人力資源管理的晉升路線精選(九篇)
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第1篇：人力資源管理的晉升路線范文
[關鍵詞] 企業 人力資源 資產
一、企業核心竟爭能力的核心是“人力資源”
“企業核心競爭能力”是我們大家比較熟悉的一個概念，它是1990年隨著普拉哈拉德和加里?哈默爾的劃時代文章《企業核心能力》在《哈佛商業評論》上的發表而問世的。根據麥肯錫咨詢公司的觀點，所謂核心能力是指某一組織內部一系列互補的技能和知識的結合，它具有使一項或多項業務達到競爭領域一流水平的能力。它具有價值優越性、異質性、難模仿性、不可交易性與難替代性。核心能力是使企業能持續開發新產品和拓寬市場的特性。而技能與知識的結合，必然體現在企業的人力資源中，因此人力資源成為形成企業核心能力的基礎。而且，企業發展新的核心能力，必須不斷建立在發掘自己的人力資源優勢上，這種新核心能力，就是人力資源競爭力。
人力資源競爭力體現在：組織內部的學習能力；組織的再造與技術的創新能力；把握顧客潛在需求的能力；快速應變能力；活用公司以外資源的能力；信息處理能力；策劃、決策領導能力。人力資源競爭力成為企業持續成長發展的決定性因素。
二、企業獲得持久的競爭優勢，必須要依靠構筑人力資源競爭力
企業的持續快速成長和永續經營，是每一位企業領導者的期望。想要獲得持久的競爭優勢，必須要依靠構筑人力資源競爭力，很顯然，當代企業的競爭己轉向知識和科技的競爭，從根本上講是知識與科學技術的“承載者”──人才的競爭。而企業人才競爭，更多地要看企業人力資源開發、利用與管理的職能和能力，即企業形成的人力資源競爭力，這是知識經濟時代企業的惟一持久競爭優勢。
現在,越來越多的企業開始明白自己在生產作業系統、財務管理、質量控制和銷售服務等方面的創新都非常容易被競爭對手模仿,只有在人力資源開發管理方面的創新和高級人才培養方面是很難如法炮制的,所以說杰出的人力資源開發與管理不僅對企業建立競爭優勢,而且對企業維持競爭優勢都具有重要價值。企業要想和競爭對手拉開差距,保持持續快速成長，最佳的策略就是構筑自身的人力資源競爭力。
三、人力資源功能重組與價值整合是企業提升人力資源競爭力的有效原則與手段
當今企業必須用全新的視野來提高人力資源開發管理能力，來構筑企業的人力資源競爭力。實際上,已經有越來越多的人逐步認識到企業人力資源管理的成功需要直線總經理們的參與。目前,很多企業都在強調通過工作分析來建立員工工作崗位的職責描述,目的是為組織的招聘、員工的業績考核以及薪酬體系的建立和調整建立相對科學的依據。堅持這種管理風格的企業將會把工作分析和為員工建立崗位職責描述的任務交給部門的總經理。換言之，作為一個總經理,他需要知道完成本部門的任務需要哪些工作崗位,員工在這些崗位上的職責是什么,并將這些形成規章和文件。
企業人力資源管理部門己逐漸由原來的非主流的功能性部門，轉而成為企業經營業務部門的戰略伙伴。在美國人力資源管理協會會議中，理事會主席Gale Parker指出：企業再造、結構重組、規模精簡的變革大潮都要求人力資源成為首席執行官的戰略伙伴，幫助計劃、實施組織變革。許多國外企業，由一位副總直接負責人力資源管理，以此提高人力資源在公司中的戰略價值，保證公司的人力資源政策與公司的發展戰略匹配。
傳統的企業人力資源管理工作大致可分為兩方面:一種是作業性的，另一種是戰略性的。作業性項目指的是考勤、績效考評、薪資福利等行政性和總務性的工作。而戰略性項目包括人力資源政策的制定、執行、員工的教育、培訓、生涯規劃、組織發展規劃等等，具有相當的前瞻性。把一些非核心的、過于細節化的傳統性人事管理業務外包出去，也將成為企業提升人力資源競爭力的選擇，因為這種作業附加值很低，使人分心并偏離重要的戰略性事務，不利于提升人力資源管理的形象和重要性。一把這些傳統事務分離出去，由其他部門或成立“員工事務部”之類的機構去管理，而人力資源部專注于系統性全局性的戰略事務。
第2篇：人力資源管理的晉升路線范文
亙古以來社會生產力的發展依賴于人才，并將人才視為發展經濟的關鍵，封建時期歷代有所成就的帝王均將致治之道，首重人才，對于當下世界經濟的發展浪潮更將人才置于發展的首要地位。在世界各行各業中均出現了人才戰略，以爭奪或者培養企業的人才尖子。例如BBS這一跨國企業為自己在全球的各大研發中心儲備了充足的開發、研究人才，以研發新技術和新設備，不斷占據大量的市場份額，為企業在世界的排名增光添彩。基于愈演愈烈的經濟競爭，國有企業的改革中出現了一點改革中的不足，特別是人力資源調配方面。受傳統人事管理的影響，國企改革在很大程度上沒有能及時轉變人力管理觀念，其人力資源管理還需得到大力的更新改進，以適應經濟發展的步伐。
一、國企改革中留下的人力管理問題
1.國企改革忽略了人力資源改革。縱觀所有國企結構改革中，幾乎沒有對國企的人力資源結構進行改革，國企改革主要集中于所有制的改革、資本體制改革、重組企業這幾方面。在國家出于宏觀角度對企業結構進行優化改革，然而從微觀角度看，企業的人力資源結構是企業的重要的子系統，也應從微觀方面對國企的人力結構進行改革，然而卻沒有這樣做，可以看出國企改革對人力資源管理的忽視。人力資源戰略是企業眾多戰略之一，為企業的發展儲備人才，在部分國企中多數人對人力資源沒有形成正確的意識，而將激勵機制誤認為人力資源，只要搞好了激勵機制，即薪酬獎勵制度，就可以做好人力資源。這是對現代人力資源管理的一種錯誤認識，或者說認識不全面，現代人力資源管理關系到企業管理的方方面面，能為企業向前沖提供重要戰略決策依據，它不是單純的激勵機制管理，還包括了規劃、招聘與配置、培訓與開發、薪酬福利管理、績效管理、勞動關系管理等六大模塊，在國企傳統的人事管理活動中缺乏了很多現代人資管理的管理模塊，因此在多數的國企里面，很多人才被埋沒，又有部分人情存在的員工，在分配制度上出現了很多不合理不科學的現象，阻礙了企業的發展。
2.國企的人力資源管理還出現了流于形式的現象。國企領導對人資管理認識的不全面和不重視，在部分國企中為了跟上潮流，企業也開始引進現代人資管理，然而也只是跟風模仿，管理并不重視對具體職務的分析與設計，在評估系統中設計不合理等隨處存在。很多企業領導只是聽說了現代人力資源管理概念以及看到其他合資企業成功的管理案例，便要東施效顰也去學學，從而產生了無效益結果。鑒于國企長時間以來的花費概念，部分國企不惜重金打造該企業的文化，以圖能夠像外資企業那般激勵員工，期望著企業文化能振興企業的市場競爭力，但往往事與愿違。一種良好的企業文化是建立在一個良好的管理之上的，因此，企業文化成功與否很大程度上是建立在有效的人力資源管理工作之上的，后者是前者發展的動力，前者是后者發展的一種結果。企業文化是企業管理的助推器。
3.存在開發、培訓、設計、考評等問題。在國企人力資源改革中存在管理考評不明確的問題，使得人力資源管理活動中的績效考評并不準確，從而出現了不適當的管理措施。對于人力資源的開發應根據企業的實際發展戰略來制定，企業的人員培訓和交流是進行人力資源開發的最重要的途徑。因此，國有企業的人力資源戰略應該有所創新，而創新要從多方面考慮，多渠道進行，開發手段要多元化。在國企中普遍出現這樣一個人力資源管理現象，那就是員工培訓缺乏有效性，雖然部分企業已經花費重金為員工進行培訓，可是培訓體制卻相當刻板，出現這種情況的原因是培訓方式的單一性，培訓手段不科學，對人員多數是進行理論培訓，不結合管理的實際操作方面的培訓，或者較為缺乏實際操作示范培訓。而事實上良好的培訓應為員工所接受，要注重員工的心理因素，要考慮員工是否能從培訓中真正理解和學習到某種知識和技術，要注重培訓對崗位工作是否有用。所以，現代人力資源的培訓體系是一個涉及面較廣的領域，既要考慮員工的身體、心理、年齡等素質，還要注重培訓方式和手段的科學性。科學的人力資源培訓首先要進行科學的培訓分析與評估，在考慮到企業的培訓資金的前提下進行合理的培訓設計，以效益性為原則，用最少的資金打造科學化的培訓計劃，培訓還要結合各崗位工作的實際內容進行，不能將理論培訓脫離實踐。在進行培訓考評時，很多企業的考評出現了不合理的考評。這是由于在國企中，其崗位職責存在分歧，崗位分工存在不明確的分工現象，導致了考評標準的不合理性，很多考評重復出現，考評標準難以準確量化培訓的效益。國企中的考評多流于形式，考評缺乏客觀公正性，再者培訓將重點放在培訓講授上，不重視培訓的考評結果，很多培訓考評方式比較單一，考評結果只為博得上級的賞識，取悅上級，考評只是做做表面功夫。激勵制度沒有和培訓掛鉤，很多職務晉升和獎金沒有進行分級，出現了很多不稱職的現象，大大削弱了考評作用和激勵效果。
4.激勵機制和人力資源結構的弊端。在國企中，往往出現了過分的權利集中現象，缺乏民主的管理機制，將管理過于神秘化，出現了專制型的管理。企業的過分集權會給企業帶來諸多的管理弊端，例如領導者容易形成極低的視野，打擊了下屬的上進心和積極工作的心理，部分領導可能會出現以權謀私，難以對員工進行透明的管理，造成了不能客觀公正地對待戰友。過分集權導致了國企領導將員工的晉升掌控在少數領導手中，員工晉升與否是要看領導的主觀臆斷，這遏制了企業人才的發展，造成人才浪費和閑置。在國企中，人員晉升和獎勵受到傳統思維的定勢影響，以資歷或照顧等對人員進行選用，出現了論關系安排設置崗位的現象，而不是因為企業的工作需要進行設職。在激勵機制上也是以與領導的關系或者領導自己的主觀判斷為準繩，并非以人員績效的進行升遷和獎勵。企業人員出現了良莠不齊、顛倒是非的管理弊端。[1]
二、解決國有企業人力資源管理問題的對策
1.對企業的人力資源開發進行改進。首先企業對人力資源進行購買培訓，對于人資開發來講，企業應該實施契約制度，或引進高素質的講師對人員進行培訓開發，或者招標培訓機構代為執行，建立買入培訓制度。其次，應加強企業內部各部門間的交流，充分利用各種人才。然后在企業中應訂立一種培訓費用責任合同，將培訓費用的分攤明晰化，不同層次的員工采用不同的培訓，若出現培訓不合格者，應將培訓費分攤到員工自身上。在培訓過程中建立一種切合實際的評估體系，將大眾評估引進來，以博得社會認同感。最后是建立學習型競爭制度，將培訓進行不斷的改進，以適應變化中的崗位需求和員工需求。
2.利用科學的考評績效手段來對國企人員進行績效考評。首要的就是建立較為科學合理的考評體系。在對國企人員進行考評的過程中，定性考評、定量考評、以及貢獻考評和國企人員能力的考評結合起來，最大限度的保證考核體系的科學性與完整性。也只有這樣才能使得對于國企人員的考評在工作的內容以及工作的考評標準上結合起來，對于國企人員的業務素質以及業務能力和業績等綜合起來進行考慮，最大限度的保證測評過程的客觀性，使得被測評人員能夠信服，盡可能的保證考評結果的準確性。其次針對國企工作人員的考核要引起國企領導的足夠的重視。要嚴格按照考評標準來對考核的各個方面進行測評。保持考評的過程與考核的結果掛鉤，嚴格按照考評的標準以及成績來對國企工作人員進行獎勵和培訓，或者是對其進行職務或者是工資上的調整。也只有這樣才能夠使得國企內部的考評實用，才能夠使得考核手段真正提高國企人員工作的積極性，從而使得國企以及國企員工都能夠實現進步和發展。良好的思想道德品質，對工作認真負責的態度，馬克思社會主義觀，以及較為豐富的國企行政管理的經驗以及較為穩定的性格對于國企工作人員來將都是十分必要的， 在這個基礎上才能夠保證國企員工隊伍的純潔性，再者，對于企業的人力資源管理的制度要在實踐的過程中不斷對其進行完善。并對要建立針對國企工作人員考核的監督機制，建立以考核為主體的各種配套的制度建設，對于考核的機構以及相應的工作人員進行有效的監督，最大限度的保證對于國企工作人員考評的客觀性、公正性以及科學性。
3.要建立一套國企工作人員的選拔機制。對于人才的選拔都是依據制度進行，實現選人以及用人制度的透明化，對于國企人事工作都要按照制度嚴格進行。對于用人失誤要采取追責制度，也就是落實選人制度的責任制。要改變用人權力的高度集中所帶來的問題，最大限度的防止暗箱操作，使得用人以及選人公開化透明化。國企的領導班子選人的時候要進行投票選舉。通過這一制度能夠征求絕大多數人的看法，防止出現用人上的失誤，防止用人的過程中出現的各種不正之風。要在這個過程中堅持群眾路線，將少數人參與的選舉變為多數人參與的選舉。這樣非常有利于人才的脫穎而出，也是的任人唯親的情況大大的減少;然后是利用新的觀念、新的體制以及新的手段來建立合理的選拔機制。要樹立人才第一觀念。要對現有的選拔機制和體制進行改革。使得人才的選拔具有競爭和淘汰的性質，使得優秀的人才真正能夠為企業的發展貢獻自己的力量。在建立新的制度的過程中可以利用新的技術手段來代替以往的傳統的手工操作的方式。
4.對于國企的人力資源管理要進行戰略性的研究要有前瞻性。必須要將企業的人力資源的管理和企業的經營發展的戰略相適合，也就是人力資源管理的目的就是最大限度的保證企業的戰略目標能夠實現，如果脫離了企業的戰略這個最終的目的，那么對于企業人力資源的管理就沒有目標性也就不可能做好。這對于企業的人力資源管理提出了兩個方面的主要的要求。首先，對于企業的人力資源管理人員要求具有較高的企業戰略的意識。這要求企業的人力資源管理者能夠最大限度的掌握人力資源管理的理論，能利用各種人力資源管理的理論、工具以及手段，這要求企業的人力資源管理者必須要理解到企業的各種存在的問題，并有效的利用上述的理論進行解決。企業的領導要對企業的人力資源的管理進行足夠的重視。很多情況下領導的重視與否，對于企業的人力資源管理制度的實施具有著決定性的作用，也是最終決定是否人力資源管理能夠在企業中發揮作用的關鍵。目前眾多的中國企業在面臨內外部的問題以及競爭的時候已經開始重視這些問題，但是這些企業有些還沒有完全意識到企業戰略的制定對于企業人力資源管理制度的影響。再出色的企業戰略如果沒有企業的人力資源管理的措施進行配合也很難成功。
5.要對國企人力資源管理進行一般化的研究。國企人力資源管理的一般化研究，也就是讓人力資源管理的制度逐漸成為企業人力資源管理者內在的一種必須遵守的制度或者是職責，也就是這種職責不單單是企業人力資源管理部門的。在我國的人力資源管理的過程中，企業絕大多數的工作人員也就是非人力資源管理人員都沒有意識到作為企業的管理者首先要是企業的人力資源管理者。在企業中將人力資源管理的工作完全推脫給企業的人力資源管理者是非常普遍的一種情況。國企中有這樣一種非常普遍的觀點，就是將部門人才的流失在很大程度上歸結為人力資源管理部門的問題。在一些進行績效考核制的企業當中，很多企業的管理人員都是抱著敷衍了事的態度來對企業的工作人員進行考核，在這很大程度上使得員工對于企業的人資制度不滿。隨著我國國有企業管理水平的提高以及人事管理制度的不斷完善，必需要從人力資源管理的理論出發，讓企業的管理者意識到自身的地位就是一名人力資源管理者，所以就要負責起一部分人力資源管理的工作，通過嚴格的制定人力資源管理制度，并幫助員工進行針對性的改善，使得部門員工實現成長與進步， 使得自身部門通過人力資源管理的工作能夠為企業的總體戰略目標貢獻源源不斷的動力。
6.對于國有企業人力資源的管理研究必須要瞄準時代的前沿。目前我國很多的國有企業都在頻繁的應付新出現的各種人力資源的問題，但是其對于人力資源的前瞻性和前沿性的研究都沒有進行相應的涉及，通過調查研究，目前國有企業很少有對自身企業的組織的健康性進行調查，也沒有通過研究來得到國有企業的員工對現行的人事制度的滿意度進行調查。在很多情況下，企業領導對于企業員工想法的判斷和員工真實的想法之間存在著很大的差距。這說明很多情況下國有企業只是單純的來實施企業的人力資源管理的制度，而對于這項制度的員工滿意度調查或者是反饋的意見卻很少，對于企業員工的對于該制度的滿意度等方面都沒有涉及過，在這種情況下非常容易出現工作人員士氣低落以及不滿等情緒，嚴重影響國企員工工作的積極性。所以企業的人力資源管理部門要對人力資源的前沿性以及貼近實踐的理論進行經常性的研究，對于在實踐的過程中所遇到的各種問題進行及時的研究，采取適當的對策最大限度的提升國企工作人員對于制度的滿意度，提高其工作的積極性。[2]
第3篇：人力資源管理的晉升路線范文
關鍵詞：企業 人事檔案 管理 改革 創新
隨著人力資源在企業管理中的重要性日益凸顯，人事檔案管理也必須與時俱進，才能順應企業的發展戰略。
1 企業人事檔案管理存在的幾個主要問題
其一是管理方式方法比較落后。很大一部分的企業人事檔案管理工作仍然采用的是手工操作，重在收集，簡單地進行分類管理，方法繁瑣，操作起來極為不便，而且效率低，反應慢，由于輕視提供增值服務，大多數企業沒有使用現代化和信息化手段，使檔案信息陳舊，內容單一，日常表現空乏，形式雷同。有些企業配備了計算機作為數據庫，只用來存儲和簡單檢索，信息存儲量太少，所以實用性比較差。從這一點上看，人事檔案管理已經嚴重滯后于人力資源管理的改革。因為人才的錄用和晉升，其人事檔案是重要參考，這對檔案管理工作的主動性和系統性提出了高要求。
其二是檔案材料內容不齊全，信息不真實。企業員工人事檔案應當完整，信息必須準確，這是檔案管理的關鍵指標，但在實際工作中存在許多明顯不足，比如沒有完整收集企業員工檔案中必備的材料，包括學歷證明、技能證書等，導致重要材料缺失，再如鑒別不準確的問題，把一些本來不該歸檔、手續不完備，甚至存在問題的材料歸檔，影響了真實性。再有就是沒能及時整理，及時按規定歸檔，導致無序管理，甚者，一些企業沒有配套相應的基礎設施不配套，材料隨意擺放，檔案管理的環境比較惡劣，加上不少企業對檔案管理這一塊工作不夠重視，制度不嚴，執行不力，管理混亂，檔案的轉入、轉出、查閱等不按正常手續隨意進行，嚴重違反相關規定。
其三是人員素質建設不足。隨著人力資源管理的不斷深入，人事檔案管理手段也相應調整變化，對從業人員提出了知識化、年輕化、專業化等要求，但現實與需求之間存在明顯差距，例如人員配備比例不足，甚至無人管理，或是兼職管理，檔案管理員的素質較低，原則性不夠，不熟悉業務，不踏實，缺少奉獻精神， 整體質量不高。
其四是透明度不高。國家管理的人事檔案只面向組織，個人都無法查閱自己的信息，企業在這方面雖有所改進，但開放性還遠遠不夠，這與政務公開、信息公開、公正透明的現代法治精神相違背。
2 改革與創新人事檔案管理的幾個主要措施
首先，企業決策者必須重視，重新認識人事檔案管理工作。企業領導層引起高度重視，各部門才會主動支持這項工作，逐漸認識到員工人事檔案的積極作用，用以詳實記載員工的特長興趣和工作閱歷，特別是在本企業的工作表現情況，對其職業生涯成長有極其重要的參考作用，以形成正確判斷，其重要性與員工訪談相當，所以，企業要建立比較完善的人力資源管理體系，必須從人事檔案的整頓和管理做起。
其次，要走制度化和標準化道路，引入現代化的管理理念。檔案管理不能等同于一般的文件管理，這項工作專業性很強，屬于人事機密范疇，服務于人才評估和運用，因此，企業要樹立科學嚴謹的態度，建立一整套行之有效的規章制度和管理條例，嚴格執行，厘定人事檔案的管理范圍和部門職責，通過理順檔案保管、查閱、借用、收集、鑒定歸檔等流程，嚴密監管。隨著科學技術的深入應用，人事檔案管理要采用現代化技術，大面積使用計算機設備存儲信息，建立檢索系統，方便查閱的同時，提高工作效率和資料可靠程度，更有效而廣泛地利用相關社會資源。
其三，要走信息化和資源共享的路線。計算機和互聯網技術迅速發展，信息化已經成為人事檔案管理的普遍發展方向。由于這項工作實質上就是信息管理，利用計算機技術，開發相應的信息軟件，把檔案內容從書面文字轉為數字信息，使用友好的界面進行管理，可以迅速地在不同部門或單位之間傳輸數據，實現人力資源共享，大大提高人事檔案的利用率。例如根據企業員工的人事檔案信息，建立起一整套包括學歷、學位、技術職稱、職務、晉升、培訓、職業技能、管理能力、社會關系、薪酬福利等在內的全部信息。而且，該管理系統還能實時跟蹤員工動態，及時更新其近期工作表現和成果，比純手工的人事檔案管理更準確、更及時，記載內容更為完整，幫助企業管理層在盡可能短的時間內準確了解員工情況。這種自動化管理系統的上線，標志著人事檔案管理向現代化管理方式邁出了第一步。
其四是從業人員必須專職化、專業化和知識化。由于這項工作必須向現代化和科學化轉變，所以要求從業人員在具備敬業精神和職業素養外，還要能夠靈活使用和維護計算機軟硬件，在文化和歷史知識上必須具有一定的造詣。在工作中，尤其是人力資源管理人員的任用上，不能只聽領導一面之詞，應該嚴格考核，通過競爭選拔，擇優錄取，唯才是用，選拔出真正的人才。同時，要定期對從業人員進行相關培訓，及時更新其知識結構，提高綜合素質，并在職位晉升和福利待遇上增加關注度，解除他們的后顧之憂，專心工作。
參考文獻：
[1]薛銓.高校人事檔案信息化建設的必要性[J].中小企業管理與科技（上旬刊），2010（09）.
[2]崔娜.新時期人事檔案管理信息化建設研究[J].價值工程，2011（24）.
第4篇：人力資源管理的晉升路線范文
關鍵詞：人力資源 人力資本 轉化
一、人力資源向人力資本轉變基本理論
（一）人力資源與人力資本的概念
“人力資源”這個概念是由美國著名管理學者德魯克于1954年在《管理的實踐》一書中首先提出來的。人力資源是指在一定時間空間條件下，現存和正在形成的勞動力的數量和質量的總和。對于一個企業而言，它則僅包括其所擁有或控制的，在一定時期內可以使用的全體人口的的勞動能力。
美國經濟學家西奧多?舒爾茨對人力資本的基本含義進行了多方面界定，認為人力資本是對人的投資而形成的，它是體現在人身上的知識、技能經歷、經驗和熟練程度等，在貨幣形態上表現為提高人口質量、提高勞動者時間價值的各項開支。當人力資源用以作為賺取利潤的手段時，即被賦予了人力資本的內涵，其載體是人力資本的真正所有者——勞動力。
(二)人力資源向人力資本的轉化的理論依據
從研究的思路和流派看， 西方人力資本理論主要從以下幾方面展開，并形成了與之對應的流派。一是人力資本理論的宏觀路線。這一路線主要集中于對人力資本在經濟發展中的地位、人力資本對經濟增長和經濟發展的影響等問題的研究；二是人力資本的微觀路線。這一路線主要通過建立收益率函數，比較不同教育程度、不同工作、不同社會背景人之間的收益， 對個人收入及其職業選擇的微觀決策進行研究對人力資本產權進行研究，并將其與企業理論結合，分析企業的內部制度結構等。美國經濟學家愛德華·丹尼森更是用數字給出了令人信服的結論：通過精確的分解計算，1929-1969 年間美國的經濟增長中，教育對經濟增長的貢獻率為2.3%，知識進展對經濟增長的貢獻率為27.6%。盧卡斯將勞動劃分為“原始勞動”和“專業化的人力資本”兩種形式，他認為專業化的人力資本才是促進經濟增長的真正動力。
二、我國企業人力資源向人力資本轉化的現狀及存在問題
(一)促進人力資源向人力資本轉化的投資不足。我國企業多數屬于勞動密集型企業, 生產工藝和技術復雜程度不高, 生產的穩定性和重復性較高，企業主都認為能夠很好地使用和留住個別技術員就足夠了。許多企業盲目追求短期效益的迅速增長認為人才培養的成本高于直接招聘的成本；因為經過培養過的人才技術越高, 人才流失的越快，是為他企業培養，是一種沒有回報的投入，所以大多數中小企業在人才培養上都存在著短期行為，只使用而不培養已經成為十分普遍的現象。企業在追求生產規模的擴大和技術設備升級的同時，卻忽視了對工人的職業培訓。人力資源投資不足的事實造成了人力資源的質量的遞減對人力資源的認識不到位，人力資源管理制度不健全。對人力資源投資不足形成的原因一方面來自于領導的觀念落后，另一方面來自于企業沒有規范的人力資源培訓費用和機構。
（二）人力資源考核缺乏有效的激勵機制。績效考核是按照一定的標準，采用科學的方法，檢查和評定企業員工對職務所規定責任的履行程度，以確定工作成績的一種有效的管理方法。雖然有些企業采用了績效考核，表面上實現了報酬、晉升與工作績效掛鉤的方式，但是，企業評價工作績效的標準和方法卻缺乏科學性、公平性和客觀性，而且存在暗箱操作和受管理者主觀意向影響的現象。企業的管理中人格化的管理特征明顯，大多數中小企業只考慮到了赫茨伯格雙因素理論中的保健因素而忽視了激勵因素，對員工實行以提高工資、多發獎金、銷售提成等形式的主要激勵方式，這種單一的激勵手段不能提高員工的工作激情。
（三）人力資本管理理念薄弱影響人力資源向人力資本轉化。人力資本在我國目前實踐中，尚未被清晰的認知，多數管理者還停留在對人力資源管理的認知水平。相對于人力資源管理效益速度快，過程短的顯性特征，人力資本的投資和增值則是一個漸進的過程。人力資本理論的普及和人力資本特有的特征，均不同程度影響了管理者的管理理念。企業管理層的人力資本管理理念薄弱，一方面會把員工教育視為社會的責任行為，另一方面認為對員工培訓是企業的負擔。大批國有企業熱衷于追求生產規模的擴大和技術設備的升級，卻不屑于對員工的培訓。
三、推行人力資源向人力資本轉變的對策
（一）重視人力資源規劃，合理配置人力資源。人力資源規劃是人力資源管理的一個重要方面, 它是實現人力資源向人力資本轉化的基礎。通過對人力資源進行合理規劃, 可以預測組織內的人力資本要素, 并且確定為滿足和達到企業的管理目標所必須進行的各項工作。同時, 如何把人力資源轉化為人力資本, 讓人力資源發揮創造利潤的作用, 關鍵還在于對人力資源進行合理的配置。實現人力資源的合理配置關鍵在于健全的崗位分析和流程設計, 使企業能選擇到適合自己生產經營所需要的人才, 而各種人才也能被選拔到適合自己特點并能充分發揮作用的工作崗位。
第5篇：人力資源管理的晉升路線范文
[關鍵詞] 知識型員工薪酬設計
一、何謂知識型員工
1.知識型員工特點
知識型員工又稱為知識工作者，指的是那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。一般來說，知識員工是指那些依靠知識并運用知識進行工作的企業員工。相對于普通員工而言，知識型員工具有以下特點：(1)自主性；(2)目標性；(3)挑戰性；(4)流動性。
2.知識型員工的主要需求
由于知識型員工自身的特點，使得他們形成了獨特的思維方式，情感表達和需求特征。特別是隨著社會的不斷進步，知識型員工的需求正向著個性化和多元化發展，主要集中在薪酬、個人發展、工作成就、工作自主四個方面的因素。
二、面向知識型員工的個性化薪酬體系設計
1.個性化薪酬體系
傳統薪酬是把員工薪酬分為工資、獎金和福利三部分。傳統薪酬機制從根本上說是以企業為導向的“剛性”薪酬制度，在激勵員工的目標上是單一的，手段上是匱乏的，效果是不明顯的，無法真正調動起員工的創新主動性和工作積極性。而基于知識型員工的個性特點和主要需求，必須采取與傳統的“剛性”單調薪酬模式所不同的富于個性化的，以員工為中心的“彈性”薪酬體系模式，才能較好地滿足知識型員工的主要需求。
所謂個性化薪酬體系，是指在企業與員工雙方相互溝通，員工充分參與的基礎上，建立每個員工不同的薪酬組合系統，并定期隨著他們興趣愛好和需求的變化，做出相應的變更。它主要的特點是：多樣性、定制化和動態性，其最本質的理念是從企業為核心轉變為以員工為中心，員工從一個薪水的接收人轉變為薪水的客戶，作為客戶，就有選擇的權利。由于知識員工的需求是多樣的、動態的，所以其報酬也應該突破單一的現金形式。
2.個性化薪酬體系構成
個性化薪酬體系將公司支付給員工的薪酬分為“內在”的和“外在”的兩大類。“外在薪酬”主要指為員工提供的可量化的貨幣性價值；“內在薪酬”則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現的各種獎勵價值。外在薪酬與內在薪酬具有各自不同的激勵功能。它們相互聯系，互為補充，缺一不可，構成完整的薪酬體系。
（1)內在薪酬。①個人晉升和發展機會。隨著組織結構的扁平化，組織內部晉升的路線越來越短，員工的晉升空間變小了，那么如何才能留住這些員工呢?內部輪崗制度正在取代梯子式晉升，這是一種企業內部的橫向調動，對于員工來說不同的工作經歷可以積累豐富的經驗。②心理收入。心理收入指由工作性質、工作表現和工作環境等因素，共同創造出來的情緒上的滿足感。對于心理收入，如果企業與員工互動得當，這將是一個“雙贏”的項目。企業主如果忽視了員工的心理收入，就會造成員工的流失。③生活質量。生活質量問題是傳統薪酬體制中關注極少的問題。將這一因素注入薪酬體系，要求企業重視員工的生活質量，增加員工工作的靈活性，方便他們的生活。通過雇傭雙方的溝通，進行有效的時間管理，完全可以做到既提高員工生活質量，又不降低企業的生產力。
（2)外在薪酬。①保障薪酬――基本工資。基本工資對員工來講是基本生活保障部分，針對知識員工流動性強的特點，基本工資要具有市場競爭力。②激勵薪酬――獎金。獎金是一種一次性發放的薪酬，是員工達到了某個業績水平或創造某種盈利后獲得的收入。它可以以現金形式發放，也可以以股權形式發放。將員工的業績和企業的業績結合起來，使員工發揮出更大的潛能。③彈性薪酬――菜單式福利。菜單式福利最基本的特點是：個性化與可選性。員工在規定的時間和現金范圍內，有權按照自己的意愿組合自己的一攬子福利計劃。首先，菜單式福利項目很好地滿足人才的需求。其次，菜單式福利具有彈性。再次，菜單式福利的方式也在不斷創新，除了讓員工參加到自身的福利設計以外，還可以按照員工福利需要推出“福利組合”。④補充的薪酬――額外津貼。額外津貼是指某些人為一些特殊的企業工作，或者在企業界擔任一個特殊的職務，因而有權接受的特殊優惠待遇。這是一種價值等同于現金的收入，因而受到員工的青睞。
3.個性化薪酬體系設計原則
(1)整體原則。個性化薪酬體系方案克服了傳統薪酬方案零碎的缺點，整合了更多的薪酬元素，強調薪酬的整體性。
(2)客戶原則。與舊的薪酬方案最本質的區別是從以企業為中心轉變為以員工為中心，員工從一個薪資的接受人轉變為薪資的客戶。個性化薪酬方案最突出的特點就是員工能夠積極參與自己薪酬的形式和內容的確定，如同在自助餐廳吃自助餐一樣，根據自己的口味選擇自己喜愛的菜肴。
(3)業績原則。業績指員工工作的成果，傳統的薪酬制度中也有業績工資，但這種工資形式容易犯只重結果，不重過程的錯誤。為了克服這一缺點，在進行個性化薪酬方案設計時，要求員工充分地參與。
(4)個性化原則。員工完全可以在企業給定的框架內，根據個人的需求進行相應的調整和組合來建立自己的薪酬系統，同時隨著自己的興趣愛好和需求的變化做出相應的變更，讓員工前所未有地享受到個性化薪酬體系所帶來的愉悅。
4.個性化薪酬體系設計對人力資源管理的新要求
（1)人力資源經理角色的新定位。個性化薪酬體系要求人力資源經理成為企業的業務伙伴、內部咨詢員和員工益友，只有這樣，才能更好地達成提高績效、促進員工發展、優化企業文化的目標。
第6篇：人力資源管理的晉升路線范文
職業生涯規劃管理就是一個企業對于職工開發、實現和監控職業生涯目標與策略的過程。它能夠引導職工沿著最佳的路線發展自己，并把職工的個人需求和企業的需要統一起來，真正做到人盡其才，最大限度的調動職工工作積極性，提高職工歸屬感。同時，促進職工服務企業的意愿，形成企業發展的巨大推動力，更好地實現企業組織目標。
職業生涯規劃管理對于個人的作用
一是明確職工職業發展的目標及路徑。通過職業生涯規劃管理，可以使職工充分了解自身，全面認識自己的自身優勢、劣勢，以及有關工作機會的信息，從而確定符合自己興趣與特長的職業發展路線，并通過制定實施行動計劃，使自己的才能得到充分發揮，實現自己的人生理想。二是鞭策個人努力工作。在明確職業生涯規劃后，職業生涯規劃管理一方面將成為職工努力的依據，鞭策職工根據規劃努力工作；另一方面，隨著規劃逐步變為現實，職工自身會產生強烈的成就感，從而進一步促進職工努力實現規劃。三是引導職工發揮潛能。切實可行的規劃能夠幫助職工集中精力，全神貫注于自己有優勢且有高回報的方面，有助于發揮職工盡可能大的潛能。四是正確評估工作成績。一個具體的職業生涯規劃，實施的結果是看得見摸得著的，職工能夠根據規劃的進展情況評價當前成績，并根據成績對規劃進行恰當的調整。
職業生涯規劃管理對于企業的作用
對于企業，職工的職業生涯規劃同樣重要。一方面，職業生涯規劃管理能夠使職工與企業同步發展，以適應企業發展和變革的需要。尤其是在當今世界競爭加劇、環境不斷變化的大背景下，實施職業生涯規劃管理可以有效的實現職工和企業的共同發展，從而確保企業在競爭中立于不敗之地。另一方面，也有助于優化組織人力資源配置結構，提高組織人力資源配置效率。同時，職業生涯規劃管理還有利于提高職工滿意度，降低職工流動率，增強職工對企業的認同度和歸屬感，進而形成企業發展的強大推動力、更高效地實現企業組織目標。
當前我國職業生涯規劃管理中存在的問題
（一）企業對人力資源管理認知不足，職業生涯規劃管理重視不夠。
受我國特有國情影響，我國企業對人力資源管理的重視也是逐步形成的，但與西方國家的先進理念和管理實踐相比，我國企業對人力資源管理認知仍顯不足，職業生涯規劃管理重視不夠。一是企業管理理念還較為陳舊，企業管理功能的條塊處于分割狀態，缺乏對人力資源的戰略性整體規劃，且管理職能過于分散，導致人力資源管理緩解脫節；二是企業對職工的開發和管理停留于人事管理上，而忽視了人才的發展性。具體表現在，工作崗位流動性較差，缺乏內部競爭機制，在一定程度上限制了職業生涯規劃管理的實施。
（二）企業職工普遍缺乏職業生涯規劃管理意識。
由于很多職工在企業入職后直接就上崗工作，缺乏系統的人力資源培訓和教育，自身職業生涯規劃管理的意識比較薄弱。特別是部分在國有企業工作的職工，受體制等多方面因素影響，職工容易安于現狀，對自我職業生涯規劃管理關注的意識較為淡薄。僅僅是根據企業的安排被動的接受工作，不能根據自身的興趣、特長和愛好做好職業生涯規劃管理。盡管企業擔負著職工職業生涯規劃管理的責任，但職工才是規劃實施的主體，如果職工不能自覺地樹立個人職業發展計劃，企業也無法單方面將職業生涯規劃管理工作落到實處。
（三）企業和職工在職業生涯規劃目標不一致。
隨著市場競爭的加劇，企業對人才的要求越來越高，但高素質人才的流動也越來越頻繁，這就導致一方面，很多職工的職業生涯規劃中個人發展目標比較強烈，但不重視企業的發展，企業僅僅被看做鍛煉自身素質和提升自身能力的場所，遇到好的機會就會跳槽到更好的企業；另一方面，很多企業為職工所做的職業生涯規劃其本質是超現實的、短期的工作思路，忽視職工完善和實現自我的需求。甚至希望職工能夠始終在原有職位上為企業作出貢獻，很少照顧職工個性、專業和特長等特點。這種企業和職工在職業生涯規劃目標的不一致，最終導致職業生涯規劃管理流于形式。
（四）企業人力資源管理體系的支持力度不夠。
目前，我國企業在培訓體系、薪酬體系和績效管理等人力資源管理體系各自為政，相互分割，互相之間并沒有形成相互支撐的綜合體系，導致本應對職業生涯規劃管理具有支持作用的綜合支持平臺不能充分發揮效果。因此，企業如果僅僅導入職業生涯規劃管理體系，而不能夠在整合戰略性人力資源管理等方面作出成績，職業生涯規劃管理體系也就可能達不到預期的效果。
進一步完善職業生涯規劃管理，促進企業職工發展供應的對策建議
（一）踐行科學人才觀，明確職工職業生涯管理的目標設計。
堅持以人為本，設計職工職業規劃管理理念。根據新形勢下人才科學發展的根本要求，不再把人力資源作為單純的生產要素進行管理，而是按照“依靠人、發展人、成就人”的現代管理理念，全力打造能力強、素質高、結構優的職工隊伍。
（二）強化企業和職工職業生涯規劃意識，履行職業生涯規劃職責。
一方面，企業是職業生涯規劃管理的推動者和執行者，應從思想上高度重視此項工作，特別是高層管理人員應該成為職業生涯規劃管理的推行者和倡導者，充分發掘職工潛能，在條件允許的情況下為職工職業發展提供機會。另一方面，職工本人是職業生涯規劃的執行者，只有使其充分認識到職業生涯規劃管理的重要性，并堅持努力執行，才能保證個人職業生涯道路與組織的需求與愿望相融合，使職業生涯開發與管理的各種措施發揮效用。在公司的幫助和指導下不斷提高基本素質和業務技能，通過自身的發展推動公司的發展。
（三）合理評估企業自身實際情況，完善職業生涯規劃管理設計。
建立多重職業發展通道，鼓勵職工在自己的通道內專精所長，向上發展；同時，根據公司的發展需要，允許職工根據自己的特長和興趣在不同的通道之間轉換；當優秀職工不能獲得晉升機會的時候，為他們提供水平移動的機會，讓他們承擔更大的責任。一般國內企業職工可以為職工設計和提供三條職業發展通道：管理通道、專業技術通道、工人技師通道。每一位職工都應有機會根據自己的意愿和努力成為基層或中高級管理人員、專業技術專家或者工人技師。為了實現職工成功和企業發展的共贏，結合企業發展的實際需要，公司對職工的職業選擇進行必要的引導。職工可以在公司指導和幫助下，選擇適合自身性格特點、興趣愛好和意愿的發展通道。
（四）正確認識職工所處發展階段，制定科學合理的職業生涯規劃管理方案。
第7篇：人力資源管理的晉升路線范文
關鍵詞：人力資源管理 水利勘測設計單位 員工職業通道
職業發展通道一般是指組織中員工職業發展和職業晉升的路線，是企業從自身實際出發，推行科學有效地員工職業發展通道設計與管理的一種人力資源管理方法，也是員工實現職業理想和達到職業生涯目標的主要途徑，與工作分析、人力資源計劃、招聘與選拔、績效評估、培訓等密切相聯系。
一、職業發展通道建設的意義
第一，有利于企業實現發展目標。企業的發展要建立在員工工作目標順利完成的基礎上，員工只有在自己的職業通道上順利發展，發揮好自己的聰明才智，才能為企業創造效益，最終實現企業的發展。
第二，是企業激勵職工的有效途徑。多通道的職業發展方向會讓職工有選擇地規劃自己的職業生涯，而員工在企業的引導下根據自己的興趣和工作傾向來選擇職業發展通道，這樣更有利于激發其工作熱情和潛力。
第三，職業通道的分類。根據各行業工作性質的不同，宜采用不同的職業通道。每個通道由不同層次的職級組成，每一級職稱又由多個維度的任職要求和條件來界定。隨著職級的提高各維度的相關要求也有適當的提高，這樣每兩個職級之間的間距就可區分職業通道間不同崗位存在的職級要求和能力、業績要求的差別。
二、職業發展通道存在的問題
水利勘測設計單位主要從事水利水電工程的勘察、設計、咨詢、監理、工程總承包等業務，因此專業技術人才是支持勘測設計單位的核心力量。同時，許多水利勘測設計單位已經進行了改制或正面臨改制，作為市場主體自主經營，自負盈虧，以適應市場需要。而在市場競爭中要保持優勢就必須依靠人才。
多年以來勘測設計單位多數僅存在行政職務通道和職稱系列通道。作為主要職業通道的專業技術職稱通道，在評職稱的過程中不僅有年限的限制，而且對學歷、英語、計算機水平的限制也使一部分工作年限、英語水平等相對較弱的職工晉升受阻。另外，由于行政領導崗位相對偏少，因此行政領導崗位待遇普遍高于專業技術職務的待遇，造成職工的“官本位”思想，很多人認為只有競爭到行政領導職務才能真正體現價值。
三、職業發展通道的設計思路
首先，面對目前行政和專業技術職稱延續較強的現狀，對這兩個通道應繼續保留，但要通過薪酬、福利待遇的調整來逐步淡化行政職務的導向性。同時，要在職稱之外設立新的通道，打破傳統，通過實績和能力考核晉升的方式讓優秀專業人才有更廣闊的空間。
例如，可設立以下通道：專業系列通道，初級設計師中級設計師高級設計師技術專家高級技術專家首席技術專家；科研系列通道，基礎科研人員科研課題負責人學科帶頭人省管專家或省部級科研課題負責人設計大師或資深專家或國家級科研課題負責人；項目管理系列通道，業務員專業負責人項目經理資深項目經理核心工程負責人；職能管理系列通道，職員業務主辦職能主管總監（財務總監、市場總監、人力資源總監、行政總監等）等。
另外，應建立橫向拓寬職業通道——崗位輪換。一是相近專業間的崗位輪換：職工按照個人自愿的原則，可根據自己的專業和能力，提出在相近專業崗位進行輪換，一方面拓展知識面，另一方面激發職工新的工作熱情，克服工作疲態。二是職業通道間的崗位輪換：除專業技術職務通道和行政職務通道外，其他職業通道如達到相關職務任職條件，在本人提出申請的基礎上，可以在不同的職業通道上進行崗位輪換。三是允許技術和管理（主要指技術管理）崗位間的互相輪換，使人員擁有擴大工作經驗廣度的機會，也有利于企業將最優秀的人才用到最合適的崗位上。
四、配套的制度和措施
第一，成立相應的組織機構并制定一套完整有序的職業生涯管理制度，以便對職業通道建設的規劃設計、適時的改革和變動以及職工的各種崗位確定和崗位晉升等進行決策和管理。在職業通道建設的規劃中，應根據企業發展需要、崗位特征、現有人員狀況和結構，制定不同通道的晉升規劃。
第二，對每個系列的崗位進行任職資格能力標準的設置和界定。進行職位分析是基礎工作，應對崗位的基本信息進行描述和界定，包括工作職責、工作內容、任職條件、工資等級、考核要求以及晉升通道等內容。
第三，制定與職業通道各崗位相匹配的薪酬管理體系和績效管理制度。只有匹配合理的薪酬才能讓職業通道中的每個職務得到真正的激勵。而績效管理制度實際就是人才測評的一種方式，只有達到相應績效才能適應相應的崗位，否則就要進行培訓或崗位調整。
第四，建立配套的培訓體系。由于勘測設計行業中相關專業之間存在一定的互通，有的專業通過培訓轉換很便捷。
參考文獻
第8篇：人力資源管理的晉升路線范文
一、終身雇傭制度
終身雇傭制度主要由終身雇傭制、年功序列制及企業內部工會三個部分構成，被稱作日本企業經營的“三件神器”，“三個黃金的支柱”（three golden pillar）。這三個主要部分既自成體系、獨立發揮作用，又能相互作用，相互支持，共同構成了一個嚴密的整體。
1.終身雇傭制
終身雇傭制[1]，又被稱為長期雇傭制，是指從各類學校畢業的求職者，一經企業正式錄用直到退休始終在同一企業供職，除非出于勞動者自身的責任，企業主動避免解雇員工的雇傭習慣 。終身雇傭并不是法律或成文規定意義上的制度，只是一種慣例性的制度。
2.年功序列制度
所謂“年功序列制度”[2]，即根據職工的學歷和工齡長短確定其工資水平的做法，工齡越長，工資也越高，職務晉升的可能性也越大。如果學歷、能力和貢獻不相上下，工齡就是決定職務晉升的重要根據。這里所說的工齡，均指在同一公司或企業內連續工作的年數，而在不同公司工作的工齡一般不能連續計算（如圖1）。
圖1 年功序列制度下員工跳槽前和跳槽后的工資比較
由圖1可得，如果職工選擇在t點跳槽的話，那么他至少要承擔截距MN的經濟損失。如果員工中途離開企業，他前期累積在企業的工齡將會作廢，在新的企業一切都要從頭來計，工資也是按最低的標準發放，對員工意味著得不償失。這也在很大程度上培養了員工對企業的忠誠度和敬業度。
3.企業內部工會
企業內部工會[1-3]是以企業為單位組織的工會，從實質上說是企業內部的一個管理部門，由于日本一般都采用終身雇傭制，所以管理者年輕時為該工會會員是極其普遍的現象。這樣經營管理者很少與工會成員發生對立沖突。在這種謀求企業發展的勞資協調路線的指導下，勞資關系因圓滿妥善地得到解決而受到各界的好評。
隨著時代的發展，終身雇傭制也經歷了一系列的改革，但無論怎樣變革，其本質獨特的東西始終貫穿在日本的雇傭體系中。2005年厚生勞動省所作的調查結果顯示，57%的被調查企業打算堅持使用終身雇傭制度，而試圖放棄這一制度的企業僅占15%左右。另有2007年日本內務府的《平成19年版得國民生活白書》的數據表明，目前83%的企業仍然堅持終身雇傭制度，同時仍有78%的企業在未來仍然堅持這一制度。這說明終身雇傭制仍然具有強大的生命力，它給日本勞資雙方帶來的利益遠超出其弊端，才會獲得勞資雙方高度評價。
二、中日企業生命期現狀
1.日本企業生命期的現狀
據2008年5月14日韓國銀行發表的《日本企業長壽的秘密及啟示》報告書稱：全球持續存在200年以上的企業有5586家，其中日本3146家為全球最多，更有7家企業歷史超過了1000年，排在世界最古老企業前三位的都是日本企業。當然，超過200年歷史的長壽企業在歐洲也不少，德國有837家，222家在荷蘭，還有196家在法國（摘自環球時報）。很顯然，日本擁有數量龐大的長壽企業，并且遠遠超過其他國家。而在中國，最古老的企業是成立于1538年的六必居，之后是1663年的剪刀老字號張小泉，再加上陳李濟、廣州同仁堂藥業以及王老吉三家企業，中國現存的超過150年歷史的老店僅此5家。
2012年9月14日日本帝國DATABANK企業調研公司公布了日本企業的平均壽命以及長壽企業的統計結果，再次向世人彰顯了日本企業經營的成果。據顯示，2012年日本企業的平均壽命為35.6年，比2011年增加了0.5年。統計顯示，創業于1912年之前的百年企業達2萬4792家。按照行業劃分，企業平均壽命最長的行業為制造業，達45.4年，其次分別是零售業和批發業，壽命最短的是服務業，為26.8年，而比較年輕的企業多是IT行業（摘自RecordJapan網站）。
2.中國企業生命期的現狀
據1993年、1995年、1997年、2000年、2007年進行了5次全國企業大規模抽樣調查表明，1993年我國企業平均壽命只有4年，2007年提高到7.5年。該調查同時顯示，中國每年有近百萬家企業倒閉，為美國的10倍；在5年內倒閉的占60%，10年內倒閉的占85%，每年新生15萬家企業，倒閉10萬家；中關村6000家企業存活8年以上的僅占3%。
2006年商務部副部長姜增偉曾指出，我國企業的平均壽命只有7.3年，品牌生命力不足兩年[4]。
2010年我國民建中央的專題調研報告《后危機時代中小企業轉型與創新的調查與建議》顯示，中國中小企業平均壽命僅3.7年，其中8成以上是家族企業。該項報告指出，與上述相比，目前歐洲和日本企業平均壽命為12.5年、美國企業8.2年、德國500家優秀中小企業有1/4都存活了100年以上。
2013年7月30日國家工商總局的《全國內資企業生存時間分析報告》，為我國企業繪制了一份“生命曲線圖”（如圖2）。
圖2 我國企業“生命曲線圖”
該報告顯示，我國半數企業年齡在5年以下，壟斷性行業企業普遍“長壽”，民營資本集中行業企業相對“短命”。這份獨特的企業生命圖也勾勒出中國經濟的市場圖景。專家表示，壟斷行業和非壟斷行業的強烈反差更顯示出打破行政壟斷的重要性和緊迫性。
綜上所述，我國企業的壽命普遍不長且遠遠低于日本。
三、終身雇傭制對我國企業人力資源管理改革的啟示
1.建立科學的用人機制
在人力資源的聘用方面，我國企業可以采用多樣化的雇傭方式，如增加合同工、臨時工、派遣工和退休職工的再雇傭。對于企業中重要崗位的員工引入日本終身雇傭制[5]，重視能本管理，構建核心員工資源框架，這樣可以減少中高層人員的流動，加強核心員工對企業的認同感與歸屬感，使企業有一個穩定的內部環境，反之，核心員工的流失往往會使企業陷入困境；在輔助生產等相對次要的崗位使用臨時工和派遣工人及退休工人等。這樣的做法既發揮了終身雇傭制的優點，盡最大的努力避免企業核心勞動者的流失，又減輕了勞動力成本負擔和經營規模縮小時正式員工下崗的風險，增強了人力資源管理制度的柔軟性和靈活性。
2.重視員工的培訓與開發
在人力資源的培訓開發方面，應重視員工培訓，采用內部提拔為主[6]，外部招聘為輔的晉升方法。我國很多企業，特別是民營企業存在很多人力資源管理上的誤區，表現為重物輕人、重生產管理，輕人力資源管理。大多民企的老板存有這樣的思想：中國的人多的是，你不干他會干，他不干自然會有人干，并且不想也不愿在員工培訓上下功夫，從而忽視了員工的培訓。結果造成你進我出員工流失率居高不下，人才不穩，惡性循環的局面。這樣的企業生命期顯然不會持久。因此，我國企業應借鑒日本終身雇傭制下企業的培訓思想和提拔方式，做到科學的用人、適時的育人、有效的留人，充分調動員工的積極性、創造性，增強員工對企業的忠誠度，同時內部提拔又可以省去外部引進人才的培訓費用，從根本上保證企業戰略的實現。
3.構建規范的績效評估體系
在人力資源的績效管理方面，企業在明確崗位職責和工作范疇的情況下，應按照崗位要求，遵循“對崗、對事、不對人”的原則，對員工進行績效考核。然后，根據考核評價結果擇優晉升。在對員工的考評體系中，需重視企業文化的建設，建立企業和員工共同發展的和諧理念，還要重視對現代人力資源管理制度和技術的應用，提高企業管理的制度化和規范化水平。將員工的職業生涯規劃和企業的戰略目標緊密的結合起來，讓員工真正融入到企業中，提高企業效率，促進企業的長久發展。
4.提高工齡工資，健全福利制度
參考日本年功序列制，根據企業不同的情況，在薪酬管理方面，適當增加工齡工資的比重，將員工的生活保障、工齡工資、能力工資等統一，參照工齡、能力及工作業績等確定工資發放和提升標準。目前，我國不少企業工齡工資的標準較低，有的甚至參照國家機關，標準僅為1元/年，按此標準計算，一個在企業工作了二三十年的老員工與新員工工齡工資總額僅相差二三十元，工齡工資好似一項擺設，其價值也被雪藏，未能發揮。 所以，企業為了更好激勵、留住人才及長遠的發展，應制訂和使用"拋物線"工齡工資政策。同時企業應根據自身特點有目的、有針對性地設置一些既符合企業實際情況又與實際變動相符合的福利計劃，實施多元化的福利制度，完善福利種類，滿足員工需求，穩定企業內部員工隊伍。
參考文獻：
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[2] 宋德玲 楊晨.《論職工年齡結構對日本大企業年功序列工資制度的影響》[J].現代日本經濟.2012年05期
[3] 郝杰.《論日本企業文化中的“終身雇傭和年功序列”制度》.商場現代化[J].2009年3月總第569期
[4] “中國企業壽命測算方法及實證研究”課題組.《企業壽命測度的理論和實踐》[J].統計研究.2008年4月
[5] 森嶋通夫.《日本企業為什么成功》[N].四川人民出版社.2002年
[6] 王德全.《日本人力資源管理模式對我國企業的啟示》.[M]商道.2008年
作者簡介：
第9篇：人力資源管理的晉升路線范文
關鍵詞：職業生涯 組織 個人 風險管理
中圖分類號：F243.5 文獻標識碼：A
文章編號：1004—4914（2012）06—044—02
在職業生涯設計問題上，個體的職業目標的實現，總是通過一定的組織載體來實現的。一方面，組織發展的過程中，職位要求總是要發生變化的，什么人合適什么樣的職位，需要鑒定與調整；而另一方面，組織又希望維持原來的組織架構和人員安排。員工這方面，也存在這樣的選擇，一方面，總感覺到自己職業的天花板就這么高，想更上一層樓，苦于沒有門路；另一方面，又希望在熟悉的環境中發展下去，求穩怕變。人與崗位的合理調配，在企業發展中，一直是個至關重要又特別困難和復雜的問題。職業是否與個性特征匹配，對個人的工作成效和對社會的貢獻有著重要影響。在考慮員工個人技能隨工作經驗的積累而增長的同時，如何設計和取得最適于其發展成長的職業生涯目標與發展機會，是至關重要的。
一、做好組織性職業生涯設計工作
1.做好工作分析，建立組織的職位結構。做好組織性職業生涯設計的前提是根據企業的戰略目標，設定組織結構，并做好工作分析，建立一個清晰的職位結構，每個職位的職責、業績的衡量標準、職位價值、上下左右溝通關系等都要明晰，這是做好組織性職業生涯設計的基礎工作。建立組織的職位體系，既要與組織結構一致，也要與職位要求一致，還需要對職位做合理的分層：高、中、基層職位的名稱、數量都要明晰化。這樣，可以為后面的組織性職業生涯規劃提供真實的職位信息基礎。一些職位空缺，需要什么樣的人，可以從什么職位晉升上來，有人升職了，相應崗位的空缺替補計劃如何作出。一系列崗位的變動的后面，對員工來說，就是職業發展的機會。
2.建立員工職業發展通道。目前，大多數國有企業推行雙軌制員工職業發展通道。一是走管理崗位，承擔更多應付責任來實現職位晉升；二是走專業技術線，通過員工在專業技術崗位上的經驗和技能的提升，即員工可以不通過走管理崗位獲得高報酬，也可以通過走專業技術路徑獲得高報酬。筆者認為把技能操作工人和專業技術人員混為一談的做法是不夠嚴密的，國有企業的同行都知道兩者的區別。其實員工職業發展通道應該有三種：管理線、專業技術線和技能操作線。因為這三支隊伍都不可忽視。管理通道和專業技術通道不再多說。技能操作通道適用于技能操作崗位。和專業技術崗位設計相類似，對某一技能操作崗位，明確其技能邊界，并設立相應的技能要求等級。使員工和組織能夠科學地評估技能操作人員的技能差異。這種由低到高的技能層級設計，實際上為技能操作人員提供了一條新的職業發展通道。
3.建立評估體系。一方面，對企業現狀進行合乎實際的理性評估，以確定企業發展的階段和組織調整方向，規劃職位的變動，并結合經營狀況。控制職位的薪酬總量。另一方面，需要對員工的業績、素質、技能等進行評價，業績的評價，有利于整個組織的績效管理，也有利于保持員工職業生涯設計時的組織績效導向；對員工的素質和技能的評價，有利于明確現有人力資源的狀況，并在此基礎上，分配合適的人力資源到合適的崗位上。
4.建立職位替補（晉升或降免）計劃。職位的替補（晉升或降免）原因有，一是組織結構的變動會導致職位的增刪并合；二是員工離職、辭退、事故等都可能帶來職位的變動。建立職位替補（晉升或降免）計劃，就是在年度規劃或季度計劃時，考慮到現有業務和人力資源狀況，作出職位替補（晉升或降免）計劃。職位的替補（晉升或降免）升計劃，是一個系統的設計過程，如人力資源總監崗位的空缺，組織將市場部門的總監調任后，市場總監職位又發生空缺，業務部經理提升到這個位置后，業務部經理位置又空缺，以此類推。往往一個職位的變動，能夠盤活一盤棋。而整個棋局向好的方向還是不利的方向演變，就需要企業能夠熟悉企業每個職位的任職資格要求，需要熟悉企業人員的特點。
二、做好個人職業生涯設計工作
在做好組織職業生涯管理的同時，員工個人應充分考慮人、環境、職業與成功的事業生涯之間的關系。個人職業生涯規劃應考慮的因素和步驟有以下幾個方面：
1.確定志向。立志是人生的起跑點，反映著一個人的理想、胸懷、情趣和價值觀，影響著一個人的奮斗目標及成就的大小。所以，員工個人在制定生涯規劃時，首先要確立志向，這是制定職業生涯規劃的關鍵，也是員工職業生涯規劃中最重要的一點。
2.自我評估和職業生涯機會的評估。自我評估的目的，是認識自己、了解自己。因為只有認識了自己，才能對自己的職業作出正確的選擇，才能選定適合自己發展的職業生涯路線，才能對自己的職業生涯目標作出最佳抉擇。自我評估包括自己的興趣、特長、性格、學識、技能、智商、情商、思維方式、思維方法、道德水準以及社會中的自我等等。職業生涯機會的評估，主要是評估各種環境因素對自己職業生涯發展的影響，每一個人都處在一定的環境之中，離開了這個環境，便無法生存與成長。所以，在制定個人的職業生涯規劃時，要分析環境條件的特點、環境的發展變化情況、自己與環境的關系、自己在這個環境中的‘地位、環境對自己提出的要求以及環境對自己有利的條件與不利的條件等等。只有對這些環境因素充分了解，才能做到在復雜的環境中避害趨利，使自己的職業生涯規劃具有實際意義。環境因素評估主要包括：組織環境、政治環境、社會環境、經濟環境等等。在這一階段，組織上要搞上去，幫助員工樹立依靠單位發展自己的意識，結合自己的專業和崗位，幫助員工分析如何少走彎路。
3.職業和職業生涯路線的選擇。職業選擇正確與否，直接關系到人生事業的成功與失敗。據統計，在選錯職業的人當中，有80%的人在事業上是失敗者。由此可見，職業選擇對人生事業發展是何等重要。如何才能選擇正確的職業呢？至少應考慮以下幾點：性格與職業的匹配、興趣與職業的匹配、特長與職業的匹配、內外環境與職業相適應。在職業確定后，向哪一路線發展，此時要作出選擇。是向行政管理路線發展，還是向專業技術路線發展？是先走技術路線，再轉向行政管理路線。由于發展路線不同，對職業發展的要求也不相同。因此，在職業生涯規劃中，須做出抉擇，以便使自己的學習、工作以及各種行動措施沿著職業生涯路線或預定的方向前進。
4.設定職業生涯目標。這是職業生涯規劃的核心。一個人事業的成敗，很大程度上取決于有無正確適當的目標。只有樹立了目標，才能明確奮斗方向。目標的設定是在繼職業選擇、職業生涯路線選擇后，對人生目標作出的抉擇。其抉擇是以自己的最佳才能、最優性格、最大興趣、最有利的環境等信息為依據。通常目標分短期目標、中期目標、長期目標和人生目標。短期目標一般為一至二年，短期目標又分日目標、周目標、月目標、年目標。中期目標一般為三至五年。長期目標一般為五至十年。同時，注意組織和個人目標的統一，爭取做到“四個同時”即同時設定、同時實施、同時檢查完成情況和同時調整。
5.制定行動計劃與措施。在確定了職業生涯目標后，行動便成了關鍵的環節。這里所指的行動，是指落實目標的具體措施，主要包括工作、學習、總結等方面的措施。例如，為達成目標，在工作方面，計劃采取什么措施，提高工作效率；在業務素質方面，計劃學習哪些知識，掌握哪些技能，提高業務能力；在潛能開發方面，采取什么措施開發潛能等等，都要有具體的計劃與明確的措施。并且這些計劃要特別具體，以便于定時檢查。
6.評估與回饋。俗話說：計劃趕不上變化。影響職業生涯規劃的因素諸多，有的變化因素是可以預測的，而有的變化因素難以預測。在此狀況下，要使職業生涯規劃行之有效，員工個人應與組織緊密配合和合作，就須不斷地對職業生涯規劃進行評估與修訂。其修訂的內容包括：職業的重新選擇，職業生涯路線的選擇，人生目標的修正，實施措施與計劃的變更等等。
三、職業生涯設計中風險管理工作
1.風險分類。在職業生涯設計的風險管理中，有兩種情況應該引起重視：一是可知性風險。對員工存在的缺點在什么環境下可以影響企業發展，要有預測、有預見，在預測、預見的同時找解決問題的方法，不能等到風險來臨了企業還沒有調整好。二是不可知風險。事物都是在發展變化的，人當然也不例外。認識職業生涯設計的不可知風險需要較高的洞察力、分析辨別能力和敏感的感覺力。
2.風險識別。職業生涯設計風險管理的目的就是要防范風險，想防范風險，首先，要進行風險識別。識別風險首先必須要主動查找風險隱患。其次，按照不同的標準如影響力的大小進行分類匯總整理分析。比如經過調查，職業生涯設計風險管理隱患主要有消極怠工、違章指揮、違章操作、、職務犯罪、離職等等。這些隱患主要由以下幾個方面產生：待遇、工作成就感、自我發展、人際關系、公平感、地位、信心、溝通、關心、認同及其它。企業要認真了解客觀情況，對可能發生的風險進行有效識別，這是防范風險的第一步。
3.風險評估。風險評估是對風險可能造成的損失進行分析。主要通過以下幾個步驟進行評估：首先，根據風險識別的條目有針對性地進行調研；其次，根據調研結果和經驗，預測發生的可能性，并用百分比表示發生可能性的程度；最后，根，據影響程度排優先隊列。
4.風險控制。風險控制是解決和監控風險評估中發現的問題，從而消除預知風險。一般需要做好以下幾方面的工作：一是針對預知風險進行進一步調研；二是根據調研結果，草擬消除風險方案；三是將該方案與相關人員討論，并報上級批準；四是實施該方案；五是檢查或評估方案實施情況。
