銷售公司的文化精選(九篇)

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第1篇：銷售公司的文化范文

銷售工作已給我公司乃至我個人帶來了寶貴的經(jīng)驗與財富，20xx年里我將繼續(xù)負(fù)責(zé)河南地區(qū)的銷售工作。隨著河南區(qū)市場逐漸發(fā)展成熟，競爭日益激烈，機遇與考驗并存。20xx年，銷售工作仍將是我們公司的工作重點，面對先期投入，正視現(xiàn)有市場，作為我河南區(qū)銷售主管，我創(chuàng)業(yè)激情高漲，信心百倍，又深感責(zé)任重大，銷售主管工作計劃是我工作必不可少的重要內(nèi)容。

把握現(xiàn)在，展望未來。20xx，在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，在銷售工作中我堅持做到：突出重點維護現(xiàn)有市場，把握時機開發(fā)潛在客戶，注重銷售細(xì)節(jié)，強化優(yōu)質(zhì)服務(wù)，穩(wěn)固和提高市場占有率，積極爭取圓滿完成銷售任務(wù)。20xx年銷售部年度工作計劃主要有以下四方面的內(nèi)容：

一、銷量指標(biāo)：

至20xx年12月31日，河南區(qū)銷售任務(wù)560萬元，銷售目標(biāo)700萬元（2009年度銷售計劃表附后）；

二、計劃擬定：

1、年初擬定《年度銷售工作計劃》；

2、年終擬定《年度銷售總結(jié)》；

3、月初擬定《月銷售計劃表》和《月訪客戶計劃表》；

4、月末擬定《月銷售統(tǒng)計表》和《月訪客戶統(tǒng)計表》；

三、客戶分類：

根據(jù)08年度銷售額度，對市場進行細(xì)分化，將現(xiàn)有客戶分為VIP用戶、一級用戶、二級用戶和其它用戶四大類，并對各級用戶進行全面分析。

四、實施措施：

1、技術(shù)交流：

（1）本年度針對VIP客戶的技術(shù)部、售后服務(wù)部開展一次技術(shù)交流研討會；

（2）參加相關(guān)行業(yè)展會兩次，其中展會期間安排一場大型聯(lián)誼座談會；

2、客戶回訪：

目前在國內(nèi)市場上流通的相似品牌有七八種之多，與我司品牌相當(dāng)?shù)挠腥姆N，技術(shù)方面不相上下，競爭愈來愈激烈,已構(gòu)成市場威脅。為穩(wěn)固和拓展市場，務(wù)必加強與客戶的交流，協(xié)調(diào)與客戶、直接用戶之間的關(guān)系。

（1）為與客戶加強信息交流，增近感情，對VIP客戶每月拜訪一次；對一級客戶每兩月拜訪一次；對于二級客戶根據(jù)實際情況另行安排拜訪時間；

（2）適應(yīng)把握形勢，銷售工作已不僅僅是銷貨到我們的客戶方即為結(jié)束，還要幫助客戶出貨，幫助客戶做直接用戶的工作，這項工作列入我2010年工作重點。

3、網(wǎng)絡(luò)檢索：

充分發(fā)揮我司網(wǎng)站及網(wǎng)絡(luò)資源，通過信息檢索發(fā)現(xiàn)掌握銷售信息。

4、售后協(xié)調(diào)：

目前情況下，我公司仍然以貿(mào)易為主，“賣產(chǎn)品不如賣服務(wù)”，在下一步工作中，我們要增強責(zé)任感，不斷強化優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

第2篇：銷售公司的文化范文

我的銷售工作計劃如下：

一、對于老客戶，要經(jīng)常保持聯(lián)系。

二、要有好業(yè)績就得加強業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，開拓視野，豐富知識，采取多樣化形式，把學(xué)業(yè)務(wù)與交流技能向結(jié)合。

三、對自己有以下要求

1：每周至少要保障有8臺機器入帳，在保障有機器的情況下必須保證每臺機器的成本以及成本之間的利潤，盡量能夠保證商用筆記本單臺的利潤空間不能夠底于300月之下。家用筆記本必須爭取在不虧的其他適當(dāng)?shù)陌炎约旱睦麧欬c數(shù)提高點。而且也要必須保證完成筆記本的單臺量。

2：經(jīng)常把自己所做下來的單子和客戶記一下看看有哪些工作上的失誤有那些地方還可以改進，確切的說就是能不能夠還把自己的毛利點提高一點呢，及時改正希望下次還能夠做的更好。

3：在和客戶交談當(dāng)中必須要多了解客戶的狀態(tài)和需求，再做好準(zhǔn)備工作才有可能不會丟失這個客戶。

4：對客戶不能有隱瞞和欺騙，這樣不會有忠誠的客戶。在有些問題上你和客戶是一直的。

5：要不斷加強業(yè)務(wù)方面的學(xué)習(xí)，多看書，上網(wǎng)查閱相關(guān)資料，與同行們交流，向他們學(xué)習(xí)更好的方式方法。

6：對所有客戶的工作態(tài)度都要一樣，但不能太低三下氣。給客戶一好印象，為公司樹立更好的形象。

7：客戶遇到問題，不能置之不理一定要盡全力幫助他們解決。要先做人再做生意，讓客戶相信我們的工作實力，才能更好的完成任務(wù)。

8：自信是非常重要的。要經(jīng)常對自己說你是最好的，你是獨一無二的。擁有健康樂觀積極向上的工作態(tài)度才能更好的完成任務(wù)。

9：和公司其他員工要有良好的溝通，有團隊意識，多交流，多探討，才能不斷增長業(yè)務(wù)技能。

第3篇：銷售公司的文化范文

一、誰在出賣公司的利益？

銷售人員、中層管理人員、老板都會出賣公司的利益：

1、銷售人員：在出賣公司利益的群體中，最嚴(yán)重的就是銷售人員，某些銷售人員時常以市場和客戶為借口行出賣公司利益之實，他們會強調(diào)一大堆理由，如價格太高，政策不夠好，產(chǎn)品不行，市場策劃有問題、服務(wù)不到位等等，這樣的銷售人員不是站在平衡自身利益、企業(yè)利益和客戶利益的出發(fā)點上銷售產(chǎn)品，而是打著這樣那樣的名義，為了個人利益的最大化出賣公司的利益。這類銷售人員本身素質(zhì)不高、能力有限，在工作上沒有好的方法和思路，幾乎完全指望出賣公司利益活著，動則找出一大堆理由要求公司讓步，甚至截流市場的真實信息，利用手中的客戶資源脅迫公司，缺乏最起碼的職業(yè)道德和職業(yè)精神。銷售人員的這種出賣行為的隱蔽性很強，通常都是打著為公司增加銷售、達成目標(biāo)的名義進行的，出賣得理所當(dāng)然，堂而皇之，他們不考慮企業(yè)的成本，也不考慮市場和客戶真正的接受度，有空子就鉆，有政策就濫用，而且還經(jīng)常要與公司討價還價，推卸責(zé)任，總之，對于這類銷售人員來說，除了最大限度的攫取個人利益，其他的都不重要。

2、中層管理人員：中層管理人員出賣公司利益主要體現(xiàn)在兩個方面，一是不了解市場和客戶的實際情況，僅通過銷售人員獲得市場信息，被銷售人員蒙蔽，犧牲公司利益對銷售人員不合理的要求做出讓步，在不知不覺中做了銷售人員的幫兇，或者干脆就與銷售人員“同心同德”，相互串通，共同出賣公司的利益（當(dāng)然，本身承擔(dān)中層管理職責(zé)的銷售人員及與銷售人員存在連帶利益的中層管理人員也在此列），這種情況的危害性相當(dāng)大，尤其在公司機制不健全的情況下對其他員工產(chǎn)生影響，導(dǎo)致此種行為逐漸被效仿，造成大面積出賣公司利益的情況出現(xiàn)，嚴(yán)重?fù)p害組織的肌體；二是為了某種管理上的平衡，這經(jīng)常發(fā)生在中小企業(yè)中，由于政策的不確定性和部門間的利益紛爭，中層管理人員出于管理上的平衡考慮，不能堅持原則，將政策范圍擴大或批準(zhǔn)不符合公司要求的費用等，導(dǎo)致公司的利益受到侵害。作為企業(yè)上下溝通橋梁的中層管理人員出賣公司的利益危害很大，既會帶壞整個公司的風(fēng)氣，又可能因為對脫離市場實際的虛假表象的匯報（或基于錯誤的判斷）直接導(dǎo)致公司的決策失誤，使公司損失更大的利益。

3、老板：老板也會出賣公司的利益？當(dāng)然，老板很多時候不僅會出賣公司的利益，而且是出賣公司利益最多的人，這大多與短視和急進有關(guān)。有的企業(yè)老板（尤其是中小企業(yè)老板）過分關(guān)注短期利益，忽視甚至犧牲長期利益，或者讓自身利益凌駕于企業(yè)利益之上，為企業(yè)的發(fā)展埋下了隱患，如：憑借自己在企業(yè)內(nèi)的絕對優(yōu)勢地位，濫用權(quán)力，以個人利益代替企業(yè)利益；為了自己面子搞的形象工程，明明對公司實際運營沒有任何好處卻一意孤行，樂此不疲；不做了解就隨機命令、改變政策，使公司利益受損；置公司的主體業(yè)務(wù)于不顧，以迅速賺取利潤為目的，對不相關(guān)的短期項目進行投資，一旦出現(xiàn)問題即將公司拖入困境；完全以銷售額為指針，不對產(chǎn)品和服務(wù)進行改進，無視企業(yè)的社會價值和員工價值，拼命榨取市場，使公司整體價值觀扭曲，在沒有相應(yīng)機制的管理缺陷下為其他人員出賣公司利益提供了溫床。老板出賣公司利益是將企業(yè)置于危險的境地，是企業(yè)走向死亡的導(dǎo)火索。

二、為什么會出現(xiàn)出賣公司利益的情況？

1、銷售人員與中層管理人員：銷售人員和中層管理人員出賣公司利益的原因從表象上看不外乎是滿足自己的私利，但從管理的角度上說則是制度上存在漏洞和文化上的價值觀偏差使然。出賣公司利益的情況大多出現(xiàn)在中小企業(yè)，一方面是因為很多中小企業(yè)對銷售人員和中層管理者的績效考核的全部內(nèi)容就是結(jié)果導(dǎo)向的銷售額的高低，而其本身市場把握力又不足、政策變動頻繁，這就容易被“聰明”的人利用，使出賣公司利益的情況在為實現(xiàn)公司制定的銷售目標(biāo)、為公司效力的掩蓋下“正大光明”的發(fā)生；另一方面，完全業(yè)績導(dǎo)向的激勵方式使中小企業(yè)內(nèi)部的價值觀發(fā)生偏差，在企業(yè)內(nèi)部的成功標(biāo)準(zhǔn)是誰銷售額高誰就是英雄、就能獲得個人利益甚至得到提升，這直接導(dǎo)致了某些員工為了實現(xiàn)銷售不惜置市場現(xiàn)實和客戶情況于不顧，毫不猶豫地出賣公司利益。

2、老板：很多老板（尤其是中小企業(yè)老板）當(dāng)初建立企業(yè)時并沒有什么規(guī)劃，而是完全把它當(dāng)成一個賺錢的工具，其思想認(rèn)識仍然是以個人利益為主體，加之或多或少的個人膨脹，出現(xiàn)將個人利益凌駕于企業(yè)利益之上和“面子工程”的事情也就不奇怪了。另外，市場在變化，競爭在加劇，而老板們由于水平所限仍在沿用自己當(dāng)年創(chuàng)業(yè)時的粗獷式打法，這顯然不適應(yīng)于現(xiàn)時市場環(huán)境下的企業(yè)運營，使其在不知覺中出賣了企業(yè)的利益。

三、別再出賣公司的利益：

第4篇：銷售公司的文化范文

隨著保險產(chǎn)業(yè)的不斷發(fā)展，保險公司的經(jīng)營越來越緊密地與國際接軌。民族保險業(yè)如何做大、做強、做優(yōu)，成為每個保險人思考和研討的課題。

1我國保險營銷的模式分析

經(jīng)過幾十年的發(fā)展，我國保險公司的營銷模式形成了以下幾種方式：

1.1正式聘用制

保險公司雇傭業(yè)務(wù)員作為其正式員工，按照“相對營業(yè)傭金制”領(lǐng)取固定薪酬，同時按照銷售業(yè)績獲得獎金。這種營銷機制主要存在于我國20世紀(jì)80年代的人壽保險業(yè)和90年代至今的財產(chǎn)保險業(yè)。保險公司與業(yè)務(wù)員之間存在雇傭關(guān)系，作為正式員工的業(yè)務(wù)員與其他員工沒有任何分別，還可以憑借自身的努力獲得晉升機會，同時心理狀態(tài)也可以保持穩(wěn)定，對于所屬公司有較強的歸屬感。但這種營銷機制的運作要求保險企業(yè)具備完善的經(jīng)營管理機制，這正是我國保險企業(yè)普遍缺乏的。

1.2個人制

保險公司通過簽訂合同委托個人人從事保險產(chǎn)品的銷售，采取“相對營業(yè)傭金制”按照個人人的銷售業(yè)績給予提成。這種營銷機制于1992年由美國友邦保險公司(AIA)引入上海。國內(nèi)保險公司中，平安保險公司率先以這種方式開展壽險營銷，隨即原中國人民保險公司在上海分公司進行了壽險營銷試點，并于1996年開始向全國各分公司予以推廣。直至今日，“個人制”已成為我國壽險行業(yè)最主要的營銷模式。在這種營銷模式下，個人人和保險公司之間并不存在雇傭關(guān)系，通常也不享受企業(yè)正式員工的福利待遇，但卻接受保險公司的日常管理和考核，造成了個人人在保險行業(yè)的“邊緣人”地位。雖然這種營銷機制能夠發(fā)揮個人人工作的積極性和主動性，但對企業(yè)缺乏歸屬感和認(rèn)同感卻成為今天個人人業(yè)務(wù)和管理中諸多問題的根源。

1.3中介人機制

通過專業(yè)的中介人（專業(yè)保險公司和經(jīng)紀(jì)公司）銷售保險產(chǎn)品，是當(dāng)今國際保險市場最為盛行的保險營銷模式。我國專業(yè)保險人和保險經(jīng)紀(jì)人是20世紀(jì)90年代中后期才逐步發(fā)展起來的，發(fā)展很快，各種保險公司和保險經(jīng)紀(jì)公司紛紛成立，但在業(yè)務(wù)規(guī)模擴展上仍然停滯不前，還沒有成為我國保險行業(yè)營銷模式的主流。

1.4兼業(yè)營銷

即保險公司與銀行、鐵路、外貿(mào)公司、運輸公司、汽車經(jīng)銷商等行業(yè)建立兼業(yè)關(guān)系，利用其客戶資源優(yōu)勢、區(qū)域網(wǎng)點優(yōu)勢保險公司代為銷售對應(yīng)的產(chǎn)品。但這些兼業(yè)公司往往缺乏專業(yè)性，需要保險公司對其保險專業(yè)技能進行指導(dǎo)和培訓(xùn)。

上述四種模式是我國保險行業(yè)現(xiàn)存的主要幾種營銷機制，特別是前兩種營銷模式，是我國保費收入的主要來源。但無論是個人制還是雇傭正式員工銷售保險產(chǎn)品，都有一個共同點——保險公司將保險產(chǎn)品的銷售作為自身經(jīng)營管理的重要環(huán)節(jié)納入公司的日常運營，投入了大量的人力和物力。這兩種營銷模式在我國保險行業(yè)粗放式發(fā)展的初期推動了保險行業(yè)的規(guī)模擴張，但也帶來了很多問題。

2現(xiàn)行保險公司營銷機制的負(fù)面影響

2.1增加了保險公司的經(jīng)營成本

如果雇傭正式員工進行保險產(chǎn)品的銷售，員工的固定薪酬就成為保險公司必須每月支付的一筆固定成本。銷售業(yè)績越高，單位固定成本越低，但公司同時又要為銷售人員支付一筆與銷售業(yè)績成正比的提成收入；另一方面，銷售業(yè)績降低了，盡管保險公司支付的提成收入成本會降低，但銷售人員的固定薪酬無法攤薄，單位成本仍然居高不下。如果保險企業(yè)采用個人制，雖然在一定程度上回避了前者所提及的固定薪酬成本問題，但并不意味著成本會降低。因為在個人的營銷機制下，為提高銷售業(yè)績而無法避免地采取“人海戰(zhàn)術(shù)”，意味著保險公司要投入大量的人力物力對這些個人人進行管理，這在我國壽險公司中表現(xiàn)得尤為突出——設(shè)立營業(yè)區(qū)、雇傭管理人員、添置辦公器材等，這些無疑增加了保險公司的管理成本。此外，保險公司的直銷人員與保險中介公司也在保險市場上形成了競爭關(guān)系，一方面激烈的競爭使保險價格下降，同時受中介費用比例較高的影響，保險公司的實際承保條件將會更低，影響了保險公司的經(jīng)營效益。

2.2制約了保險企業(yè)經(jīng)營效率的提高

以上兩種保險營銷模式實際上是“大而全”的傳統(tǒng)經(jīng)營模式，保險公司利用內(nèi)部人員（正式員工或非正式員工）從事所有的保險業(yè)務(wù)，從保單推銷到賠案處理。人員的增長需要分層級管理。規(guī)模越大的公司，管理等級鏈就越長，內(nèi)部管理協(xié)調(diào)所耗費的資源就越多。這種資源浪費主要是由激勵不足、信息扭曲造成的。在公司內(nèi)部，下級按上級的指令或規(guī)定來完成自己的職責(zé)，上級則按下級完成的任務(wù)進行貨幣獎勵，但公司內(nèi)部的這種上下級管理關(guān)系不可能具有獨立競爭時那樣強大的動力和壓力，因為兩者的利益目標(biāo)不完全一致。因此，無論老板采用什么樣的激勵機制，都很難讓雇員像自己辦企業(yè)那樣追求效率，這就意味著在公司內(nèi)部很難設(shè)計出一個完善的激勵標(biāo)準(zhǔn)和管理機制，使下級員工像所有者那樣努力，這就導(dǎo)致了由于激勵不足而產(chǎn)生的資源浪費。另外，在公司內(nèi)部管理協(xié)調(diào)過程中，下級往往有強烈的傾向按自己的利益去影響上級領(lǐng)導(dǎo)的決策，通過故意隱瞞或人為扭曲有關(guān)信息去爭取于己有利的方案，如采取各種游說活動爭取較有利的業(yè)務(wù)指標(biāo)，這又造成了因信息失真而產(chǎn)生的資源浪費。

2.3不利于保險企業(yè)核心競爭力的形成

所謂核心競爭力是指保險公司擁有的能為客戶帶來特別價值的、獨特的、其他競爭對手難以模仿的能力。保險公司的核心競爭力就是創(chuàng)新能力以及為客戶提供滿意的服務(wù)能力。在目前的保險營銷模式之下，我國的保險企業(yè)普遍的“重銷售輕創(chuàng)新”、“重展業(yè)輕服務(wù)”，將保險企業(yè)的競爭能力簡單地理解為保費收入，將公司的大量精力投入到如何管理銷售人員、如何推動保費增長。勢必會影響保險企業(yè)進行新產(chǎn)品的開發(fā)和維護良好的客戶關(guān)系，最終難以形成企業(yè)的核心競爭力。

2.4不利于保險企業(yè)塑造企業(yè)文化

企業(yè)文化是企業(yè)經(jīng)營管理的重要內(nèi)容，有活力的企業(yè)文化往往會成為一個企業(yè)吸引人才、留住人才的關(guān)鍵因素。在我國的保險營銷機制下，保險企業(yè)難以形成具有活力的企業(yè)文化，這主要是因為：作為正式員工的銷售人員很容易產(chǎn)生工作上的惰性而逐漸喪失開拓進取精神，這種工作狀態(tài)在一個以銷售為主的營銷機制中將輕易地感染其他工作人員，繼而影響一個團隊甚至是一個企業(yè)，在喪失了進取精神后具有活力的企業(yè)文化無從談起。在個人制下，由于個人人的“邊緣人”地位造成了他們對保險企業(yè)的疏離感，個人的利益目標(biāo)與保險企業(yè)的利益目標(biāo)產(chǎn)生嚴(yán)重分歧，一方面成為個人人因過失或故意所引起的投保人投訴日益增加的根源，另一方面，有所成績的個人人頻繁在各個保險公司之間流動，大規(guī)模的集體跳槽事件層出不窮。這種機制本身決定了個人人難以融入到保險公司的主流文化之中，成為影響保險企業(yè)塑造其具有活力的企業(yè)文化的關(guān)鍵因素。

3我國保險營銷的發(fā)展方向

我國保險業(yè)要實現(xiàn)集約化經(jīng)營、效益化發(fā)展的道路，保險營銷機制就必須向“銷售職能市場化”方向轉(zhuǎn)變，也就是說保險企業(yè)應(yīng)將保險產(chǎn)品的銷售從目前的經(jīng)營環(huán)節(jié)中分離出來，通過專業(yè)的保險中介機構(gòu)實現(xiàn)保險產(chǎn)品的銷售。“銷售職能市場化”的優(yōu)勢在于：

3.1有利于降低企業(yè)的經(jīng)營成本

通過專業(yè)的保險中介機構(gòu)，保險公司無須事事親力親為，保險產(chǎn)品的銷售交由中介機構(gòu)負(fù)責(zé)便可精簡機構(gòu)和人員，壓縮相關(guān)培訓(xùn)和管理費用開支，降低展業(yè)成本，進而實現(xiàn)保險企業(yè)經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變，這也是目前國際保險市場上流行的“小主體、大中介”的模式。

以湖北省保險市場中保費規(guī)模為3億元的財產(chǎn)保險公司二級機構(gòu)為例，如果保險公司自行銷售，公司的固定成本開支為10％，包括人力資源成本、網(wǎng)絡(luò)鋪設(shè)成本、職場管理費用等，銷售成本開支大概為16％，包括直銷業(yè)務(wù)人員的工資、業(yè)務(wù)提成和中介機構(gòu)的手續(xù)費支出，總的經(jīng)營成本約為26％。如果將銷售職能市場化，則保險公司的銷售成本將全部轉(zhuǎn)化為中介費用，行業(yè)慣例的比例為15％。因為人員規(guī)模的減少，各業(yè)務(wù)網(wǎng)點職場及網(wǎng)絡(luò)建設(shè)費用也將大大減少，保險公司的經(jīng)營成本將主要用于人力資源成本、產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品推廣及客戶服務(wù)，總體成本可控制在8％~10％。由此可見，銷售職能市場化后保險公司的經(jīng)營成本將大大減少。同時，由于保險公司的產(chǎn)品研發(fā)職能加強，業(yè)務(wù)拓展渠道更為廣泛，市場占有率將會提高。而且，由于客戶服務(wù)職能的加強，公司信譽度提高，為公司業(yè)務(wù)的發(fā)展起到無形推動作用，從而帶來更大的效益。

3.2有利于保險企業(yè)整合資源，建立核心競爭力

一旦將銷售職能交由保險中介機構(gòu)完成，意味著我國保險企業(yè)一直以來“大而全”的經(jīng)營模式被打破，保險公司過去在經(jīng)營管理中因過于重視銷售而造成的資源浪費將會得到解決，經(jīng)營管理的中心將會放在產(chǎn)品的開發(fā)、客戶關(guān)系維護以及投資運作等保險企業(yè)的核心職能上，有利于保險公司形成核心競爭力。

3.3解決個人保險人的“邊緣人地位”問題

通過專業(yè)的保險中介機構(gòu)展業(yè)，大批的非正式銷售人員（特別是個人人）將從保險公司中分離出去，而進入專業(yè)的保險中介機構(gòu)。這樣一來，個人人的定位更加明確，從根本上解決了他們由于對保險企業(yè)的“疏離感”而產(chǎn)生的種種問題，對保險公司而言能夠更好地去打造具有活力的企業(yè)文化，對管理部門而言這種方式也更有利于對個人保險人進行集中管理。

4采取的措施

4.1大力發(fā)展和規(guī)范保險中介機構(gòu)

大力發(fā)展中介機構(gòu)關(guān)鍵在于實現(xiàn)中介機構(gòu)市場化、規(guī)范化、職業(yè)化和國際化。①市場化。保險中介機構(gòu)從一開始就必須牢牢樹立市場的觀念，徹底打消靠政策、靠扶持、靠壟斷的念頭，必須靠自己的敬業(yè)精神、專業(yè)水準(zhǔn)、服務(wù)質(zhì)量和良好信譽在市場競爭中求生存、求發(fā)展；②規(guī)范化。保險中介機構(gòu)要有科學(xué)的法人治理結(jié)構(gòu)，根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，建立健全組織架構(gòu)，董事會、監(jiān)事會和管理層切實各負(fù)其責(zé)，確保公司有效運轉(zhuǎn)；建立完善的規(guī)章制度和有效的內(nèi)控機制，形成覆蓋公司業(yè)務(wù)和管理各個環(huán)節(jié)的規(guī)章制度體系，確保公司內(nèi)部責(zé)權(quán)分明、平衡制約、規(guī)章健全、運作有序；樹立守法觀念和自律意識，積極創(chuàng)造條件，盡早建立保險經(jīng)紀(jì)、、公估等行業(yè)自律組織；③職業(yè)化。要造就一支高素質(zhì)的保險中介隊伍，形成一種明顯的保險中介機構(gòu)的職業(yè)特征、嚴(yán)格的執(zhí)業(yè)和品行規(guī)范；④國際化。在經(jīng)營規(guī)則、理念和方式等諸多方面學(xué)習(xí)借鑒世界保險中介業(yè)的成功經(jīng)驗，努力與國際接軌。新晨

4.2保險公司要轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀念

首先，各保險公司要轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)經(jīng)營觀念，逐步將那些應(yīng)由保險中介公司承辦的業(yè)務(wù)剝離出來，交由保險經(jīng)紀(jì)公司和保險公司去做，為保險中介業(yè)的發(fā)展提供空間。其次，各保險公司應(yīng)充分利用自身優(yōu)勢，尋求實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變的最佳途徑。特別是采用個人……制的保險公司，本身經(jīng)過多年發(fā)展已經(jīng)培養(yǎng)了相當(dāng)規(guī)模的人隊伍和相應(yīng)的客戶群，完全可以在原有營銷部門的基礎(chǔ)上分離出來組建成專業(yè)公司，成為本保險公司的專用人，這樣一來既可以充分利用原有營銷部門豐富的展業(yè)經(jīng)驗和穩(wěn)定的客戶群，保險公司也可以專心致力于產(chǎn)品的開發(fā)、客戶關(guān)系維護及資金運用。

第5篇：銷售公司的文化范文

一、我國銀行保險快速發(fā)展中的隱憂

銀行保險在我國還屬于新生事物，卻在2000年后的不到十年間，獲得了令人矚目的發(fā)展。2000年全國銀行保險保費收入大約是10億，不到全國壽險保費收入的1%，僅有0.6%，但2010年國內(nèi)銀行渠道保費收入達3503.79億，在全國壽險保費收入中占比達22%，增長速度驚人。銀行保險成就了保險公司保費收入的迅速增加，也給銀行帶來了可觀的手續(xù)費收入，貌似“雙贏”的局面掩蓋了我國銀行保險業(yè)存在的諸多問題。我國銀行保險現(xiàn)階段暴露出的很多問題大都是文化沖突的具體表現(xiàn)。

二、銀保合作中的文化沖突與文化差異

（一）文化沖突與文化差異所謂的文化沖突，是指不同形態(tài)的文化或者文化要素之間相互對立、相互排斥的過程。沖突產(chǎn)生于矛盾和差異。文化差異必然會產(chǎn)生摩擦或沖突,而且這種因文化差異所引發(fā)的矛盾,往往更帶有持久性、普遍性。銀行保險的文化沖突主要產(chǎn)生的原因有兩個方面，一是與來自兩個不同的組織原有文化的沖突有關(guān)，二是由于兩個不同的營銷文化差異所引發(fā)的問題。保險公司和銀行的企業(yè)文化差異主要有六項（見表1），兩種文化的滲透和融合是銀保合作的內(nèi)在要求，但由于各自的經(jīng)營理念、組織結(jié)構(gòu)、營銷方式和對客戶的態(tài)度相異，員工激勵機制也不同，文化融合較難，文化沖突提高了合作成本，一旦觸及需要投入大量資金或公開獨享資源等事項，便難于深入下去，致使銀行保險合作長期停留在低層次的銷售上。

（二）銀行與保險公司的文化特征保險公司與銀行的銷售文化差異很大，我國多數(shù)的銀行都傾向保守的作風(fēng)，就保險公司而言，卻是比較具備冒險與激情特點的風(fēng)格。按照Geert?Hofsted(1980)提出的組織文化的分類，銀行與保險公司可簡單歸類于“過程導(dǎo)向文化”與“結(jié)果導(dǎo)向文化”。這兩種組織文化類型的主要區(qū)別在于：前者注重組織在完成任務(wù)時所用的方法和過程；而后者追求的是執(zhí)行決策所取得的結(jié)果。過程導(dǎo)向文化以低風(fēng)險、慢反饋為主要特征，由于反饋過慢，員工對自己工作效果好壞全無觀念，因此會促使他們把注意力放在“如何做”上面，而忽視“做什么”。相反，保險公司的結(jié)果導(dǎo)向文化是一種“行動文化”，企業(yè)內(nèi)充滿競爭氣氛，要求精力充沛，拼勁十足，人員流動率高，偏向于以業(yè)績論英雄。從經(jīng)營方式上看，銀行與保險公司也是大相徑庭。傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)最主要的工作是規(guī)避風(fēng)險，保險公司卻是敞開胸懷，擁抱風(fēng)險。沒有壞賬是優(yōu)秀銀行的追求，但卻找不到不會發(fā)生賠款的保險產(chǎn)品，二者相去甚遠(yuǎn)。

三、文化沖突的具體表現(xiàn)

（一）銀行保險產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一在我國，銀行銷售的保險產(chǎn)品90%以上為3年期或5年期的躉繳保費分紅型兩全壽險，幾乎是銀行存款的替代品，保障功能極低，市場易于飽和。普遍認(rèn)為這主要是由于保險產(chǎn)品本身具有的同質(zhì)性，加之考慮到銀行柜面銷售的特點，銀保產(chǎn)品的設(shè)計較為簡單，其同質(zhì)性更為嚴(yán)重。Morganetal.(1994)在法國的研究指出，銀行與保險公司間的沖突增多是因為供應(yīng)商（保險公司）的商品尚未適應(yīng)銀行作業(yè)模式并且認(rèn)為銀行不夠了解保險事業(yè)。實事求是地講，銀行的儲蓄柜臺確實難以勝任銷售較為復(fù)雜的保障型保險產(chǎn)品的任務(wù)，儲蓄形產(chǎn)品可以認(rèn)為是最適合柜臺銷售的保險產(chǎn)品。

（二）銷售業(yè)績大起大落保險公司根據(jù)自身經(jīng)驗認(rèn)為銷售保險產(chǎn)品帶來的傭金收入足以激發(fā)柜臺人員的銷售熱情，但是卻忽略了銀行本身組織構(gòu)架上的特點。獎金的獎勵誘因雖然存在，但由于銀行員工本身就有工作上的穩(wěn)定收入，實際上傭金收入對銀行員工的影響程度遠(yuǎn)不如傳統(tǒng)保險業(yè)務(wù)員高，這實際上是銷售文化差異所引發(fā)工資與激勵制度的問題。近年來，我國的股份制商業(yè)銀行經(jīng)營者的經(jīng)營觀念也越來越以客戶需求為導(dǎo)向而不是以手續(xù)費收入為導(dǎo)向。銀行越來越期望為客戶提供“一站購齊(one-stopshopping)”式服務(wù)，有研究表明，一位客戶在一家銀行購買的金融產(chǎn)品越多，該客戶轉(zhuǎn)換主辦銀行的幾率也就越低，這主要是因為感情、習(xí)慣以及轉(zhuǎn)換成本等因素的作用。另外，Johnston,Jarrod和MaduraJ.(2000)在對銀行和保險公司合作的動因分析中指出：“產(chǎn)品、收益多樣化和互補產(chǎn)品的提供是促成合作最基本的原因。”由于人們對銀行一般產(chǎn)品的需求的發(fā)展空間不大，多產(chǎn)品(multi-product)的銀行相對于僅擁有傳統(tǒng)銀行產(chǎn)品的銀行而言，競爭力更強。抱有此種服務(wù)理念的銀行不傾向于以賺取高額手續(xù)費為經(jīng)營保險的目的，而是為了給客戶提供更完善的服務(wù)，即使不能直接受益于經(jīng)營保險業(yè)務(wù)，也有機會在向客戶銷售信用卡、委托理財、基金等產(chǎn)品時獲利。在這類銀行中，銷售保險產(chǎn)品積極性取決于個人傭金的多少和客戶的需求程度。但對我國銀行，特別是國有銀行來說，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的經(jīng)營觀念絕非一蹴而就。在以存貸款余額為主要考核指標(biāo)的現(xiàn)實中，銀行營業(yè)機構(gòu)難免產(chǎn)生“存款是主業(yè)、保險是副業(yè)”的意識，甚至視銷售保險為“不務(wù)正業(yè)”，結(jié)果是銀行保險點形同虛設(shè)。保險公司所習(xí)慣的強勢的Top－sales式銷售文化與銀行傳統(tǒng)的“等客上門”銷售方式不可避免地產(chǎn)生了碰撞。

（三）保險公司在銀保合作中的地位過于弱勢在銀保合作過程中，銀行的強勢地位造成了合作雙方利益分配上的不一致，銀行坐擁龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)資源與良好的信譽資源，樂于看到各保險公司競相抬高手續(xù)費，甚至定期更換合作伙伴，淘汰只肯支付低手續(xù)費率的保險公司。2010年實現(xiàn)的3503.79億元的銀行保險保費收入，給保險公司帶來了149.87億元的傭金支出，占2010年整個保險行業(yè)600億元凈利潤的四分之一左右。銀行投入的是高度密集的網(wǎng)點、良好的銀行信譽和廣泛的潛客戶群等資源，這些正是保險公司渴望的稀缺資源，相比之下，保險公司投入的合作資源卻僅僅是高度同質(zhì)化的產(chǎn)品。銀保合作雙方的資源價值嚴(yán)重不對稱，銀行用于合作的資源價值要高于保險公司。可以說，銀行的強勢地位正是保險公司賦予的。這種強勢地位的客觀存在促使合作中的強勢方按照自己的意愿改造弱勢一方，把弱勢方納入自己的組織文化范式中來，具體表現(xiàn)在于銀行只希望借助保險公司的營銷觀念來改進自身銷售文化中“等客上門”的僵化之處，而不希望保險公司的營銷人員直接進入銀行網(wǎng)點銷售保險，沖擊自身固有的組織結(jié)構(gòu)。保險公司則在合作中處于被動地位，只能不斷滿足銀行提出的種種要求，同時又害怕受制于銀行的渠道資源，客戶習(xí)慣了在銀行購買各種保險產(chǎn)品，在將來政策松動，允許銀行設(shè)立保險公司的時候，銀行將會把客戶資源向由自己控制的保險公司轉(zhuǎn)移。#p#分頁標(biāo)題#e#

四、克服文化沖突，促進銀行保險發(fā)展的建議

（一）銀行、保險公司應(yīng)進一步細(xì)分組織內(nèi)部的銷售渠道為高效地運用組織功能與培訓(xùn)資源，應(yīng)針對其銀行員工的接觸客戶層次不同，給予專業(yè)化的保險知識與營銷技巧培訓(xùn)就更為必要。比如：柜臺渠道適合以強調(diào)風(fēng)險管理、儲蓄與理財?shù)墓δ芤约懊鎸γ娴匿N售技巧為主，客戶經(jīng)理渠道則以強調(diào)投資、稅務(wù)規(guī)劃和生命周期資產(chǎn)管理的功能為方向進行培訓(xùn)。

第6篇：銷售公司的文化范文

    部分中小型財產(chǎn)保險公司在業(yè)務(wù)拓展時,盲目的追求保費規(guī)模、機構(gòu)數(shù)目等指標(biāo),反而忽視了保險公司經(jīng)營最為核心的部分———業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)管理。如非車險業(yè)務(wù)和車險業(yè)務(wù)的占比失衡、承保險別之間結(jié)構(gòu)的不合理等。上述不合理的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)帶來的是中小保險公司風(fēng)險損失率的不斷上升,承保利潤的不斷下降,理賠和客戶服務(wù)壓力的不斷增加。造成這種局面的主要原因,就是各公司高層決策者在決策中只注重眼前利益而忽視公司的長遠(yuǎn)發(fā)展,以及保險專業(yè)知識的匱乏,這些都將直接影響到保險公司業(yè)務(wù)價值的實現(xiàn)和公司經(jīng)營成果。

    銷售能力不足,銷售渠道單一。作為保險公司的命脈,業(yè)務(wù)銷售能力起著舉足輕重的作用。只有銷售能力提高,保險公司才能獲取足夠多的保費收入來進行企業(yè)的日常運營。大型財產(chǎn)保險公司由于設(shè)立早、資金和實力雄厚,因此擁有絕對性的銷售資源,包括:廣闊覆蓋的機構(gòu)網(wǎng)點、長期合作的保險渠道,以及參與設(shè)立的新興銷售渠道———電銷、網(wǎng)銷。相較而言,中小型保險公司在這一方面則存在著絕對弱勢,無法與之匹敵。

    固定成本率較高。大型財產(chǎn)保險公司由于保費規(guī)模保持在一定的水平,因此盡管其機構(gòu)和人員眾多,但依然可以通過保費規(guī)模的分?jǐn)?將公司的整體固定成本率控制在較低水平,從而提高了公司的整體盈利能力。而對于中小型財產(chǎn)保險公司來說,有限的保費規(guī)模很難對其固定成本進行分?jǐn)?因而其固定成本率往往是大型財產(chǎn)保險公司的1.5~3倍。

    專業(yè)化人才流失嚴(yán)重。由于中小保險公司具有業(yè)務(wù)規(guī)模小、人力資源管理制度不完善,以及無法提供具有吸引力的職業(yè)規(guī)劃等問題,很難留住專業(yè)人才。即使是公司自行培養(yǎng)的人才,雖然初始忠誠度較高,但技能和經(jīng)驗成熟后,在大公司有競爭力的工作職位和優(yōu)厚的福利待遇的吸引下,也很容易流失。

    應(yīng)對措施

    1.細(xì)分目標(biāo)市場,搶占市場空白。中小保險公司應(yīng)結(jié)合自身實際制定恰當(dāng)?shù)墓景l(fā)展戰(zhàn)略,并且要在不同的發(fā)展階段中找準(zhǔn)自身的市場定位。雖然在與大型保險公相比,中小保險公司在市場競爭方面存在一定劣勢,但中小保險公司仍具有相當(dāng)?shù)木植抠Y源優(yōu)勢。因此,準(zhǔn)確定位目標(biāo)市場和標(biāo)客戶,是中小財產(chǎn)保險公司在制定決策和發(fā)展戰(zhàn)略時首要確定的關(guān)鍵點。當(dāng)前我國保險市場參與者眾多,但市場仍存在一定的“真空地帶”,中小保險公司可以充分發(fā)掘和利用這些空白點來增強自身競爭力,成為特定服務(wù)和特定客戶群的“首選”。

    2.加強企業(yè)文化建設(shè),注重內(nèi)涵式發(fā)展。對于中小保險公司來說,加強企業(yè)文化建設(shè),應(yīng)主要從三個方面入手:一是結(jié)合自身實際情況和地域特點,選擇恰當(dāng)?shù)奈幕l(fā)展方向;二是以四個“核心”———“維護股東權(quán)益、維護消費者權(quán)限、合規(guī)經(jīng)營、效益發(fā)展”出發(fā),創(chuàng)造自身的企業(yè)文化;三是既要注重企業(yè)內(nèi)部的文化建設(shè)與發(fā)展,不斷完善內(nèi)控制度,同時也要注重外部的輿論與監(jiān)督,重視消費者和監(jiān)管部門的聲音與意見。

    3.提供有特色的保險產(chǎn)品,提升研發(fā)和創(chuàng)新能力,走專業(yè)化特色發(fā)展道路。中小保險公司應(yīng)結(jié)合自身的發(fā)展情況、地域特點和股東關(guān)系的資源優(yōu)勢,量身打造具有各自特點的產(chǎn)品和服務(wù)。不盲目的追求“大而全”的經(jīng)營思路,專注部分目標(biāo)領(lǐng)域或市場,走專業(yè)化的特色道路,從而最終實現(xiàn)從“模仿者”到“創(chuàng)新者”、“革新者”的轉(zhuǎn)變。

    4.加強業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)管理,不斷優(yōu)化和改善業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。效益和利潤是企業(yè)維持生存和不斷發(fā)展的關(guān)鍵所在,因此作為競爭力較弱的中小保險公司更應(yīng)該注重業(yè)務(wù)的“精耕細(xì)作”。一是重視業(yè)務(wù)經(jīng)營數(shù)據(jù),通過不斷學(xué)習(xí)先進理念和引進先進技術(shù),不斷提升對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的分析和觀察能力,為業(yè)務(wù)政策和業(yè)務(wù)方向提供準(zhǔn)確的支持和判斷;二是重視風(fēng)險管理,建立風(fēng)險監(jiān)控體系,定期或隨時業(yè)務(wù)質(zhì)量監(jiān)控情況;三是加強業(yè)務(wù)來源分析,準(zhǔn)確了解業(yè)務(wù)來源的情況,包括各類、經(jīng)紀(jì),以及銷售團隊;四加強市場關(guān)注度,包括監(jiān)管部門和同業(yè)公司的動態(tài),對于影響業(yè)務(wù)發(fā)展的重要事件要及時了解、分析,并提出相應(yīng)措施;

第7篇：銷售公司的文化范文

摘要化妝品行業(yè)在中國是一個不斷發(fā)展壯大的行業(yè)，據(jù)有關(guān)方面統(tǒng)計，近20年來，中國化妝品市場的消費規(guī)模，平均每年以33%的速度高速遞增。而銷售人員直接與顧客接觸，其工作效果直接影響到公司的業(yè)績，從而使銷售部門的核心地位被越來越多的企業(yè)所認(rèn)可。鑒于銷售人員發(fā)展對企業(yè)發(fā)展具有極其重要的意義，以玫琳凱公司為例，筆者研究了該公司的激勵制度。同時，還研究了國內(nèi)外銷售企業(yè)先進的激勵制度。

關(guān)鍵詞銷售人員化妝品行業(yè)激勵制度

化妝品行業(yè)在中國是一個不斷發(fā)展壯大的行業(yè)，化妝品科技不斷進步、總體質(zhì)量不斷提升，應(yīng)該說該行業(yè)能夠良性發(fā)展將對國家的發(fā)展做出很大貢獻。化妝品銷售人員是奮戰(zhàn)在一線的企業(yè)員工，并且這些銷售人員多為女性，她們對企業(yè)發(fā)展、現(xiàn)行制度、自身工作、企業(yè)文化、績效目標(biāo)、企業(yè)氛圍與環(huán)境、管理機制及上司等的看法與想法，將直接影響化妝品公司的生存與發(fā)展。因此，對化妝品銷售人員制定出合理的激勵制度，不但對化妝品銷售人員，而且對化妝品行業(yè)、對女性職業(yè)生涯的發(fā)展，都大有裨益。一、玫琳凱公司對銷售人員的激勵制度分析

美國管理學(xué)家貝雷森和斯坦尼爾說過，一切內(nèi)心要爭取的條件、希望、愿望、動力等都構(gòu)成了對人的激勵。激勵是指激發(fā)人的內(nèi)在動機，鼓勵人朝著所期望的目標(biāo)采取行動的過程。哈佛大學(xué)的詹姆斯教授在對激勵問題進行專題性研究后提出，如果沒有激勵，一個人的能力僅能發(fā)揮20%～30%，如果加以激勵，則可發(fā)揮到80%～90%，可見正確的激勵對以個人能力的發(fā)揮所起到的巨大推動作用。下面，將簡要介紹玫琳凱現(xiàn)有的激勵制度：

（一）從企業(yè)文化入手激勵員工

玫琳凱公司的創(chuàng)始人玫琳凱•艾施女士將自己所信奉的“你要別人怎樣對待你，你就要怎樣對待別人”這條黃金法則作為她公司的指導(dǎo)哲學(xué)和市場理念，更大力倡導(dǎo)“信念第一、家庭第二、事業(yè)第三”的生活優(yōu)先順序，用“你能做到”、“你能我也能”的精神來激勵其他女性來加入自己的事業(yè)。這些思想在玫琳凱的大力倡導(dǎo)下，并隨著她和她的美容顧問的身影傳遍了全世界，進而形成了該公司獨特的企業(yè)文化。正是因為有這樣優(yōu)秀的企業(yè)文化，才使得玫琳凱公司從一家小型得直銷公司發(fā)展為業(yè)務(wù)遍布全世界30多個國家級地區(qū)、年營業(yè)額達數(shù)十億美元的大型化妝品跨國企業(yè)集團，并在全球擁有一支超過百萬人美容顧問隊伍和逾千萬名忠實顧客。

一位父親這樣描述他的女兒加入玫琳凱以后的變化，他說：“我女兒以前很沒有進取心，整天無所事事，混日子，但是加入玫琳凱之后，我發(fā)現(xiàn)她像變了一個人似的，不僅有責(zé)任心，而且有事業(yè)心，事事力求第一，開始有出息了。”

在玫琳凱，基本上每個美容顧問都有自己的成長故事，玫琳凱就是這樣以她的企業(yè)文化激勵著成千上萬的女性走向成功。

(二)通過培訓(xùn)激勵員工

一位管理專家曾說過：“員工培訓(xùn)是企業(yè)風(fēng)險最小、受益最大的戰(zhàn)略性投資。”玫琳凱公司針對她的銷售人員有一套完整的培訓(xùn)計劃，從新的銷售人員入職到成為企業(yè)的高層管理人員都有與之相對應(yīng)的培訓(xùn)項目。玫琳凱公司非常注意培訓(xùn)內(nèi)容的多樣性，她知道狹隘單一的職業(yè)培訓(xùn)在現(xiàn)在已不為人所愿意接受，因為這樣的培訓(xùn)常常讓員工感到苦不堪言，進而產(chǎn)生抵觸情緒。因此公司內(nèi)部還設(shè)置許多培訓(xùn)項目，并不只局限于單一的職業(yè)培訓(xùn)，美琳凱公司還按遞減比例為其員工報銷上大學(xué)的費用：員工的考試成績?yōu)锳或B時，報銷100%的學(xué)費；為C時，報銷75%的學(xué)費。

（三）“三明治策略” ――夾在兩大贊美中的小批評

玫琳凱女士認(rèn)為每個人的感情都是脆弱的，對贊美的反應(yīng)要比批評好得多。這一點尤其適用于女性，女性比男性更難應(yīng)付批評，她們會形象把這種批評當(dāng)作針對個人而發(fā)的。“不要光批評而不贊美”是她嚴(yán)格遵守的一項準(zhǔn)則，她認(rèn)為不管要批評的是什么，都必須找出對方的長處來贊美，批評前和批評后都要這么做，而且批評是一定是針對行為的，應(yīng)做到“對事不對人”。

（四）贊美使人成功

每個人都是渴望被贊美的，英國著名的小說家毛姆曾說過“人們嘴上要你批評他，其實心里只是要贊美。”正因為贊美如此重要，所以玫琳凱公司的整個行銷計劃都是以它為基礎(chǔ)的。當(dāng)一位新人在美容課上為一位女士化好妝后，她的督導(dǎo)會給與她真誠地贊美；當(dāng)一位美容顧問成功的賣出去35美元的產(chǎn)品時，她的督導(dǎo)同樣會給與她真誠地贊美。正是因為贊美，成就了玫琳凱一個又一個的女性人生。

（五）傾聽的藝術(shù)

最成功的管理人員通常也是最佳的傾聽者。玫琳凱現(xiàn)任亞太地區(qū)總裁蔡慶國為玫琳凱工作已有十年之久，在與他的眾多女性下屬共事的過程中他認(rèn)識到：女性是很能干的，她們通常并不需要別人的幫忙，就能解決很多問題，但是，她們需要別人的傾聽。他說：“以前不懂這個道理，每當(dāng)我太太對我講出一個問題，我總是想方設(shè)法幫她去解決，但她還是會生氣。是玫琳凱使我發(fā)現(xiàn)了管理女性的秘訣，只要你非常真誠地傾聽，說一些溫暖安慰的話，她們最終會把一切問題都處理得很好，而不是需要你親自出面為她們?nèi)ソ鉀Q。”這就是傾聽的美妙之處。因此，“傾聽”一直是玫琳凱公司多年來倡導(dǎo)的理念之一。

玫琳凱公司在重視“傾聽”的同時，還十分重視獎勵回饋。為了獲得一線銷售人員的信息反饋，公司會對所有寄來的信札致謝并對所有正確的建議予以適當(dāng)?shù)馁澝馈＝又鴥A聽銷售人員的意見，玫琳凱公司得以開發(fā)出顧客真正需要的產(chǎn)品。

（六）為女人“量身定做”獎金制度

女性需要被認(rèn)可，無論是在家中或是社會。玫琳凱通過贊美和獎賞來助人成功。

1.緞帶

在玫琳凱公司，位美容顧問在第一次賣出100美元產(chǎn)品時，就會獲得一條緞帶，賣出200美元時再得一條，并以此類推。這種僅需要0.4美元的禮物獎賞遠(yuǎn)比100美元的實物獎勵更有效。

2.別針

玫琳凱公司每一位美容顧問都會以佩戴各種各樣形式各異的別針為榮，這些別針在美國達拉斯設(shè)計制造，然后用飛機運到世界各地，用以獎勵在銷售產(chǎn)品時有優(yōu)異銷售業(yè)績的美容顧問。每個別針都有不同的含義，比如其代表最高獎賞的鑲鉆石大黃蜂別針。

3.粉紅色的凱迪拉克

玫琳凱不同層次的指導(dǎo)員所穿的套裝顏色都是不一樣的，當(dāng)穿黑色套裝的時候，玫琳凱公司就會同時獎勵一部粉紅色的凱迪拉克轎車。至今已有價值一億多美元的一萬多輛這樣的車輛，行駛在世界各地。玫琳凱粉紅色轎車，還可以每三年換新車。在中國，已有十幾名玫琳凱優(yōu)秀的業(yè)務(wù)顧問獲得象征著事業(yè)成功的粉紅色桑塔納2000或帕薩特。

4.海外旅游

玫琳凱每年都有一次海外旅游，只要達到一定的業(yè)績還可以攜帶自己的家屬一起出境旅游。在這十多年中，玫琳凱中國公司的海外游計劃，帶領(lǐng)著成千上萬的美容顧問暢游世界，足跡遍布澳大利亞黃金海岸 、悉尼、土耳其、瑞士等。

第8篇：銷售公司的文化范文

一、區(qū)域市場

1、原區(qū)域市場的雪花覆蓋率提升為：70%占有率提升至：60%

將通過以下幾點達到提升

1、空白終端：繼續(xù)加大終端回訪次數(shù)，做好客情關(guān)系，分析利潤，爭取先以單品進店銷售。

2、現(xiàn)有終端：通過豐富靈活的促銷活動拉動銷售，使之鞏固持續(xù)發(fā)展。

目前有一個主要的任務(wù)，協(xié)助新業(yè)務(wù)小孫適應(yīng)公司銷售，盡早提升業(yè)務(wù)。我會耐心解答工作中遇到的困難，并給予適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)，協(xié)助他早日適應(yīng)公司銷售業(yè)務(wù)，突出業(yè)績。

二、繼續(xù)提升精制酒銷量及利潤

1、在部分消費能力較好的主要以雪花冰勇以上產(chǎn)品為銷售主打的區(qū)域終端通過產(chǎn)品生動化，利潤分析等方式將中高檔以上產(chǎn)品做好，做強。

2、在消費能力一般的主要以雪花沙勇為主要銷售的終端一促銷刺激消費以及進行啤酒知識宣傳使之盡量消費中高檔產(chǎn)品，并使中檔啤酒做大，持續(xù)提升。

3、基于精制酒消費意識差，對于精制酒不了解對公司不了解的消費能力差的區(qū)域終端，通過業(yè)務(wù)促銷的口口相傳逐漸轉(zhuǎn)換為雪花清爽，原汁麥的消費。

三、業(yè)務(wù)素養(yǎng)的轉(zhuǎn)變

(一)增強終端銷售信心

1、豐富我們的知識面及啤酒知識，對公司文化及啤酒文化的學(xué)習(xí)了解再復(fù)制到終端，讓終端有十足的信心介紹雪花產(chǎn)品給消費者。

2、與公司保持高度一致，不搞小團隊，不抱怨公司，讓終端及消費者看到一個有著良好文化的企業(yè)

(二)改善執(zhí)業(yè)能力

1、積極主動的對外滲透復(fù)制改善文化，對不利于市場部利于公司的要果敢的處理。

2、不在終端消費者面前詆毀競品的公司或者產(chǎn)品

3、信守承諾

第9篇：銷售公司的文化范文

正確的操作是，在課程開始前，給講師盡量多地提供，客戶的資料，最好讓講師和客戶的老總電話交流一下。然后把客戶里面的一些中高層，拉來讓我給他們上課，在課堂上有很多的交流和互動。他們回去以后，再更進一步地結(jié)合他們的實際，進行二次傳授，把所有銷售人員的思想，統(tǒng)一到公司，統(tǒng)一到領(lǐng)導(dǎo)的思想上來。這才是正道。或者干脆是老總看了一些什么書，或聽了什么課程，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展，行業(yè)的現(xiàn)狀，給下面的經(jīng)理們開會，做了個培訓(xùn)。然后大家開始在各個部門，討論交流，最后達成了一致，統(tǒng)一到老總的思路上來。

我按照上述思路，引導(dǎo)了培訓(xùn)公司的銷售一通，不知她怎么搞定企業(yè)去了。你想想，如果企業(yè)的人這樣和培訓(xùn)公司說，培訓(xùn)公司的人這樣和講師說。講師如果不引導(dǎo)，而是盲目地做大綱，培訓(xùn)公司盲目地談業(yè)務(wù)，那不是浪費時間嗎？這樣的培訓(xùn)，效果能保證嗎？那些不懂培訓(xùn)的企業(yè)和培訓(xùn)公司呀，你們不知道謀殺了企業(yè)多少金錢，謀殺了學(xué)員多少時間。

在利用外腦給員工洗腦方面，投入最大的就是移動公司了。在移動公司無論是心態(tài)類課程、企業(yè)文化類課程、知識類課程，還是技能類課程。都喜歡找我們這些外腦來上課，來給他們的員工洗腦。我接到的很多需求，一看就是應(yīng)該他們的領(lǐng)導(dǎo)來上課的。但培訓(xùn)公司告訴我，他們領(lǐng)導(dǎo)沒有時間上課，也不知道怎樣上課，所以要請我們這些外部講師上課。移動有的是錢，無論如何花錢請外腦，都有一定道理。但本土別的企業(yè)和移動學(xué)這個，就太不為企業(yè)負(fù)責(zé)了吧，你們難道比移動都有錢嗎？企業(yè)老總或經(jīng)理或骨干，講公司的文化，講公司的制度歷史等，或者是公司的一些技術(shù)的KNOW HOW，而不是外部講師呀。

一般來說。我們這些人號稱職業(yè)講師的，不是什么課程都可以上，大多把一門或幾門課研究透了，讓這些課程適合各個行業(yè)。或者有的講師，把某個行業(yè)研究透了，講師上適合這個行業(yè)的課程。講師不是全能的，全能的是騙子，不是職業(yè)講師。