財務戰略與預算精選(九篇)
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第1篇：財務戰略與預算范文
一、各種預算編制起點觀點評述
預算觀念的形成有賴于經濟環境，有賴于經濟體制和所有制結構。第一種觀點是與計劃經濟體制和國家所有制相適應的。1980年以前，我國國家代表全民擁有生產資料，實行計劃經濟體制，企業之間的供需、生產者和消費者之間的供需是通過國家計劃部門統一調配實現的，而不是通過市場，企業只是執行國家指令的“生產車間”。在供給短缺的條件下，生產的產品都能銷售出去，生產決定銷售。因而類似于預算的“生產技術財務計劃”編制的起點是生產。
第
二、三種觀點是與工業經濟時代的市場經濟相適應的。在市場經濟的條件下，企業生產經營活動受到市場的約束。銷售決定生產，生產決定設備、材料采購和人員聘用，進而決定籌資與投資，因而第二種觀點認為預算編制的起點是銷售。銷售起點觀基于兩個重要假設：銷售是利潤的唯一限制因素，銷售與利潤的增減變動是一致。但是，銷售并非利潤的唯一約束因素，二者變動有時也不一致。現實中，存在著銷售價格低于成本的情況，如外貿企業虧本出口；也存在企業成本費用因控制不佳而造成利潤偏低或虧損的情況，因銷售起點觀隱含的假設是不準確的，銷售起點觀亦不科學。第三種觀點主張以利潤為起點編制預算是基于銷售起點觀的假設在現實中不成立而提出的。筆者認為，作為預算編制起點應該具有這樣的特征：從起點出發按照內在邏輯性進行推導，應該能涉及經營預算、專門預算、財務預算等所有的預算。利潤是企業生產經營活動的成果，以利潤為起點編制預算只能涉及生產經營活動，由于投資活動和籌資活動不影響當年的利潤，所以以利潤為起點的預算無法將這兩種活動的預算包容進去。也可以說，以利潤為起點編制預算基于沒有籌資、投資活動的假設。筆者認為這是工業經濟時代的產物。在工業經濟時代，經濟生活節奏還不夠快，企業的籌資、投資活動不多，假設不存在籌資、投資活動還大致符合現實。另外，在工業經濟時代，企業所處環境變化慢，產品生產周期短、更新換代慢，所以在管理中多注重眼前利益，而忽視長遠利益，可以將當期利潤作為財務管理的目標，進而作為預算編制的起點。在以銷售作為利潤的唯一約束因素時，可以銷售為預算編制的起點。因此可以說，利潤起點觀、銷售起點觀都是工業經濟時代的產物。
關于第四種觀點，筆者認為，在相同經濟大環境下，同一企業預算編制起點只有一個，然而不同起點觀將預算管理的重點與起點等同起來，實際上二者具有很大的差別。起點是預算編制起始點，而重點則是預算管理中的重要或主要的部分。
二、現代企業預算編制應以戰略財務計劃為起點
在現代知識經濟條件下，技術更新加速，企業所處環境變動劇烈，企業投資活動日益增多；在發達資本市場條件下，帶動企業的籌資活動也日漸增多，再假設企業沒有投資、籌資活動則是脫離現實的。當年投資、籌資活動的安排分別通過投資預算、籌資預算進行。預算起點應該站在包括投資預算、籌資預算的所有預算整體角度考慮。以利潤作為編制預算起點是基于沒有投資預算、籌資預算的前提下而提出的。而在投資預算、籌資預算的情況下，預算編制的起點顯然不能再是利潤。從現實情況看，現代企業不再看重眼前利潤，而日益重視長遠利潤，有時為了長遠利益而放棄眼前利潤，甚至忍受眼前的虧損。因而財務管理的目標不再是利潤，而是企業價值最大化。再以利潤作為出發點編制預算顯然存在缺陷。
那么，現代企業預算編制的起點到底是什么？預算是一個財務控制系統，它與財務控制的其他方面存在著密切聯系。為了避免只見樹木、不見森林的缺陷，應將預算置于整個企業財務控制大系統中考察其編制起點。預算是企業財務控制動態模式中的一個環節。
在現代知識經濟條件下，企業所處的環境變動加劇，產品更新換代頻繁，企業不得不從長計議，注重戰略管理。首先，從財務角度考慮，企業需要制定財務戰略，而后根據財務戰略制定戰略財務計劃，以保證財務戰略的實現。其次，戰略財務計劃是執行財務戰略而決定實施的、主要對未來項目投資做出的安排。如果說財務戰略是財務控制的總體方向，那么戰略財務計劃便是朝這一方向前進的路線，沒有這條路線，企業就像航海的船一樣容易迷失方向。戰略財務計劃的時間是3年、5年、10年等，具體年限可根據企業集團具體情況確定。第三，在戰略財務計劃的時間框架內，可編制責任中心預算。如果沒有戰略財務計劃的時間框架，而直接編制預算，則會強迫企業在預算階段考慮大量的戰略問題，這樣可能產生信息過載、對戰略方案考慮不周、忽視一些選擇等問題，從而嚴重影響資源分配決策的質量，因此戰略財務計劃不可缺少，每年預算編制必須從戰略財務計劃開始。所以筆者從財務控制動態模式角度考慮，認為戰略財務計劃是編制預算的起點。企業應根據戰略財務計劃中投資、籌資長遠安排，編制投資預算、籌資預算；根據戰略財務計劃中對經營活動的長遠安排，結合現實情況，確定下一年度目標利潤，編制經營預算；最后根據投資預算、籌資預算和經營預算，編制財務預算。
以戰略財務計劃為起點編制預算，可以從國外有關學者的論述中得到印證。美國的羅伯特N?安東尼、維杰伊?戈文達拉揚在合著的《管理控制系統》一書中寫道：戰略計劃在預算編制之前，并給每年制定預算提供一個框架；預算的目的之一是為戰略計劃作進一步的安排。
強調以戰略財務計劃為起點編制預算具有重要現實意義。一是有利于密切預算與戰略財務計劃的關系，真正執行戰略財務計劃。從心理學的角度進行分析，人具有滿足目前需要的沖動，表現在財務方面，則傾向于當前利益，特別是在事務繁忙的情況下，往往忽視更為重要的未來計劃。強調以戰略財務計劃為起點編制預算，則可以強迫企業做出長遠計劃，通過預算將戰略財務計劃落到實處，避免戰略財務計劃成為空中樓閣的情況發生。二是有利于增強我國企業的競爭力。在現實經濟條件下，企業的競爭已經轉移到戰略的競爭，誰的戰略正確，誰在商戰中獲勝的把握就大。我國已經加入WTO，已經融入世界經濟的大潮，企業必須重視財務戰略、戰略財務計劃。以戰略財務計劃為起點編制預算，可以促使企業制定發展戰略和戰略財務計劃，提升企業的管理水平，增強競爭力。三是可弱化經營者的自利行為。從戰略財務計劃開始編制預算，將經營者預算行為約束在戰略財務計劃的框架下，可防止其為了私利而突破戰略財務計劃，從而在信息不對稱情況下能夠某種程度地約束經營者的自利行為。
參考文獻：
[1]羅伯特N?安東尼，維杰伊?戈文達拉揚（許銳、牛國鋒、彭玉輝譯）。管理控制系統[M].北京：機械工業出版社，1999.
第2篇：財務戰略與預算范文
關鍵詞：預算；起點；戰略財務計劃
關于預算起點，目前學術界存在著生產起點觀、銷售起點觀、利潤起點觀、不同階段不同起點觀。這些觀點是與過去不同經濟環境相適應的。立足于當今已經發生變化的經濟環境，現代企業的預算起點是什么？對此，本文提出一個新觀點：應以戰略財務計劃作為現代企業預算編制的起點。
一、各種預算編制起點觀點評述
關于企業預算編制的起點，主要存在以下幾種不同觀點：（1）以生產為起點。約20年前，我國財務管理、經濟活動分析和企業管理教科書中，在談到預算編制時，一律主張從生產開始。（2）以銷售為起點。1980年以后，我國引進的西方財務管理、管理會計和企業管理的教科書，一律主張銷售是編制預算的起點。這種觀點被學術界普遍接受。（3）以利潤為起點。2000年，楊雄勝教授組織的關于中國企業預算管理現狀的調查結果顯示，63.5%的企業以目標利潤為預算編制的起點。（4）認為企業處于生命周期的階段不同，編制預算的起點不同：初創期以資本為起點，增長期以銷售為起點，市場成熟期以成本控制為起點，衰退期以現金流量為起點。
預算觀念的形成有賴于經濟環境，有賴于經濟體制和所有制結構。第一種觀點是與計劃經濟體制和國家所有制相適應的。1980年以前，我國國家代表全民擁有生產資料，實行計劃經濟體制，企業之間的供需、生產者和消費者之間的供需是通過國家計劃部門統一調配實現的，而不是通過市場，企業只是執行國家指令的“生產車間”。在供給短缺的條件下，生產的產品都能銷售出去，生產決定銷售。因而類似于預算的“生產技術財務計劃”編制的起點是生產。
第二、三種觀點是與工業經濟時代的市場經濟相適應的。在市場經濟的條件下，企業生產經營活動受到市場的約束。銷售決定生產，生產決定設備、材料采購和人員聘用，進而決定籌資與投資，因而第二種觀點認為預算編制的起點是銷售。銷售起點觀基于兩個重要假設：銷售是利潤的唯一限制因素，銷售與利潤的增減變動是一致。但是，銷售并非利潤的唯一約束因素，二者變動有時也不一致。現實中，存在著銷售價格低于成本的情況，如外貿企業虧本出口；也存在企業成本費用因控制不佳而造成利潤偏低或虧損的情況，因銷售起點觀隱含的假設是不準確的，銷售起點觀亦不科學。第三種觀點主張以利潤為起點編制預算是基于銷售起點觀的假設在現實中不成立而提出的。筆者認為，作為預算編制起點應該具有這樣的特征：從起點出發按照內在邏輯性進行推導，應該能涉及經營預算、專門預算、財務預算等所有的預算。利潤是企業生產經營活動的成果，以利潤為起點編制預算只能涉及生產經營活動，由于投資活動和籌資活動不影響當年的利潤，所以以利潤為起點的預算無法將這兩種活動的預算包容進去。也可以說，以利潤為起點編制預算基于沒有籌資、投資活動的假設。筆者認為這是工業經濟時代的產物。在工業經濟時代，經濟生活節奏還不夠快，企業的籌資、投資活動不多，假設不存在籌資、投資活動還大致符合現實。另外，在工業經濟時代，企業所處環境變化慢，產品生產周期短、更新換代慢，所以在管理中多注重眼前利益，而忽視長遠利益，可以將當期利潤作為財務管理的目標，進而作為預算編制的起點。在以銷售作為利潤的唯一約束因素時，可以銷售為預算編制的起點。因此可以說，利潤起點觀、銷售起點觀都是工業經濟時代的產物。
關于第四種觀點，筆者認為，在相同經濟大環境下，同一企業預算編制起點只有一個，然而不同起點觀將預算管理的重點與起點等同起來，實際上二者具有很大的差別。起點是預算編制起始點，而重點則是預算管理中的重要或主要的部分。
二、現代企業預算編制應以戰略財務計劃為起點
在現代知識經濟條件下，技術更新加速，企業所處環境變動劇烈，企業投資活動日益增多；在發達資本市場條件下，帶動企業的籌資活動也日漸增多，再假設企業沒有投資、籌資活動則是脫離現實的。當年投資、籌資活動的安排分別通過投資預算、籌資預算進行。預算起點應該站在包括投資預算、籌資預算的所有預算整體角度考慮。以利潤作為編制預算起點是基于沒有投資預算、籌資預算的前提下而提出的。而在投資預算、籌資預算的情況下，預算編制的起點顯然不能再是利潤。從現實情況看，現代企業不再看重眼前利潤，而日益重視長遠利潤，有時為了長遠利益而放棄眼前利潤，甚至忍受眼前的虧損。因而財務管理的目標不再是利潤，而是企業價值最大化。再以利潤作為出發點編制預算顯然存在缺陷。
那么，現代企業預算編制的起點到底是什么？預算是一個財務控制系統，它與財務控制的其他方面存在著密切聯系。為了避免只見樹木、不見森林的缺陷，應將預算置于整個企業財務控制大系統中考察其編制起點。預算是企業財務控制動態模式中的一個環節。
在現代知識經濟條件下，企業所處的環境變動加劇，產品更新換代頻繁，企業不得不從長計議，注重戰略管理。首先，從財務角度考慮，企業需要制定財務戰略，而后根據財務戰略制定戰略財務計劃，以保證財務戰略的實現。其次，戰略財務計劃是執行財務戰略而決定實施的、主要對未來項目投資做出的安排。如果說財務戰略是財務控制的總體方向，那么戰略財務計劃便是朝這一方向前進的路線，沒有這條路線，企業就像航海的船一樣容易迷失方向。戰略財務計劃的時間是3年、5年、10年等，具體年限可根據企業集團具體情況確定。第三，在戰略財務計劃的時間框架內，可編制責任中心預算。如果沒有戰略財務計劃的時間框架，而直接編制預算，則會強迫企業在預算階段考慮大量的戰略問題，這樣可能產生信息過載、對戰略方案考慮不周、忽視一些選擇等問題，從而嚴重影響資源分配決策的質量，因此戰略財務計劃不可缺少，每年預算編制必須從戰略財務計劃開始。所以筆者從財務控制動態模式角度考慮，認為戰略財務計劃是編制預算的起點。企業應根據戰略財務計劃中投資、籌資長遠安排，編制投資預算、籌資預算；根據戰略財務計劃中對經營活動的長遠安排，結合現實情況，確定下一年度目標利潤，編制經營預算；最后根據投資預算、籌資預算和經營預算，編制財務預算。
以戰略財務計劃為起點編制預算，可以從國外有關學者的論述中得到印證。美國的羅伯特n·安東尼、維杰伊·戈文達拉揚在合著的《管理控制系統》一書中寫道：戰略計劃在預算編制之前，并給每年制定預算提供一個框架；預算的目的之一是為戰略計劃作進一步的安排。
強調以戰略財務計劃為起點編制預算具有重要現實意義。一是有利于密切預算與戰略財務計劃的關系，真正執行戰略財務計劃。從心理學的角度進行分析，人具有滿足目前需要的沖動，表現在財務方面，則傾向于當前利益，特別是在事務繁忙的情況下，往往忽視更為重要的未來計劃。強調以戰略財務計劃為起點編制預算，則可以強迫企業做出長遠計劃，通過預算將戰略財務計劃落到實處，避免戰略財務計劃成為空中樓閣的情況發生。二是有利于增強我國企業的競爭力。在現實經濟條件下，企業的競爭已經轉移到戰略的競爭，誰的戰略正確，誰在商戰中獲勝的把握就大。我國已經加入wto，已經融入世界經濟的大潮，企業必須重視財務戰略、戰略財務計劃。以戰略財務計劃為起點編制預算，可以促使企業制定發展戰略和戰略財務計劃，提升企業的管理水平，增強競爭力。三是可弱化經營者的自利行為。從戰略財務計劃開始編制預算，將經營者預算行為約束在戰略財務計劃的框架下，可防止其為了私利而突破戰略財務計劃，從而在信息不對稱情況下能夠某種程度地約束經營者的自利行為。
參考文獻：
第3篇：財務戰略與預算范文
傳統預算局限
傳統預算管理作為企業配置資源的主要手段之一，很多企業已經采取預算進行成本控制和績效考核，但是由于在預算過程中與企業戰略脫節，容易使企業過度重視短期利益、強調收入。隨著外部競爭環境的日趨激烈，傳統的預算管理體系的局限性也日益明顯，具體表現在以下三個方面：
其一，缺少非財務指標的考核。預算管理是對企業經營活動全過程、全要素資源的整合與配置，包括人、財、物、信息、技術、企業文化及企業的組織結構等，其中既有財務指標也有非財務指標，而傳統預算管理則對缺少非財務指標的管理，沒有實現財務指標與非財務指標相對接的預算體系。
其二，缺少戰略前瞻性。傳統預算通過財務指標管理企業的目標和規劃，卻忽略了員工滿意度、學習與成長等非財務指標，這樣很容易造成企業管理者為了短期的財務目標而忽視甚至以損害企業長遠發展為代價，導致企業長期戰略與短期經營行為無法有機結合，企業也無法根據外部環境的變化而及時調整戰略和預算，缺乏前瞻性。
其三，無法結合權責利，激勵作用有限。傳統預算管理將重點放到企業預算的編制和執行之中，而企業各部門的權責利關系并不清晰，同時也沒有與企業戰略有效地結合起來，導致傳統預算管理中對員工的激勵作用有限，業績評價體系需要進一步完善。
傳統預算管理的局限性使得企業在激烈的市場競爭中處于劣勢地位，因此如何使預算管理更加富有全面性、戰略性和激勵性，是企業預算管理實踐中面臨的重要問題，而基于平衡計分卡的戰略導向預算管理則將企業戰略、非財務指標考核等內容融入預算管理的內容，有利于執行企業戰略、保證預算的全面性和激勵作用。
戰略導向預算框架
平衡計分卡（The Balanced Score Card，簡稱BSC）是20世紀90年代哈佛商學院財務學教授卡普蘭（Robert S. Kaplan）和復興方案公司總裁諾頓（David P. Norton）通過對12家在業績評價方面處于領先地位的企業進行了一年的研究，提出的方法。平衡計分卡將戰略置于關鍵管理流程和系統的中心位置，通過財務、顧客、內部業務流程、學習與成長四個維度指標之間的相互驅動的因果關系展現企業的發展戰略，它將業績評價提到企業的戰略層面，克服了傳統預算管理只關注財務指標的缺陷，通過其他三個維度指標的實現，最終保證財務指標的實現，將企業的長期戰略目標與短期行動聯系起來。
基于平衡計分卡的戰略導向預算管理分析框架如圖1所示。首先結合公司目標，通過對公司內外部環境的分析，確定企業發展戰略，然后利用平衡計分的財務、顧客、內部業務流程、學習與成長等維度指標及其相互驅動的因果關系描述、反映和管理企業的戰略，最終形成企業的戰略預算，根據戰略預算的關鍵目標值，編制企業的經營預算和財務預算。
從圖1可以看出平衡計分卡能夠有機地將企業戰略與預算結合起來，是化戰略為行動的有效工具。平衡計分卡通過戰略地圖將企業戰略分解為若干關鍵財務指標和關鍵非財務指標等（KPI），關鍵財務指標是預算編制的起點，是后面戰略預算、經營預算和財務預算的基礎，而關鍵非財務指標是財務指標的驅動因素，要實現上述關鍵財務指標，應該在客戶、內部流程、學習與成長等方面做出哪些方面的改進，這是實現財務指標的保證。另外，這些關鍵非財務指標也是編制戰略預算的基礎，而戰略預算又是經營預算和財務預算的前提。
通過平衡計分卡的財務、客戶、內部流程、學習與成長等維度，能夠有效地將企業戰略與預算相結合。一方面，基于平衡計分卡的全面預算能準確、及時地反映企業戰略方針，并積極改進預算編制方法以適應動態環境下的預算管理，是化戰略為行動有效的績效管理工具；另一方面，基于平衡計分卡的全面預算管理不但注重企業短期活動，而且重視企業的長遠規劃，使短期的預算指標與企業長期發展戰略相適應，因此平衡計分卡使企業的預算更加具有前瞻性、戰略性和動態性。
實施步驟
根據上述的分析框架，可以通過如下5個步驟制定、實施和評價基于平衡計分卡的戰略導向預算管理。
（1）設定戰略主題。
根據公司目標和內外部環境分析，確定企業發展戰略。企業戰略是企業預算的“起點”，它能將企業各項資源集中起來，減少內部沖突，企業戰略主題的設定應該符合SMART原則，即具體性（Specific）、可衡量性（Measurable）、挑戰性（Ambitious）、可實現性（Realistic）和可跟蹤性（Trackable）。
（2）選擇關鍵成功因素與關鍵績效指標。
根據平衡計分卡的財務、客戶、內部流程、學習與成長等維度，通過專家、企業高管和職能部門領導的共同討論，確定企業的關鍵成功因素，然后將關鍵成功因素轉化為具體可測量的關鍵績效指標，在此過程中可以利用價值樹模型進行關鍵績效流程分析，需要尋找指標之間的相互關系，以便選擇對戰略主題進行驅動的關鍵因素，剔除不能反映戰略重點或與戰略主題相關性不強的指標，為進一步確定戰略預算指標提供依據。
（3）確定預算目標值。
利用平衡計分卡將企業戰略分解為關鍵績效指標，關鍵績效指標目標值的確定通常基于企業過去的水平，考慮行業發展趨勢和競爭狀況，參考行業最佳水平，在此基礎上編制企業的戰略預算。
（4）制定行動方案。
通過企業層面的平衡計分卡將企業戰略分解到各個部門，各部門應該進一步編制本部門的平衡計分卡，層層分解，最終落實到各個作業，為此應該制定明確的行動方案，在企業現有資源的基礎上，保證基于平衡計分卡的戰略導向預算的順利實施，在此基礎上編制企業的經營預算與財務預算。
第4篇：財務戰略與預算范文
【關鍵詞】預算管理;目標;執行;舉措;效果
一、財務預算定義及特點
財政部在《關于企業實行財務預算管理的指導意見》中指出:“企業財務預算是在預測和決策的基礎上,圍繞企業戰略目標,對一定時期內企業取得和投放、各項收入和支出、企業經營成果及其分配等資金運動所作的具體安排。”一方面企業財務預算是在預測的基礎上完成的,因此具有不確定性,同時是在科學分析各環境因素后,根據企業內外部環境的要求作出的,必須能夠指導企業一定時期的工作,因此又具有相對的穩定性;另一方面財務預算是為企業決策服務的,是實現企業戰略目標的一個階段性的控制,因此必須是全面的、系統性的。
財務預算管理作為管理會計理論的重要內容,是企業管理系統的主要組成部分,成為企業計劃、協調、控制、激勵、評價生產經營活動的一種綜合貫徹企業戰略方針的機制,以及對企業相關的投融資活動、經營活動和財務活動的未來情況進行預期并控制的一種有效管理手段。科學合理的財務預算管理有助于企業戰略目標的順利實現,但企業戰略目標的實現卻不能只依賴財務預算管理制度本身,關鍵是對財務預算管理的貫徹和執行。一項制度或政策制定不管多么科學合理,如果得不到貫徹執行或執行不到位不合理,都不能達到管理的預期目標。
二、影響企業財務預算管理執行力的原因分析
多年來的財務預算管理現狀表明,很多企業財務預算管理并不能達到預期效果,究其原因,一方面是財務預算本身不科學不合理;另一方面是環境和技術因素的不客觀不完善。這些都在一定程度上影響了企業財務預算管理的執行力。
(一)財務預算制定不科學不合理,執行力差
1.企業財務預算與企業戰略目標脫節
財務預算只服務于當期或短期的經營目標,重視眼前利益,使企業長期利益受損,與企業長期發展目標不一致,使得各期編制的企業財務預算銜接性差,造成預算調整跨度太大,執行困難。
2.企業財務預算缺乏管理彈性
在預算編制方法的選擇上,多數企業對業務預算、資本支出預算和企業財務預算等仍采用傳統的固定預算、定期預算等方法編制,所有的預算指標在執行過程中都保持不變,運行結束時將結果直接與預算指標進行比較。這種靜態預算編制方法適用于業務量波動不大的企業。當企業銷售量、價格和成本等因素變化較大時,靜態預算指標則表現出盲目性、滯后性和缺乏彈性,難以成為考核和評價員工的有效基準。
3.企業財務預算忽視資金成本管理
企業主要以業務預算和資本支出預算為基礎編制企業財務預算,非常重視成本費用預算和投資項目的資金支出安排,而忽視資金占用成本。這不僅使得資金使用效率降低、資源浪費,而且造成資金結構不盡合理,資金成本增高,財務風險加大。
4.企業財務預算只重視內部因素分析,忽視外部環境研究
部分企業在進行企業財務預算管理過程中,主要以歷史指標和過去的活動為基礎,不對客觀環境進行科學分析,憑經驗預測,忽視對外部環境的詳盡調研與預測,使很多企業財務預算指標難以與外部環境相適應,更難以在企業中實施。甚至一些企業將財務預算管理淪為調節期間指標的有用工具。
(二)環境和技術因素影響財務預算的執行力
1.實施財務預算管理組織機構不健全
由于我國企業尚未具備真正有效的法人治理結構,企業決策高層在企業財務預算編制過程中的參與程度較低,加之多數企業對有無必要開展企業財務預算管理這一問題的認識并不十分清楚和統一,所以企業財務預算的編制和調整工作都落在財會部門或預算小組,致使企業財務預算管理缺乏權威性和前瞻性,難以發揮企業財務預算的控制作用。
2.企業財務預算管理方法滯后
目前,企業仍然采用傳統的制造成本法計算和控制成本。雖然將成本管理與核算工作結合起來,能使成本指標與會計準則保持一致,同時對提高員工生產積極性、增強規模效應起到一定的作用,但在確定產品價格、控制未來成本方面,仍不能發揮積極作用。先進的成本管理方法如變動成本法,雖然在理論上的研究已趨于成熟,但在實踐中由于管理者的認識、員工的素質等原因一直未能得到廣泛運用。
3.企業財務預算管理缺乏有效監督與考核
企業的財務預算要達到應有的效果,除了編制科學合理外,還必須有有效的措施和手段保證,盡管大多數企業認識到財務預算管理的重要性,但只是形成了一些財務預算管理文件,或只是編制了一些財務預算報表,企業缺乏對預算執行過程的監督控制,缺乏對財務預算執行結果的考核與激勵,對財務預算執行差異及其原因的分析不及時,這些都在一定程度上影響了企業財務預算的執行力。
三、加強企業財務預算執行力的舉措
(一)健全和完善企業財務預算管理組織機構
健全和完善相應的財務預算管理組織機構,負責企業財務預算管理的組織實施。為了促進企業建立健全內部約束機制,加強企業財務預算管理工作,企業必須結合相應的政策法規,成立預算管理組織機構,如企業財務預算委員會或總經理辦公會,負責企業財務預算管理工作的具體事宜,提高企業各決策層的財務預算管理意識,并確定企業法人代表為第一責任人,切實加強領導,明確責任。預算管理是一項將預算的編制、執行、控制以及考評與激勵等預算活動融合到企業生產經營活動中的系統工程,涉及企業管理和生產經營的各個方面、各個環節,而這些環節都是由不同部門和員工分工執行的,因此需要全體員工直接或間接參與預算管理的過程。決策層應在財務預算管理過程中給予極大的支持,溝通和協調上下級之間、部門之間以及員工之間的權益與責任,調動各個部門參與財務預算管理的積極性,以期實現全員預算管理。
(二)根據企業發展戰略確定企業預算管理目標
以企業戰略目標為基礎進行企業財務預算管理,可使企業把眼前利益與長遠發展有機結合起來,促進企業的可持續發展。沒有戰略意識的財務預算就是企業的短期行為,就會失去正確的方向,不可能增強企業的市場競爭優勢。因此,企業在開展企業財務預算管理之前應明確自己的戰略目標,圍繞企業戰略的制定、實施、控制而采取一系列措施。在此基礎上編制各期的預算,使企業各期的預算前后銜接,避免預算工作的盲目性。企業的財務預算管理從屬于企業的戰略管理,而不是簡單的企業預測的戰術和方法。企業的戰略導向、戰略目標將直接決定預算模式的選擇,決定預算重點及其需要從哪方面進行重點保障,決定預算目標如何具體確定。財務預算只有這樣定位,即定位在企業戰略目標上,預算管理才能有生命力。因此,企業要實行財務預算管理,必須根據市場環境和企業的現有資源,制定企業發展戰略,確定企業戰略目標,把握財務預算管理的正確目標和方向。
(三)正確運用財務預算編制程序和方法
企業的財務預算應根據企業長期戰略、發展規劃,考慮未來政策、法規、經濟、自然因素,由下至上搜集匯總編制企業財務總預算,經企業預算委員會審核批準后作為企業的正式預算方案。但該方案的實施必須整體分解到內部各單位,這是企業財務預算管理中的關鍵環節之一。企業在做好戰略定位和目標分析后,應該結合企業的實際情況,確定企業財務預算編制應采取的程序和方法。財務預算編制程序在各個企業盡管大同小異,但比較科學的做法應該在程序上按照由下而上、由上而下、上下結合、分級編制、逐級匯總的程序進行編制。財務預算具體到企業內部各個層面,應按照各預算單位所承擔的經濟業務的類型及其責任權限,編制不同形式的財務預算。在財務預算編制順序上,企業應當按照先業務預算、資本預算、籌資預算,后財務預算的流程進行。同時企業應積極尋求更加科學、合理的方法,加強動態管理。例如:采用零基預算,不受現有項目的限制,能夠調動各級管理人員的積極性、主動性和創造性,挖掘降低費用的潛力,有助于企業未來的發展;利用概率預算,在不確定性環境中提高預算編制的可靠性和預算值的準確性,降低預算指標的風險;實行滾動預算,不僅能及時調整近期預算,使預算更加切合實際,而且實現了與日常管理的銜接,使管理人員始終從動態的角度把握企業近期的規劃目標和遠期的戰略布局。
(四)嚴格財務預算的執行、分析與考核
首先,預算執行過程是整個預算的關鍵環節。預算一經確定,在企業內部具有“法律效力”。預算編制完成以后,企業各部門不僅明確了本部門的工作任務,同時也清楚地看到了整個企業的工作目標,以及本部門各項活動對整體目標的影響。所以,各部門必須嚴格執行預算,在整個企業樹立起“預算概念”。只有嚴格、認真地執行預算,使每一項業務的發生都與相應的預算項目聯系起來,才能真正達到預算管理控制的目的。其次,要及時總結分析預算執行情況。每個預算期末,通過財務決算報表與預算報表的對比,編制出詳盡的預、決算分析報告,找出實際指標與預算指標的偏差,分析差異形成的原因:屬于預算偏差,則及時調整預算指標;屬于執行偏差的,要正確分析癥結所在,總結生產經營過程中的問題和矛盾,給企業的持續經營或改變經營策略提供真實的情況,并為下一步的考核獎懲做好基礎工作。再次,嚴格考核,樹立“考核與獎懲是預算工作生命線”的觀念,確保預算管理落實到位。沒有考核,預算工作無法執行,預算管理變得毫無意義。嚴格考核不僅是為了將預算指標值與預算的實際執行結果進行比較,肯定成績,找出問題,分析原因,改進以后的工作,也是為了對員工實施公正的獎懲,調動員工的積極性,確保企業戰略目標的最終實現。獎懲兌現是保障預算目標完成的重要環節,只有獎懲兌現才可保障預算的嚴肅性,確保管理過程各環節的銜接。在預算控制的時間選擇上,我國多數企業對企業財務預算實行結果控制。在這種控制下,實際的偏差已經形成,損失已經產生,除了調整下年度的企業財務預算別無他法。如果選擇過程控制與結果控制相結合,則不但能實現結果控制的效果,而且通過過程控制尤其是建立企業財務預算報告制度,既能及時調整預算執行過程中出現的偏差,又能保證預算的順利執行。
【參考文獻】
[1]余緒纓.管理會計學[M].北京:中國人民大學出版社,2005.
第5篇：財務戰略與預算范文
一、現行企業財務預算存在的問題
（一）企業財務預算未發揮指導作用 財務預算不能在沒有財務戰略的背景下施行，否則往往導致只重視短期目標的實現，而不能兼顧企業的長期發展與短期目標數據的統一，各期的財務預算指標間沒有合理的過渡性，預算管理不能有序進行，甚至顛倒本末。比如有的企業將財務戰略先于企業預算施行，這便導致預算體系不能引導財務戰略的展開。
（二）企業財務預算未結合實踐，缺乏客觀性 企業一味地以過去的指標和活動作為考核和預測未來企業績效和指標的依據，并未對未來企業真實的發展動向作估計。一旦未來企業各部門活動發生臨時的改動和調整，制定的財務預算體系便無法客觀真實的評價和考核活動效果。
（三）企業財務預算阻礙業績改進 企業有時會忽略對市場的調研和考察，孤立地做出財務預算安排，這就在一定程度上制約了企業靈活地對市場變化做出反應的能力和伸張度，財務預算制度彈性小，面對激烈的競爭，無法持續對預算系統做出改進和調整。從而從整體上限制了企業績效的進一步提高，企業的財務戰略無法得到有效的發揮。
（四）企業財務預算缺乏整體觀，未在總預算中實現融合 有些企業制定的財務預算管理體系不完善，不能有效地組織串聯起各個階段的生產經營活動，總預算中只包含成本與現金花銷的財務預算控制，但卻未涉及預算會計報表、各項成本開支費用預算、銷售預算和生產預算等。某些企業沒有要做出虧損預算的準備和意識，在企業發展的初始階段或是項目試施行時期，企業缺乏對虧損狀態的正確認識，沒有及時地實行虧損財務預算管理控制，這就限制了后續企業的扭虧為盈。同時，這種孤立的財務預算觀也會導致在財務預算控制中出現盲點，產生企業內部各部門間的不和與矛盾，從而影響財務預算的總體效果。
二、企業價值創造與財務預算的融合性研究
（一）企業價值創造概念及特點 具體為：
（1）企業價值創造的概念。企業價值創造是企業資本投入高于成本部分的價值，即企業的資本投入收益大于收益成本。這里需要注意的是，成本是包括債務成本、權益成本，機會成本不在考慮范圍。因此，不能僅僅從會計利潤的視角來考量企業的價值創造，企業會計利潤和企業價值創造不能等同。企業會計利潤大于零并不代表企業的價值也為正值。企業的價值創造能從根本上促使其實現效益最大會，從而獲得可持續的競爭優勢。
（2）企業價值創造的特點。企業價值創造具有以下特點：一是可持續性。指企業的價值創造是一種著眼于未來的財富生成與分配方式。它蘊含著企業目前有助于可持續發展的一切特征，也具有在預期的將來給企業帶來經濟利益的能力。能給企業帶來預期收益的能力才是企業真正的核心競爭力所在。二是多重性。指企業價值創造概念包括了經濟價值創造、風險評估、可持續發展等多重概念。企業必須學會權衡與協調這些因素之間的關系，才能更好地實現價值創造。三是實效性。指企業價值創造是真正財富利潤的增加。
（二）企業價值與財務預算的融合性研究 現代其企業制度的建立使得，企業不斷提升自身的經營素質外部投資者為了自身利益將加強對內部經營者的監督。因此，現代的財務預算體系需要以價值創造為基礎，進而取代傳統的以利潤為導向的預算模式，從這樣意義上我們可以認為，企業預算是為企業創造價值服務的。。因而，企業價值創造已不再是被動的追求利潤目標的結果，而是成為主動實現企業價值最大化目標的有效途徑。
（1）戰略觀是深嵌入企業價值創造與財務預算中的。企業財務預算是了實現其財務管理目標而和現實價值價值創造的整體性和戰略性規劃，主要特點表現為：一是以企業戰略為管理目標導向。從本質上來說，企業的財務預算的目標需要基于企業的戰略目標進行設立，要以戰略方向為指導，并能反映和支持企業戰略。因此，從這個意義來說，企業財務預算是必須為了圍繞企業戰略而進行的一整套管理措施。二是類型不同的企業其戰略側重也各有不同。企業戰略一般包括產品開發、市場滲透、收縮、剝離、清算、地域擴張、相關多元化經營、興辦合資企業等。不同企業各有側重的的戰略思想決定了其戰略目標和發展方向的不同，所以即便是同一企業，在企業生命周期的不同階段，其財務預算也不盡相同。三是企業財務預算是企業戰略與日常經營理財活動之間的橋梁。一般而言，長期預算具有整體性和持續性，是企業的戰略思想的具體提現，短期預算是對長期預算的分解，是長期預算的具體體現。財務預算在一定程度上溝通了企業戰略與經營理財活動的關系，使企業的戰略思想具體的滲透到了長期與短期預算中，并使二者得以銜接，從而形成了具有良好循環系統的預算系統圈。
（2）基于價值創造的財務預算目標觀。從管理的本質來看，企業財務預算的全過程本質上是對企業財務戰略目標的科學分解和管理。因此，管理中在財務預算的全過程中需要以財務戰略目標為基礎，一方面需要將財務戰略目標作為企業預算管理的引導性力量，另一方面，在預算的具體性實施過程中，需要將使得預算的細致性工作均圍繞財務戰略目標的成功實施來進行開展，通過逐層分解、落實到人的方法使得在企業內部形成一個相互勾稽，完整周密的目標連鎖體系。因此，企業財務預算的過程就是一個以財務目標為導向來確定與實現目標的過程，這就是一種目標觀。
（3）基于價值創造的財務預算系統觀。從本質來講，企業就是運行中的系統，其運行活動自然也會呈現出系統性。因此，我們在推動企業實現戰略目標時必須時刻保持企業運行的系統性，企業財務預算的活動也不例外，具體體現在：一是財務預算內容的系統性。由于財務預算涉及到企業管理的各個方面，因此，各維度的目標都需要財務預算從資源上進行保障，都會在全面預算和責 任預算中得以體現。全面預算強調了預算的系統性和資源系統性的優化配置。而責任預算是也強調責任之間的均衡，并從中落實企業預算總目標。二者之間既自成體系，又密切配合。與此同時，全面預算中的各個細分部分和責任預算各個層級之間也是相互聯系的，具有系統性。二是財務預算組織的系統性。從動態分析來說財務預算組織既包括財務預算的組織工作，還包括財務預算的執行工作，兩者相輔相成。其中，財務預算的組織工作承擔著整個預算體系的組織協調義務，是財務預算執行組織的一部分。
三、基于企業價值創造的企業財務預算制度安排
（一）建立以企業價值創造為導向的預算設計思路 企業財務目標需要樹立區別于傳統思路的改革預算方法，只有這樣才能更加有效和準確的評價企業的經營業務和識別企業在試試戰略的過程中所存在的問題。同時，企業需要建立資本預算的控制體系。首先需要統一各個業務部門的資本預算口徑，以保證企業總部的資金決策實現高效率和真正意義的公平。從過程上看，部分企業的資金過程看似完善，但在形式上不過只是一種資本控制的手段，在制度上是缺乏嚴謹性和公正性的。因此應設責任制。在責任制控制下的業務經理承擔著對項目回報率的責任。目前我國資本市場上經濟增加值方法（EVA）是常見的價值管理方法。當資本開始進入市場項目開始運行，使用成本就產生了。市場數據表明成本是突出的，不容忽視。
項目的業務計劃也需要以提高經濟增加值（EVA）為目標。這樣，項目管理者在業務擴展中必須充分分析項目對資金的需求。另一方面，企業應以EVA為基礎的目標業績成為激勵計劃的首要決定要素，使得價值創造成為項目的核心目標。企業價值應該是預算、評價和激勵等關鍵管理制度的紐帶，EVA就是將這些制度整合在一起的有效工具。綜上所述，在構建基于價值創造的財務預算體系時，需要堅持價值創造，使用財務預算這一有效的管理工具來制定企業的財務預算，實現企業價值的增值。
（二）基于企業價值創造的財務預算制度設計 根據因素影響法，在企業的財務預算編制過程中需要考慮影響企業價值創造的各個維度的因素。使得企業預算成為企業管理和內部控制的手段和實現企業財務目標及決策的工具。因此，從預算管理的方面，需要注重堅持效率的提升和價值的創造。
（1）提高預算程序的效率。由于企業所處的內部環境和外部環境的不確定性，使得企業在傳統的財務預算的過程中費時耗力，在消耗了大量資源的的過程中，還不能保證預算的準確效用。財務預算的資源消耗最主要取決于：數據是否能夠獲得、制度編制過程是否細節化、反復修訂次數。因此提高預算程序效率需考慮以下幾方面：一是以高質量的信息系統保證數據來源提供。數據的獲取來源渠道以及獲取程度與企業的信息順暢程度直接相關。當企業的財務數據和業務數據處在不同的信息之中，企業管理這兩個方面數據時就會出現重復現象。這不利于管理的效率。因而，整合企業的信息管理系統迫在眉睫。信息技術在預算過程中的有效運用，則會在很大程度上提高預算科學性、有效性和預算過程的效率。由此可見，企業先進的、高質量的信息系統是提供財務預算的數據獲取效率的有力保證。二是以理性化的決策細化預算過程。在預算的制定、實施和反饋過程中，理性決策是提高效率的基礎，過程細化是節約資源的保證。因此，為了提高效率，需要從理性的角度轉變思想，在制定和實時反饋中重點關注重點數據。三是以更少的討價還價節約預算資源。當財務預算的執行的結果與企業的獎懲機制相聯系時，財務預算系統更傾向于耗費更多的資源。為了自身的利益，企業的不同層級之間會進行討價還價，直到到達雙方都能接受的預算水平。為了減少討價還價帶來的成本，可以將預算績效和獎懲機制獨立，將獎勵的依據從預算固定的業績轉變為相對的競爭業績，就會提升上下級間的協商的效率，減少不必要的資源消耗，從而直接降低了成本費用，提升了企業的整體績效。
（2）提高預算的戰略性。傳統的財務預算才在與企業戰略脫軌的缺點，這將在一定程度上影響企業的戰略制定與實施。因此，財務預算必須以企業戰略為基礎。在具體做法上，可以嘗試在財務預算中使用平衡計分卡、作業管理法等方法，比如在企業的年度目標制定和考核中納入財務目標和非財務目標。同時，還需要明確經營預算和資本預算之間的區別。二者在計劃方法、理念上都有本質的不同。經營預算是一種戰術，具有維持性；而資本預算則是一種戰略，具有發展性，而且資本預算方法已不僅僅是一個財務成本收益的分配問題，它更具有戰略權變性。
（3）提高預算中的預測準確性。預算的效益的核心點在于其準確性，從傳統預算來看，其包括括預測、確定、協商、修訂等多個環節。而就預算的實際執行過程來看，企業管理者會將自身的主觀意志和利益沖動加入其中，這樣便是預算成為“協商”的產物也因此喪失了預測未來的準確性。改進此狀況的有效途徑就是將控制職能從預算中分離開來，以科學的模型預測方法為基礎編制預算。隨著外部經濟環境的日益復雜，使得企業需要不斷增加企業的預算彈性來增加預算中的預測準確性。
四、結論
現如今，社會經濟飛速發展，科學技術不斷進步，企業財務管理所面臨的環境也日益嚴峻。傳統財務管理基于自身的缺陷已不適應當今形勢的發展，企業急需一種新的財務管理模式。基于價值創造的財務預算管理，堅持以價值創造為財務預算管理的重點，實現企業價值的不斷增加，也才能實現企業價值的最大化與可持續發展。
參考文獻：
[1]詹姆斯·A·奈特：《基于價值的經營》，云南人民出版社2002年版。
第6篇：財務戰略與預算范文
關鍵詞：預算管理 目標 舉措
一、財務預算定義及特點
財政部在《關于企業實行財務預算管理的指導意見》中指出:“企業財務預算是在預測和決策的基礎上,圍繞企業戰略目標,對一定時期內企業取得和投放、各項收入和支出、企業經營成果及其分配等資金運動所作的具體安排。”一方面企業財務預算是在預測的基礎上完成的,因此具有不確定性,同時是在科學分析各環境因素后,根據企業內外部環境的要求作出的,必須能夠指導企業一定時期的工作,因此又具有相對的穩定性;另一方面財務預算是為企業決策服務的,是實現企業戰略目標的一個階段性的控制,因此必須是全面的、系統性的。
二、加強企業財務預算執行力的舉措
(一)建立健全企業財務預算管理組織
在企業內部設置預算管理組織機構應打破內部條塊的限制，建立一個專門的委員會---預算管理委員會來統一領導、組織、協調諸多跨部門的預算管理事項。財政部在《關于企業實行財務預算管理的指導意見》中明確了企業董事會或者經理辦公會可以根據情況設立財務預算委員會或指定財務管理部門負責財務預算管理事宜。企業財務預算委員會負責企業財務預算管理工作的具體事宜,提高企業各決策層的財務預算管理意識,并確定企業法人代表為第一責任人,切實加強領導,明確責任。預算管理是一項將預算的編制、執行、控制以及考評與激勵等預算活動融合到企業生產經營活動中的系統工程,涉及企業管理和生產經營的各個方面、各個環節,而這些環節都是由不同部門和員工分工執行的,因此需要全體員工直接或間接參與預算管理的過程。決策層應在財務預算管理過程中給予極大的支持,溝通和協調上下級之間、部門之間以及員工之間的權益與責任,調動各個部門參與財務預算管理的積極性,以期實現全員預算管理。
(二)緊密結合企業戰略確定預算管理目標
以企業戰略目標為基礎進行企業財務預算管理,可使企業把眼前利益與長遠發展有機結合起來,促進企業的可持續發展。沒有戰略意識的財務預算就是企業的短期行為,就會失去正確的方向,不可能增強企業的市場競爭優勢。因此,企業在開展企業財務預算管理之前應明確自己的戰略目標,圍繞企業戰略的制定、實施、控制而采取一系列措施。在此基礎上編制各期的預算,使企業各期的預算前后銜接,避免預算工作的盲目性。企業的財務預算管理從屬于企業的戰略管理,而不是簡單的企業預測的戰術和方法。企業的戰略導向、戰略目標將直接決定預算模式的選擇,決定預算重點及其需要從哪方面進行重點保障,決定預算目標如何具體確定。財務預算只有這樣定位,即定位在企業戰略目標上,預算管理才能有生命力。因此,企業要實行財務預算管理,必須根據市場環境和企業的現有資源,制定企業發展戰略,確定企業戰略目標,把握財務預算管理的正確目標和方向。
(三)遵循科學的預算編制流程和方法
預算編制是企業全面預算管理的起點，按照規范、科學的流程編制預算有助于全面預算管理的有效實施。預算編制流程應著眼于企業全局，從全面預算的高度以大系統的思維來設計預算的編制，把戰略、績效管理等相關的管理系統一并考慮進去，并與之有效銜接。設計預算編制流程還應考慮編制完成后如何更有效地執行預算。在設計流程時，需要分析如何從現實出發，使編制完成的結果更貼近企業管理實際，需要分析是否有利于嚴格執行，需要考慮如何降低或減少執行中的偏差。設計預算編制流程時應當考慮怎樣利于考核，考慮將來如何考核，如何與獎罰掛鉤，而不是等事后再做決定。
(四)嚴格財務預算的執行、分析與考核
首先,預算執行過程是整個預算的關鍵環節。預算一經確定,在企業內部具有“法律效力”。預算編制完成以后,企業各部門不僅明確了本部門的工作任務,同時也清楚地看到了整個企業的工作目標,以及本部門各項活動對整體目標的影響。所以,各部門必須嚴格執行預算,在整個企業樹立起“預算概念”。只有嚴格、認真地執行預算,使每一項業務的發生都與相應的預算項目聯系起來,才能真正達到預算管理控制的目的。
其次,要及時總結分析預算執行情況。預算在執行過程中和執行結束后應進行必要的分析，以便通過分析肯定預算管理的成績，查找存在的問題，分析問題存在的原因，尋找改進問題的方法，促進企業不斷提高預算管理水平。要,通過財務決算報表與預算報表的對比,編制出詳盡的預、決算分析報告,找出實際指標與預算指標的偏差,分析差異形成的原因:屬于預算偏差,則及時調整預算指標;屬于執行偏差的,要正確分析癥結所在,總結生產經營過程中的問題和矛盾,給企業的持續經營或改變經營策略提供真實的情況,并為下一步的考核獎懲做好基礎工作。
再次,要積極有效地考核預算。嚴格考核,樹立“考核與獎懲是預算工作生命線”的觀念,確保預算管理落實到位。沒有考核,,預算管理變得毫無意義。嚴格考核不僅是為了將預算指標值與預算的實際執行結果進行比較,找出問題,分析原因,改進工作,也是為了對員工實施公正的獎懲,調動員工的積極性,確保企業戰略目標的最終實現。要選擇過程控制與結果控制相結合,不但能實現結果控制的效果,而且通過過程控制尤其是建立企業財務預算報告制度,既能及時調整預算執行過程中出現的偏差,又能保證預算的順利執行。
參考文獻：
第7篇：財務戰略與預算范文
企業全面預算是通過全員、全方位、全過程預算，有效規劃生產經營活動、分配企業戰略資源，以實現企業目標的管理系統。從長遠來看，企業目標體現為企業戰略。為了立足長遠，使企業行為對企業戰略目標形成實際支持，實現企業的可持續發展，企業必須以戰略為導向，打造基于戰略的全面預算管理體系。目前，我國國有企業及眾多大中型私有企業普遍采用全面預算管理來運營和管理企業日常經濟活動。然而，隨著市場競爭日益激烈，企業所處的內外部環境不斷變化，企業需要定期對市場、政策環境和競爭狀況進行分析，并據以調整戰略目標。同時，全面預算的目標、模式及指標必須適應和體現這種變化，如果一成不變，或者各責任部門僅根據自身利益制定各自的預算目標，則容易導致資源浪費、短期行為等現象，降低全面預算為實現企業戰略服務的效用。戰略指引著企業的生存與發展，為實現企業戰略，企業制定的全面預算必須與戰略緊密對接，使全面預算目標準確反映和支撐企業戰略目標。因此，企業應充分發揮全面預算的目標實現功能，著力打造基于戰略的全面預算管理。
二、基于企業戰略的全面預算管理
（一）確立基于戰略的全面預算相關理念 具體為：
（1）預算與戰略結合，樹立可持續增長理念。可持續增長是戰略管理的重要目標。可持續增長包括“可持續”和“增長”兩個方面。可持續問題是生存問題，企業只有在實現生存目標的基礎上，才能追求利潤和實現價值增長。企業戰略是基于動態的企業內外部環境制定的，根據環境條件不同，企業戰略可包括發展戰略、維持戰略、收獲戰略和收縮戰略。為實現企業戰略，必須使全面預算反映企業戰略的要求，同時合理規劃企業的行為，為戰略的實現保駕護航。基于戰略制定的全面預算，可充分適應企業所處的環境，在實現生存的基礎上，追求企業價值增長。
（2）樹立泛財務資源觀，為長遠發展打下基礎。企業戰略是企業發展的導向，而戰略導向和企業的資源是緊密聯系的。傳統財務中的財務資源即物質資源，企業發展依賴于對物質資本的管理。在新的企業環境下，物質資本不再是決定企業發展的唯一要素，承載著更多經驗、信息、關系的人力資源等軟資源將對打造企業核心競爭力、實現持續發展發揮更加重要的作用。因此，財務資源的內涵應拓展為企業擁有或控制的、在價值創造中起關鍵作用的資源。現代財務學中的財務資源是一種泛財務資源，它包含企業所擁有或控制的物質資源、人力資源、市場資源、基礎結構資源和知識產權資源。企業基于戰略制定全面預算，應統籌規劃現有的硬資源和軟資源，使資源在適當領域中得到充分應用，實現資源的有效配置。
（3）注重全面預算的權變性、可行性。缺乏動態和權變的預算往往是低效率甚至無效的預算。在全面預算執行過程中，企業面臨的內外部環境有可能發生變化，因此企業的預算也應相應調整。結合環境變化調整全面預算，可增強預算科學性和可行性。
（二）理順戰略目標與年度全面預算的關系 戰略是總體目標的概括性描述，具有相對長期性、前瞻性；而全面預算是企業目標的具體化表達，具有相對短期性、現實性。通過全面預算，企業將戰略目標分解到各個部門，對財務、人力及實物等資源進行配置，以強化戰略的可操作性。圖1展示了企業長期戰略目標逐層分解為年度全面預算指標的方式。具體可分為以下三個層次：
圖1 基于企業戰略的全面預算制定流程
（1）基于企業戰略，制定兩大長期目標。企業戰略是基于對環境變化影響戰略取向的分析而調整并確立的，具有權變性。就長期而言，企業戰略由兩大目標共同體現：財務經營目標和資源規劃目標。財務經營目標是企業對戰略規劃期財務狀況、經營成果和現金流量等的規劃，具體可體現為目標收入、目標利潤、目標凈資產收益率等財務指標。目前企業的戰略目標，多為財務經營目標。但是，僅有財務經營目標是片面的，企業還需要制定資源規劃目標。資源規劃目標是企業對戰略資源的系統性籌劃，以利用這些資源創造企業的核心競爭力和利潤。企業戰略資源具有兩大特征：一是企業長期積累的資源，具有創造企業價值的作用，例如政治關聯、供應商關系、銀行關系、稅務關系等；二是不可復制，例如品牌、專利、企業文化等。企業只有積極獲取與合理配置戰略資源，才能實現企業的財務經營目標。對兩大指標的劃分，體現了泛財務資源的觀念，二者相輔相成。
（2）分解長期戰略目標，制定年度戰略計劃。企業的發展不是一蹴而就的，同樣，企業的戰略目標也需要分步走，逐期實現。企業通過對長期戰略目標進行分解，將其轉化為企業年度內可實現的計劃，是使戰略可操作化的起點。
需要注意的是，年度戰略計劃不是對長期目標的簡均分解，也不是一成不變的，而應在上年度計劃的基礎上，對未來內外部環境變化、競爭對手、企業成長表現等進行評估和預測，有計劃地確定本年度計劃，使年度規劃更具科學性。在經濟繁榮、市場需求旺盛、政策向好的年度，企業可制定更積極的年度計劃，以刺激業績增長；而在經濟衰退、市場競爭激烈、企業進行結構性調整的年度，企業可選擇相對保守的年度計劃，暫緩發展步伐。
同樣，年度戰略計劃包括財務與經營計劃以及年度資源開發計劃兩個維度，資源開發計劃為財務經營計劃的實施提供支持與驅動力。富于權變性、成長性和差異性的年度戰略計劃，將為企業戰略的實現提供重要保證。
（3）細化年度計劃，確立年度全面預算指標。年度全面預算是一個系統，涵蓋人、財、物、供、產、銷各個模塊，并且以數字來量化各種行為和要達到的效果。制定全面預算的過程是對年度計劃進一步細化分解的過程，需統籌考慮企業的組織層次，形成各部門的全面預算指標。
在企業的實踐中，平衡計分卡、杜邦分析法等工具均可為確立全面預算指標提供思路，即把目標劃分為不同的維度，然后分別落實為可操作的衡量指標和目標值。本文在將全面預算目標劃分為財務經營和資源開發兩個維度的基礎上，再進一步分解為一系列指標體系：一是由財務與經營計劃形成的經營、投資、籌資等財務指標，二是由資源開發計劃形成的市場開發、內部業務、人力資源開發、產品研發等過程控制指標。每一個指標在其所在的責任部門又可進一步具體化，如市場開發計劃可具體體現為對公司該年度市場占有率、產品知名度、顧客滿意度、投訴次數等的要求，由此打造的這一全面預算指標體系，可強化企業的戰略管理。
（三）基于企業生命周期，選擇全面預算模式 根據企業生命周期理論，可將處于不同發展階段的企業分為初創和成長期、成熟穩定期、衰退期三種不同類型。處于不同發展階段的企業，其發展特點、生存狀態、面臨的問題和挑戰各不相同，所采用的戰略目標也有顯著差異，因而應匹配不同的全面預算模式。根據企業所選擇的戰略不同，可將企業分為規模導向型、收益導向型、生存導向型三種。
（1）規模導向型。處于試營業期與成長期的企業特征是：增長速度快、專業化水平不斷提高、綜合實力日趨增強、管理機制和組織逐步趨于正軌。在這一階段，企業的戰略目標主要圍繞于立足市場，實現生存和規模擴張，為企業發展創造條件。成長期的企業規模擴張主要通過擴大銷售增長、提高市場份額來實現，因此這類企業在制定基于戰略的全面預算時，可以選擇以銷售或收入為起點的全面預算模式，以銷售收入為主導目標，規劃財務經營與企業資源。
（2）收益導向型。處于成熟穩定期的企業，已取得一定的市場地位，資本、資源、能力、商譽也積累到了一定水平，擁有完整的政策、規劃與監控能力。在這一階段，企業應轉變犧牲利潤而追求規模的發展思路，在戰略上以追求收益實現為主，使資源優勢轉變為經濟效益。由于市場競爭日趨激烈，企業僅依靠規模擴張并不能使利潤最大化，而應更多地憑借成本領先來獲取超額利潤。這類企業可選擇以目標利潤或目標成本為起點的預算模式，預算重點為成本或者息稅前利潤及其增長率。
（3）生存導向型。處于衰退期的企業，生產能力出現過剩，企業效益下降，成本開始上升，企業在競爭中的優勢逐步喪失。這一階段的企業所面臨的首要問題是可持續問題，以追求生存為戰略目標。維持企業生存主要通過保證現金流持續來實現。因此，這類企業可以選擇以現金流量為起點的預算模式，即以現金收支平衡為主導目標，采取調整組織，降低成本，減少、出售資產等緊縮策略或退出策略，規避財務危機，防范經營風險，實現企業的可持續發展。
三、結論
綜上所述，本文對現實企業給出以下建議：
（1）管理層要樹立泛財務資源觀和可持續增長觀，科學制定企業戰略。管理層應在泛財務資源觀的指導下，全面統籌包括人財物、市場資源、基礎結構資源、知識產權資源等在內的戰略資源，優化配置，充分發揮資源優勢；同時，結合企業所處的內外部環境，基于打造企業核心競爭力以及維護企業價值持續增長的角度，科學選擇企業戰略，避免短期性、盲目性。
（2）建立預算部門與下級責任部門之間的反饋機制。在制定全面預算的過程中應全員參與，實行“自上而下—自下而上—自上而下”的模式，采用以下程序：全面預算管理委員會或其他預算部門依據戰略目標，編制并下達各部門的年度全面預算目標；下級責任部門制定各部門的預算指標，并將制定過程中發現的問題反饋給預算部門；預算部門測算責任部門的反饋信息，據以修正并確定預算目標，最終下達給各部門。此過程強化了預算部門與責任部門之間的信息溝通，有助于企業根據自身實際制定更為合理的全面預算指標。
（3）正確識別企業所處的發展階段，合理選擇全面預算模式。企業所處的發展階段是動態變化的，管理層應采用適當的指標和方法，正確識別企業的發展階段及預測未來走勢，從而選擇適用的全面預算模式。尤其是當企業處于過渡期時，應注意全面預算模式的轉變，從而使全面預算更好地為實現企業戰略護航。
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第8篇：財務戰略與預算范文
關鍵詞：財務預算 編制 資金 執行 監控 考核
財務預算是一系列專門反映企業未來一定預算期內預計財務狀況和經營成果，以及現金收支等價值指標的各種預算的總稱，具體包括現金預算、預計利潤表、預計資產負債表和預計現金流量表等內容。財務預算的構建必須以企業戰略為導向；符合戰略要求的財務預算管理能對企業戰略發展起到全方位的支持作用，是企業戰略目標的具體實施規劃。財務預算理論可以分為縱向和橫向兩個方面。其縱向性是指預算的編制、執行控制、考核和獎懲各環節共同構成一個完整體系，上下環節緊密相連，共同形成預算的剛性；其橫向性是指各個部門的工作內容都是相互聯系的，某部門的預算目標未完成，會影響其他部門的預算執行，必須經過有權部門按照規定的權限批準。為了使預算管理有效執行，要細化預算，將預算的制度、責任、指標、定額和費用等各方面進一步細化，分解到管理的各個角落與個人，提高預算執行效率。最后還要對財務預算的實施和效用進行科學、公正的考核。
財務預算理論的內容及特征
（一）現金預算
現金預算，是將業務預算各表中反映的現金收支額和決策預算的現金投資額匯總列出現金收入總額、現金支出總額、現金余缺數及投資、融資數額的預算，動態地反映了企業的資金的余缺。現金預算管理是資金管理的重中之重，優化企業現金預算管理，對于保證企業資金的合理運用、降低經營運作風險、提高資金使用效率、提升企業的核心競爭力具有重要作用。許多企業的破產往往始于資金鏈的斷裂，所以殘酷的市場競爭也使得越來越多的企業認識到現金預算管理在企業健康發展中的重要作用。
（二）財務費用預算
財務費用是指企業為籌集生產經營所需資金等而發生的費用，包括利息支出（減利息收入）、匯兌損失（減匯兌收益）以及相關的手續費等。財務費用預算是指反映預算期內因籌措使用資金而發生財務費用水平的一種預算。企業投資、擴展業務所需資金或向銀行借款或發行債券等而發生的利息和銀行手續費支出，在企業各項費用支出中所占比重越來越大。怎樣處理好財務費用與企業效益的關系，如何降低企業的財務費用，一直是企業經濟管理的重點。
（三）預計利潤表
預計利潤表是指以貨幣形式綜合反映預算期內企業經營活動成果（包括利潤總額、凈利潤）計劃水平的一種財務預算，需要在銷售預算、產品成本預算、應交稅金及附加預算、銷售費用預算、管理費用預算和財務費用預算等日常業務預算的基礎上編制。預計利潤表的編制有利于企業跟蹤運營過程中實現利潤的可能性，有利于企業制定經營決策與后期營業目標。
（四）預計利潤分配表
利潤分配表是反映企業一定期間對實現凈利潤的分配或虧損彌補的會計報表是利潤表的附表，說明利潤表上反映的凈利潤的分配去向。利潤分配表包括在年度會計報表中，通過利潤分配表，可以了解企業實現凈利潤的分配情況或虧損的彌補情況，了解利潤分配的構成，以及年末未分配利潤的數據。
（五）預計資產負債表
預計資產負債表是依據當前的實際資產負債表和全面預算中的其他預算所提供的資料編制而成的，反映企業預算期末財務狀況的總括性預算。編制預計資產預算表的目的，在于判斷預算反映的財務狀況的穩定性和流動性。預計資產負債表可以為企業管理當局提供會計期末企業預期財務狀況的信息，它有助于管理當局預測未來期間的經營狀況，并采取適當的改進措施。
（六）預計現金流量表
預計現金流量表是反映企業一定期間現金流入與現金流出情況的一種財務預算。是從現金的流入和流出兩個方面，揭示企業一定期間經營活動、投資活動和籌資活動所產生的現金流量。正確預測現金流量是投資決策的關鍵，而現金流量預測中最重要的內容之一是確認相關現金流量。在確定現金流量時應遵循的基本原則是：只有增量現金流量才是與項目相關的現金流量。
財務預算在企業運營中的作用
（一）財務預算管理有利于提升企業戰略管理能力
戰略管理能力是企業對市場的預測、是企業針對自身實際情況進行的發展規劃，通過企業財務預算管理能夠促進企業在實現戰略管理的過程中以預算的有效監控確保企業戰略目標的實現。以企業戰略為基礎的財務預算管理將推動企業提升核心競爭力，使企業在一個更高的水平下發展。通過財務預算管理的實施能夠在企業經營過程中及時發現各環節存在的問題，對預算的實施異常等進行分析，并針對預算的變化以及市場情況及時對戰略規劃進行調整，提高了企業戰略管理的應變能力。
（二）科學的財務預算有利于提高企業的資源配置效率
通過對企業年度目標的制定分解后對企業經營過程的各個環節資金使用、資源使用的計劃，其預算管理的實施在很大程度上能夠促進企業各項資源的使用效率。同時通過企業財務預算管理能夠有效的將企業資金使用數量、時間進行統一規劃，明確企業資金的管理，有效減少由于資金管理不當或資金儲備不足而影響企業的經營，從而提高企業的經濟效益。另外通過財務預算管理還能夠有效提高資金統一分配與管理，減少企業信貸成本的增加，有效降低企業資金使用成本。
（三）財務預算管理是企業內部控制制度的主要控制工具
財務預算管理是企業內部控制的一部分，是實現企業內部控制目標的有力措施之一。企業內部管理部門的最高層將決定預算關鍵指標的數量或金額，組織預算單位的實施及落實，并賦之于對等的權、責、利關系，從而推進企業實現發展戰略，達到企業價值增值的目標。財務預算管理是企業的資源獲得最佳產出效率的一種方法，是在對各部門相互溝通和目標分解后生成的預算草案的基礎上調整確認后形成的預算書，由于財務預算在編制與執行過程貫穿企業內部各職能部門，是內部控制的主要工具。
（四）財務預算有利于回避財務風險
財務預算著眼于公司資金的運用，同時可以指導公司的籌資策略，合理安排公司的財務結構。一方面根據業務情況來安排企業資金的使用，并在風險和收益之間作出選擇，同時結合企業的實際情況來安排企業的財務結構；另一方面可以利用財務杠桿的效用，提高凈資產收益率。如若近期的負債即將到期的較多，則要特別注意現金流動情況，在編制現金預算時，減少一些可以延遲的支出，加強應收帳款的回收，推遲大的固定資產開支。
現行財務預算管理實務中存在的問題
（一）我國大多數企業尚未建立健全財務預算管理組織體系
目前的大多數企業集團公司尚未建立健全的財務預算管理審計制度，沒有把財務預算審計制度作為監督組織生產經營活動的一項重要內容。有章不循、隨意更改預算的現象時有發生，失去了財務預算的指導意義。因為財務預算管理缺乏組織保障，導致在預算管理中出現矛盾與沖突后，缺乏權威機構進行協調與仲裁，而對于預算管理中的各個環節，也沒有明確具體的辦理機構，從而導致預算管理出現斷層與漏洞。
（二）我國企業普遍不注重預算的實際應用
大多數企業不能正確處理好預算管理與企業戰略管理的關系、預算管理與企業效績評價的關系、預算管理與企業資源分配的關系、預算管理與企業風險控制的關系。財務預算的編制缺乏企業戰略的明確指導，經不起市場的檢驗。這是因為企業在編制財務預算時，忽視市場調研與預測，忽視對市場環境的分析，又因企業多注重企業短期活動，忽視企業長期戰略目標，使短期的預算指標與企業的長期戰略目標不相適應，各期編制的預算銜接性差，預算的執行無助于企業長期戰略目標的實現，使得預算管理難以取得預期的效果。
（三）預算執行的監控與考核獎懲相互脫節
盡管認識到了財務預算管理的重要性，但大多數企業的財務預算往往沒有嚴格執行，缺乏監督控制。考核和獎懲不到位也是影響企業預算目標很好實現的重要原因。企業以預算標準考核責任單位和責任人，并以考核結果對其獎懲時，被考核方過多的強調客觀因素的影響，考核后沒有配套的獎懲措施，缺乏應有的激勵機制，使考核工作流于形式，財務預算失去了權威性和嚴肅性，成為軟約束，影響了預算管理激勵機制作用的發揮。
構建有效財務預算管理體系的建議
（一）健全完善企業財務預算管理制度體系
為順利地進行企業財務預算管理，保證預算管理效果，企業首先應建立各級預算管理的組織體系，健全從預測、決策到執行、監督、考核，按各級責任層次劃分的責任制，做到權責明確，管理到位。建立和完善企業財務預算管理制度，使其形成相對獨力運轉的制度管理體系，不僅可以進一步反映企業財務預算為實現企業經營目標和計劃服務的宗旨，而且可以使企業財務預算的實施有章可循，有法可依，有據可查。既有利于規范企業財務預算管理活動，指導企業財務預算管理的實施并控制經濟活動全過程，又有利于企業財務預算管理控制，管理制度約束和監督、檢查、考核有機結合，資源得到充分利用，企業經營管理水平不斷提高。
（二）采用科學、嚴謹的預算編制方法以提高財務預算管理水平
預算編制是企業實施預算管理的起點，也是預算管理的關鍵環節。企業在編制預算時必須根據實施預算管理的目的，結合具體部門、單位的實際情況，對不同經濟內容的業務采用不同的預算編制方法。對于市場價格及企業市場份額情況不能確定的企業，應盡量采用彈性預算；而對于市場情況比較確定的企業，則采用固定預算更為合適，切忌將預算編制方法模式化。
（三） 加強財務預算執行的管理與控制
由于財務預算監控的對象是財務預算的執行過程，而財務預算的執行過程涉及企業各個環節、各個部門、全體成員，所以財務預算監控應該是全面的、系統的。通過企業內部激勵約束機制促進預算的執行者完善其自我監控職能，并建立多層次預算監控主體。在確立各層次、各環節預算執行組織責任目標與獎懲標準時，既要有一個原則性的目標框架，指明必須要達到的基本責任目標與應遵循的基本要求，同時對一些細節問題，只提出一個總的指導性方針，由各預算執行組織靈活掌握。
綜上所述，現代企業是組織社會化大生產的營利組織，是市場經濟的主體。為了求得企業的生存、盈利和發展，必須打破傳統職能管理的界限，將企業視為一個整體，在戰略目標及戰略計劃的指導下，根據市場環境和企業的現有資源，制定企業發展戰略，確定企業戰略目標，把握財務預算管理的正確目標和方向，在工作實踐中要及時總結、發現問題，及時分析、糾正偏差。同時，預算執行過程是整個預算的關鍵環節。必須加強預算的執行力度，必須以預算為標準進行嚴格的控制，財務預算機構跟蹤監督財務預算的執行情況，及時向預算執行單位、財務預算管理委員會提供財務預算的執行進度、執行差異及其對企業財務預算總目標的影響等財務信息。總之，明確以預算管理為核心，強化預算管理制度建設，規范預算管理體系，擴大預算管理范圍，確立自下而上和自上而下相結合的預算管理方式，完善預算管理基礎。
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第9篇：財務戰略與預算范文
關鍵詞：全面預算 優化 項目投資計劃
推行全面預算管理是發達國家成功企業多年積累的經驗之一，對企業建立現代企業制度，提高管理水平，增強競爭力有著十分重要的意義。隨著企業改革的不斷深化，國內許多企業也紛紛效仿和推行全面預算管理，但在現實中全面預算管理體系在我國并未全面發揮其效用，在許多方面還存在著不足和缺陷，并且面臨著一些新問題。如何加強企業全面預算管理體系與企業發展戰略的無縫銜接，以及如何全面考慮與確定企業資本性支出總盤的合理性，是許多企業在推行全面預算管理體系時必然會遇到的一個問題，本文就上述問題進行了詳細分析，并提出了在全面預算管理體系下優化項目投資的具體建議。
一、全面預算體系下項目投資安排現狀
全面預算管理作為對現代企業成熟與發展起過重大推動作用的管理系統，是企業內部管理控制的一種主要方法。這一方法自從上個世紀20年代在美國的通用電氣、杜邦、通用汽車公司產生之后，很快就成了大型工商企業的標準作業程序。我國自改革開放以來不斷學習西方的先進管理經驗，全面預算管理在我國逐步推廣。目前，國內企業財務預算管理中存在的主要問題有：
（一）預算管理的認識存在盲區和誤區
國內多數企業對全面預算管理的認識還存在許多盲區和誤區。一是預算管理僅僅局限于財務預算，普遍認為財務預算編制主要是由財務部門按照單位領導決策層的想法或提出的指標，從上往下分解，層層推進落實下去；二是認為財務預算編制工作，只要在年初的時候開始就可以，完成之后就可以用來指導整個年度的工作；三是認為財務預算編制主要是領導和財務部門的事情，其他部門只需要了解和知曉，必要時給予財務部門一定的協助就可以了。
（二）企業的財務預算管理缺乏企業長期發展戰略目標的明確指導
近年，國內多數企業只求迅速發展，只注重企業短期利益，忽視企業長期發展戰略目標，使短期的財務預算指標與企業的長期發展戰略目標不相適應，各期編制的預算銜接性差，預算的執行無助于企業長期發展目標的實現，使得財務預算管理難以取得預期的效果。
（三）重經營預算、輕財務預算現象還普遍存在
目前從我國企業的現狀來看，企業普遍編制生產、銷售和費用預算，但一般較少編制資本支出預算、現金流量預算、預計資產負債表、預計損益表等，重經營預算、輕財務預算現象還很普遍。這種偏重日常生產經營活動的預算編制與控制，一方面，導致企業對整體資源缺乏合理的安排和規劃；另一方面，也說明企業整體、系統、戰略的思考意識不強，對企業長遠的財務狀況、盈利能力和現金流動性缺乏必要的分析與判斷，這必然導致全面預算的職能不能充分、有效地發揮。
而正是由于以上問題，造成了全面預算體系下年度財務預算與項目投資計劃難以銜接的現狀：計劃部門從擴大企業生產規模、確保企業資產出于最優的生產運行狀態，努力增加項目投資計劃的安排；財務部門從提高企業利潤指標、降低資產負債率的角度出發，努力控制項目投資計劃的安排。相關部門均從各自的角度出發，進行項目投資計劃編制與年度財務預算安排，未統一到企業發展戰略的高度上來，造成年度財務預算結果與項目投資計劃需求難以銜接，必然造成企業或過度投資，或過于保守，均不利于企業長遠發展。
從企業發展壯大的過程來看，只有實現財務預算編制與項目投資計劃安排的有效銜接，才能以有限的資源獲得盡可能大的收益；從企業發展戰略的高度來看，只有企業內部能統一到這一高度，才能團結一致上下同心，實現企業戰略目標。因此實現年度財務預算編制與項目投資計劃安排有效銜接，是企業在實施全面預算管理中必然要面臨且必須予以妥善解決的問題。
二、年度財務預算編制與項目投資計劃安排銜接存在的難點
（一）如何平衡財務預算與項目投資需求
編制年度預算時，財務部門與計劃部門各自提出年度財務預算與項目投資需求，兩者間應采用何種統一的便于操作的衡量標準進行判斷，以及通過何種方式達到平衡。
（二）如何確定年度投資總盤
財務部門編制年度預算時如何根據已掌握的經營數據，以及下一年度外部經營環境的變化與經營目標，采用什么方法提出下一年度的投資總盤預控數，而且是否應按照不同的假設條件，提出投資總盤預控數的上限與下限。
（三）如何評價各項目投資的必要性
計劃部門在編制項目投資預算時如何對具體項目投資的必要性進行判斷，如何制定適用于評價不同類型投資項目必要性的指標以及具體的計算方法。
三、實現年度財務預算編制與項目投資計劃安排有效銜接的相關建議
（一）制定企業戰略目標，確定企業財務預算管理目標
企業財務預算管理是對未來的一種管理，其目標應該以企業戰略目標為基礎。沒有戰略意識的財務預算就是企業的短期行為，就會失去正確的目標和方向，也不可能增強企業的市場競爭優勢。因此財務預算管理過程必須是圍繞企業戰略的制定、實施、控制而采取一系列措施的全過程。企業的財務預算管理必需從屬于企業的戰略管理，而不是簡單的企業預測的戰術和方法。財務預算只有定位在企業戰略目標之上，才會有生命力。因此，企業要實行財務預算管理，必須根據市場環境、市場需求和企業的現有資源，制定企業發展戰略，確定企業戰略目標，把握財務預算管理的正確目標和方向。
（二）提升企業各層面對全面預算管理的認知程度與執行力
首先，要讓領導者從企業治理以及企業管理創新的高度來認識財務預算管理，企業最高領導層的認識程度決定了財務預算管理的實施力度；其次，將有關業務部門的站位都統一到企業發展戰略的高度上來，摒棄各自為政、自說自話的觀念，齊心協力共同服務于企業發展戰略，以企業長遠發展為目標，盡可能將企業擁有的資源發揮出最大的效益。
（三）健全管理制度、完善工作機制
研究制定年度財務預算與投資項目計劃安排等相關管理制度，建立具有可操作性、覆蓋全面完整的工作機制，明確年度財務預算與投資項目計劃安排的銜接方式，提出有關部門的具體工作事項與涉及的具體流程，規范相關的銜接流程與時間節點要求，確定平衡年度財務預算與投資項目計劃安排決策機構，該機構必須由企業領導與相關部門組成。
（四）創建測算模型、提出年度投資總盤控制數
財務部門以公司發展戰略為指導，根據公司年度經營目標，從企業投資資金來源、投資后收入增長預測、償債能力變化等方面，建立年度項目投資計劃總盤預控數測算模型。該測算模型必須包含企業年度資產負債測算表、現金流量測算表、收入利潤測算表、融資測算表，并結合投資收入比即投資總額占當年收入的比重、資產負債率、凈現金流量等財務指標，綜合考慮投資規模的變化對企業經營狀況的影響，并根據年度經營目標確定年度投資總盤預控數。必要時，還可在年度經營目標的基礎上，對有關指標進行微調，相應測算出不同指標下年度投資總盤預控數區間，作為提交決策的依據。通過該模型加強對資本性支出項目的預算管理，堅決貫徹“量入為出、量力而行”的原則。這里的“入”一方面要從過去自由資金的狹義范圍拓寬到舉債經營，同時又要考慮企業的償債能力，杜絕沒有資金來源或負債風險過大的資本性預算。
（五）建立評價體系、進行項目優化篩選
計劃部門以公司發展戰略為指導，根據項目滾動規劃的安排，從項目的技術性、經濟性兩方面，建立項目評價體系。該評價體系覆蓋面要廣，即必須涵蓋企業所有的內部投資類別，適用于企業所有的內部投資項目；結構要明晰，能夠點面結合，從整體和局部的不同角度系統地反映投資的效益。評價體系內設定的指標應含義明確，指標數據可獲取且能夠準確度量；可操作性強，便于實踐應用，評價結果能科學指導投資決策。
技術性評價指標應包含：投資項目在企業發展中的作用；投資項目采用的工藝、技術、設備在經濟合理條件下是否先進、適用等指標。經濟性評價指標應包含：投資收益比、單位投資增收收入、固定資產創收能力增長率等指標。同時，引入投資項目星級評價辦法，確定投資項目的星級，按照星級優化項目排序，合理安排投資規模，確保重點項目，把有限的資金花在刀刃上，用于最急需的項目。
（六）履行決策程序、落實年度預算與項目投資計劃安排
財務部門與計劃部門按照上述方法分別提出年度投資總盤預控數與投資需求總盤，統一提交相應的決策機構，由該決策機構進行統一平衡，確定年度投資總盤。財務部門根據確定后的投資總盤編制年度財務預算，計劃部門根據確定后的投資總盤編制年度項目投資計劃，最終實現年度財務預算編制與項目投資計劃安排有效銜接。
四、結束語
企業通過健全項目投資計劃管理與年度財務預算管理制度，研究并建立項目投資計劃與年度財務預算協同一致的工作機制，創建年度投資總盤測算模型與項目評價體系等措施，將有助于企業在全面預算體系下，完成年度財務預算編制與項目投資計劃安排有效銜接，達成運用有限的資源實現經濟效益最大化的目標，最終實現企業的發展戰略。
參考文獻：
