多元化戰略下的財務風險精選(九篇)

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第1篇：多元化戰略下的財務風險范文

【關鍵詞】企業 多元化 財務風險 防控

在現代市場經濟條件下，如何發展壯大做大做強已經成為所有企業必須面臨和解決的重大命題。當前，大力實施多元化經營戰略，已經成為很多企業的重大戰略選擇之一。通過積極發展多元化經營，不僅可以有效減少企業在市場競爭中面臨的經營風險，而且可以充分利用企業自身的資源優勢，提高抗風險的能力，發揮協同效應。但是，應該看到，企業在實施多元化經營過程中，也會伴隨著很多財務風險，如果不能夠有效進行控制，就會使企業陷入危機與困境之中，因此，企業在實施多元化經營戰略中的財務風險問題應該受到人們的高度重視。

一、企業多元化經營中的財務風險概念

多元化經營主要指的是在企業發展到一定規模之后，在原來經營內容基礎上增加不同類型的新產品，進一步開發新市場的經營方式。對于很多企業來說，要想在經濟全球化進程不斷加快的時代背景下，必須深入開拓市場、不斷提高市場競爭力，而多元化的經營策略就成為企業參與市場競爭的必然選擇。因此，企業實施的多元化經營戰略雖然在很多時候可以分散企業在經營過程中的風險，提高企業的資源利用率，在一定程度上促進了企業的快速發展。但是，應該看到，多元化經營在給企業創造巨大商機的同時，也會產生出一定的風險。如果企業在多元化發展過程中忽視財務風險爆發的可能性，往往會使企業的經營活動受到不利影響，嚴重的時候會導致企業面臨破產的威脅。因此，企業在實施多元化經營戰略時，必須高度重視企業發展過程中潛藏的財務風險，并積極采取有效措施進行解決，推動企業快速健康發展。

二、當前企業在實施多元化經營戰略過程中面臨財務風險的主要原因

（一）財務管理觀念滯后，不能適應企業多元化發展戰略的需要

按照相關財務管理的相關要求，及時分析和處理企業的財務數據，被看作是企業內部財務人員的主要職責，因此很多時候企業內部的財務工作人員都把大量精力和時間放在處理企業會計憑證、報銷費用以及編制財務報表等企業內部事務性工作方面。但是，對于實施多元化經營戰略的企業而言，這些財務管理工作已經無法滿足企業長遠發展的戰略需求。由于面臨著激烈的市場競爭，對于多元化發展的企業而言，財務部門不僅需要及時而準確地提供各類經濟信息及財務數據報告，而且還要確保所提供的財務信息能夠有助于推動企業內部資源的合理流動及有效配置，促進企業經營活動的積極有序開展等。顯然，對當前很多多元化發展的企業來說，企業內部財務管理工作顯然無法滿足企業發展的要求，無法為企業的生產經營活動提供科學有效并且具有預見性的規劃，難以有效解決企業的生產經營過程中存在的效率低下的狀態。

（二）財務監管力度不夠，難以對企業資金流向實施有效監督

在當前階段，我國很多企業在實施多元化發展過程中，對于企業財務方面的監管主要進行的是事后控制，因此，當出現一定的財務問題時，企業才會著手采取有關控制措施，而在一般情況下，企業對于財務監管的事前預算及事中控制極為缺乏，這就造成了企業對于資產流向沒有及時進行有效的約束和嚴格的監督，容易造成企業的經營活動受到不利影響，經濟效益降低、資產流失嚴重。再加上很多企業并沒有建立起科學規范的現代企業制度，因此大股東一家獨大的現象極為普遍，獨立董事和監事會的職能較為弱化，企業的投資決策往往受到很多因素的干擾，造成企業的財務決策缺乏科學性，給企業的經營活動帶來較大風險。

（三）企業資金短缺，無法為企業的多元化經營提供充足資金

對于企業來說，資金是企業發展的血液，是支撐企業快速發展的基石。在企業實施多元化經營戰略的過程中，由于需要開拓大量新業務，因此就需要大量資金。在很多時候，由于企業原有的經營業務不能直接為企業的新業務帶來充足的資金支持，甚至會出現企業的新老業務之間爭奪企業資源的情況。可見，如果企業在資金不足的情況下堅持實施多元化經營戰略，極易導致企業資金鏈發生斷裂。而在企業內部積累不能滿足新業務需要的資金時，就要求企業考慮外部籌資。在當前國內資本市場還不夠完善的情況下，籌措權益性資金會受到各種嚴格條件的限制，而債務性籌資會代指企業的負債過多，破壞企業正常的經營活動，加重企業的負擔，如果問題不能得到合理解決，極易誘發企業產生財務風險。

三、企業在實施多元化經營戰略過程中防控財務風險的有效措施

（一）革新財務管理觀念，高度重視財務工作在企業經營發展中的重要性

為了積極參與市場競爭，積極化解企業在多元化發展中面臨的財務風險，企業應制定出科學的發展目標和發展戰略，企業管理人員和財務工作人員要拋棄各種落后的思想，高度重視企業財務管理工作，要真正把財務工作放在企業管理中的核心地位上，要明確財務管理不是服務于再生產過程，而是能夠主動支配并管理企業集團再生產過程，并且有助于滿足企業資金增值需求。企業財務部門不僅要準確記錄財務數據，確保企業財務原始數據的準確性和科學性，不斷提高財務工作的工作效率，而且要以集團整體經營目標為基礎加強全面預算管理，認真做好事前監控和事后監督，努力化解企業發展過程中的財務風險。

（二）健全財務工作制度，努力貫徹統一的集團財務政策

在實施多元化經營戰略的過程中，企業要進一步健全財務工作制度，認真加強企業內部財務控制。首先要明確企業內部財務機構的崗位、工作職責及管理權限等，針對不同崗位進行定期或不定期的考核，進一步規范財務工作職責。其次，要建立健全企業內部控制制度，規范企業采購結算內部制度，不斷完善對外采購審批及審核程序，對企業相關支付項目極強預算管理，明確支付審批程序和審批權限，嚴格企業的費用支出。再次，企業要制定出統一的會計制度，使各子公司在資金管理方面執行企業內部統一的管理制度，統一籌措、調度及監控資金，全面提高資金使用效率。

（三）加強企業各項業務資源的整合，有效規避財務風險

在企業經營活動發展的過程中，為了提高市場競爭力，企業必須注重加強對有關資金的集中管理，為開展各項業務籌措所需資金，就需要對企業的資金運行情況進行準確把握和及時了解，因此必須要對企業經營活動中的采購系統、生產環節以及銷售渠道等各項業務資源進行有效整合，及時消除無法實現企業經營業務的部門或業務，以降低企業價值鏈上的經營成本與運營費用。同時，要對企業其他資產加強整合和充分利用，積極減少閑置資產，努力實現對企業資產的有效利用，以有效規避企業財務風險。

四、結語

企業在實施多元化經營過程中，會面臨一定的財務問題，極易誘發財務風險。因此，我們必須采取有效措施，通過健全財務工作制度，加強企業各項業務資源的整合等措施，積極化解企業多元化經營中面臨的財務風險，促進企業的快速健康發展。

參考文獻

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第2篇：多元化戰略下的財務風險范文

關鍵詞：鐵路非運輸業；財務風險；研究

20世紀80年代中期，鐵路為解決運輸業工資不足、職工子女就業和安置富余人員設立了大量的鐵路非運輸企業（原多經企業，以下稱非運輸企業）。由于歷史原因，這些非運輸企業長期依附于運輸業，缺乏走向市場的動力和機制。近年來，鐵路總公司確立了“多元化經營、一體化管理、全口徑核算”的多元化經營戰略，為非運輸企業發展帶來深刻變革，給財務風險管理帶來新問題。隨著非運輸業經營范圍和規模不斷擴大，面臨財務風險增多。

一、多元化戰略下非運輸企業面臨的財務風險

財務風險是指企業在各項財務活動中因各種難以預料和無法控制的因素使企業獲得的財務結果與預期目標發生偏差而蒙受經濟損失的可能性。多元化戰略下非運輸企業面臨的主要財務風險有以下幾個方面。

（一）強勁的資金需求與償債力不強導致的融資風險

非運輸企業經營范圍由創立時期的運輸加買賣（交通+商業）發展到除鐵路客貨核心業務以外的全能業務，涵蓋了制造、建筑、商貿、房地產等12個行業。一方面業務拓展需要籌集大量資金，但目前非運輸企業一般通過內部積累、信用欠款和少量貸款籌集資金，融資渠道單一，融資困難；另一方面非運輸企業創效弱，家底簿、積累少，償債能力不強，無法及時償還到期債務。融資難和償債力不強增加了融資風險。

（二）風險評估缺失與經驗決策導致的投資風險

從近十年鐵路投資失敗的案例看，在對外投資和內部固定資產投資中，非運輸企業對投資決策的可行性缺乏科學的分析，沒有對投資方案的實施時機、潛在風險、預期收益等指標進行評估，在決策時憑借主觀經驗，造成投資損失，多元化戰略下涉及的行業和項目多、規模大，投資風險也隨之增大。

（三）發展戰略缺失與規模擴張導致的資金回收風險

非運輸企業普遍存在功利化、短期化行為，缺乏長遠發展戰略和支柱產業。在以營業收入作為工效工資計提基數的績效考核體制下，企業必須進行規模擴張，但苦于無經濟實體，唯有開展商貿和建筑等業務。例如，××鐵路局2013年非運輸業230億元的收入構成中，商貿業占48%，利潤率0.3%；建筑業占10%，利潤率1.2%。占用大量資金開展毛利極低的商貿和建筑業，收入結構嚴重失調，導致資金鏈斷裂，壞賬風險和資金回收風險增加。

（四）負債與產權結構不合理導致的債務風險

非運輸企業資產負債率由五年前的60%普遍提高到目前的80%以上，而產權比率由40%降至20%以下。××鐵路局非運輸業2013年資產負債率達84%，產權比率為16%，負債率上升，這可能導致企業陷入財務危機，個別非運輸企業已到資不抵債的破產邊緣，債務風險急劇加大。

（五）亂設賬戶與資金松散管理導致的資金管理風險

近年來，非運輸企業雖然開展了大規模撤銷、合并法人企業和撤銷亂設銀行賬戶工作，但資金分散現象仍較嚴重，各企業開戶行涉及多家不同的銀行，平均每個法人企業開設賬戶均在3個以上，資金嚴重分散，沉淀、使用效益差，安全隱患大。多頭開設賬戶與資金分散管理導致企業一方面資金閑置，另一方面靠貸款解決資金需求加大了資金管理風險。

（六）企業整體創效不強導致抗風險能力弱

經過近30年的發展，非運輸企業經歷了創立、與站段脫鉤和多元化發展的三個階段，從小企業發展到大集團，但國有鐵路非運輸業仍未擺脫“多雜粗”（企業多、業務雜、粗放經營）的困局，企業整體創效力不強，年收入超10億元、利潤超千萬元的企業比例小；合資鐵路由于未統籌發展非運輸業，普遍存在“小散弱”（規模小、分散經營、創效弱）的局面，盈利能力差，抗財務風險能力弱。

二、多元化戰略下非運輸企業財務風險管理存在的問題

（一）財務風險管理意識淡薄，缺乏風險管理的整體策略

一是財務風險管理意識淡薄。非運輸企業只重視生產安全風險防范，忽視財務風險防控。從近十年鐵路投資、擔保失敗案例看，風險意識淡薄是主因，如長達20年仍未結案的“鐵城虛假擔保案”，從形式看是企業被外商蒙騙，實際上風險管理缺失才是真正原因。二是缺乏風險管理整體策略。在已實施風險管理的部分企業中，也是將主要精力投入到具體風險管理中，處在“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的被動管理狀態，沒有系統、整體地考慮企業風險的相互關系，影響企業整體風險管理的效率和效果。

（二）法人治理結構不完善，風險管理職責不清

一是法人治理結構不完善。非運輸企業從運輸站段脫鉤后，雖按《公司法》注冊為公司并相應建立了股東會、董事會、監事會等機構，但其法人治理結構、議事決策規則等形同虛設。二是組織結構復雜，管理層次多。鐵路局內部產權層級除一、二、三級法人企業外，還普遍存在四、五級法人企業，如××鐵路局有200多家非運輸企業，層級交叉，行業種類多，風險管控難度大。三是產權關系模糊，風險管理職責不清。雖然經過多輪重組整合，但非運輸企業產權關系尚未完全理順，總部對所屬企業按投資渠道建立的產權管理不緊密，特別是原站段托管的非運輸企業與站段長期保持行政隸屬關系，總部對其產權紐帶連接更加脆弱，造成總部、站段占用所屬企業資金、掏空企業資產的問題時有發生。風險管理職責普遍散落于部門職責或崗位職責中，缺乏對風險管理職責的分層表述。

（三）企業戰略管理缺位，風險決策評估缺失

一是企業戰略管理缺位。非運輸企業大多是從運輸站段脫鉤分離而來，主業不突出，企業負責人由鐵路局委任且相當部分是因運輸站段安全管理犯錯而轉任，缺乏經營和財務管理經驗，對企業戰略管理缺乏考慮，存在急于做大規模、盲目多元化的問題。二是風險決策評估缺失。企業在迅速擴張時缺少對風險的考量，導致規模擴張后資金鏈斷裂。三是憑經驗決策。過渡追求短期利益、急功近利，不考慮財務風險，導致投融資決策失誤。

（四）財務管理粗放，風險管理的主動性與剛性不足

因法人結構治理、產權紐帶管理等方面存在的問題，目前非運輸企業財務管理仍然較粗放。一是全面預算管理處在起步階段，停留在年初下達收入、利潤目標的層次上，只強調規模擴張，無資金預算，風險管理內容欠缺。二是資金未實施集中管理，資金分散，管理成本高。三是違規借貸、擔保現象時有發生，資金安全隱患多。四是創新力和成本控制力不強，無成本競爭優勢。五是風險管理的主動性和剛性不足。目前，財務風險管理多為事后控制，缺少主動的風險管理機制，不能從根本上防范財務風險。

（五）內控制度未建立健全，風險管理體系缺失

一是未建立健全內控制度。非運輸企業普遍未建立起以財務風險管理為核心的內控制度，如××鐵路局所屬200多家非運輸企業中沒有一家設立內控專職機構，絕大部分企業未按國家五部委《關于企業內部控制基本規范》及配套指引的要求建立起完整的內控制度。二是即使部分企業已建立了內控制度，但執行不力，甚至將制度當作擺設，風險管理措施如同一紙空文。三是沒有建立起財務風險信息的預警制度，影響決策的效率效果。四是人員素質低、膽子大，存在“沒有不敢造的表、沒有不敢花的錢”的亂象，甚至弄虛作假，內控運作失控。五是缺乏會計監督和控制，如不容職務相互分離，授權審批控制等，缺少從上到下的全面風險管理體系。

三、多元化戰略下非運輸企業財務風險管理的應對措施

（一）優化組織架構，實施專業化重組

一是優化組織架構。按資源集中調配、縮短管控鏈條原則，建立以總分公司為主、母子公司為輔的組織架構，將非運輸企業整合為集團公司、專業化公司、分公司三級管理模式，不再設四級公司，減少法人數量和管理層級，提高管理效率，強化風險管控能力。二是實施專業化重組。按照經營專業化、組織結構偏平化的原則，將集團公司下屬的二級公司按從事行業組建為商貿、制造、房地產等10多家專業子公司，發揮專業化、集約化管理優勢，避免同業競爭，減少財務風險。三是完善由股東會、董事會、監事會、審計委員會等構成的公司治理結構，真正行使股東會職權，防止經理職權擴大化，發揮監事會、審計委員會的監督作用。四是設立風險管理組織機構，按照分級的原則設立由風險管理委員會、風險管理辦公室和風險管理專崗構成的風險管理機構，發揮其風險防控作用。

（二）加強企業戰略管理，謹慎進行投融資決策

一是明確企業戰略定位。戰略失誤是最大的風險，非運輸企業必須理順經營戰略和財務戰略的關系，在制訂戰略目標時，既要考慮收益，更要評估風險。規模擴張應堅持相關多元化，選擇與運輸業密切相關的業務為發展模塊，減少風險。二是正確優化投資決策。做好投資可行性分析，盡量選擇中短期投資以便盡快回收資本，重大投資決策需聘請專家論證。三是合理制定籌資決策。合理確定資本結構，堅持適度的負債率，利用金融市場融資，改變單一融資方式，降低籌資成本。

（三）建立健全內控制度，從源頭控制財務風險

一是建立健全基于風險意識的內控制度。根據企業內部控制度基本規范建立健全包括發展戰略、投資和籌資等18項企業內控制度，將風險防控措施嵌入到內控系統中，從源頭控制風險。二是理順財務關系，健全財務運作機制，分散財務風險，阻隔全局性風險向高級管理層積累。三是加強審計和紀檢部門監督，強化事前預防和事中控制，緊盯“三重一大”（重大決策、重要人事任免、重大項目、大額資金）事項的決策。四是加強誠信建設，塑造財務品牌，建立信用褒揚機制和失信懲罰機制。五是建立內控責任追究制度。

（四）實施全面預算治理，構造全方位風險管理體系

一是建立預算管理組織體系，實行預算法人負責制。成立全面預算管理委員會，第一管理者負責預算管理的組織實施工作。二是建立全要素、全過程、全員的“三全”預算管理。將投融資活動、經營活動和財務收支等全部納入預算體系，真正形成“橫向到邊，縱向到底”的預算管理機制，杜絕資金“體外循環”，防止資金風險。三是完善量化指標體系。側重對投資回報率、現金流量等指標的考核，把指標導向有利于提高企業增長質量、降低財務風險上來。四是健全預算分析考核機制，形成一套完整的預算管理和風險防控鏈條。

（五）實施“三集中”管理，構筑資金風險防控體系

一是實行資金集中管理。集團公司對所屬企業資金實行統一計劃、統一籌措、統一調度的集中式管理，解決所屬企業資金貧富不均、存貸交叉、賬戶林立的矛盾，提高總部對資金的控制力，確保資金安全。二是實行集團公司對所屬企業債務集中管理，發揮規模優勢，降低債務成本，控制成員企業多頭借款帶來的債務風險。三是實行集團公司對所屬企業會計核算集中管理，縮短財務報告生成時間、減少會計信息加工環節，確保會計信息的真實性。

（六）培育風險管理文化，構筑財務風險預警機制

一是培育企業風險管理文化。風險管理文化是風險管理的最高境界，借助風險管理文化的凝聚力促使全體成員齊心合力抵御財務風險。二是建立財務風險分析預警機制。制定財務風險管理流程圖，設置風險預警指標體系，加快風險信息系統建設，實現財務信息與業務信息的共享。三是完善風險管理工具，提高風險識別和評估能力。

企業成敗的關鍵在管理，管理的靈魂是戰略，核心是財務。財務風險管理的重點是對可能出現的財務風險進行事前管控，避免其轉化為財務危機，從而使企業獲得持續發展。因此，非運輸企業構建有效的財務風險管理機制顯得尤為迫切和重要。

參考文獻：

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[2]熊輝敏.建立鐵路企業財務風險長效控制機制[J].中國會議，2007（07）.

第3篇：多元化戰略下的財務風險范文

[關鍵詞] 民營企業 多元化戰略 風險 核心能力

一、引言

多元化戰略是企業戰略結構中產品發展戰略的重要內容，也是企業成長的重要方式之一。其基本特征是企業在權衡企業能力、企業風險和企業利潤的基礎上，尋求企業能力與市場機會的最優組合。它直接表現為企業在產品發展的選擇中，是實施在單一產品線或業務領域向縱深發展還是實施在多個產品線或多種業務領域同時發展。因此，它是企業產品經營和資本經營的綜合體現，是企業內部管理型戰略和外部交易型戰略共同作用的結果。多元化戰略是許多企業應對競爭實現快速發展的本能反映。隨著采用多元化發展戰略的企業越來越多，民營企業多元化的風險也就越發地體現出來，正像一位資深的民營企業家所講：“多元化對民營企業既是一個機會，也有可能是陷阱”。步入20世紀90年代后期，世界上許多著名企業都開始收縮，剝離不相關業務，進行專業化經營。我國也有相當多的民營企業陸續陷入了多元化的困境，甚至破產，如太陽神和巨人集團的失敗就是典型的案例。因此，思考并研究中國民營企業多元化戰略的風險防范問題就成為一種很迫切的需要。

二、民營企業實施多元化戰略的風險分析

1.市場風險大

企業由專業化經營轉向多元化經營，涉及到多個產業領域，由于企業缺乏對新領域的經驗積累和相關的戰略資源，往往面臨著較大的市場進入障礙。這些障礙包括產業政策限制、資金規模限制、員工素質要求、行業交易習慣等等。由于我國民營企業一般規模較小，缺乏資金、技術、管理人才以及平等的競爭環境，所以，相對國有大中型企業來說，民營企業進入其它產業的市場風險更大。

2.資源配置風險大

多元化經營要求企業將有限的資源分散投入到所經營的各個產業領域，由于民營企業的資源相對更為有限，在分散的資源配置方式下，往往會使一些經營領域很難得到充足的資源支持。更重要的是，一旦某個行業出現市場低迷的情況，企業就不得不拆借其他資源維持在該領域的最低投入要求，從而導致企業在各個經營領域內都難以形成一定的競爭力，更不用說競爭優勢了。這時，多元化戰略不僅不能獲得快速發展或規避經營風險，反而可能加大了企業的經營風險。巨人集團的經營實踐，就是典型例證。

3.財務風險大

財務風險是指籌資決策帶來的風險，也就是因舉債而加大了的經營風險。在市場經濟條件下，資金是我國民營企業發展的重要制約因素，而多元化經營對企業的資本實力提出了更高的要求。從目前情況來看，我國大多數民營企業主要依靠舉債來滿足擴大經營規模時的資金需求。在這種情況下,一旦多元化戰略的時機選擇不當，投資后新領域的業務不能迅速獲得成功，就可能導致資金供求矛盾加劇，甚至出現信用危機，最終企業就不得不剝離一些業務，從而導致多元化戰略的失敗。

三、我國民營企業如何防范多元化戰略風險

1.端正動機，謹慎進入，防范市場風險

多元化經營的動機應該是為了充分利用企業資源，分散經營風險，實現品牌形象的擴張和延伸，以謀求企業的進一步發展，實現企業價值最大化。然而，目前我國民營企業的多元化經營，仍有許多是建立在企業追求迅速擴張和高額盈利的一種短期化行為。這種多元化經營一不追求投資的最低有效規模，二不注重各項目之間在技術、市場上和營銷特色上的關聯性。這些企業的產品或市場被組合在同一個企業之中完全出于偶然，無任何規模經濟和范圍經濟可言。這樣的經營戰略之所以能夠存在,主要有些企業管理者在以前一段時期的經營中，取得了一些成績，因而在潛意識深處產生了自我膨脹的感覺，對自己的能力產生了不切實際的想法，認為自己無所不能，可以在各個領域內都取得成功。在這種心理狀態的驅使下，當某些領域出現有吸引力的市場機會時，他們便會不顧實際情況如何而做出進入該領域開展經營活動的決策，結果導致經營的失敗。當然，也有不少企業是為了避免競爭而開拓新的經營領域，但由于對新的領域不熟悉、進入障礙多等原因而陷入困境。因此，民營企業在考慮是否實施多元化戰略時，一定要動機端正，謹慎進入，只有這樣才能有效地防范市場風險。

2.依托企業的核心能力實施多元化，防范資源配置風險

企業的核心能力可以定義為提供競爭優勢基礎的一組技能和技術的集合體，而非單個的技能和技術。識別核心能力可以從以下幾個方面來判斷:（1)從用戶角度看，核心能力應對最終產品所體現的消費者利益有顯著貢獻，并實現用戶看重的價值。（2)從企業未來的角度看，核心能力應具有很強的“溢出效應”，能為企業進入廣闊的市場提供潛在的機會。（3）從企業競爭的角度看，核心能力在競爭力上必須獨樹一幟。（4）從企業的可持續發展來看，核心能力應具有持久性。（5）核心能力還要不易被競爭對手所替代。核心能力是企業競爭優勢的重要來源，是企業戰略的核心，同時也是企業多元化經營的基礎。一個企業只有具備了堅實的核心能力,才能帶動主業和其他行業的良好發展。反之，將會帶來惡性循環，造成多元化的全線崩潰，就好像一幢地基不牢的大樓隨時會有坍塌的危險。因此企業進行多元化，必須以核心能力為根本。在我國，海爾借鑒國際企業先進的經營管理經驗，將現代管理理論與企業的實際結合起來，建立起既有世界最新管理理念又有中國傳統特色的海爾文化體系，這一文化體系就是海爾的核心競爭能力。依托這一核心競爭能力，海爾進行了成功的擴張并取得了驚人的業績，走通了多元化之路。而近幾年來，國內一些曾經輝煌一時的企業在實施多元化戰略時，遭到了嚴重的挫折，其根本原因就在于企業并沒有真正形成可以作為多元化的堅實基礎的核心能力，在實施多元化戰略過程中，資源分散后經營風險急劇增加所致。

3.把握好實施多元化戰略的時機，防范財務風險

多元化戰略只是企業經營方式中的一種選擇，它并非是所有企業在發展中都能夠作出或者都必須作出的選擇。多元化戰略的時機選擇要綜合考慮擬進入產業的發展狀況（外部條件）和企業自身的發展狀況（內部條件）這兩個因素，在兩者間尋找最佳切入點。在行業或產品周期的不同階段，企業經營的難易程度是不同的，企業所采取的戰略也要有所不同。企業開拓新領域要力爭進入到處于投入期或成長期的行業中去，要避免進入成熟期或衰退期行業中，這是由競爭能力、發展潛力和行業壁壘所決定的。因此，對新的行業和新產品的準確預測和判斷至關重要，這是進入新領域能否成功的關鍵因素。如果企業盲目進入處于生命周期后期的行業和產品中，就會面臨很大的風險。即使某個產業具有一定的規模和發展特征，也具有市場吸引力，企業能否進入該產業進行多元化經營，還需將產業機會與企業的整體目標結合起來進行考慮。如果該產業機會不能推動企業完成整體目標，就會占用企業稀缺的資金，加大企業的財務風險；如果產業機會符合公司的目標，企業還必須考慮是否具備介入該產業所必需的技術、資金和競爭力。只有充分分析企業面臨的這些內外部條件，找準實施多元化戰略的時機，才能大大降低其財務風險，實現多元化戰略的成功。

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[4]王松華:中國民營企業多元化經營的問題及對策.經濟師[J]，2005，05

第4篇：多元化戰略下的財務風險范文

關鍵詞：企業;財務;風險;管理

一、公司治理與財務風險管理

任何一項管理工作的圓滿完成都是通過落實管理分工與責任達到的，沒有良好的制度建設和權責安排，有效的財務風險管理也就無法實現。企業應建立、健全風險管理組織體系，主要包括規范的公司法人治理結構，風險管理職能部門、內部審計部門和法律事務部門以及其他有關職能部門、業務單位的組織領導機構及其職責。健全規范的公司法人治理結構，各司其職、相互獨立，形成高效運轉、有效制衡的監督約束機制。這套機制的有效運行能夠降低財務制度風險，同時為負債風險、財務業績風險和支付能力風險的防范奠定基礎。

企業總經理對企業風險管理工作的有效性向董事會負責。同時，企業應設立風險控制委員會具體履行風險管理的職責。風險管理部作為專業的職能風險管理部門，是公司風險管理的常設機構和具體執行部門，在公司層級化、專業化、多維度的風險管理組織架構下整體統籌公司的風險管理事務。風險管理部制定公司風險策略，進行風險信息收集、風險分析、風險定價，對各類風險實行組合性管理，培育良好的內控文化，促進公司業務可持續發展，保障公司戰略目標的實施。

二、企業戰略與財務風險管理

以分散財務業績風險為目的的企業多元化經營戰略可以通過三種方式來實現：第一，收購或從事低相關業務以實現業績互補。第二，收購或從事不同回報期的業務以穩定現金流。第三，收購或從事穩定回報的業務以平滑贏利。通過收購穩定回報業務能將贏利波動幅度降低，從而達到平滑贏利的效果。而且，穩定回報項目還能提供穩定現金流，能降低遇到困境時出現財務或資金困難的風險。

跨地域經營以分散支付能力風險。跨地域經營發展的高級階段即為全球化經營，能夠比較有效地降低支付能力風險。當然，跨地域經營還要考慮成本收益的平衡，逐步推進并實現。跨地域經營與多元化經營是互為補充的兩個投資戰略。多元化經營代表了業務類型的多樣化，跨地域經營則代表了經營場所的多樣化。如果一個企業雖然實現了跨地域經營，但所經營業務均為一種，也無法避免該種業務受到沖擊的風險。所以，企業應將跨地域經營與多元化經營戰略相結合，平衡現金流動，保持穩定的現金創造能力和持有水平。

把握合理的市場進入時機降低財務風險。最先進入市場雖然可以搶占一定市場份額，但新市場的不確定性可能使企業蒙受巨大的投資損失。與之對應，進入市場太晚則會面臨較為激烈的競爭，可能耗費大量的競爭成本。此時，等待一段時間后，新市場發展前景較為明朗時迅速進入。一方面，通過對前人的觀察，掌握事物變化的規律，能比較準確地判斷決策的結果；另一方面，等待一段時間后，市場氣候往往更為明朗化。而且如果想推出一個新產品，等待一段時間后，消費者會更容易接受。雖然這樣做放棄了最先搶占市場的機會，但是因為能降低許多風險，有時是很值得的。“不為最先”也可以通過收購已從事某項業務的公司來達到，這樣還可以避免早期的巨大投資。

三、企業全面系統的財務風險管理

1.董事會在企業風險管理方面扮演著更加重要的角色，最高決策層是風險管理的主角。企業風險管理成功與否在很大程度上依賴于董事會，董事會需要慎重決策公司應有的“風險偏好”。在此基礎上，公司所屬的每一個業務單元、分部、子公司的管理者都需要在風險識別、風險控制上良好表現各自的目標，并與企業的總體目標相聯系。

2.把風險明確定義為對企業的目標產生負面影響的事件發生的可能性，可以涵蓋信用風險、市場風險、操作風險、戰略風險、聲譽風險及業務風險等各種風險，并且將其目標概括為戰略目標、經營目標、報告目標和合規性目標四類。所以，這種風險是一種從戰略著眼、以目標主導的風險觀。這是現行財務學對風險分析的最大的“短板”，單純的流動性風險分析極大地限制了財務分析的戰略成分。

3.由于引入了風險偏好、風險容忍度、風險對策、壓力測試、情景分析等概念和方法，因此在風險度量的基礎上，有利于企業的發展戰略與風險偏好相一致，實現了增長、風險與回報的協同關聯。

四、實現財務理念、戰略管理、風險控制的有序對接

但是立體化的全面風險管理框架只是框架，也并不是完美無缺的，而且離可操作的企業風險控制制度還有相當的距離。為此，必須實現財務理念、戰略管理、風險控制的有序對接，具體要求：

1.構建企業適宜的風控制度體系。風險控制制度先行，制度的建設除了要依循風險框架結構外，還要符合原則的要求，即風險控制規則必須是明確可行的、可以計量的、可以達成的、與責任相關的以及具有明確的時間限制，以確保內控制度條款上內容的針對性和可操作性。

2.將公司戰略轉化為公司全方位、立體的目標體系。既然風險的要義就是企業戰略目標、經營目標、報告目標和合規性目標的實現程度，這就有賴于財務上通過計劃規劃系統、全面預算管理系統、業績評價系統、授權制度等明確提出切實可行的目標，否則風險管理就沒有導向，缺少標桿。

3.構造靈敏的風險預警系統。在目標確立后的實施過程中，還需要配備完善、靈敏的反映戰略目標實現程度的財務管理信息系統，以及時反映風險狀況的預警系統。

4.固化風險處理流程、預案。風險的種類、性質各有不同，公司應根據風險的不同情況，制定不同的風險管理策略、流程、預案，如風險的全部承擔策略、部分和全部轉移策略、退出消除策略。

參考文獻：

第5篇：多元化戰略下的財務風險范文

【關鍵詞】集團公司；經營風險；財務風險；風險管理；對策

一、引言

集團公司是指以資本為主要聯結紐帶、以集團章程為共同行為規范的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業或機構共同組成的具有一定規模的企業法人聯合體。在這個聯合體中，母公司是集團內部控制的主體，其他則為客體。母公司通過相應的制度安排，對子公司生產經營和財務等方面進行控制并獲得相應利益，從而在集團公司內部發揮財務、管理、經營等方面的協同效應。隨著世界經濟全球化、一體化進程的加快，集團公司在市場經濟環境下面臨的風險也日益加大，因此風險管理已成為我國集團公司急需解決的一個重大課題。筆者所在的廈門海滄投資集團有限公司（以下簡稱“海投集團”）注冊資金14.28億元，主營業務涉及貿易與物流、房地產業、旅游開發、管理、服務等五大行業，下屬有廈門海滄保稅港區投資建設管理有限公司、廈門海滄土地開發有限公司、廈門海投房地產有限公司、廈門海滄旅游投資集團有限公司、廈門海滄經濟貿易發展總公司等五家全資子公司。隨著海投集團規模的迅速擴張和組織結構的日益復雜化，集團公司面臨的經營風險與財務風險也日益加大。因此，本文首先對我國集團公司風險加大的成因進行了分析，接著指出了目前我國集團公司風險管理中存在的主要問題，最后就如何加強集團公司的風險管理提出了應對策略。

二、我國集團公司風險加大的成因分析

隨著集團公司經營規模的不斷拓展，其所面臨的各種風險也日益加大，甚至威脅到集團公司的生存。為了有效應對各種風險，就必須對集團公司風險加大的成因進行正確分析。一般來說，企業在生產經營過程中面臨的風險可以分為經營風險和財務風險兩種。經營風險主要是指由企業生產經營不確定性帶來的風險，主要受到市場銷售、生產成本以及生產技術不確定性的影響。財務風險從狹義上講，則主要是由于企業借款導致的風險。因此我們主要從這兩個方面對集團公司風險加大成因進行分析：

（一）我國集團公司經營風險加大的成因分析

1、不恰當的多元化經營戰略加大了集團公司的經營風險。我國大多數集團公司為了降低集團公司的整體經營風險，往往選擇多元化經營戰略，并認為這樣有利于企業穩定發展。然而，盲目的不恰當的多元化經營戰略反而加大了集團公司的經營風險。因為在多元化經營戰略下，集團公司必然要花費一定的資源去開拓一些以前比較陌生的領域和行業，這就無形中增加了企業的經營風險。而且很多集團公司花費一定的資源進入新的領域后并沒有形成足夠的競爭優勢，也沒有處理好核心業務與多元化業務發展的關系，從而會導致集團公司失去了自己的支柱產業，進而分散集團公司的各種資源，加大集團公司的經營風險。

2、多級法人治理結構加大了集團公司的經營風險。在風險管理上，集團公司面臨著許多下屬子公司不會遇到的問題。我國大多數集團公司普遍存在多級法人治理結構和產權鏈條過長等問題，這就使得集團公司與各個子公司之間存在著各子公司的經營目標與集團公司總體發展戰略方面的矛盾：集團下屬的子公司、分部門之間往往出于自身獨立法人實體利益的需要，它更關注的是搞好自身的生產經營活動，追求的是短期內的經營業績，為實現此目的，各子公司往往在集團公司內部進行相互間的利益博弈，這種博弈往往導致集團無法對風險管理進行協同管理；而集團公司作為子公司的投資者，致力于整個集團的資本經營和投資策劃，追求的是集團公司價值的最大化，有時出于集團整體利益考慮而采取的一些發展戰略可能與集團下屬子公司短期經營目標相沖突。假若集團公司對子公司缺乏必要的支持和引導，那么子公司就會缺乏對集團公司的認同感，集團公司也會缺乏管理權威。這樣，即使集團公司大力推行集中管理，分公司對集團公司的決策有選擇性地執行，甚至不執行，這種狀況必然會導致集團公司整體利益受損，最終導致集團公司經營風險的加大。

（二）我國集團公司財務風險加大的成因分析

1、多元化經營戰略也加大了集團公司的財務風險。多元化經營戰略不僅加大了集團公司的經營風險，也會加大了集團公司的財務風險。因為多元化經營下的集團公司為了進入其他行業或領域，需要動用大量資金，如果集團公司自有資金不足，往往只能采取舉債的方式來籌集實現多元化戰略所需的資金。因此，我國集團公司普遍存在資產負債率偏高的現象，導致大多數集團公司內部籌資比例較小，外部籌資比例過大，使得集團公司財務負擔沉重，償付能力嚴重不足，導致財務風險加大。

2、內部融資方式的多樣化、復雜化也加大了集團公司的財務風險。在集團公司中，擁有法人地位的子公司能在一定程度上分擔各自的財務風險。但整個集團內部由于相互交叉持股、投資的行為，造成了錯綜復雜的股權關系或關聯方關系，這就容易導致財務風險在集團公司內部進行放大、蔓延。集團公司內部成員之間的互相貸款擔保、資金融通等行為，容易造成財務風險在集團公司內部的連鎖反應，從而加大了集團公司的整體財務風險。特別是當通過母公司提供擔保的形式，使子公司獲得貸款的情況下，如果該子公司面臨財務危機不能到期還本付息時，母公司必須履行其擔保責任，以集團公司資產為子公司償還債務，這樣往往會將整個集團公司拖入債務泥潭。

3、財務預警分析指標體系不完善，缺乏事前財務預警機制。風險是指在一定條件下和一定時期內可能發生的各種結果變動的程度，它會帶來超出預期的效益，同時產生預期之外的損失。從狹義上講財務風險主要是由于舉債等導致的，雖然它是諸多不確定因素導致的，但是財務風險并不是沒有任何征兆的。一個公司的財務風險一定可以通過對該公司諸如獲利償債能力、資產營運能力、發展潛力等方面指標的分析事前得到警示。但是我國大多數集團公司還沒有健全財務預警分析指標體系，也沒有建立短期財務預警系統，更談不上長期財務預警系統了。財務風險的預警機制明顯跟不上集團公司發展需要，也加大了集團公司的風險敞口。

三、目前我國集團公司風險管理存在的主要問題

風險管理是指如何在一個有風險的環境里把風險減至最低的管理過程。目前我國大多數集團公司在風險管理方面仍存在一些不足之處，這些不足之處表現為以下幾個方面：

（一）內控風險管理制度建設滯后于集團公司的發展需要

與西方發達國家比較而言，我國大多數集團公司成立的時間較晚，集團公司管理經驗缺乏，在發展過程中又急于求成，過于注重擴大資產規模、提高經濟效益，忽視了風險管理相關制度的完善與健全：有些集團公司雖然制定了一些風險管理制度，但當設立新的機構或開辦新的業務后，沒有及時制定新的風險管理制度和風險管理程序，出現風險管理滯后的現象；有些集團公司隨著經營條件的變化和業務的發展，一些原先制訂的風險管理制度已不適應集團公司發展的需要，卻沒有進行及時的修訂和改進，致使風險管理制度形同虛設，流于形式；有些集團公司內部風險管理建設缺乏系統性，過多地關注規章制度的制定，欠缺總體上的平衡與協調，管理制度條塊分割的格局引發了風險管理的分散、脫節、矛盾低效等很多問題。另外，我國有些集團公司沒有單獨設置風險管理部門，只是將風險管理工作放在總經理或者其他部門的領導下開展，使得風險管理部門缺乏一定的獨立性和權威性，未能有效地開展專門的風險管理工作，風險管理制度缺乏靈活性與適應性，不斷出現新的管理盲區，引發新的風險和損失，風險管理效率喪失。

（二）集團公司沒有發揮財務管理的協同效應

集團公司本應通過對集團公司資金的籌集、投資、使用和分配加以管理，增強集團公司整體的資金利用效果，精簡管理機構和人員，節省管理費用。但在現實中，很多集團公司并沒有真正發揮集團公司應有的管理協同效應，反而隨著集團公司規模的不斷擴大，出現了一方面集團公司不斷加大外部融資，負債比率一直上升；另一方面集團公司內部資金分散、使用效率低下、費用支出增大、浪費現象嚴重等問題。另外，我國有些集團公司為追求規模的擴張或尋找新經濟支柱點，不切實際地采取多元化戰略，但迅速擴張的多元化戰略分散了集團公司的人力、物力、財力，使得集團公司在經營管理上無法有效的發揮經營管理協同效應，更談不上風險管理的協同。

（三）風險評估的程序和方法不能適應集團公司風險管理的需要

風險評估要求集團公司能及時識別、系統分析經營活動中與實現內部控制目標相關的風險，合理確定風險應對策略的過程。風險評估是風險管理的基礎，但是目前我國許多集團公司在風險評估中，不能正確使用風險評估程序和方法，從而不能及時識別和分析與實現集團公司經營目標相關的關鍵風險和機遇，而導致風險放任和擴大，以致給集團公司經營造成損失，加大集團公司的經營風險與財務風險。

（四）信息溝通失效導致集團公司風險管理欠缺

信息的收集、傳遞、處理和反饋是集團公司風險管理有效執行的重要保證。信息收集的相關性、信息傳遞渠道的暢通與否、信息處理的及時性與有效性、信息反饋的效果都直接影響風險管理活動的有效性。目前我國集團公司大多數實行總、分結構體制，分支結構設置層次較多，管理鏈較長，集團公司內部的多環節、多部門造成的信息傳遞速度過慢，使得集團公司內部的風險管理跟不上集團公司的變化，也加大集團公司的整體風險。另外我國大多數集團公司還存在集團信息系統建設嚴重滯后的現象，集團公司內部信息共享程度差，信息獲取、歸集和分析手段不能滿足現代企業管理要求。

四、加強集團公司風險管理的對策與建議

針對我國集團公司在風險管理方面存在上述幾個問題，筆者認為應從以下幾個方面加以改進：

（一）建立健全集團公司內部風險制度，降低經營風險

集團公司應該根據業務規模和實際能力及發展戰略目標，建立健全內部控制制度，為風險管理的執行提供充足、可靠的依據，最大限度地降低風險發生的可能性。針對我國大多數集團公司風險管理缺乏統一管理機制的現狀，集團公司應明確風險管理的職能部門和專業部門的職責分工及定位，從組織機構方面解決集團公司沒有集中進行風險控制的局面。集團公司可通過設立專業的風險管理機構，落實機構職責，充分發揮風險管理機構的職能，提高運營效率、降低運營成本。

（二）建立集權式的財務管理體系，加強財務風險管理

實踐證明集團公司的發展壯大必然要求資金管理的集中化，特別是規模較大的集團公司，容易因較長的管理鏈，造成規模擴張與資金供應能力不相稱，各成員自行其是，資金分散使用，效率低下等問題。集團公司只有采取集權管理，才能控制重大風險和保障企業戰略實施。集團公司總部應統一籌集、分配、使用和管理資金，要強化成員公司的資金管理意識，調劑和平衡集團內部資金，加強對成員公司的財務監控能力，減少外部貸款的規模，降低集團財務費用，從而達到控制財務風險、優化資本結構等目的。為了強化集團總部對風險的控制力，集團公司總部要以資金投資的集中管理為重點內容，將風險防范滲透于經營活動的全過程，提高資金與資產的運作效率，并做好資金使用計劃、實施全面預算管理等幾方面的工作。

（三）加強集團公司信息系統建設，優化風險管理的手段與方式

集團公司的風險管理需要眾多管理層級的信息，建立健全與集團公司經營管理業務相適應的信息化控制流程，提高信息數據輸入與輸出效率，實現信息的及時傳遞，并有效地克服對信息的人為破壞，可以為整個集團公司的風險管理提供有力的支持，減少現象的發生。同時，集團公司應運用適合本集團的手段與方式來執行內部的風險管理，注意正確處理風險管理點和面之間的關系，全面提高集團公司風險控制能力和管理效率。

（四）構建完善的風險評估體系，改進風險測量方法

風險評估主要包括目標設定、風險識別、風險分析和風險應對。在目標設定方面，集團公司應經常開展風險評估，準確識別與實現控制目標相關的內部風險與外部風險并確定相應的風險承受度；在風險識別方面，集團公司要努力多方面的信息，努力識別與實現集團公司控制目標有關的內外部風險；在風險分析方面，集團公司應在風險識別的基礎上對風險發生的可能性、影響程度等進行描述、分析、判斷，并確定風險重要性水平的，然后盡量采用定性與定量相結合的方法，按照風險發生的可能性及其影響程度等，對識別的風險進行分析和排序，確定關注風險管理的重點；在風險應對方面，集團公司要結合自身的風險承受度，權衡風險與收益，確定風險應對策略。在應對策略的使用上，集團公司應結合使用風險規避、風險承受、風險降低、風險分擔等策略，而不是孤立使用某一種策略。另外集團公司也要與時俱進地改進風險的測量和評估方法，在風險的測量和評估方法方面，集團公司可以綜合采用客觀概率法、主觀概率法、回歸分析法等方法，以期求得更精確的風險測量結果。

（五）建立健全長短期相結合的財務預警分析體系，提高集團公司風險防控能力

集團公司要根據自身情況，分別對集團公司本部和下屬子公司制定具有差異性的風險考評指標，努力建立健全長短期相結合的財務預警分析體系。這些指標中應至少包括償債能力、營運能力、盈利能力、發展能力等方面的指標，并在此基礎上構建財務風險預警模型，以防范和控制財務風險。財務預警可以采用單變量分析也可以采用多變量分析模型，對集團公司及下屬子公司的生產經營過程進行跟蹤、監控、及早發現集團公司財務危機的征兆。另外，集團公司不僅要建立短期財務預警系統，加強對短期財務風險的預警，更要建立長期財務預警系統，做到居安思危。

五、結論

集團公司的發展是提高國民經濟水平的重要保障，是增強國家競爭力的有生力量。 從總體上講，我國大多數集團公司風險管理水平明顯滯后于集團的發展速度，在集團公司風險管控方面更是缺乏一套完整的理論和實踐體系。因此，對于集團公司管理風險及其防范問題的研究將是一個持續存在但又不斷變化的課題，需要我們當代會計人員從理論和實踐的兩個方面不斷地進行探索。

參考文獻：

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第6篇：多元化戰略下的財務風險范文

關鍵詞：企業 財務風險 防范

新的經濟環境、新的市場體制，要求企業在發展的戰略構建中，強化財務管理的重要性與必要性。特別是在經濟新常態下的大環境之中，企業財務風險管理的意義，在于如何適應新環境、盤活企業發展。因此，復雜的市場環境、企業發展的內在需求，強調企業在實施戰略性發展的過程中，突顯財務風險管理的重要地位。通過財務風險預警體系的建立、風險處理機制的完善，從本質上提高企業應對財務風險的能力，確保企業又好又快的健康發展。

一、企業財務風險管理內容

多元化的經濟環境，要求企業在戰略性發展的構建中，強化內控管理的必要性。財務風險管理是企業風險管理的主要內容，以成本效應最大化為目標，實現企業發展的最優化化。 因此，對于現代企業而言，財務風險管理內容主要包括三點：財務管理以“安全”為導向，構建成本效應最大化的發展狀態；管理程序化、流程化，強調財務風險識別、計量、監測及控制的科學化管理，以適應復雜市場環境下，風險防控的內在需求；財務風險管理是企業風險管理的重要內容，也是實現企業戰略性發展的重要支撐。

實質上，企業在財務風險管理中，程序化與流程化的實現，是適應復雜市場環境的必然要求。首先，風險識別。財務風險的誘發因素多樣化，如何實現科學有效的風險識別，是風險管理的第一步，強調對風險進行識別、計量，進而研判其對企業發展的影響程度；其次，風險分析。基于企業財務管理現狀、經營環境，對風險分析、評價，為管理層決策提供事實依據；再次，風險控制。為避免企業損失，基于風險分析及評估，對財務風險進行有效控制，進而提高企業運行經營的穩定性、安全性，支撐企業戰略性發展的構建需求。

二、現代企業財務風險控制策略

（一）建立完善的風險預警系統、提高財務風險的識別能力

風險管理是一個系統而復雜的工作，強調對財務風險因子的有效識別、評價，進而提高企業預警財務風險的能力。風險預警體系中，數據庫的建立是核心，強調依托數據庫的風險信息匯集、反饋，為風險的識別、評價提供科學的依據。因此，風險預警系統的建立，有助于提高企I財務風險管理的能力，也能夠提高風險管理的效率。首先，風險預警體系通過三大子系統，即危機信息收集子系統、危機分析子系統及預警管理系統，實現對財務風險的有效預警；其次，數據庫通過對風險因子的收集、反饋， 提高企業對風險的應急反應能力，進而確保在第一時間識別風險、分析風險和處理風險，降低財務風險對企業經營發展的影響。

（二）完善企業財務風險處理機制，強化財務的抗風險能力

就實際而言，機制缺失是企業財務風險管理面臨困境的關鍵所在，強調財務抗風險能力構建的重要性。因此，企業在財務風險處理機制的建立中，一是要完善企業風險轉移機制。復雜的市場經濟環境，塑造了企業多元化的財務風險。為了更好地規避風險、提高風險應對能力，企業應完善風險轉移機制，提高企業在投資及經營中，科學轉移財務風險，降低財務風險對企業經營發展的直接影響；二是風險分散機制的建立。風險集中化對企業財務管理的影響較大，強調在風險預警的同時，應建立完善的分散機制，化解企業風險，進而實現財務風險的科學應對；三是健全風險基金分配機制。企業抗風險能力的構建是多途徑的，其中風險基金風險機制的建立是常用，也是積極有效的手段之一。依托風險基金分配機制，逐步盤活企業資金、壯大企業經營發展，進而提高風險抵抗能力。

（三）轉變思想觀念、提高人員素質

財務風險管理的專業性、復雜性，要求建設一支高素質財務人員的重要性。首先，建立教育培訓制度。對財務人員進行不定期教育培訓，提高財務人員專業技能的同時，培育其良好的職業素養，以更好的勝任工作崗位，降低因為操作失誤等因素所形成 的財務風險。其次，強化綜合素質人才的引進。綜合型人才的引進，是壯大現有人才隊伍的必然要求。企業要重視人才建設工作，將財務人才建設納人企業戰略發展的構建之中；再次，以創新發展為驅動，轉變傳統思想觀念，提高主觀能動性，進而在風險管理中更好地適應多元化的市場經濟環境。

三、結束語

風險與收益同在，沒有誰只有利潤沒有風險，更沒有誰只有風險沒有利潤。所以為了規避風險，我們必須做到上述所說的那幾點，進行企業決策研究部門的深化改革，使他們無所不能，再有就是加強職員的素質技能培養，這樣才能對企業財務風險的規避起到一個良好的作用。當然，財務風險是不能控制，毫無預見性的，我們只能做好準備，在其到來之前，企業應該根據自身的風險情況，采用合理的、適合自身的風險管理，進行損失測算，力求找出最優的方法來削弱或控制風險。

參考文獻：

第7篇：多元化戰略下的財務風險范文

關鍵詞:能源企業 財務風險 防范 可持續

在國家經濟迅速發展和世界能源危機的影響下，能源企業發展迅速，企業利潤趨于增加，多元化經營模式和外延式增長模式成為能源企業的主流發展模式。由于能源企業獨有的資產業特點，使得外部宏觀經濟、政治及文化環境對能源企業的發展制約性越來越強。如何有效、可持續防范財務風險成為能源企業的重中之重。

一、能源企業財務風險源分析

從投資經營的角度來講，是預期收益與實際收益的差距，差距越大風險越大，不過，差距來自于損失的可能性及大小。能源企業的各種風險都可能帶來損失和收益的降低，其內外部影響目標實現的事故或事件都是企業財務風險的來源。

(一)投資經營收益的不確定

能源行業屬于國民經濟的基礎性行業，與國民經濟的景氣度有很強的相關性。宏觀經濟環境及價格、匯率的變動及政府政策的調整都會給企業的投資經營帶來不確定性。目前，企業多元化、外延式發展是能源企業投資經營的主要模式，比如大有能源的業務范圍波及煤炭、地產、增值服務等方面，地域范圍涉及到河南、江蘇、山東及上海等地域。2011年大有能源河南省外利潤為負64.95%。企業在業務運行和決策過程中的不確定性是能源企業風險的主要來源。

(二)政策的不確定性

在低碳經濟影響下，各級政府對行業宏觀調控是影響能源市場的最大因素。國家對能源供需及價格的管理控制，部分地區、個別時段仍有可能出現供需失衡。另外，涉及能源企業的環境保護政策也是能源企業財務風險的重要的政策性來源，畢竟能源企業開采與加工都會對環境衛生帶來負面影響，政府的環境保護政策和公民的環保維權行為都可能限制能源企業的經營，以上因素都將給能源企業帶來較大的不確定性。

二、能源企業財物風險防范的現狀

面對財務風險，不少能源企業都采取了主動積極的應對方式，以大有能源為例，在資金、債權、存貨、投資、固定資產與無形資產等方面制定了嚴格管理制度，初步建立風險管理體系，主要表現為：

(一)建立現代企業制度，提高企業管理的規范化

產權明晰、權責明確、政企分開、管理科學的現代企業制度是企業內部控制體系的載體，它可以有效提高能源企業的控制環境、控制結構和行政領導控制設計，有效地降低企業財務風險，提高能源企業財務風險應對能力。大有能源自從上市以來，不斷優化內部管理體制，提高企業管理的規范化和科學化水平，企業效益不斷提升。

(二)強化財物風險內部控制，實現風險防范的制度化

內部控制制度是能源企業管理的重要手段，財務風險很大程度上都與企業內部控制制度有關。大有能源2010年借殼上市后，凝練投資方向，拋棄掉關聯性不強的業務。同時，制定了財物管理制度，提高各下屬機構的財物風險防范意識，并建立了嚴格的監督、評估與應對方法。

(三)設立風險準備金，提高財物風險應對的資本水平

風險準備金制度是基于對各種風險因素進行綜合評估后而設立的一項制度，通過設立風險準備金，以應對各種風險，降低風險帶來的損失。大有能源為了應對宏觀經濟影響和能源價格波動，設立了存貨跌價準備金172萬元，來降低價格波動的不利影響。

三、能源企業財物風險可持續防范機制的構建

(一)能源企業財務風險管理基本原則

能源企業在制定和實施財務風險管理策略的過程中，必須遵循和利用能源企業管理的特點、風險類型及來源進行有針對性應對。能源企業財務風險管理的基本原則包括幾個方面：緊跟國家戰略及目標原則。國家經濟發展戰略、政治導向和宏觀調控政策是能源企業經營活動的行動指針。作為企業經營活動的一部分，財務風險管理理應與國家政策向吻合，成立國家法律政策分析小組，準確把握國家政策導向；轉移與分擔原則。要采取各種策略與手段，認真分析長、短期財務風險類型、來源及原因，進行購買保險、與下游企業戰略合作，增加財物風險轉移和分擔的外部主體，有效規避不同時空的風險，進行財務風險的防范；利用風險原則。在企業經營多元化和外延化模式下，任何投資都具有一定的風險。在一定程度上，利潤越大，風險越大。在追求利益最大化時，以積極策略、及早策略預知風險、應對風險和利用風險，以效益的實現規避風險。

(二)能源企業財務風險可持續防范機制構建策略

能源企業的財務風險管理應該：以構建現代企業制度為基礎，強化財務風險內部控制體制。加強企業科學管理，構建預警系統、反饋系統、組織機構系統、企業風險擔保系統等來實現財務風險防范的可持續性，以控制企業財務風險，實現企業的財務安全；降低債務水平，提高資金周轉率。高負債經營是能源企業財務風險產生的根本原因，現金流轉困難是直接原因。因此，能源企業應該優化資本結構，提高投資科學性、規范收益分配政策，來加快資金周轉；加強財務風險防范制度建設，夯實財務風險應對基礎。在完善能源企業財務風險防范與控制制度之前，反思企業的風險應對能力水平及制度建設水平。在此基礎上對現有的財務風險防范與控制制度進行補充和完善，查缺補漏，從而夯實財務風險應對的基礎。

參考文獻:

[1][美]Frank H.Knight.風險、不確定性和利潤[M].王宇、王文玉譯,中國人民大學出版社，2005

第8篇：多元化戰略下的財務風險范文

（4）強化對企業財務的風險管控。在新經濟的背景之下，企業財務創新管理要注重對財務內部風險的預估、評價和管控，要在企業運營各個階段，進行財務風險的預測和評估，注重財務內控的細節控制，從而較好地規避和防范企業運營風險。2.新經濟背景下企業財務創新管理的特征分析（1）財務管理全球化的特征在新經濟背景之下，企業財務創新管理還要順應時代的要求，以市場的發展趨勢為導向，結合企業自身的實際發展狀況，進行財務內部控制和管理，要密切關注激烈的市場競爭形勢下的財務管理內外環境的變化，分析企業內部財務管理和控制中存在的缺陷和不足，探索與企業現實情況相適應的財務控制管理模式，較好地提升企業財務管理的效果。（2）多元化的財務管理目標在新經濟背景之下，企業財務管理顯現出多元化的財務管理目標特點，企業財務管理不僅要關注財務管理自身目標，還要關注知識、勞動所帶來的經濟效益的創新應用，要最大程度上整合資源，實現企業利益的最大化。同時，還要注重企業與政府機構、社會公眾、供應商、客戶相鏈接和合作，促進企業多元化的財務管理目標的實現。（3）企業財務管理職能的交叉化特點在新經濟的背景之下，企業財務管理逐漸轉變原有的直線化的管理模式，不再過分突出權利、責任及利益，而是與信息時代和新經濟時代相適應，不斷細化企業財務管理在權責利方面的內容，更為注重團隊之間的協調與合作、知識共享的實現等方面，這就使企業財務管理職能顯現出交叉化的特點，各個環節呈現出更為緊密的聯系，強化了財務管理人員的管理意識和責任意識。二、新經濟背景下企業財務創新管理的措施探索1.全面樹立企業財務管理創新理念（1）樹立國際化的戰略理念。在新經濟背景下的企業財務管理要嚴格依循和遵守國際化的戰略創新理念，面對知識經濟全球化、一體化的特點和趨勢，用前瞻性的眼光看待和分析企業財務管理，使企業財務管理與整體戰略相一致和契合，更好地推動企業的現代化、國際化進程。（2）樹立人本理念。在新經濟背景之下，要充分認識到知識經濟一體化、全球化的趨勢和特點，推行和倡導以人為本的財務管理理念，基于網絡信息技術的普及性運用趨勢，重視財務管理人員的信息化能力和綜合素養。（3）樹立危機意識。要豐富和發展企業財務管理人員的資本觀念，使企業財務管理與國際經濟管理理念相接軌，要充分認識到經濟全球化、一體化給企業帶來的機遇和挑戰，樹立企業財務管理的危機意識，不斷開拓企業對外合資的合作渠道，從不同的角度和層面促進企業資本投資的多元化發展，較好地分散企業財務管理的風險。（4）樹立實時創新意識。在新經濟背景之下，企業財務管理要注重觀念的實時創新，要引入風險投資的理念，在規避和防范財務管理風險的前提下，促進企業財務管理的實時創新，從而更好地降低企業成本，提升企業管理效益。

2.創新企業財務管理制度體系在新經濟背景之下，企業財務管理制度體系還需要進一步創新和優化，要全面規范企業所有員工的行為，建立完善的企業財務內控監管體系，明確財務內控監管體系的職責及管理權限，并依照《會計法》、《企業內部控制規范》等法律法規要求，重點加強對企業資金管理、項目運行管理、效益收支管理、財務分析等內容，準確而全面地反映出企業財務內部控制管理體系內容，實現企業財務管理制度規范下的相互監督、相互制約，全面推進企業財務管理的創新管理進程。

3.加強企業財務風險管理與監控在新經濟背景下，企業要面對新時期的挑戰和機遇，關注財務風險管理和控制，要增強企業財務管理人員的風險意識，提升財務管理人員對財務風險影響因素的預估能力和評判能力，較好地提升企業財務風險管理與監控的能力，尤其是要加強對企業項目投資規模較大、運行周期較長的項目的財務風險管理，以較好地提升企業的核心競爭力。4.做好企業財務審計工作和管理要在新經濟背景下優化企業的經營環境，加強企業財務審計工作和管理，要對企業運營過程進行全面的監督和審計，充分發揮審計監督部門的獨立監督的功能，顯現出財務審計的獨立性和權威性，更好地使企業財務管理規范化。

第9篇：多元化戰略下的財務風險范文

關鍵詞：企業集團；財務戰略管理；對策

企業集團作為一種新型的企業組織形式，是社會化大生產和發達市場經濟的必然產物，是一種發展程度較高的多法人經濟聯合體。隨著市場經濟的發展，企業集團在我國得到了迅猛的發展，成為日益普遍的經濟組織形式。財務戰略的選擇，決定著企業財務資源配置的取向和模式，影響著企業理財活動的行為與效率。公司必須科學地選擇財務戰略，以規范和優化公司的理財行為，提高理財效率。

現代企業理論認為，現代公司是利益各方按照一定的合約關系形成的整體或集合。因此，所謂公司治理結構，就是指一組聯結并規范公司資本所有者、董事會、經營者、亞層次的經營者、員工以及其他利益相關者彼此之間權、責、利關系的制度安排，包括產權制度、決策與督導機制、激勵制度、組織結構、董事問責制度等基本內容。

1、從戰略管理角度看，治理結構是集團各利益相關者間關系或秩序的描述，它直接用于決定和控制集團的戰略方向和管理業績。不同的公司治理有著不同的戰略決策，不同的公司治理結構會產生不同的戰略導向。財務戰略總體目標的規劃與定位的立足點是集團的戰略發展結構規劃，也是管理總部或母公司為謀求競爭優勢并實現整體價值最大化目標所確立的企業集團資源配置與未來發展必須遵循的總體思路、基本方向與運行軌跡。事實表明，戰略發展結構清晰與否，不僅關系著企業集團財務戰略定位的準確性，而且也直接決定著整體資源配置的有序性與運轉的高效率性，對企業集團的存亡與興衰產生著至關重要的影響。

2、在戰略發展結構的取向上，存在著多元化與專業化兩種基本類型。多元化深受西方證券投資組合理論的影響，一度被認為是分散投資風險的最佳方法。相反，傳統理論認為專業化是一種存在較大風險的投資與經營戰略。因此，多元化會成為多數企業集團發展的戰略取向，然而這些企業本期望借助多元化戰略以求風險的分散與降低，但結果卻是不僅風險未能降低，反而遭受了更大的風險損失；相反，一些采用專業化戰略的企業集團，不僅沒有陷入不良的周期性波動的境地，反而在市場競爭中的優勢日顯強大。

事實表明，重視財務戰略且財務戰略管理較好的企業集團其整體經濟效益要明顯好于其他企業集團，企業集團在制定和執行財務戰略后的經濟效益較以前也會有明顯提高。因而，制定和執行集團財務戰略是非常必要的。為了改善我國企業集團財務戰略管理的現狀，必須從我國企業集團的實際情況出發，有針對性的實施組建和改造工作，從而解決自身存在的問題。

一、強化競爭觀念與戰略的意識，全面推行財務戰略管理

企業沒有制定財務戰略或者雖制定有財務戰略但未執行，這與飛速發展的現代經濟是極為不符的。因此在企業集團范圍內實行財務戰略管理是非常重要的，讓企業集團都樹立起戰略管理意識、綜合管理意識、預算意識與成本意識，讓它們意識到制定和執行財務戰略對于企業生存和發展的重要性，使經濟效益好的企業集團因加強財務戰略管理獲得更好的經濟效益，使經濟效益差且未制定和實施財務戰略的企業集團通過實施財務戰略管理扭虧為盈、擺脫困境。

二、制定財務政策，規范理財行為

能否依據集團戰略目標與財務戰略規范，制定有效的財務政策，以規范、指引、控制和督導各成員企業的財務組織和管理行為，意義至關重大。財務政策是財務戰略能得到落實的制度保障。財務政策是管理總部或母公司基于戰略發展結構與整體利益最大化目標對集團整體及各成員企業的財務組織管理活動所確立的基本行為規范與價值判斷取向標準。它不僅指引著集團各階層理財行為必須沿循的目標軌跡，而且也限定了財務活動的有效領域、運作的基本方式、權責利關系的準則以及必須達到的財務質量標準與財務數量標準，是實現財務資源配置與使用秩序化和高效率性，控制與督導集團整體財務戰略得以遵循與貫徹實施的核心保障。毫無疑問，如果沒有了財務政策的規范與督導，財務戰略也就無法得到有序的推進，也就無法保障各成員企業的財務行為能夠沿著整體利益最大化的目標軌跡整合、協調與高效率地運行，從而使財務戰略目標的實現失去根基。

三、完善經營者激勵制度

完善經營者激勵制度，建立科學的業績考核制度，對企業的獲利能力、償債能力、成長性能力進行系統的評價，從而對經營者實施相應的獎罰。

1、要形成一套科學的業績考核指標。這套指標要能夠真實反映被考核對象的財務狀況和經營成果，且易于統計、具有橫向可比性和針對性，不同層級的經營管理者對應不同的考核指標，既要能夠真實反映短期的經營績效，又要能夠反映企業的長期發展狀況。

2、要落實考核的主體，即由誰來進行考核，在企業集團中，也就是作為出資者的上級公司或董事會對下屬企業成員的考核；對于國有企業集團的整體考核，應由國有資產管理部門或國有資產授權經營單位進行考核。

3、盡快完善有關經營者激勵的政策法規，對企業集團建立經營者激勵機制進行規范和指導。其中最重要的一環是要改革企業集團經營者任命制，盡量減少國有企業集團經營者的行政任命，引入競爭機制，逐步實行市場化選擇。

四、提高企業集團財務風險意識

1、提高全體員工的財務風險意識。現代企業已經不能再像傳統企業那樣，只要求提高企業高層決策者及財務管理人員的風險意識，而是應該讓企業全體員工都要樹立危機意識，提高全體員工的財務風險意識。

2、實現信息庫的信息化，保證會計管理的準確性和數據的真實性。由于市場的需要復雜多變，競爭空前激烈，為迎接新的挑戰，企業需要一套新的管理理念、管理方法和管理工具，通過信息化實現集團管理模式，將大量的數據準確地收集起來，形成信息流、物流和資金流，從而高質量地掌握資金的運行情況、成本的構成情況，得到最終的決策。這些利用傳統的管理手段是根本做不到的。

參考文獻：

[1]宮立新.《集團企業財務戰略管理研究》，西安電子科技大學學報，2006年第7期.