuán)1994年和1995年先后上了兩次，卻都無(wú)法執(zhí)行下去的情況，曹德旺下決心對(duì)自己一磚一瓦建立起來(lái)的企業(yè)進(jìn)行徹底改造。福耀集團(tuán)副總裁白照華回憶當(dāng)時(shí)的情景：我們不僅要突破過(guò)去家長(zhǎng)式、黨委式管理的桎梏，更重要的是提高工人的素質(zhì)。MRP是靠嚴(yán)格的基礎(chǔ)運(yùn)作保證程序和系統(tǒng)的運(yùn)行，比如物料要很標(biāo)準(zhǔn)的定量消耗并進(jìn)行準(zhǔn)確記錄，如果工人不按標(biāo)準(zhǔn)消耗或記錄不準(zhǔn)，那計(jì)算機(jī)輸出的采購(gòu)數(shù)量和需求數(shù)量都是不準(zhǔn)的，上MRP就沒(méi)有意義。為此，福耀請(qǐng)來(lái)輔導(dǎo)老師給管理人員上課，并對(duì)基礎(chǔ)工人進(jìn)行軍隊(duì)式培訓(xùn)，從鍛煉習(xí)慣做起，正如集團(tuán)第一副總裁左敏對(duì)員工所說(shuō)的，鍛煉的習(xí)慣正是一種成功的習(xí)慣。1999年，福耀第三次上MRPII系統(tǒng)，成功實(shí)施了以MRPII為基礎(chǔ)的BPCS計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)從工藝流程到物流的有效監(jiān)控，使出口產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定得到保證，生產(chǎn)能力也大幅提高。

有了過(guò)硬的產(chǎn)品，曹德旺請(qǐng)來(lái)美國(guó)的咨詢公司為其做市場(chǎng)調(diào)查，結(jié)論是福耀資金有限、不了解當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)文化，在美國(guó)建倉(cāng)庫(kù)、搞分銷會(huì)使競(jìng)爭(zhēng)力大打折扣。福耀采納了咨詢公司的建議，1998年迅速調(diào)整戰(zhàn)略，將美國(guó)的業(yè)務(wù)由倉(cāng)儲(chǔ)式銷售改為直銷，與當(dāng)?shù)嘏l(fā)商合作，利用他們打開(kāi)市場(chǎng)，同時(shí)清理庫(kù)存和有關(guān)資產(chǎn)，并在1999年結(jié)束了與圣戈班的合作。雖然由于此番調(diào)整使福耀1998年的凈利潤(rùn)驟降為―1789.9914萬(wàn)元，但到了2000年，公司65%的銷售收入來(lái)自海外，其中80%來(lái)自美國(guó)。

長(zhǎng)手：?jiǎn)?dòng)國(guó)內(nèi)

福耀之所以下如此大的力氣在海外市場(chǎng)，實(shí)際上是基于其“以短養(yǎng)長(zhǎng)”的思路。曹德旺認(rèn)為，國(guó)內(nèi)汽車工業(yè)是一個(gè)長(zhǎng)期市場(chǎng)，還有很長(zhǎng)的路要走，而國(guó)外市場(chǎng)較為成熟，相對(duì)來(lái)說(shuō)是短期市場(chǎng)，福耀要用“以短養(yǎng)長(zhǎng)”的策略在海外市場(chǎng)積累資金來(lái)支撐國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的發(fā)展。正像白照華所說(shuō)的，在幾年或者十幾年后，中國(guó)將成為世界汽車行業(yè)最可愛(ài)的市場(chǎng)，雖然目前主打國(guó)外市場(chǎng)，但中國(guó)無(wú)疑是“我們睡覺(jué)都在想著的市場(chǎng)”。而此時(shí)的曹德旺則已經(jīng)開(kāi)始大規(guī)模搭建福耀在國(guó)內(nèi)的陣地。

1999年，曹德旺在對(duì)中國(guó)的市場(chǎng)進(jìn)行研究后認(rèn)為，經(jīng)濟(jì)型家用轎車是一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)趨勢(shì)，但中國(guó)的城市正在擴(kuò)容，并大規(guī)模修建高速公路，必將給大巴車帶來(lái)廣闊市場(chǎng)，而且大巴玻璃技術(shù)壁壘高，利潤(rùn)也比轎車玻璃高出一倍。于是他提議建福州綠榕玻璃有限公司上四條生產(chǎn)線，要建成具有100萬(wàn)片出口轎車玻璃和15萬(wàn)片大巴玻璃產(chǎn)生能力的大廠。但這一提議不但遭到當(dāng)時(shí)的合資方圣戈班的反對(duì)，集團(tuán)高層也不贊成。白照華回憶說(shuō)，當(dāng)時(shí)不少高層認(rèn)為建綠榕投入太大，等于將現(xiàn)有的生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大一倍，在訂單量并不飽和的情況下這樣做風(fēng)險(xiǎn)太大。白照華也曾對(duì)曹德旺表示要建可以，但不要建四條，建兩條。可曹德旺沒(méi)有放棄他的主張，他建了廠。他還對(duì)白照華說(shuō)，看著吧，未來(lái)幾年綠榕會(huì)成為公司重要的盈利來(lái)源。事實(shí)印證了曹德旺的話，2000年，福耀通過(guò)各種直接或間接渠道擁有了福州綠榕玻璃有限公司100%股權(quán)，該公司在被收購(gòu)的當(dāng)年即盈利3303萬(wàn)元，為集團(tuán)貢獻(xiàn)了22.02%的凈利潤(rùn)。

2001年，面對(duì)中國(guó)即將入世的形勢(shì)，曹德旺知道福耀必須把握機(jī)遇、占領(lǐng)先機(jī)，并開(kāi)始在中國(guó)汽車工業(yè)三大都布局。2001年5月福耀斥資1億人民幣重慶萬(wàn)安玻璃公司，負(fù)責(zé)西部八省一市的市場(chǎng)；10月15日，總投資2億元，位于長(zhǎng)春經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)東部，占地近200畝的福耀集團(tuán)長(zhǎng)春有限公司竣工投產(chǎn)，負(fù)責(zé)隴海以北市場(chǎng)和出口俄羅斯；今后華東、華南地區(qū)供貨積及出口訂單、技術(shù)研發(fā)、高難度產(chǎn)品的生產(chǎn)由福耀集團(tuán)總部承擔(dān)。形成了北至長(zhǎng)春、南有福清，西至重慶的輻射全國(guó)的產(chǎn)銷網(wǎng)絡(luò)體系。

第7篇：海外市場(chǎng)拓展策略范文

關(guān)鍵詞：制作者權(quán)益　內(nèi)容生產(chǎn)機(jī)制

隨著中國(guó)電視業(yè)的不斷發(fā)展。頻道的專業(yè)化不斷加深，家庭收視到的電視頻道數(shù)量開(kāi)始迅速膨脹，從開(kāi)始的幾個(gè)臺(tái)發(fā)展到了現(xiàn)在的幾十個(gè)臺(tái)甚至上百個(gè)臺(tái)。然而，作為受眾的我們，卻經(jīng)常遇到這樣的情況：拿著遙控器逐一瀏覽每個(gè)頻道，要么就是同一部電視劇。要么就是同類的綜藝節(jié)目等，大部分節(jié)目幾乎全部大同小異。頻道變多了，內(nèi)容卻在趨同，這不得不引起筆者對(duì)中國(guó)電視內(nèi)容生產(chǎn)制度的思考。電視內(nèi)容生產(chǎn)制度主要涉及制作和播出之間的權(quán)益關(guān)系，國(guó)際經(jīng)驗(yàn)展示了兩種模式，即制播合一和制播分離。韓國(guó)電視劇的生產(chǎn)在一定程度上代表了制播合一模式的成功，而美國(guó)電視則代表了制播分離的極大優(yōu)勢(shì)。兩個(gè)國(guó)家在電視內(nèi)容生產(chǎn)發(fā)行方面都具有很強(qiáng)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，由此可見(jiàn)，提升競(jìng)爭(zhēng)力的根本似乎并不在于制播分離本身。因此本文將在比較美國(guó)和韓國(guó)的內(nèi)容生產(chǎn)制度基礎(chǔ)上，結(jié)合中國(guó)實(shí)際國(guó)情，對(duì)中國(guó)現(xiàn)有電視內(nèi)容生產(chǎn)制度(尤其以電視劇生產(chǎn)為例)進(jìn)行深入分析，探討如何提升中國(guó)傳媒的創(chuàng)新力和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。

美國(guó)：赤字財(cái)政下的窗口化策略

美國(guó)較為普遍使用的電視節(jié)目制作模式被稱為“赤字財(cái)政(deficit-financing)”模式，即節(jié)目制作方分擔(dān)節(jié)目制作中的一部分資金風(fēng)險(xiǎn)，作為回報(bào)。他們可獲得自己制作的節(jié)目的二級(jí)和三級(jí)銷售權(quán)。這樣，制作方(而不是電視臺(tái))可以開(kāi)發(fā)利用他們那些紅極一時(shí)的節(jié)目。這一模式將市場(chǎng)激勵(lì)和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)聯(lián)系在一起，鼓勵(lì)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，共享市場(chǎng)收益，形成權(quán)益分配的基礎(chǔ)。

同其他國(guó)家電視制作業(yè)相比，美國(guó)的節(jié)目制作者擁有更多的權(quán)利，對(duì)其節(jié)目各項(xiàng)所有權(quán)索取回報(bào)的方式也更為靈活。這一方式被稱為窗口化策略。節(jié)目供應(yīng)商通過(guò)把一級(jí)、二級(jí)和三級(jí)電視觀眾看成不同的“窗口”來(lái)最大限度地開(kāi)發(fā)利用節(jié)目。節(jié)目供應(yīng)業(yè)務(wù)就是要通過(guò)銷售產(chǎn)品來(lái)最大化這些產(chǎn)品的價(jià)值。要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，不僅要把這些節(jié)目通過(guò)盡可能多的渠道和窗口銷售，而且還要安排出能夠產(chǎn)生最佳回報(bào)的銷售模式和順序。

海外市場(chǎng)是電視節(jié)目日益重要的窗口，為了最大化自己財(cái)產(chǎn)的價(jià)值，節(jié)目供應(yīng)商需要制定策略，在全球范圍內(nèi)盡可能地開(kāi)發(fā)和用自己所擁有的播放權(quán)和其他權(quán)利。進(jìn)口電視節(jié)目如《老友記》(friends)在英國(guó)以及其他國(guó)家廣受歡迎就證明了這一點(diǎn)。成功的電視節(jié)目品牌的創(chuàng)造者不僅能夠通過(guò)向不同的發(fā)行窗口銷售電視播放權(quán)獲得收入。還可以通過(guò)利用版權(quán)開(kāi)發(fā)相關(guān)的附加商品從附屬市場(chǎng)中賺取利潤(rùn)。正是由于這樣的多窗口利潤(rùn)刺激了美國(guó)電視內(nèi)容制作者的不斷創(chuàng)新，從而帶來(lái)了美國(guó)電視節(jié)目的繁榮。

韓國(guó)：寡頭壟斷下的海外擴(kuò)張

韓國(guó)的無(wú)線電視臺(tái)對(duì)制播分離采取消極態(tài)度，極力抑制獨(dú)立制作公司的發(fā)展，他們認(rèn)為，為了緩解媒介之間的消耗性競(jìng)爭(zhēng)、加強(qiáng)整個(gè)國(guó)家電視產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，政府應(yīng)該為電視產(chǎn)業(yè)制定導(dǎo)向性政策，而目前最為有效的措施就是開(kāi)拓海外市場(chǎng)。韓國(guó)模式最基本的特征是寡頭積極競(jìng)爭(zhēng)、制播合一、以國(guó)內(nèi)市場(chǎng)帶動(dòng)海外市場(chǎng)拓展并以海外市場(chǎng)擴(kuò)張為最終目標(biāo)。

國(guó)營(yíng)的韓國(guó)廣播公司(KBS)、文化廣播公司(MBC)，民營(yíng)的首爾廣播公司(SBS)三大集團(tuán)構(gòu)成了韓國(guó)電視業(yè)的寡頭壟斷市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，三大電視臺(tái)不但聯(lián)合壟斷了韓國(guó)的電視收視市場(chǎng)和廣告市場(chǎng)，并且各自垂直整合節(jié)目制作流通和傳播環(huán)節(jié)，形成了“制播合一”的電視節(jié)目產(chǎn)制格局。

以電視劇為例，韓國(guó)的電視劇一直由電視臺(tái)及其下屬公司所壟斷，電視臺(tái)與制作公司兩者之間是定購(gòu)關(guān)系。根據(jù)預(yù)算，電視臺(tái)事先要付給影視制作公司整個(gè)拍攝資金的一定比例，所以制作公司一般沒(méi)有資金壓力。@由于面向市場(chǎng)，高收視率是立足國(guó)內(nèi)市場(chǎng)、開(kāi)拓海外市場(chǎng)的基礎(chǔ)，韓劇制作過(guò)程也表現(xiàn)出了高度市場(chǎng)化的特點(diǎn)。“邊寫(xiě)、邊拍、邊播”是韓國(guó)電視劇生產(chǎn)與傳播機(jī)制的主要特點(diǎn)。編劇在韓國(guó)電視劇生產(chǎn)制作過(guò)程中起著靈魂性的作用。編劇的進(jìn)度決定著電視劇的拍攝進(jìn)度，優(yōu)秀編劇的待遇也非常高。在韓國(guó)，大多數(shù)的編劇都只專注于電視劇本創(chuàng)作。目前韓國(guó)大約有700名職業(yè)編劇。他們?nèi)侩`屬于擁有1700名會(huì)員的韓國(guó)作家協(xié)會(huì)。

韓國(guó)模式的成功是基于韓國(guó)自身資源和空間有限。通過(guò)寡頭壟斷和以海外市場(chǎng)為競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)來(lái)保證制作者權(quán)益的平等實(shí)現(xiàn)。和美國(guó)模式的不同在于，韓國(guó)周內(nèi)市場(chǎng)狹小，不足以通過(guò)制播分離加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)從而提高節(jié)目質(zhì)量，為避免國(guó)內(nèi)制作者激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)所帶來(lái)的資源損耗，韓國(guó)傳媒將海外市場(chǎng)作為競(jìng)爭(zhēng)舞臺(tái)。在刺激生產(chǎn)優(yōu)秀產(chǎn)品的同時(shí)。保證了制作者的權(quán)益實(shí)現(xiàn)。

中國(guó)：模糊政策下的不平等

中國(guó)電視業(yè)的制播分離政策由1999年的“82號(hào)文件”發(fā)出信號(hào)，到2000年央視公開(kāi)宣布對(duì)第五套節(jié)目(體育)和第八套節(jié)目(文藝)實(shí)施制播分離，直至2000年下半年廣電高層才提出“制作權(quán)、覆蓋權(quán)和播出權(quán)三權(quán)合一的宣傳權(quán)不能分離”，從而遭遇了相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間的“冷藏”。而近期上海SMG廣播電視傳媒集團(tuán)率先實(shí)施了制播分離實(shí)質(zhì)性的改革，多少又為制播分離的話題帶來(lái)了活力。正是由于政策上的波動(dòng)和非明朗化，中國(guó)大部分電視臺(tái)與民營(yíng)電視制作公司之間長(zhǎng)期以來(lái)保持著一種變異的制播分離實(shí)踐形態(tài)，這在一定程度上造成了權(quán)益分配上的不平等。

以電視劇生產(chǎn)為例。電視劇是電視節(jié)目市場(chǎng)中開(kāi)始最早、市場(chǎng)化操作相對(duì)較為成熟的市場(chǎng)。在我國(guó)電視劇的流通領(lǐng)域。基本上是一種先制作完成，然后再集中購(gòu)買的方式，而且基本上是一次性購(gòu)買。在這樣的情況下，制作公司獨(dú)擔(dān)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。但是，和美國(guó)模式不同，由于國(guó)內(nèi)民營(yíng)制作商集中于制作環(huán)節(jié)，而播出平臺(tái)居于壟斷地位，制作方獨(dú)擔(dān)高風(fēng)險(xiǎn)卻并不能獲得高回報(bào)。在我國(guó)，電視劇的生產(chǎn)、流通、播出三方利潤(rùn)比例一般為2：2：6，利潤(rùn)向播出方傾斜；而在美國(guó)電視尉市場(chǎng)上。上述比例一般為6：2：2，利潤(rùn)向生產(chǎn)方傾斜。據(jù)調(diào)查，全國(guó)電視劇投資中的80％來(lái)自民營(yíng)資本，熱播的影視劇中80％是民營(yíng)投資制作或參與投資制作。但由于缺乏明確的產(chǎn)業(yè)制度規(guī)范，民營(yíng)電視制作公司無(wú)法以平等的市場(chǎng)主體身份參與交易。2003年北京上海兩地占據(jù)了電視節(jié)目市場(chǎng)的40％左右，但兩地電視臺(tái)和制作商簽訂的協(xié)議規(guī)定，電視臺(tái)獲取30分鐘的電視節(jié)目?jī)H僅支付30-45秒廣告時(shí)間。而在歐美國(guó)家，電視劇前12分鐘的廣告中，有7分鐘的廣告收入給予電視劇制作商。作為電視劇制作市場(chǎng)進(jìn)入資格授予的電視劇生產(chǎn)許可證制度即盡顯這種不平等。在保證國(guó)有經(jīng)營(yíng)單位壟斷利益優(yōu)先的前提下。現(xiàn)有制播分離提供的權(quán)益分配制度造成了實(shí)際上的國(guó)有資本雇用私營(yíng)公司勞動(dòng)的利益格局。是國(guó)有市場(chǎng)主體依托行政資源變相地、掠奪式地與民爭(zhēng)富罷了。

第8篇：海外市場(chǎng)拓展策略范文

關(guān)鍵詞：海外拓展；加工貿(mào)易；電子行業(yè)

1廣東電子行業(yè)特點(diǎn)

廣東是中國(guó)改革開(kāi)放的前沿省份，是經(jīng)濟(jì)發(fā)展最活躍的地區(qū)之一，綜合經(jīng)濟(jì)實(shí)力雄踞中國(guó)大陸首位。廣東省生產(chǎn)總值約占中國(guó)大陸1/8，地方財(cái)政收入占1/7，進(jìn)出口貿(mào)易總額占1/3，累計(jì)吸收外資占1/4。

廣東的電子信息產(chǎn)業(yè)規(guī)模位居中國(guó)大陸第一，已成為當(dāng)今中國(guó)乃至世界最重要的IT產(chǎn)品生產(chǎn)基地之一。2006年廣東省電子信息產(chǎn)業(yè)繼續(xù)保持第一大支柱產(chǎn)業(yè)地位，無(wú)論是用工業(yè)增加值還是工業(yè)銷售產(chǎn)值來(lái)說(shuō)明，電子信息產(chǎn)業(yè)仍是最主要的支柱產(chǎn)業(yè)，是拉動(dòng)全省經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的重要力量，對(duì)廣東省國(guó)民經(jīng)濟(jì)的影響力是舉足輕重的。

廣東的電子信息產(chǎn)業(yè)主要集中于珠三角地區(qū)，以深圳、廣州、東莞、惠州、佛山和中山為主體，形成了著名的電子信息產(chǎn)業(yè)走廊。在2007年中國(guó)電子百?gòu)?qiáng)企業(yè)中，廣東省就占了22家，可見(jiàn)廣東電子行業(yè)在全國(guó)中的優(yōu)勢(shì)地位。

2廣東電子行業(yè)加工貿(mào)易模式分析

2.1廣東電子行業(yè)海外拓展模式概況

廣東電子行業(yè)在海外拓展中，大部份企業(yè)均采取加工貿(mào)易的模式，加工貿(mào)易占了70%的份額。

很多企業(yè)雖然也開(kāi)始在海外設(shè)立營(yíng)銷渠道，但仍然通過(guò)OEM代工等方式以實(shí)現(xiàn)直接出口作為主要的途徑，其中典型的例子便是格蘭仕：格蘭仕始終堅(jiān)持做“世界工廠”的目標(biāo)，盡管其微波爐產(chǎn)銷量已經(jīng)占據(jù)全球市場(chǎng)第一的位置，但是自我品牌的比例仍然很低，只是在近年來(lái)才開(kāi)始謹(jǐn)慎的嘗試自我品牌的海外市場(chǎng)拓展——對(duì)于該類企業(yè)，價(jià)格優(yōu)勢(shì)往往是最直接和有效的殺手锏。

2.2加工貿(mào)易模式概念

加工貿(mào)易是一國(guó)通過(guò)各種不同的方式，進(jìn)口原料、材料或零件，利用本國(guó)的生產(chǎn)能力和技術(shù)，加工成成品后再出口，從而獲得以外匯體現(xiàn)的附加價(jià)值。加工貿(mào)易是以加工為特征的再出口業(yè)務(wù)，其方式多種多樣，常見(jiàn)的加工貿(mào)易有：進(jìn)料加工，來(lái)料加工，裝配業(yè)務(wù)，協(xié)作生產(chǎn)。

2.3加工貿(mào)易模式發(fā)展現(xiàn)狀

廣東是我國(guó)發(fā)展加工貿(mào)易的第一大省，占全國(guó)該項(xiàng)出口總額的四成。在2006年全省超過(guò)3000億美元的出口額中，加工貿(mào)易占了70%左右。可見(jiàn)，加工貿(mào)易是廣東對(duì)外貿(mào)易的主要方式，也是貿(mào)易順差的主要來(lái)源。

2.4加工貿(mào)易模式存在的隱患

(1)關(guān)稅壁壘。指高額進(jìn)口稅，通過(guò)征收各種高額進(jìn)口稅，形成對(duì)外國(guó)商品進(jìn)入本國(guó)市場(chǎng)的阻礙，可以提高進(jìn)口商品的成本，從而削弱其競(jìng)爭(zhēng)能力，起到保護(hù)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的作用。是貿(mào)易保護(hù)的主要措施之一。它是在貿(mào)易談判中迫使對(duì)方妥協(xié)讓步的重要手段。

(2)非關(guān)稅壁壘（綠色貿(mào)易壁壘）。非關(guān)稅壁壘是指關(guān)稅以外的一切限制進(jìn)口的各種措施，可分為兩類:一類是直接的非關(guān)稅壁壘措施，指進(jìn)口國(guó)直接對(duì)進(jìn)口商品的數(shù)量或金額加以限制，或迫使出口國(guó)直接限制商品出口，如進(jìn)口配額制、“自動(dòng)”出口限制等。另一類是間接的非關(guān)稅壁壘措施，指進(jìn)口國(guó)對(duì)進(jìn)口商品制定嚴(yán)格的條件和標(biāo)準(zhǔn)，間接地限制商品進(jìn)口，如進(jìn)口押金制、苛刻的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和衛(wèi)生檢疫規(guī)定等。

(3)匯率影響。人民幣/美元的價(jià)格從2006年開(kāi)始加速上升，從20005年7月到2007年7月兩年間，人民幣升值高達(dá)8%。由于我國(guó)出口貿(mào)易絕大部份是用美元結(jié)算的，在人民幣升值的背景下，外商以同樣的價(jià)格支付貨款，將導(dǎo)致中國(guó)的生產(chǎn)企業(yè)損失8%的利潤(rùn)。反之，若要維持原有的利潤(rùn)，我們的產(chǎn)品售價(jià)將要提高8%，這將大大削弱了中國(guó)出口產(chǎn)品的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，對(duì)出口企業(yè)造成一定的影響。

(4)成本上升。中國(guó)“低成本、低價(jià)格”的優(yōu)勢(shì)正在發(fā)生變化，“高成本時(shí)代”即將來(lái)臨。隨著經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，隨之而來(lái)的是人力成本的提高。調(diào)查表明，2007年上半年，人力工資成本增幅達(dá)到了16%。而按最近頒布的勞動(dòng)法，在一個(gè)企業(yè)工作兩年以上，就可以跟公司簽不定期合同，如果公司違約，就需要賠錢，從某種意義上說(shuō)，也是企業(yè)成本的提高。此外，能源成本，如水電費(fèi)的增加，銅、鋼等原材料成本上升，房租高漲等，也對(duì)廣東電子企業(yè)的企業(yè)運(yùn)作成本產(chǎn)品較大影響。

(5)政府政策調(diào)控。政府從2003年開(kāi)始對(duì)加工貿(mào)易實(shí)行政策收緊。從2004年起，部份產(chǎn)品出口退稅率從17%，改成13%。由于當(dāng)時(shí)加工貿(mào)易競(jìng)爭(zhēng)還不算太激烈，企業(yè)還有10個(gè)點(diǎn)的利潤(rùn)，減少出口退稅后，還有6個(gè)點(diǎn)的利潤(rùn)。但到了2007年，除了出口退稅下調(diào)之外，同時(shí)還有人民幣升值、原材料價(jià)格上升等影響。一方面是成本不斷上升，另一方面是行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，沒(méi)法提價(jià)。企業(yè)的利潤(rùn)就變得很低了，致使一些中小型企業(yè)不得不倒閉，行業(yè)面臨重新洗牌。

扭轉(zhuǎn)這種以加工貿(mào)易為主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，大力開(kāi)拓其他海外拓展方式勢(shì)在必行。

3海外拓展模式轉(zhuǎn)變的機(jī)遇和挑戰(zhàn)

3.1廣東電子企業(yè)海外拓展模式

3.1.1自主品牌出口模式

中國(guó)經(jīng)濟(jì)規(guī)模已位居世界第四，成為一個(gè)名副其實(shí)的經(jīng)濟(jì)大國(guó)，然而產(chǎn)品品牌卻是一個(gè)小國(guó)，在2005年中國(guó)7600多億美元的出口貿(mào)易額中，自主品牌出口只有10%的份額，其它90%都是OEM。也就是說(shuō)中國(guó)企業(yè)只是獲得了產(chǎn)品價(jià)值鏈中區(qū)區(qū)10%的加工利潤(rùn)，而剩下90%的利潤(rùn)被品牌商和經(jīng)銷商獲得。目前在廣東，只有志高空調(diào)，華為等為數(shù)不多的電子企業(yè)以這種模式為出口的主要模式，其他的企業(yè)幾乎都還是以O(shè)EM的代工模式為主。

位于南海的志高空調(diào)，只用了三五年的時(shí)間便完成了貼牌積累，控索出了從貼牌出口到自我品牌出口的新模式。1998年，志高正式成立出口部。當(dāng)時(shí)只是以O(shè)EM的形式走出國(guó)門。雖然產(chǎn)品迅速擴(kuò)展到世界100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，但志高也逐漸意識(shí)到不能長(zhǎng)期扮演這種制造工廠的角色，開(kāi)始意識(shí)到在國(guó)際上創(chuàng)立自主品牌的重要性。2001年起，志高開(kāi)始在世界100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)登記注冊(cè)商標(biāo)，申請(qǐng)不同國(guó)家的準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)，并建立營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。2003年以來(lái)，志高空調(diào)在品牌出口業(yè)務(wù)上取得不少收獲，自有品牌出口已超過(guò)貼牌出口。成功打進(jìn)歐洲共同體市場(chǎng)，中標(biāo)2004年雅典奧運(yùn)會(huì)會(huì)場(chǎng)空調(diào)。從土耳其獲得7.5萬(wàn)臺(tái)空調(diào)的訂單（占該國(guó)80%以上），成為聯(lián)合國(guó)采購(gòu)空調(diào)機(jī)的重點(diǎn)對(duì)象。目前，志高空調(diào)的自主品牌出口已攀升到占總出口量80%以上。

3.1.2海外直接投資建廠模式

隨著反傾銷等貿(mào)易壁壘增加，加上部分國(guó)家產(chǎn)業(yè)鏈逐漸完善，部分企業(yè)開(kāi)始采用海外設(shè)廠的方式，加快海外市場(chǎng)的擴(kuò)張。美的電器就是其中一個(gè)例子。

2007年3月，美的海外設(shè)廠的首個(gè)項(xiàng)目在越南落成。

在試水越南市場(chǎng)后，近日，美的集團(tuán)再邁出海外設(shè)廠第二步。美的集團(tuán)將在俄羅斯列寧格勒州投資，該州政府承諾對(duì)美的今后在該地的投資“提供同等最優(yōu)惠待遇”。

除了俄羅斯外，美的還將在印度進(jìn)行同樣的計(jì)劃，加強(qiáng)東南亞力量。同時(shí)，美的將在香港設(shè)立海外區(qū)域事業(yè)部，加快海外分支機(jī)構(gòu)的建設(shè)，提升這些機(jī)構(gòu)的國(guó)際化適應(yīng)能力。

過(guò)去，美的一直采取謹(jǐn)慎的國(guó)際化戰(zhàn)略，主要在海外鋪設(shè)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。之所以現(xiàn)在要“走出去”設(shè)廠，一是為了降低成本，二是為了規(guī)避反傾銷、關(guān)稅等貿(mào)易壁壘，第三也與人民幣升值有關(guān)。

據(jù)美的2006年的預(yù)算，國(guó)際市場(chǎng)推廣費(fèi)用將上升至占總預(yù)算的1／5；國(guó)際市場(chǎng)業(yè)務(wù)增幅將超過(guò)25%，達(dá)到25億美元，2010年，美的海外市場(chǎng)銷售將達(dá)到50億美元，其中自有品牌出口將占出口額比重的20%。

3.1.3海外并購(gòu)模式

并購(gòu)方式可以在短時(shí)間內(nèi)幫助企業(yè)獲取所需要的品牌、渠道和人才等資源，但是并購(gòu)本身所蘊(yùn)涵的高風(fēng)險(xiǎn)也使得并購(gòu)之路荊棘叢生TCL正是最好的例證。TCL先是在越南建立了年產(chǎn)50萬(wàn)臺(tái)彩電的生產(chǎn)線及年產(chǎn)30萬(wàn)臺(tái)數(shù)碼相機(jī)和電工產(chǎn)品的生產(chǎn)線，后又在歐洲實(shí)施并購(gòu)了德國(guó)施奈德、湯姆遜彩電和阿爾卡特手機(jī)，總投資逾億美元。

然而，真正走出去的中國(guó)企業(yè)，幾乎無(wú)一例外地遭遇了形形的難題甚至是危機(jī)。

TCL因?yàn)樵跉W洲并購(gòu)的影響之大、金額之巨而備受矚目。TCL也因?yàn)檫@次海外并購(gòu)嚴(yán)重受挫，而將被載入記錄中國(guó)企業(yè)國(guó)際化征程的歷史。

3.2廣東電子行業(yè)海外拓展存在的挑戰(zhàn)

(1)缺乏對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的深入理解,這是導(dǎo)致中國(guó)企業(yè)無(wú)法形成提高利潤(rùn)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略的最主要原因。在進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)時(shí)，中國(guó)企業(yè)所面臨的首要難題便是如何獲取對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的充分理解。而中國(guó)企業(yè)普遍存在的問(wèn)題是：①對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的認(rèn)識(shí)相對(duì)較為膚淺；②對(duì)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)認(rèn)識(shí)不足；③對(duì)地區(qū)差異考慮不周；④對(duì)滿足不同消費(fèi)層次的差異化需求缺乏經(jīng)驗(yàn)。

(2)對(duì)投資回報(bào)、特別是短期回報(bào)有不切實(shí)際的要求,這會(huì)導(dǎo)致無(wú)法形成長(zhǎng)期有效的發(fā)展策略。

(3)缺乏有足夠經(jīng)驗(yàn)的海外人才，往往是中國(guó)企業(yè)海外拓展的又一困境。

(4)對(duì)當(dāng)?shù)氐姆芍贫群蜆?biāo)準(zhǔn)設(shè)定缺乏足夠的認(rèn)識(shí)。

對(duì)于中國(guó)企業(yè)的海外拓展歷程，無(wú)論采取何種方式，在前期都需要首先解決人才缺乏和文化差異的難題，在突破這兩項(xiàng)瓶頸之后，更重要的則是理解并適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的需求，并制訂合理的產(chǎn)品策略、營(yíng)銷策略和創(chuàng)新策略。

參考文獻(xiàn)

［1］羅蘭·貝格國(guó)際管理咨詢公司［J］.2007年最具全球競(jìng)爭(zhēng)力中國(guó)公司［J］.環(huán)球企業(yè)家，2007，（6）.

［2］葉柏章，應(yīng)對(duì)“綠色貿(mào)易壁壘”電子信息產(chǎn)品打造“綠色包裝”勢(shì)在必行［J］.中國(guó)包裝，2005,(7).

第9篇：海外市場(chǎng)拓展策略范文

關(guān)鍵詞：國(guó)際化經(jīng)營(yíng)國(guó)有大型商業(yè)銀行發(fā)展戰(zhàn)略

一、商業(yè)銀行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的概念

商業(yè)銀行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)是指一個(gè)國(guó)家或地區(qū)的商業(yè)銀行按照國(guó)際通行的慣例和規(guī)則，通過(guò)在國(guó)外開(kāi)設(shè)的分支機(jī)構(gòu)或建立關(guān)系，形成全球性的經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)，在國(guó)際范圍內(nèi)從事相關(guān)的金融服務(wù)，進(jìn)行銀行業(yè)務(wù)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)。

二、我國(guó)大型商業(yè)銀行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的動(dòng)因

（一）中國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然要求

中資金融機(jī)構(gòu)“走出去”是國(guó)家十一五規(guī)劃中促進(jìn)我國(guó)企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略的重要組成部分。一方面我國(guó)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，高效的、與國(guó)際接軌的金融服務(wù)是必不可少的。另一方面，隨著對(duì)外開(kāi)放程度的不斷加深，我國(guó)在境外投資，兼并，收購(gòu)的項(xiàng)目日漸增多，保障我國(guó)境外經(jīng)濟(jì)利益安全，增強(qiáng)中國(guó)經(jīng)濟(jì)對(duì)全球經(jīng)濟(jì)的影響力，就成了為中資金融機(jī)構(gòu)所必將要承擔(dān)的重要任務(wù)。

（二）國(guó)際化經(jīng)營(yíng)是實(shí)現(xiàn)自身利益最大化和增強(qiáng)自身實(shí)力的重要途徑

從國(guó)內(nèi)的形式看，各大商業(yè)銀行對(duì)境內(nèi)市場(chǎng)劃分已基本形成定局，利潤(rùn)分化較為嚴(yán)重，未來(lái)的發(fā)展和盈利空間已經(jīng)變得相對(duì)有限，傳統(tǒng)市場(chǎng)已經(jīng)遭遇到利潤(rùn)增長(zhǎng)的瓶頸，在這樣的形勢(shì)下，只有實(shí)施經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型，“走出去”，拓展海外市場(chǎng)，一方面減少對(duì)單一經(jīng)濟(jì)體的依賴程度，另一方面可以在更大更廣的市場(chǎng)范圍內(nèi)利用和配置資源，開(kāi)辟新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，增強(qiáng)自身實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)能力。

從我國(guó)國(guó)有大型商業(yè)銀行的自身成長(zhǎng)方面，近幾年，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，我國(guó)大型商業(yè)銀行也隨之高速發(fā)展。2010年銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)資產(chǎn)總額達(dá)95.3萬(wàn)億元，稅后利潤(rùn)達(dá)到8991億元，資產(chǎn)質(zhì)量，盈利水平也均有大幅度的提高。五大國(guó)有銀行在資產(chǎn)總值和獲利能力方面，均排名全球前列（參見(jiàn)表一），英國(guó)銀行家雜志(The Banker)公布的2010年全球銀行排名冠軍顯示，中國(guó)工商銀行以245億美元的榮登全球銀行業(yè)獲利榜首。目前中國(guó)有84家銀行業(yè)者躋身全球前1，000大榜單，高于一年前的52家。其資本總額占前1，000家大銀行的9%，但獲利比重卻高達(dá)25%。按2008年稅前利潤(rùn)計(jì)，農(nóng)行位列《銀行家》雜志“世界銀行1000強(qiáng)”第8位。為了滿足自身資本擴(kuò)張和利潤(rùn)增加的需求，發(fā)展海外業(yè)務(wù)，搶占海外市場(chǎng)，已經(jīng)成為一種必然。尤其2006年12月11日之后，我國(guó)如期履行加入WTO時(shí)的承諾，對(duì)金融業(yè)實(shí)施全面開(kāi)放，對(duì)外資銀行實(shí)行國(guó)民待遇，激烈的銀行爭(zhēng)奪戰(zhàn)正在展開(kāi)，不進(jìn)是退，慢進(jìn)也是退，在這樣的背景下，“走出去”，更是必然的選擇。

三、我國(guó)大型商業(yè)銀行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中遭遇的問(wèn)題

改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)商業(yè)銀行以國(guó)內(nèi)市場(chǎng)為依托，以境內(nèi)外外匯業(yè)務(wù)為主要經(jīng)營(yíng)內(nèi)容，取得了不錯(cuò)的發(fā)展，但是由于國(guó)際化歷程較短，國(guó)際化運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)不足等多種原因，仍處于國(guó)際化的初級(jí)階段，仍然存在著海外機(jī)構(gòu)人員數(shù)量少，地域覆蓋范圍小，海外資產(chǎn)比重低，當(dāng)?shù)鼗潭葴\，服務(wù)品種單一等問(wèn)題，以境外資產(chǎn)占比為例，瑞士聯(lián)合銀行，匯豐銀行等境外資產(chǎn)比重均50%左右，但是最為盈利能力最強(qiáng)的國(guó)有大型商業(yè)銀行之一的工商銀行，僅為2.98%，相形見(jiàn)絀。造成現(xiàn)狀的原因表現(xiàn)為：

一是戰(zhàn)略定位不清晰。國(guó)際化經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型的力度不夠，準(zhǔn)備不足，并未以國(guó)際化大行的標(biāo)準(zhǔn)去要求自己，沒(méi)有明晰的戰(zhàn)略思維，大多數(shù)商業(yè)銀行還是以應(yīng)對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的固有模式去發(fā)展海外市場(chǎng)，國(guó)際化發(fā)展所需的人力、財(cái)力、物力等配套機(jī)制，缺乏對(duì)國(guó)際化的市場(chǎng)定位和客戶定位。

二是目標(biāo)市場(chǎng)選擇沒(méi)有針對(duì)性。國(guó)內(nèi)大型商業(yè)銀行應(yīng)該認(rèn)清自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)所在，資本充足但管理經(jīng)驗(yàn)，缺乏具有國(guó)際視野的職業(yè)經(jīng)理人使得國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行海外市場(chǎng)拓展能力不強(qiáng)，經(jīng)營(yíng)觀念陳舊，產(chǎn)品和服務(wù)落后，多數(shù)海外機(jī)構(gòu)在當(dāng)?shù)貙?shí)力弱小，沒(méi)有進(jìn)入當(dāng)?shù)刂髁魃鐣?huì)，只是為國(guó)內(nèi)企業(yè)，中資機(jī)構(gòu)和海外華人提供初級(jí)的金融服務(wù)。

三是國(guó)際化經(jīng)營(yíng)水平有限。國(guó)內(nèi)多數(shù)商業(yè)銀行還停留在為了“走出去”而“走出去”的階段，跨境金融服務(wù)能力有限，境外機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)發(fā)展滯后，使得海外市場(chǎng)份額和利潤(rùn)貢獻(xiàn)較低，海外市場(chǎng)占用的資本與其產(chǎn)生的投資回報(bào)不成正比，使得“走出去”成為了很多銀行的雞肋。此外，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行對(duì)海外市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)把控能力較差，尚未建立起全球化的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管體系。

四、國(guó)內(nèi)大型商業(yè)銀行加速國(guó)際化發(fā)展的對(duì)策

（一）制定明確的國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略

銀行國(guó)際化具有階段性和漸進(jìn)性的特征，按照銀行的跨國(guó)程度、區(qū)域分布、機(jī)構(gòu)形式、主營(yíng)業(yè)務(wù)和客戶構(gòu)成等特征，銀行國(guó)際化進(jìn)程通常可以分為部分國(guó)際化、走向國(guó)際化、實(shí)現(xiàn)國(guó)際化和實(shí)現(xiàn)全球化四個(gè)階段。

銀行在制定國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)要正確定位，根據(jù)總體的發(fā)展水平和發(fā)展階段，結(jié)合自身優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，確定區(qū)域重點(diǎn)，業(yè)務(wù)重點(diǎn)，發(fā)展先后次序以及組織管理架構(gòu)的發(fā)展戰(zhàn)略。花旗，匯豐等銀行之所以能夠在國(guó)際化發(fā)展上取得成功，與這些銀行戰(zhàn)略制定的明確程度和其相應(yīng)的組織管理架構(gòu)有密切的關(guān)系。對(duì)比日本幾大銀行在20世紀(jì)90年代大幅收縮海外業(yè)務(wù)，在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略上走過(guò)一段彎路。與這些銀行不顧自身?xiàng)l件和當(dāng)?shù)馗?jìng)爭(zhēng)狀況盲目擴(kuò)展，沒(méi)有發(fā)揮競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，沒(méi)有適當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)定位和業(yè)務(wù)發(fā)展重點(diǎn)有很大關(guān)系。

（二）確定海外發(fā)展的重點(diǎn)區(qū)域

國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)必須尋找有利的市場(chǎng)環(huán)境。各國(guó)和地區(qū)的經(jīng)濟(jì)法水平和政府政策法規(guī)的保護(hù)或限制不同，原則上應(yīng)選取是目標(biāo)市場(chǎng)有潛力，并未飽和，并且當(dāng)?shù)卣邔捤桑⑽醇又T更多的限制的市場(chǎng)。一般來(lái)說(shuō)，經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平較高，保護(hù)措施較少的金融市場(chǎng)往往能吸引眾多的銀行進(jìn)入。

在目標(biāo)市場(chǎng)選擇方面，我們可以借鑒荷蘭銀行的經(jīng)驗(yàn)，雖然荷蘭銀行實(shí)力雄厚，但是在歐洲大陸市場(chǎng)面對(duì)強(qiáng)大的英資，法資甚至是美資銀行的競(jìng)爭(zhēng)，難以保證理想的成本及效益回報(bào)，于是近年來(lái)，荷蘭銀行將其發(fā)展的方向進(jìn)行了重大調(diào)整，轉(zhuǎn)向遠(yuǎn)東地區(qū)及其他新興市場(chǎng)，從而獲益匪淺。

國(guó)內(nèi)銀行可以三點(diǎn)齊動(dòng)，以亞太地區(qū)為發(fā)展重點(diǎn)，利用亞太地區(qū)與中國(guó)經(jīng)濟(jì)極高的關(guān)聯(lián)度和我國(guó)的區(qū)位優(yōu)勢(shì)，做大做強(qiáng)亞洲地區(qū)業(yè)務(wù)，努力成為區(qū)域內(nèi)領(lǐng)先的外資銀行；同時(shí)擴(kuò)大在歐美發(fā)達(dá)國(guó)家的機(jī)構(gòu)布局，在成熟的金融市場(chǎng)和金融中心設(shè)立分行，辦事處等，一方面擴(kuò)大海外影響，一方面學(xué)習(xí)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)，以迅速提高管理水平和金融創(chuàng)新的能力，進(jìn)一步提升國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力；積極拓展拉美和非洲等新興市場(chǎng)，利用我國(guó)企業(yè)在這些地區(qū)的貿(mào)易和工程承包，追隨客戶。

（三）選擇合適的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)方式

從國(guó)際銀行業(yè)得發(fā)展情況來(lái)看，銀行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)主要通過(guò)兩種途徑——新建投資和跨國(guó)并購(gòu)。

1、新建投資是指一國(guó)銀行在另一國(guó)設(shè)立形式各異，規(guī)模不一的海外分支機(jī)構(gòu)，如代表處、分行等機(jī)構(gòu)組織形式。這一方式適合有較強(qiáng)的組織管理優(yōu)勢(shì)和國(guó)際經(jīng)驗(yàn)的銀行，其發(fā)展模式類似于肯德基和麥當(dāng)勞在全球的擴(kuò)展方式，利用自身標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)和國(guó)際化管理經(jīng)驗(yàn)，迅速在東道國(guó)打開(kāi)市場(chǎng)，同時(shí)積累當(dāng)?shù)氐墓芾斫?jīng)驗(yàn)和地域特征，對(duì)經(jīng)營(yíng)方式和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)再進(jìn)行略微的調(diào)整。

2、跨國(guó)并購(gòu)是跨國(guó)收購(gòu)和擴(kuò)過(guò)兼并的總稱，是一國(guó)銀行通過(guò)一定的渠道和支付手段，購(gòu)入另一國(guó)的銀行的所有資產(chǎn)或足以行事經(jīng)營(yíng)控制權(quán)的股份。借鑒花旗銀行，匯豐銀行等國(guó)際大型銀行并購(gòu)重組的成功經(jīng)驗(yàn)，我國(guó)商業(yè)銀行可以有計(jì)劃的采取對(duì)國(guó)外銀行機(jī)構(gòu)的重組、并購(gòu)、聯(lián)合經(jīng)營(yíng)的方式，低成本的進(jìn)入國(guó)際金融市場(chǎng)。在國(guó)際金融中心如香港、新加坡、法蘭克福等，通過(guò)充分的考察調(diào)研，選擇若干中小銀行以協(xié)議收購(gòu)，參股經(jīng)營(yíng)，業(yè)務(wù)合作等聯(lián)合經(jīng)營(yíng)方式，進(jìn)行并購(gòu)，并以此為重要平臺(tái)，有計(jì)劃的拓展國(guó)際化布局。

東道國(guó)的法律規(guī)章制度和是否擁有開(kāi)放，連續(xù)，穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)發(fā)展政策也是影響銀行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)組織結(jié)構(gòu)選擇的重要因素，銀行也是企業(yè)，是以追求利潤(rùn)最大化為目標(biāo)的，銀行國(guó)際化的方式選擇也應(yīng)該遵循這樣的原則，應(yīng)根據(jù)不同進(jìn)入方式的成本——收益比較選擇合適的進(jìn)入方式。

（四）建立國(guó)際化人才隊(duì)伍

人才國(guó)際化是銀行國(guó)際化發(fā)展的一個(gè)關(guān)鍵。當(dāng)今世界，成功開(kāi)展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的銀行，無(wú)不擁有一大批精通外語(yǔ)、國(guó)際貿(mào)易、法律、營(yíng)銷、信息技術(shù)并能按照國(guó)際慣例行事，善于經(jīng)營(yíng)慣例的復(fù)合型、專家型人才。比如匯豐銀行獨(dú)具特色的“國(guó)際事務(wù)官”制度，匯豐銀行擁有一支400人的國(guó)際事務(wù)官團(tuán)隊(duì)，雖然人數(shù)不多，但是這個(gè)團(tuán)隊(duì)卻成為匯豐高級(jí)慣例人才的搖籃，這支隊(duì)伍成員的機(jī)動(dòng)性和適應(yīng)性都很強(qiáng)，正是由于他們的存在，匯豐的戰(zhàn)略才得以順利的有效的執(zhí)行。為了適應(yīng)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的需要，商業(yè)銀行要積極改進(jìn)海外機(jī)構(gòu)職位、聘任、薪酬、績(jī)效等人力資源管理機(jī)制，建立充滿活力、富有競(jìng)爭(zhēng)力的激勵(lì)約束機(jī)制。

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