醫藥公司戰略分析精選(九篇)

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第1篇：醫藥公司戰略分析范文

[關鍵詞] 醫藥企業；發展戰略；SWOT模型；對策

[中圖分類號] F740 [文獻標識碼] B

從世界貿易增長來看，醫藥業已經成為世界性的朝陽產業之一，醫藥之間的跨國貿易不斷增長。改革開放至今，我國的醫藥事業取得輝煌成就，醫藥企業蓬勃發展，為我國社會主義的經濟建設做出突出貢獻，據相關部門統計，1978-2012年間，我國的醫藥業年均增加值以17.1%的速度增長，是國民經濟中增長最快的產業之一。但是，跟國外發達國家相比，我國的醫藥企業在發展中還存在很多問題，尤其是我國醫藥企業的發展戰略還很不完善。因此，深入剖析我國醫藥企業存在的主要問題，利用SWOT模型分析我國醫藥企業發展的優勢、劣勢機遇和挑戰，并提出完善我國醫藥企業發展戰略的對策建議，無疑具有非常重要的理論意義和現實價值。

一、我國醫藥企業發展存在的主要問題

（一）醫藥企業規模普遍偏小，醫藥產品技術含量不高

近些年來，我國醫藥企業雖然有了較快的發展，但是總體規模卻普遍偏小，如表1所示，我國醫藥企業前十名的發展規模與國外醫藥企業的發展規模相差還很大，我國醫藥企業前十名總的年營業收入僅為612.49億元，僅為輝瑞醫藥公司的14.91%。我國醫藥企業要挺進世界財富500強還有相當大的差距。

另外，我國醫藥企業不僅規模過小，而且醫藥的產品技術含量也不高，我國對醫藥產品的科技含量投入較小，相應的醫藥產品的研究和開發力度不足。阻礙了我國醫藥企業的快速健康發展。

（二）醫藥企業融資渠道不完善，市場競爭力嚴重不足

目前，我國醫藥企業的融資渠道還很不完善，導致醫藥的資金缺乏有效來源。我國絕大部分的生物制藥公司對醫藥投入的資金來源主要有兩點：一是向商業銀行貸款；二是籌備自由資金，這樣的資金來源渠道對處于初創期的生物醫藥公司是個巨大的壓力和挑戰。另一方面，我國的醫藥企業在研究和開發過程中善于效仿，這樣就缺乏原創性醫藥產品，導致市場的競爭力明顯不足，利潤的減少又會反過來影響對新藥品的研究開發資金的投入，形成惡性循環。

（三）醫藥市場競爭混亂，嚴重損害患者的合法利益

我國的醫藥企業更多的是看重侵占患者的利潤，在市場經濟中不斷擠壓患者的合法利益，把大部分精力投放于市場的競爭中，而更少地顧忌對醫藥產品的更新，不斷減少對醫藥產品的研究開發，企業生產效率低下，產品的科技含量低，醫藥企業只能靠提高醫藥價格來獲取利益，使廣大患者的利益受到嚴重侵害。

二、我國醫藥企業發展的SWOT模型分析

（一）我國醫藥企業發展的優勢

我國醫藥企業發展的優勢主要表現在以下幾點：一是我國醫藥行業已經在醫藥產業價值鏈上進行了較為深入的探索，醫藥產業價值鏈的業務模式不斷完善。我國尤其是在天然藥物行業方面，通過后向整合，分別形成了天然藥物的種植基地與加工處理中心，為我國醫藥產業價值鏈的有效形成邁出重要一步；二是我國醫藥企業的資金實力雄厚。雄厚的資金支持能夠為醫藥產品的研究開發提供堅強的物質后盾；三是我國醫藥公司的品牌影響力十足。經過30多年的發展，我國醫藥企業在國外也形成了一定的品牌影響力，并且企業的信譽良好，為醫藥公司的發展提供了強大的軟實力。四是我國醫藥企業具有服務、資源與整合優勢。我國醫藥資源豐富，醫藥服務也比較完善，醫藥企業的發展可以把資源和服務有效整合，發揮其優勢；五是我國的醫藥企業具有良好的政府資源優勢。近年來，我國政府非常重視醫藥產品的生產和銷售，也出臺了很多相應的法律法規來規范醫藥企業的發展和醫藥產品的生產銷售；六是我國還具有豐富的醫藥人才優勢和培訓機制。

（二）我國醫藥企業發展的劣勢

我國醫藥企業發展的劣勢主要表現在以下幾點：一是我國醫藥企業轉型速度過慢，轉型涉及的面太窄。我國醫藥企業要不斷地由單純性貿易公司轉型為依靠全產業鏈、多價值增值點的公司。在轉型過程中速度過慢，轉型涉及的面太窄。嚴重影響醫藥企業的發展；二是我國絕大部分醫藥企業仍然受到我國原有體制和機制的制約；三是我國醫藥企業對業務流程的控制力太弱。公司業務員弄斷資源已經成為一種普遍的現象；四是我國醫藥公司某些業務板塊的業務能力較差，形成瓶頸，阻礙醫藥公司業務的全面發展；五是我國醫藥公司生產和銷售較為分散，地緣優勢不明顯。

（三）我國醫藥企業發展面臨的機會

我國醫藥企業發展面臨的機會主要表現在以下幾點：一是我國醫藥企業面臨世界貿易蓬勃發展機會，為我國醫藥企業發展提供巨大的市場；二是我國的宏觀經濟政策鼓勵進口的措施及人民幣升值的雙重影響，有利于進口業務的增加；三是全球產業鏈和產業結構布局的改變有利于我國醫藥企業外貿業務的發展；三是我國政府對醫藥企業的改革帶給醫藥企業發展的良好機遇。

（四）我國醫藥企業發展面臨的挑戰

我國醫藥企業發展面臨的挑戰主要表現在以下幾點：一是我國政府對國內貿易相關政策的變化及人民幣的升值不利于我國醫藥企業的對外出口貿易。這將導致我國出口產品的國際競爭力受到巨大挑戰，尤其是醫藥。醫療等產品受到巨大沖擊；二是我國政府的貿易政策逐步控制出口增長，減輕人民幣升值的壓力，穩定國際收支平衡；三是我國的資源、勞動密集型優勢逐漸消失，這就使得醫藥企業要不斷提高產品的附加值，將產業鏈由中低端逐步向中高端遷移。

三、完善醫藥企業發展戰略的對策建議

（一）完善醫藥企業組織架構

一個企業在制定好發展戰略后還要設計與之呼應的組織架構，也就是說組織架構是為企業發展戰略服務的。設計組織架構的目的是要通過對組織資源的整合和優化來確立企業某一階段最合理的管控模式，為企業實現戰略目標提供保障。合理的組織結構能有效地積聚企業內部資源，協調好企業中每一個部門之間的關系以及部門內部的關系，使員工明確自己在工作中應享受的權力和應承擔的責任，有效地保證企業日常管理工作的運轉。

1.優化資金審批程序，提高工作效率

醫藥企業對外付款的金額普遍較高，但依照企業規定對外付款金額超過40萬就需要經辦人、經辦人部門經理、會計、財務經理、財務副總、總經理簽字。在這個過程中就需要很多道程序，如果有一兩個人不在公司，那么就會耽誤付款，影響工作效率。所以，企業應該在保證資金審批安全的情況下，減少審批環節，提高工作效率。

2.整合部門資源，適應市場需要

近年來，我國的醫藥企業實力越來越強，已經在世界市場上占有了一定的份額。為了更好地適應市場的需要，我國醫藥企業應該組建更加專業的市場營銷部。整合一些發展相對成熟、工作性質相似的部門，使組織架構更加的合理、有序、高效。

（二）注重醫藥企業人力資源管理

全面的人力資源管理體系包括人力資源規劃、招聘與配置、培訓、績效考核、薪酬管理及勞動關系六大方面。在人才既是資本的今天，如何招聘到適合的員工，如何開發并管理員工、如何處理好與員工之間的勞資關系就變得尤為重要。

1.設計符合企業戰略發展的人力資源規劃

人力資源規劃與企業戰略發展息息相關，二者要保持高度一致。例如，一個醫藥企業想要在未來的幾年內進入國際市場，那么人力資源規劃就要制定相應的措施，在招聘時要注重選擇外語水平高、了解國外市場以及掌握本專業先進知識的人才。如果一個醫藥企業想要擴大經營規模，那么人力資源規劃就要注重人才儲備、提高薪酬福利待遇來吸引人才，提供相應專業知識及能力的培訓并設計適合企業管理要求的績效考核指標。

2.做好人才招聘與配置工作

人才招聘是指選拔適合公司經營管理需要的員工，而人才配置是指員工被錄用后要對其進行合理的崗位安排及崗位調動的工作。在我國醫藥行業對于人才的競爭較為激烈，尤其藥品研制方面的人才，所以人力資源部門應該做好人才貯備工作，在重要管理崗位或技術崗位人員離職時保證接替工作的順利進行。醫藥企業想要在同行業中快速發展，還要主要人才配置工作，首先保證人事相宜這一原則，其次還要建立公平的人員升職制度，以保證員工的工作積極性。

3.建立合理的績效考核制度

醫藥企業要根據企業自身的發展方向制定績效考核指標，好的績效考核指標能夠激發員工的工作積極性，實現高效管理目標。在績效考核指標確定后，企業要嚴格執行績效考核制度，做到一視同仁、公平公正。

（三）創建積極的醫藥企業的文化

企業文化是指一個企業價值觀、理念及經營傳統。積極地企業文化可以提高員工的工作自覺性，幫助企業更好的發展。

1.誠信是金，勇于擔當

對于醫藥企業來說，誠信是立足之本，企業要把藥品質量當做是企業的生命，對消費者的身體健康負責。員工在工作中難免會出現失誤，這個時候就需要相關責任人勇于承認自己的錯誤，積極改正，承擔責任。

2.團結合作，友愛互助

企業文化應該倡導團結和友愛，在工作中上級應該關愛下級，同事之間要相互關愛，相互理解。企業應該注重企業文化的宣傳與推廣，用積極地企業文化使企業更好的發展。

[參 考 文 獻]

[1]于江.中國醫藥企業發展戰略研究[J].中國高新技術企業，2011（9）

[2]朱皆笑，施海燕，孫國君，單偉光.國內外醫藥企業技術創新發展及研究方法綜述[J].現代物業（中旬刊），2010（8）

[3]黎歌，李野.淺談加入世界貿易組織后我國醫藥企業發展戰略[J].中國高新技術企業，2007（4）

[4]劉玉紅，楊艷，王鵬.我國醫藥企業發展戰略選擇[J].中華中醫藥學刊，2007（3）

第2篇：醫藥公司戰略分析范文

有專家認為，現在藥品價格高，其中一個原因就是物流成本高。2003年我國物流成本占GDP的21.5%，發達國家是10%左右。如果按1200億元藥品銷售總額計算，我國的藥品物流成本就占了120億元，若降低到美國的水平，至少可節約80多億元流通費用，要解決病人“看病貴”問題，首先應從降低藥品的物流成本開始。本文將作業管理和供應鏈管理的思想引進藥品物流過程中，探討有效降低物流成本的方法。

我國醫藥傳統的物流模式

長期以來，我國藥品流通領域實行從“倉庫”到“倉庫”的物流模式。醫院設有自己的藥品倉庫，藥房日常用藥由藥品倉庫供應。醫院根據倉庫藥品的庫存情況，決定是否從醫藥公司購進藥品，當醫院從醫藥公司購進藥品時，藥品從醫藥公司倉庫發送至醫院的藥品倉庫。同樣，醫藥公司根據自己倉庫的藥品庫存情況，決定是否從制藥企業購進藥品，當醫藥公司從制藥企業購進藥品時，藥品從制藥企業倉庫發送至醫藥公司倉庫。也就是說，制藥企業、藥品流通企業以及醫院都在投資建設自己的倉庫，各倉庫分別由各方管理，即他們在負責藥品生產、流通或銷售的同時，也全權負責商品流動或管理的事務。

從上面的分析可以看出，傳統的藥品物流模式存在著物流成本高、效率低的嚴重缺陷。本文用作業管理的思想對其進行分析。所謂作業管理，是一種全系統范圍的、一體化的管理方法，將管理重心放在作業上，并以提高顧客價值和利潤為目標。作業管理分析主要有三個步驟：動因分析、作業分析、作業業績考核。

動因分析的目的是揭示作業的根本動因，藥品物流過程可以細化為采購、運輸、檢驗、倉儲等作業中心，每一作業中心包括與之相關的若干個作業。通過作業動因分析可以找出形成每個作業成本的根本原因，比如，運輸作業的成本動因是運輸的次數，倉儲作業的成本動因是倉庫面積，一旦知道了引起成本的根本原因，就可以采取措施改善作業。

作業分析的核心是把作業劃分為增值作業和非增值作業，通過提高增值作業的效率，減少或消除非增值作業，可以有效消除浪費，達到降低成本的目標。傳統模式中間流通環節太多，從制藥企業生產出的藥品往往要經過6～7個環節才能最終到醫院藥房，而且中間環節的各個藥品流通企業包括醫院都有自己的庫存。中間流通環節越多，藥品的運輸作業成本就越高，因為流通環節的數量正是影響運輸作業成本的根本動因；同樣道理，由于中間環節的各個藥品流通企業包括醫院都有自己的庫存，使倉儲作業的成本也偏高。根據作業管理的思想，運輸作業、倉儲作業等都不能為消費者增加任何價值，因此它們屬于非增值作業，我們有必要采取措施，改變傳統的物流模式來減少甚至消除這些非增值作業。其次，傳統模式中醫院、藥品流通企業和制藥企業并沒有開放的信息交流。隨著信息技術的發展，很多醫院相繼使用了醫院信息系統，藥品流通企業和制藥企業也是用ERP等信息化系統，但是他們之間并沒有很好的數據交互。正是由于醫院與其供應商的信息流不暢通，從而導致增值作業的低效率。因此，為了提高增值作業的效率，我們也有必要采取措施改變傳統的物流模式。

藥品物流的JIT模式

作業管理思想給我們提供了藥品物流成本控制的思路——提高增值作業的效率，減少或消除非增值作業。那么，如何實現這一成本控制的目標呢？本文引入JIT模式。JIT模式是一種不同于傳統模式的全新模式。它是伴隨著供應鏈管理思想，JIT生產制的產生，現代物流技術和信息技術的發展而產生和發展起來的。JIT的基本思想是在恰當的時間、恰當的地點，以恰當的數量、恰當的質量提供恰當的物品。

藥品物流的JIT模式在國外已得到廣泛的應用。在美國，藥品供應商和醫院保持非常緊密的關系，并承擔著判別藥品需求和供應的職能。此種方式下，藥品供應鏈上各節點單位通過整合資源和信息交流，充分發揮各自優勢，從而實現藥品物流成本降低的目標。

下文針對我國藥品傳統物流模式的缺陷，結合國外實施JIT的成功經驗，探討如何實現藥品物流的JIT模式。

（一）在醫藥物流領域中建立供應鏈管理

供應鏈管理是實現JIT模式的基礎。供應鏈管理中的核心內容是戰略性供應商和用戶合作伙伴關系管理。供應商和用戶的合作關系，不是等同于一般買賣關系，而是兩者在新產品開發、數據和信息共享、利益的分配等各個方面的一種長期合作，最終達到雙贏的目的。英國著名經濟學家克里斯多夫認為：“真正的競爭不是企業與企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。”因此，現代醫藥物流應實現供應鏈管理，把醫藥供應鏈上的各節點單位看成一個整體，建立一種面向市場的供應系統，提高醫藥的分銷效率，并形成相對穩定的產銷聯盟網絡。在這個聯盟內，制藥企業、醫藥流通企業以及醫院等根據自身的資源條件進行合理分工，面對最終市場的需求狀況，在生產品種、供貨數量、供貨時間、供貨方式等方面相互協作，從而形成一種新型的流通體制。

目前在醫藥領域中實施供應鏈管理主要有兩大難題。其一，供應商規模小，沒有能力實施JIT供應；其二，醫院應如何選擇供應商，并與之建立起戰略合作關系。據統計，目前我國藥品生產企業有6300多家，藥品批發企業有1.65萬家，但近80%的企業屬于中小型企業。我國名列前10位的流通批發企業的銷售額占市場總額的20%左右；而對比美國，醫藥分銷的前3位即占到整個醫藥市場的95%以上，其中排名第一的麥卡森公司和第二的卡迪諾健康有限公司分別占據全美市場30%以上。與發達國家同類企業相比，我國醫藥流通企業的規模普遍偏小、專業性不強。我國醫藥流通企業的內在缺陷不但造成“成本高，效率低”的問題，而且在一定程度上給實施JIT供應帶來難度，因為沒有適當的規模和專業性，醫藥流通企業將難以對醫院以及消費者的需求作出及時的反應。要建立醫藥物流的JIT模式，各醫藥流通企業應通過合并、收購等方式，做大做強，從而更好地整合資源，提高效率，更快速地滿足市場的需求。

第二大難題是，如何加強醫院與供應商的戰略合作以實現供應鏈管理呢？本文認為，首先，在供應商的選擇上一定要謹慎，供應商的選擇是供應鏈合作關系運行的基礎，JIT采購模式與傳統模式有很大的區別，一旦供應商不能及時提供所需的藥品，造成的影響將會比傳統藥品供應模式大，因此，在JIT模式下，恰當地選擇供應商顯得比以前更重要了。設立一套科學的供應商評價體系將影響著JIT模式的實施成功與否。醫院在選擇時，應該對供應商的綜合實力進行總體的評價，除了考慮價格因素以外，質量、交貨時間、企業經營狀況和信息化水平等因素也是不容忽視的，因為這些因素將會對JIT模式的實現創造基礎。其次，醫院要和供應商保持良好的合作關系，離不開完善的信任機制。在供應鏈中典型的信任行動是向對方公開自己的信息，實行信息共享。相互信任不可能在短時期內建立起來，只能在較長的時期內才能培養起來。因此一旦醫院在進行謹慎考慮選擇出某個或者某幾個供應商之后，應該長期維持合作關系，不要輕易轉換供應商。

（二）醫藥物流的JIT模式

在醫藥物流領域建立起供應鏈管理后，也就是醫藥供應鏈上、下游各節點單位建立起親密的戰略合作關系之后，就有可能實現JIT模式。如圖1所示。

醫院與醫藥供應商通過信息共享平臺，實現信息的及時傳達。藥品供應商可以在信息共享平臺上了解醫院各藥品的存量以及需求情況，從而作出供應決策；醫院也可以在信息共享平臺上了解供應商的藥品配送情況。通過這一平臺，供應商便能在恰當的時間、地點，以恰當的數量、質量提供恰當的藥品給醫院。這樣，一方面有利于供應商根據醫院的需求及時調整生產或者庫存；另一方面，由于藥品是通過供應商的藥品配送系統直接送到醫院藥房的，醫院便可以大大降低其倉庫的存貨甚至可以取消倉庫。

JIT模式與藥品招標采購

藥品物流的JIT模式是基于供應鏈管理和作業管理思想而提出的；藥品集中招標采購是有關部門在2000年提出并實施的藥品流通體制改革的重要舉措。兩者的目的都是為了有效降低藥品價格以造福人民群眾，只是實現的手段各有不同：JIT模式通過在供應商與醫院之間建立起親密的伙伴合作關系從而實現JIT供應和管理；而藥品集中招標采購則通過公開、公平、公正的操作來解決藥品價格虛高的問題。

第3篇：醫藥公司戰略分析范文

凡是能夠對人們認知品牌、了解商品構成影響并進而影響其購買行為的一切時空、事物等都可以稱作為終端。這里講的是藥品的終端。在醫藥行業里，通常人們把國有非營利性醫院市場稱為“第一終端”，城市藥店（連鎖或大賣場或散店）市場稱為“第二終端”，廣義的第三終端是指那些既不是醫院也不是城市藥店的藥品銷售機構，包括城市及城鄉結合部社區衛生服務所、廠礦醫院、民營贏利性醫院、診所，農村縣及縣以下的診所、衛生服務所、鄉鎮衛生院和民營衛生院、鄉村衛生室。第三終端所涉及的內容較廣，因而狹義的第三終端通常多指城鄉結合部及縣及縣經下農村藥品市場。

二、民族藥迎戰第三終端的準備

我們貴州民族藥業股份有限公司已經走到了政策的前面，已經收購一了些適合第三終端的推廣的新特藥產品，同時對農村醫藥市場的現狀進行相當長時間的調研，并在部份省市第三終端進行推廣并取得了可喜的成績，總結了部分行之有效的推廣方法。目前，公司正在建立一全面的第三終端推廣體系，以制度化及模式的方法在全國推廣這一成功的模式。

三、民族藥、新特藥廠商聯合的原則

共同的目標。協作的前提是要有共同的工作目標，企業與商業都要有推廣第三終端的戰略目標，這需要溝通；

分工細致。根據資源情況做好分工；最后，做好推廣的各項工作的跟進，及時調整工作的節奏及步伐

借力使力。企業在第三終端的推廣過程中，借助外資源的整合將會直接的降低運營成本和提升推廣的速度，比如與縣級的主流醫藥批發企業聯合招開第三終端推廣會，將提升產品的誠信度及定貨率。與縣級衛生行政部門公益活動將提升產品及企業品牌的美譽度。與快速消費品配送商的合作將降低禮品的成本。與醫藥配送商的合作將降低物流與人力成本。

四、新特藥殺入第三終端是07年第三終端的最大特點

07年第三終端的新趨勢是：1、分工專業化。將有專做第三終端的人及醫藥公司出現，區域通常以地區或縣為單位。2、很多頻臨倒閉的縣級醫藥公司將因開展第三終端業務而出現新的轉機。3、省級的第三終端人或商業公司開始出現，整合各地資源。4、做物流配送的公司與做終端推廣的公司相互結合。5、企業新特藥品種將進入第三終端推廣時代。通常業內認為第三終端適合推廣普藥，低價位藥品，實際上，企業的新特藥品種已經開始準備在這一市場上分一杯羹了，機會也是很大的。我們貴州民族藥業股份有限公司在07年就會把我們的兩種獨家專利品種心胃止痛膠囊及金骨蓮膠囊在第三終端上進行系統的推廣，以造福百姓。

五、新特藥開拓第三終端的難點

第三終端開拓的難點主要是前期投入的問題，要解決產品品牌認知低、終端促銷難、配送費用高、單品售價低、人力成本過大、管理費用高這六大問題。產品品牌認知低，最好是企業是知名品牌，或加強品牌宣傳，在區域內做成區域品牌；或借助當地知名醫藥公司的品牌。終端最好有專職的促銷及銷售服務隊伍。請專職的配送商多品種配送。普藥可以搭售新特藥以提高單品售價。人力最好是當地人，或者可以以兼職的方式開展工作以降低人力成本。管理費用與業績進行合理掛鉤，制定行之有效的管理制度。

六、分析市場調整機遇

答：進行市場細分與市場定位，在第三終端中找到自己產品的機會，確定定位，如果沒有機會就不要輕易投入。同時，根據調研發現的機會進行產品配套與組合，及時確定方案，快速實施并及調整方向。

七、第三終端的控制成本

總成本控制。成本控制包括開發期控制和中長期控制。通常，成本與預期收益是緊密相關的。開發期通常我們按全年總投入成本的1/4-1/3來控制上線是比較合理的，配送成本如果整體高于銷售額的5%的話，我們通常就交給其它的物流商做了。

借力使力。一家好的商業公司，首先是它運作第三終端的思想及方式，其次才是具體的方法及步驟。要看它的歷史銷售情況、資金實力，是否有客戶網絡、配送網絡，是否有相應的人員，是否有商業信用。

第4篇：醫藥公司戰略分析范文

許多研究表明，企業并購失敗最危險的時間是在兩家公司聯姻后，企業開始嘗試統一運作之時。然而令人不解的是，他們通常在并購過程中由于過分狂熱，而不是因為疏忽細節，導致價值的破壞。

這是因為兼并者意識到在并購過程中有許多潛在的危險。他們通常為并購中的每個方面煞費心機地制定綜合、詳細的方案，以此達到自身免疫的效果。然而他們沒有意識到，他們詳細的、意圖明確的努力，可能只是在為自己的并購挖掘墳墓。

并不是因為企業未采取戰略和戰術方針而導致并購失敗。Bain公司曾經對全球250家高級管理人員進行了調查，這些管理人員認為導致并購失敗的主要原因都和整合有關。67％的被調查者說是“忽略了整合的挑戰”。61％的被調查者則說，“合并管理層或保留了主要管理者過程中產生的問題”，大多數管理人員認識到驅動并購成功的重要因素是：為整合所做的努力必須“高度關注并購的價值所在”。

價值在哪里?并購者獲取價值的道路有多長?這些問題的答案都是因不同的并購而不同的。真正了解價值所在并決定需進行哪些努力來實現該價值，并購者應該依據并購的基本原理，即并購業所稱的“投資理論”作為指導。總之，一宗并購要么在某種程度上會加強收購者的核心業務，要么會為投資提供一個全新和獨立的平臺(這種情況下稱之為“積極投資”)。如果并購加強了核心業務，則會擴大公司的經營規模(為達到降低成本和增強市場地位的目的，增加類似產品或消費者的數量)或擴大經營范圍(通過并購可以給雙方帶來一種或幾種新產品、顧客細分市場，渠道或市場，以及增加收入的機會)。

積極投贅、擴大經營規模、擴大經營范圍這三種類型的投資理論要求不同程度的并購整合。比方說，如果一個被收購的公司處于新平臺發展的第一步，它也許幾乎不用整合。通過收購特定公司來提升價值，并通過二次銷售或提供給政府部門以獲取利潤的私有資產公司，他們才是真正意義上的積極投資者。他們通常會用不同公司資產組合的整合來限制整合規模，以此來在每個部門中增加一些新的管理人才，并加強財務報告要求。但是那些增加規模或范圍的并購要求高級管理人員集中更多的注意力到整合中去。

擴大經營范圍：選擇性整合最佳

擴大經營范圍的并購要求對公司雙方進行謹慎的整合以取得成功，但這只是在特定的領域里。比方說，一宗擴大公司產品范圍的收購需要在核心功能和分銷渠道方面進行廣泛的整合，但卻無需在制造和R&D(研發領域)方面進行。最佳方案可能是保持業務和文化的相互獨立，或者僅在直接重疊的營運部門營造一種新的企業文化。

通過并購來擴大經營范圍并選擇性地進行整合的公司往往獲得高于行業平均的利潤。在最近一項研究中，我們分析了并購宣布一年之后股價高于同行的那些擴大經營范圍的收購者。結果發現，所有業績較好的公司都是部分地或最小化地進行整合。反之，則都是大規模的并購整臺。當然，其他許多因素也會影響公司的成敗。

Illfnois Tool Works(ITW)是一家工業領域內經常進行并購的公司，該公司是一個很好的關于如何在范圍并購中利用最少投入產生最多利潤的例子。ITW的主要目標是試圖獲得附屬資產之外的價值，而不是通過合并運營來產生協同優勢。W.James Farrell在1995年當選為ITW的總裁，他在過去的6年中利用60億美金買進了200多家小規模的主要是私人的公司。

ITW進行的兼并幾乎都是獨立的。該公司關注被收購公司中能有效提高業績的小市場；它將這個核心方案叫做“80-20進程”，也就是說他們從前20％最暢銷的產品銷售中可以獲得80％的收入，而這些都是基于少數主要客戶的銷售。相應地，在ITW的600家小型、高度專業化的公司中，各分公司經理幾乎可以不通過請示總部就自主地管理部門，當然這一切都是要建立于80-20規則之上，并主要關注那些主要消費者和產品。

與整合運營不同的是，ITW公司更注重控制功能的整合。公司總部處理稅務、審計、投資者關系、R&D支持和一些重要的人力資源管理功能。而對于分公司則采取自主支持，同時總部指引他們朝著正確的方向前進。這樣的選擇性地整合給公司帶來了收益。

擴大經營規模：需要全面整合

與擴大經營范圍不同，著力于增長企業規模的并購要求進行大規模的運營整合。如果要獲得成功，就必須進行全方位的各種領域的整合以獲取激勵并購的價值。在上面所述的案例中，我們也分析了那些在并購宣布一年后股價超出同行的規模并購者。所有取得良好的業績的公司都是全方位的并購，而不到一半的股價不佳的公司進行了全面并購，其余公司只是進行了部分或者根本沒有任何并購。

一宗著名但卻極端的全面規模并購的案例就是1998年12月英國石油公司(BP)兼并了Amoco公司。BP的總裁John Browrle分析了那些不干涉整合規模投資的公司的錯誤，他發現，要在這種兼并中獲取所有利益，

“就必須建立一個有共同流程和標準，共同價值和每個員工都認可工作方式的單一組織”。

B rowne先生迅速展開工作以達到這個目標。在兼并Amoco完成后的100天之內，他已經把主要的高層管理工作部署完畢，進行了最大規模的裁員，包括臨時解雇了10000名員工，并將BP的組織結構和管理模式應用到新公司中。一些Amoc0的高級管理，人員失望地退出公司。即便如此，在一年內BP即達到了預期的20億美金的成本節約，比原計劃提前了一年。其股價也因公司業績較好而在前100天就上漲了近11％，而交易宣布后一年之內，其股票則比石油燃氣股指高出17％。

并購必須遵循的基本原理

企業并購的基本原理包括規模和范圍雙方面的因素。當并購目標公司時，在考慮到何時何地并購的情況下，保持雇員、客戶和股東的優先權顯得相當重要，其目的是達到投資所預計的回報。Philip$醫療系統及其荷蘭皇家醫藥診斷和患者監控部門的經驗說明了如何做到這點。

Philips醫藥公司生產成像產品，例如超聲波和核磁共振成像設備。與西門子醫藥Solution公司和GEOEC醫藥系統公司競爭激烈。在1998年至2001年間，Philips醫藥公司快速連續地兼并了四家企業。其遵循的基本原理就是醫院組建采購集團以降低成本，而Philips醫藥公司霈要更廣領域范圍的產品生產線和更大的市場份額來保持其競爭力。這些并購使得Philips公司從遠遠落后的第三名位置升到與西門子并列第二的位置，并在產品線上有了巨大改進。

獲取這一系列兼并帶來的利潤要求企業付出不斷的整合努力。在2001年10月份，當最后一宗并購完成，Philips在六個月期間創建了17

個“協同優勢研究及應急小組”。他們的職責就是為節約成本和增加收人挖掘最大潛能。

從計劃的500個步驟的第一步開始，這些小組首先著眼于最高回報的方案，比方說整合獨立的產品線。他們把長期回報的方案暫時放在一邊，比如將再設計成像技術供應鏈或整合銷售力的方案(要求不同銷售技巧)。在整個過程中，前Philips電子公司(該公司監督Philips醫藥公司的運作)北美部總裁William Curran號召其員工將注意力集中到最大回報的并購上來。

5個半月后，這些組所建立的協同優勢(成本節約和收入增長)比計劃多了三倍之多。最大的利益回報來自于IT整合；第二大利益則是將CT掃描、X-射線機器、核磁共振成像機械等的銷售和服務整合起來。到2004年，Philips醫藥公司超過了通過協同運營獲取2.3億歐元的預期目標，即在2004年2月份實現了3.42億萬歐元。

讓員工的精力不受并購影響

通過集中兼并的努力，公司除了收獲了并購后的巨額利潤，還會產生一種由于雇員的精力分散導致偏離并購的反作用力。限制并購，努力幫助一線的員工將注意力集中在工作當中，這是并購成功的一個關鍵因素。實際上，最成功的兼并者只將其不到10％的管理才能應用到并購中就能獲得成功。他們只需關注少量主要領導，并通過讓其他經理參與到委員會中以實現并肩作戰。

當總部設在新加坡的Keppel Offshore&Marine(KOM)公司在2002年通過兩家公司的兼并建立起來時，他們已經熟知這些并購的基本原理。Keppel FELS Energy＆Infrastructure這家生產海上鉆井平臺以及Keppel Hitachi Zosen這家修理船舶及將貨船轉換成石油貯存器的公司都屬于Keppel公司，同時兩家公司也在少部分相同經營范圍內進行競爭。由于2002年是行業內繁榮的一年，因此KOM公司的總裁Choo Chiau Beng意識到他不能因為并購而分散員工們簽署合約及準時完成工程的精力。

Choo先生在早期就任命公司新的領導者以保持員工將注意力集中于工作當中。他只兼并了一些高回報、高效的、有戰略促進作用的部門。在公司并購的第一年，他拿出合并中10％的資金(總資金達2000萬新加坡元)用于小規模合并以及促使業務蓬勃發展的人員。

第5篇：醫藥公司戰略分析范文

【關鍵詞】醫藥企業 企業并購 資源整合

2015年醫藥企業并購事件：3月27日，Actavis以660億美元并購艾爾建，下一站欲購GSK；7月27日，艾爾健405億美元出售仿制藥業務，5.6億收購Naurex轉向創新藥；11月24日，輝瑞1600億美元收購艾爾建劍指諾華等等。

大型制藥企業多年來持續不斷的并購行為極為有力的說明，面對企業發展的戰略選擇，除了通過內部能力的挖掘促進企業成長外，制藥巨頭們將并購視為最有效的“醫藥”，兼并和收購是其加強新藥研發實力、優化資源配置、增強市場競爭力，從而謀求更大發展的重要途徑和有力手段。

通過對同質化的行業巨頭、小型制藥企業以及獨立研發公司或研發機構的兼并和收購，跨國公司和大型制藥企業增強了技術研發實力，擴大了市場份額，節約了成本，促進了產品和要素的跨國流動，使得資源得到了合理配置，企業競爭力得到提升。

其中，輝瑞無疑是并購成功的典范。早在2000年時，輝瑞以900億美元收購華納-蘭伯特公司并獲得重磅藥物立普妥，首次成為全球第一大制藥公司。而20年前，輝瑞在全球生物醫藥公司的排名中還處于十名開外。這不能不歸功與與沃納-蘭伯特的合并，使輝瑞獲得了多年來蟬聯最暢銷藥品榜首的著名降脂藥一立普妥，輝瑞四分之一的銷售收入來自它的貢獻。而對法瑪西亞藥廠的并購讓輝瑞擁有了抗關節炎藥物西樂葆和Bextra，作為輝瑞的主打鎮痛藥，僅2004年一年，Bextra就為輝瑞進賬13億美元。

從某種意義上說，并購使輝瑞公司獲得了前所未有的重量級產品和行業地位，這也正是制藥企業并購的主要目的。此后，輝瑞公司幾乎每年都會有并購行為，如02年以以600億美元收購法瑪西亞藥廠，03年以13億美元購買密歇根州的艾斯帕來恩公司，05年以19億美元現金收購Vicuron制藥公司，直到持續惡化的金融危機爆發，但這并沒有阻擋制藥業的并購浪潮。輝瑞作為全球制藥業排名第一的企業，在2009年1月27日與另一大制藥巨頭美國惠氏達成協議，以680億美元收購惠氏所有股份，一舉成為制藥行業10年以來最大收購案。而這種并購行為的發生一步步奠定了輝瑞公司在醫藥企業界的數一數二的地位。

隨著并購行為頻繁的發生，很多人質疑公司到底能獲得哪些直接的好處呢？讓我們以葛蘭素史克為例：2000年，葛蘭素威康與史克必成再次合并，兩者的結合使新公司葛蘭素史克的產品覆蓋更加全面，市場份額大大增加，以接近7%的比重成為全球生物醫藥產業之冠圓。同時，并購帶來的最直接的效果之一就是減少成本支出，據麥肯錫的統計，生物醫藥企業的并購行為可以節約15%-25%的研發費用、5%-20%的制造費用以及15%-50%的銷售費用，再加上對管理費用20%-50%的降低，合計可以達到并購企業價值的三到四成。葛蘭素和威康在合并后計劃精簡人員7500人，預計每年節約金額1 1億美元。而后來的葛蘭素威康和史克必成在合并之初就曾預言，3年內公司將節省16億多美元的成本。

2015年，隨著政策全面的改革為藥企并購整合提供了寬松的環境，如清風吹過湖面，整個行業波瀾不斷。2015年1-6月份醫藥并購案例激增；到了下半年，隨著股市的巨幅振蕩和休整，并購估值也更趨合理，藥企的并購整合以更理性、更有序的態勢展開。

進入2016年，一些大型醫藥企業尤其是一些上市公司為了擴大市場規模，致力于完成整個產業鏈的布局，將會加快并購重組腳步。同時，受行業經濟的影響、醫藥政策密集，使不少中小企業的發展舉步維艱，淪為上市公司的并購對象。可以預見，2016年，“大魚吃小魚”的現象將會頻頻發生。

綜合分析2015年的并購案例發現，各細分行業并購的熱度與行業集中度呈現反相關性，與估值倍數呈正相關。在各細分行業中，整體盈利能力較強，則主動退出的企業比較少，并購成為行業集中度提升的主要推手和必然選擇。

生物技術公司也好，制藥企業也好，2015年的交易總額已經創下歷史記錄。制藥企業的業務重塑正在進行，仿制藥企業和非仿制藥企業的整合正在發生，2016年可能會發生更多的大型企業并購。此外，補充管線儲備的強烈愿望也會促進更多權利許可、成立合資公司等交易的發生。

整體來看，經濟轉型之下，無論是政策層面、資本市場層面還是行業經營層面，各方面現狀都有利于兼并重組的大規模開展。宏觀方面，多種因素將加快行業并購重組的步伐。首先是政策面鼓勵產業整合，行政審批逐漸松綁有利于縮短企業的操作周期，降低時間成本與不確定性；其次，二級市場對企業兼并重組行為正反饋明顯，這也決定了一二級市場套利空間有望長期存在。相應的并購行動也會在2016年陸續開展。

參考文獻：

[1]張菲.跨國公司對中國生物醫藥行業的投資及其影響[J].新材料產業，2012（07）.

[2]馮嘉雪.賽諾菲-安萬特 并購是一條捷徑[J].中國新時代，2011（09）.

[3]劉永軍，王星麗，焦紅梅，秦勝鎖.論醫藥企業并購中的績效整合問題[J]. 經濟師，2011（06）.

第6篇：醫藥公司戰略分析范文

[關鍵詞]醫藥市場營銷方向策略

中圖分類號：F426.72文獻標識碼：A文章編號：1009-914X（2016）23-0064-01

一、傳統醫藥市場營銷的特點

“老化產品+簡單廣告+業務員+政策+招商”的傳統性、游擊式、淺層次的市場運營體系和“分地盤、下任務、抓貨款”的粗放型營銷管理模式，已不適應和滿足新市場環境的需要。面對競爭日益白熱化的醫藥市場，這些模式要么受到政策限制，要么越來越無效，要么反遭消費者厭惡，企業最后被淘汰出局。

1、產品同質化嚴重，缺乏創新。

我國醫藥產業發展水平仍然偏低，研發投入嚴重不足，到目前為止，市場上主要是通用類藥品和仿制藥，鮮有特色產品，國內企業擁有自由知識產權的產品寥寥無幾，技術附加值極高的新制劑的開發也處于落后狀態。

面對激烈的市場競爭，企業為了生存，“進行有限的仿制”便成為許多企業選擇的捷徑，幾十甚至百家企業競相申報仿、改制藥物或制劑，仿、改制品種市場泛濫，產品同質化嚴重，最終造成大家互相傾軋，爭先降價的自殘局面。

2、傳統營銷體系不適應商業渠道的快速變革。

中國醫藥渠道正在向多元化、跨區域、橫向縱深延展的立體渠道網絡模式轉化，縱向深度和橫向寬度加大，分銷和推廣難度增加。特別在零售終端運作上對企業的整合營銷能力和隊伍專業化方面提出較高要求，跨區域大型連鎖藥店的快速發展也對企業的營銷管理水平提出挑戰，帶有計劃經濟色彩的傳統營銷體系已不能適應商業渠道的快速變革，疲于應對。適合新形式下的渠道模式創新勢在必行！從醫院到藥店，再到風起云涌的第三終端，醫藥渠道正在變革，正在拓寬，但是什么樣的渠道模式才適合中小醫藥企業的發展？企業管理者需要自我突破、自我超越，從改變經營理念入手，借助外腦，去研究、探索和不斷實踐。

3、粗放型管理模式難以對市場快速反應。

“分地盤、下任務、抓貨款”的粗放型營銷管理模式已不適應和滿足復雜的市場環境的需要，難以在公司決策快速貫徹執行和對市場的快速反應之間進行有機結合。具體來說，營銷體系中崗位職責部完備、不清晰，甚至有些企業只有銷售部沒有市場部，缺乏對市場的研究和主動推進；政策制度有時甚至是拍腦袋想出來的，而不是按照市場、根據公司戰略制定出來的；業務流程更是官僚主義，不以效率為先，這必然會導致：一方面，企業領導的好決策難以執行到位，流于形式；另一方面，市場信息不能及時反饋到管理者那里以供決策參考。建立適合企業現狀的高效營銷管理控制系統是此類企業的核心問題。

4、淺層次的市場運作模式使市場重心無法下沉。

前幾年的招商是醫藥企業迅速發展的法寶，自建隊伍自營市場卻是現在的主流。隨著中國醫藥渠道向向多元化的、跨區域、橫向縱深延展的立體渠道網絡模式轉化，企業要主動幫助商家對產品深度分銷和零售終端運用能力順著渠道往下延伸，進行下沉，才能做深做透，實現對商業渠道的有效掌握和深度開發。問題是，現行營銷模式，市場運作的重心都在營銷本部，區域和終端運作能力都有限。

二、醫藥市場營銷的方向與策略

首先是醫院銷售方面堅持走專業化的學術推廣，依靠以前建立起來的醫院關系來鞏固產品在醫院的銷售量。通過臨床科室科研項目的資助，臨床醫生的職稱考評，學術性文章的發表及提供學科前沿的學術幫助，應用學術性營銷組合策略來鞏固和提高企業產品在醫院的銷售量。其次制定臨床代表的日常拜訪中長期工作計劃，制定臨床代表的日常監督考評機制；利用夜間拜訪，家庭拜訪，組織醫生活動，有計劃，有步驟地來穩定和促進產品在醫院的銷售。

OTC市場和第三終端市場營銷策略：

首先是制定完善的OTC市場和第三終端市場的管理體系，組織架構（建立從公司總部到辦事處的營銷組織架構）建立健全OTC，第三終端營銷網絡。組建OTC，第三終端市場銷售隊伍，建立健全對OTC，第三終端營銷隊伍的管理，考核和激勵體系。

其次是OTC，第三終端渠道建設：

A.借助大中型連鎖醫藥公司的配送能力，直接鋪貨到藥店終端；

B.與一級物流醫藥批發公司建立戰略性合作伙伴關系，借助醫藥批發公司的流通平臺，終端覆蓋能力，通過開訂貨會，在醫藥公司開票大廳設置促銷專柜，配備專職促銷人員.與醫藥批發公司各駐外銷售機構和銷售人員配合等營銷模式，企業制定配套的銷售激勵政策和促銷措施，快速鋪貨到下游終端客戶（零售藥店，社區衛生服務中心，職工醫院、診所和偏遠的農村市場）；

C.組建自己的專職OTC和第三終端營銷隊伍，按區域劃分，通過自己的終端銷售人員直接接觸終端客戶，推銷藥品，給予終端客戶一定的進貨獎勵政策鋪貨到終端渠道；

D.建立健全OTC和第三終端客戶檔案，依據終端客戶的經營規模，同類產品銷售及自身產品銷售量等來劃分ABC類客戶，銷售代表依據終端客戶的劃分來作好日常的終端維護和促銷。

E.制藥企業在不同的產品周期（產品投入期，成長期、成熟期、衰退期）制定不同的營銷政策來加大產品在各個時期的市場鋪貨和市場占有率。

網上銷售藥品營銷策略：

國家已逐漸放開醫藥企業開辦網上售藥業務，企業經營管理者應該順勢而上，“得先機者得市場”，盡快建立網上售藥銷售業務，搶先占領網上售藥市場。

網上售藥營銷組合：

產品組合：品牌產品+普藥，以品牌產品為主打，帶動其它藥品的銷售

價格策略：執行國家物價局批準藥品零售價在網上銷售

促銷策略：主打產品購XX合贈一或贈送一定的小禮品和制作其它促銷品以供網上售藥專用.網上售藥因其沒有中間銷售環節，企業有較大的利潤空間，可以把一部份的利潤空間投入到專業媒介和目標患者關注的媒介上，刊登硬性廣告和軟性文章，提高企業整體形象和品牌知名度并促進醫院市場.

廣告宣傳策略：制定年度網上廣告策劃書，企業產品有針對性的，有計劃、有步驟開展對目標患者的宣傳教育，采用硬性廣告的“推”和軟性廣告的“拉”來促進患者對企業產品的品牌忠誠度和長期的購買習慣

會員制策略：以會員制模式來穩定和培養患者對企業產品的品牌忠誠度，使企業產品在網上銷售有穩定的患者群。

售前售后服務：企業網上資詢人員應熱情提供網上患者的資詢，并留下患者的聯系方式，以并追蹤反饋。針對已購買藥品后的患者要給予提醒或了解其再次購買意愿，以培養忠實患者客戶群，向二次以上購買企業產品和會員患者定期郵寄企業相關產品資料和最新的促銷優惠政策。

【參考文獻】 

[1] 湯少梁：醫藥市場營銷學[M].北京：科學出版社，2007. 

[2] 閆萍：客戶關系管理提升醫藥商業核心競爭力[J].全國商情·商業經理人，2005（1）. 

第7篇：醫藥公司戰略分析范文

筆者所知道X公司在前年時候、產品由醫院市場銷售過渡到向OTC和第三終端市場拓展、在向院外市場拓展過程中、原有的渠道和價格體系管理已遠遠不能滿足公司的總體銷售戰略、為此產品在市場上出現了較多的市場問題和市場風險。幸好這家公司高層領導早早就意識到了此問題的嚴重性和危害性，及時地把公司產品在渠道商業上 “強勢漲價”、才有了今天良好的銷售局面和良好的產品銷售環境。

這家公司是生產婦科膠囊產品的廠家，在2000年產品一經推出的時候、由于產品療效確切加之公司的營銷策略得當、很快在同類產品中脫穎而出、成為一匹耀眼的黑馬、在臨床醫生和患者中贏得了較高的美譽度和知名度。

這家公司最初的總體營銷策略是以醫院市場銷售為主，以專業化學術臨床推廣為主要的營銷模式。隨著時間的推移，產品在市場上的精耕細作、這家公司加大了對一線市場的銷售投入（加大OTC和第三終端銷售隊伍建設）。在鞏固醫院內銷售的同時，積極向院外市場銷售（OTC，第三終端市場）拓展。在多年來醫院市場上的精耕細作，非常好的院內市場基礎銷售帶動下、產品在OTC藥店和第三終端市場的銷售量是逐步攀升、05年實現銷售收入XX億元人民幣。在OTC市場和第三終端市場高速增長的良好銷售情況下，原有渠道和價格體系管理遠遠滯后于產品高速增長所要求。

05年最突出問題是產品在渠道上的市場保護和價格體系有面臨崩盤危險。體現在公司產品在渠道商業上的出貨價是持續下跌，而渠道商業出貨價持續下跌帶來的是OTC零售市場價格也跟著下降、而OTC市場零售價的下降又給公司產品在醫院內的銷售和價格帶來了一系列問題。醫院處方是紛紛外流、患者在外面藥店能購買到遠遠低于公司產品零售價的藥品、這種非正常現象在醫院醫生和患者中都產生了不好影響。渠道商業供貨價格不統一，出貨價格不統一帶來了一大堆的市場問題。產品在渠道上的混亂，沖竄貨、低價銷售公司產品事件是層出不窮、給各辦事處及所在區域醫藥商業特別是純銷醫院醫藥公司帶來了不好影響。整個公司產品市場和價格體系秩序混亂，各辦所在區域醫藥商業投訴不斷。由于某些物流醫藥商業低價銷售公司產品，給其它醫藥商業特別是那些區域性醫藥批發公司的銷售積極性帶來很大損害、也給公司產品銷售帶來了非常大的負面影響。此混亂的產品市場銷售環境一直持續到05年底。這家公司高層領導在此過程中已深深意識到價格體系混亂所引發的市場混亂問題，為此曾在06年上半年營銷工作會議上多次召開渠道商業價格管理的專題討論會議。在多次反復的商討過程中公司高層達成了普遍共識：那就是產品要在渠道商業“漲價”。那具體怎么漲？什么時候漲？漲多少？漲價后渠道商業抵制怎么辦等等一個接一個問題提出。令公司高層領導感覺到是需要仔細地分析和評估，以實現成功“漲價”。經過多次SWOT矩陣簡述和分析，最后判斷公司產品在渠道商業上“強勢漲價”是具有可操作性的。

運用SWOT矩陣簡述和組合分析

產品漲價優勢（S）產品漲價劣勢（W）

產品漲價機會（O）產品漲價威脅（T）

漲價優勢：

1、 全國有600家大中型醫院的拉動，6000家OTC藥店的帶動、8000家第三終端市場的終端覆蓋。

2、 原裝獨家進口產品。

3、 一線知名品牌和產品。

4、 多年醫院終端臨床醫生教育，OTC藥店店員品牌教育和品牌培養、第三終端市場的強大推廣。

5、 800人的專業化醫院，OTC藥店、第三終端營銷隊伍。

6、 處于高速成長期的產品，每年呈快速增長的銷售趨勢。

7、 具有較強竟爭力的產品群和產品結構。

8、 一系列的年度醫院，OTC藥店、第三終端市場終端促銷活動推廣、支持。

漲價劣勢：

1、 無大眾廣告媒體支持。

2、 整個行業經營環境惡劣，政府紛紛出臺一批又一批藥品降價目錄、藥廠產品價格在商業渠道上是一降再降、導致產品利潤空間大幅縮水。

漲價機會：

1、 老產品在穩步上升，新產品在老產品的市場基礎和品牌延伸帶動下、在OTC藥店和第三終端市場上每年呈150%的高增長。新老產品的高速增長不僅給廠家帶來了較好的產品銷售利潤，還給各渠道經銷商也帶來了較好的商業銷售利潤。

2、 在商業渠道和終端渠道有強大的終端促銷活動支持和推廣。

3、 醫院終端，OTC終端、第三終端在三八、六一及其它時間有大規模的產品贈樣宣傳推廣。在年度內有專科年會和專業化學術推廣活動支持。

漲價威脅：

漲價后渠道商業拒絕銷售公司產品或拒絕簽定下半年產品銷售協議。

SWOT組合分析：

SO組合分析：

1、 優勢有8條，機會有3條。但最核心的是強大的產品終端覆蓋能力（醫院終端，OTC藥店終端、第三終端市場），年度內系列的渠道商業和終端渠道促銷推廣支持。

2、 有較強竟爭力的產品群和產品結構，新老產品相互搭配銷售呈高速增長給渠道商業和終端渠道帶來較好的產品銷售和產品利潤。

ST組合分析：

強大的終端覆蓋能力（醫院終端，OTC藥店終端、第三終端市場），一系列的渠道商業和終端渠道終端促銷活動支持。如果渠道商業拒絕漲價，不配合、甚至于拒絕銷售公司產品、相信那只是短暫的商業行為、隨著時間推移和下游終端客戶（醫院終端，OTC藥店終端、第三終端市場）、消費者的需求、將會激發渠道商業對于產品銷售利潤的追求、渠道商業不得不進公司產品銷售。渠道商業可以和藥廠過不去，但它不會和產品銷售利潤過不去。渠道商業最終存在的目的是以追求產品的銷售利潤為最高的商業目標。況且公司產品提價并沒有以損害渠道商業利潤而換取廠家利潤，相反產品漲價不僅不損害渠道商業利潤、反而單品利潤和總體利潤是有所增加的。這宜廠、宜渠道商業都有利、“廠商共贏”的事渠道商業不會不去做吧！

WO組合分析：

廠商經營大環境不好，是整個行業的寒冬期。眾多藥廠產品紛紛被政府指定降價，渠道商業供貨價也一降再降、在此情況下公司逆水而上、強勢漲價那可是難上加難。公司產品是獨家進口藥品，不在政府指定藥品降價目錄里、屬企業自主定價。有強大的終端渠道掌控能力（醫院終端，OTC終端、第三終端市場），加之有一系列的渠道商業和終端消費促銷推廣活動支持、渠道商業也能分得漲價一杯羹、何樂而不為呢！相信渠道商業會做出明治的選擇。

WT組合分析：

1、 廠商經營大環境不好，是整個行業的寒冬期。眾多藥廠產品紛紛被政府指定降價，渠道商業供貨價也一降再降。

2、 拒絕銷售公司產品，將會給公司產品銷售和多年構建的商業渠道蒙受損失。

綜上SWOT所述和SWOT組合分析，公司決策領導一致認為產品“逆水而上，強勢漲價”。渠道商業供貨價一律上調：產品一上調為XX元，產品二上調為XX元且渠道商業出貨價一律不得低于協議產品一XX元、產品二XX元。為達此戰略目的，公司領導在漲價前期作了一系列周密而細致的調價預熱準備工作、并制定了為配合產品漲價的產品銷售協議定稿及漲價后渠道商業有可能拒絕銷售公司產品或不配合的預案準備。

漲價前的預熱：

公司總部大區經理分赴全國各辦事處，配合辦事處經理拜訪重點渠道商業。如：九州通體系醫藥公司，新龍體系醫藥公司、上醫股、重醫股、北京醫股、南京醫股等大型物流醫藥批發公司和大型醫藥批發公司。在漲價前吹風，告知公司可能會在06年度7月漲價。“聽其言，觀其行”以搜集各主要渠道商業對產品“漲價”吹風信息反饋。

渠道商業漲價公司立足點是：漲價只能是共贏，而非單贏、否則較難達到公司漲價的戰略性目的。為此公司制定了為實現廠商共贏的產品銷售協議和產品漲價銷售政策。調整后產品漲價的銷售政策是：渠道商業統一供貨價，產品一漲價XX元/盒、提價幅度為1.6%；產品二漲價XX元/盒，提價幅度為2.4%.渠道商業每月提供真實而有效的產品銷售流向、執行公司銷售協議中約定的產品出貨價、可享受季度返利。產品一XX元/盒、產品二XX元/盒。

渠道商業拒絕漲價對策：

雖說公司大區經理，辦事處經理分別就渠道商業不同層面，不同角度在漲價前做了充分的預熱、得到了許多一線真實的渠道商業對于公司產品漲價的信息。經過SWOT矩陣分析，評估后認為、7月份強勢漲價、7月份正好是半年度銷售協議簽定時間、是最佳的產品漲價時段、在渠道商業方面不會有太大的問題和困難。但作為公司高層領導而言，需要做到的是：“預則立，不預則費”、萬事皆有備、不可掉以輕心。屆時漲價不成反倒給自己“畫地為牢”處于不利被動局面。為此，公司設想了漲價后可能會出現的局面以及應對的措施和對策。

漲價后可能會出現的局面：

漲價后：渠道商業拒絕銷售公司產品和簽定下半年銷售協議。

公司對策：上策。辦事處經理與之溝通和交流，爭取渠道商業支持、理解和配合；中策。公司大區經理層面與之溝通和交流，把公司產品漲價深層次原因向其詳細詮釋、爭取渠道商業支持、理解和配合、并向其出示已簽定銷售協議的全國各主要渠道商業。下策。如辦事處和公司大區經理二個層面未能達到渠道商業漲價目的，可停止向其發貨。

萬事倶備，蓄勢待發

在運用了科學而合理的SWOT矩陣分析后，在與全國各主要渠道商業充分溝通和交流、及對產品漲價前吹風信息反饋；制定切實而可行有利廠商共贏的產品銷售協議。在06年上半年營銷工作會議上，公司領導、部門高層管理人員和各辦事處經理均達成了一致意見，同意在7月份“漲價”。上半年銷售工作會議一結束，公司辦事處經理即分赴各自區域市場、按照公司即定的渠道商業“漲價策略”，緊密鑼鼓地開展實施。

在公司總部大區經理的大力支持與配合下，各辦事處均按公司即定的“漲價策略”有條不紊，有計劃、有步驟的與渠道商業簽定了漲價后的產品銷售協議。除了一小部份非主要渠道商業在觀望，等待、各區域內主要渠道商業都簽定了漲價后的產品銷售協議。針對一小部份非主要渠道商業通過辦事處經理和大區經理多次的溝通和交流，加之下游分銷客戶也在不斷地向他們要貨，這一部份渠道商業也陸陸續續簽定了漲價后的產品銷售協議。第一輪的公司產品“強勢漲價”最終是得以成功實施，塵埃落定。緊接著在10月份公司又在醞釀第二次的產品“漲價”。有了第一次成功的“漲價”經驗和技巧，再加上渠道商業在第一輪產品“漲價”中也獲得和分享了漲價后的利潤、“漲價”后產品銷售量不降反而大幅提升。這對于渠道商業來說，廠家產品漲價后并沒有降低其產品銷售、相反通過產品漲價后增加了商業的銷售利潤、同時也給廠家加強對終端渠道的掌控力度、宜廠家和渠道商業都有好處、廠商何樂而不為呢！第一輪成功的產品漲價對公司第二輪的產品“漲價”打下了非常好的再次漲價基礎，因此第二輪的產品“漲價”在07年元月份得以順利實施。

第8篇：醫藥公司戰略分析范文

關鍵詞:績效考核體系;醫藥行業

中圖分類號:F27文獻標識碼:A

引言

醫藥行業是世界公認的最具發展前景的國際化高新技術產業和關系民生的重要產業之一。醫藥產品直接關系人們的生命健康和生活質量的高低,藥品作為特殊的商品,需求彈性很小,藥品消費受醫師的影響極大。因此,銷售人員為了能夠完成銷售任務,往往采用不正當競爭手段,回扣風盛行,藥價虛高。自20世紀九十年代中后期我國開展“三醫改革”以來,我國醫藥市場一直處于政策調整期。從整體層面上看,醫療衛生體制改革、藥品流通體制改革等進程,牽動著整個醫藥行業的發展;從微觀角度看,藥品價格改革、處方管理規范、藥品分類管理以及稅費制度改革等引發藥品消費終端市場發生了結構性調整。因此,如何面對政府政策出臺所帶來的影響因素,并在目前醫患關系日趨緊張以及大力控制醫藥費用的一片呼聲下,醫藥行業銷售人員的績效考核更加顯得尤為重要。公司不僅要關注醫藥銷售人員銷售任務的完成,更需通過績效考核來規范醫藥銷售人員的行為準則,強化商業道德,履行社會責任,進而在公眾面前樹立起健康、聲譽卓著的公司形象。

一、績效考核的重要意義

績效考核是指考評主體對照工作目標和績效標準,采用科學的考評方法,評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發展情況,并將評定結果反饋給員工的過程。它是企業人力資源管理中一項十分棘手的問題,企業在人力資源開發與管理上的任何一個重要決策,都需要與績效考核相關聯,績效考核使企業管理者能做事公平、獎懲分明、選人用人調度有度。績效考核是人力資源管理功能中的核心功能。醫藥行業的客觀現實是過于重視市場占有率和發展速度,欠缺系統的人力資源管理體系來支撐快速發展的業務,其中尤其缺乏完整的員工績效考核體系。因此,建立完整完善的績效考核體系至關重要。

二、醫藥行業營銷人員績效考核現狀

績效考核作為人力資源管理中的重要環節,得到越來越多企業的高度重視。很多企業已經把績效考核作為有效提升企業競爭力和管理水平的有力手段。然而,現在大多數醫藥企業的銷售人員考核中,績效考評工作并沒有取得令人滿意的效果,主要存在以下問題:

(一)過度強調“結果”的績效考核內容導致銷售隊伍的短期行為盛行。企業在銷售人員的績效考核上的結果導向主要體現在:單純地追求財務數字指標,比如銷售量、銷售額、利潤額、市場份額等,對于其他過程指標都可以不考慮。消費者對藥品的選擇余地局限,使藥品消費受醫師的影響極大。因此,銷售人員為了能夠完成銷售任務,往往會不擇手段,濫用返利,不切實際地壓貨等,導致銷售市場秩序混亂、渠道庫存積壓等后遺癥,使企業失去了業績持續成長的基礎。

(二)績效考核內容及標準設計缺乏科學性。一般來說,員工的績效可分為任務績效和周邊績效,但目前很多醫藥公司針對營銷人員的績效考核內容,僅僅是銷售額,內容過于單一化。周邊績效的考核標準很模糊,導致考核者只是根據自己的主觀判斷,考核的結果有失客觀、公正。從而評價者可以隨意給個分數或者考核結果,有時難以避免滲透一些個人的感情因素在里面。這樣的標準所得到的考核結果就失去了意義。

(三)考核主體單一及缺乏專業性。實施績效考核的主體僅僅是員工的主管,沒有其他人員參與,這種考核結果必然會帶有一些主管的主觀偏見,造成對一些員工的不公平。作為業務部門的主管,主要熟悉業務的管理執行,然而對于績效考核卻并不專業。常見的問題有:暈輪效應、感情效應、居中趨勢、錯覺歸類、偏松或偏緊傾向、個人偏見、最近行為,這些問題都會導致評估結果失真。

(四)績效考核的結果缺乏反饋。對考核結果缺乏有效溝通,往往結果被采納、運用了,而被考評人還不知道考評結果,缺少績效面談這一重要環節,沒有達到促進員工改進工作績效的目的,導致員工對績效考核不理解并容易產生抵觸情緒;反過來,公司領導也沒有看到績效考核所帶來的益處,也慢慢地不重視,形成了惡性循環。

針對以上存在的問題,企業應遵循科學的績效考核管理方法,加強對員工績效考核的管理,真正提高企業競爭力。

三、建立完善的醫藥行業營銷人員績效考核體系

(一)明確績效考核的目的。提高公司管理效率,幫助實現公司戰略目標;幫助員工改進工作、謀求發展;構建醫藥銷售公司人力資源管理的基礎平臺。

(二)績效考核內容的設計原則。主要有公開性原則、公平性原則、客觀性原則、反饋的原則、定期化與制度化的原則和可行性與實用性的原則等。

(三)績效考核的對象是醫藥銷售公司的營銷人員。

(四)績效考核主體的確定

1、自我評價。自我評價能減少員工的抵觸情緒,在工作評價和員工個人工作目標結合在一起時很有意義。有效的工作規范和員工與主管間的良好溝通是員工自我評價發揮積極作用的前提。因此,本考核系統要求員工首先要對自身進行自我評價。

2、考核委員會進行評價。公司組織專門的績效考核委員會進行最終評價。考評委員會成員由員工的直接主管、人事主管及銷售培訓主管組成。運用考核委員這種考評形式,可以從三個不同角度來評定一個人的工作行為。由于人事主管及銷售培訓主管是非直接主管,所以他們完全憑事實說話,排除了直接主管自己考評的許多感情因素,所以更真實、公平、有效。

(五)績效考核內容的確定。績效考核的核心是考核內容的合理確定。基于績效考核的對象、目的和范圍復雜多樣,績效考核的內容也比較復雜。但就基本內容而言,主要包括業績考核、能力考核、態度考核、潛力考核等。

為了使績效考評更具有可靠性和可操作性,本著少而精,定量為主,定性為輔的原則,根據醫藥行業營銷人員的管理特點和實際情況,在對銷售崗位的工作內容分析的基礎上,對考核內容進行銷售結果、銷售活動有效性、工作能力等三個方面的確定。在強調銷售結果的同時,也同時關注銷售人員自身素質和能力的全面提升,并遵守商業道德和嚴謹的行為規范。

(六)績效考核指標權重的確定。考核指標是對績效考核內容的分解過程,要使考核的內容具有較高的清晰度和可操作性,必須微分化,直至達到指標內容可以直接評定的程度。權重是一個相對的概念,針對某一指標而言,某一指標的權重是指該指標在整體評價中的相對重要程度。權重在評價過程中,是對被評價對象的不同側面的重要程度的定量分配,使各評價因子在總體評價中的作用能有效區別對待。由于每個員工的工作性質和所處的環境不同,其工作的側重點是不能相同的。針對上述銷售結果、銷售隊伍有效性及工作能力三個考核內容,并根據醫藥行業營銷人員的工作特點,進一步細分的二級考核指標及權重如下:

1、銷售結果,權重50%,細分為兩個二級考核指標:指標達成率40%;醫院進藥率10%。

2、銷售隊伍有效性,權重25%,細分為四個二級考核指標:客戶拜訪頻率達成率10%;客戶拜訪覆蓋率5%;每天拜訪客戶次數5%;年度實地工作天數5%。

3、工作能力,權重25%,細分為五個二級考核指標:銷售技巧如影響客戶的能力5%;區域管理計劃如分析及利用數據指導行為的能力5%;建立客戶關系如建立信任和可信度的能力5%;團隊合作如和同事一起有效協作的能力5%;學習能力如獨立學習/向別人學習來提高自身業績的能力5%。

考評結果計算主要采用綜合評價的方法,主要是先分別按不同指標的評分標準對各評價指標進行評分,然后加權相加,求得總分。針對營銷人員的三個考核內容,銷售結果和銷售隊伍有效性指標可以由公司人事部門或主管部門從數據庫中調出原始數據給予打分。對于營銷人員工作能力的考核,可以由人事部門或主管部門根據相應的能力評估模型給予打分。

(七)考核結果的反饋和應用。這里是指與下屬溝通最終評估結果并共同簽署評估表格,進而分析評價,結果反饋。為了使績效考核真正起到正面作用,主管應將考核結果反饋給被考核營銷員工,并采取與員工面談的方式,提出改進意見,如果員工本人不同意主管考核意見,可向人力資源部提出申訴,并由人力資源部調查核實后做出最終考核。績效考核的結果主要用于資金分配、年度調資、晉升以及后備人才的儲備和調整。

(八)績效考核體系的實施結果。通過某醫藥公司按此績效考評體系的實施并進行為期一年的觀察,我們發現在企業輸入新的績效考核體系以后,給公司帶來如下變化:

1、調動了員工的工作主動性和工作熱情。新的績效考核體系輸入以后,由于有了明確的細分指標,而且每一個指標具有針對性,增強了員工的主人翁責任感。在考核結束后,主管人員與員工進行績效溝通,員工對績效考核整個過程的參與,不僅對績效考核體系本身提出了較多改進意見,而且對日常工作也提出不少改進建議,員工的工作主動性和工作熱情大大增強,滿意度大大上升。

2、員工流失率大幅度下降。新設計的績效考核體系輸入前,員工每季度流失率一直在20%左右。新設計的績效考核體系輸入后,確定了明確的業績考核指標,而且對工作業績、工作態度及工作能力等因素的考核實行員工自評、考核小組的考核相結合的方式,使得員工能夠得到公正的評價,從而得到公平待遇。員工在新體系試用的同期時段里,流失率大大降低,由原來的20%,降低為10%左右。

四、總結

要想充分發揮績效考核的作用,不僅要從公司戰略層面上加以重視,同樣要使績效考核的思想深入到員工的頭腦當中,消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認識也是至關重要的。考核不是制造員工之間的差距,而是實事求是地發現員工的長處與不足,以揚長避短,有所改進和提高。在良好的企業文化環境中,績效考核要以尊重員工的價值創造為主旨,在企業中形成以積極創新和追求進步為導向的競爭氛圍。也希望醫藥行業能根據所處的環境和發展戰略,適時地調整和改善績效考核內容,使績效考核真正能夠推進企業戰略愿景的實現,提升企業的競爭力,使其成為人力資源管理的一把金鑰匙。

(作者單位:滁州職業技術學院)

主要參考文獻:

[1]郝忠勝,劉海英.人力資源管理與績效評估.中國經濟出版社,2005.

第9篇：醫藥公司戰略分析范文

但是結果如何呢？大家可以看兩組數字，中國有醫藥生產企業4000余家，其中過半數生產醫院用的藥品，但都以仿制藥為主，擁有自主知識產權的新藥和新工藝者可謂鳳毛麟角。大家都生產差不多的大路貨，為了競爭生存機會，拼命搞藥品回扣和廠商壓價，這樣情況下，產能過剩達50%以上，如幾個生產大輸液的藥廠老板說，生產賠錢，不生產因設備折舊，照常支付員工工資等原因更賠錢，賣一瓶大輸液還不如賣一瓶礦泉水掙錢。因為利潤低，因此表現醫藥研發上投入就低，我國制藥企業的研發投入還不到銷售收入的1％，投入高的也只有4％～5％，遠遠低于跨國制藥企業。來自英國的阿斯利康2005年研發總投入為34億美元，相當于其全年銷售收入的1/4，約12，000名員工致力于新藥研發工作，占其全部員工的1/4多，而我們國家的大多數藥廠，整個產品研究室就8、9個人，基本上是整個藥廠的生產技術科，因此，其“新產品”出生后能否存活可想而知！

目前醫藥商業企業日子比工業更難。首先整個中國醫藥批發企業平均毛利率基本維持在3%左右，而倉儲運輸費用率好的能控制在1.5%左右，人工和其發生的經營費用率能控制在0.7%-1%，管理費用基本控制在0.5%，以上這些基本上已經和毛利率持平，如果再加上資金占用、設備折舊、商品損耗等，那么就預示著，你做多少銷售就賠多少銷售。山東藥山（九州通設在山東的公司）總經理蔣志濤說，九州通已進入山東兩年，雖然2006年預計銷售10多億元，但如果沒有九州通總部大物流和管理平臺的支持，以及管理團隊和全體基層員工謹小慎微、精打細算經營，稍不留意全年就會虧損。濟南藥業集團的王德順副總經理的話似乎也闡釋著同樣的道理，經改制后的濟南藥業集團下屬全體公司2005年實現銷售額10.7億元，而凈利潤僅有209萬元。這個利潤按他的話講，也是全體出資員工勒緊腰帶省出來的。那么為什么就是這樣，有些就從來沒干過醫藥商業的企業還風起云涌的想進入或者猶豫徘徊其邊緣呢？一位業內資深人士一語道破天機：一是這些企業想進入醫藥商業多數想借助國家相關政策搞醫藥物流，通過搞醫藥物流項目達到圈占土地的目的；二就是通過做醫藥商業，占用廠家貨款，達到即賺取現金流推動集團其他產業鏈條的運轉，又改善了整個產業的負債結構的目的；三是確實想通過自己強大的現金流、其他行業商業網絡渠道和集團完備的管理平臺滲透醫藥商業，進行規模效益的獲取，如前段時間傳說家電巨鱷國美要進入藥妝領域，這種跨行業的滲透得到了業界大多數人的認可和贊同。這種傳言不管是真是假，最起碼表明國美有這種資金、人才等實力以及錘煉20年已經成熟的大商業運營管理平臺，關鍵是其如何將此優勢和醫藥商品流通的市場特性結合起來。

但不論進入醫藥商業動機如何（本文不論及個體自然人搞小醫藥商業企業之情況），我則認為，對于以前從來沒有涉及過商業領域的產業集團，應該在涉足醫藥商業領域之前注意以下幾點：

一、明確投資戰略目標并做好至少3年的實施規劃、投資預算。這是因為目前我國整個醫藥經營的大環境市場競爭還不充分，也就是離經營的市場化還有一段距離，各種資源的配置還依賴于政策和政府的調控，更主要的是市場還是無續的競爭，因此風險相對于已經成熟的其他行業較大，按照經濟學理論，風險與收益成正比，但是目前醫藥商業收益反而很小，在很長的一段時間內，收益成遞減趨勢。對于想通過醫藥商業運營，爭取藥廠授信，從而賺取現金流，改善自己其他產業負債結構的，也就是玩空手道的，目前幾乎很難實現。前幾年由于國有企業責任制的不明確以及計劃經濟的影響，企業片面追求產量，而對商業企業進行大量的賒銷或者賬期資信，而現在由于企業普遍施用法人治理和上市公司經營需要，企業更多的關注產出和效益，因此加大了對應收帳款的管理并取消了原來賒銷和放帳期的做法，80%的企業普遍認為，寧可銷售規模和市場份額降低，也決不進行帳期授信和賒銷，因此原來那種拿別人的錢做自己的生意的好時代基本已經過去。至少做3年的實施規劃其目的就是要有三年持續一成不變投入的準備，因為任何一個從無到有的商業企業的建立和發展，基本上要經歷人才的招聘和培養、市場網絡的培育和發展、商業文化及運營平臺的形成和搭建等幾個過程，尤其是商業文化及運營管理平臺的形成要耗費相當大的精力和物力，因為這是形成商業品牌的胚芽和塑造核心競爭力的基礎，她容不得太多的猶豫和停頓。

二、認清商業操作本質，不要外行領導內行。商業的操作本質是通過商品的交換賺取商品差價，其實質是無法改變商品存在的使用價值，唯一可以改變的是通過經營者的服務和操作技術性增加其交換價值，從而為商業企業提高商品差價，保證較高的獲利，因此工業和商業的區別簡單說就是原料通過機器變成了產品從而完成工業的全部運營，而商業企業擔負的是工業產品的市場交換和價值實現功能，也就是產品或商品通過人手變成等值（貨幣）金錢，因此，工業（除去研發）是機器起決定作用，而商業是人起決定作用，故如果用工業的操作模式、管理方法和思維模式很難搞好商業。如東盛集團是我國著名的民營制藥企業，論運營機制和企業實力均很好，但是其前幾年自己獨立在全國開發零售門店，結果以失敗而告終，后來與筆者曾經服務過的國藥控股旗下的國大藥房聯合投資建立東盛國大聯合醫藥公司，旨在全國開發2000平米以上的連鎖大賣場，其預想和創立也夭折在襁褓中，最后僅在上海楊埔區與國藥集團聯合成立了一家平價賣場，最終東盛集團也撤回其派駐賣場的財務總監。后來，東盛集團調整思路和方法，只是投資和參股運營成熟的醫藥商業公司，靠投資回報率和股東要求指標來考核所投商業企業的經營者，而自己不再干涉和派人直接參與管理。很明顯，東盛集團即達到投資收益的目的，又達到了使成熟醫藥商業企業拉動其醫藥工業發展的目的，如投資參股于河北的東盛英華醫藥公司。從以上可以看出，對于從來沒有涉足過商業的企業集團如果想進入醫藥商業領域，兼并重組或者投資參股應該是比較快的能夠取得事半功倍的效果，但是，一定要把握好自己的戰略需求和擬重組或參股企業的優勢資源結合問題，有些從來就沒搞過商業的企業老板根本都沒弄明白自己想要什么，對方企業到底還有什么，就迫不及待的想搞合作，甚至直接就草率地簽定收購協議，這種做法未免太武斷和鹵莽，因為目前醫藥商業企業最大資產和核心東西基本表現為上下游資源網絡、品牌、健全的運營管理平臺上，而商業企業潛在的風險在于經營模式落后形成的潛險和富余員工上，所以說兼并重組商業企業可比為無影無形資源排列組合，有很多工業企業在收購重組商業企業中失敗的都很慘重，從前面的分析看，目前收購重組醫藥商業企業風險更大。對于從來就沒有做過醫藥商業的企業集團來說，當前采取投資或者參股運營比較良好的區域性醫藥商業企業方式更合理，風險更少一些，但是，目前大多數醫藥商業企業都在進行改制或者雖然改制但還不徹底，其運營風險較大，小的一些商業企業參股運做又沒有太大意義，而大的運營比較良好的醫藥企業，如九州通，其在發展中追求穩健和專業化原則，在資金和戰略上基本不需要國內其他企業投入和其他資本渠道合作，更多的是瞄準了國際市場，據有關消息稱，國外已經有不少大型醫藥物流企業已經開始初步與其接洽和談判。

三、雄厚的資金實力是進入醫藥商業，最終形成核心競爭力的先決條件。