財務管控體系精選(九篇)

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第1篇：財務管控體系范文

關鍵詞：財務管控 構建 集團財務管控

隨著現代經濟的持續發展和企業發展規模的逐漸擴大，母子公司這一經濟主體已成為企業的一個基本形態。如何界定母子公司的責權利，選擇什么樣的管控模式能使企業的管控職能發揮作用成為一個重要問題。

一、構建財務管控體系的必要性

目前我國大部分母子公司采取的是分散式財務管理，財務數據存儲在財務當地，各子公司財務都是各自為政，根據自己的實際情況進行基礎數據處理，對于財務控制體系以及流程的確定都尚未建立，具體體現在：

（一）軟件平臺不統一

集團及集團下屬各子公司所使用的財務系統及商品化的業務系統不一致，有自主研發的軟件和部分商品化軟件，主要用于憑證錄入、報表輸出。業務部門數據與集團總部數據不一致、無接口，共用性差。

同時，下屬企業財務軟件使用的是部門級的財務系統，這些系統主要是進行核算的功能，無法充分滿足集團財務的管理需求。

（二）會計制度和報表體系不統一

集團下屬的子公司比較分散，具有跨地域、跨行業、多產業等特點，存在多行業會計科目體系；集團需要統一科目體系，各子公司卻根據自己的情況進行科目設置和使用。

（三）數據傳遞不及時

集團各單位數據存放在本部門地的計算機（或服務器）中，集團公司無法實時了解各單位動態的財務狀況；集團公司和各子公司之間財務數據和財務報表因業務系統不一致，數據無法共用，主要以手工報表傳遞為主，數據統計分析比較滯后；集團領導無法實時掌控企業的經營狀況。

作為集團總部如何統一管理財務，來加強財務的管控。選擇什么樣的財務管控模式實現企業利益最大化是企業目前面臨的主要問題。

二、集團公司財務管控體系構建

集團財務管控模式有集權、分權及統分結合型，幾種方式都能使企業達到財務集中控制的目的，企業集團可以一種方式為主，其他為輔，也可以根據企業自身的發展特點，建立財務管控體系，以實現對子公司財務的有效控制。下面簡要說明財務管控體系的幾種構建方式：

（一）實施會計核算信息化

在集中數據采集與監控的財務管理模式之下，通過嚴格的權限分配機制，所有具備權限的人員可以查詢、處理、監控任意一個公司的財務業務和數據。這種處理是實時的，任何一個層次的公司財務數據的最新變化可以一秒鐘都不延遲的速度反應到集團公司或下屬企業財務管理人員的管理桌面上。并將業務系統的數據和財務系統的打通，業務數據直接生成憑證到新的信息系統中，同時在財務系統中能從憑證直接追溯到原始單據。財務信息是企業所有經營活動的最終數據體現，實施財務核算信息化，可以更快捷的獲取和核算業務數據，并可以使業務數據核算的更細致，為管理和分析提供更真實、有效、深入的信息，從而使得財務核算更有深度、更真實。

（二）統一集團資產管理

加強資產管理，實現集團公司統一固定資產編碼，集團范圍內的資產匯總和統計。母公司作為這些資產的所有人，子公司在對這些資產進行變更、轉化或者處置時，必須首先獲取母公司或董事會的同意和認可，通過一定的申報制度，在獲得許可后方能對資產進行處置，母公司通過這樣的程序和制度達到對子公司資產的監控，防止了集團資產的流失。

（三）強化資金管理

實現資金集中管理，對下屬子公司資金進行全面監控，便于集團公司對所屬子公司的資金進行統一調度，因此，在管理上，集團公司資金管理需求可概括為對籌資、投資及集團內部的借貸款管理。改善資金管理，方便實現內部資金結算功能，實現資金集中管理，每日及時上報資金日報表。對下屬公司單位資金使用實行必要的額度審批程序，便于投資、融資的控制，并在基層單位之間實行資金的有償借貸業務。

（四）加強財務預算管理

全面預算管理是集團財務管控的重要方法，通過預算管理為主要線索，落實整體戰略的執行，協調分配全局的資金、資產、人力資源，建立完善的績效考評體系，是集團公司及下屬子公司激勵各級團隊的重要工具。預算管理主要在于預算編制、預算執行控制和預算分析三大方面。加強預算管理，集團對子公司統一布置預算表樣，分公司上報預算、集團審批并反饋預算表上報后的匯總表。基層公司每月預算執行情況的反饋統計表。公司對內部部門制定預算并下達，日常提供考核，預算等機制。

（五）深化財務制度建設

在財務管控模式下，制定一套適應集團公司自身發展和管理需要的內部財務制度。按照國家法律法規及公司規章制度對公司進行依法治理、依章管理，并將公司內部形成的各類制度，標準和工作程序以立法建章的形式固定下來，作為規范集團公司及子公司的行為準則，此外，下屬企業可以根據自身行業性質和生產經營特點制定相應的執行制度和流程，但前提是不與集團財務總體管控思路相矛盾。因此集團公司在制定財務制度時必須全面規范各項財務活動，使財務工作有章可循，形成一個相互補充相互制約的財務制度體系。

第2篇：財務管控體系范文

（三）財務風險管理制度與監督的不健全要想財務風險管控體系構建成功，就必須制定合理的財務管理制度，目前，大多數出版企業財務風險管理監督制度不健全，財務風險管理監督工作其主要就是為了對財務風險工作進行量化，能夠有效避免財務風險工作中產生違法亂紀的操作，將財務風險管理更加透明化與公正化。然而出版社的財務風險管理在實際操作中，僅僅只是對財務賬目進行審核，并沒有與出版社的各項經濟業務活動相掛鉤，缺乏相應的財務風險管理全面監督機制，致使監督機制不夠嚴謹。

三、出版社財務風險管控體系優化路徑（一）健全財務風險管理機制，提升財務風險人員管理理念財務管理機制是保證財務管理能夠充分發揮作用的基本保障，而且財務管理機制的健全是一種長期從實際的操作中不斷的發掘財務管理問題以及解決相關問題的過程，從財務管理本質入手來提升財務工作人員的積極性，強化對與財務工作中的資金風險以及財務意識，不斷的改變并且提升財務管理人員的管理理念，要讓其重視出版社此次改革，要主動的完善財務管理制度、積極進行財務管理改革，這樣才能夠讓財務工作人員了解到財務工作的重要性，同時也是保證出版社順利改革轉型的基本前提。

（二）構建風險防范共享平臺，提升財務風險工作效率構建風險防范共享平臺，開展諸如業務透明公開學習、出版社工作人員互動等活動，為財務風險人員能夠及時了解各種與財務風險活動相關的信息提供渠道，及時做到財務風險分析，從而提升財務風險工作效率。但是構建風險防范共享平臺需要出版社能夠應用風險防范預警機制，將出版社的各項經濟業務活動全部錄入風險防范預警機制中，然后財務風險工作人員利用該風險防范預警機制進行整合，形成風險防范平臺，該平臺應該涵蓋財務風險管理中的各項財務風險調查數據、出版社各種刊物的銷售、印刷廠等各種資產的記錄等等；由于構建風險防范平臺是項繁冗復雜的工程，需要出版社花費大量的時間精力來對其進行研究。該平臺一旦構建完成后，不只是財務風險管理人員能夠利用這些數據，無論是管理層還是基層都能夠通過該平臺進行基本的了解，能夠從整體上提升出版社的運營效率，也極大的促進了出版社財務風險防控與財務資金管理的水平。

（三）加強財務管理人員專業技能培訓工作展開出版社財務管理人員相應業務的培訓工作，從學科專業的角度上來提升財務工作人員對其工作認識，只有加深了理解才能夠充分的將理論知識應用到實際工作中，確保財務工作的正常運營。具體方式就可以采用交流、定向培訓、深造等方式，提升財務工作人員的積極性，使他們能夠主動的參與各項培訓，獲得一定的晉升途徑，同時保證財務管理工作能夠為出版社改革保駕護航。

第3篇：財務管控體系范文

關鍵詞：集團企業；財務管控；資金風險

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）08-0-02

財務管控是現代集團企業管理的重要環節，集團企業通過開展財務的管理與控制活動，來達到控制企業運行成本，提高資本運作的效率，增強財務抵御風險的能力，提高企業的市場競爭力的目的。集團財務管控的實施很大程度上受到組織整體管理方式的影響與制約。由于我國當前的集團企業仍處于發展階段，在集團體制、組織結構和管控方式上還很不成熟，從而致使其財務管控體系方面還存在著很多問題，阻礙了集團企業的進一步發展。

一、我國集團企業財務管控的現狀

當前我國集團企業的財務管控體系主要存在以下幾個問題：

1.集團下屬公司財務管控各自為政，缺乏一體性

目前，不少集團企業實行下屬分、子公司分開的財務管控，造成自主性太強，權利過于下放，集團總部對下屬公司難以實施管控，從而就難以站在集團整體的高度一致地去制定財務戰略和開展相關活動，從而直接造成集團整體經營活動目標的分散，下屬分、子公司各行其道，過分注重局部利益而忽視整體利益，最終嚴重影響集團的經營效率。一方面，集團在投資、融資上，便會出現整體資本結構欠佳，投資、融資規模的比例在整個集團內部資金鏈中的比例失調，影響資金的內部融通，增加外部投資的風險；另一方面集團在成本控制上，會削減對成本的控制力度，影響內部財務核算結果，導致成本核算的失真，財務控制處理系統的失效，從而增加集團財務和稅務風險。總之，這種各自為政，缺乏整體觀念的分權式財務管控，會對實現集團內部各項資源的優化配置、保持內部凝聚力、維系集團的整體實力具有負面阻礙作用。

2.集團企業財務管控觀念落后，缺乏科學性

這一點表現在兩個方面。首先是集團企業財務人員缺乏相應的集團財務管控經驗，很多時候不能站在集團總部的整體高度去思考問題，展開財務管理工作，而是僅僅做好總部自身的財務管理工作，再加上集團內部缺乏系統規范的財務管理與控制制度體系，因而無法第一時間掌握集團分部和子公司的財務狀況，難以實現對其有效的財務引導和監管。其次是隨著現代企業制度的確立完善和《企業財務通則》在企業中的推廣實施，使得集團企業所處的財務管理環境更加靈活，更加充滿機遇與挑戰。但由于集團企業的管理人員和財務人員尚未適應這種全新的財務管理環境，在思想上仍受舊的財務制度的束縛，還未構建起符合時代要求的財務管控的新理念和新知識體系，因而在財務管控的實踐中，便會出現許多不適宜的不科學的做法，如籌資時沒有系統權衡資本構成，投資時沒有測算分析風險報酬等，從而嚴重影響了集團企業的財務管控效率與發展進程。

3.集團企業財務管控人員配合不夠，缺乏默契

在舊的財務制度下，集團財務管控人員主要以完成自身工作為主，并未強調管控機制的實行，不用樹立整體觀念。并且，除財務管控部門的人員以外，其他職能部門的人員不用參與到集團的財務工作中來，因而對財務管理相關內容所知甚少，無法形成與財務人員的配合。這樣的管控方式也就導致了全新的財務管理難以推行，為集團總部提升對下屬分、子公司財務管控的成效造成了障礙。

4.集團企業財務管控內容不足，缺乏動態性

目前部分集團企業的財務管控體系缺乏動態且全面的建設與監管，從而導致對財務的管控缺少力度與有效性。在事前難以做到財務預算的有效分析，事中容易造成對財務、會計各項資料的失控，而在事后又無法根據年初預算規劃來考核年度投資與融資收益結果。既然管控內容存在不足，便使得事前預算、事中控制和事后審核各項環節都成效甚微，因而集團下屬分、子公司對財務決策的制定、選擇和執行整個過程便超出了集團總部財務管理與控制的范圍，難以接受集團財務的有效控制。

5.集團企業財務管控監管不力，缺乏力度

雖然新的財務制度實施效果顯著，但由于集團企業財務管控力度不足，從而造成會計核算出現偏差、財會管理系統混亂、財務管控功能弱化、集團資金的流失，最終減弱集團抵御財務風險的能力，對集團的經營活動開展帶來消極影響。探究集團財務管控體系可以發現，其監管不力的原因主要包括：集團各級財務人員普遍專業素質不高，尚未形成自主的決策觀念，難以脫離領導的安排，行使獨立審核和監管的職能；集團財務控制權放權過多，在對下屬分、子公司進行資產處置上沒有嚴格的權力限制的規定，導致下屬分、子公司權限過寬，尚未形成約束機制，容易給有不良動機者留下制度的空子；缺乏與之相配套的規章制度體系，《會計法》難以貫徹執行等等。

為了解決這些問題，就必須要重新設計集團企業財務管控模式，以適應當前企業競爭環境的變化。

二、集團企業財務管控體系的改革對策

1.集團財務管控體系應遵循的原則

由于集團企業資本運營范圍廣、跨度大的特點，集團企業的財務管控一般要求要在保持集團整體利益的基礎上，采取集權與分權相統一的方式，既要通過一定的集權發揮出集團的集中優勢，又要適當下放權力，以發揮下屬分、子公司獨立經營的積極性和主觀創新意識。基于此，集團企業的財務管控體系改革應該注意遵循如下原則：

（1）要做到“集權有道，分權有序”。集團企業要適時地運用財務集中與分散管控，根據具體任務和情況的不同，靈活選擇集權與分權的方式。在財務的宏觀規劃上應加強集權，不偏離集團的總體發展方向；而在具體的成本和費用控制上，則進行一定程度的分權，以保證其各自具有相對自主的經營氛圍。

（2）以資本運營為主，處理好人、技術和管理三者之間的協調關系。集團中各成員企業無論開展何種經營活動，都必須始終堅持資本運營的核心宗旨，財務管控也不例外。通過資本運營，將集團中人、技術和管理有效整合在一起，從而真正實現集團總部對財務的集中管控，優化集團的利益。

（3）加強集團財務集中化管理須做好三個結合：一是集團的財務集中管理應與企業其他管理的改革齊頭并進；二是集團財務集中化管理要與企業的基礎管理相結合；三是集團財務集中化管理應以企業先進的管理理念為指導。

2.建立健全集團財務集中管控體制

集團內部要建立完善起規范統一的財務管控體制。在集團機構設置上，應在財會核算與管理的三大職能基礎上設立財務部，并據此設立協調配合其工作的小組。根據財務工作的需要，明確劃分工作職責與范圍，進行人員配置，避免因分工不明而造成的財會工作混亂不清、責任不明的問題。在機構統一的基礎上，集團要對全部財務會計人員進行整合，實行統一的會計委派制進行管理，根據需要決定對下屬分、子公司的財務人員的委派，并且接受委派的財務人員在業務上由集團總部直接領導，在行政上由總部和下屬任職單位雙重領導，這樣就規范了對委派財務人員的管理，杜絕其不當行為的發生。在加強機構和人員管理的同時，集團還要依據財經法律、法規和國家宏觀政策，建立健全各項財務管理制度和業務規范，敦促各下屬分、子公司各行其職、各保其效，并建立確保資本保值、增值的約束機制，一方面統一集團對外部的籌資、投資活動，另一方面集中集團各單位的資金進行統一調度配置，協調集團內部資金運作。

3.加快推進集團財務信息化

要選擇專業化的財務管理信息系統作為集團企業財務管控的信息支持平臺，實現集團的財務核算、集中的資金管理和全面的預算控制，促成財務和業務得到有效的集成，真正實現財務集中化的管理目標。

要建立起多行業背景下的數據管理體系，確立標準的財務編碼體系和業務規范體系，包括建立標準的會計科目體系、統一的報表格式和統一的會計核算政策等，從而為實現數據集中提供了標準和條件。其次，通過對集團財務核算實施網絡監控，做到財務信息的實時共享，通過嚴格的過程監管保證信息未受到加工，確保其真實性和完整性，便于集團總部實時掌握成員企業的財務經營狀況。最后，要建立強大、靈活的報表系統，通過建立全面統一的財會業務及管理的信息系統，提高集團資金運作效率。

三、結語

建立科學、適用的集團財務管控體系，對集團企業的管理和發展至關重要。對當前集團企業財務管控體系的不足進行完善和改革，不僅有利于促進集團戰略目標與績效管理、資源分配相結合，優化集團資金資源，而且有利于集團總部對業務提供資金支持與資金管控，支持預算控制，通過財務預警系統發現運營風險，實現實時監督控制，從而保障企業資產的安全，保證集團企業健康平穩的發展。

參考文獻：

[1]許丹，張記朋.基于集團管控框架的財務管控模式研究[J].現代經濟信息，2011（02）.

[2]張艷莉.企業集團集權式財務管理模式探究[J].人民論壇，2010（35）.

第4篇：財務管控體系范文

【關鍵詞】 EVA價值管理； 電網企業； 工程財務管理； 廣州供電局

一、EVA價值管理體系研究背景及其意義

為了更好地實現國有資產的有效利用，2010年國資委頒布并于2011年1月1日起實施的《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》，將EVA確立為正式考核指標，這意味著只考核會計利潤而不考核資本占用成本的考核方式即將結束。

經營業績考核指標的改變將促使企業轉變發展模式，由單一的外延式發展向外延與內涵并重轉變，由建設驅動型向建設推動和精益管理并重的發展模式轉變，更加注重企業內部資源整合和優化配置，提高綜合效益，這種發展趨勢也成為當今南網戰略的重要內容之一。

（一）以利潤為導向的考核模式弊端

利潤中心是一種以利潤為導向的管理制度，因與多數企業的管理目標一致，近年來深受企業界的重視。但由于利潤更多是偏重財務指標，而忽視了其實際意義的指導性。

1.會計利潤不是真正的利潤。會計利潤并不是企業真正的利潤。利潤使企業經營者形成了免費資本的幻覺，誤認為權益資本是一種免費資本，可以不計成本、隨心所欲地使用，結果造成企業經營者不重視資本的有效使用，股權資本極大地浪費，以至于不斷出現投資失誤、重復建設、效益低等不符合企業長期利益的決策行為。

2.利潤的彈性各有不同。不同性質業務的利潤中心，其利潤的彈性往往差別很大，因此某些利潤中心很可能經過少許的努力，得到較大的利潤，而某些利潤中心可能經很大的努力，卻只能增加少許的利潤。電力系統這類剛性成本較強的企業，更為明顯。

（二）EVA指標的優勢

1.經濟增加值考慮資本成本，消除會計扭曲。經濟增加值提供更好的業績評估標準。經濟增加值促使管理者作出更明智的決策，因為經濟增加值要求考慮包括股本和債務在內所有資本的成本。這一資本費用的概念令管理者明智地利用資本以創造效益。

2.有助于國有資產的保值增值。國資委對央企實施的以價值管理為核心的新考核體系向企業傳遞了很明確的信號，企業的發展既要重質量又要重規模，即所謂的又強又大。中央企業要以價值創造的理念來經營國有企業，國資的所有權人更加重視企業的價值實現，而不是原來的利潤實現。

正是鑒于經濟增加值的種種優勢，2009年1月國資委最終決定在中央企業經營業績考核中全面推行經濟增加值評價指標。

二、EVA指標體系設計

（一）EVA指標的計算公式

按照《中國南方電網有限責任公司經營業績考核暫行辦法》（南方電網財[2010]25號）的表述，經濟增加值（EVA）的計算公式為：經濟增加值=稅后凈營業利潤－資本成本=稅后凈營業利潤－調整后資本×平均資本成本率。中央企業資本成本率原則上定為5.5%，資本成本率確定后，三年保持不變。但承擔國家政策性較重且資產通用性較差的企業，資本成本率定為4.1%。根據電網企業的性質，應采用4.1%的資本成本率。

（二）經濟增加值（EVA）算例

以XX供電局為例，計算20X9年與20X0年的EVA指標。

表中數據證實了：1.即使利潤為正，EVA也可能為負；2.即使利潤同比增長，EVA也可能同比下降，這說明該公司雖然利潤增長，但在以價值形式反映經營業績時，其實際是虧損的。

造成以上兩點的原因如下：

XX供電局稅后凈營業利潤同比增加3 170.36萬元，增長3.00%；而同期調整后資本增加205 727.08萬元，增長8.35%，資產規模的擴張使資本成本增加，由此導致EVA減少。

通過對XX電網公司20X0年資產狀況分析發現：其資產規模的擴張主要表現為非流動資產的大幅增長。平均負債同比增長557 285.30萬元，使得EVA同比減少22 848.69萬元。

因此，對于電力行業這類剛性成本較高的企業，規范投資行為、謹慎投資建設，穩妥地控制好建設規模，管好投資建設過程，對實現國有資產良性可持續發展尤為重要。

三、案例分析

廣州供電局地處珠三角的核心位置，是珠三角經濟活動的中心之一，目前廣州供電局已擁有110kV及以上變電站246座，變壓器604臺，總變電容量達到5 375kVA，是國有特大型供電企業。

本文以廣州供電局為案例樣本，分析其資本性投資現狀對EVA指標的影響，并在此基礎上針對性地提出在EVA價值管理體系下提高工程財務管控水平的建議和對策。

（一）固定資產比重較大

根據電網企業的經營特點，EVA計算公式中，調整后資本的主要內容及重大變化一般都來自于固定資產。而電網行業固定資產占總資產比重較大。另外，在建工程最終將轉為固定資產，目前電網建設高速發展，在建工程增長較快，最終將影響EVA指標。

以廣州供電局為例，固定資產2009年同比增長283 772.26萬元，增長13.13%，2010年同比增長209 897.38萬元，增長8.58%。增長速度雖然放緩，但增長數仍然較大。固定資產規模較大，這是國家投入資本金及歷年累計形成的累積利潤構成的，在計算公式中作為EVA考核指標的減項，對EVA指標影響較大。與此同時，固定資產比重較大，造成折舊在售電總成本中比重較大，比重范圍在40%~45%，剛性成本過高，影響銷售凈利潤，從而影響EVA指標值。

同時，“在建工程”的不斷增加，必然要求新增投資成本，并最終轉化為固定資產，成為下期EVA的減項。不過，在建工程終將影響固定資產的期末余額，成為EVA指標的“雙刃劍”。

（二）電網建設周期長

電網投資建設需要一定的周期，因此投資的項目不能在短期內帶來回報。從表面上看“平均在建工程”作為EVA同向變化指標，但由于其建設期間不能帶來利潤增長，創造效益，同時造成大量負債增長，因此也對EVA造成較大影響。

以2011年廣東省電網公司下達的廣州供電局電網建設投資計劃為例，目前立項的主網建設工程項目數合計為77項，其中處于第六階段之前的項目共為55項，占項目總數的71.42%。因此該55項1―2年內未能帶來效益，且需要通過大量籌資進行建設，影響平均負債，從而短期內降低EVA指標。

（三）網架結構對利潤的影響

電力是經濟發展的先行官，也是國民經濟的重要支柱產業。隨著我國經濟社會持續快速發展，全國絕大多數地區出現了電力供應緊張的狀況，特別是經濟發達的珠三角地區。

以廣州地區為例，2011年用電高峰比2010年提前了近兩個月，截至4月28日，廣州地區最大負荷為977.6萬千瓦，同比增長14.4%。2011年廣州地區全網最高負荷達到1 270萬千瓦，同比增長11.3%，電力負荷缺口較大。若能夠及時彌補電力負荷缺口，將可以帶來更多的經濟效益。

為了滿足經濟社會發展對電力的需求，電網企業一直致力于大力推進電力工程建設。但變電站從建成到投產再到帶正常負荷運行需要的周期較長，有的變電站雖已建成，但出線建設相對滯后，網架缺乏必要的電源點支撐。

以廣州供電局網架結構為例：

1.已列入地區調度電網結構結線圖中的220kV及以上變電站，尚有部分未帶負荷運行的變電站。由表2可看出：部分項目雖已主體投產，但一直未帶負荷運行。項目負載暫未能帶負荷運行，主要原因是項目本期建設規模過大，項目征地補償、青苗賠償費用高，線行通道取得困難等原因，導致項目配套線路工程建設滯后，未能及時發揮效益，增加剛性成本，投資回報未能達到電網規劃、項目立項科研中的預期目標，降低了EVA經濟增加值。

2.已投產尚未正常帶負荷運行的變壓器。由表3可以看出，雖然部分輸變電已經全部投產，但由于電力建設的先行性，金融危機、地方經濟結構調整、社會責任等原因導致負荷發展水平低于預期，當地的經濟發展未能達到項目立項時預期的經濟水平，如110千伏中旅變電站、三枝變電站、養生谷變電站投運已超過半年，但主變負載率仍較為偏下，未發揮應有的效應，導致投資效益短期內較差。

四、提升EVA價值管理體系下工程財務管控水平的建議和對策

（一）重視資本性項目經濟利益

電網企業是具有經濟和社會雙重屬性的特殊企業，在自身發展過程中，既要實現其經濟效益，又要承擔社會責任，責任與目標的多樣化容易使企業重視資本性投資的數量，而漠視自身價值創造能力的提升。因此需要以EVA價值管控驅動成因為引導，提高資本性投資效益，避免國有資產的隱形流失。因此以資產全生命周期成本為主線，注重成本投入的效益，實現成本價值最大化；以經濟增加值指標引導資本投資，提高發展質量，促進企業逐步向價值導向型發展模式轉變。

（二）控制電力工程建設周期，降低成本開支

電力工程建設投資大，資金回收周期長，對EVA考核指標造成了一定程度的影響。在安排電網規劃、建設和改造項目時，要以提高工程建設的效率和效益為核心，在工程立項、可行性研究、初步設計、建設策劃、設備材料招標、設備監造、施工組織、運行管理全過程中，統籌優化工程建設成本與運行維護成本，控制電力工程建設周期，特別是在新建或改擴建變電站的同時，加大變電站出線工程的建設力度，確保資金投資效益最大化。

（三）合理評估和修正EVA指標體系

不可量化的管理不可評估。根據相關EVA指標，科學地分解系統的指標體系。財務管理應通過創造企業價值的活動、支持企業價值的活動，全面融入到業務流程中，深入挖掘各單位、各業務領域價值提升潛力，將EVA通過關鍵績效指標橫向、縱向分解至各部門、各分子公司，形成一體化考核指標體系，通過事前計劃與決策、事中監督與管控和事后稽核與分析等手段，全程參與企業的經營活動，為各個經營環節提供決策支持服務，提高企業創造價值的能力和水平。

（四）進行業績評價時與其他非財務目標的結合

EVA指標不僅僅是單一的財務指標，而且需要自上而下各單位各部門的配合。對于工程管理來說，財務管理更多起到監控作用。從提升企業整體運營效率來看，建立健全的制度機制，夯實管理基礎，對EVA的實現將起到至關重要的作用。

（五）合理應用“拿來主義”

EVA指標是經濟學、金融學和管理學不斷發展的產物，從20世紀90年代末期起，國內也出現很多企業成功應用EVA的先例。但是電網企業有自身的特殊性，既要實現經濟效益，又要履行社會責任，雙重職能的約束使得管理者不能單純從經濟利益最大化的角度來考慮。另外，電力行業是當地經濟的“先行官”，電力行業發展要領先于當地經濟的發展，投資回報會比當地經濟平均值偏小。因此，考慮EVA指標時，需結合自身企業的特點，充分考慮這些因素的影響。

五、總結

EVA考核指標是2010年1月國資委新增的考核指標。本文概述EVA理論產生的背景、概念和理論基礎，總結出EVA考核指標與傳統考核指標的區別，詳細闡述了EVA的計算公式、與其相關的調整項目及計算示例，以此作為EVA應用的理論鋪墊。

本文的創新之處在于以廣州供電局目前的狀況為例，分析資產情況與投資情況對EVA指標的影響，進而總結出EVA在工程財務管控中的應用及管控改進方式，從而更好地完成EVA考核指標。

【參考文獻】

［1］ 彼得?德魯克.企業績效測評［M］.北京：中國人民大學出版社，1999.

［2］ 杜勝利.企業經營業績評價［M］.北京：經濟科學出版社，1999.

［3］ 劉力，宋志毅.衡量企業經營業績的新方法――經濟增加值與修正的經濟增加值指標［J］.會計研究，1999.

第5篇：財務管控體系范文

關鍵詞：企業會計；財務管理；內控

一、企業會計財務管理和內部控制的內涵

企業在日常運營過程中，需要對相關財務工作進行管控，以此保證企業的利益不受損失。通常情況下，管控工作交由會計部門負責，具體的工作內容有：管理企業的收支狀況、分析財務狀況等。借由管控工作，可以使企業的管理人員了解資金流向及剩余狀況，以便在作出決策時有所參考。而內部控制工作是通過對企業各個運營步驟的規范化管理，使其可以提高運營效率，避免在經營過程中出現虧損問題。除外，有效的內控還可以及時發現在經營過程中出現的問題，并采取相應的措施予以解決。

二、企業會計財務管理以及內部控制工作的意義

（一）利于達成企業經營目標。在企業內部，有效落實財務管理和內部控制工作，有助于各項經營事務的規范化，使企業運行平穩。并且通過明晰各崗位職責，可以進一步約束員工行為，使其以完成企業經營目標為工作導向，不做出任何有違企業要求的事。在日常工作中，應加強對相關財務人員的培訓，確保其可以勝任本職工作。除外，其他部門應當發揮監督作用，監督財務管理工作的運行情況。只有如此，才可以提高財務管理水平，繼而提升企業的經濟效益，完成企業經營目標。（二）改革現有企業制度。伴隨著全球經濟一體化的趨勢，我國企業的經營種類以及經營規模逐漸增大，在分析未來經營趨勢時，需要參考大量數據。以此為背景，為了維持企業的可持續發展，自身務必改革現有的企業制度，加強對財務管理以及內控工作的重視程度，不斷拓展其涵蓋內容，以此確保企業所得出的數據處理結果的可靠性。若想進一步完善企業的財務管理工作，各企業不僅可以向具有優秀財管經驗的企業學習，還可以采取外部審計等措施。除此以外，企業管理人員可以借鑒先進的管理理念，并將其運用到財管與內控工作中，促進企業經濟效益的提升。（三）確立企業管理目標。企業在日常經營過程中會面臨諸多問題，受到這些因素的影響，企業可能出現生產滯后、經營水平下降等情況，然而究其根本原因都在于資金。因此，亟須提高財務管理和內控工作水平，從而確立企業的管理目標，使問題在源頭得以解決。內控制度可以有效監督財務管理工作中的運營狀況，并且及時發現其中隱藏的風險并予以解決，幫助企業走上規范化運營道路。

三、企業在會計財務管理及內控方面存在的問題

（一）不重視會計財務管理與內控工作。企業在生產過程中，過于追求產值，而忽略了財務管理內控的作用。正是由于這方面的疏忽，導致了許多企業內的財務管理及內控制度不完善，極其不利于企業的長遠發展。即便如此，仍有企業以為憑借嚴格的內控制度可以代替財務管理內控，甚至于有的企業雖然設立了內控制度，但卻在執行上有所疏忽，使其無法發揮真正效用。加之，有的企業對財務管理內控的概念理解有所失誤，僅僅注重內控結果而對于事前預防卻不加關注，因此容易誘發嚴重后果。（二）企業財務管理內控無法達到預期目標。在有的企業內部，雖然已經采用了財務管理內控模式，但是由于其方法落后、信息化程度較低，不僅降低了信息的真實性，還影響了企業的長遠發展。

四、企業會計財務管理及內部控制有效性提升途徑

（一）強化會計財務管理和內控意識。現如今，由于企業在實際的經營過程中，忽略了對財務管理和內控工作的重視，由此產生了諸多不利于企業發展的問題。以此為背景，務必要強化企業內部管理人員的內控意識，并不斷完善財務管理制度以及具體操作流程。在日常工作中，定期舉辦相關講座或培訓，向工作人員傳達會計財務管理與內控知識，從而引起參會人員的重視，為企業后續開展財務管理內控工作奠定堅實基礎。與此同時，此舉還可以確保會計信息的真實可靠性，有助于企業提升經濟效益。（二）完善企業內部控制制度。當前，我國的內控制度發展尚未成熟，并未有針對其的相關法規。各企業只能立足自身實際狀況，自行編訂可操作性較強的財務管理制度，使企業中的各個部門可以共同參與內部控制工作，促進財務管理工作的有效實施。依據相關數據表明，現階段只有少量企業內設置了并不完善的內控系統，這就直接導致了企業缺少可借鑒的參考經驗。所以，各企業務必要參照相關制度，在實施過程中不斷進行歸納總結和調整，最終形成一套適合本單位的內控體系。（三）分離不相容職務。若想在企業內部有效的實施財務管理內控，務必要把不相容職務進行分離。明晰各個崗位的權責，合理設置財務崗位，使其從財務管理機制演化為制約權力的體系，其中重點要把執行者與審批人，執行崗位與監督崗位相分離。借助分離不相容職務的方法，達到監督財務管理內控效果的目的。（四）完善財務風險制度。在當前的財務管理與內部控制工作中，仍存在著較多的財務風險，將會有損于企業的正常運轉，為了避免出現此種情況，可以借助相應的預警指標從而對未知風險進行預測。以小型企業為例，其應立足于自身的實際經營狀況與財務管理現狀，構建一套適合自身的風險預警體系，并在實踐中不斷完善。因為小型企業的資金規模較小，財務狀況的好壞不會過多影響到運營狀態。所以，不能根據盈利情況判別小企業的實際經營狀況。但是，我們可以借助對市場以及人力資源的分析，從而推測企業內部財務狀況，以此找出進一步提升企業經濟效益的方法。由于當前企業內的財務風險制度尚未成熟，因此，在進行內部控制時，只能憑借評估方法，其對于外部競爭也可提供有效解決方案。除此以外，企業對于財務分析制度也應進行相應的完善，從而使其可以監督財務管理內控的實施效果。有效的落實財務風險制度，不僅可以評價和分析企業的財務管理狀況，還可以提高企業的市場競爭力。（五）提高企業內部控制工作人員綜合素質。為了保證內部控制在企業內的有效落實，各企業應重視當前缺乏專業內控人員的現象，積極改善人員架構，拓展聘用渠道，使更多的會計與內控人才可以進入企業之中。或者可以選擇招聘相關專業的大學畢業生，其后憑借具有豐富經驗的員工傳授其相關方法，可使其迅速成長滿足企業所需的人才。與此同時，應當為財務以及內控人員提供更多的培訓機會，使其可以不斷豐富自身技能。除外，還應加強對其進行道德素質與自身素養的建設，從思想上重視內控，營造良好的內控環境，并嚴格落實各項內控措施。（六）落實企業內部預算與審批制度。財務預算對于企業的后續經營活動有著十分重要的作用，因此，實施會計財務管理內控的前提在于落實財務預算，具體操作方法是：參照預算目標，借助現金流和現金預算為輔助。最后明晰預算范圍。與此同時，為了使企業資金的流向規范化與合理化，盡力提高企業資金的利用率，還應制定嚴格的審批制度，從而確保企業的平穩運行。（七）加強電算化應用。當前，不斷發展的信息技術在各行各業中均有所應用。各個企業可以將電算化應用于財務管理與內部控制工作中，其針對財務工作中出現的各類風險，可以提前防控。所以，企業應提高對其的重視程度，及時監控資金流向，糾正財務數據失誤，促進財務工作效率的提升。（八）重視企業內部財務審計與稽核制度。財務管理與內部控制工作可以提升企業的經濟效益，但與此同時，為了對其工作效果進行監督，應完善財務審計與稽核工作，從而在企業財務工作找出是否存在舞弊現象，最大化的發揮財務管理內控的預警作用。完善該制度，還可以使員工形成自我提醒的工作態度，避免出現不按相關工作規章辦事的現象，以此使企業規避不必要的風險問題，利于維持企業的平穩運行。

五、結束語

綜上所述，在企業的經營過程中，務必要落實會計財務管理及內控工作。以此幫助企業維持規范化運營，提升經濟效益，從而促進整體市場經濟水平的提高。除此以外，還可以幫助企業節約管理成本，使其走上可持續發展道路。

主要參考文獻：

［1］劉向黎.企業會計財務管理及內部控制研究［J］.企業導報，2016（14）.

［2］李路陽.企業會計財務管理及內部控制的探討［J］.財會學習，2017（2）.

［3］梁鑫.企業會計的財務管理及內部控制研究［J］.農村經濟與科技，2016.27（3）.

第6篇：財務管控體系范文

結合當前醫院財務內控管理現狀，探討了醫院進行財務內控管理的必要性，在此基礎上，重點分析了當前醫院財務內控管理中存在的問題，并提出了新時期下加強醫院財務內控管理的對策，希望對于深化醫院財務內控管理改革具有一定幫助。

關鍵詞：醫院財務；內控管理；存在問題；解決對策

中圖分類號：F23

文獻標識碼：A

doi：10.19311/ki.16723198.2016.25.051

1前言

由于我國的醫療體制正在不斷的改革和發展，人們越來越關注醫院的財務狀況發展。醫院在新時期的要求下，必將面臨著更大的挑戰。因此，應該高度重視醫院中的財務內控管理問題。

2醫院進行財務內控管理的必要性探討

2.1規范醫院財經紀律

通過有效的財務內控制度，一方面，能夠加強控制和管理自身的財務狀況，保證醫院的健康發展，另外，還能積極思考醫院財務中存在的問題，對于存在的不合法行為進行及時制止，幫助不合理的規章制度進一步改進。實現醫院財務內控制能夠有效規范醫院財經紀律，保證醫院能夠更加高效、科學合理地完成各項計劃指標。

2.2有助于合理提高資金利用率

分析醫院的經營活動，財務內控管理則是不可或缺的一個部分，能夠有效整合醫院中來自于各個方面的資金，在進行匯總后，根據一定的條件，合理分配、控制醫院的各個方面的支出，保證能夠充分利用資金，具有較高的資金利用率。另外，從經濟效益的角度考慮，實施財務內控管理，能夠保證醫院成本支出得到控制和節省，對于醫院生存發展具有非常重要的作用。所以，內部財務控制對于醫院發展來說，特別是在提高資金利用率、控制經營成本具有重要意義，另外，還能有效提升醫院的服務質量以及服務水平。

3當前醫院財務內控管理中存在的問題思考

3.1醫院財務人員不夠專業

目前，我國部分的醫院財務人員的綜合專業素質能力不強，不具備熟練的財務信息處理能力，缺乏財務人員的專業道德培養。部分財務人員并不了解醫院財務具體情況，沒有足夠的責任感和事業心，人的因素成為妨礙醫院財務內控管理工作進一步完善的原因。經過分析，財務人員時常對于醫院財務工作性質沒有清晰的認識，單純按照領導簽字辦事，不能有效分析和管控相關的經費問題、收支情況等。這樣的情況下，往往財務人員成為單一的“金庫鑰匙”的作用，而沒有實現財務內控管理的相關具體要求。

3.2實際收支與單位預算不相符

為了更好掌握醫院具體的收支情況，保證實現社會對于醫院的監督工作，則應該由醫院進行本年度的財務收支報表的編制工作，并且根據規定要求，實現年度預算的公開化。在實際的過程中，實際醫院經營活動并沒有按照預算規劃進行，存在一些問題，比如，財務審批人員的權利受到一定限制，審批制度不能發揮作用；部分醫院人員經費定額不滿足標準規定，經常出現公款挪用等；單位人員經常出現任意化的增加開支等。另外，部分的醫院也存在公示預算存在虛假情況，經常存在瞞報、謊報的問題，出現私設小金庫，并將其他經費作為小金庫資金的來源。可以看出，實際存在的侵占國家財產的問題是不可取的，并且嚴重阻礙了醫院財務內控管理活動。

3.3對資金流向的監控力度不夠

從醫院經營的角度考慮，為了保證自身的收入能夠增加，醫院都是在法律規定的范圍內，利用自身優勢來保證經營擴大化以增加收入，如果能夠好好利用這點，則是保證醫院的自身綜合素質的提升，但是，增加的這部分醫院收入會造成一些不良現象的出現。另外，由于沒有存在醫院各部門之間的協調交流以及溝通，容易造成漏賬、重賬問題的出現，造成財務工作的正確性受到影響，提升了財務人員的工作難度，也會導致更為容易出現核算的錯誤。

3.4醫院財務內控管理技術與時代不相適應

在經濟社會的快速發展下，計算機信息技術呈現出日新月異的發展速度，醫院的發展也呈現出信息網絡化的特點，利用計算機網絡能夠實現在醫院的掛號、看病、開藥、付款等，能夠充分體現出便捷性，減少了病人看病時間，同時，也能有效避免由于個人因素所造成失誤。同時，利用信息技術化監控體系，能夠更好地促進醫院財務內控管理工作，但考慮到當前的信息化技術發展速度過快，醫院財務內控管理制度還存在不能和信息技術發展相適應的地方，不能保證財務內控管理獲得最佳效益。

4新時期下加強醫院財務內控管理的對策思考

第一，切實加強財務人員的綜合素養。要想保證醫院財務內控管理具有較高的水平，就應該充分重視財務人員的專業技能，與此同時，也應該進一步加強財務人員的職業道德水平，通過培訓等活動，積極提升他們的事業心與責任感。結合醫院財務工作的實際情況，應該積極開展培訓以及成果交流活動，這樣能夠將別人的優勢進行學習，取長補短；另外，在醫院財務內部管理工作中，還應該積極引進專業化的高素質人才。還應該定期組織人員開展關于財務法律法規方面的學習，不斷增強相應的法律意識。

第二，針對醫院預算的管理監控應該進一步加強。由于存在著部分醫院中的實際收支與預算不相符的情況，應該重視預算管理工作，落實并控制好醫院實際收支在預算范圍內，不允許設置單位小金庫的問題，嚴格處罰相應的違法違紀人員。在進行醫院單位的預算工作中，應該保證其真實性，避免出現侵吞國家財產的問題。應該在醫院經營中的每個環節都落實好單位預算管理工作，同時，這也是開展各項經營活動的重要保障。應該充分重視預算編制工作，積極調動財務預算編制的積極性，保證能夠滿足醫院的經營活動需求，科學合理的預算編制具有重要的意義。

第三，落實開展建設完備的資金監控體系。通過嚴密監控醫院的資金資產管理，建立系統完備的資金監控體系，能夠有效避免國有資產不意外流失，能夠更加透明化地正確使用資金。對于醫院各個之間的職能進一步明確，嚴格按照規定來進行相關的資金轉移以及交接，要求財務部門應該嚴格清查相應的固定資產。另外，醫院還應該保證能夠實現單位內部財務控制管理工作，根據法律要求框架范圍內，制定相應的規章制度，滿足實際的經營需要，比如，能夠較好控制采購人員的采購活動，避免出現違法違紀行為。還應該根據實際情況來獎勵醫院內控工作中的優秀部門以及個人，還應適當懲罰執行效果差、行為懶散的機構或者個人，通過獎懲分明的工作，積極調動各個部門的積極性，摒棄傳統的那種懶散無作為的作風。另外，還應該充分重視在資金監控體系中的財務人員、審計人員的專業素質以及道德修養，保證充分發揮體系的作用。

第四，應該要求醫院財務內控管理水平符合實際環境需求。結合當前的醫院內控管理發展水平，已經不能滿足快速發展的信息化技術要求，醫院應該結合自身情況，充分利用好先進的信息技術，在此基礎上，建立起合理的財務內控網絡管理監控機制，保障實現醫院財務內控管理的準確化、便捷化等需求。同時，還應該重視在新時期要求下，醫院財務內控管理工作應該及時更新計算機硬件設備，保證符合內控管理系統的需求。另外，還應該重視醫院財務人員的計算機技能的培養，應該熟練掌握必要的內控管理技能，更好開展財務內控管理工作。

5結語

綜上所述，為了滿足新時期的社會發展需求，應該充分重視醫院財務內控管理工作，積極將財務內控管理與醫院經營相互結合，通過不斷提升的財務內控的管理水平，在合法合規的框架下，切實提升醫院的經營水平和能力。

參考文獻

[1]柴猛飛.醫院財務內控管理中的問題與對策探析[J].東方企業文化，2015，（19）.

第7篇：財務管控體系范文

關鍵詞：物流配送中心；非法人實體化運作；財務管控

中圖分類號：F230 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）28-0212-02

一、了解財務管控及其類型特點

財務管控通俗地說，就是財務管理和財務控制。依據財務組織結構的差異，財務管控模式可分為集中型、分散型和相融型三種。

“集中型”財務管控模式：企業集團的各種財務決策權集中于集團公司，集團公司集中控制管理集團內部的經營和財務并作出決策，各成員企業必須嚴格執行。其優點是集團內部能夠充分展現規模效益，利于實現企業戰略目標；缺點是不利于調動子公司的積極性和主動性。

“分權型”財務管控模式：按照重要性原則對集團公司和各成員企業進行財務控制，管理和決策權進行適當的劃分，集團公司只是專注于方向性、戰略性的問題。其優點是能夠充分發揮子公司積極性，使其能針對實際問題展開有效決策，缺點是分權使集團公司難以統一指揮與協調，子公司往往追求自身利益最大化，而忽略了集團整體的利益。

相融型財務管控模式：集中型和分權型互相結合，是集權下的分權。集團總部統一制定管理制度，各子公司遵照執行，又可根據自身的特點進行完善補充。

二、物流配送中心宜采取相融型財務管控模式及意義

盡管當前世界五百強企業中，80%以上實現財務集中型管控，財務集中管控成為集團管理的主流。但是基于地市級煙草公司非法人實體化運作的實際情況，筆者認為物流配送中心的財務管控應采用相融型模式，即集權下的分權。地市級公司統一制定內部管理制度，物流中心遵照執行，物流中心可以充分發揮其自身經營的積極性，把握“現代、經濟、適用、效率”物流建設方向，結合自身特點進行補充完善，著力打造行業不可替代的物流體系。

物流配送中心非法人實體化運作采用相融型財務管控模式，有著積極的現實意義：有利于從機制上理順物流配送中心與地市級公司之間以及物流配送中心內部的組織關系和業務流程；切實增強物流配送中心自我管理的主動性和積極性；有利于地市級公司將政策管制的集權化與業務運作的分權化有機結合，更好地統籌管理各項事務，提升企業整體管理水平。

三、地市級物流中心相融型財務管控實施措施

1.建立物流配送中心垂直化管理模式，加快推進物流中心職能由管理型向經營型轉變。非法人實體化運作是科學劃分地市級公司與物流配送中心之間的權責關系，賦予物流配送中心適度的人、財、物自；是全面整合物流業務，優化配置物流資源，加快推進物流中心職能由管理型向經營型轉變；是按物流專業化運作原則優化配置，梳理流程邊界，摸清物流人、財、物等基礎資源，將分散在各個縣域的物流業務整合到物流配送中心統一運作，建立物流配送中心垂直化管理模式。在實際操作層面，就是全市范圍從事物流配送工作的人員統一由物流配送中心管理，工資薪酬由物流配送中心統一造表發放；與物流配送經營業務相關的資產劃撥物流配送中心，由配送中心統一調配、管理、使用。

2.建立物流配送中心相對獨立的財務組織機構，行使相對獨立的財務核算和財務管理權，完善獨立的物流成本核算體系。物流配送中心財務部是物流配送中心獨立的財務組織機構，全面負責中心的財務核算和財務管理工作。中心設置專職會計、出納各一名，由市級公司財務部門派駐，實行虛擬利潤單獨核算。會計業務是地市級公司財務管理中最為基礎的部分，地市級公司對會計業務實現統一管理旨在規范會計基礎工作，避免相同的會計事項因個人職業判斷而造成的仁者見仁智者見智的復雜局面，也為強化出資人代表的集中管理，使地市級公司的集中財務控制權的要求在組織體制上得到保證，物流配送公司財務部長實行財務科委派制，保證核算口徑的統一性，執行制度的一致性、連貫性。

建立獨立的物流核算成本。物流中心在銀行開設自己獨立的賬戶，實行收支兩條線管理，“一切收入上繳至市公司，一切支出上報市公司”。財務部獨立核算各項物流費用，并承擔控制成本責任。

各項支出均需在市公司統一的賬套內和物流公司自己的賬套內進行分別核算，根據實際支出金額在資金監管系統核銷備用金，申請資金。同時對物流資產建立明細賬，資產臺賬，管理好國有資產，確保資產保值升值。

3.建立物流配送中心獨立的財務制度，健全物流配送中心內控制度。沒有規矩，何以成方圓？制度是管理的支撐，財務管理制度和內部控制制度的完善對提高執行力和財務監管效率起著至關重要的作用。物流配送中心根據國家局、省局有關物流建設的要求及市級公司的各項規章制度，制定卷煙物流費用管理內容、核算辦法、審核程序、票據傳遞、考核獎懲等相關的制度，健全財務規章制度。依據配送的業務流程，著重梳理業務處理流程，做好業務流程圖，以規范卷煙經營全過程為重點，涵蓋準運證接收、卷煙入庫、出庫、配送等各個重要環節，以崗位自問、部門自評、依規自責、行為自律為核心的“四自”內控功能建設為支撐，制定卷煙倉儲、分揀、配送、綜合管理等內控制度及應急管理措施，確保卷煙出入庫掃碼、到貨確認、分揀配送準確性和塑封包裝完整性，以提高財務部門的控制力度和物流企業的運作效率。

4.建立物流配送中心預算定額標準體系，實施全面預算，加強物流成本管控能力。目前中國的綜合物流費用占GDP的比例為20%左右，而世界平均水平只有12%，物流成本是煙草企業運行的最大成本之一，這也是物流作為“第三方利潤源”對提高企業競爭力的價值所在。“優質高效低成本是服務的標尺”，物流配送中心要自覺按照這一標尺，衡量“兩個至上”行業共同價值觀的落實效果。具體到財務管控，就是在物流中心推廣全面預算管理和虛擬利潤管理，建立物流費用定額標準，有效降低物流成本。通過預算編制來加強對物流配送中心的約束與監管，物流配送中心將相關經營目標進行分解，具體落實到每一個環節每一個部門，營造全員、全方位、全過程的全面預算氛圍。

制定定額標準，搭建物流費用定額管理體系。對作業流程進行分析和診斷，識別關鍵控制點，逐一摸排各環節可能發生的物流資源消耗、物品移動距離、物流作業控制和物流成本費用項目，按作業環節基層關系進行分級設置，選取其中關鍵的最小可控單元作為定額指標，確定關鍵作業的時間定額、人員定額、效率定額和能耗定額，全面建立定額指標體系。維護預算的權威和剛性，在物流各個環節建立起了“先預算后開支，無預算不開支”的制度框架。每個環節指定一名費用管理員，由管理員定期向物流配送中心財務部報送本環節的費用管理情況。讓每一個環節的費用支出都有章可循，真正做到能不花的錢絕對不花。堅持“費用測算―定額標準確立―預算制定―費用執行―評價分析―考評兌現―預算測算與調整”的閉環管理，通過“執行―考評―修正―再執行”的過程，實現物流費用定額管理的螺旋狀精確趨向。

5.建立綜合考核制度，加強物流指標對標，不斷提高財務管理水平。每月、季、年度末，中心綜合部對當期發生的物流費用編制預算執行情況表和分析報告，分析物流費用預算執行情況，查找偏差，采取改進措施，增強各環節降低費用的能動性，確保低成本運作。 并將落實情況作為相關部門的績效考核依據，激發業務部門的主管能動性。2013年省局將物流費用占銷售收入比重、單箱物流費用、單箱配送費用、人均卷煙配送效率和卷煙庫存周轉次數5項物流指標納入商業企業對標指標體系，物流配送中心應以此為核心，以“一費七率”為重點，積極開展物流對標，制定具體應對措施，借鑒兄弟單位的先進經驗，尋找差距，切實提高財務管理水平，不斷提高運行能力，打造“獨立化核算、區域化整合、專業化運營、集團化管理”精益物流。

第8篇：財務管控體系范文

關鍵詞：全面預算管理 財務控制體系 優化對策

一、全面預算管理的內涵

全面預算管理是管理會計的核心內容，主要采取“三全”（即全方位、全過程、全員）模式編制并實施的形式，確保能夠實現全面預算管理的計劃、協調、控制、激勵、評價等綜合管理的功能，從而整合和優化企業的各種資源，最終實現企業整體運行效率的提升。可以說，全面預算管理已經成為企業實現戰略發展的重要工具，是企業實現內部管理控制的主要依據。

全面預算是根據企業的年度目標所編制的收支計劃，主要體現在經營、資本、財務等方面，是對企業未來為實現經營活動目標所采取行動計劃和相應措施的量化說明。一般來說，全面預算是從銷售開始預測，在延伸到生產、成本、資金的環節，并對所有步驟發生收入與費用予以量化，據此編制出資產負債表或損益表，預測企業在未來的財務及經營狀況。

全面預算的主要內容包括：特種決策預算、日常業務預算及財務預算。特種決策主要是指經營決策與投資決策，特種決策不是經常性發生的決策，而是取決于企業特定時期的經營目標，因此，特種決策預算是一次性的，額度較大。日常業務預算主要是指為確保企業正常運營所做的量化預測，通常包括銷售預算、生產預算、采購預算、直接人工與直接材料耗用預算、制造費用預算、管理費用預算、成本預算等等，日常業務預算具有經常發生、額度穩定的特點。財務預算是全面預算的重要內容，是企業編制決算的根本保證，實際工作中，也會將財務預算稱為“總預算”，主要包括現金預算、財務費用預算、對資產負債表和利潤表進行預測編制，可以說，財務預算是將特種決策預算和日常業務預算的總括預算。

值得一提的是，全面預算管理是當下企業管理的重要模式，具有信息系統化、目標戰略化，資源整合化、人本管理化的特點，通過業務、資金及信息等資源的整合與分配，對責任的劃分，更好的實現企業的經營目標。在實際工作中，全面預算管理將企業的經營目標戰略規劃層層分解，企業的各個分散的部門，通過預算與控制、執行與反饋、協調與評價等一系列程序實現了完整統一的指標管理體系。在全面預算管理下實施財務控制，將企業目標的實現通過量化說明來表現，使企業管理者能夠根據數據的變化做出相應的決策，最為關鍵的是減少傳統企業資源的浪費，更好的統籌企業的人、財、物，使企業有序持續的發展下去。

二、全面預算管理視閾下開展財務控制的現實意義

（一）促進企業財務管理效率提升

全面預算管理是一種較為全面系統的管理，一方面，全面預算管理的對象囊括了企業人、財、物等環節，根據企業的實情確定不同層次的責任預算體系，從而實現對企業各個部門的系統規范，最終實現全員管理；另一方面，全面預算管理是通過預算的編制、調控及評價等方面實現對企業經營運行事前、事中、事后的預測，最終實現全過程管理。因此，全面預算管理將有助于提高企業的管理及決策水平。財務控制是現代企業管理采取的常見手段，通過財務控制來實現對企業各部門的管理控制。而全面預算管理的核心就是將企業發散的決策轉化為一致的數量說明。因此，在全面預算管理視閾下開展財務控制，將兩者有效的結合，可減少企業資源的浪費，提升運營效率。全面預算管理的實行可以較大的優化企業財務控制制度，不僅僅實現企業資源的整合與利用，同時也為決策層監督執行層提供了有力依據。

（二）推動企業財務科學化管理進步

全面預算管理是企業財務進入科學化管理的標志，全面預算管理的實施取決于預算的控制，一方面，必須要認識到準確、合理的預算并不能推動企業的發展，只有將預算與實際工作相結合，才能夠實現全面預算管理的功能；另一方面，要認識到預算準確性差的問題，不能經常出現改動預算目標的情況，因為預算目標是企業發展的根本保證，一定要加強預算準確性和預算控制力度。從企業的發展角度來說，必須要建立與自身發展相適應的財務內控制度，形成以財務控制為中心的管理體制。全面預算管理下的財務控制體系，不但可以促進企業在生產管理中的發展趨向于科學化、正規化和程序化，而且可以保證企業未來若干年的持續發展做到有章可循，從而保證企業的良好運營。

（三）實現企業財務管理信息化轉變

全面預算管理是一項戰略管理，本身就是要不斷適應時代的變遷。隨著時代的進步與互聯網技術媒介的快速發展，人們開始重視將網絡技術與財務管理控制相結合，從而促進了網絡財務不斷發展壯大并成為現代企業財務管理的重要組成部分。可以看到，財務環境不斷呈現出開放式、網絡化的特征，傳統的財務控制體系已經無法滿足時代的發展與進步。全面預算管理下的財務控制體系，不但能夠滿足企業適應現代科技的發展，同時也能夠實現企業現代信息化財務控制體系的建立。

三、全面預算管理視閾下財務控制體系的優化對策

（一）建立全面預算管理財務控制系統

首先，為確保預算的權威性，提高全面預算的功能作用，企業必須明確預算組織機構及其重要地位。預算組織機構的人員構成應該包括企業負責營運的高管、各層級負責人及相關人員。預算組織機構的主要職責有兩點，一是要能夠設定企業發展戰略規劃、制定企業年度預算目標；二是研究和決定年度預算指標、重大費用的追加以及決定年度中重要事項變化所引起的預算指標的變化。其次，規范財務控制系統的操作程序及方法，確保財務預算資料的真實性與完整性，要確保預算編制所依據的數據的合法性，確保各個預算項目的合理、真實、有效。如企業的預算編制應劃分為年度預算和月度預算的編制。年度預算的編制集預算組織機構的全部人員，根據企業營運管理的年度經營目標，確定編制年度預算的原則及進度。月度預算的編制是指企業各相關部門要在月末時向預算會計報送下月預算，預算會計對產量、利潤等方面與全年預算及企業的控制指標相對比，對利潤及費用控制進行模擬，并將結果上報至營運部門，由營運部門提出相應的建議等。

（二）全面提高預算編制人員的思想認識

首先，為了確保企業在全面預算管理下實現最優的財務控制，必須對參與預算編制的人員給予動員及培訓，統一人員思想，能夠認識到全面預算管理下財務控制的重要性，同時也清醒的認識到企業財務管控的必要，只有加強企業財務內部控制體系的功能，才能夠不斷提升企業的競爭力，實現企業的持續性發展。其次，要加強對預算編制人員的法制教育，要讓每個人認識到實施財務的監督與管理必須是要依法實行，要自覺遵守我國及企業的相關法律法規及制度要求。如國家出臺新的會計法規或對現行法規體系予以調整的時候，企業務必要及時對相關人員進行培訓與宣傳，從而避免出現違法行為。最后，是要提高對人員培訓的資金扶持力度，企業的發展還是以人為本，要不斷拓寬財務人員業務培訓的途徑，不斷增強財務人員的業務素質。

（三）制定財務控制體系的監督與評價制度

首先，我們要明確財務控制是動態的管理過程，要隨著環境的變化而不斷進行調整，從而適應企業發展的需要。全面預算管理下的財務控制體系是貫穿于企業各個部門、各個項目之中，參與到企業經營運行的全過程，對企業的經營發展有著至關重要的作用，因此，當面臨客觀環境變化的時候，企業應及時對財務控制系統予以調整。可以說，要對全面預算管理下的財務控制體系進行必要的監督，以更好地服務企業的管理。其次，企業應當具備對財務控制系統評價的標準，通過建立評價標準體系來判斷財務控制系統的運行是否適應當下企業的需要，是否存在弊端，是否浪費企業資源等，這樣不斷地優化企業財務控制系統，使其滿足企業需要。要注意的是財務控制系統的評價標準體系要具備合理性、科學性、完整性及易操作性。

（四）實行財務風險管理的預警制度

實行財務風險管理預警制度是確保全面預算管理下財務控制體系正常運作的重要手段，可以有效地預防企業潛在的財務風險，從而避免企業出現重大經濟損失。首先，要建立財務風險管理預警責任制，明確各個環節的責任人，從而保證對財務風險預估工作的常態化，如對企業財務數據的收集及傳遞過程的監控，避免由于數據遺失造成的損失。其次，提高企業人員對風險的防范意識，要讓員工知道風險的危害，并能夠有效預估風險的發生，減少由風險所引發的損失。

（五）提升財務管理人員專業素質

全面預算管理下財務控制體系是需要具體工作人員執行與落實，做好財務控制工作首先要加強財務管理人員業務能力的培訓。要加強對財務人員在法律方面、經濟方面、會計方面的學習，增強其知識儲備，從而從根本上提高財務人員的職業判斷力、職業操守及知識更新能力。要保證財務人員的思想認識與企業管理保持高度一致，從思想上能夠認識到遵守企業財務控制體系的重要性，不斷提高自己的工作水平，更好的為企業服務。

隨著我國經濟的快速發展，企業間的競爭將更為激烈嚴峻，企業都要面臨著巨大的經營和財務風險，全面預算管理作為一個具有系統性和戰略性較強的管理模式，對企業的持續創新發展具有重要的作用。在全面預算管理下完善財務控制體系，可以提升企業財務管控的科學性，增強企業的競爭力，助力于企業的長期持續的發展。

參考文獻：

[1]周俊英.論全面預算管理基礎上的財務控制優化措施[J].管理觀察，2014（9）.

第9篇：財務管控體系范文

關鍵詞：財務風險管理；內部控制；體系構建

引言

企業發展過程中，內外部發展環境一直處于不斷變化的過程，企業管理工作開展必須伴隨著內外部發展環境的變化而不斷變化，這就為企業財務管理帶來一定風險。本文將通過三部分內容展開分析論證，以期對基于財務風險管理視角下的企業構建內控體系有所借鑒。

一、財務風險管理和企業內控體系之間存在的內在聯系

內部控制是企業實施財務風險管理的核心依據。內部控制主要是對企業經營管理活動開展的一系列約束和規范行為，是財務風險管理的主要內容。企業基于財務風險管理構建內控體系，能夠為貫徹財務風險管理工作提供理論保障。內部控制和財務風險管理本質上屬于相輔相成關系，共同為促進企業整體發展水平提升發揮重要作用。

二、基于財務風險管理的企業內控體系構建現存問題

（一）財務風險管理認知薄弱。現階段我國企業為了實現可持續發展目標，現已逐漸建立內控體系以提升企業經營管理水平。但是由于內部控制體系在我國企業起步較晚，較發達國家相比，我國企業內控體系建設仍舊存在諸多不足。一是管理人員缺乏全面、正確的財務風險管理認知，更加側重于企業產品經營，忽視了財務風險管理的重要性。同時企業管理人員所采用的管理方式與內部控制體系之間存在一定沖突。二是部分企業管理人員僅僅是簡單的將財務風險管理納入財務部門工作范疇，導致企業內控體系無法最大化發揮對財務管理工作開展的積極作用。三是企業財務運轉必定會存在一定風險，但是企業管理人員忽視了風險管理工作開展的重要性，企業管理體系存在一定缺陷，導致財務風險管理工作開展水平和效率低下。

（二）內部控制體系不完善。現階段我國大部分企業已經建立了與企業實際需求為基礎的內控體系，但是由于建立的內控體系不完善對企業發展產生阻礙作用。尤其是在資金鏈條運作上企業缺乏對資金應用的針對性預算，資金管理效率低下，企業資金使用效率較低。同時缺乏對現有資金管理機制的優化和調整，也缺乏相應的完善的資金使用監管機制。目前我國企業內部控制體系運行過程中仍舊存在諸多問題，阻礙著內控工作在財務管理中的有效運用，企業財務管理工作開展缺乏有力保障。

（三）財務管理信息公開機制缺位。企業財務風險發生概率直接受企業財務信息精準性制約，主要是由于企業內部尚未制定獨立的財務信息整合體制，缺乏對企業管理制定完善的預算制度，部分企業設立了專門的成本管理機構或部門，但是大部分企業在成本管理方面也存在一定不足，造成企業財務管理工作開展過程中的財務風險加大。除此之外部分企業財務人員修改企業現有財務信息以實現獲取更多利益目標，導致企業財務信息失實，阻礙著企業長久穩健發展。內控是一項綜合性的需要企業全體員工有效參與的企業管理模式，現階段企業在建設內控體系中由于各部門之間的信息交流存在一定的滯后性，導致企業財務信息共享效率低下，阻礙著企業發展。

（四）內部審計監督機制缺位。內部監管是企業建設內控體系的核心內容，能夠有效對企業各項經濟活動開展實施監管，及時找出企業各項財務活動開展中存在的問題并進行整改，有效提升企業財務管理和內控效率。但是現階段大部分企業都缺乏針對性的審計監管機制，造成企業管理部門開展各項工作中缺失必要的監管機制，工作開展效率低下。企業在運行內控體系中由于審計監管機制的不完善，造成企業發展受阻，內控體系對企業發展的積極作用難以最大化發揮。同時企業財務風險管理中出現的各類問題無法及時發現并展開針對性的整改，企業風險管理工作效率提升難度加大，阻礙著企業整體管理水平地提升。

（五）管理人員綜合素養不足。現階段伴隨著信息技術的快速發展，信息技術已經被逐漸運用于各行各業，對企業管理人員綜合素養提出了新的要求。為了滿足企業發展需求，管理人員需要及時學習和掌握新的信息技術，以推動企業整體實力的不斷加強。但是現階段管理人員綜合素養與企業需求之間存在一定的落差，造成企業發展緩慢或者是停滯不前。除此之外，企業內部普遍性缺失有效的學習培訓機制，企業優秀管理人員供不應求，不僅會引發員工工作積極性下降問題，還會造成企業發展過程中風險調控能力的不斷下滑。企業整體執行力處于下滑趨勢。同時企業內部針對性的考核機制缺位，導致企業管理不公平性越發凸顯，阻礙著企業長久發展。

三、基于財務風險管理的企業內控體系構建優化措施

（一）樹立正確的財務風險管理觀念。財務管理人員需要樹立正確的財務風險管理理念以確保在企業發展過程中有序開展財務風險管理工作，因此專業化財務管理人員的培養和儲備已經成為企業實現長久穩健發展的必然要求。同時企業還需要注重財務管理人員管理意識的不斷提升，使得財務人員正確認識到風險管理工作開展的重要作用，以實現減少企業經營管理財務風險、降低財務風險發生概率，推動企業不斷提升財務管理水平和質量。企業需要定期組織財務人員參加財務風險管理主題的學習培訓活動，幫助財務人員樹立正確的財務風險觀念，以及推動財務風險觀念在實際企業管理工作的貫徹落實。現階段伴隨著經濟快速發展，企業發展過程中所面臨的內外部環境因素在不斷的發生變化，企業所有員工都需要實時更新財務風險管理意識，推動企業財務風險管理和防控意識的不斷強化，在企業內部營造良好的財務風險管理實施氛圍。除此之外企業需要加強員工對內部財務管理風險理論知識熟知程度，以企業實際發展需求為基準，在內部加強風險管理宣傳力度，針對性的提出風險防控策略，以及定期舉辦風險防范知識講座，為提升企業經營管理風險防控意識和能力夯實基礎。

（二）構建完善的內控體系。完善的內控體系可以有效推動財務管理工作的有序開展，財務風險管理措施具象化且嚴格執行已經成為企業制定全面的內控機制的必然要求。同時為了更好的將內控體系應用在企業經營活動中，發揮內控體系對企業經濟管理水平提升的重要作用，企業需要設置合理的內控實施范圍，制定科學化的內控實施目標，推動企業實現可持續發展目標。一是以企業實際發展現狀為基準，分析現階段的企業財務風險管理，整合財務風險管理中存在的各種缺陷，并及時開展整改措施，推動企業內控水平和質量的不斷上漲，二是制定財務風險預警機制，分析企業經營管理現狀，合理的對企業發展可能會發生的風險制定科學的應急處理方法，不斷優化和調整企業財務風險管理和財務風險監管內容，提升企業財務風險管理和財務風險監管水平。

（三）建立財務管理信息公開機制。信息交流是企業經營管理過程中必不可少的環節，強化信息交流效率可以有效為企業管理人員正確決策提供真實性的數據支撐，推動企業決策水平的不斷提升。在財務風險管理的視角下，企業在構建內控體系過程中需要不斷完善和優化財務管理信息公開機制，為內部信息交流和傳遞提供依據。同時企業還需要不斷強化員工信息交流意識，幫助員工樹立正確的信息交流觀念，為企業開展財務風險防范和財務風險管理夯實基礎。企業需要緊跟時展變化，及時將信息化管理系統運用于企業發展過程中，確保風險信息系統設定的獨立性，最大化發揮信息系統對企業管理工作有序開展的積極作用，為管理人員正確決策提供真實數據，為企業各項經營管理活動開展提供保障。

（四）優化內部審計監管機制。企業需要在內部設立獨立的審計部門，并選取專業化的審計人員擔任崗位，嚴格按照企業相關制度要求和國家相關法規政策要求展開審計工作，以最大化發揮審計在企業風險管理中的重要作用。企業通過內部審計工作開展，可以及時排查企業發展中存在的各種隱患，提升企業解決風險隱患效率，推動企業整體風險防控意識和能力地提升。同時以企業實際經營現狀為基準，及時調整和優化相關規章制度，在企業發展中最大化發揮審計部門的服務職能，推動企業獲取最大化的經濟效益。

（五）提升管理人員綜合素養。人才，是企業發展的重要支柱，是企業實現可持續發展目標的基礎。因此企業在基于財務風險管理視角下構建內控體系，需要不斷提升管理人員綜合素養以滿足企業實際發展需求：一是提升企業進入門檻，選擇高素養的專業化人才錄用，強化企業管理機制。在公開招聘過程中，因為財務風險管理本身具備較強的專業性，因此企業就需要在高層管理職位中安排具備較強經驗和綜合素養的專業性人才。二是完善企業內部學習培訓機制，構建多元化的培訓模式。對內部人員定期開展專業學習培訓活動，提升員工的綜合素養，為企業長遠發展奠定人才基礎。三是制定考核機制和晉升機制。企業需要制定完善的考核機制，并將考核結果與員工薪酬待遇相掛鉤，可以有效激發員工參與財務管理的主動性和積極性，提升員工自主學習積極性，為企業提升財務內控水平和質量、推動內控體系有序運行奠定基礎，增加企業整體競爭力，促使企業實現可持續發展目標。

四、結束語

綜上所述，伴隨著經濟快速發展，企業發展所面臨的市場環境日趨激烈化，開展財務風險管理已經成為企業發展的必然要求。基于財務風險管理視角構建企業內控體系，就可以有效提升企業經營管理水平，提升企業整體競爭力，為實現可持續發展目標夯實基礎。現階段企業在財務風險視角下，財務內控體系構建仍舊存在諸多問題，企業需要通過提升員工風險管理意識、健全內控體系、建立信息公開機制、優化內部審計監管機制和提升管理人員綜合素養等多個角度，推動內控體系作用的最大化發揮，促使企業提升財務管理風險防控意識和能力，推動企業長久穩健發展。

參考文獻：

[1]楊軍平.淺談財務風險管理的企業內控體系構建[J].中外企業家,2020(03):64-65.