公司的人力資源戰略精選(九篇)

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第1篇：公司的人力資源戰略范文

[關鍵詞]國際人力資源管理；差異性 ；戰略；管理者角色

[中圖分類號] F272.92 [文獻標識碼] A [文章編號]1673-0461（2012）11-0073-05

20世紀80年代開始，信息技術的快速發展， 促進了經濟的全球化，即在全球經濟的整合趨勢下，各種貿易與生產要素，如物質、資本、技術、知識、市場、人力資源以及政策等，在全球范圍自由地流動與配置。經濟的全球化使得跨國公司以很快的速度和規模得以發展。對國際人力資源管理理論和實踐的研究成為跨國公司經營有效管理的重點之一。那么國際人力資源管理（IHRM）與國內的人力資源管理有何不同？國際人力資源管理的戰略困境有哪些，不同的戰略模式所對應的管理模式又有哪些典型的代表？戰略背景下，國際人力資源管理者角色又有了什么變化？本文將對這些問題的前人研究進行綜合論述。

一、關于國際HRM與國內HRM的差異性研究

關于國際人力資源管理與人力資源管理的差異性問題，Acuff（1984）、 Morgan （1986）、 Dowling（1988）的觀點最具代表性。

（一）Acuff觀點

通過比較國內與國際人力資源活動，Acuff（1984）識別出來五個主要區別，即國際人力資源擁有更多功能、更復雜的管理、更多的參與到員工的個人生活、不同的管理重點和受到更多外部因素的影響。

處理更多的功能指國際人力資源管理除人力資源管理的任用、發展、激勵和維持等功能，還需要執行派遣人員的遴選和重新安置以及維持派遣人員稅后所得一致等工作。更復雜的管理表現要面對著母國、東道國和第三國的員工。國際人力資源管理者要確保派遣人員了解自己的薪酬、居住安排、健康保險和家庭照顧等，有些跨國企業更設置部門單位提供這些派遣人員有關派外相關的咨詢和服務，因此，國際人力資源管理勢必會更多參與員工的生活，以提供必要的協助。當海外操作成熟后，人力資源功能常會調整，比如由派遣人員薪酬和配置轉向為當地招聘甄選以及教育訓練和發展的工作等。由于面對著不同國家當地政治和經濟環境，國際人力資源管理面臨更多外在因素的影響。

（二）Morgan觀點

Morgan（1986）提出的國際人力資源管理的3個維度共27種組合的概念模型，將國際人力資源管理定義為：處在人力資源活動、員工類型和企業經營所在國類型這3個維度之中的互動組合。他認為，國際人力資源管理與人力資源管理的基本職能相同，然而，國際人力資源管理所面對的是不同國家，如母國（Home Country）、東道國（Host Country）、第三國（the third country），以及不同員工類型，如母國員工（Parent-country Nationals，PCNs）、東道國員工（Host-country Nationals，HCNs）、第三國員工（Third-country Nationals，TCNs）。他認為國際人力資源管理與人力資源管理的區別在于三點：高瞻遠矚的考量、較大的范圍與活動和更多的風險涉入。

（三）Dowling觀點

Dowling（1988）歸納國際人力資源管理在6個方面有異于國內人力資源管理：需考慮更多的人力資源因素，例如國際稅收，培訓與提供行政服務，與所在國政府的關系，語言翻譯服務等；需要一種更廣闊的視野，為若干個國家的不同員工群體制定計劃，并予以管理；對員工個人生活的更多關心；轉變管理重點；風險暴露以及更多的外部影響。

Bourgeois（1980）認為環境不確定與文化差異性提升了國際人力資源的復雜性“環境”。影響環境不確定性的程度與環境的復雜度和變動的因素包括顧客、供貨商、競爭者、政府機關與科技進步等。在當今全球化趨勢下，跨國企業處于不同文化背景的各國籍員工，由于不同的價值觀念、思維方式、習慣作風等差異，對企業經營的一些基本問題常會產生不同的態度，從而給企業的全面經營帶來風險。跨國企業是在一種不同的文化地域和背景下跨國經營，形成一個“多文化的機構”（Drucker，1974），在此情況下，企業會面臨來自不同文化體系的摩擦與碰撞。總之，國際人力資源管理是多維度、多面的，隨著各維度情況的變化，較之于國內人力資源管理呈現出更復雜的特征。

二、國際人力資源管理戰略與戰略性國際人力資源管理

Ulrich（1992）認為人力資源與公司戰略的結合能作為人力資源戰略的指導，使公司執行能力提高、適應能力增強、更能符合顧客需求。而人力資源與公司戰略的結合有垂直一體化、水平一體化、外在一體化和功能一體化四種形態。

薩拉曼（Salaman，1995）提出整合性的人力資源戰略的概念，認為環境的變化會影響公司對整體戰略的制定，而人力資源戰略是依據公司整體戰略來制定的；文化的改變會影響工作與角色的設計；結構的改變則形成個人態度與行為。文化與結構的改變最后都會形成以能力為基礎的人力資源戰略，產生人力資源功能與活動。然而，國際人力資源管理戰略面臨著國內人力資源管理所不具有的困境及戰略模型。

（一）國際人力資源管理戰略的兩難困境

國際人力資源所面臨戰略管理兩難困境主要表現在以下三個方面：即國家的文化和結構對當地人力資源實踐的影響、在全球范圍使用標準化的決策還是適應性的人力資源實踐、人力資源運行中集權與分權之間的平衡問題。

（1）文化—結構困境（The culture-structure dilemma）

每種文化都有反映他們自身行為標準、準則、國家規制和法律的價值觀、信仰、習慣和習俗。文化—結構困境在于并不是所有的文化因素都在社會的結構中被制度化，而是廣泛存在于日常生活和處理問題的過程中，只有經過一個長時期的社會化過程，才能夠對一種文化達到完全了解。國際人力資源管理者應該熟悉自己的文化，理解其他文化，允許文化的差異性，特別應了解影響人力資源管理實踐的文化因素和社會結構問題。

（2）標準化—適應性困境（The standardization-adaptation dilemma）

標準化—適應性的問題普遍存在，其關心的問題是人力資源的哪些方面可以被標準化，并在全球范圍內適用，哪些方面應該本土化或者只在一個特定國家適應性運行。全球化支持者強調經濟的規模與規范；適應性支持者強調當地條件的回應；還有一部分人認為，全球化與本土化是同時存在的。

（3）集權—分權困境（The centralization-dece ntralization dilemma）

集權—分權的困境與差異性—整合的問題密切相關。處理的問題是給予當地公司多少自，控制力與協調力在總公司與分公司之間的分配問題。對公司的組織、配置、人力資源功能以及政策與程序的開發有重要作用。有學者（Claus，Lisbeth，1998）認為像人力資源信息系統、戰略計劃和組織發展等問題應采取集權形式，而具體人力資源功能，比如薪酬、福利、勞動關系等應采取分權的形式。集權與分權應該找到平衡點。

（二）戰略性國際人力資源管理

Alder and Ghadar（1989）稱之為戰略性國際人力資源，認為國際人力資源管理一方面要與組織戰略相契合；另一方面，則要成為能解決跨國公司控制的內生變量，保持跨國商業活動的彈性和一致性。Schuler（1993）認為戰略人力資源用于連接人力資源管理和組織戰略管理，強調不同人力資源管理活動的合作與一致性。Taylor（1996）將戰略性國際人力資源管理定義為：“產生于跨國公司的戰略活動的、并且影響到這些跨國公司的關系和目標的人力資源管理議題、功能、政策和實踐。” 稱戰略人力資源管理是被運用來明確地連接組織內人力資源管理和戰略管理的過程，也強調在不同人力資源管理實踐下的協調與一致性。另有學者認為，戰略國際人力資源是在國內的背景（Schuler&Jackson，1987；Wright&McMahan，1992）與國際的背景下（Adler&Dhadar，1990； Schuler，Dowling&De Cieri，1993），探索HRM與戰略之間的理論與經驗的連接。Lengnick-Hall（1988）認為戰略性人力資源就是使人力資源戰略與國際經營復雜環境相連接，也必須彈性地采取人力資源戰略以適應復雜的國際商業環境。

戰略人力資源管理的模型（Adler&Barthol- omew，1992；Adler&Ghadar，1990；Evans&Lorange，1989；Kobrin，1992；Schuler et al，1993等）是用戰略的、宏觀的視角，集中從跨國公司如何有效管理和控制業務運行方面，研究戰略人力資源管理體系。學者們研究連接跨國公司戰略國際人力資源管理體系，或從國際化進程角度進行，或從國際戰略方面進行，并且吸收了一致性和戰略人力資源管理系統與公司目標相契合的觀點。最具代表性的戰略性人力資源管理模型應屬De Cieri&Dowling模型、Schuler模型和Taylor模型。

（1）De Cieri和Dowling模型

Hellen De Cieri和Dowling（1993）提出戰略性國際人力資源管理的模型框架，探討內外部因素對戰略人力資源的影響和戰略人力資源管理的績效。該模型顯示，戰略性人力資源管理受到很多因素的影響，包括外生因素（產業、國家和地區特征等）和內生因素（公司結構、組織與產業生命周期、國際進入方式和公司戰略等）。跨國公司戰略性人力資源管理與跨國公司的目標相互影響（見圖1）。

（2）Schuler模型

Schuler等（1993）提出戰略性國際人力資源管理構架，表示戰略性人力資源管理主要是受單位間連接和內部運作的影響，同時還受到內外部因素的影響。外部因素包括產業特征、國家地區特征和國家文化，內部因素包括跨國公司國際運作結構、總部取向以及競爭戰略等，該模型還分析了國際人力資源管理的議題、功能以及人力資源管理政策和實踐。跨國公司的目標除了追求競爭力、效率、當地回應之外，還包括彈性和知識與學習的轉移（見圖2）。

Schuler模型為跨國公司在運作國際人力資源管理時提供參考，相對較為完整，體現了戰略國際人力資源管理的主要含義，解釋了跨國公司的影響因素。

（3）Taylor 模型

Taylor等（1996）在前人研究的基礎上，運用資源基礎論和資源依賴論的觀點，開發了跨國公司戰略人力資源管理系統的決定因素模型。該模型運用資源基礎論和資源依賴論，在母公司、子公司和子公司內的員工群體三個層次上，分析了四個重要的因素：運用跨國公司的母國人力資源體系作為其全球戰略國際人力資源體系的資源；運用不同子公司的戰略國際人力資源管理的差異；運用不同員工類型的差異；更加明確戰略國際人力資源體系的]變（見圖3）。

Taylor認為，母國公司層次上戰略國際人力資源系統有兩個主要方面：母國公司的戰略、人力資源管理導向和母國公司戰略國際人力資源管理功能。跨國公司的戰略國際人力資源管理功能是母國將本國人力資源管理系統的功能體系轉移到他的子公司或集中精力開發這些功能。母國公司的戰略人力資源管理導向指跨國公司高層管理，在設計其整個國際人力資源體系，特別是用于其它國家的人力資源管理體系時的管理哲學或方法。她介紹了三種戰略人力資源管理導向：輸出性導向（建立反映當地背景的子公司）、出口性導向（傳遞母國公司系統）和整合性導向（運用最好的方法并在整個組織中使用這些方法，創造一個世界范圍的系統）。高層管理者是重要的公司決策制定者，他們的觀點決定著公司的整體國際戰略及戰略實施的方法。由于高層管理的信仰隨著海外經歷或高層管理的離職等會發生改變，公司也可能改變其國際戰略，所以，戰略國際人力資源管理導向會發生改變。

資源依賴理論說明，子公司對母公司的資源依賴程度越高，人力資源管理系統被母公司控制的程度就越高 （Martinez & Ricks， 1989） 。子公司建立方式（Rosenzweig&Nohria，1994）對母子公司HRM系統一致性程度影響在于建立子公司的投資類型，Taylor認為，全新運行方式建立的公司與母公司一致性較強。文化和法律距離（Rosenzweig & Singh， 1991； Schuler et al.， 1993）方面，Taylor認為，其他條件相同的情況下，文化越相似，一致性越強；法律環境越相似，一致性程度越高。

以資源基礎論的觀點，分析員工群體的管理。當跨國公司依賴于一個特殊的分公司時，分公司擁有的特殊員工會擁有專用性的技能和知識，其實跨國公司依賴于這些員工。對于跨國公司而言，戰略人力資源管理系統代表著一個重要的控制機制，用人員配置、考核、薪酬、開發等能夠直接控制個體行為，保證員工以公司最大利益為行事準則。

Taylor模型的主要貢獻在于，說明了戰略性國際人力資源管理的優勢來自于國家、母公司、子公司三個層次以及母子公司之間的一致性程度。

三、國際人力資源管理戰略的管理模式

國際人力資源管理戰略不同，對應的管理模式也不同。按照不同的維度與管理觀念，管理模式不同，最具代表性的戰略管理模式包括：

（一）EPRG模型

Heenan and Perlmutter （1979）創立EPRG模型，以管理導向的觀念，將跨國企業人力資源管理態度分成本國中心模式（Ethnocentric）（使用本國員工）、多中心模式（Polycentric）（使用東道國員工，采用本土化策略）、地區中心模式（Regiocentric）（使用區域內一個國家的員工）和全球中心模式（Geocentric）（使用全球最有資格的員工）。

（二）IN-DI模式

卡姆奇（Kamoche，1996）從資源能力的角度出發，認為跨國公司人力資源管理中應注意平衡協調與控制（整合），以及彈性與靈敏度（差異化）。整合（Integration）與差異化（Differentiation）分成四個象限，分別是高IN低DI、高IN高DI 、低IN高DI、低IN低DI，按照戰略導向、職業生涯管理、人員配置、管理形態的不同，國際人力資源管理的模式不同。

（三）整合—響應模式（Integration-Reaction Model）

Taylor等（1996；Janssens，2001）認為，戰略性國家人力資源管理導向有三種模式：輸入型、輸出型與整合型。輸入型戰略人力資源管理導向是高層管理者為子公司創造一個反映當地環境的人力資源管理系統（與其它公司有較低的內部一致性，與當地環境有較高的外部一致性）。這個導向強調差異性。一個輸出型的戰略國際人力資源管理導向是跨國公司的高級管理更喜歡母公司的人力資源管理系統整體轉移到海外分公司（高度的內部一致性和低度外部一致性），在跨國公司的海外分公司復制母公司的人力資源管理政策和實踐。跨國公司綜合的戰略國際人力資源管理導向傾向于用“最好”的方法，并將之運用到整個公司，創造一個世界系統。該導向下，允許某些地方差異。

Schneider（1988）基于全球整合和地方差異化兩個維度，將跨國公司國際人力資源戰略劃分為“地理中心型人力資源戰略”、“母國中心型人力資源戰略”、“多元中心型戰略”三類。“地理中心型人力資源戰略”具有高全球整合和高地方差異化特征，“母國中心型人力資源戰略” 具有高全球整合和低地方差異化特征，而“多元中心型戰略”則具有低全球整合和高地方差異化特征。

Sheth & Eshghi（1989）以一致性與本土化兩個維度劃分人力資源戰略，并提出各種戰略的適用情況。將IHRM戰略分為轉特性人力資源戰略（Adhoc Human Resource Strategy）、分權化人力資源戰略（Decentralized Human Resource Strategy）、全球性人力資源戰略（World Wide Human Resource Strategy）和傘狀型人力資源戰略（Umbrella Human Resource Strategy）。

Hannon et al（1995）為了解決全球化與本土化的困境，構建出了全球整合—當地回應的模型（GI-LR），作為解決標準化—適應性困境的戰略回應，將之歸結為三種不同的戰略，分別為：自主型人力資源戰略（低全球整合，高當地回應）、接受型人力資源戰略（高全球整合，低當地回應）和主動型人力資源戰略（高全球整合，高當地回應）。

四、戰略性國際人力資源管理者角色問題

Bartlett & Ghoshal（1992）認為，當全球管理者作為人力資源管理者時，相應的區域管理者、業務管理者、功能管理者和公司高層管理者就相應地成為當地人力資源管理者、國際人力資源管理者、專業的人力資源管理者和全球人力資源管理者，每種均有其特殊的角色、職責和責任。Hugh，Scullion等按照不同的公司類型，研究了人力資源管理的角色。在集權的/全球化的公司，由于很多產業走向全球化，某些產業間的相互依賴程度越來越高、資源開發也越來越需要彈性（Evans and Lorange，1989）。人力資源管理的角色主要是管理人力資源開發、人員接續計劃、職業生涯管理、戰略配置、高層管理者薪酬和管理外派管理人員的流動等（Hugh，Scullion et al.，2000）。在分權化的公司，管理高級管理者的開發和接續計劃是公司人力資源職能最重要的角色（Hugh，Scullion，et al.，2000）。Lisbeth Claus（1998）分析了公司國內人力資源管理、國際人力資源管理以及全球化視角下的人力資源管理的聯系與區別，說明了全球化視野下跨國公司人力資源的管理角色（見圖4）。

五、小 結

對國際人力資源管理的戰略研究，從20世紀八九十年代開始且較為集中。隨著全球化與跨國公司的進一步發展，人力資源管理的戰略性問題更是提上了日程，新的人力資源管理戰略模式與管理模式、戰略背景下國際人力資源管理的角色以及國際人力資源管理者的戰略性角色仍是今后國際人力資源管理問題的重要研究議題。

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Issues in International Human Resource Management and Countermeasures

Zhang Ming

（Guangdong Ocean University， Zhanjiang 524088， China）

第2篇：公司的人力資源戰略范文

關鍵詞：集團公司 人力資源 管控模式 探討

隨著信息技術的不斷發展，企業之間的競爭正逐漸面向全球化的競爭狀態，對于企業來說，這既是一個可以飛速發展的機會，同時也是一個巨大的挑戰。在不斷的競爭過程中，企業想要持續發展，就需要對企業的內部組織結構進行優化調整，提升企業的經營管理水平。人力資源管理是企業發展過程中不可缺少的重要工作，集團公司人力資源管控的好壞直接影響到集團公司管控體系的運行狀態。目前，雖然我國集團化企業越來越多，但在人力資源管理方面還缺乏相應成熟的、成功的管理經驗，因此對集團公司人力資源管控模式進行深入探討有非常重要的意義。

一、集團人力資源管理過程中遇到的問題

在集團公司規模日益擴大的情況下，所牽涉到的產業也日益復雜，在對集團公司下屬子公司的管理過程中常會遇到各種各樣的問題，常見的幾個問題如下：

（一）子公司不完全按照總公司的政策進行管理。在集團公司管理過程中，對企業貢獻越大的人擁有的話語權就越高，通常情況下，集團公司內部的核心骨干都會分別安排到集團下屬子公司，參與子公司經營管理，在管理中，各骨干都會有自己的經營思路，往往不愿按照集團總部的政策，和總部缺乏溝通，導致總部規定的政策在子公司無法順利開展。

（二）人力資源管理思路匱乏。目前，在多數集團公司管理的過程中，人力資源管理部門習慣按照上級領導的要求開展工作，導致人力資源管理人員缺乏相關的管理思路。

（三）無法充分發揮子公司發揮治理的作用。集團公司在運營的過程中，常常會出現董事只是單純的代表董事個人的意愿，或者大股東全權代表了董事會職能的情況。導致這一情況出現的主要原因是職業信任環境的匱乏，股東之前缺乏信任度，甚至還有很多集團公司很多高層領導由于擔任多個子公司的董事，根本無法真正去行使董事職責，甚至出現沒有時間參與董事會的情況，這就導致對經營層的監督作用完全失效。

（四）未建立完善的集團運營體系。在進行資源管理的過程中，如果不建立完善的人力資源管理模式，就無法順利的開展工作，所以企業要對運營模式進行詳細的規劃。在實際的管理過程中，大多數的集團公司對管理模式無充分的認識，導致在進行人力資源管理過程中相關的管理條例、規章制度匱乏，營運相關的管理程序缺乏支撐性和匹配性。

（五）集團公司管理過程中未根據企業員工的特點進行管理。這種情況很容易使子公司缺乏靈活性，無法適應市場的快速變化與發展，子公司的怨言相對會比較多。

（六）未對子公司進行規范化管理。在管理的過程中，由于集團總公司對子公司的差異性要求，很容易出現人力資源無法進行統一管理，相關的管理政策無法順利執行，對核心人員的調配能力相對匱乏，導致企業的人力資源指導能力和管理能力逐漸降低，甚至出現失控的情況。

二、目前國內外企業普遍使用的人力資源管控模式

（一）顧問型人力資源管控模式

又稱分權型、分散管理型，是分權程度最高的集團管控模式。集團公司只負責人力資源戰略的制定、總部人員管理及子公司董、監事管理委派，具體人力資源規劃、管理、規章制度、流程等完全由子公司自行制定。在顧問型管控模式下，集團公司人力資源管理簡化，子公司自主性強，工作反映速度快。集團公司總部幾乎沒有職能部門，更多是總部會有一些人力資源管理咨詢專家，允當企業咨詢顧問，幫助子公司提升人力資源管理水平，協助子公司尋求各類專業管理服務公司進行管理咨詢服務。

（二）財務型人力資源管控模式

又叫資本管控型，在使用財務型人力資源管控模式進行管理的集團公司，總公司對子公司的管理是通過對子公司財務指標進行管理和考核來實現的。在管理過程中，集團公司總部主要是制定投資方案、財務規劃和審批財務預算，并且對制定的規劃進行實時的監督、考核和控制，集團公司下屬公司只需完成總部下達的財務指標即可。在管理過程中，企業主要是將集團的經營效果、計劃和預算作為考核重點，通過財務報表數據體現子公司的經營狀況，使用這種管理模式的集團公司對財務規劃、投資決策資產運營狀況和財務狀況進行負責。集團公司總部多數是專業財務人員，沒有什么其他職能部門。

（三）監管型人力資源管控模式

又稱政策指導型、監管型、統分結合型人力資源管控模式，是集團公司集分權互相結合管理的模式。人力資源管控中心是由集團公司戰略人力資源部來進行管理的，主要作用是對企業人力資源的管理流程、管理模式、企業制度、企業發展目標、政策規劃等工作進行督察指導，并根據企業的實際發展情況，提出具有專業性和政策性的看法和議建。集團公司對子公司進行定期制度落實執行檢查，子公司除了人力資源模塊日常管理工作自主開展外，對于重要的管理決策要上報集團公司進行審批。

（四）戰略型人力資源管控模式

集團公司對子公司進行直接管理控制的模式叫做戰略型管理模式，要求總公司和子公司之間有較高的協調能力，要完全按照總公司的戰略規劃來進行管理，一般可分為戰略指導型與戰略控制型。集團總公司主要通過戰略規劃制定來參與子公司的經營過程管控，但對子公司的日常營運的基礎管理工作基本不管。集團公司總部要制定出詳細的財務目標和經營目標，并制定出企業未來的發展目標。子公司制定的發展策略必須要經過總公司的審核通過，而且子公司的制定發展策略是在總公司整體目標的基礎上進行制定的，不允許出現沖突，如果出現沖突要盡快的對發展策略進行更改。使用這種管理模式，總公司和子公司之間有非常高的相關性，集團公司的主要目標是實現公司整體利益的最大化。因此，集團公司總部擁有控制子公司經營的權利，對子公司的運營狀況要實時的了解，盡快的對子公司出現的矛盾進行協調。在戰略型人力資源管控模式下，審批職能和指導服務職能是集團總部職能的兩個主要體現方面。

（五）操作型人力資源管控模式

又稱全面管理型、計劃型、運營型、集權型人力資源管控模式，這種管理模式集權程度相對來說最高，集團公司通過對各職能部門，對各子公司日常營運運作進行直接管理，總部對子公司從戰略規劃制定到實施幾乎無所不管。子公司各級管理人員主要負責按照總公司制定的決策、規劃、計劃認真執行，不具備自主經營權。集團工作在人力資源管理過程中，不僅要制定出合理的人力資源管理制度，監督制度的執行，還要制定出公司的人力資源管理的發展目標，定期組織目標計劃、結總會議。在人事方面，除了挑選、任命合格的子公司經營者外，同時子公司所有重要崗位技術、管理人員也全部由集團公司負責人事任命。因操作型人力資源管控模式對子公司的集權程度比較高，因此，集團公司總部會有非常多的職能部門，且各職能部門相關的管理人員也比較多，分工明細，組織龐大。

三、企業管理模式的選用

（一）要根據企業的經營狀況對管理模式進行選取

在選擇企業管理模式的時候，由于每一個模式都存在一定的有缺點，所以要嚴格根據企業的實際經營狀況選擇最合適的管理模式。迄今為止，并未出現可以符合所有企業管理運營的管理模式，或可以做到完全成功復制其他企業管理模式的情況。

（二）選取的管理模式要符合企業的戰略發展

在選擇管理模式時，要根據企業的戰略目標進行選取，要具備推動企業戰略目標全面發展的效果。比如可以選擇操作型管理模式對可以影響公司主業發展的子公司進行管理，通過使用收購、回購、股權置換的方法對子公司進行完全的控制。對于不會對集團公司主業的發展造成影響的子公司可以選擇財務性管理模式，從而對總公司的資源和精力進行有效的節省。另外，在進行人力資源管理的過程中，要根據全資公司、合資控股、合資參股等管理形式，對各種管理模式進行穿插結合使用，從而保證人力資源管理的健康發展。

四、結語

在集團公司管理過程中，人力資源管理系統是一個比較繁雜的系統，對公司的股權結構、治理結構，以及子公司和總公司的之間的關系都有非常大的影響，另外還會影響到企業的戰略方針、內部經營環境和外部經營環境，文章主要對集團公司的人力資源管理模式進行探討，詳細探討了常見的集中人力資源管理模式以及各種模式的詳細應用。從而提高集團公司的人員管理，促進公司的發展，提升了企業的綜合競爭力。

參考文獻：

第3篇：公司的人力資源戰略范文

關鍵詞：知識經濟 人力資源 人力資源開發

21世紀的企業人力資源開發發生了深刻變化，組織需要相應的戰略來保持其成長，伴隨著組織的成長和演化，深入理解其關鍵的人力資源保持對當前和長期組織戰略的重要性，因而相應的改變開發和培訓方法的就比較重要。盡管多數組織目前往往積極開展大量的新培訓工作，但這僅僅是破解保持組織成長中人力資源開發戰略這一難題中的一部分，除此之外，需要對組織戰略管理過程和組織的所有人力資源戰略和實踐深入理解，才能確定組織合適的人力資源開發戰略。在本文中，我們分析了知識經濟背景下，組織面對全球化的劇烈變化的經營環境，突出人力資源開發戰略的模式和影響因素， 提出了新的人力資源開發戰略。

一、強調組織資源能力下的人力資源開發戰略模式

傳統人力資源戰略認為，人力資源開發包括特定的實踐、正式的策略兩個方面，即組織的勞動力應當是具有安全感的、合理配置的、受到激勵和得到培訓（Jackson和Schuler，1995）。這樣看來，人力資源的職能包括人力資源計劃、招募和選擇、培訓、評價和開發、激勵和薪酬體系以及員工關系。

組織人力資源開發戰略的實施，往往增加組織運營成本，削減由此帶來的組織運營成本就是一項有價值的活動。但是，成本削減本身并不意味著不創造價值。組織在面對來自外部的激烈競爭壓力時，如果人力資源開發戰略的實施沒有成功地帶來價值增加，組織的人力資源開發戰略就會受到全面的批評。

企業資源基礎理論認為，企業中的人力資源能夠對企業的競爭優勢做出貢獻，組織的競爭性績效不僅由組織在產業中的相對位置決定，而且由調動組織內部資源能力和提供價值創造潛力的能力所決定，需要組織如何產生、整合、使用和維持內部的資源能力，來為組織提供競爭優勢。資源基礎理論強調：公司人力資源基礎對于企業經營來說是一項資產，而不是成本，因為人力資源具有潛在產生有價值的組織能力（Penrose，1959）。因此，當組織能力能夠使公司利用機會并減少威脅時，組織能力就是有價值的，并通過獨特的和持續、難以復制的（復雜和非線性的）和路徑來實現。組織資源中包括了能夠交易的資金和資產、人力資本等等（Amit 和Schoemaker，1993：35）。個人是知識、技能和能力等人力資本的載體，人力資源行為和實踐帶給組織競爭能力，從而形成持續性的競爭優勢，推動企業的成長。

在快速變化的外部環境面前，人力資源開發戰略和實踐如果要產生競爭能力，組織人力資源管理就需要進行基本的變革與創新。因此，“新的戰略人力資源管理（SHRM）”不同于“傳統的人力資源管理”，需要有戰略計劃下的人力資源配置和活動，使組織能看按照進化取得它的目標。

二、融入全球化下的人力資源開發戰略模式

面對日新月異的全球化經營環境，人力資源管理戰略在組織中扮演了關鍵的角色。公司在進入全球化環境中的戰略驅動力就是綜合股東價值、穩定的戰略伙伴、創造核心業務流程、建立全球業務（Brewster等，2002）。為了響應這些戰略驅動力，全球化背景下的公司的人力資源職能依賴四個主要驅動機制：首先是成本合理化，即對成本效率的驅動；二是知識管理，即對于知識創造和知識分享的驅動；三是電子化方法，這是利用新的信息和通訊技術作為更好處理事人力資源管理的驅動；四是全球化的人才中心，人力資源本身在一些公司中演化成為一系列的全球化人才中心。這個中心通過使用虛擬網絡聚集他們的身邊有相同想法的人，能夠使宏偉的經營理念成為現實，也幫助有才能的人力資源人員達到全球化的視野，為重要的國際項目工作。

因此，人力資源過程的特征主要體現在開發組織能力的任務上，強調的是具有一定核心能力的人力資源開發專業人員以及其他人力資源專家（Brewster 等，2002：18）。他們要具備強大的個人網絡工作技能、戰略性思考、實際工作和適應新業務環境的模糊性和不確定性的能力，具備高水準的政治技巧、處理文化多樣性的技能，能夠把握全球化下的人力資源活動與經營績效之間的關聯。

由此可見，影響人力資源開發戰略的人力資源能力是多樣化的，獲得這些能力的方式也是多樣化的，由于各個國家在全球化的背景所面對的不同情況，特別是對于“地方文化、國家法律和制度框架、公司實際和所有權結構”的差異化情況下，需要調整適應不同情況的人力資源開發戰略。

三、整合業務需求下的戰略人力資源開發戰略模式

戰略就是在組織內部做正確的事情，為有才能的人提供有競爭性的勞動力市場，響應消費者和客戶的變化需求。通常，人力資源開發戰略與時機是與組織內部管理的過程相互結合的。為了與經營戰略相匹配，人力資源戰略與實踐往往通過人員招募、人力資源的計劃、開發和激勵的策略來執行，這種配合是水平化整合的人力資源管理。同樣，出于對于業務的需要，人力資源戰略和實踐要適應外部的挑戰和進行變革，便于對公司績效做貢獻，這種配合是垂直化整合的人力資源管理。因而，人力資源體系和人力資源職能的執行必須關注于正確實施人力資源戰略，解決公司的具體問題，主動支持公司的運營和戰略，因而對于公司績效的正面影響的一系列實踐是人力資源戰略實施的必要條件，但不是對公司績效產生重大影響的充分條件。

在知識經濟時代，把戰略作為一個過程比作為一個產品更加合適。在知識經濟中，在戰略方法和資產失去相關性之前，組織只有較短的時間來保持競爭優勢。因此，公司當目前的股票和內部資源需要配置或者獲得新的資源時，公司規則性的結構調整必須與戰略的連續變化相結合。因此，人力資源策略和實踐也必須連續變革，以適應組織調整的變化，滿足“轉移安排勞動力”的需要，并且幫助員工獲得新的技能、知識和面向顧客的態度改變。對于知識經濟下的組織，最重要的事情不是“戰略”和“組織”，而是連續的“戰略制定”和“組織再設計”，這就是戰略人力資源管理以及所有其他經營職能的真實的一面。

四、適應心理契約變化下的人力資源開發戰略模式

心理契約通常表示個人和組織之間關系的一個方面。這種關系包括感覺和知覺、希望和權利，它包括了隨著時間而增加的、動態的和相互影響的新的期望，它關注的是員工和雇主之間的社會和情感方面的交流（Sparrow，1999：420）。組織中不同的勞動力，如全職工、合同工、臨時工、兼職人員以及志愿者，都有自身的雇傭特點、需求和期望。而在當前變化的經營環境中，所有職業群體都希望他們當前的角色有一定程度上變化，但實際上工作保障在減少，這種雇傭關系壓力為傳統的心理契約帶來嚴重的挑戰。

組織通常為員工提供長期的工作保障，并且人力資源實踐是提高員工的技能和持續的開發，以他們承擔的義務和個人績效作為回報。但是，組織往往把成本削減的驅動逐步增加到公司戰略中，試圖把更多的雇傭社會成本轉移到外部市場中。Harrell-Cook和Ferris（1997）指出，公司減少在人員培訓項目和開發活動中的投資、通過外部勞動力市場購買更多人才、通過減小規模降低成本底線、整個公司實行最大價值的薪酬計劃、雇傭臨時工人和合同制工人。這就導致個人可能感到與雇主之間的心理契約是在威脅之下的，勞動力變得更加不情愿或處于被動性的地位，并且如果他們想要在勞動力市場取得連續的受雇傭能力，他們采取更加主動的角色來管理自己的學習和職業發展。

通常人力資源管理中對組織內的人力資本進行集中短期的使用，這是臨時性的對策，但面對當前復雜的雇傭關系時，組織中的人際關系建立和維護，就需要戰略性的，而不是戰術性的響應和變革。在變化的經濟環境和雇傭環境中，組織需要開發人力資源戰略，增進雇主和員工之間的心理契約。沒有這些戰略舉措，管理層將在日益增加的高風險、高信任的經營關系中，為低信任的勞動力運營成本而掙扎（Mohrman 和Lawler，1999：438）。這些成本對組織內的關系產生明顯的風險，可能導致在關鍵的和通常變化中的公司內部伙伴之間的協作安排方面的失敗，這樣直接影響公司的經營績效（Sparrow，1999：430）。

心理契約中，公司價值與員工價值必然存在沖突，對于知識員工而言，這個沖突更加明顯。知識創造是許多公司價值增加的一個基本部分，所有的員工自愿參與到任務中是知識創造最重要的一步。組織中任何人的知識都能夠用于工作的連續改進和徹底的創新，在知識密集的公司，知識員工是關鍵的參與者，他們選擇與什么樣的客戶工作、承擔什么類型的項目、使用什么樣的方法。因此，心理契約必須認識到知識員工的戰略性角色和他們獨特的基于知識的能力。人力資源管理中需要給員工新的道德契約，使他們關注連續自我開發創造力的工作方法和工作流程的再設計，這是知識經濟下人力資源戰略開發模式的核心。

五、增加人力資本投資下的人力資源開發戰略模式

人力資源開發戰略要求人力資源開發作為管理導向和控制的工具為組織創造新價值。從委托理論看，公司管理層作為委托人，員工作為人時，如何化解人的機會主義，激勵、監督、控制員工成為人力資源開發中資本投入的關鍵控制點（Harrell-Cook和Feeris，1997）。在全球化的經營環境中，公司管理層增加對公司人力資源投資時，需要化解以下的壓力：

（一）來自股東的壓力

全球化的競爭表明，當股票市場加劇波動和清算風險時，引發了股東獲得短期財務收益的需求（Bowman等人，2002）。許多股票現在由投資基金機構持有，當季度收益下降，機構投資者將買出股票。頻繁交易有助于股票市場出清，這就吸引公司的攻擊者，利用低估價值的股票的優勢獲得公司控制權，為了利潤廉價出售公司的資產。迫于這樣的壓力，在考慮人力資本投資時，公司管理層往往采取短期的行為。

（二）執行官戰略的壓力

當執行官的薪金與短期財務績效相聯系，把所有者和投資者的風險轉移到自身時，他們的壓力是巨大的。首席執行官為了有助于長期的組織生存能力，必須權衡制定員工投資的戰略風險，人力資本投資強化組織能力但收益是無法計量的。考慮到短期的財務績效與長期的人力資本投資之間的矛盾時，執行官的戰略可能是短視的。

（三）來自員工的壓力

面對現代的勞動力市場，員工具有“發言權和離開組織”的權利。但是，離開組織的權利僅僅當員工具有組織需要的獨特的技能和知識時起作用，當才流動性勞動力市場時，特別是工會對組織的人力資源策略施加影響的作用減弱時，普通員工的發言權在減少。

（四）法律和法令的限制

來自國家和國際人力資源需求和保護的壓力，比如，歐洲社會和人權法案對每個員工的保護。在這點上，許多組織努力取得和遵照這些標準，但也必須遵照獲得利潤的經營目標，為了避免全職職工和臨時員工帶來的高社會成本，顧主較多選擇合同外的工作時，加上許多員工的自愿性，這些限制正在變得適得其反。

（五）專業規范和標準的要求

來自其他組織、部門或者其他領域產生占有同樣的專業人士對組織的壓力。組織開發和專業規則、規范和標準等，比如遵守國家和國際認可的質量標準，這些標準正在通過采納多種利益相關者戰略績效控制體系來影響人力資源實踐。例如，卡普蘭平衡積分卡，從財務、顧客、內部流程和組織學習四個方面評價公司戰略目標，引導的人力資源基礎的長期投資，使組織中的管理者逐步理解需要廣泛的戰略和競爭績效的觀點。

（六）消費者和客戶的壓力

消費者和客戶的價值和期望對公司的價值、人力資源戰略施加重要影響。當許多組織因全面質量管理觀的變化產生的人力資源政策的驅動時，建立了全面質量文化；當消費者成為上帝時，這就有助于組織建立一個消費者關注的、靈活的、高才干的勞動力結構，包括公司管理層、高級執行人員以及其他組織成員的人力資源體系。

六、結論

知識經濟中，特別是在利用機會和減少來自外部環境的威脅時，組織需要具有產生獨特價值的內部能力。組織的人力資源基礎具有產生這種能力的潛力，這是形成組織競爭優勢的關鍵。因此，管理層的目標取向是在為組織取得戰略競爭優勢的人力資本上進行戰略性的投資。在當今的組織中，競爭優勢不僅僅依賴獲取和開發的人力資源，而且在于對人力資本和社會資本在時間上和空間上的組織、開發和維持。在知識為基礎的環境中，人力資源管理人員的新的任務就是，需要人力資源戰略和實踐與公司、經營單元、個人和環境要求相結合，并且對人力資源戰略作為一個過程進行掌控。

當前人力資源管理戰略開發模式是基本的，但存在問題。管理層的短期行為主義的壓力導致人力資源戰略決策時的混亂，這就需要人力資源開發專業人員與組織的領導、人力資源同行和其他相關人員作為伙伴一起工作，創造一個學習型組織文化，將增加組織的持續改進和徹底變革。

參考文獻：

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[3]Hilary Harris， Chris Brewster， Paul Sparrow（2001. Globalisation and HR ： a literature review ，London ： Chartered Institute of Personnel and Development

[4]Sparrow， J. （1999） Using qualitative research to establish SME support needs. Qualitative Market Research： An International Journal， 2， 2， pp. 121-134.

[5]Harrell-Cook， Ferris， and Dulebohn， （1999）， ¨Political Behaviors as Moderators of the Perceptions of Organizational Politics―― Work Outcomes Relationships〃， Journal of Organizational Behavior， Vol.20： 1093-1105

[6][英]史蒂芬?皮爾比姆，《人力資源管理務實》，經濟管理出版社，2005

第4篇：公司的人力資源戰略范文

關鍵詞：戰略性人力資源管理 人力資源競爭優勢

0 引言

Wright & McMahan（1992）對戰略性人力資源的定義是：“使組織達成自身目標的有計劃的人力資源的調度和活動的模式。”在該定義中，他們強調了四個基本點：首先，人力資源作為獲取競爭優勢的首要資源；其次，公司通過人力資源的計劃、政策和實踐來獲取競爭優勢。第三，這種“模式”和“計劃”描述了戰略的目標和過程，戰略性人力資源非常強調內部一致性，即“匹配”，這種“匹配”包括水平和垂直兩個方面，垂直方面是指人力資源與公司經營戰略的匹配，水平方面是指人力資源各部分活動的內部一致性。第四，人力資源的活動，組織和計劃的模式都是為了使組織績效最大化。

Buyens（2001）指出：在過去的幾十年，組織面臨的競爭壓力越來越大。這要求組織能夠為顧客、投資者和員工提供更多的價值。為此，人力資源部門被認為是設計和實施戰略的一種關鍵的職能部門。

針對浙江地區部分企業的調研，結合理論，分析人力資源實踐如何與公司戰略保持匹配的案例。

1 案例分析——人力資源戰略與公司經營戰略的匹配

案例一：浙江某科技有限公司：人力資本提供優勢

1992年，公司成立，1992年-1995年，企業處于創業期。由20萬元起家，主要做計算機銷售和證券軟件，由于當時計算機銷售利潤高，企業發展較快。后期進行資本運作，吸收金華信托上千萬的投資，資產得到迅速發展。1995-1998年，企業處于成長期，無序多元化開速擴張，掛靠的松散實體很多。主要經營三大業務：①系統集成，或CISCO金牌認證。②智能建筑，全國首批智能建筑系統集成甲級資質。③軟件開發銷售。1999年，在深交所上市，同年，公司重組，成立浙江浙大海納快威科技有限公司。目前，企業處于成長期的后期。目前的問題：企業由原來的技術導向型向服務型轉型。原來服務意識薄弱，缺乏有效的規范，現提出口號為“客戶的數字化管家”。

該公司的人力資源優勢主要是由人力資本提供優勢，在創業期和成長期的前期，公司借助高校的人才優勢，擁有比競爭對手更高水平的技能，在多元化發展中注重核心人力資本的培養。并且公司非常注重培育形成和發揮這種人力資本優勢的文化，注重培養平等和睦的家園式的文化，而這種低權利距離的寬松文化為高科技企業提供了孕育創新思維的搖籃。公司在成長期的中后期，隨著資本運作的深化和公司作為“客戶的數字化管家”的定位，更加注重復合型人才作為核心人力資本。而這些核心人力資本的吸引和保留主要依靠良好的培訓系統和富有競爭力的薪酬體系。公司的戰略定位和戰略思路的轉變主要通過培訓貫徹，強化前臺印象和后臺運作。

案例二：浙江某制造業集團有限公司：培育、發展和激勵人才的人力資源戰略

公司成立于1921年，是私人辦的鐵工廠，主要生產鐵工具。解放后，屬于軍管。后來公私合營，稱為杭州鐵工廠，成立人事科，主要負責招工，發放工資。1958年，專營機床，產品有重大變化，人事科同時成立教育科。后者主管培訓，主要是技術工人的培養，工人學習技術的積極性是很高的。1983年，實行廠長負責制，人事科的職能有所增加，主要是培訓。開始把培訓和考核、薪酬掛鉤。經過培訓，考核若達到一定的標準，給予一定級別的薪酬待遇，因此，技術工人的學習積極性很高漲。1992年與香港合資，成立人教科。1999年改制，成立人力資源部，工作的側重點有所變化，提出“用人工程，留人工程、育人工程”的人力資源戰略。

從公司的發展階段可以看出，公司在各個階段都非常注意人才的培育和發展。公司雖然是傳統產業的一個國有企業，但目前的定位是學習型組織，公司在人力資源方面的各種舉措都是為培育學習型組織服務的。公司人力資源的特色在于分類管理：將所有員工分成四類，包括工程技術人員、營銷人員、管理人員和技術工人。公司在培訓、薪酬和考核方面的一系列舉措都是針對四類人員分類管理。比如培訓方面，針對新分配的大學生，技術人員、管理人員所設置的不同的培訓方式非常有針對性。薪酬方面的各種舉措也是為了鼓勵涌現創新項目，吸引和保留創新人才。考核方面非常強調創新，尤其是部門經理，考核重點在于與前期比較，有無出現工作的新思路、新方法等增量效能方面。這也在機制上促使人才不斷有創新思維，激發人才的創新活力。

該公司人力資源管理在培訓、薪酬、考核上都非常鮮明地圍繞一個中心，即培育人才、發展人才、保留人才和激發人才活力。

案例三：浙江某通信行業公司——以“職位管理”為中心的人力資源整合戰略

公司前身為通信設備廠，現為國有績優上市公司。最近由安達信作了管理咨詢，明確了公司的戰略規劃，建立了公司全面預算，進行了公司業務流程的再造。公司在人力資源的各個方面都做得比較專業，對人力資源部門的工作要求是能和專業的咨詢公司相比。人力資源戰略的定位是服務于經營戰略，服務于員工。

公司以“職位管理”作為人力資源各部分整合的中心。設置了關鍵的100多個崗位的素質能力模型，每個崗位包括：①專業知識。②業務技能。③管理技能。④業務發展能力四個方面。今年新增了“職位管理”崗位，使用臺灣的“崗位分析”軟件。配合公司的戰略規劃和業務流程再造，在崗位相對固化后做職位管理。針對公司業務流程再造后相對固化的崗位和職責要求確定的一系列崗位的素質能力模型，可以起到多方面的作用。首先，可以為人力資源規劃提供依據，同時對招聘時的崗位要求有了明確的規定。其次，素質能力模型也可以為培訓提供參照體，可以將此與實際的員工能力狀況相比較，確定培訓的內容與重點。第三，對所有崗位進行梳理之后，將一系列崗位分類和分級管理，可以作為確定技能工資的依據，同時可以設計不同的員工職業生涯管理的路徑。第四，崗位的能力素質模型中的具體規定也可以作為績效考核的部分標準。

總之，公司隨著戰略和業務流程的變動重新梳理崗位，明確崗位的素質能力要求，并以此作為人力資源招聘、培訓、薪酬和績效管理各部分整合的中心正是戰略性人力資源的體現。

案例四：浙江某水利行業公司——購并中的人力資源整合策略

公司于1998年年底成立，為國有控股公司，籌建的目的就是為了上市。2000年10月上市，上市以后募集資金近5億元，在當年度和2001年逐步投資出去。2002年，公司戰略發生了較大變化，原來主業為水、電兩大業務，由于西電東送，以及電價競價，潛力不大，公司決定主業向供水這塊業務集中。現下屬有十幾家分公司、5家子公司，總部有30多人。

去年，公司進行了兩個地方性水廠的收購，收購時采取了人力資源先行的策略，對人員配備進行了整合，取得了良好的效果。被收購的一家水廠原120多人，收購時的一項重要人力資源舉措是留下60多人，這60人包括原來水廠的主要負責人、中層干部和普通員工，都是經過嚴格篩選、雙向滿意留下來的。技術骨干簽約8年，中層干部3年，廠長5年。收購以后，公司基本上按原套人馬運行，控股公司派了一位副總過去，進行文化理念上的灌輸。在收入分配上，與效益、崗位、績效掛鉤，效益取得了很明顯的提高。其中人力資源發揮了很關鍵的作用。

企業的購并活動往往反映了公司經營戰略的轉變，實踐中存在許多購并失敗的案例。該公司的購并成功案例，說明了在公司的購并活動中人力資源策略的重要作用。其中關鍵是人員的整合和文化的融合。被收購的企業往往是原來經營績效較差的，人員的配備存在較多的問題，收購這類組織重大的變革，是人員重組的良好時機。這時的留優汰劣，可以為購并后的組織保存精干的隊伍。購并過程中的第二個難題是文化融合，如何讓被收購的這部分實體真正融入組織，一方面需要文化的灌輸，另一方面需要人力資源在培訓、薪酬、考核等方面整合的人力資源策略。

2 啟示

在最近的幾十年時間里，人力資源管理的戰略性得到越來越多的關注（Bassett-Jones，2001）人力資源整體與公司經營戰略的匹配會形成人力資源競爭優勢。Boxall提出了發展人力資源優勢的概念，并指出人力資源優勢由兩部分組成，一是人力資本提供優勢，即公司員工具備比競爭對手更高水平的技能；二是人力資源過程優勢，即人力資源運作過程能迅速、高效率、有效地處理員工關系和解決問題。人力資源優勢的形成是通過更好的資源和過程使員工的利益和公司的利益保持一致。并且這種人力資源優勢在公司初創、成長、成熟和衰退不同的時期其形成的機制和舉措是不同的。

參考文獻：

[1]Dirk Buyens；Ans De Vos；2001；Perception of the value of the HR function Human Resource Management Journal； London；70-89.

第5篇：公司的人力資源戰略范文

對于任何一個公司最寶貴、最重要的資源是員工，但小企業在人力資源開發和使用上往往處于弱勢地位。孵化器作為優惠政策最密集的區域，除了在硬件條件不斷改善外，更應該發展優質的專業孵化服務。孵化器內有些企業多年也長不大，發展速度遲緩，員工流失情況嚴重，沒有明確的企業文化，究其原因主要在于公司缺乏戰略性的人力資源管理。經過調研統計發現，孵化器內小企業的組織架構中很少設立人力資源部，而且許多公司的人事往往兼任多個職位，比如出納、行政、項目申報等等。這些人在時間和精力方面都無法專心用于企業的人力資源工作上，從事的人力資源工作大多是事務性的，如人事檔案管理和勞資等。許多人力資源的工作由于能力、資源和時間等因素，做得很少或者效率很低，如人力資源規劃和培訓等。目前，大連創業中心的人力資源服務主要集中在人才招聘、培訓和中介服務等方面。

人才招聘方面主要組織企業參加各類大型招聘會和校園巡回招聘會，同時創業中心還與高新區人才聯合舉辦春秋兩季招聘會；日常招聘我們通過定制智聯招聘的人才數據庫，幫助企業進行人才信息，然后求職者直接將簡歷發送給用人單位；作為大連市第一批大學生見習基地，大連創業中心5年來接納了200多名大連生源的畢業生在各孵化企業內見習，許多畢業生最終被企業留用，此舉為企業節省了大量的人力成本。

培訓服務主要通過結合形勢及企業的需求，邀請政府、高校、機構還有企業的師資分專題為不同人群進行專題講座，每年培訓次數達24次，培訓1500人次。2009年大連高新區開展政府公共培訓，培訓內容包括外語類、技術類、管理類和認證類。政府對于不同類別給予不同比例的補助，大幅減輕了企業和員工的負擔，激發企業組織員工培訓的熱情，極大地提高了員工的職業素養和技術能力。

在中介服務方面，創業中心與多家人力資源公司建立了戰略合作伙伴關系，通過簽訂長期合作協議，降低了整體的人力資源服務價格，并監督人力資源公司的服務質量。通過這一舉措，創業中心內的許多企業獲得了專業的人力資源問題的解答及專業服務，如人事外包、人才派遣、人才測評、人才培訓和人才招聘等等。

如何提升企業人力資源的戰略地位，使小企業在高速發展過程中不至于因為人力資源的問題而在未來的競爭中處于不利地位。筆者認為孵化器還有以下三件事可以做：

一、培養管理者的人力資源戰略觀念

打造戰略性的人力資源，除了時間和預算，還需要企業管理者的大力支持。而實際上小企業用于人力資源方面的支出非常有限，企業管理者大部分都將時間和預算投入到產品開發和市場推廣，對人力資源只當作行政功能的一部分。孵化器需要采取培訓、輔導和考察等多種形式，提升企業管理者對人力資源工作的重視程度，并鼓勵其參與公司的人力資源規劃及重要的人事工作，使人力資源成為公司戰略發展的重要保障。

二、提供實用的人力資源信息

孵化器應當結合多年的企業輔導經歷，吸取優秀創業企業的先進經驗，編寫幾套人力資源管理制度模板，提供給初創期企業選擇，幫助它們在短時間內建立起規范有效的人力資源管理制度。同時，孵化器每年應該對區域內企業的薪資水平及福利待遇等，進行調研、整理和分析，形成書面報告，便于企業參考從而調整自身的薪資及福利，既可以控制住企業的成本，又可以有效地留住人才。

三、定制不同的人力資源實訓

沒有合格的HR，企業中的人力資源工作如同虛設。“授人以魚，不如授人以漁。”孵化器應定期舉辦HR新手訓練營，邀請政府人事部門的工作人員、人力資源公司的專家、知名企業的人事經理擔任講師，通過大量的案例結合情景模擬、互動游戲，生動形象地講解理論，為初創期企業培養實戰型專業人才。

第6篇：公司的人力資源戰略范文

一、人力資源部門在企業里的職能定位現狀

第一，人力資源部門不接觸企業發展戰略。當前大多數中小企業的人力資源管理仍處于傳統的人事管理階段，其職能多為工資分配方案的制定和人員調配、晉升、培訓等，還沒有完全按照企業發展戰略的需要，將員工包括管理層作統一規劃，更未制定出符合企業戰略發展的選擇、任用、激勵等規定。企業的人事安排往往因人設崗，情大于法的現象非常普遍。

第二，人力資源部門只是制度的執行者而非是制度的制定者。大多數中小企業的制度都是由總經理親自制定，之后由人力資源部門進行執行。并非所有公司的高層領導都能對人力資源管理工作了解的非常深刻和準確，所以制定的很多制度沒有從專業的角度出發，致使制度在執行過程中遇到種種問題，工作無法進行正常的開展。

第三，人力資源部門只強調對普通員工的開發，而忽視對各級管理者的培養。國外企業的人力資源開發，首先強調開發管理者，其次是開發員工。我國的很多企業情況恰恰相反，只強調開發普通員工而忽視管理者素質的提高。管理者雖然在企業中僅占5%-10%，而他們的作用卻遠遠超過90%的普通員工。所以管理者的好壞直接影響企業的戰略推行質量，進而關系到企業的生存與發展。

二、人力資源管理的實施主體

人力資源管理是一項全員管理活動。要進行科學的人力資源管理職能定位，首先需厘清各級主體在該項工作中的角色。

在公司人力資源管理體系中，高層負責審批人力資源部門上報的公司人力資源規劃、人力資源管理制度和流程、年度人力資源工作計劃等。

人力資源部門基于戰略目標制定公司層面的人力資源發展規劃和年度人力資源管理工作計劃；制定人力資源管理規章制度和流程，開發人力資源管理工具，并確保對各部門培訓到位；組織實施人力資源管理活動；主動發現各部門員工管理方面存在的問題，并及時解決；配合各部門進行人事決策；承擔紀律檢查和員工投訴職責。

其他部門參與人力資源管理規章制度的制定；定期與人資部門溝通本部門的員工管理狀況；配合人資部門開展各項人資活動；負責本部門的人事決策，與人力資源部門協同工作。

公司的人力資源管理正是由上述各主體共同實施并相互作用而完成的。我們以某公司招聘一名會計的通常做法為例，來說明人力資源管理體系的運作方式：首先，由財務部經理根據工作崗位要求，填寫《公司招聘人員需求表》，提出招聘人員的需求理由，對招聘人員的詳細要求、招聘方式等，上報財務總監審批；審批通過后，將《公司招聘人員需求表》轉人力資源部，人力資源部根據公司招聘制度規定進行審核；通過后，由人力資源部按招聘方式要求招聘信息。

招聘時間截止后，由人力資源部首先對應聘人員進行初選。如果有專業筆試環節，人力資源部通知初選通過者參加筆試。按比例選擇通過筆試的人員后，進入面試階段。

面試由財務部和人力資源部共同進行，財務部側重考察專業知識水平，人力資源部側重考察個人素質是否符合公司的員工基本標準。之后，結合筆試和面試成績，確定最終擬錄用者，報公司領導批準后錄用。

實際上，在企業人力資源管理體系的運作過程中，還存在很多問題。人力資源管理工作是與其他管理工作密切相關的，如生產管理、營銷管理、財務管理等。有些人力資源管理問題源于企業其他方面管理的不完善，但也有些問題是源于人力資源管理體系自身，如部門之間、上下級之間人力資源管理職能比較模糊；同樣的人力資源管理問題，因不同管理者所處地位的不同，會產生不同的看法和處理方式，由此產生諸多矛盾。因此，提高企業人力資源管理水平，一方面需要繼續豐富人力資源管理理論知識，另一方面，還需要高層管理者的重視和各級管理人員的積極配合、共同參與。

三、人力資源部門在企業人力資源管理中的職能定位

第一，公司的戰略合作伙伴。

長期以來大多數的人力資源從業者同普通員工一樣，是用打工心態來面對工作的。在當前市場競爭十分激烈的形勢下，企業對人力資源管理者的角色賦予了新的內涵，即從普通的打工者提升到成為企業的戰略伙伴，這就要求人力資源從業者能轉換視角，從更高的層面去觀察事物、思考問題，為企業高層領導提供具有參考價值的管理建議。

為了實現人力資源部門角色的轉變，人力資源管理從業人員必須對企業存在的問題、發展方向、面臨的挑戰和機遇有清醒的認識，才能可能為各業務部門提供有益的幫助。現代企業人力資源從業人員應具備以下幾方面的素質，第一，職業道德；第二，專業知識和技能，包括人力資源管理知識和技能、財務基礎知識和技能、本企業的業務知識；第三、人際能力，包括邏輯思維、語言表達、傾聽、情緒控制、非正式人際交往等能力；第四，塑造正確的商業人格，要有外包思維、結果導向。

人力資源部門從傳統的行政支持轉變為企業經營管理的合作伙伴，要求人力資源部門本身要懂得重點管理的原則，對日常事件學會授權，把大部分精力放在研究、分析、制定計劃方面。從目前的趨勢來看，越來越多的人力資源事務將由專業化的公司來運作，比如說招聘、各種培訓、薪資設計等。這些渠道的出現也為人力資源部門的角色轉變提供了有利的機遇，人力資源部門的關鍵是要能夠有效地駕馭這些資源，從公司發展戰略的高度選擇有利的資源，提高效率。此外人力資源部門從以往的行政支持轉變為企業戰略的籌劃及執行者，要能夠為業務部門提供支持和增值服務。

第二，人力資源管理專家。

人力資源部門是企業人力資源管理職能的主導部門，要成為精通人力資源管理技術的專家，能為企業建立起完善的員工管理制度體系，包括人才戰略規劃、工作分析和組織設計、人員招聘、員工培訓與開發、薪酬管理、績效管理、勞動關系管理、知識管理和E-HR建設等全方位工作內容。“栽下梧桐樹，引來金鳳凰”，許多企業家抱怨沒有人才，留不住人才，其實，最根本的原因是沒有建立良性的人才機制，人力資源部門的專家職能沒有體現出來。

第三，員工精神激勵的推行者。

以人為本是企業常見的一種精神文化理念。如何真正將以人為本理念落地是人力資源從業者需要認真思考的問題。來自芬蘭的移動電話生產廠商諾基亞是“以人為本”的原創者，它的“科技以人為本”的品牌宣言和企業文化已經深入人心。諾基亞“科技以人為本”強調的是公司的產品要圍繞人的需求來生產，并根據人的需求的變化而不斷予以完善和改進。諾基亞將“以人為本”思想融入到公司產品生產過程當中并取得了巨大的成功。

諾基亞公司對我們的啟發是，“以人為本”管理思想是把員工作為企業最重要的資源，在管理過程當中尊重員工，充分考慮不同員工的差異化需求，合理運用各種方法來充分地調動員工工作積極性、主動性和創造性，從而提高工作效率、增加工作業績，為達成企業發展目標做出最大的貢獻。

物質需要作為人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。因此，物質激勵是最為直接并被廣泛采用的激勵方式。事實上，員工除了有物質上的需要外還有精神方面的需要，而且精神方面的需要是高層次的需要。因此人力資源部門必須高度重視精神激勵，并把物質激勵和精神激勵結合才能真正地調動員工的積極性。

第四，企業管理變革的組織者。

在市場經濟環境下，企業要在殘酷的競爭中永立于不敗之地，保持百年基業常青，唯有不斷變革，持續創新。而要做到這一點，就要求企業的人才團隊必須形成一個高績效工作系統。企業人力資源部門要成為企業持續變革的推動者，不僅能不斷開發新的知識領域，具有良好的自學習能力和知識創新能力，同時還要成為企業管理變革的引導者和員工學習的指導老師。

第五，員工的貼心服務者。

人力資源部門是公司的戰略合作伙伴，是業務部門的強有力的支持者，因此，人力資源部門需要承擔員工服務的職責，為公司決策層制定、實施戰略服務，為其他平行部門服務，為員工服務。其實，無論是定義為職能部門還是服務部門，在結果上都是一致的，服務兩個字更能準確的體現人力資源部門的角色，也更能體現人力資源管理“內部營銷”的內涵。

四、結束語

第7篇：公司的人力資源戰略范文

一、人力資源戰略是根據企業遠景制定的，是企業經營戰略的一部分，并主要通過促進企業長期可持續發展來實現對經營戰略的貢獻。

遠景是要回答：企業將成為、想成為一個什么樣的企業？經營戰略則是實現遠景的策略，人力資源戰略是其中的重要組成部分。企業為實現其遠景需要倡導的核心價值觀是什么？采取什么樣的理念來開展人力資源工作？如何制定人力資源規劃？

例如，一家管理咨詢公司的遠景是成為向中國企業提供咨詢方案的最佳服務機構。由于遠景目標的知識性特點，其人力資源規劃可以是初期選拔經驗豐富并具有咨詢業素質的專業人士，隨著公司的成長和專業技術的完善，再加入畢業生由公司自己培養，以便盡快壯大隊伍。其核心價值觀可以是"信任、團隊、智慧、創新"，以激發員工的價值認同感。一流企業之所以能吸引并凝聚優秀的員工，認同感是其中的關鍵因素。

二、大人力資源管理涵括組織建設、文化建設與系統建設，通過企業文化整合戰略、組織和系統，落實到各個相互配套的操作系統。

組織建設包括"硬"的組織結構規劃設計和"軟"的人力資源隊伍建設，經營戰略和人力資源戰略決定組織建構并透過組織得以實現。文化建設首先確立核心價值觀，再將其有系統的向組織滲透，并有意識的融入管理系統、制度和程序。系統建設既要求操作系統的科學與規范，更強調各系統間的配套銜接，這體現在兩個方面：

1.人力資源操作系統是對戰略由宏觀到微觀操作層面的細化，其間必須經過一個更為基礎的普適性的技術分析過程，我們稱之為"人力資源平臺"。人力資源平臺即通過對工作、人、職位的分析、評估，整理、明確三者之間的關系，為各操作系統提供技術支撐。招聘、績效管理、培訓發展、薪資福利及人員管理等子系統就是建立在此平臺上。

2.操作系統是連貫一體的，如人才保留不僅是薪資待遇和發展機會的問題，在員工招聘時就應該加以考慮。面試評估標準應關注應聘人的價值觀念是否符合公司的核心價值觀，應聘人的發展期望是否是公司可以提供的；如果不相匹配，即使招聘進來也很難長期保留。只有綜合、系統地制定各操作方法，才能保證其有效性。

三、人力資源不只是企業人力資源部門的事，所有管理者，上至總經理下到每個主管以至員工都應承擔人力資源管理責任。

大人力資源觀強調職業管理者應成為人力資源管理專家。因為人力資源管理是一項全局性工作，其各項職責如招聘、績效管理、員工保留、培訓規劃等都需要各主管的貫徹配合和直接參與。同時，各層管理者直接承擔著下屬輔導培養、企業文化建設等職責。員工也越來越多地負起自我管理的責任。

第8篇：公司的人力資源戰略范文

關鍵詞：人力資源；設計；收集；決策；規劃

中圖分類號：S211 文獻標識碼：A 文章編號：

一、人力資源的戰略計劃

戰略計劃主要是根據企業內部的經營方向和經營目標，以及企業外部的社會和法律環境對人力資源的影響，來制定出一套幾年計劃，一般為兩年以上。但同時還要注意其戰略規劃的穩定性和靈活性的統一。在制定戰略計劃的過程中，必須注意以下幾個方面因素：

1、國家及地方人力資源政策環境的變化

這包括國家對于人力資源的法律法規的制定，對于人才的各種措施，如國家各種經濟法規的實施，國內外經濟環境的變化，國家以及地方對于人力資源和人才的各種政策規定等等。這些外部環境的變化必定影響企業內部的整體經營環境，從而使企業內部的人力資源政策也應該隨著有所變動。

2、企業內部的經營環境的變化

企業的人力資源政策的制定必須遵從企業的管理狀況，組織狀況，經營狀況變化和經營目標的變化，由此，企業的人力資源管理必須根據依據以下原則，根據企業內部的經營環境的變化而變化。

2.1安定原則

安定原則要求在企業不斷提高工作效率，積累經營成本，企業的人力資源應該以企業的穩定發展為其管理的前提和基礎。

2.2成長原則

經營成長原則是指企業在資本積累增加，銷售額增加，企業規模和市場擴大的情況下，人員必定增加。企業人力資源的基本內容和目標是為了企業的壯大和發展。

2.3持續原則

人力資源應該以企業的的生命力和可持續增長，并保持企業的永遠發展潛力為目的。必須致力于勞資協調，人才培養與后繼者培植工作，現實中，企業的一時順境并不代表企業的長遠發展，因此這就要求企業領導者和人力資源管理者，具有長遠目標和寬闊的胸襟，從企業長遠發展大局出發，協調好勞資關系，做好企業的人才再造和培植接班人的工作。

因此企業的人力資源戰略必須是企業整體戰略的一個有機組成部分，而人力資源戰略就是聯系企業整體戰略和具體人力資源活動的一座橋梁。

3、人力資源的預測

根據公司的戰略規劃以及企業內外環境的分析，而制定人力資源戰略計劃，為配合企業發展的需要，以及避免制定人力資源戰術計劃的盲目性，應該對企業的所需人才作適當預測，在估算人才時應該考慮一下因素：

（1）因企業的業務發展和緊縮而所需增減的人才；

（2）因現有人才的離職和退休而所需補充的人才；

因管理體系的變更，技術的革新及企業經營規模的擴大而所虛的人才。

4、企業文化的整合

企業文化的核心就是培育企業的價值觀，培育一種創新向上，符合實際的企業文化。在企業的人力資源規劃中必須充分注意于企業文化的融合與滲透，保障企業經營的特色，以及企業經營戰略的實現，和組織行為的約束力，只有這樣，才能使企業的人力資源具有延續性，具有自己的符合本企業的人力資源特色，國外一些大公司都非常注重人力資源戰略的規劃與企業文化的結合，松下的“不僅生產產品，而且生產人”的企業文化觀念，就是企業文化在人力資源戰略中的體現。

總之，一個企業的人力資源規劃，必須充分與企業外部環境和內部環境的充分協調，并揉進企業文化特色。

二、企業人力資源的戰術計劃：

戰術計劃則是根據企業未來面臨的外部人力資源供求的預測，以及企業的發展對人力資源的需求量的預測，而根據預測的結果制定的具體方案，包括招聘，辭退，晉升，培訓，工資福利政策和組織變革等。

在人力資源的管理中有了企業的人力資源戰略計劃后，就要制定企業的人力資源戰術計劃，人才的戰術計劃一般包括四部分：

1、招聘計劃

針對人力資源所需要增加的人才，應制定出該項人才的招聘計劃，一般為一個年度為一個段落，其內容包括：

計算各年度所需人才，并計算考察出可有內部晉升調配的人數；確定各年度必須向外招聘的人才數量；定招聘方式；尋找招聘來源。

對所聘人才如何安排工作職位，并防止人才流失。

2、人才培訓計劃

人才培訓計劃是人力計劃的重要內容，人才培訓計劃應按照公司的業務需要和公司的戰略目標，以及公司的培訓能力，分別確定下列培訓計劃：

(1)新進人才培訓計劃；

(2)專業人才培訓計劃；

(3)部門主管培訓計劃；

(4)一般人員培訓計劃；

(5)人才選送進修計劃；

(6)考核計劃；

一般而言，企業內部因為分工的不同，對于人才的考核方法也不同，在市場經濟情況下，一般企業應該根據員工對于企業所作出的貢獻作為考核的依據。這就是績效考核方法。績效考核計劃要從員工的工作成績的數量和質量兩個方面，對員工在工作中的優缺點進行制定。譬如市場營銷人員和公司財務人員的考核體系就不一樣，因此其在制定考核計劃時，應該根據工作性質的不同，制定相應的人力資源績銷考核計劃。它包括以下三個方面：

(1)工作環境的變動性大小；工作內容的程序性大小；員工工作的獨立性大小。

(2)績效考核計劃做出來以后，要相應制定有關考核辦法，一般有以下主要方法：員工比較法；關鍵事件法；行為對照法；等級鑒定法；行為錨定法；目標管理法。

3、激勵計劃

第9篇：公司的人力資源戰略范文

關鍵詞：企業招聘；人力資源管理；ST公司

中途分類號：C962 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）010-00-02

跨入21世紀，人類社會進入了知識經濟的時代。招聘，愈來愈成為我國各種企業補充員工的主要渠道了。然而在實踐中，我國企業的招聘工作還存在很多問題。企業的招聘工作未能和企業的戰略發展緊密結合、缺乏工作分析和人力資源規劃、未能樹立正確的人才觀、招聘流程不完善、招聘方法不科學等。由于這些問題的存在，很大程度影響了企業的招聘效果。企業的招聘達不到預期效果，就會影響企業的發展。因此，有必要對招聘中存在的問題進行調查研究并予以解決，以提高企業招聘工作的效率。

一、招聘概述

招聘是組織選人、育人、用人、留人的基礎，如果招聘的人不能適應工作與組織，人力資源將變成“人力負債”。作為一個重要的管理職能，招募與其他人力資源管理職能有密切的關系。招募是補充員工的主渠道，是企業增加新鮮血液、興旺發達的標志之一，它對企業的人力資源管理具有重要的意義。

第一，招募工作在企業的人力資源管理中占有首要地位。如果我們把人力資源看成是一個系統中的輸入與輸出轉換機制，那么招募工作就位于人力資源系統的輸入環節。也就是說，招募工作的質量直接關系到企業人力資源的質量，它是人力資源管理的第一關口。

第二，招募的結果影響著企業今后的發展。招募的結果表現為企業是否獲得所需要的優秀人才，而人才是企業發展的第一要素。現代社會競爭的制高點是人才的競爭，只有擁有高素質的人才，企業才能繁榮昌盛，才能在競爭中立于不敗之地。

第三，招募工作的質量將影響企業的人員流動率。一個有效的招聘系統將使企業能獲得勝任工作并對所從事的工作感到滿意的人才，從而減少企業人員的流動。否則，將會在企業中產生很高的人員流動率，使經營活動遭受損失。

越來越多的企業認識到招募工作在企業人力資源管理中扮演的角色，對于企業發展具有重要的意義。然而，現實中，我們企業在招募工作中依然存在各種問題，本文結合ST公司的招募工作，分析其存在的問題，并探討相關對策。

二、ST公司招聘中存在的問題分析

ST公司位于浙江省杭州市，建立于1995年6月，是飛利浦皇家電子集團在中國大陸、香港建立的33家合資、獨資公司中，唯一生產汽車/摩托車照明產品的工廠，其投資總額超過4000萬美元，現有員工500人。1995年6月ST公司成立，中方占30%股份，飛利浦占70%股份。1999年1月P公司股權變更，中方占15%股份，飛方占85%股份。2000年3月，ST公司宣布獨資，飛方占100%股份。ST公司的使命是供應世界級質量的汽車和摩托車燈泡以加強駕駛時的安全和舒適。企業的愿景是在汽車和摩托車燈泡領域，成為中國市場的領導者，成為中國汽車工業照明方案的首選合作伙伴，在亞太區的維修市場份額成兩位數增長。企業的價值觀是取悅顧客，履行承諾，發展人才，團結協作。最近幾年來，ST公司加大人才招聘的規模，在人才市場招募到一定的人才，但是在招募的過程中，也存在一些問題，影響了人才的聚集。

（一）招聘工作未能與公司的發展戰略相結合

企業的組織發展戰略應該與相應的人力資源戰略規劃相協調。企業在發展的不同階段就應該采用不同的人力資源戰略規劃。招聘工作是人力資源戰略規劃中的重要環節，招聘工作應該和企業的發展戰略緊密結合。但是，在實踐中，ST公司招聘工作并沒有與公司的組織發展戰略相結合。雖然，現在公司也開始每年年初做人力資源定編計劃，但對于人力資源戰略性儲備或者人員培養都沒有給出足夠的重視。結果是公司一方面存在大量用不上或者起不了作用的冗余人員，另一方面普遍缺乏高科技人員、中高層管理人員和技術工人。許多危機是技術落后、開發能力低造成的，實質上就是高科技人才不足的危機。

（二）公司缺乏科學人力資源規劃

在傳統計劃經濟體制下，國家作為用工主體統包統配人力資源，使企業人事管理簡單化，企業無須做出科學的人力資源規劃，即使制定了規劃也無用武之地，因而企業缺乏制定人力資源規劃的動力。在當前市場經濟體制下，公司雖已經擁有用工自，但ST公司經營者和人力資源管理人員在人力資源管理上并沒有徹底擺脫傳統體制下的工作思路和工作方法的影響，對公司人力資源規劃的重要性認識不足，對本企業未來人力資源需求情況不能做到心中有數，缺乏長遠眼光，在招聘過程中基本上是缺什么人就招什么人，只有在缺乏員工的情況下才想到去招聘，沒有人才儲備，缺乏相關數據庫的建立，更談不上什么遠大的人才儲備以構造公司核心競爭力。

（三）工作分析不到位

工作分析是人力資源的一項核心基礎職能，它是一種應用系統方法，收集、分析、確定組織中職位的定位、目標、工作內容、職責權限、工作關系、業績標準、人員要求等基本因素的過程。根據公司的招聘制度以及實際操作流程來看， ST公司缺乏對工作職位的分析。只是根據相應的需求，籠統地制定招聘的專業，并不是根據崗位進行具體的分析，確定職位的定位、目標、工作內容、職責權限、工作關系、業績標準、人員要求等基本因素。分析應聘者必須要具備哪些相關的技能及文化。從現實效果來看，一個人能否勝任相關的工作，不僅僅取決于專業是否對口，還有很多因素需要考察。當然，這并不意味著要招聘到“完美”的員工，因為也不可能有這樣的員工。我們要對工作需要的許多因素進行考察，并且根據現在的市場情況選擇比較適合的人。客觀、務實、綜合的進行篩選，對工作進行具體的分析，有助于提高招聘的效果，招聘到更合適的員工。

（四）缺乏有效的招聘評估

忽視人力資源管理成本和效益的核算，結果是該花的錢沒有花，不該花的錢大筆花，人力資源管理整體投入少。招聘工作進行評估是十分重要。通過對各種考核指標的核算和分析，發現招聘過程中規律性的東西，有利于企業不斷改進招聘方式，使招聘工作更加有效。 ST公司缺乏成本與效率度量控制環節，缺乏適當的成本預算，雖然在招聘上作上投入了大量的人力、和財力，仍然找不到合適的人員，或者是招來的人不久就離開了公司，使得招聘成本越來越高，招聘效率越來越低。盲目地增加招聘投入并不能保證一定會招到合適的人員，更關鍵的是對當前效率低下的招聘工作過程進行反思和修正，建立起完善的成本預算和控制體系，建立人員入職后的績效跟蹤檔案，對招聘工作流程進行有效的度量，及時地反思和修正，在此基礎上才能進一步改善招聘效果。

三、ST公司招聘的改進對策

ST公司如果想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，就必須將人力資源招聘工作作為一項重要工作來抓。員工招聘要通過采用一些方法尋找、吸引那些有能力、又有興趣到本組織來任職的人員，并從中選出合適人員予以聘用的過程。

（一）建立與公司戰略匹配的人力資源規劃

人力資源管理必須以組織戰略為導向，并支撐組織整個戰略管理過程。因此，招聘實踐活動也必須在組織戰略的指導下進行，并為組織實現戰略目標服務。 ST公司企業的價值觀是取悅顧客，履行承諾，發展人才，團結協作，從而提升企業的競爭力，因此ST根據公司發展戰略制訂人力資源發展戰略，通過制訂各項政策，招募合適的員工，從而實現自身的戰略使命，同時支持人力資源部及各職能部門開展人力資源實務，為開展各項管理工作提供必要的資源。戰略體系包括企業使命、愿景、任務、戰略目標以及企業的核心能力和價值觀念等，是招聘系統設計的出發點和依據。

（二）加強人事部門與用人部門配合

推動人事部門和用人部門的配合，解決招聘中活動中體制上存在的問題。ST公司在招聘過程中存在的問題之一就是部門之間條塊分割，信息不對稱。有人認為招聘是人事部門的事，用人部門只要提出用人需求就行了，不用參與到招聘的過程中去。實際上，只有用人部門對自己需要什么樣的人最清楚，而且招進來的人的素質和能力直接關系到部門的工作成效，因此，ST公司的招聘部門要不斷地向用人部門灌輸招聘理念，推動其主動參與人力資源規劃、招聘需求制定、面試、錄用等招聘全過程。

（三）加強公司的工作分析

工作分析是指對企業各個職務的設置目的、性質、任務、職責、權力和隸屬關系、工作內容、工作條件和環境以及職工為承擔該職務任務所需的資格條件等進行系統分析和研究，并制定出工作說明書與崗位（職務）規范等人事文件的過程。工作分析的結果是形成工作說明書與崗位（職務）規范。具體地講，工作分析就是全面收集某一工作的有關信息，對該工作從六個方面開展調查研究：工作內容、責任者、工作崗位、工作時間、怎樣操作以及為何要這樣做等，然后再將該職位的任務、要求進行書面描述，整理成文的過程。工作分析是對工作一個全面的評價過程，這個過程可以分為六個階段。在準備階段。成立工作小組，確定樣本（選擇具有代表性的工作），分解工作為工作元素和程序，確定工作的基本難度，制定工作分析規范。在設計階段。選擇信息來源，選擇參加工作分析的人員，并選擇收集信息的方法和系統。在調查階段。編制各種調查問卷和提綱，廣泛收集各種資料和信息。在分析階段。審核己收集的各種信息；創造性地分析，發現有關工作或工作員工的關鍵成分；歸納、總結出工作分析的必需材料和要素。在運用階段，要促進工作分析結果的使用。在反饋調整階段，組織的經營活動是不斷變化的，這會直接或間接地引起組織分工協作體制的相應調整，由此，可能產生新的任務、部分原有職務的消逝，需修改原有的工作分析結果。

（四）加強公司的招聘評估環節

招聘評估是招聘過程中必不可少的一個環節。但是從ST公司的招聘現狀來看，幾乎沒有招聘評估這個環節。完善招聘評估環節有助于招聘人員清楚地知道招聘過程費用的支出情況，區分哪些是應支出的項目，那些是不應支出的項目。招聘評估通過對錄用員工的績效、實際能力、工作潛力的評估即通過錄用員工質量的評估，可以有效地檢驗招聘工作成果與方法的有效性，并為以后的招聘提供寶貴的經驗。本文以為，ST公司招聘評估的過程中，始終以效益與發展結合，形成一個動態性的評估體系。首先，要注重招聘結果的成效評估。招聘結果的成效評估主要涉及招聘成本效益評估、錄用人員的數量和質量評估。招聘成本效益評估評，評估指標主要包括招聘成本、成本效用、招聘收益-成本比。其次，要注重錄用人員數量評估。這一方面的評估指標主要有錄用比、招聘完成比、應聘比。錄用比越小，則說明錄用者的素質越高；當招聘完成比大于100%時，則說明在數量上全面完成招聘任務；應聘比則說明招聘的效果，該比例越大，則說明招聘信息的效果越好。招聘評估通過成本與效益核算能夠使招聘人員清楚的知道費用的支出情況，區分哪些為應支出部分，哪些是不應支出部分，有利于降低今后的招聘費用，為組織節省開支。招聘評估通過對錄用員工的績效，實際能力，工作潛力的評估，檢驗招聘工作成果與方法的有效性，有利于招聘方法的改進。

四、結語

企業是由人組成，優秀的員工就是企業的生產力。任何一個組織，都要面對本行業激烈的人才競爭，招聘是企業生產線的第一個環節，如果能使這個環節從一開始就運行通暢，這個組織就會越來越好。無論在現階段公司是否進行招聘，人力資源部門的招聘工作也不應該被拖延下來。成功的公司在任何時候都不會忘記完善人力資源系統的建設，重新審視招聘流程可以提高未來候選人的質量，從而最終為企業節省招聘成本。

參考文獻：

[l]趙濤.人力資源管理與開發[M].天津：天津大學出版社，2005.

[2]馬新建，孫虹.人力資源管理與開發[M].北京：北京師范大學出版社，2008.