商業模式的構成要素精選(九篇)
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第1篇：商業模式的構成要素范文
中圖分類號：F713 文獻標識碼：A DOI：10.16400/ki.kjdkz.2016.10.063
Abstract There is close relationship between business model and value creation， enterprise performance and sustainable competitive advantage， so by practitioners， strategist and scholars' attention. Through systematically combing， this paper from the perspective of economic， management and strategy to explore the connotation of business model， elements， and on this basis to build commercial pattern generation path， to the essential meaning of the understanding of the business model and helps promote business model from the conceptual framework to the change in practical application.
Keywords business model； elements； path
0 引言
商業模式（business model）一般用來描述企業價值創造過程、企業生存運營狀態以及其進行商業活動的行為邏輯，①是企業競爭優勢的驅動力。②自1988年Timmers③首次界定商業模式概念以來，與商業模式相關的研究成果顯著增多。然而不同的研究視角，不同的研究層面往往會導致截然不同的研究成果，因此，不同研究成果很難相互支撐相互佐證。在此情況下，有必要厘清學者們在運用“商業模式”概念時所涉及的真正含義，并深入探討其生成路徑即商業模式實際構建問題，以促進企業實體正確應用商業模式理論，推動管理實踐。
1 商業模式的內涵
商業模式一般指的是企業在向客戶提品和服務的過程中形成的一系列復雜過程的簡化描述，這種描述涵蓋了企業運營過程中的各個方面，包括企業價值創造以及利益相關者交互兩大部分。由于研究者們對商業模式理解維度與側重不同，因此在理解商業模式內涵過程中呈現出不同的觀點。
經濟角度。該觀點認為企業從事商業活動的終極目標是獲得利潤，因此商業模式描述了企業的成本結構、收益來源以及為獲得超額利潤所應采取的措施戰略。例如，Afuah等（2000）④認為商業模式是企業通過向消費者提供更多價值的商品來戰勝競爭對手從而獲得利潤的方法。Stewart等（2000）⑤指出商業模式是為實現企業持續收益流的內在邏輯。
運營角度。該觀點認為企業正常運轉所必需的層級結構與內部流程尤為重要，企業間關于價值創造過程以及價值鏈的傳遞過程是不同的，商業模式是對企業各利益相關者之間如何交易、企業如何運轉的歸納總結，聚焦于企業內部結構與設計。例如Chesbrough等（2002）⑥強調商業模式是對企業運營秩序的描述。
戰略角度。該觀點指出，企業在進行商業活動中所展開的一系列行為，包括消費者需求研究、市場產品定位、營銷渠道分析、可持續競爭優勢研究等都屬于戰略層面，因而商業模式是對企業戰略定位的宏觀歸納，是企業實踐的指導藍圖。
由此看來，商業模式本身是一個完整的系統，它應該涵蓋企業經濟實質、發展戰略與運營過程的每個方面，以孤立視角看待商業模式是不科學且缺乏可靠性的。商業模式并不是由單一因素決定的，它是一個完整的系統，受到多方面因素的影響，因此本文認為商業模式是企業為獲得持續競爭優勢所制定的一系列決策，這些決策應包含組織戰略、內部結構、價值傳遞等多種相互關聯的因素。
2 商業模式的構成要素
從某種意義上來說商業模式的概念與內涵從框架上規定了其構成要素。例如，從經濟角度來看，成本結構、盈利模式是構成商業模式的重要成分；從運營角度來看，資源配置、合作網絡更為關鍵。目前關于商業模式的構成要素模型主要為Osterwalder（2005）⑦提出的九要素模型（如圖1所示）。該模型認為商業模式主要圍繞四大模塊構建：產品服務、客戶界面、管理結構以及財務結果。一個完整的商業模式應該詳細描述其產品服務的價值主張、創造獲得這種價值的企業資源、支撐這些價值活動的企業結構以及將這種價值傳遞給目標客戶的渠道，獲得利潤的成本結構等。具體來說，商業模式由價值主張、目標客戶、分銷渠道、客戶關系、資源配置、核心能力、合作網絡、成本結構以及盈利模型九大模塊構成。它能解釋所有實體商業模式，為商業模式的設計和描述勾畫了一個框架。不同企業的商業模式差異和特色體現在各要素內容的差異、要素重視程度的偏差以及各要素之間關系的差異中。例如戴爾企業的商業模式是以無中間商的直銷渠道為特色的典型代表。
這個分析框架以系統觀的視角涵蓋了運營、利益、戰略等多個方面，比較完整的概括了商業模式的組成要素，實踐性較強。因此，在設計、描述某企業的商業模式時，要考慮企業的產品價值、管理結構、客戶界面以及財務支持等多方面因素。
3 商業模式的生成路徑
不難發現，商業模式是一個包羅萬象的復雜系統，因此在研究其生成路徑時要考慮各種要素。白宏（2012）⑧認為在設計商業模式時應運用一套科學完整的思路和邏輯，他強調商業模式的根本目標就是創造價值，原則上商業模式的形成過程應該也是價值的形成過程。由此他提出實際商業模式生成二維模型（圖2所示），即依據商業模式物質基礎和價值運動邏輯兩個維度進行商業模式的構建。具體來講商業模式中的物質基礎為企業運營過程中涉及的利益相關者，包括目標客戶，合作網絡，主體企業以及股東。價值運動邏輯則是圍繞價值發現、價值聚集、價值交易、價值實現這一系列活動產生的影響利益相關者相互交易和結合的規則制度（例如競爭模式、營銷模式），它決定了商業模式內在要素的結構和關系。由于不同企業創造價值的過程以及偏重點不盡相同，因此該模型能解釋各類行業、各種企業不同的商業模式，并能指出各個構成要素的角色定位。
商業模式作為涵蓋價值邏輯和利益相關者交互界面的系統框架，其穩定性和統一性要求企業各要素之間保持內外的一致性從而來應對內外部環境的變化。因此，實際商業模式構建過程中還要考慮企業所面臨的影響企業價值形成、創造、分配的內外部影響因素。
4 研究啟示及意義
通過梳理國內外文獻，本文從經濟、運營、戰略等多角度對商業模式內涵進行了探究，在現有商業模式構建模塊的基礎上，沿用價值運動邏輯對商業模式的生成路徑進行了一定的闡述。因此，企業在設計商業模式過程中，首先應確立其獨特價值鏈，即異于競爭對手的價值主張、價值創造過程以及價值分配方式，立足于利益相關者交互界面，確立符合企業自身價值邏輯的基本要素。換言之，企業首先確立目標客戶及價值主張的獨特配套的支撐結構，然后進行資源配置，運用核心資源和能力創造產品和服務，再確定相匹配的營銷渠道將價值傳遞給目標客戶。當然，獨特的成本結構與關系網絡也起到關鍵性支持作用。
注釋
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⑥ Chesbrough H， Rosenbloom R S. The role of the business model in capturing value from innovation： evidence from Xerox Corporation's technology spin\off companies[J]. Industrial and corporate change，2002.11（3）：529-555.
第2篇：商業模式的構成要素范文
關鍵詞：石油企業；商業模式；探討
中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）11-0-01
商業模式是企業利用自身資源，為客戶提供商品獲取利潤的方案[1]。商業模式是保證企業競爭力的重要措施。為了提高我國石油企業在國際競爭中的地位，根據石油企業自身條件創新商業模式，促進其發展。
一、商業模式的構成要素
關于商業模式的構成要素及概念還沒有統一的定義。我們分析商業模式的構成要素和概念是根據企業的特點進行定義的。本文中針對石油企業的特點，對石油企業商業模式的構成要素做以下分析。
價值主張：商業模式構成要素中的價值主張主要包括企業的目標群體和價值內涵。目標群體是根據市場分析確定的目標客戶和市場。價值內涵是企業的產品和服務為客戶創造的價值。
價值網絡：業務范圍是價值網絡中的重要組成部分，企業對價值網絡中的業務范圍進行區分外包和內部完成。
價值維護：伙伴關系、管控模式以及預防機制是企業價值維護的重要組成因素。伙伴關系是對安排企業間產品以及信息流，企業如何建立合作關系實現共贏的關系。為了實現企業戰略以及建立合理的治理模式，對自身的企業流程進行優化以提高管理能力的內容從屬于管控模式。為了防止外部破壞，保證價值創造活動不擾，企業要為價值主張和價值網絡進行預防機制。
價值實現：企業獲得收入的方式以及管理成本的方式就是企業的收入模式和成本控制。
二、國內石油企業商業模式分析
1.環境分析。政策環境：石油企業是我國的國有企業，為了保證企業順利運轉，同時規范企業行為，為石油企業制定法律政策是為石油企業提供政策環境的基礎。我國現有的對石油企業制定的法規政策主要是對石油資源管理、石油礦權轉讓、合作關系、稅費以及安全等等問題[2]。
宏觀經濟：由于石油企業屬于我國的國有企業，在我國國民經濟中占有重要地位。而目前，我國石油企業還面臨著國外的巨大競爭挑戰，為了保證我國石油企業的順利發展，加強國家宏觀經濟的政策扶持迫在眉睫。例如，我國在實行西部開發政策以促進西部石油企業的發展。我國近幾年來，東部地區發展較為緩慢，中西部地區發展步伐得以加快。這就是為西部石油企業的發展提供了機會。隨著油價的波動變化，以及外資的不斷流入，這些對于我國石油的發展形成了障礙。從社會責任上看，石油企業繳納的稅費為當地的經濟發展以及就業等問題承擔了一定的責任。這就說明在宏觀經濟保護下石油企業得到發展的同時也為當地的經濟帶來的積極的影響。
客戶環境：石油企業主要服務于我國的資源儲備以及消費者，石油企業銷售的終端是大量的零散客戶。石油企業的客戶環境也呈現良好趨勢。例如，西部延長石油集團就和我國的中石油等建立的合作關系，其每年提供的石油最少達到了160萬噸，這大大提高延長石油集團的銷售量。因此良好的客戶環境是保證石油企業銷售業績的保證。我國的石油企業在發展時要尋找最佳的合作者，為自身的發展創造良好的客戶環境。
技術環境：石油所具有的隱蔽性和復雜性對開采的技術要求很高。對此，不僅要有較高的技術還要有先進的設備。在我國石油公司已經開始向綜合多元化產業結構發展的今天，技術的提高是其產業結構轉變的前提[3]。
2.價值分析。價值主張：我國石油企業的價值主張主要是從企業內部以及客戶層面提出的，為了實現石油企業向外發展，石油企業要不斷地尋找石油資源并且向綜合性業務發展。我國石油企業的價值主張主要體現在以下幾點：我國的石油價格開始趨于穩定，石油企業在市場上的地位也較為穩定，為了提高價值，走向國際市場是有效途徑；石油企業的穩定發展必須要有穩定的石油資源，石油企業對石油資源的尋找要不僅早國內也要走向世界；由于石油是不可再生資源，因此，石油企業要擴展自己的業務，除了開采石油外，還可以發展新的能源業務，這也是石油企業走可持續發展道路的保證；由于石油企業的風險大，成本高，為了降低企業的經營風險，發展金融業能夠給企業帶來價值。對于一些石油資源并沒有優勢的企業來說，企業的技術創新以及營銷策略能夠給企業帶來價值。
三、石油商業模式創新意見
企業的商業模式只有不斷創新才能發揮其有效性，這是由企業商業模式的本質決定的。在分析我國石油企業現存的商業模式基礎上，這里提出幾點創新商業模式的意見。
在原有的合作關系上建立國外合伙伴合作關系，為我國石油企業提提供資金以及技術支持，為保證石油企業有更大的發展空間以及提高石油企業的競爭力。這是石油企業商業模式中的價值制支撐，是價值主張的保障。
實現石油企業信息化建設。石油企業要把財務、人力資源管理和客戶關系管理信息化觀念落實到企業的各個單位[4]。為了提高企業技術人員的水平，對企業技術人員加大培訓，促進技術人員的整體水平。石油企業的信息化軟件的選擇應該和企業發展的實際情況相符合，避免造成夠買的軟件無法和企業設備相符而導致資金浪費。
四、結論
石油商業模式的創新和發展推動了石油企業的創新和發展，實現石油企業的可持續發展要求企業向多元化業務發展，實現油氣并重，向國際化市場出發。
參考文獻：
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第3篇：商業模式的構成要素范文
【關鍵詞】 商業模式； 財務要素； 弱嵌入
【中圖分類號】 F270 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2017）01-0014-06
一、引言
21世紀進入了互聯網經濟時代，互聯網裹挾顛覆激活了商業模式創新的熱情。在交易層面，互聯網改變了交易場所、拓展了交易時間、豐富了交易品類、加快了交易速度、減少了中間環節[1]，在由互聯網精神、互聯網理念、互聯網經濟組成的互聯網思維的指導下，各種商業模式創新層出不窮，跨界、迭代、速度、極致、簡約等互聯網思維正在充斥整個商業世界。Amazon、Facebook、京東、阿里巴巴等一大批基于互聯網的新興商業模式企業迅速崛起，激活了學者對商業模式研究的熱情。然而，從其本源看，商業模式與財務管理屬于“業務與財務”關系的范疇，根據“業務決定財務，財務反作用于業務”的邏輯，商業模式應該而且肯定會與企業財務產生千z萬縷的聯系，令人遺憾的是無論學界還是實務界，鮮有探討商業模式與企業財務的聯系。本文聚焦商業模式與財務管理的聯系，通過對商業模式要素及其表達方式的文獻梳理，提煉出商業模式中的財務要素，以期激活學界對商業模式與財務管理聯系的研究熱情，為后續研究提供基礎。
本文研究意義主要有：其一，提煉商業模式中財務管理要素，為后續基于財務視角的商業模式研究提供基礎。其二，指出財務要素“弱嵌入”商業模式之中，即商業模式中的財務要素具有相對獨立性，對“財務反作用于業務”提供了新的闡釋。
二、文獻回顧
Hamel[2]是最早使用結構化表達商業模式構成要素的學者之一，他以顧客界面、核心戰略、戰略資源、價值網絡為一階要素建立了橋接模型，認為商業模式有以上四大構成要素，每個元素又包含若干子元素，這四大元素由顧客價值、結構配置與企業邊界這三座“橋梁”連接起來，且依靠效率（Efficiency）、獨特性（Uniqueness）、配稱（Fit）和利潤推進器（Profit Booster）來作為支撐。盡管Hamel提出了商業模式四個要素及其之間的關系，但是并沒有直接刻畫商業模式的財務要素，從“利潤推進器”這一和財務相關度最高的概念看，橋接模型只是將財務要素作為商業模式的支撐要素。
Zott and Amit[3]重點關注創造價值的方式，建立了包括設計要素和設計主題為要素的運營系統模型，即企業通過運營系統創造價值，但運營系統模型沒有提及明確的財務要素。Osterwalder et al.[4]以顧客、產品、財務和內部管理為一階要素，構建了BM2L模型，在重點考查了“發現價值”“創造價值”“獲取價值”后，認為商業模式是企業創造價值、傳遞價值以及獲取價值的原理，并且認為商業模式由九個構造塊（Building Blocks）組成。（1）顧客方面，分為客戶關系（Customer Relationship）、客戶細分（Customer Segments）和渠道通路（Channels）；（2）產品方面只包括價值主張（Value Propositions）；（3）內部管理方面分為核心資源（Key Resources）、關鍵業務（Key Activities）、重要合作（Key partnerships）；（4）財務方面，包括收入來源（Revenue Streams）和成本結構（Cost Structure）。四者的關系如圖1所示，BM2L模型提到了明確的財務要素，將其分解為收入和成本，從其構造的模型結構可以推測，他們認為財務方面是商業模式其他要素的結果。
Mark et al.[5]也有類似的貢獻，他們以顧客價值、盈利模式、關鍵資源、關鍵流程為一階要素，建立了四要素模型，重點說明商業模式怎樣洞察價值、創造價值、傳遞價值和獲取價值。他們把商業模式劃分為四個方面：顧客價值主張、盈利模式、關鍵資源和關鍵流程。其中，與財務管理相關度最高的當屬盈利模式，其內容包括收益模式、成本結構、利潤模式、資源利用和周轉速度等四個方面，如圖2所示。
Demil and Lecocq[6]重點關注了商業模式的財務方面，從財務學角度構建了RCOV模型，即收入（Revenue）-成本（Cost）-組織（Organization）-價值（Value）模型，他們認為商業模式的三個要素是資源和能力、價值主張、企業內部和外部的組織，其中，價值主張決定了收入規模和結構，反映價值或企業邊界的內部和外部組織決定了成本規模和結構，最后收入規模結構與成本規模結構決定了利潤，如圖3所示。
顯然，在RCOV模型中，與財務相關的要素包括收入規模和結構、成本規模和結構以及二者共同決定的利潤，盡管該模型揭示了價值主張與收入規模和結構、內部外部組織與成本規模和結構之間的因果關系，但是并沒有揭示商業模式中財務要素對業務要素的影響。
最簡潔的商業模式模型當屬Itami and Nishino[7]建立的二要素模型，他們認為：商業模式=盈利模式+業務系統。其中，盈利模式反映企業獲取利潤的邏輯；業務系統包括傳遞系統和學習系統，是為了向顧客傳遞自己的產品或服務而設計，兩個要素的目標均為創造價值和獲取價值。二要素模型將商業模式劃分為業務與財務兩個平行的系統，簡潔清晰，但是沒有闡明盈利模式和業務系統的關系。
Shafer et al.[8]認為商業模式是“企業為了在價值網絡中創造并獲取價值而遵循的潛在邏輯和做出的戰略選擇”，并以此為基礎構建了核心邏輯模型，對商業模式構成要素及其關系進行刻畫，他把商業模式解讀為一種反映企業家對因果關系基本假定的核心邏輯，由戰略選擇、價值網絡、價值創造和價值獲取四個要素組成。通過戰略選擇進行定位，通過營運活動創造價值，通過財務（成本、財務方面、利潤）獲取價值，所有的這些活動均在價值網絡中進行，如圖4所示。
Chesbrough[9]首次將技術引入商業模式，構建了啟發邏輯模型，認為商業模式是將技術的潛在價值轉化為顧客價值的一系列流程，包括價值主張、市場、價值鏈、成本和利潤、價值網競爭優勢等要素。Teece[10]提出環狀邏輯模型，將顧客放在商業模式的核心位置，認為商業模式是反映企業如何創造價值、向顧客傳遞價值并獲取價值，是確定企業向顧客傳遞價值、誘使顧客支付價款，并將其轉化為利潤的方式。環狀邏輯模型以價值為中心，指出了企業向顧客創造價值、傳遞價值和獲取價值的價值實現路徑，并且認為伴隨價值創造與向顧客傳遞價值過程，商業模式誘使顧客付款，從而實現企業價值。顯然，啟發邏輯模型的財務要素是成本和利潤；環狀邏輯模型的財務要素是價值和利潤，并且實現利潤是企業獲取價值的路徑。
由哈佛大學教授約翰遜（Mark Johnson）、克里斯坦森（Clayton Christensen）和SAP公司的CEO孔翰寧（Henning Kagermann）共同撰寫了《商業模式創新白皮書》，他們將商業模式概括為三個要素：“客戶價值主張”，指在一個既定價格上企業向用戶提品或服務時所需要完成的任務；“資源和生產過程”，即支持客戶價值主張和盈利模式的具體經營模式；“盈利公式”，即企業創造利潤的方法，它是為股東實現經濟價值的過程。據此，商業模式可以歸納為由“客戶價值主張、關鍵資源和能力、盈利模式”組成的三維立方體，筆者稱之為“三維立體模型”。成功的商業模式一定是基于企業獨特的關鍵資源和能力，為用戶創造了價值且一定能為企業帶來盈利的模式。特不一定會帶來商業價值，但優秀的商業模式必須是獨特的，我國學者吳伯凡將優秀商業模式的內容概括為：獨特的客戶價值主張、獨擅的關鍵資源和能力、獨享的盈利模式。約翰遜和克里斯坦森版的商業模式研究維度如圖5所示。
基于商業模式是利益相關者交易結構的邏輯，魏煒和朱武祥[11-12]認為商業模式是連接顧客價值和企業價值的橋梁，它由定位、業務系統、關鍵資源能力、盈利模式、自由現金流結構、企業價值六個要素有機組成，其中，關鍵資源能力、盈利模式、自由現金流結構、企業價值四個要素均為財務要素。顯然，魏朱模型是以財務要素為主導的商業模式模型，彰顯出財務要素在商業模式中的重要性，如圖6所示。
王雪東和董大海[13]在系統研究商業模式的九種模型化表達方式后，借鑒計算機層級網絡中三層網絡等級概念，將商業模式模型化地表達為三層：核心層、匯聚層、接入層，可將其概括為“134”模型，即一個核心層內容：顧客；三個匯聚層內容：顧客價值、企業價值、伙伴價值；四個接入層內容：洞察價值（價值模式）、創造價值（運營模式）、傳遞價值（營銷模式）、獲取價值（盈利模式）。“134”模型是基于價值的商業模式表達，提出企業獲取價值的同時，強調企業與顧客和合作伙伴的共生共贏。可以看出，其二階要素中的“企業價值”和三階要素中的“創造價值”和“獲取價值”，均為與財務管理緊密相關的要素。
三、商業模式中財務要素的提煉
（一）商業模式和財務具有天然的血緣關系
通過研究學者構造的商業模式模型發現，與財務最相關商業模式構成要素有Hamel橋接模型中的“戰略資源”①，BM2L模型中的“財務方面”和“內部管理方面”，財務方面分為“收入”“成本”和“利潤”，內部管理方面主要是指“關鍵資源”；Johnson and Christensen四要素模型中的“盈利模式”和“關鍵資源”，盈利模式分為“收益模式”“成本結構”、“利潤模式”和“資源利用周轉速度”，關鍵資源分為人員、技術、產品、設備、信息、渠道、品牌、合作伙伴與聯盟；Demil and Lecocq構建的RCOV模型中的“資源和能力”“收入規模和結構”“成本規模和結構”“利潤”；Itami and Nishinoz創建的雙要素模型中的“盈利模式”，Shafer的核心邏輯模型中的“創造價值”與“獲取價值”，創造價值包括資源，獲取價值包括成本、財務方面、利潤；Teece的環狀邏輯模型中的“為顧客創造價值，吸收付款，并把他們轉化為利潤”；魏朱模型中的“關鍵資源能力”“盈利模式”“自由現金流結構”“企業價值”等。
（二）商業模式包含財務要素
通過對商業模式中與財務相關要素的提煉，發現“收入”“成本”“利潤”“關鍵資源”等出現頻率較高，盡管“資源利用和周轉速度”要素只在BM2L模型中提到，但它不僅是唯一的關于效率的要素，并且還是連接資產負債表和利潤表、體現商業模式綜合性的要素，筆者認為也應將其歸入商業模式與財務相關的要素中。據此，可以提煉出六個與財務管理相關的商業模式要素：收入、成本、利潤、關鍵資源、資源利用和周轉速度、現金流結構。其中“收入、成本、利潤”與利潤表相對應，“關鍵資源”與資產負債表相對應，“資源利用和周轉速度”是資產負債表與利潤表相匹配的要素，主要體現運營效率；“現金流結構”與現金流量表相對應，體現收益質量與公司價值。商業模式中的財務要素的提煉如表1所示。
（三）盈利模式在商業模式要素中舉足輕重
任何商業模式在財務上均需要解決三個基本問題，企業盈利的模式和驅動力是什么？資源（資產）如何進行配置？價值怎樣創造和獲取？無論多么優秀的商業模式，獲得了多少活躍用戶，市場占有率有多高，最終都必須回歸商業活動的本質：盈利。在商業活動中，盡管獲取利潤和取得市場占有率之間存在著動態博弈關系，追求市場占有率往往會以犧牲利潤為代價，但無利潤區是所有企業的黑洞，以產品為中心、重視市場占有率的舊世界已轉換為以客戶和利潤為中心的新世界[14]。因此，獲利是商業模式在財務方面的內在要求，獲取利潤驅動力是企業目標在商業模式上的本質體現，而財務要素是商業模式“落地”的關鍵，創新盈利模式是企業將核心資源和能力轉化為企業營業收入的主要路徑，盡管商業模式中本身就包含著盈利模式，但盈利模式并不是商業模式設計的第一要素。如360董事長周鴻將商業模式依次劃分為四個模式：產品模式、用戶模式、推廣模式和收入模式[15]，盡管將收入模式排在最末位，但這并不意味著其認為盈利模式不重要，而是認為盈利模式建立的基礎是產品模式、用戶模式、推廣模式，也可以解讀為：企業為目標客戶提供了優質的產品、定位了特定用戶群體并采用合理的方法加以推廣，收入自然就會產生，即利潤模式是產品模式、用戶模式、推廣模式的結果。雖然各個企業獲取收入的方法各不相同，但一般可將互聯網行業的盈利模式劃分為三種：互聯網商業、廣告收入、免費加增值服務模式（Freemium）②。
（四）商業模式目標與財務目標具有同質性
通過分析商業模式模型的文獻發現，構建基于價值創造和價值獲取商業模式模型代表著未來的方向，而財務管理目標是企業價值最大化，商業模式目標與財務管理目標具有本質上的一致性。在商業模式目標中，無論是交易類還是價值類定義，均以創造和實現價值為最終目標，據此可以推斷，判斷商業模式優劣的標準是：是否為用戶創造價值進而實現了企業自身價值，而圍繞價值的創造（形成）、傳遞、分配、實現形成一條完整的價值鏈。首先，價值創造是價值鏈的首要環節，一般由商品或服務的供應方通過營運活動完成；其次，在價值傳遞過程中，進行價值分配，一般由企業營銷活動完成；最后，價值實現由供需雙方通過合理的盈利模式、匹配的成本結構和利潤來實現。
（五）商業模式構成要素研究需與商業實踐共進
仔細梳理文獻發現，無論是商業模式的結構化表達方式還是邏輯化表達方式，均不能充分體現當前最新的商業模式――平臺和生態圈商業模式的特征，平臺的商業模式最本質的特點是連接，其盈利模式建立在連接紅利（Linkage dividend）[16-17]的基礎之上，如何獲取連接紅利是創造價值和獲取價值的關鍵，因此，研究最新商業模式表達方式需要深入研究平臺和生態圈商業模式的特征，并采用體現各要素因果關系的表達方式。
四、結論
商業模式與財務管理的關系歸屬于業務與財務的關系，二者如影隨行，具有天然的血親聯系。一方面，商業模式中的財務要素包括“收入、成本、利潤、關鍵資源、資源利用和周轉速度”六個要素，其中“收入、成本、利潤”與利潤表相對應，反映企業盈利模式；“關鍵資源”與資產負債表相對應，反映企業資源和能力；“資源利用和周轉速度”連接資產負債表和利潤表，反映企業運營效率；“現金流結構”與現金流量表相對應，反映企業價值與收益質量。另一方面，財務要素“弱嵌入”商業模式之中，根據嵌入強度劃分為：零嵌入、弱嵌入、強嵌入。零嵌入是指財務要素獨立于商業模式而存在，即財務不受商業模式的影響；弱嵌入是指財務要素既嵌入于商業模式中之中，受到商業模式選擇的影響，但又不是商業模式的附庸，具有相對自主性和能動性；強嵌入是指財務要素是商業模式的附庸，即商業模式完全包含和覆蓋了財務要素，財務沒有自主性和獨立性。
盡管有關商業模式的研究文獻汗牛充棟，但是研究討論商業模式對財務活動影響的文獻屈指可數，具有創新性、啟迪性的主張和觀點更是鳳毛麟角，究其原因，主要是研究者沒有梳理出商業模式對財務活動產生影響的概念框架，使得該領域的研究缺少理論基礎。因此，搭建商業模式與財務管理關系的理論框架是后續開展研究的基礎。
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第4篇：商業模式的構成要素范文
一、商業模式的內涵
目前,理論界對商業模式的定義有著不同的理解,Thomas(2001)認為商業模式是開辦一項有利可圖的業務,是涉及流程、客戶、供應商、渠道、資源和能力的總體構造。Rappa(2004)認為,商業模式就是確定公司在價值鏈中的有利位置,即“商業模式明確了一個公司開展什么樣的有利活動來創造價值、在價值鏈中如何選取上游和下游伙伴”。目前最為管理學界接受的是Osterwalder、Pigneur和Tucci(2005)所提出的定義,他們認為商業模式是一種包含了一系列要素及其關系的概念性工具,用以闡明某個特定實體的商業邏輯。它描述了公司能為客戶提供的價值以及公司的內部結構、合作伙伴網絡和關系資本等用以實現(創造、推銷和交付)這一價值并產生可持續盈利收入的要素。
本文基于對前人研究成果的總結,認為商業模式是某個特定商業主體為創造并讓渡價值,把與之相關的價值因素進行整合而形成的一種構造體系。
二、商業模式構成要素研究綜述
要理解縱向一體化戰略的商業模式,必須先明確商業模式的構成要素,并在此基礎上梳理出企業的價值邏輯。國內外學者根據各自對商業模式的理解,分別提出了商業模式的組成要素,如Cehsbrough和Roesbnlom(2002)認為商業模式由六個功能要素組成,分別是價值主張、市場分割、價值鏈結構、收入來源和成本結構、價值網中的位置以及競爭戰略。Afuah和Tucci(2003)則認為需要考慮參與者的價值創造,他們所描述的商業模式包括如下組成部分:顧客價值,范圍,定價,收入來源,相關活動,執行,能力,持續性。
Osterwalder (2004) 在綜合了各種概念共性的基礎上,提出了一個包含九個要素的參考模型。這些要素包括:(1)價值主張:即公司通過其產品和服務所能向消費者提供的價值;(2)消費者目標群體:即公司所瞄準的消費者群體;(3)分銷渠道:即公司用來接觸消費者的各種途徑;(4)客戶關系:即公司同其消費者群體之間所建立的聯系;(5)價值配置:即資源和活動的配置;(6)核心能力:即公司執行其商業模式所需的能力和資格;(7)合作伙伴網絡:即公司同其他公司之間為有效地提供價值并實現其商業化而形成的合作關系網絡;(8)成本結構:即所使用的工具和方法的貨幣描述;(9)收入模型:即公司通過各種收入流來創造財富的途徑。
遼寧大學高闖教授通過對價值鏈的分析研究,認為在明確的外部假設條件、內部資源和能力( 企業被界定在某一產業內) 前提下,企業商業模式是企業價值鏈的一個函數,并可以將其看作是一種基于價值鏈創新的企業價值活動及對這些價值活動所涉及的全體利益方進行優化整合以實現企業超額利潤的有效的制度安排的集合。
三、基于縱向一體化戰略的商業模式構成要素的提出
本文把基于縱向一體化戰略的商業模式形成體系分為四個部分(見圖):
(一)制定商業模式的影響因素
包括企業經營理念、資源和核心能力、企業外部環境假設等,這部分是企業制定商業模式需要考慮的前提條件。
(二)商業模式的確定
這部分企業也確定采取縱向一體化戰略的過程。
(三)商業模式的運行
縱向一體化戰略通過具體的商業模式來細化,以便于有效運作。
(四)商業模式的更新
商業模式隨著企業的發展需要升級,也必須體現出企業的競爭優勢,這是商業模式通過評估反饋自我更新的過程。
本文主要研究商業模式的運行階段,即縱向一體化戰略的商業模式在企業內部的細化運行部分。本文又把這一階段商業模式要素分為價值分析、價值主張、價值網絡、價值傳遞、價值實現以及支撐體系六個部分,這六部分相互影響構成一個復雜的系統。而且該系統并不存在一個嚴格的遞進順序,本文用尾虛箭頭只是表示存在一個可供分析的結構框架,下面將分別闡述。
價值分析。當企業初步考慮采取縱向一體化戰略時,需要進行的第一個步驟是價值分析。即對企業所在的價值鏈(網)進行系統的分析和研究,探討每個價值節點在整個價值系統中的重要程度和相互間的整合效應,從中尋找價值邏輯的創新點。企業要進行價值創新需要哪些戰略性支撐資源,這些支撐資源是與價值系統相匹配的,有什么樣的價值系統就應該需要什么樣的資源配置,企業必須獲得相應的戰略性支撐資源,并且能夠按照企業的想法來配置這些資源,這是企業確定產品和市場范圍的前提條件。
價值主張。企業確定產品和市場范圍之后,就要提出企業總體和內部成員的價值主張,首先要確定企業的客戶,企業內部需要哪些成員來滿足這些客戶,然后構筑企業和客戶間的客戶服務系統,根據客戶服務系統確定內部經營單元。縱向一體的目的不是對企業經營范圍進行縱向分解,而是分析這些經營單元之間的關聯性,探尋企業在實際運作中的優化組合。
價值網絡。當企業提出了價值主張后,下一步就是確定價值網絡,這包括成員關系形態、成員治理模式和成員經營單元運作。成員關系形態是指在縱向一體化戰略中企業內部成員所分配資源和能力以及成員之間的相互關系,為使企業內部成員資源得到有效利用和成員之間能夠協調和合作,企業就需要設置合理的成員治理模式。成員經營單元運作是指在兼顧合作的基礎上如何發揮模塊化的運作優勢來實現最好的效益。
價值傳遞。在縱向一體戰略中,價值傳遞是最重要的環節,這個環節直接決定了企業能否實現預期的目標。傳統的視角更看重在價值鏈上某個價值節點上做文章,而系統整合更看重這些價值節點的整合效應,其中包括資源整合和理念整合,資源整合如產品流、收入流和信息流等,理念整合如管理層和員工對經營業務的認知等。企業內部成員需要通力合作,在不同的時期和不同的項目上,根據自己所擔當的職責及時轉換角色。管理模式體現的是站在企業整體的角度使企業高效運作的管理理念、管理工具和管理制度等。維護機制就是為防范價值鏈上的系統風險以及被他人模仿而做出的機制安排。
價值實現。縱向一體化戰略商業模式的最后一個環節是價值實現。價值實現途徑是企業實現產品出售并獲取經濟利益的途徑,收入模式指的是企業獲得收入的方式,成本模式指的是企業管理成本的模式,盈利模式指的是企業獲取盈利的模式。企業的盈利不一定以主營業務為主,有時可以依托主營業務所創造的競爭優勢,在與主營業務相關的其他業務中獲得大部分盈利。
縱向一體化戰略商業模式支撐體系。由于縱向一體化戰略包含了較長的價值鏈,其商業模式中的要素也是相互影響,相互制約的。商業模式中的多重要素協同合作,才能發揮出縱向一體化戰略的整體優勢,而商業模式中很多內容體系對其有效運作有著至關重要的作用,包括企業文化人力資源、財務系統和企業資源系統等。比如企業文化中的客戶服務理念、組織學習、彼此間的認同感等不僅影響了組織的運作,還影響到組織的進一步發展等。
四、結語
第5篇：商業模式的構成要素范文
關鍵詞IT服務外包 商業模式 分析框架
文章編號1008-5807（2011）02-001-02
20世紀70年代中期，Konczal和Dottore在討論數據和流程的建模時，開始使用商業模式（Business model）這一術語；20世紀80年代，商業模式的概念開始出現在反映IT行業動態的文獻中；1999年以后，商業模式才正式作為一個獨立研究領域引起研究者廣泛關注。
一、 商業模式的研究視角
商業模式具有概括性和整合性的特點，而研究者從各自的專業領域出發來開展對商業模式的研究，呈現出見仁見智的現狀，仍可以將現有研究按照其核心邏輯將分為以下4類：
（一）財務邏輯的視角
Stewart and Zhao （2000）認為，商業模式就是說明一個企業是如何賺錢并隨著時間的推移持續地維持其利潤來源。Rappa（2004）認為商業模式是指做生意的方法，是一個公司賴以生存的模式，能夠為企業帶來收益的一種模式。
（二）組織運營的視角
Amit and Zott（2001）描述商業模式是一種事務組成要素的體系結構，用來設計并利用商業機會，用來描述了由公司、供應商、候補者和客戶所組成的網絡運作事務的方式。
（三）戰略選擇的視角
Michael Morris（2005）認為商業模式是一種簡單化的描述，描述企業在戰略方向、運營結構和經濟邏輯相關領域的決策變量，以及他們如何定位和配置這些變量并在確定的市場上創造持續的競爭優勢。Scott M.Shafer等(2005)認為商業模式就是創造價值并能從這個價值中獲得回報，他們把商業模式定義為企業在一個價值網絡中創造和獲取價值的潛在核心邏輯和戰略選擇。
（四）價值系統的視角
周輝和劉紅纓（2007）認為商業模式是企業以在網絡價值中的定位為基礎，設計出價值創造和價值實現的內在邏輯關系，并通過內部管理的整合謀求自身價值鏈的協調一致性，以確保企業獲得持續利潤的企業戰略實現的一整套具體范式。
綜上，不同視角的研究側重點均有所不同。財務邏輯的視角從企業的收入和成本等核心財務要素方面來研究商業模式，使商業模式的研究易于聚焦并容易理解，但是僅僅從財務要素進行研究視角過于狹窄，對如何引起財務要素變化及變化過程重視不足；組織運營的視角從企業的產品、服務、流程等運營方面來研究商業模式，開始重視財務和價值創造的載體和過程，但是其對市場環境和價值主張的選擇不甚明了；戰略選擇的視角從企業的戰略要素方面來研究商業模式，能較好的反映企業價值創造的邏輯體系，但是對價值的收割和獲取重視不足；從價值系統的視角來研究商業模式，通過追蹤價值流的思路來進行分析和研究，能較好地揭示和反映整個價值過程。這四類研究呈現出研究范圍不斷延伸擴展，整合性不斷提高并各有交叉的特點，因此本文將從價值系統的角度來開展商業模式分析框架的構建。
二、 商業模式要素結構
商業模式是一個結構或體系，包括組織內部結構和組織與外界要素的關系結構，這些結構的各組成部分存在內在聯系，它們相互作用形成了模式的各種運動（羅珉等，2005）。因此，對商業模式要素的研究經歷了3個階段。
（1）橫向羅列式階段。研究者對商業模式要素進行橫向羅列的方式開展研究，對商業模式構成要素的重要性不加區分，屬于商業模式研究的初級階段。
（2）分層細分式階段。研究者對商業模式要素進行分層細化的方式來推進研究：首先分為幾大主要素，進而細分為子要素，體現出要素結構上的細分層次性，如原磊（2007）的3-4-8體系；這一階段的研究更加深入，為企業管理者提供了思考和分析的框架，為理論研究者進行網絡建模提供了要素理論基礎。
（3）網絡建模階段。重點研究商業模式要素的價值地位，要素間的影響關系，通過模擬建模的方式分析商業模式中價值要素間的關系，并研究要素與企業績效之間的影響關系，如Gordijn（2003）基于-value、Osterwalder A.（2004）基于BMO（business model ontology）的商業模式研究。
基于上述分析，本文認為；商業模式一種建立在價值構成要素及其聯系結構之上的，用來概括性描述企業價值邏輯的理論工具，以反映企業如何進行價值選擇，并通過價值網絡實現價值創造過程，最終實現價值傳遞和獲取。
三、 IT服務外包
IT服務外包就是把企業的信息化建設工作交給外部專業化服務公司來做，從企業內部剝離，通過簽訂服務水平協議交由專業服務商完成的一種管理模式。IT服務外包企業是指向提供IT外包服務的供應商，根據其與客戶簽訂的中長期服務合同，基于已詳細定義和可測量的方法來執行。IT服務外包企業具有區別于一般企業的特點：（1）服務導向型，非產品導向型；（2）客戶來自不同的地域和行業領域；（3）處于并行、協同創造價值的網絡中。
IT服務外包企業在提供服務的過程中，與后端的互補商、前端的客戶企業協同、并行進行價值創造，嵌入了外包方的原有價值創造系統，或履行著客戶某一職能板塊的功能，或者互補實現某一流程的順利運營，服務的網絡協作直接影響到客戶企業的業務運營。因此，IT服務外包企業的價值網絡能力（包括嵌入和構建）和整合能力將對其價值實現尤為重要；具有較強的網絡擴展性，才能覆蓋更多的價值域。
四、 IT服務外包企業商業模式分析框架
IT服務外包企業更多的體現出價值網絡特性。Shafer的商業模式要素體系以價值為中心，提出商業模式要素包括戰略選擇、價值網絡、創造價值、獲取價值等主要要素，并將企業進行價值創造的平臺--價值網絡置于同價值創造同等的地位。Morris et al.的商業模式要素層次框架具有較強的整合性，通過將要素在不同層的具體表現來研究商業模式，從基礎層向規則層的演進能闡述商業模式的動力演進機制，能更好的對企業商業模式的要素、組合、執行進行分析研究。因此，本文基于Shafer和Morris et al.的商業模式理論基礎，并結IT服務外包企業特點，構建其商業模式分析框架，見表1：
縱向上，包括IT服務外包企業商業模式的主要要素及細分要素，而橫向上表示各要素在不同層次的不同表現。其中細分要素有：
（1）目標市場：是指選擇服務的目標企業客戶；（2）價值主張：是指對客戶企業的價值承諾，與目標市場密切相關；（3）資產/資源：是指自身所擁有的資產，以及在價值創造過程中其可以調用的資源，IT服務外包企業中人力資源和創新技術是其重要資源；（4）流程/活動：是指基于資產/資源，進行價值創造的流程及流程中的價值活動，是否有對資產資源的獨特性利用；（5）價值主體：是指價值網絡中，與IT服務外包企業協作的個人或機構主體，可以反映IT服務外包企業的價值整合能力；（6）治理機制：是指價值網絡中價值主體的協同、運行機制，如股權控制、技術協議等；（7）收入模式：是指實現價值獲取的方式，包括收入來源、收入結構、收入時限等；（8）成本管理：是指在價值創造過程中對成本的管理控制，如成本要素、成本結構、成本管控等。
五、 小結
IT服務外包企業可以基于此分析框架，進行要素獨特組合的創新探索，進而創新商業模式；也可以基于此框架，建立企業的商業模式評估體系，以進行歷史和橫向的對比；也可以基于此框架提高商業模式的執行力和成熟度，完成從特有層到規則層的構建和完善。
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第6篇：商業模式的構成要素范文
移動性與互聯網的融合給人們的工作和生活帶來了更高的效率和更多的選擇,一個以整合通信、網絡技術為基礎的“移動互聯新生態”正在世界范圍內迅速發展,并醞釀著新一輪的商務變革。幾乎所有的無線互聯以及有線互聯企業均會進入移動電子商務領域,只有進入該領域才能將無線終端用戶以及有線終端的網民兩個社會群體轉變為消費的群體,從而為企業的生產帶來實質利益。本文中移動電子商務是指連接移動終端用戶和信息服務業經濟價值的媒介,信息服務商直接或間接地通過移動平臺進行價值創造、傳遞及實現,用戶利用基于移動通信網絡的移動終端設備來獲取信息、產品和服務,又簡稱移動商務。
如何點燃移動商務這個市場引爆點,并使移動商務能夠蓬勃發展起來已經成為國內外專家學者越來越關注的課題。國內外移動商務研究者和實踐者也都對移動商務的商業模式問題給予了較多的關注和研究,但大多是從經驗、主觀評判和數據分析角度進行的,很少運用現代商業模式理論以及現代經濟理論來研究和討論。同時,大部分學者均將移動商務本身作為一種商業模式來進行研究,很少有人以價值為主線從價值鏈角度分析移動商務的商業模式。
2、商業模式的內涵素及分類
著名管理學大師彼得.德魯克說:“當今企業之間的競爭不是產品之間的競爭,而是商業模式之間的競爭”。雖然有關商業模式的定義很多、構成要素也沒有達成共識,呂延杰通過綜述分析,認為商業模式的研究可以分為三類:盈利模式論、價值創造論和體系論。Morris對國外商業模式理論研究進行總結,認為商業模式的定義可分為經濟類、運營類、戰略類和整體類四種類型,但是,從根本上講,商業模式反映的是企業價值創造的邏輯。Scott M. Shafer通過對現有商業模式研究文獻的考察,應用聚類分析方法將學者們所提出的各種商業模式的構成要素進行歸類整理,發現主要集中在戰略選擇、價值網絡、價值創造和價值獲取四個方面,由此定義商業模式為:從價值網絡中創造和獲取價值而進行的戰略選擇以及核心邏輯的體現,與Morris通過文獻綜述認為的商業模式的本質內涵是一致的。因此,本文認為商業模式的本質是反映價值創造、傳遞和實現的邏輯。
分類是商業模式研究的一個熱點問點,但同時分類也是商業模式研究的一個難點問題,目前沒有哪個學者真正建立起一個全面、清晰、實用,并且令人信服的商業模式分類體系。彭強指出現有商業模式分類的研究存在的問題主要有:一是,理論性不強,都是從某個角度出發,提出各自的商業模式分類方法,是對現實中存在的模式的一種歸類分析,而沒有從商業模式的本質―價值創造、傳遞和實現的邏輯出發,應用系統的價值分析工具,構建商業模式的構成要素,進而實現商業模式的分類;二是,大多數文獻中關于商業模式的描述是非結構性的,這使得很難準確識別和區分具體的商業模式,也難以提供一個框架使得各種商業模式之間可以互相比較;三是,大多數的商業模式分類根據某種特別標準來進行,然而這種分類標準卻沒有涉及由各自學者提出的商業模式構成要素或定義,這使得商業模式的定義與組成要素和商業模式分類脫節。
借鑒現有商業模式及其分類研究的成果并針對其中存在的不足,本文擬從價值鏈角度分析移動商務的商業模式,其理由如下:商業模式的核心是價值創造,而價值鏈相關理論的研究目的就是找出價值創造環節,為企業贏得競爭優勢,兩者的本質和核心是統一的,價值鏈可以展現出具體的價值創造環節,不同的商業模式可以用不同的價值鏈進行描述,對不同商業模式的價值鏈進行比較,可清晰的反映出不同商業模式間的本質區別。因而,價值鏈理論為商業模式研究提供了有效的分析框架和理論模型。
3、移動商務價值鏈
移動商務價值鏈在本文更多的是指移動商務的產業價值鏈,即直接或者間接地通過移動平臺進行產品或服務的創造、提供、傳遞和維持,以及從中獲得利潤的過程中形成的價值鏈關系。換句話說,就是移動商務實現過程中的價值傳遞結構。移動商務價值鏈與移動技術的發展有密切的聯系,隨著技術的變革不斷發展變化,移動技術的更新換代催生了新的服務類型,引入更多的參與者,并促進了原有參與者的組合和分化,從而改變了移動商務的價值傳遞結構。本文針對當前3G技術商用的現實背景,分析3G環境下的移動商務價值鏈結構,并在此基礎上分析移動商務的商用模式。
3G的出現,使得通過移動網絡可以為移動用戶提供基于多媒體的各種服務。3G環境與前3G環境下的移動商務的最大區別不在于提供服務的技術的改變,而在于基于3G環境下的移動商務可以為移動用戶提供速度較高,內容豐富多彩的移動數據增值業務,使得2G環境下依賴于移動網絡運營商的內容和服務提供商獨立出來并發展成為移動商務價值鏈的主體,為移動用戶創造主要的價值。3G環境下的移動商務價值鏈也相應的發展成由三條既相互聯系又相互獨立的產業價值鏈構成的移動商務產業價值網絡,如圖1所示:
4、基于價值鏈的移動商務商業模式內涵
當把研究視角從普遍意義的“某企業”的商業模式轉移到“移動商務”企業商業模式,并從基于價值鏈角度分析移動商務企業商業模式的時候,商業模式的構成體系、各要素的具體內容都有了特定內涵。
依據前文對商業模式本質的理解,本文認為移動商務商業模式的本質是反映移動商務產業中具體的某個企業價值創造、價值傳遞與價值實現的核心邏輯。而價值鏈是分析價值創造、傳遞和實現的工具,因此3G環境下基于價值鏈的移動商務商業模式應該解決如下三個問題:第一,移動商務企業如何在移動商務價值鏈或價值網絡中進行定位以創造價值?回答了移動商務企業價值創造的核心邏輯。第二,移動商務企業在移動商務價值鏈或價值網絡中維護其創造的利潤不被其他企業所侵占的競爭優勢來自何處?回答了移動商務企業在通過價值鏈進行價值傳遞過程中如何維護其所創造的價值不被侵占的核心邏輯。第三,移動商務企業在移動商務價值鏈或價值網絡中能夠最終獲取的利潤是否足夠大?回答了移動商務企業價值實現的核心邏輯。
對于第一個問題,移動商務企業如何在移動商務價值鏈或價值網絡中進行定位以創造價值。Ranjay Gulati指出,在價值鏈或價值網絡中,處于產業價值鏈上不同位置和具有某種專用資產的相對固化的企業及利益相關者彼此組合在一起,共同為顧客創造價值;產品或服務的最終價值是由網絡成員創造并經整合而成,每一個成員的價值都是最終價值不可分割的一部分。而在波特看來,企業經營的核心問題就是“在價值鏈或價值網絡中定位”,因為處在產業價值鏈或價值網絡中不同環節企業所能夠創造和獲取的利潤是不同的。因此成功的移動商務商業模式要求移動商務企業根據產業發展環境、自身的資源條件,在移動商務價值鏈或價值網絡中進行合理的定位。
對于第二個問題,移動商務企業在移動商務價值鏈或價值網絡中維護其創造的利潤不被其他企業所侵占的競爭優勢來自何處。李海艦和原磊指出在通過價值鏈進行價值傳遞的過程中,利潤會在價值鏈的各個環節之間發生轉移。因此移動商務企業要維護其創造的價值不被其他企業所侵占,必須在價值鏈或價值網絡中具有相應地競爭優勢。具體到移動商務企業在價值鏈或價值網絡中的定位,如果這種定位有利于企業接近和獲取移動商務價值鏈或價值網絡中其他企業難以得到的有價值、稀缺、不易模仿、難以轉移的互補性資源,那么企業維護其所創造的價值不被侵占的競爭優勢就將建立在對這種戰略性資產的擁有上。
對于第三個問題,移動商務企業在移動商務價值鏈或價值網絡中能夠最終獲取的利潤是否足夠大。移動商務企業在移動商務價值鏈或價值網絡中最終能獲得的價值大小是與前面所說的定位以及由這種定位所決定的競爭優勢來源息息相關的。移動商務企業要想最大化其最終價值,需要在價值鏈或價值網絡中具備強大的競爭優勢,一方面確保自身所創造的價值不被其它企業所侵占,二是占有價值鏈或價值網絡上其它企業所創造價值的一部分。而能否做到這一點,取決于移動商務企業在價值鏈或價值網絡中所處的位置是否對其他的價值創造環節具有足夠的影響力。
因此基于價值鏈的移動商務商業模式可以由企業在移動商務價值鏈或價值網絡中的定位,通過企業在移動商務價值鏈或價值網絡中的位置和形態來表示;企業在移動商務價值鏈或價值網絡中的競爭優勢,通過企業是具備互補性的戰略資產還是創新性的競爭優勢來表示;以及企業在移動商務價值鏈或價值網絡中能夠獲得的潛在利潤,通過企業在移動商務價值鏈或價值網絡中可以直接影響到的所有價值創造環節來表示三個維度來衡量。
5、基于價值鏈的移動商務商業模式科學劃分
接下來將依據前文移動商務商業模式的三個維度對其進行分類,然而上文的分析過程同樣顯示出:企業在移動商務價值鏈或價值網絡中的競爭優勢是與其在價值鏈或價值網絡中的定位息息相關的,企業在移動商務價值鏈或價值網絡中能夠獲得的潛在利潤又是與其在價值鏈或價值網絡中的定位以及在移動商務價值鏈或價值網絡中的競爭優勢息息相關的。因此,通過企業在移動商務價值鏈或價值網絡中的位置和形態的不同就可以區分不同企業的移動商務商業模式。
前文分析指出3G環境下的移動商務價值鏈是由應用服務層價值鏈、網絡承載層價值鏈和終端支持層價值鏈三條既相互聯系又相互獨立的產業價值鏈所構成的移動商務產業價值網絡。在這個價值網絡上的不同價值創造環節的位置和形態組合有且只有四種。
第一種,企業經營業務覆蓋了移動商務價值網絡某層次價值鏈的某個價值創造環節(聚焦型),如圖2所示,并在此環節依據其所擁有的資源和具備的能力建立核心競爭優勢,維護其創造的價值盡量不被侵占,從而獲取更多的利潤。如新浪、搜狐專注于應用服務層的服務提供環節、集成整合移動商務服務內容,為用戶提供服務。
第二種,企業經營業務覆蓋了移動商務價值網絡某個層次價值鏈的多個價值創造環節,如圖3所示(一體化型),由于擁有這條價值鏈上的互補性戰略資源,從而相對于這條價值鏈上的聚焦型移動商務企業,可以速度更快、服務更好的提供所需要的信息、服務和產品,從而獲得競爭優勢維護其創造的價值并實現利潤。如人民日報社,本來是聚焦于移動商務價值網絡應用服務層的內容提供環節,提供新聞信息,現在通過推出人民日報手機版而進入服務提供環節,使其經營的業務覆蓋了應用服務層的內容提供環節和服務提供環節。
第三種,企業經營業務范圍覆蓋了移動商務價值網絡多個層次價值鏈的多個價值創造環節(協調型),如圖4所示,與一體化型移動商務商業模式不同的是,協調型移動商務商業模式所覆蓋的價值創造環節不是移動商務價值網絡中某一條產業價值鏈上的多個環節,而是移動商務價值網絡中多條產業價值上能實現資源、能力優勢互補的多個價值創造環節,并以此建立起競爭優勢維護其所創造的價值獲得利潤。如愛立信、西門子、華為、中興在3G環境下既覆蓋了網絡承載層的網絡運營支持環節,又進入了終端支持層的終端制造還擊;又如空中網、3G門戶既覆蓋了應用服務層的服務提供環節,又為手機終端提供手機應用程序,從而進入了終端支持層的終端制造支持環節。
第四種,企業經營業務覆蓋了移動商務價值網絡中起主導作用的核心價值創造環節(核心型),如圖5所示,由于價值網絡中其它環節創造的價值都需要通過這個環節才能實現將價值提供給移動客戶,因此定位于此環節的企業相對于價值網絡中的其他環節具有極大的競爭優勢,在整個產業發展中將起到核心主導的作用。實例如日本NTT DoComo的FOMA、中國移動的"移動夢網"、美國高通公司 BREW平臺、英國虛擬移動網絡運營商Virgin百貨等采用了核心型移動電子商務商業模式。
6、總結
目前,我國剛完成新一輪的電信業重組發放3G牌照,這也標志著移動商務在我國已經具備優秀的網絡基礎設施和相關的技術支持基礎,未來存在著巨大的發展空間。移動商務從最初的個人語音通信業務到企業短信應用、政府移動辦公以及移動支付業務等,各種業務模式層出不求,移動商務的業務應用正在滲透到社會的各個領域。然而,隨著移動商務產業的逐步形成,移動商務的運營模式和盈利模式尚處在探索之中,產業鏈主體不明,在3G時代電信運營商向綜合服務商轉型的趨勢下,運營商、內容服務商、應用開發商等之間的關系將更加復雜,各方都希望在移動商務產業鏈中爭取更加有力的地位。研究采用什么樣的商業模式將產業鏈上各節點企業通過多方合作使移動商務服務的內容更充實與多樣化,在滿足客戶需求的同時持續贏得市場價值具有及其深遠的理論及現實意義。本文將移動商務商業模式從價值鏈角度進行分類,可以明確移動商務產業價值鏈的各方參與者在價值鏈中的地位和作用,并對他們如何在價值鏈的互動中發揮自己的功能提出建議;可以使更多進入移動商務產業的企業認清自己所處的位置,正確把握21世紀初的這場技術革命和交易方式變革給企業提供的新的發展機遇;通過對移動商務價值鏈與商業模式的分析和相關問題解決,使參與移動商務產業的企業充滿活力,有利于更多形式的移動商務內容及服務的開發,促進移動商務在我國的健康、快速發展,為企業和個人用戶提供新的自由、娛樂、方便和效率。
(作者單位:湖南省望城縣第六中學)
據
對于第三個問題,移動商務企業在移動商務價值鏈或價值網絡中能夠最終獲取的利潤是否足夠大。移動商務企業在移動商務價值鏈或價值網絡中最終能獲得的價值大小是與前面所說的定位以及由這種定位所決定的競爭優勢來源息息相關的。移動商務企業要想最大化其最終價值,需要在價值鏈或價值網絡中具備強大的競爭優勢,一方面確保自身所創造的價值不被其它企業所侵占,二是占有價值鏈或價值網絡上其它企業所創造價值的一部分。而能否做到這一點,取決于移動商務企業在價值鏈或價值網絡中所處的位置是否對其他的價值創造環節具有足夠的影響力。
因此基于價值鏈的移動商務商業模式可以由企業在移動商務價值鏈或價值網絡中的定位,通過企業在移動商務價值鏈或價值網絡中的位置和形態來表示;企業在移動商務價值鏈或價值網絡中的競爭優勢,通過企業是具備互補性的戰略資產還是創新性的競爭優勢來表示;以及企業在移動商務價值鏈或價值網絡中能夠獲得的潛在利潤,通過企業在移動商務價值鏈或價值網絡中可以直接影響到的所有價值創造環節來表示三個維度來衡量。
第7篇：商業模式的構成要素范文
關鍵詞：商業模式 創新 大數據 價值
中圖分類號：F714 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2017）03-017-03
一、引言
在新經濟條件下，由于技術的進步、市場需求的多元化以及對創新的不斷激勵，傳統的商業模式已不能適應企業的發展需求，甚至可能起到阻礙作用，企業進行商業模式的創新迫在眉睫{1}。隨著數據量的急速增加，數據之間已不再是以前那種毫無關聯的存在，而是有著極為復雜的關系{2}。進入互聯網時代之后，涌現出了一批依靠商業模式創新而成功的企業，如阿里巴巴、京東等。互聯網、云計算技術等的不斷發展，掀起了一場以“大數據”為核心的技術革命，也為商業模式的創新奠定了基礎{3}。目前，大數據已經滲透到各行各業，包括金融業、零售業、制造業等，并逐漸成為了新的生產要素，產生了巨大的社會效益{4}。
本文將從大數據與商業模式的相關理論、大數據對商業模式的影響、案例分析、存在的問題以及有關建議等方面進行探討，力圖為企業在大數據背景下進行商業模式的創新提供借鑒。
二、大數據的特性和商業模式相關理論介紹
1.大數據定義與特點。大數據的概念碓從諑罌銜公司（McKinsey & Company）的研究報告，報告指出企業獲取并分析大量的數據是商業模式創新開始的標志。國際數據公司（IDC）指出大數據的特點通常可以用5個V來概括。第一，數據量龐大（Volume），從以前的TB級別躍到PB級別，并逐漸延伸到EB和ZB級別。第二，數據類型具有多樣性（Variety），包括文本、圖片、視頻等結構化和非結構化的數據類型。第三，數據價值大（Value），大數據中隱含著極高的商業價值，這種價值要通過信息處理技術得以實現。第四，數據處理速度快（Velocity），所有的數據都是具有時效性的，因此處理數據的速度必須很快，這是大數據與傳統數據處理技術的本質差別。第五，數據來源的真實性（Veracity），大數據來源于現實生活，并通過這些內容來解釋和預測相關事件。Viktor Mayer-Schonberger在《大數據時代》中指出世界的本質是數據，大數據的核心是預測，并認為未來是數據化的社會{5}。
2.商業模式相關理論。商業模式的概念最早出現在20世紀50年代后期，著名的管理學家Peter F.Drucker認為當今企業之間的競爭不再是產品之間的競爭，而是商業模式的競爭，由此可見商業模式已經成為企業經營的根本。伴隨著中國改革開放的發展，20世紀90年代商業模式開始引起國內學者的廣泛關注，成為了研究的熱門領域。2012年“互聯網+”的概念興起將商業模式推到了浪尖，各行各業都在追捧，尤其是新興產業。
學術界關于商業模式的研究已有很多，但仍缺少權威的解釋與精準定義。Morris等認為商業模式是企業整合自身所擁有的資源來獲取競爭優勢的一種方式。Osterwalder在《商業模式新生代》中指出商業模式是企業維持生存的方式，指導企業生存與運營，幫助企業發現價值、創造價值和實現價值。劉丹等在《大數據對商業模式創新影響的案例分析》中認為商業模式本質是對市場環境的反應，而作為其創新驅動要素的技術進步將會推動企業內部組織結構、流程以及盈利方式的改變，從而為企業創造新的價值，這也解釋了作為推動商業模式創新的技術，大數據可以對行業的發展產生巨大影響{6}。李振勇指出商業模式是一種解決方案，通過整合企業運營中的內外部要素，形成具有競爭力的運營系統，在實現企業價值最大化的情況下，還能提品與服務{7}。原磊則認為商業模式是企業為了獲取市場占有率，達到盈利的目的，而努力為客戶創造價值、建立內部結構以及與戰略合作伙伴形成網絡關系的過程{8}。
3.商業模式創新研究。商業模式創新是一種創新形態，按照創新程度的不同有以下兩種分類：一種是顛覆式的商業模式創新，其強調創造性的破壞，用一種全新的商業模式徹底地替換以前的舊模式；一種是漸進式的商業模式創新，它是指商業模式中的部分要素發生改變，或者是要素間的關系與機制發生變化，又稱商業模式改良{9}。
商業模式創新的路徑有五種：基于戰略的商業模式創新、基于系統的商業模式創新、基于構成要素的商業模式創新、基于價值鏈的商業模式創新以及基于價值網的商業模式創新。前兩種的理論性較強，對企業的實踐指導較弱。基于構成要素的商業模式創新有兩種觀點，一種是Weill等人認為的商業模式的創新可以通過戰略目標、核心能力、經濟收入以及關鍵因素四個要素間的組合方式來實現；一種是Voelpel等強調的商業模式創新是技術、組織基礎、收入以及消費者四個要素自身創新來進行的{10}。基于價值鏈的商業模式創新是以價值鏈為基礎，整合鏈上的相關資源來實現企業的商業模式創新。這種模式又可以分為價值鏈延展型、價值鏈分拆型、價值鏈創新型以及混合創新型{11}。價值網的商業模式創新是基于價值鏈衍生得來的，該模式是指企業與競爭對手除了存在競爭關系以外，還有合作伙伴的關系，并且通過建立良好的關系，可以實現共同盈利，從而創造更多的利潤{12}。江積海、王琴認為這種模式已經對企業的生存和發展環境進行了全面的分析，是目前較為主要的商業創新途徑{13}。這三種模式都是通過價值理論來分析商業發展需求的，通過對價值鏈上的各要素進行組合，產生新的商業模式。
三、大數據對商業模式創新的影響
商業模式創新與時代背景有著密切的聯系{14}，并且大數據背景下的商業模式創新具備全新的特征。蘋果、亞馬遜、淘寶等一批卓越的公司均已制定大數據驅動商業模式創新的規劃。Brown指出大數據時代商業模式的創新應該具有突出的標志，企業家們應當學會用大數據的思維去思考。
大數據對傳統商業模式的影響就在于能夠從大規模、多樣化的數據中發現價值，從而改進原有運營模式，最終實現盈利。如圖1所示，在大數據背景下，企業通過大數據技術，瞄準目標客戶，挖掘客戶的需求，并依此進行企業決策。然后根據這些需求以及企業的決算，從產品、技術或者服務上進行創新，必要時也會重新設計供應鏈，優化流程，達到降低成本的效果。通過提升企業的運作效率，拓寬收入渠道的方法來實現盈利{15}。
這一過程也可以用圖2表達，從價值發現、價值創造以及價值實現三個角度進行分析。
1.價值發現。通過大數據的相關技術，企業可以全面的認識自身業務，這包括觀察消費者需求以及競爭對手，預測風險和發現機會，從而了解到企業的外部生存環境，發現客戶的價值。Best Buy公司憑借在與消費者的互動中搜集到的信息改進了銷售模式，提高了銷量。通過搜集美國6000萬個家庭的消費數據，Best Buy公司劃分出了8個客戶市場，并針對每個市場都有一套行之有效地服務方式。如吉爾系列的店就為工作繁忙的家庭主婦配備了高級的私人顧問，這一舉措明顯提高了店內的人均消費額。另外，還通過大數據進行需求預測，幫助企業了解消費者購買商品的習慣，促使消費者進行再次購物。如在消費者購買數碼相機后，就會立刻為其提供電子優惠券，該券可以用來購買照片打印機。
2.價值創造。大數據技術在幫助企業充分了解外部環境時，也會讓其重新審視自身的內部組織結構和流程，改善和創新企業的生產模式、合作模式等，實現商業模式的創新。JCPenny公司通過大數據分析，提高了商品價格靈活即時分析的能力，縮短了計算時間，并調整了動態預測信息分析，將供應商以及銷售商在供應鏈上進行了整合，這種商業模式的創新使得公司存貨周D率提高了12%，利潤增加了5%以上。
3.價值實現。大數據在幫助企業成功實現商業模式創新，不僅使得價值鏈得以優化，更重要的是通過這些數據可以對鏈條上的每個流程進行分析，從而實現盈利。西班牙的服裝品牌Zara通過大數據的分析，不僅在服裝上進行了創新，還對業務流程進行了再造，使得Zara在服裝行業表現突出，利潤率達到23.6%，遙遙領先其它品牌。
四、案例分析
蘇寧電器成立于1990年，剛開始僅是一家專賣空調的實體店，由于質量較高，銷量增加，逐步發展成了綜合電器連鎖企業。2004年上市后便躍升成了中國家電行業的第一品牌，2009年開始了國際化發展。2010年蘇寧電器抓住互聯網的商機，通過整合線上線下的資源，開始打造電商平臺。
傳統油煙機的商業模式主要是由制造商靠工作經驗設計和生產產品，再投入銷售。如果預測準確，商家就能大賣，實現盈利。如果預測不準，難以迎合廣大消費者的口味，就會導致產品積壓，資金鏈斷裂，甚至會影響到企業的正常運營。蘇寧電器通過大數據在油煙機上的設計進行了商業模式的創新。2014年蘇寧電器在818大促銷時推出了一款法迪歐007的新式油煙機，其功能強大，得到公眾的認可，銷量大增。該款油煙機之所以能夠暢銷還要歸功于蘇寧的大數據平臺，通過蘇寧電器的大數據研究成果推動油煙機產業的升級，并延伸到了產業鏈的各個環節。蘇寧電器的大數據平臺，從產品的研發和設計開始就提供了相關的支持服務，為產品的設計指明方向，并為后續的銷售和售后服務提供保障。具體過程如下：
1.價值發現過程。蘇寧電器的大數據團隊從油煙機市場中發現自身產品的價值。首先，通過收集消費者在網上購物的行為以及購買后的評價，建立消費者需求模型，從而測算出消費者對油煙機的需求。通過大數據的分析結果，研究員發現消費者對當時市場上的油煙機體驗感較差。例如，消費者家庭中常用的T型油煙機，因其安裝高度太高而使得吸煙效果不明顯。雖然后續側吸式油煙機克服了T型油煙機的缺點，但是由于在翻炒時較易碰到鍋，影響炒菜水平的發揮。蘇寧電器在消費者購買評價中發現他們對油煙機的需求其實不高：能夠吸走油煙的同時還能保證炒菜質量不受影響。為了驗證需求，大數據團隊還進行實地考察，將理論研究的結果跟實體店的店員以及消費者進行溝通。
2.價值創造過程。大數據團隊在獲得消費者真實的需求后，將其反饋給制造商，為制造商指明研發方向，并一起研究產品方案，方案出來之后進行大量的實驗，使用大數據技術對其吸煙效果和消費者使用體驗進行評估，最后得出法迪歐007油煙機的產品方案。將方案投入生產中，生產出的產品返回給銷售實體店，相比于傳統的生產過程，大數據為其節省了大量的磨合時間，優化了生產流程，提高了效率，降低了生產成本。最重要的是該產品不僅符合吸煙的需求，也滿足了客戶的體驗度。大數據使得蘇寧電商的商業模式由傳統廠家主導的采定銷模式轉成消費者驅動型的包銷定模式。
3.價值實現過程。大數據幫助蘇寧電器通過產品的創新和流程的再造成功實現商業模式的創新，并且使得法迪歐007得到大眾的認可，并創造了中國新型產品最快發展速度的奇跡，為蘇寧電器帶來了更高的利潤空間。
從這個案例不難發現，蘇寧電器之所以能夠在電器行業表現優秀，主要是因為它能夠把握大數據時代的脈搏。通過對消費記錄、購買行為以及商品評價的海量數據搜集、整理和分析挖掘數據背后隱藏的信息，再將信息提供給制造商，讓他們進行產品設計，實實在在地滿足消費者的需求。產品出來后，又通過大數據的反饋進行不斷的修正。這種商業模式的創新能夠保證運營過程暢通的同時，還能提升企業的運行效率，實現商業價值的最大化{16}。
五、存在的問題
伴隨著大數據技術的發展，不少企業已開始嘗試通過此技術進行商業模式創新，在使用過程中也出現不少問題，主要有以下幾個方面：
1.企業盲目跟風，缺少自主創新的動力。對優秀企業的商業模式創新進行學習不僅可以節約研發成本以及市場拓展的費用，還能幫助企業規避商業模式成長期的風險{17}。因此在資金和技術缺乏的情況下，中小企業模仿卓越企業的商業創新模式是一條捷徑。然而許多企業在模仿優秀企業的商業模式創新時，通常是盲目模仿，這種往往會以失敗告終。從主觀角度來看，企業是否模仿以及模仿的程度全部掌握在自己手上，在沒有認真了解被模仿企業經濟基礎、實力的情況下就盲目地照搬，這會導致了其失敗；從客觀角度來看，任何一種商業模式都是根據企業自身的特點設計出來的，具有獨特性。另外，一些企業為了保護自身的商業模式，而故意虛假信息使得模仿企業難以把握他們的真實狀況。DELL公司利用大數據獲得精準客戶后便開始了直銷模式，獲利頗豐，于是其它企業紛紛效仿，最終都沒能成功，主要是因為企業只是簡單地模仿了DELL公司砍掉供應鏈下端的經銷商，直接將商品供應給客戶，而沒有弄清其直銷模式的本質。
2.僅與大數據技術相結合，并沒有關注其它層面的創新。互聯網的發展使得各行各業對大數據技術都產生了濃厚的興趣，致使許多企業將創新的重點集中在了大數據技術上面，也使得它們的商業模式創新僅僅是通過大數據來進行企業決策與運營，沒有考慮自身的特質以及所擁有的資源，無法進行高層次的創新活動{18}。
3.只注重眼前利益，忽略了長遠利益。企業的領導者或管理者目光不夠長遠或者受社會上急功近利風氣的影響，在使用大數據技術進行商業模式創新時，企業往往只追求短期高收益，而忽視了市場占有率、市場競爭力等關鍵問題，使得企業商業模式走入了誤區，嚴重的還阻礙了企業的正常運營{19}。這種沒有考慮全局的行為將無法設計出成功的商業模式創新，所以，企業在進行商業模式創新時要從企業的內部組織結構以及外部環境進行綜合設計。
4.沒有將利益相關者納入其中。利潤最大化是企業經營的主要目的，但并非是唯一目的，還應考慮社會責任等，然而實現中許多企業使用大數據技術挖掘商機時往往只注重自身內部利益相關者的利益，而忽視了社會、環境等外部利益相關者的利益，這種責任的缺失極易引起企業外部危機的發生。經濟社會的不斷發展，商業模式創新下的價值觀要求企業能夠承擔社會責任，履行社會義務，為自己創造價值的同時還要保障社會利益{20}。
5.缺乏相關的保護。經濟學上利潤和風險是共存的，商業模式創新成功帶來的高利潤是企業進行變革的動力，與此同時創新的風險也是企業變革的阻力，風險包括兩個方面：一方面是創新失敗造成的損失；另一方面就是創新的成果被其它企業剽竊。目前，國內商業模式創新還沒有相關的保護措施，這就讓企業在投入大量的資源進行大數據分析后，其研究成果被其它企業肆無忌憚地使用，這不但造成企業的利潤受損，還會抑制它們的創新意愿。
六、啟示與建議
大數據時代企業必須堅持商業模式的創新，利用大數據來指導企業的發展，建立和完善數據收集、處理、分析等基礎設施建設以及管理等制度，充分做到一切來源于數據，一切用數據說話，讓數據成為企業的資源。在大數據時代，筆者對創新商業模式給出如下幾點建議：
1.重視創意與構思。當今社會企業與企業間的競爭越來越激烈，創新可以說是影響企業生存的重要因素之一。商業模式的創新要從已有的基礎出發，但又不能局限于此。大數據時代的商業模式創新不能簡單地復制已有的商業模式或者僅僅通過查找過往的不足來得以實現的，而是要通過深層次的挖掘以及全新的機制設計來發現價值、創造價值以及實現價值。
2.認真分析客戶需求。企業研究和分析市場時投入大量的人力、物力在大數據技術上，而忽視了商業模式創新過程中的客戶需求。一個行之有效的商業模式創新能夠敏銳地捕捉客戶的顯在需求，同時又能夠挖掘客戶的潛在需求，發現別的企業看不到的價值。這一點需要企業通過大數據充分了解每個細分客戶群體的需求特征，針對客戶的日常消費環境、消費習慣以及消費愿望進行分析與研究，最大程度上滿足消費需求。
3.培育忠實消費者群體。電子商務的發展沖擊著傳統商業模式，在互聯網時代下，要培育忠實的消費者群體，通過大數據技術及時掌握他們的需求，并及時調整企業的經營決策，與消費者建立良好的關系，傳播企業的產品和文化，提升企業的核心競爭力。
4.權衡各方利益。企業使用大數據技術進行商業模式創新時除了用于分析客戶的需求外，還應該重視自己的市場份額、競爭能力、市場地位以及供應鏈上各方的利益問題。利用全局觀念和系統性思考考慮各方利益，承擔相應的社會責任與義務，這才能為后續的企業創新提供良好的外部環境保障。
5.加強專利保護。運用大數據技術進行商業模式創新是企業運營過程中智慧的結晶，應該像技術創新一樣受到保護。現實中企業的商業模式創新由于不能制造或者以實物形態得以使用，往往得不到專利的保護。針對此類問題，歐美等國是將商業模式的創新融入到商標、版權以及專利產品里，間接地保護商業模式的核心思想。國內相關部門可以借鑒該方法，采取有關措施保護商業模式創新，這樣企業才有繼續創新的動力。
綜上所述，大數據為企業的發展提供了機會，在充分了解和學習現有行業中成功企業的商業模式創新方法的基礎上，企業能夠積極改革原有的商業模式，并不斷進行創新，適應大數據時代的發展。
注釋：
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（作者單位：山西廣播電視大學 山西太原 030027）
第8篇：商業模式的構成要素范文
出版社：機械工業出版社華章公司
定 價：88.00元
當你愉快的看完第一章：商業模式畫布，赫然發現這些構成要素全都交織成一幅清晰的圖像在腦海中呈現，它們如何互相影響、如何交互作用全都歷歷在目。利用商業模式畫布分析瑞士銀行、Google、Lego、Wii、Apple等跨國企業，歸納出三種不同的產業模式，也涵括新近的熱門現象，免費效應及長尾理論等。在這些有趣的例子中，我們不僅更熟稔如何利用這個畫布作分析，也更知道如何面對自己及企業的處境。
以上的內容，只是企業再造的基礎，了解現在，是為了能幫我們想象更好的未來。想象力、創造力，不只是設計師或藝術家的專利，更是白領必備。上班族們，不是每天都在創造新的東西嗎？作者列舉了六種有趣的方法與工具，像移情地圖、沙盤推演、圖像思考，說故事創新等等，附上詳盡的說明與操作方法，讓人很想趕快召集伙伴，在白板上畫滿模型貼上便利貼，一同進行頭腦風暴。當然，本書不僅是天馬行空的創意發想，在書籍的后半部，作者著力于如何將發散的創意集結成可實行的策略，以及策略執行的五個主要步驟，將商業模式創新這看似艱深復雜的工作，化整為零，讓每個讀者躍躍欲試。
來自45個國家共470名實踐家組成的令人敬佩的協作群，他們有效過濾掉雜音，只留下真正重要的信息，更重要的是，他教你如何實際去應用。只要你身在商場，這是一本你絕對會感興趣的商業圖書，它的有趣與實用程度不相上下。眾多知名企業都已經采用書中的模型實際演練。這本書，將能改變你對商業模式的思考。
第9篇：商業模式的構成要素范文
關鍵詞：新金融時代；證券市場；企業；商業模式
文章編號：1003－4625（2008）10－0061－03中圖分類號：F832.1文獻標識碼：A
19世紀中期開始，隨著有限責任公司法律形成，有限責任公司不斷涌現，企業通過金融市場大規模籌集社會資本的現象開始活躍。中國證券市場的不斷完善，特別是創業板企業的即將開市，企業的融資環境將有較大變化，中國將進入新金融時代。在新金融時代，企業將隨著融資環境的變化調整自身的商業模式和成長模式。
本文就新金融時代的特點、給企業帶來的重大影響以及企業的商業模式進行簡要分析。
一、新金融時代特點
（一）單一的銀行融資向以證券市場為主的多種融資方式轉變
傳統意義上的金融時代以銀行融資為主，而新金融時代除銀行系統外增加了私募資本市場、證券市場、融資租賃等結構化融資。新金融時代的體系架構見圖1。
（二）傳統的以銀行金融制度為基礎的金融體系轉向新型的以資本市場為核心的新金融體系
在新金融體系內，人財物資源配置、經營機制、組織管理、市場運作方式等將發生越來越顯著的變化，資源配置由銀行系統轉向證券、融資租賃等多個子系統并行的局面。
（三）金融全球化
金融全球化是指世界各國和地區放松金融管制，開放金融業務，放開資本項目管制、資本在全球各地區、各國家流動，最終形成全球統一的金融市場，統一的貨幣體系的趨勢。它是全球金融活動和風險發生機制逐漸趨同的過程。金融全球化主要表現為：金融機構全球化、金融業務全球化、金融市場國際化。
同經濟全球化一樣，金融全球化也是一把雙刃劍，客觀上會產生積極和消極兩個方面效應。
金融全球化的積極作用主要表現在三個方面：
首先，可以通過促進國際貿易和國際投資的發展來促進世界經濟增長。
其次，可以促進全球金融業自身效率的提高，促進金融機構的適度競爭，降低流通費用，實現全球范圍的最佳投資組合來合理配置資本，提高效率。
再次，加強了國際監管領域的國家協調與合作，從而可以適度降低并控制金融風險。
金融全球化的消極作用主要表現在四個方面：
第一，加大了金融風險，加深了金融虛擬化程度。衍生金融工具本身是作為避險工具而產生的，但過度膨脹和運用不當，會滋生過度投機，產生金融尋租和經濟泡沫，從而剝離了金融市場與實體經濟的血肉聯系反而成為產生金融風險的原因。
第二，削弱了國家宏觀經濟政策的有效性。當一個國家采取緊縮貨幣政策使本國資金成本提高的時候，國內的銀行和企業可以很方便地從國際貨幣市場獲得較低成本的資金，從而使緊縮政策的有效性下降。
第三，加快了金融危機在全球范圍內的傳遞，增加了國際金融體系的脆弱性。
第四，在中國的資本市場還不成熟的時候，金融的全球化會增加被國際金融巨頭的控制與掠奪的風險。
二、新金融時代對企業發展的影響
新金融時代，虛擬經濟金融、衍生金融工具、金融全球化、新經濟、IT技術將會迅速發展，都將會引起新的金融體系重新構架，以及商業模式的重大轉變。
（一）企業融資模式發生變化，融資渠道和方式增多
在以銀行為主的融資制度下，企業的融資基本是通過銀行貸款取得，以適當的資產負債率和一定的整體企業能力以及資信狀況為考評條件，融資條件嚴格、單一。
新金融時代可以變現未來收益為當前投資機會融資，如預計公司的某個項目在未來可以給公司帶來盈利,可將未來的盈利折現為現值通過引進風險投資者、證券市場等方式融到資金。解除企業資本約束，擴大融資規模。
（二）企業增長模式變化，由重資產變為重收益
銀行貸款通常是以企業現有的賬面資產為抵押，這就誘導企業片面追求資產規模和產權的擁有度。新金融時代的證券等資本市場關注未來重于關注過去，關注盈利重于關注資產，總之關注的是企業的賺錢能力而不是現有的賬面資產有多少。這種變化會鼓勵企業從追求資產規模的增長變為追求盈利能力的培養和提高，企業的增長模式將發生變化，一批輕資產、高收益、同時重視資產證券化的企業出現。
（三）企業發展速度大大加快
由于銀行貸款要求有資產做抵押，企業需要先有自我積累后才能取得銀行貸款，一般通過自我積累、貸款、再自我積累、再貸款的發展途徑。
新金融時代可以將未來企業的預期收益折成現值來融資，企業就可以在創業初期通過私募投資的方式取得資金，再通過上市、持續融資、兼并收購等方式融到企業發展的資金，達到企業快速發展并且通過證券市場使企業財富放大。新老金融體系下的企業發展比較見圖2。
（四）企業傳統的價值評價理念發生改變
傳統企業往往以資產規模大小、主營業務收入多少作為評價企業的標準，注重企業過去。新金融時代下的企業將更注重未來，注重企業未來的盈利能力。
（五）資本運作手段將被廣泛使用
傳統企業由于信息不對稱性等原因，企業間的并購、整合等重組較少，新金融時代下證券市場的不斷完善，在信息披露、技術手段、法律政策等方面為資本運作提供了良好的平臺和保障，企業間重組、并購等將被企業作為快速發展、爭取競爭優勢的有效手段而被廣泛使用。
三、企業商業模式創新
新金融時代帶給企業的不僅僅是融資環境的改變，而且是整個企業發展模式的根本變化。科學技術是第一生產力，商業模式相當于生產關系。商業模式是連接和實現顧客價值與投資價值的交易結構安排。
（一）商業模式的構成要素
商業模式主要由企業價值定位、業務系統、關鍵資源能力、盈利模式、現金流結構（股利分配模式）、投資價值等因素構成。商業模式設計也就是企業通過對內環境的分析后確定企業價值定位，據此設計核心業務系統和流程、盈利方式、分配方式以達到提升企業投資價值的目的。商業模式的構成要素見圖3。
（二）好的商業模式的特點
好的商業模式具有以下一系列特點：
1.具有善于利用、整合存量有效資源，控制關鍵資源的能力。
2.輕資產重業務，資產盈利能力高。
3.投資少, 庫存低, 應收賬款少,有息負債少。
4.運營效率高，資本消耗少，運營資本為負，自由現金流為正，投入資本收益高。
5.成長速度快，成長價值和價值實現效率高，能很快獲得資本青睞。
（三）商業模式的設計理念
商業模式的設計理念實質上就是利益相關者設計理念。企業的利益相關者一般包括客戶、分銷商、供應商、員工、政府等其他相關者。在商業模式設計中要充分考慮利益相關者的利益，保證他們足夠的利益。只有一個各方都有利益的商業模式才能保證企業持續盈利和發展。
1.確立商業模式定位的核心。
商業模式定位的核心是發現巨大需求規模的“客戶價值”，從而獲得“最有潛力”提供長期利潤增長的消費群。當價值向新的消費者或新的區域轉移時，定位也要隨著跟進和變化。
2.列出相關的商業活動網絡和利益相關者。
業務系統設計強調利潤相關者利益，需要從利益相關者的角度出發，詳細列出相關的商業活動網絡和利益相關者，明確制定本企業業務活動邊界，占據哪些活動。發現利益相關者在各自利益驅動下有可能形成的合作關系，整合有效存量資源，合作共贏。
3.構建多樣化的收入來源和盈利模式。
傳統的“盈利模式”往往依賴主營業務，企業提供什么樣的產品和服務，就針對這種產品和服務向客戶收費，這就是成本加成法模式。優秀的企業在專業化經營主要業務的同時，善于挖掘收入的“關聯性”，形成盈利的“多樣化”。即以主營業務作為平臺，發現產生的關聯業務和收入，通過向客戶、供應商以及合作伙伴提供“增值服務”，實現“收入來源的多樣化”。
4.設計優秀的利益分配模式。
企業發展早期，常常對利益相關者給予利益傾斜。例如，收益與投資比例不對稱，將來應給掌控關鍵資源能力的利益相關者分配剩余、分成利益，形成有效激勵和監控，節省投資、運營和監控等成本。低成本掌控或者利用關鍵資源（能力），化外部關鍵資源（能力）為企業所用。
創業板推出以后，中國股票市場將形成創業板、中小企業板、主板的多層次結構，中國將步入新金融時代。創業板雖然降低了發行門檻，但對行業競爭地位和成長性要求更高，要求成長空間大，成長效率高，成長能力強，成長速度快。
新金融時代商業模式將有一場重大變革，資產將由重到輕，由實變虛(如品牌、商譽、制定標準等)；產業鏈戰線由前到后；企業價值和實現效率由低到高；管理環節由復雜到簡單。
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