企業(yè)的成本如何控制精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)的成本如何控制范文

關(guān)鍵詞：經(jīng)濟師；企I采購成本；風險因素；控制方法

采購成本主要就是指企業(yè)在各種采購活動過程中的一種貨幣表現(xiàn)，為了實現(xiàn)采購目標而付出經(jīng)濟資源代價和價值，或者企業(yè)為了獲得一定的物資而花費的費用，就是在物資采購中的包裝、存儲、購買、運輸以及裝卸等環(huán)節(jié)所要付出的財力、人力、以及物力等資源的總和。但是，當前企業(yè)在進行成本控制過程中還面臨著一些風險和影響因素，如人員素質(zhì)相對較差、供應(yīng)商管理不當、缺乏完善的采購計劃等，這些嚴重影響著企業(yè)的成本控制效果，需要經(jīng)濟師采取有效措施進行解決，這樣才能推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

一、當前企業(yè)采購成本面臨的風險以及影響因素

（一）風險分析

1. 固有風險。其主要就是指在不對外部因素和內(nèi)部結(jié)構(gòu)進行考慮的情況下，采購中的某一環(huán)節(jié)可能存在的失敗風險。通常情況下，企業(yè)所面臨的固有風險就是指市場風險，通常因為市場價格存在較大的不確定性，從而造成企業(yè)采購活動失敗的風險。在采購中雖然提倡堅持“公平、公開”的基本原則，但是由于客觀條件和主觀因素的限制，無法保證購買商品的質(zhì)優(yōu)價廉性，從而預期目標的實現(xiàn)也得不到保證。

2. 計劃風險。企業(yè)在進行采購活動中，如果經(jīng)濟師沒有對市場和供應(yīng)商進行科學全面的分析，制定的采購計劃存在不合理的現(xiàn)象，那么很容易形成計劃風險，在采購數(shù)量、交貨日期、商品質(zhì)量以及技術(shù)要求等嚴重偏離了預期采購目標，這不僅會影響著采購工作的順利進行，同時還嚴重影響著成本控制效果。

3. 合同風險。在與供應(yīng)商簽訂采購合同后，有的供應(yīng)商會出現(xiàn)延期交貨、商品質(zhì)量不達標、數(shù)量不夠等違約行為，合同中雖然制定了一系列的違約處罰條例，但是合同履行會受到很大的影響，商品沒有及時到位，很容易影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營進度或者正常發(fā)展。因此，經(jīng)濟師應(yīng)該充當市場調(diào)查的角色，將各商品供應(yīng)商進行綜合分析考慮，盡量選擇信用良好、生產(chǎn)能力強的企業(yè)進行合作，確保物資能夠保質(zhì)保量按期到位，推動本企業(yè)各項生產(chǎn)經(jīng)營活動的順利進行。

（二）影響因素

1. 人員素質(zhì)相對較差。在企業(yè)發(fā)展過程中，普遍存在著采購人員綜合素質(zhì)差的現(xiàn)象，由于企業(yè)忽視了物資采購工作的重要性，所以缺乏對采購人員進行各種教育培訓工作，使得采購人員的采購能力相對較差。而且在商品采購過程中，有的經(jīng)濟師不是很熟悉和了解商品的真實價格。在商務(wù)談判時也只能對商品價格進行簡單的橫向比較，沒有對商品成本進行科學全面的分析，所以只能將商品報價作為商務(wù)談判的主要條件，這樣無法保證物資購買成本的最低性。

2. 供應(yīng)商管理不完善。經(jīng)濟師在控制采購成本分析中，缺乏對供應(yīng)商進行動態(tài)維護和管理，沒有根據(jù)市場變化和自身發(fā)展情況進行最優(yōu)化的供應(yīng)商選擇，長時間內(nèi)都是認準一個供應(yīng)商，很容易形成供應(yīng)商的壟斷行為，從而使買賣雙方存在不平等交易現(xiàn)象，導致企業(yè)無法通過合理的價格來進行物資的采購。

二、加強企業(yè)采購成本控制的有效策略

（一）制定完善的采購計劃，有效降低企業(yè)采購風險

1. 明確物資采購數(shù)量。經(jīng)濟師在制定采購計劃過程中，要堅持適量原則，雖然采購數(shù)量越多價格就越優(yōu)惠，但并不是采購數(shù)量越多越好，采購成本很容易受到庫存成本和資金周轉(zhuǎn)率的影響。首先，采購部門和經(jīng)濟師要認真核對和審查物資購買清單，將物資購買數(shù)量控制在合理的范圍內(nèi)。其次，認真核對商品使用部門領(lǐng)導是否在請購單上進行簽字同意。在采購那些需求量較大的原材料中，如零配件等，經(jīng)濟師要通過多種采購數(shù)量所產(chǎn)生的成本影響進行分析。成本分析通常包括：歸類各項清購項目，通過經(jīng)濟指法進行成本測算；在對采購數(shù)量較少的物品，可以通過對照資金來進行成本控制分析。

2. 供應(yīng)商的精確定位。采購部門在采購活動之前，需要將自身的購貨單發(fā)送到各個供應(yīng)商手中，并且向他們索要商品的供應(yīng)價格、付款條件、質(zhì)量指標、交貨時間以及折扣標準等。然后根據(jù)以上資料對各供應(yīng)商進行全面充分的對比分析，從中選擇成本最低、信譽良好的供應(yīng)商進行合作。同時，在進行采購活動中還要堅持“適地”原則，盡量選擇本地或者距離本企業(yè)較近的供應(yīng)商，這樣不僅能夠有效降低商品的運輸成本，而且還有利于進行溝通和協(xié)調(diào)，促進合作的順利進行，進而從整體上降低采購成本。

3. 合理確定采購時間。如果商品采購不及時，延誤了物資到位時間，那么很容易使企業(yè)發(fā)生待料停工的現(xiàn)象，進而影響著生產(chǎn)和銷售活動的順利進行。因此，經(jīng)濟師應(yīng)該合理分析企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營情況，合理確定物資采購時間，結(jié)合時間特點采取針對性的采購方法。例如，對于那些現(xiàn)用現(xiàn)購的物資，應(yīng)該根據(jù)物資的具體使用日期來測算出準確的采購時間；在堅持最佳成本的采購原則時，需要通過公式將采購時間長短計算出來；在控制存貨過程中，應(yīng)該運用存量控制來確定采購時間；對于那些需要定期進行采購的物資，需要制定采購時間表，保證物資能夠按時進行采購。

（二）進行科學的價值分析

要想將采購成本控制在合理的范圍內(nèi)，首先就需要經(jīng)濟師做好科學的價值分析，為采購活動提供經(jīng)濟性和合理性的指導。首先，效用分析。通常情況下，物資類型不同其效用也不同，但是也存在一些物資在某一方面的效用相同。所以，經(jīng)濟師要充分了解每一種物資的效用，從可行性和經(jīng)濟效益角度出發(fā)進行全面的比較分析，最終做出合理的選擇。其次，成本分析。對企業(yè)的各項工作成本進行具體分析，充分掌握項目運作成本和所需物資成本的變動規(guī)律。再次，對商品內(nèi)部的各構(gòu)成要素進行分析，如商品的尺寸、零件、形狀、公差等要素，從而確定能夠有效降低成本的方法。最后，功能分析。將零件作為對象、商品功效作為目標進行零件的分析對比，全面考慮這一零件是否可取消、是否可調(diào)整以及是否可替代，從而找出最優(yōu)的設(shè)計方法。

（三）創(chuàng)新物資采購途徑和方法

近年來，隨著網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的發(fā)展，出現(xiàn)了各種電子商務(wù)平臺，為人們的生產(chǎn)生活提供了極大的便利條件，經(jīng)濟師也可以將眼光放到網(wǎng)絡(luò)環(huán)境中去，通過電子商務(wù)平臺進行物資的采購，在降低采購成本的同時，也能夠提升物資采購效率。通過電子平臺能夠方便經(jīng)濟師更加全面、清晰、透明的了解供應(yīng)商們的生產(chǎn)經(jīng)營情況，可以從用戶評價、商品庫存數(shù)量、商品價格、廠家地址等多個方面進行對比分析，從而選擇距離最近、評價信用良好、庫存充足的供應(yīng)商進行合作。同時也可以與供應(yīng)商進行在線協(xié)商和議價，這樣不僅縮減了供應(yīng)商的分析時間和談判時間，同時還可以減少大量的人力、物力、財力投入，減少物資采購中不必要花費的成本。此外，企業(yè)也可以與其他同類企業(yè)合作進行聯(lián)合采購，有效解決因為單個訂單數(shù)量少而無法滿足優(yōu)惠條件的矛盾，這樣不僅可以加強同類企業(yè)之間的合作，相互之間交換情報，增強采購績效，同時還有利于實現(xiàn)雙贏的目標。

物資采購活動作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的重要組成部分，要想在這一環(huán)節(jié)實現(xiàn)成本的有效控制，就需要充分發(fā)揮經(jīng)濟師的市場分析、內(nèi)部管理作用。經(jīng)濟師在進行成本控制工作中，應(yīng)該充分考慮當前企業(yè)物資成本面臨的各種風險，結(jié)合自身發(fā)展和市場情況制定科學的采購計劃，合理確定物資采購數(shù)量和采購時間；對供應(yīng)商以及商品類型進行全面的價值分析，做出正確選擇；創(chuàng)新物資采購途徑和方法，加強與同類企業(yè)的合作，在有效降低采購成本的同時，加強企業(yè)間的交流與合作，實現(xiàn)企業(yè)的可持發(fā)展。

參考文獻：

[1]趙敏.淺談企業(yè)采購成本有效控制的重點工作[J].物流工程與管理，2010（01）.

[2]王紅.淺談企業(yè)采購成本管理與控制[J].中國錳業(yè)，2010（01）.

[3]王健.淺談企業(yè)采購成本的控制[C]. 2005年度中國總會計師論文選，2016.

[4]周凌.淺談企業(yè)采購成本內(nèi)部控制有效性[J].合作經(jīng)濟與科技，2015（06）.

第2篇：企業(yè)的成本如何控制范文

【關(guān)鍵詞】石油企業(yè)；成本控制；管理

一、引言

在當前社會經(jīng)濟生活中，石油日益發(fā)展為推動國民經(jīng)濟發(fā)展的重要產(chǎn)業(yè)。但是，油價波動起伏嚴重影響著石油企業(yè)經(jīng)濟效益，對石油企業(yè)逐漸發(fā)展壯大產(chǎn)生限制。所以，當前石油企業(yè)亟待對其成本控制與管理措施展開研究。

二、加強成本控制與管理的重要意義

第一，石油企業(yè)實現(xiàn)健康可持續(xù)發(fā)展的必然舉措即為強化成本控制與管理，保證企業(yè)良好的開采能力，開展良好的成本補償必須進行成本控制。第二，石油企業(yè)增加利潤必須通過強化成本控制與管理這一有效途徑，企業(yè)成本利潤提升的途徑有兩種，一種是既定成本下提高企業(yè)產(chǎn)量，另一種是既定產(chǎn)量下減少成本，第一種受限于企業(yè)產(chǎn)能，企業(yè)利潤提升存在不穩(wěn)定性，而第二種存在較大的空間，不僅能提升企業(yè)利潤，還能為創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效益。第三，石油企業(yè)提升市場競爭力的重要途徑之一即為強化成本控制與管理，是適應(yīng)市場的需要。社會經(jīng)濟的發(fā)展必須有能源作為支撐，原油市場不穩(wěn)定性增加，由于國家不斷提高開放化水平，石油企業(yè)必須和市場化需求相適應(yīng)，為提高企業(yè)管理水平，必須提高經(jīng)營管理能力，強化成本控制與管理。

三、石油企業(yè)加強成本控制與管理的有效措施

1.強化石油企業(yè)成本管理意識

首先企業(yè)領(lǐng)導必須高度重視成本管理，強化對成本管理的意識，了解其作用與價值。其次，石油企業(yè)的成本管理不僅僅是由財會部門負責，也不僅僅是財務(wù)負責人的工作，而是需要依靠項目全體員工來完成。所以，要充分調(diào)動員工對成本管理的主動性與積極性，潛移默化影響員工，讓成本管理逐漸內(nèi)化為自身的行為。最后，必須通過合理的獎懲與激勵機制，良好地結(jié)合成本控制與員工的立意，提高其成本管理的責任感，使員工能在無形之中主動進行該項工作，進而保證提升成本管理的效率，同時提高企業(yè)利潤水平。

2.實行成本控制責任制度

第一，必須抓住準確的成本控制關(guān)鍵點。確定有效的管理方法，將各個層面的因素逐層分解，將成本責任落實到各基礎(chǔ)控制點和責任主體，對設(shè)計、工藝、制造等責任主體對物耗量的責任，采購、外包等部門對價格的責任進行有效強化，并精細化分成本管理。第二，對案例進行準確分析，找準問題的癥結(jié)，樹立典型，宣傳經(jīng)驗，確定有效的完善方案，將成本管理的問題處理好。第三，為強硬約束成本控制，各石油企業(yè)必須構(gòu)建健全的成本控制績效考核制度。經(jīng)過科學合理的獎懲機制，對各部門、員工的成本控制行為進行有效規(guī)范，結(jié)合責任分配合理制定量化數(shù)據(jù)，使成本控制與企業(yè)管理層業(yè)績、員工薪資緊密結(jié)合在一起。

3.全面推行目標成本管理

目標成本管理的依據(jù)即為企業(yè)的預算，以企業(yè)經(jīng)營發(fā)展為目標，基于成本預測、成本決策、測定目標成本等內(nèi)容，有效開展目標成本的分解、控制、考核、評價等成本管理相關(guān)工作。通常來說，制定目標成本必須基于企業(yè)的整體目標，逐級分解形成基層的詳細目標，這種管理方式對執(zhí)行人參與和專業(yè)人員的輔助較為重視，強調(diào)將各級管理人員和所有員工的創(chuàng)造性與積極性激發(fā)出來。為實現(xiàn)目標成本管理的全面推動，石油企業(yè)必須以企業(yè)決策層為主體，預算委員會擔任各個職能部門的負責人，經(jīng)過深入探究與考察，確定各個責任中心的目標。通過合理分解目標，石油企業(yè)必須有效結(jié)合橫向分解與縱向分解，尤其是要重視，要嚴格按照量力而行的原則分解目標成本，在對客觀因素不產(chǎn)生影響的情況下將成本控制的任務(wù)下達各單位，企業(yè)一味追求利潤最大化和價值最大化目標相互排斥，因而會產(chǎn)生不良的發(fā)展后果。

4.創(chuàng)新企業(yè)成本控制與管理方法

面對市場競爭日益加劇，石油企業(yè)應(yīng)當通過提升自身技術(shù)實力與創(chuàng)新能力，進而實現(xiàn)最終發(fā)展。第一，石油企業(yè)進行成本控制與管理時，應(yīng)更新管理方式，引進先進生產(chǎn)技術(shù)，減少能源消耗，進而有效減少成本。第二，石油企業(yè)進行成本控制與管理時，必須以質(zhì)量成本作為控制的主要目標，從精益生產(chǎn)到批量采購到庫存計劃等一系列環(huán)節(jié)實現(xiàn)該目標。第三，利用系統(tǒng)的廣泛普及，提高成本控制管理信息化水平，促進其和企業(yè)各項系統(tǒng)的有機結(jié)合，實現(xiàn)成本預算與產(chǎn)品同時發(fā)展的目標。并且針對企業(yè)生產(chǎn)、銷售及供給等方面，使企業(yè)成本減少，為企業(yè)利率的提升做出貢獻，進而良好地改善企業(yè)整體盈利水平。

四、結(jié)語

綜上所述，石油企業(yè)提高自身競爭實力，創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效益，推動可持續(xù)發(fā)展的一個重要途徑即為成本控制與管理。所以，石油企業(yè)應(yīng)當通過良好的對策，逐步提升企業(yè)成本控制管理的水平，最終實現(xiàn)減少企業(yè)成本的目標。

參考文獻：

[1]曹斌. 論石油企業(yè)加強成本管理的意義和必要性[J]. 財經(jīng)界（學術(shù)版），2012，11：61.

[2]姚光軍，王瑞麗. 石油企業(yè)成本控制管理研究[J]. 河南科技，2013，06：224-225.

[3]王英華，武義雙. 探究石油企業(yè)成本控制管理[J]. 財經(jīng)界（學術(shù)版），2013，19：74+91.

第3篇：企業(yè)的成本如何控制范文

一、企業(yè)并購成本的構(gòu)成及并購效應(yīng)分析

1.企業(yè)并購成本構(gòu)成

(1)直接并購成本

所謂直接并購成本，是指企業(yè)為了取得被并購企業(yè)的實際控制權(quán)，而直接支付給后者股東的支出，也即通常意義上的并購價格。另外，并購過程中所發(fā)生的各種交易費用，如并購方支付給中介機構(gòu)的咨詢費和顧問費等，也屬于直接并購成本。一般而言，并購行為都會產(chǎn)生一定的商譽，其等于并購價格與賬面價值之差，而商譽的大小通常取決于并購雙方議價能力的高低。

(2)并購融資成本

一般而言，企業(yè)并購活動的完成需要巨大的資金量作為支持，企業(yè)單憑自有資金的力量通常是很難實現(xiàn)的。為此，并購活動必然需要外部融資加以支撐，如發(fā)行債券、股票、銀行貸款等，而這些融資方式都會產(chǎn)生一定的成本；另外，許多企業(yè)在并購活動中還采取了以實物資產(chǎn)出資的方式，包括土地、房產(chǎn)、機器設(shè)備、專利技術(shù)等，這些資產(chǎn)的溢價也屬于并購融資成本。

(3)并購機會成本

從理論上說，當企業(yè)出于并購的目的而支付一部分資金或資產(chǎn)給并購對價方時，其同時必然也就產(chǎn)生了機會成本。雖然這種成本一般是不可度量的，但并購決策的成敗主要就取決于機會成本的高低；成功的并購決策所產(chǎn)生的機會成本較低，失敗的并購決策所產(chǎn)生的機會成本較高，這屬于一個經(jīng)濟學命題。在很多情況下，某些企業(yè)的急速擴張會導致資金鏈危機，得不償失。

(4)并購整合成本

實際上，除上述直接并購成本外，并購融資成本和并購機會成本都屬于間接并購成本，而并購整合成本也屬于后者的一部分。在并購完成后，企業(yè)為了規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)的實現(xiàn)，必然會對被并購企業(yè)進行經(jīng)營資源和人力資源的整合，而這種整合與協(xié)調(diào)活動必然會產(chǎn)生一定成本。另外，人沖突所造成的不作為也會增加并購的整合成本，且在很大程度上會決定并購的成敗。

2.企業(yè)并購效應(yīng)分析

(1)正效應(yīng)分析

從廣義上說，并購活動的正效應(yīng)可體現(xiàn)為并購目標的實現(xiàn)，通過并購達到了起初所預計的規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，實現(xiàn)了并購雙方價值的最大化。例如，企業(yè)通過橫向并購成功獲取了競爭對手的市場份額，迅速擴大市場占有率，增加了企業(yè)自身在市場中的話語權(quán)以及議價的能力。與此相對應(yīng)，成功的縱向并購可使企業(yè)拉長產(chǎn)業(yè)鏈，掌握原材料供應(yīng)的主動權(quán)，增加自身的銷售渠道，打造行業(yè)內(nèi)的全產(chǎn)業(yè)鏈。另一方面，通過買殼及買殼后的資產(chǎn)重組，企業(yè)可繞過各種壁壘和限制而達到間接上市的目的，再加之上市所募集的資金無需還本付息，同時還可實現(xiàn)進一步融資，因此出于此類目的的并購案例在國內(nèi)日漸增多，且從后期來看比較成功。最后，通過并購還可降低交易成本和稅收負擔，前者可使流通環(huán)節(jié)的轉(zhuǎn)嫁成本減少，后者通過與虧損企業(yè)的合并納稅，必然會降低其所得稅稅負。

(2)負效應(yīng)分析

與正效應(yīng)相對應(yīng)，負效應(yīng)通常是指并購活動的失效，未能達到并購預期目的，或并購對價超出預期，以及并購方因此而使財務(wù)風險陡然升高。在并購活動中，由于并購雙方在其信息上的不對稱，會極大的增加并購風險，隱藏債務(wù)、或有負債、資產(chǎn)賬實不符、職工安置等問題都會使其成本額外增加。另一方面，并購活動給并購企業(yè)所帶來的巨大資金壓力，也會導致其財務(wù)風險的急劇升高；例如，并購實施前所制定的融資策略因為資本市場環(huán)境變化無法實現(xiàn)，急需拓展新的融資渠道，而這一般以高融資成本為代價；再如，由于某些環(huán)節(jié)操作不當，借殼上市無法預期實現(xiàn)，企業(yè)為此必定會增加其機會成本，被迫轉(zhuǎn)而尋求其他方式。另外，高于預期的職工安置壓力，這在國有企業(yè)并購中時常出現(xiàn)。

二、新時期企業(yè)并購成本控制的相關(guān)策略

1.有效控制并購對價

為了積極掌握在并購活動中的主動權(quán)，充分降低因信息不對稱所帶來的額外并購成本，企業(yè)應(yīng)從多個方面入手，打破單純依靠被并購方所提供財務(wù)信息的瓶頸，通過各種方式積極探尋被并購方資產(chǎn)的實際價值，尤其是隱藏負債、或有負債、法律訴訟、擔保風險等。在信息的搜集過程中，企業(yè)應(yīng)將重心放在與被并購企業(yè)經(jīng)濟業(yè)務(wù)關(guān)系密切的各類企業(yè)、行政事業(yè)單位上，重點對其供貨方、銷售方進行查證咨詢，是否存在拖欠供應(yīng)方或第三方的款項，是否存有三角債或多角債，以及是否存在預收賬款形式的抵押物、質(zhì)保金等。此外，并購企業(yè)還應(yīng)對現(xiàn)存資產(chǎn)進行詳細盤查，重點了解大額資產(chǎn)的實際狀態(tài)及現(xiàn)實價值。

與此同時，鑒于并購活動中資產(chǎn)評估方所出具資產(chǎn)評估報告的重要性，并購企業(yè)還應(yīng)據(jù)理對該報告的出具方加以交涉，以期可在一定程度上左右該并購對價的形成，但該過程不應(yīng)以違反法律章程，進而增加法律風險的代價為基礎(chǔ)。在評估過程中，并購企業(yè)還需對評估方所使用的資產(chǎn)評估方法進行適當干預，保證其評估方法與評估資產(chǎn)價值類型的合理匹配。而在評估方的選擇上，為避免并購雙方未達成共識，進而訴諸于法律所造成的機會成本，并購雙方應(yīng)盡量選擇知名度、權(quán)威性較高的評估機構(gòu)，并委托第三方進行評估業(yè)務(wù)招標。

2.創(chuàng)新并購融資方式

鑒于當前國內(nèi)金融環(huán)境不利的現(xiàn)狀，各企業(yè)應(yīng)積極轉(zhuǎn)變并購融資方式，盡量減少并購中直接現(xiàn)金出資的比率，增加土地、房產(chǎn)等實物資產(chǎn)的出資，以盡可能的降低其資金壓力，規(guī)避償債風險與流動性風險。與此同時，若企業(yè)有充足把握通過買殼的方式實現(xiàn)成功并購時，可優(yōu)先選擇借殼上市{若無充分把握時，以筆者之見則應(yīng)轉(zhuǎn)用其他方式，買殼上市所需耗費的時間成本或機會成本過高。而近期隨著銀行信貸規(guī)模的持續(xù)緊縮，單純采用銀行貸款來予以支付高額的并購對價也已不太可能，且目前的資金成本已處于高位，加之受信貸資金使用的種種限制，各企業(yè)必須轉(zhuǎn)而尋求其他的融資方式，盡快實現(xiàn)并購融資創(chuàng)新。

從目前來看，融資租賃與資產(chǎn)證券化都是在并購活動中較為適用的融資方式，這兩種并購融資方式在西方已使用多年，但在國內(nèi)尚處于起步階段。以融資租賃為例，目前大多數(shù)融資租賃活動的標的為大型機械設(shè)備、技術(shù)生產(chǎn)線或?qū)＠夹g(shù)，而對于資產(chǎn)組合的使用卻較少。下一步，企業(yè)在并購中可通過售后租回的方式，將被并購企業(yè)以資產(chǎn)組合的形式出售給融資租賃公司，而后再通過分期付款的方式予以贖回。在此過程中，并購企業(yè)只扮演了中間人的角色，在未支付任何現(xiàn)金、未增加任何負債的情況下，獲得了對被并購企業(yè)資產(chǎn)的實際控制權(quán)，其代價僅是承擔了分期付款式的遠期債務(wù)。與此相似，企業(yè)在采用資產(chǎn)證券化融資時也僅是扮演了中間人的角色，并購資金實際支付者為第三方機構(gòu)。

3.充分降低整合成本

在并購順利完成后，并購企業(yè)應(yīng)盡快對被并購企業(yè)的經(jīng)營資源、管理資源、人力資源加以整合，優(yōu)化公司治理結(jié)構(gòu)，選擇可行的運作模式，并對其關(guān)鍵或核心部門的負責人加以更換，以加強對該企業(yè)財務(wù)、經(jīng)營活動的監(jiān)控。從理論上說，企業(yè)管理的整合可包括經(jīng)營戰(zhàn)略整合、財務(wù)整合、人力資源整合、文化整合四個方面；經(jīng)營戰(zhàn)略整合是指對并購雙方的戰(zhàn)略優(yōu)勢資源進行整合，通過并購以形成并購雙方的戰(zhàn)略互補關(guān)系；財務(wù)整合是指并購雙方財務(wù)制度體系、會計核算體系、資金管控體系的整合；人力資源整合是指并購雙方企業(yè)團隊的整合，優(yōu)勝劣汰，以及相關(guān)的人力資源培訓等；文化整合是指企業(yè)價值觀的重新塑造，以企業(yè)價值最大化為目標的新文化體系、新價值體系的構(gòu)建等。此外，企業(yè)還需特別關(guān)注人沖突行為，通過完善激勵機制來充分規(guī)避其沖突成本。

參考文獻：

【1】邢紀梅：對企業(yè)并購的成本與效益分析【J】現(xiàn)代商業(yè)，2009(12)

【2】歐陽春花：企業(yè)并購失敗的原因分析【J】，當代經(jīng)濟(下半月)，2007(03)

【3】王飛：我國企業(yè)并購融資方式選擇分析【J】，北方經(jīng)濟，2009(04)

第4篇：企業(yè)的成本如何控制范文

關(guān)鍵詞；房地產(chǎn)；項目；成本控制

中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）06-00-01

一般而言，房地產(chǎn)開發(fā)工程項目是一個復雜的建筑實施過程，通過對各種資源進行調(diào)度和組合利用，實現(xiàn)預期的建筑目標，具有規(guī)模大、實施過程復雜等諸多特點。項目管理需要滿足復雜管理系統(tǒng)以及項目管理提出的目標，對全過程進行系統(tǒng)的控制，從而實現(xiàn)預期的目標。成本控制要使得工程項目的建設(shè)符合目標成本的要求，只有這樣才能夠確保各方的基本利益，這也是成本控制的最為基本的出發(fā)點。從這個角度來看，文章探討房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)如何做好項目的管理與成本控制是具有非常重要的現(xiàn)實意義的。

一、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的項目成本控制概述

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的項目成本控制，是控制理論在項目成本管理中的實際應(yīng)用。即在項目實施各環(huán)節(jié)采取一定的控制管理措施，以確保項目實際成本基本符合計劃的管理工作。以控制階段為依據(jù)，項目成本控制大致可以分為事前控制、事中控制和事后控制，其中，事前控制主要針對的是可能影響項目成本改變的相關(guān)因素；事中控制就是項目實施過程中對成本的控制；事后控制就是項目成本真正出現(xiàn)改變時采取的控制措施。項目成本控制旨在通過對項目各項成本的控制，確保事先制定的成本計劃的切實實現(xiàn)。對項目成本控制的深入研究，有助于項目管理水平的提升、對成本進行有效控制、強化企業(yè)成本核算能力、促進經(jīng)濟效益不斷提高。項目成本控制可以分解為成本預測、成本計劃、成本現(xiàn)場控制、成本核算、成本分析和成本考核等內(nèi)容。這些環(huán)節(jié)相互影響，前一個環(huán)節(jié)為后一個環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)，彼此形成了項目成本控制的主要內(nèi)容體系。詳見下圖：

二、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的項目全過程成本控制

1.設(shè)計階段的成本控制

眾所周知規(guī)劃設(shè)計階段對工程造價的影響非常大，據(jù)資料統(tǒng)計，規(guī)劃設(shè)計階段影響項目投資的可能性為75%。因此加強設(shè)計階段的成本控制，確定合理的設(shè)計方案、成熟的工藝，減少在施工階段重大設(shè)計變更和方案變化的發(fā)生，對有效控制工程造價將起到十分重要的作用。因此，項目的投資者首先就要轉(zhuǎn)變觀念，在設(shè)計、規(guī)劃方案的評審階段，從對功能、外型、規(guī)模的過分追求中脫離出來，考慮質(zhì)量價格比以及功能價格比的取舍問題，從而有效的利用設(shè)計、規(guī)劃方案的評審階段控制工程項目成本。

2.招投標階段的成本控制

通過招投標來選擇施工單位或材料供應(yīng)商，這對項目投資乃至質(zhì)量、進度的控制都有至關(guān)重要的作用。房地產(chǎn)企業(yè)在招標過程中，不要一味的追求最低的投標報價，而是對工程造價進行了科學的計算之后，在確保施工企業(yè)獲得合理利潤以及保證施工質(zhì)量的前提下，通過競爭獲得合理低價。同時，通過招標詢價，及時了解最新的人、材、機單價，加強對成本的控制。

房地產(chǎn)開發(fā)商應(yīng)對整個項目的開發(fā)做好定位、營運方案，并向各有關(guān)職能部門及所委托的工程管理公司就營運方案進行技術(shù)交底，給出明確的各項成本控制指標，對成本控制、開發(fā)意圖有一個統(tǒng)一的意識。工程管理公司再將各項控制指標細分到工程管理的各專業(yè)、各環(huán)節(jié)，以指導下一步的設(shè)計、工程招標發(fā)包、現(xiàn)場管理等各項工作。

確定合理的容積率及明確設(shè)計范圍。在與設(shè)計單位簽訂設(shè)計合同時，應(yīng)明確具體設(shè)計范圍，特別是各種鋼結(jié)構(gòu)、幕墻等小配件的設(shè)計均應(yīng)在總體設(shè)計合同內(nèi)，避免再由別的專業(yè)公司另行設(shè)造成設(shè)計費用增加，及各工程配合不當引起的預埋件后埋、裝飾圖紙立面設(shè)計與土建圖紙結(jié)構(gòu)設(shè)計不吻合而造成的浪費現(xiàn)象。另外，水電圖紙不能及供，特別是供配電圖紙往往在工程竣工驗收前二、三個月才提供，會造成電梯調(diào)試、驗收要另外拉接臨時電從而增加工程成本。上述現(xiàn)象在許多樓盤開發(fā)中都發(fā)生，應(yīng)力求避免。

3.項目實施階段的成本的控制

在項目實施階段，要強化成本控制主要從如下幾個方面著手：(1)加強設(shè)計變更、簽證的管理；(2)加強對施工單位的施工組織設(shè)計的審核；(3)重視分包的確定和管理；(4)加強成本與質(zhì)量、進度之間的協(xié)調(diào)控制；(5)深入現(xiàn)場，收集和掌握施工有關(guān)資料；(6)編制合同臺賬，加強對合同的管理。通過上述措施，能夠有效的加強項目實施階段的成本控制。

4.審計階段的成本控制

為更仔細地做好審價結(jié)算，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)可以引用市場機制，與建設(shè)咨詢公司簽訂協(xié)議，聘用造價工程師長期駐守，專門協(xié)助房地產(chǎn)企業(yè)復審復核各竣工房地產(chǎn)項目的決算資料。并且明確告示各方：第一，該建設(shè)咨詢公司作為房地產(chǎn)企業(yè)聘請的審核審價專家，代表和協(xié)助房地產(chǎn)企業(yè)做審價復核工作；第二，結(jié)算階段聘用的建設(shè)咨詢公司不收取固定的費用，其收益按審核后核減費用的百分比率收取費用；第三，建設(shè)咨詢公司初審的結(jié)果必須取得房產(chǎn)公司、該咨詢公司和被審施工單位的三方認可，方能送交財政投資評審中心。通過這種方式，能夠有效的控制項目成本。

三、結(jié)語

項目成本的控制對于房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展而言是至關(guān)重要的，文章首先探討了房地產(chǎn)企業(yè)的項目成本控制的基本理論問題，構(gòu)建了房地產(chǎn)工程項目的項目成本管理的基本框架，最后引入了全過程項目成本控制方法，提出了從項目的設(shè)計規(guī)劃階段、招投標階段、項目實施階段以及審計階段的成本控制方案。希望文章的研究對于房地產(chǎn)企業(yè)的項目管理能力尤其是成本控制能力的提升有一定的促進作用。

參考文獻：

[1]辛愛蘭.房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)項目成本的控制與管理[J].山西建筑,2007(32).

[2]李銘.房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的前期成本控制[J].當代經(jīng)理人(下旬刊),2006(10).

第5篇：企業(yè)的成本如何控制范文

關(guān)鍵詞：控制單位 小批量 生產(chǎn) 成本

一般的觀念里，單件小批量生產(chǎn)不具有成本控制的優(yōu)勢，只有批量大的生產(chǎn)才有成本控制優(yōu)勢。但是，經(jīng)濟形勢發(fā)生了變化，現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)品中的科技含量的增加，使得產(chǎn)品的制造成本并非與產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量直接相關(guān)，或者說至少不是只與產(chǎn)品數(shù)量直接相關(guān)。如何有效地控制成本，使企業(yè)的資源利用達到最大的效益，就應(yīng)該從作業(yè)入手，力圖增加有效作業(yè)，提高有效作業(yè)的效率，同時盡量減少以至于消除無效作業(yè)，這是現(xiàn)代成本控制各方法的基礎(chǔ)理念。

一、國內(nèi)企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀分析

在市場上，真正有意義的是整個經(jīng)濟過程的成本，企業(yè)須清楚與產(chǎn)品有關(guān)的整個價值鏈中的所有成本。因此，公司需要從單純核算自身的經(jīng)營成本，轉(zhuǎn)向核算整個價值鏈的成本，與處于價值鏈上的其他廠商合作共同控制成本，尋求最大收益。

盡管我國國有企業(yè)一直在尋找一條有效的成本降低途徑，許多企業(yè)都提出全員、全方位、全過程的成本管理模式，而在成本管理的現(xiàn)實操作中，大部分企業(yè)把成本降低的著力點放在對生產(chǎn)成本的單一控制上，忽視了項目調(diào)研、工藝設(shè)計、產(chǎn)品設(shè)計對產(chǎn)品成本的影響，實際上以上三階段決定了產(chǎn)品成本的90％，足以決定企業(yè)命運。“盡可能少的成本付出”與“減少支出、降低成本”在概念是有區(qū)別的。“盡可能少的成本付出”，不就是節(jié)省或減少成本支出。它是運用成本效益觀念來指導新產(chǎn)品的設(shè)計及老產(chǎn)品的改進工作。如在對市場需求進行調(diào)查分析的基礎(chǔ)上，認識到如在產(chǎn)品的原有功能基礎(chǔ)上新增某一功能，會使產(chǎn)品的市場占有率大幅度提高，那末，盡管為實現(xiàn)產(chǎn)品的新增功能會相應(yīng)地增加一部分成本，只要這部分成本的增加能提高企業(yè)產(chǎn)品在市場的競爭力，最終為企業(yè)帶來更大的經(jīng)濟效益，這種成本增加就是符合成本效益觀念的。

二、如何控制成本

對于單件小批量生產(chǎn)企業(yè)而言，由于生產(chǎn)一種產(chǎn)品的工藝、工裝設(shè)備投入相對比較多，無疑增加了產(chǎn)品的成產(chǎn)成本。不能從批量和規(guī)模上取得優(yōu)勢，要降低成本。如何來控制？筆者建議可以從以下幾個方面考慮：

（1）產(chǎn)品設(shè)計階段的成本控制

第一次就把事情作對，在產(chǎn)品設(shè)計階段充分考慮工藝的制造成本，采用工藝性好的產(chǎn)品設(shè)計方案，這需要在產(chǎn)品設(shè)計時工藝人員的早期參與時必不可少的，采取并行工程的方法，優(yōu)化產(chǎn)品的設(shè)計從而降低成本。降低成本可以有兩種實現(xiàn)方式，一種是在既定的經(jīng)濟規(guī)模、技術(shù)條件、質(zhì)量標準條件下，通過降低消耗、提高勞動生產(chǎn)率等措施降低成本。這種方式的成本降低以現(xiàn)有條件為前提，是日常成本管理的重點內(nèi)容。降低成本的第二種方式是改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件。在既定條件下，成本改善會有一個極限幅度，在這個幅度內(nèi)，改進的逐步增加最后可能會達到收益遞減點，最后使得降低成本異常艱難。在這種條件下，進一步的成本改進有賴于新的技術(shù)和新的觀念。改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件為進一步的成本降低提供新的基礎(chǔ)。企業(yè)成本優(yōu)勢最常見的來源就是采用與競爭對手有顯著差異的價值鏈。正因如此，所以企業(yè)進一步降低成本常依賴于第二種方式，依賴于新技術(shù)和新觀念，依賴于重構(gòu)價值鏈。產(chǎn)品設(shè)計包含著重新設(shè)計諸多重構(gòu)價值鏈的因素，如改變生產(chǎn)工藝、采用新的原材料等，因此產(chǎn)品設(shè)計對成本控制有著關(guān)鍵性的影響，是系統(tǒng)成本管理的核心。因為產(chǎn)品成本的20％―80％在設(shè)計階段已經(jīng)確定，待產(chǎn)品投入生產(chǎn)后，降低成本的潛力并不太大。為了最大限度的壓縮成本，產(chǎn)品設(shè)計必須著眼于目標成本和目標利潤。若完成產(chǎn)品全部作業(yè)成本低于目標成本，則該產(chǎn)品設(shè)計是可行的，否則不行。只有這樣才能控制成本，最終才能保證產(chǎn)品在市場上的競爭力。

（2）原材料采購階段的成本控制

在原材料的采購階段，由于單件生產(chǎn)在原材料的采購方面也不具有規(guī)模優(yōu)勢，所以，原材料的成本也是居高不下。如果，把產(chǎn)品的原材料分成幾類：通用原材料，可委托中間商進行采購，利用他們的渠道優(yōu)勢來降低成本；特殊材料，可以和同行進行聯(lián)合采購，來降低成本。在企業(yè)里，采購部門常常控制著40％―50％的銷售金額，減少材料成本也許是整個降低成本計劃中最有效的一步。所有經(jīng)營者應(yīng)明三個關(guān)鍵性的采購原則：

① 不要害怕采購部門。要學習各種成本降低方法，學習采購。最重要的是，不要使自己和采購部門及采購負責人隔離開來，要參與進去。

② 把力量集中在“一號”部件上。要保證你的采購部門在代價較高的“一號”部件的選擇、交貨和周轉(zhuǎn)上花費最多的時間。在這方面，有效的采購、替代或重新設(shè)計會產(chǎn)生大的影響。

③ 不要超速完成采購。要允許企業(yè)的采購部門運用其創(chuàng)造力，想象力和專業(yè)經(jīng)驗，以盡可能低的價格采購部件和材料。不要像你定一份咖啡那樣對待采購部門。不要根據(jù)蹩腳的預測或因為缺少正確的銷售和生產(chǎn)制造計劃而讓采購部門迅速辦理。

④ 不要吊死在一棵樹上。對采購部門來說，往往習慣于和一個特定的供應(yīng)商維持關(guān)系，因為他們在一起做生意已有多年了。事實上，經(jīng)營者完全可以挑起供應(yīng)商之間的競爭，這樣可以刺激他們降低某些材料的價格。

⑤ 能作出準確的預測。企業(yè)必須能對原材料未來的走向及產(chǎn)品的趨勢作出預測，特別是那些較為短缺的原材料，許多往往需要進口，短缺常會發(fā)生。如果經(jīng)營者不能準確地預測，采取相應(yīng)的措施，也許最需要一種材料的時候，正是它價格最高的時候。

（3）產(chǎn)品制造過程中的成本控制

在制造構(gòu)成中的成本控制，則是靠企業(yè)的管理基礎(chǔ)水平的提升才能夠見到效益的。在制造過程中的成本控制，與企業(yè)的質(zhì)量管理和交貨期的聯(lián)系比較緊密。

（4）通過嚴格成本核算管理控制成本

在成本核算管理上，全力推行全員成本核算與層層控制，抓好單件產(chǎn)品核算，真正了解每種產(chǎn)品的制造成本，從原材料、水、電、氣的消耗到工時訂額等的核算，作到準確，這是成本管理的基礎(chǔ)和成本控制的根本點。

（5）工藝設(shè)計上的成本控制

工藝設(shè)計上盡量考慮工藝方法的通用性、標準化，采用合理的加工手段，提高材料及設(shè)備的利用率，嚴格審核確保工藝方案的合理性。

三、我國企業(yè)采用現(xiàn)代成本管理方法應(yīng)注意的問題

現(xiàn)代成本管理理念與方法已逐漸被我國企業(yè)所采用，實踐證明，我國企業(yè)在運用這些方法時要注意以下幾點：

（1） 要以人為本。在現(xiàn)代成本管理這個系統(tǒng)工程中，人是具有主觀能動性的。企業(yè)如何設(shè)計適當?shù)募钪贫纫哉{(diào)動全體員工的能動性是管理者運用現(xiàn)代成本管理方法首先要考慮的問題。無論如何完美無缺的管理方法，如果不能使員工自愿、積極主動參與，也只會適得其反。因此，現(xiàn)代成本管理方法一定要與“以人為本”的現(xiàn)代管理思想相結(jié)合。

（2） 注意全面性。成本管理活動是復雜的系統(tǒng)工程，在進行成本管理系統(tǒng)設(shè)計時，一定要注意全面性，要全員參加，落實到生產(chǎn)和管理的全過程，不能采取武斷的命令下達式，特別是作業(yè)成本法制度設(shè)計，必須取得各級管理人員和基層車間工人的全力支持才能順利進行。

第6篇：企業(yè)的成本如何控制范文

關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；成本管理　；　控制

中圖分類號： F213.3 文獻標識碼：A

1施工成本管理的概念與作用

針對施工企業(yè)的成本管理工作，在進行項目的建設(shè)階段主要是施工合同的管理，在進行施工的開工前一定要把施工的具體要求在合同中進行明示；在施工的過程中還要對施工的進度進行控制，不能因為工程的快慢影響到工程的質(zhì)量；還有就是對工程的安全和成本的控制是十分的必要的，同樣對人員和材料的管理工作也是十分的必要的。在成本管理中最重要的工作就是進行施工的成本控制的問題。施工的成本管理工作是為了把企業(yè)的成本支出控制在一定的范圍，追求最大程度的節(jié)約成本，使得企業(yè)可以有更好的發(fā)展。

施工企業(yè)的成本管理主要包括成本的預測、成本的控制、成本的核算及成本的分析。其中建筑施工企業(yè)應(yīng)該加強對成本控制和成本核算的工作。成本的計劃工作是以后進行成本的控制和成本的核算的基礎(chǔ)，通過編制預算企業(yè)可以按照預算對施工過程中的成本支出進行很好的管理工作。成本控制是貫穿于整個施工的全過程的，因此它成為了成本管理的一項重要的工作，　必須明確各級管理組織和各級人員的責任和權(quán)限，做到責、權(quán)、利相結(jié)合，這是成本控制的基礎(chǔ)之一，同時必須給予足夠的重視。施工成本控制可分為事先控制、事中控制和事后控制。其中事中控制最為重要。在事中控制的時候，可以根據(jù)具體的施工進行必要的約束，各方責任人按施工成本計劃控制成本費用，當出現(xiàn)偏差時，及時分析原因，采取糾正和預防措施，積極組織工作。

2　施工企業(yè)成本控制的基本原則

在進行成本的控制的時候，施工企業(yè)可以遵循以下的原則進行管理工作的實施：成本最優(yōu)化原則、全面管理成本原則、成本責任制原則和成本管理有效化原則。首先，成本最優(yōu)化原則，企業(yè)進行施工項目的成本管理工作最根本的目的就是增加企業(yè)的經(jīng)濟效益，使企業(yè)的效益可以最大化，在進行成本管理的工作的時候，要用科學合理的方法對工程的成本進行控制，以達到成本的最小化。其次，全面管理成本原則，在進行企業(yè)的成本管理的工作的時候不能只是簡簡單單的從幾個方面入手，成本的管理工作需要企業(yè)的所有員工都參與進來，在工程施工的全過程中都要無時無刻的存在著。對施工過程中發(fā)生的材料采購、工藝和質(zhì)量等因素的成本進行控制，對與這些因素相關(guān)的所有員工進行嚴格管理，對施工的全過程進行成本控制。其次，成本責任制，實行全面成本管理必然要對施工項目的成本做層層分解，進行分工負責。項目經(jīng)理對企業(yè)下達的成本指標負責，項目部各負責人對項目經(jīng)理下達的成本目標負責，以此層層落實成本管理責任，劃清責任，確保整體成本管理目標的實現(xiàn)。最后，成本管理有效化原則，有效化原則是指以最少的投入獲取最大的產(chǎn)出，以最少的人力完成成本管理工作。

3　進行施工成本控制的主要措施

3.1　組織措施

企業(yè)為了更好的進行成本的管理工作，應(yīng)該建立起來相應(yīng)的成本管理的部門，并且這其中的人員都應(yīng)該是經(jīng)驗豐富的人員，這樣就可以保障成本管理工作的進行。對于成本的管理部門而言，建立起成本控制的管理體系是十分必要的。本管理的工作人員應(yīng)該是既懂工程技術(shù)，又懂工程造價的工程技術(shù)人員。明確人員分工及職責，編制成本控制實施細則和工作流程圖。同時，對成本進行細分，形成全員、全方位、全過程的項目成本管理格局，嚴格考核，獎罰分明。

3.2　技術(shù)措施

對于建筑施工的企業(yè)來說，施工方案的設(shè)計直接影響項目的綜合效益，在進行施工方案的設(shè)計的時候，要做到技術(shù)和經(jīng)濟的相互結(jié)合，設(shè)計的方案既要使用還要具有時尚性。在施工階段應(yīng)采用科學的方法進行數(shù)據(jù)分析，在滿足施工各項要求的前提下，依據(jù)經(jīng)濟技術(shù)指標選擇施工方案。施工方案要對施工組織設(shè)計進行細化優(yōu)化，選擇適合的施工機具，正確調(diào)度周轉(zhuǎn)材料，合理堆放存貯等，找出降低消耗、提高工效、降低成本的技術(shù)措施，以便編制出技術(shù)上先進、工藝上合理、組織上精干的施工方案。

3.3　合同措施

對于建筑施工的企業(yè)而言，招標文件和施工承包的合同是同樣重要的，為了方便以后的工程施工，對于文件的簽訂一定要做到規(guī)范，增強合同管理意識，在發(fā)承包雙方協(xié)商一致的前提下及時對合同有關(guān)條款進行補充或修改。補充合同或協(xié)議要用肯定性、確定性語言。

3.4　材料管理措施

在建設(shè)項目施工過程中，材料成本和機械設(shè)備費用在整個工程成本中占相當大比重，有較大節(jié)約潛力。材料采購應(yīng)通過市場調(diào)查，論質(zhì)比價；對于耗量大，價款總額較大的材料應(yīng)采取招標方式，公開競價，擇優(yōu)選定。同時，要加強現(xiàn)場管理，合理堆放材料，減少二次搬運和攤基損耗。嚴格收發(fā)料制度，進場要認真點驗、保質(zhì)保量，發(fā)料要嚴格按照計劃發(fā)放，做到賬物相符、臺帳清楚。設(shè)備管理部門要根據(jù)工程質(zhì)量、進度和設(shè)備能力的要求，合理地配備塔吊等機械設(shè)備，合理安排機械設(shè)備的進、退場時間，合理調(diào)度，提高利用率。

3.5　結(jié)算措施

在結(jié)算措施方面應(yīng)該做好技術(shù)資料的準備與竣工決算的管理，技術(shù)資料是否齊全，是否及時交付和歸檔，將影響工程的竣工決算。在竣工決算階段，項目部要將有關(guān)決算資料提交預算部門；加強應(yīng)收賬款的管理，工程項目竣工后要及時進行結(jié)算，明確債權(quán)、債務(wù)關(guān)系。

結(jié)語

伴隨著經(jīng)濟的發(fā)展，建筑施工企業(yè)的建設(shè)工程也在增多，建筑施工企業(yè)在進行施工的項目的建設(shè)的時候，它的最終目的還是追求自身的經(jīng)濟效益，企業(yè)為了得到更好的經(jīng)濟效益就必須在成本控制方面做好，成本的下降可以使得企業(yè)獲得更大的利益，但是在成本管理方面很多企業(yè)還是沒有做到很好，所以對于成本的控制管理工作的重要性一定要給與高度的關(guān)注。施工企業(yè)通過對建設(shè)項目的成本構(gòu)成和影響成本因素進行分析，了解成本管理工作的方向，有針對性的采取各種有效措施來降低施工成本。其中最為重要的是要根據(jù)項目部制定的考核制度，對責任部門、相關(guān)人員進行考核，實行獎優(yōu)罰劣，以提高所有工作人員的成本節(jié)約意識。

參考文獻

第7篇：企業(yè)的成本如何控制范文

【關(guān)鍵詞】 企業(yè)營銷 成本控制 對策研究 營銷費用

引言

隨著國內(nèi)市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，國際化水平不斷提高，如何提高企業(yè)的經(jīng)營效益來應(yīng)對市場競爭，為企業(yè)的產(chǎn)業(yè)技術(shù)升級提供資金和技術(shù)上的支持，成為企業(yè)生存發(fā)展的重要關(guān)注點。營銷成本的優(yōu)化和控制可以降低企業(yè)在營銷中的成本，提高資金的利用率，加強企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理和成本控制，保證企業(yè)健康發(fā)展。

1. 營銷成本

1.1營銷成本的內(nèi)涵

傳統(tǒng)的成本觀認為成本是資產(chǎn)的耗費和流出，是指經(jīng)營主體為了實現(xiàn)經(jīng)營目標、獲得經(jīng)濟效益而發(fā)生的各種物化勞動和活勞動的耗費。營銷成本是指企業(yè)由產(chǎn)品最初所有者到最終所有者的營銷過程中花費的代價，是企業(yè)利潤的必要投入。包括信息成本、設(shè)計成本、談判成本、契約成本、運營成本、稅收成本、協(xié)作成本與訴訟成本等。所謂營銷成本預算是企業(yè)營銷收入及各項營銷費用支出計劃的統(tǒng)稱。它是在預測企業(yè)計劃期內(nèi)銷售量、銷售價格以及銷售收入，并確定未來營銷成本和費用水平的基礎(chǔ)上，預測出企業(yè)未來利潤水平，以確保企業(yè)營銷目標的實現(xiàn)。營銷成本預算是營銷運營成本管理的一個非常重要的環(huán)節(jié)。預算制定的好壞直接影響到營銷系統(tǒng)的正常運營。

營銷成本的構(gòu)成比較多，主要包括固定的成本費用和變動的成本費用。固定的成本費用包括營銷機構(gòu)的辦公費、工資等，這一部分是比較固定的，比較易于把握和管理，可以納入財務(wù)管理當中。變動的成本費用就比較復雜了，包含營銷的調(diào)研成本，產(chǎn)品推廣渠道成本，客戶維護和拓展成本，人員成本，廣告費用，倉儲和運輸?shù)某杀镜取?/p>

1.2營銷成本優(yōu)化和控制的注意事項

企業(yè)要制定營銷成本控制制度。企業(yè)要根據(jù)自身的實際情況，包括產(chǎn)品生產(chǎn)、自身競爭優(yōu)勢、客戶群體、營銷團隊的特點等制定營銷成本控制制度，明確各個部門的職責，保證營銷成本的控制和實施可以有效的進行，約束成本開支。

企業(yè)要明確營銷成本控制的目標。企業(yè)要明確營銷成本控制的目標，是在不影響企業(yè)利潤的前提下降低營銷成本，不能因為控制營銷成本而制約銷售額的提升。明確的成本控制目標包括企業(yè)營銷成本總目標，以及各個部門的具體實施目標，這樣才能使成本控制更加高效、有序的進行。

成本控制需要全體員工的共同努力。營銷成本控制需要營銷人員的全員參加，每個人都應(yīng)該以成本控制和優(yōu)化的標準來要求自己的日程工作，樹立節(jié)約成本的觀念，力求以較低的營銷成本獲得比較高的銷售額和利潤。

2. 營銷成本優(yōu)化和控制的關(guān)鍵方法

質(zhì)量成本控制。所謂質(zhì)量成本是指企業(yè)為確保或提高產(chǎn)品質(zhì)量而發(fā)生的費用支出，以及由于未能達到質(zhì)量標準而造成的損失，即質(zhì)量成本不僅包括為提高質(zhì)量而實際支出的費用，而且還包括雖未實際支出但已造成的損失。質(zhì)量成本控制要從質(zhì)量與成本的關(guān)系出發(fā)，既要保證產(chǎn)品的質(zhì)量符合相關(guān)檢測，又要盡量降低成本。要做好產(chǎn)品質(zhì)量的預測，在產(chǎn)品生產(chǎn)出來之前進行相關(guān)的研究、討論，預測產(chǎn)品的質(zhì)量和成本。產(chǎn)品生產(chǎn)出來之后要進行相關(guān)的檢驗，確保產(chǎn)品質(zhì)量的合格，以免因產(chǎn)品質(zhì)量不合格而出現(xiàn)退換商品帶來的巨大經(jīng)濟損失。產(chǎn)品質(zhì)量成本控制既包括前期預測成本、檢驗成本以及損失的成本，對質(zhì)量成本的這些部分進行控制，減少質(zhì)量成本支出，可以降低支出的費用，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

供銷規(guī)模控制。企業(yè)在生產(chǎn)過程中經(jīng)常會出現(xiàn)擴大生產(chǎn)規(guī)模，縮短生產(chǎn)周期來生產(chǎn)更多產(chǎn)品，搶占市場份額的情況，其實企業(yè)的利潤并不總是與生產(chǎn)規(guī)模和銷售額成正比例的。企業(yè)應(yīng)該運用最佳期量控制理論，對產(chǎn)品生產(chǎn)和貨物存儲、銷售周期進行控制，合理安排生產(chǎn)數(shù)量和運輸周期，提高供銷利潤。

網(wǎng)點布局控制。物流運輸是企業(yè)生產(chǎn)成本中占有較大比重的，如何合理的安排網(wǎng)點，減少運輸費用是企業(yè)營銷成本控制的一個重要方面。企業(yè)要合理安排產(chǎn)品從生產(chǎn)地到銷售地的運輸，包括最短路線選擇、防止出現(xiàn)對流和迂回路線等，最終要確保商品的運輸總費用最低，還要考慮到產(chǎn)品生產(chǎn)地、存儲地和銷售地的費用情況。合理的網(wǎng)點布局，可以大大的減少生產(chǎn)到銷售環(huán)節(jié)中的成本支出，從而提高企業(yè)的收益。

產(chǎn)品推廣渠道成本控制。企業(yè)營銷在進行產(chǎn)品推廣的過程中，需要對渠道進行調(diào)研和建設(shè)，尋找分銷商等，推廣渠道的成本控制需要銷售部門和個人針對企業(yè)產(chǎn)品的特點，在實地考察和調(diào)研中節(jié)約開支，提高工作效率。在與分銷商進行商談時要尋找到雙方利益的平衡點，并盡量確保企業(yè)利潤的最大化。

客戶維護與拓展費用的成本控制。穩(wěn)定而廣泛的客戶源是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標實現(xiàn)的重要保證，所以客戶維護與拓展時企業(yè)營銷成本的重要組成部分。企業(yè)要建立成本控制制度，建立對銷售人員在與客戶交往中費用支出的監(jiān)督機制，防止出現(xiàn)企業(yè)資金的浪費和流失，并且要把營銷成本控制與銷售人員的業(yè)績提成掛鉤，作為激勵和監(jiān)督機制。

廣告方式控制。隨著現(xiàn)代科學技術(shù)的發(fā)展，電視、網(wǎng)絡(luò)等傳播媒介已經(jīng)成為人們?nèi)粘Ｉ畈豢苫蛉钡囊徊糠郑瑥V告成為影響消費的重要導向，企業(yè)投放廣告宣傳的資金比例在逐漸增多，如何提高廣告投放的效率和影響，發(fā)揮其對產(chǎn)品銷售的促進作用，是廣告方式成本控制要關(guān)注的主要方面。

企業(yè)要根據(jù)產(chǎn)品的特點和消費群體來選擇廣告的載體，一方面防止了大范圍撒網(wǎng)，費用高卻見效少的狀況，又可以抓住消費群體的眼球，提高知名度。而且，要重視網(wǎng)絡(luò)傳播的作用，注重相關(guān)網(wǎng)站建設(shè)，注重網(wǎng)絡(luò)評價的管理和反饋，并根據(jù)相關(guān)意見改進產(chǎn)品和服務(wù)，擴大銷售量。

結(jié)束語

企業(yè)要建立營銷成本控制和優(yōu)化制度，加強對營銷成本的管理，建立營銷成本預算體系，降低營銷成本，提高營銷人員的節(jié)約成本意識，并且將成本與營銷人員的收益進行掛鉤，提高企業(yè)營銷資金的利用率，這可以提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，為企業(yè)發(fā)展提供資金，提高企業(yè)的競爭力，應(yīng)對激烈的市場競爭。

參考文獻：

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第8篇：企業(yè)的成本如何控制范文

關(guān)鍵詞：企業(yè);物流；成本；控制

中圖分類號：F270 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）23-0133-03

20世紀90年代以來，企業(yè)物流管理觀念開始深入人心。而在不少企業(yè)中，物流成本在企業(yè)各類成本中占了很大的比例，物流管理的高額成本成為制約企業(yè)開展物流管理的瓶頸。若能夠有效控制物流成本，將會為企業(yè)帶來更大的競爭優(yōu)勢，利于企業(yè)的更好發(fā)展。但目前，企業(yè)物流成本還存在各種問題，如成本核算不完善、控制不完善等。因此，如何進行物流資源優(yōu)化配置，如何管理，如何決策，如何以最少的物流成本為企業(yè)帶來最大的效益，成了企業(yè)面臨的重要問題。

一、國內(nèi)企業(yè)物流成本控制中存在的問題

中國的物流管理發(fā)展起步較晚，物流管理還處于起步階段。20世紀70年代，中國物資經(jīng)濟學會到日本參加第三屆國際物流會議之后，才將物流概念引入中國。據(jù)統(tǒng)計，2007年，中國的物流成本總支出為1．9萬億人民幣，占GDP的比重為20％，比2006年下降了0．2個百分點，比發(fā)達國家的平均水平（美國是9．9％，歐洲、日本是10％）高出1倍。根據(jù)中國物流權(quán)威機構(gòu)的計算，全國物流成本每降低一個百分點就可以新增1 300億元的社會經(jīng)濟效益，因此，如何降低企業(yè)巨額物流成本，挖掘第三利潤源泉對中國企業(yè)有著重要的意義。從中國企業(yè)物流成本的現(xiàn)狀看，主要存在以下問題。

（一）物流成本總量偏高

從國家統(tǒng)計局等國家部委聯(lián)合公布的數(shù)據(jù)來看，1991年中國社會物流總成本相當于GDP的24%，2003年這一比例縮小到21.4%，2006年為18.3%。與中國相比，美國等發(fā)達國家物流比重約占GDP的10%，一些中等發(fā)達國家如韓國也僅為GDP的16%。可見從總量上看，盡管近年來中國物流總費用占GDP的比重在不斷縮小，但是，與國外相比，中國物流水平仍然明顯整體落后。

（二）物流成本壓縮空間巨大

企業(yè)物流作為一個系統(tǒng)，主要由包裝、運輸、裝卸搬運、儲存、流通加工及信息處理等環(huán)節(jié)構(gòu)成，這就為企業(yè)加強物流系統(tǒng)管理，降低各環(huán)節(jié)成本，從而增強企業(yè)競爭力，提高效益提供了巨大空間。據(jù)統(tǒng)計，直接產(chǎn)品成本在中國企業(yè)的總成本中只占據(jù)10%，而物流成本卻占總成本的40%。因此，企業(yè)經(jīng)營過程中物流成本的降低，很大程度上決定企業(yè)的成本優(yōu)勢與核心競爭力的強弱，是企業(yè)面對激烈市場競爭提高效益的潛能最大的利潤源。

（三）物流總成本控制的觀念淡薄

由于物流成本的各要素之間存在著“效益背反效應(yīng)”，所以物流管理必須考慮整體成本最佳，但中國企業(yè)往往只關(guān)心直接的倉儲和運輸成本，而不考慮存貨持有成本的其他部分和物流行政管理成本，這就影響了物流成本控制的系統(tǒng)化、合理化。

（四）企業(yè)物流成本控制手段落后

目前來看，各企業(yè)分散進行物流成本的計算和控制。這樣就帶來了管理上的問題：一方面，物流在企業(yè)財務(wù)會計制度中沒有單獨的項目，所有成本都列在費用一欄中，因而，較難對企業(yè)發(fā)生的各種物流費用做出明確、全面的計算與分析。在一般的物流成本中，物流部門完全無法掌握的成本很多，由此增加了物流成本管理的難度。另一方面，企業(yè)間無法就物流成本進行比較分析，也無法得出產(chǎn)業(yè)平均物流成本值。由于缺乏相互比較的基礎(chǔ)，因而無法真正衡量各企業(yè)相對的物流績效。

二、國外企業(yè)物流成本控制現(xiàn)狀

（一） 日本企業(yè)物流成本控制情況

20世紀50年代物流技術(shù)在日本興起，如今已發(fā)展成為一套完善的體系，由重視功能變?yōu)橹匾暢杀荆M而變?yōu)橹匾暦?wù)。從日本2001年的全行業(yè)物流成本調(diào)查看，物流成本占銷售額的比重全行業(yè)平均水平為5.45%，制造業(yè)為5.89%，批發(fā)業(yè)為4.68%，零售業(yè)為4.13%，從近幾年的發(fā)展趨勢看，日本各行業(yè)、各形態(tài)的物流成本基本上保持了平穩(wěn)的水平，這也說明日本物流成本控制制度化非常明顯，具有持續(xù)性的特點。

日本物流成本控制較好，首先體現(xiàn)在創(chuàng)造單位GDP所耗費的物流成本上。據(jù)日本現(xiàn)代物流系統(tǒng)協(xié)會數(shù)據(jù)分析，2000—2006年，日本物流成本始終在8.5%左右波動，大大低于中國的18%以上的水平。其次，從產(chǎn)業(yè)內(nèi)部分析，日本企業(yè)的物流成本占銷售額的比例1996年為6.45%，2000年下降到5.87%，到2008年則為4.87%。從物流成本的構(gòu)成比例看，中國的物流成本構(gòu)成中，管理成本大約占13%，運輸成本約為53%；日本的物流成本中占主要部分的是運輸成本約60%以上，管理成本僅占物流成本的4.1%左右，這說明日本企業(yè)對物流管理效率較高，企業(yè)重視各種物流技術(shù)手段的運用，以提高物流效率和品質(zhì)。物流成本的有效壓縮對企業(yè)確保收益作做出了巨大貢獻。

日本的企業(yè)物流成本核算基本上是以作業(yè)成本法為基礎(chǔ)，即借助物流費用和成本的兩層分解，最終確立成本對象的成本以及相應(yīng)的績效。具體說，第一階段是將各種資源分解到業(yè)務(wù)流程中的活動，從而核算各活動環(huán)節(jié)所耗費的資源；第二階段再將活動成本分攤到各產(chǎn)品、服務(wù)、顧客或部門，進而計算這些類別是如何消費活動資源，從而能夠更為全面地反映物流作業(yè)成本，并且以此為基礎(chǔ)，優(yōu)化物流活動。

（二）美國企業(yè)物流成本控制情況

第9篇：企業(yè)的成本如何控制范文

關(guān)鍵詞：精益生產(chǎn)；成本管理；企業(yè)

在愈來愈激烈的市場競爭環(huán)境下，成本管理已不在追求短期的利益最大化，而是一種新的成本管理，即從廣度和深度上精益化成本管理。精益生產(chǎn)以低投入、低成本、高效率、高產(chǎn)出為企業(yè)追求的生產(chǎn)目標，實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)的自動化和高效化，最大程度追求消除浪費，以更好的控制企業(yè)的生產(chǎn)成本，實現(xiàn)好的經(jīng)濟效益。精益生產(chǎn)作為一種有效的生產(chǎn)方式，為企業(yè)降低了生產(chǎn)成本，促進企業(yè)各個部門之間的協(xié)調(diào)合作，為企業(yè)節(jié)約了成本、降低了投資，使企業(yè)在保證經(jīng)濟效益的前提下更好地提高企業(yè)的競爭力。

1傳統(tǒng)成本管理存在的缺陷

成本管理是企業(yè)為提高經(jīng)濟效益和市場競爭力利用管理成本信息，以實現(xiàn)成本最優(yōu)為原則，對企業(yè)的成本進行的一系列的分析、決策、考核等的科學管理活動。隨著市場競爭的不斷激烈化，企業(yè)為求得生存和發(fā)展，必須加強成本管理，但是，相對于精益生產(chǎn)的成本管理來說，傳統(tǒng)成本管理存在很多的問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.1片面追求生產(chǎn)量

傳統(tǒng)成本管理片面的追求企業(yè)的生產(chǎn)量，這種管理方式脫離了市場，企圖通過生產(chǎn)量的增加使得單位成本降低的方式實現(xiàn)成本管理，結(jié)果造成了產(chǎn)品質(zhì)量低劣、積壓庫存，從而帶來了更大的經(jīng)濟損失。

1.2成本管理沒有連續(xù)性

成本貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程，因此，成本管理也應(yīng)該貫穿產(chǎn)品的產(chǎn)出到銷售的任一環(huán)節(jié)，貫穿于產(chǎn)品的整個生命周期。而傳統(tǒng)成本管理缺乏連續(xù)性，成本管理只是對生產(chǎn)環(huán)節(jié)中產(chǎn)生的成本進行控制，忽視了產(chǎn)品其他階段的成本管理，這種成本管理方式收集的信息不夠完善，忽視了成本與業(yè)務(wù)活動的關(guān)系，使得成本管理缺乏準確性，不能支持管理者做出正確的成本管理決策，不利于企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。

1.3成本管理方法單一

傳統(tǒng)的成本管理方法單一，管理方式落后，成本核算過于簡易化，不僅不利于企業(yè)生產(chǎn)整個環(huán)節(jié)的成本核算和成本控制，而且容易給企業(yè)帶來不好的影響，不利于企業(yè)的日常發(fā)展和正常經(jīng)營。

2精益生產(chǎn)對成本管理的影響

前面一個部分已經(jīng)提出了傳統(tǒng)成本管理存在的問題，為了更好地幫助企業(yè)控制成本，實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展，需要通過精益生產(chǎn)來做好成本管理，下面講就精益生產(chǎn)如何影響成本管理進行闡述。

2.1建立完善的成本控制制度

企業(yè)要想更好地做好成本管理，提高經(jīng)濟效益，需要需要建立完善的成本管理體系，建立完善的成本控制制度。做好精益生產(chǎn)以更好的控制企業(yè)成本，需要企業(yè)建立精益生產(chǎn)責任制度，將企業(yè)的每個員工作為管理對象，將精益生產(chǎn)和成本管理工作落實到每個員工身上，使每個員工都可以意識到自身在精益生產(chǎn)過程中承擔的責任和義務(wù)。其次要建立責任處理方案，如果精益生產(chǎn)和成本管理中出現(xiàn)問題應(yīng)該如何解決，如何快速的提出解決方案，以更好的實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展。

2.2做好成本控制管理

成本貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程，因此，成本管理也應(yīng)該貫穿產(chǎn)品的產(chǎn)出到銷售的任一環(huán)節(jié)，貫穿于產(chǎn)品的整個生命周期，因此，從產(chǎn)品的設(shè)計環(huán)節(jié)就要做好企業(yè)的成本控制管理工作。眾所周知，產(chǎn)品設(shè)計成本占據(jù)企業(yè)生產(chǎn)成本的60％～80％，市場需求的多樣化使得產(chǎn)品設(shè)計也越來越復雜，這就需要企業(yè)更好地了解各種產(chǎn)品信息，掌握成本控制方法，實現(xiàn)精益生產(chǎn)。企業(yè)為了更好地了解產(chǎn)品成本信息，實現(xiàn)成本管理和成本控制，必須采用先進的成本管理方式，而精益生產(chǎn)作為企業(yè)成本控制的首選方式，精益生產(chǎn)可以準確確定產(chǎn)品的各種成本，真實的反映產(chǎn)品成本信息，然后將成本信息反饋給產(chǎn)品設(shè)計階段，以使產(chǎn)品設(shè)計階段的成本控制可以不斷地進行優(yōu)化。在實施成本控制管理時，為了改進不增值作業(yè)，還要結(jié)合產(chǎn)品價值工程分析方法，將技術(shù)分析和經(jīng)濟分析兩者結(jié)合起來，實現(xiàn)產(chǎn)品成本的優(yōu)化，使產(chǎn)品在滿足市場需求的前提下更好地優(yōu)化生產(chǎn)成本。企業(yè)成本控制將成本管理和產(chǎn)品價值相結(jié)合，幫助企業(yè)消除了成本浪費，增加了企業(yè)的生產(chǎn)能力。

2.3做好成本改善

企業(yè)是以盈利為目的地經(jīng)濟組織，股東權(quán)益最大化是企業(yè)經(jīng)營的首要目標，因此，精益生產(chǎn)不能單單強調(diào)降低企業(yè)的成本，而是在投入和產(chǎn)出中尋求一種最優(yōu)，實現(xiàn)整體經(jīng)濟效益的最優(yōu)化，而這種過程是一項持久性的工作，需要企業(yè)持續(xù)性的進行改善，持續(xù)性的進行管理。精益生產(chǎn)中的成本改善解決了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中因為成本出現(xiàn)的問題并采取各種措施進行改善，以期可以消除企業(yè)生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的各種浪費現(xiàn)象。在進行成本改善時，需要有的放矢，確定哪些工作可以改善，哪種工作不需要被改善，對那些不增值的工作，要盡可能的縮短操作時間，提高附加值的實質(zhì)性作業(yè)的操作時間，對純粹浪費成本的工作可以直接避免，通過這種方式可以更好地做到成本改善。

3結(jié)語

精益生產(chǎn)是一種通過低投入、高產(chǎn)出的方式來實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)成本的一種新型的生產(chǎn)方式，通過減少企業(yè)資源占有比例以降低企業(yè)成本的方式實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營理念，以更好的提高企業(yè)的經(jīng)濟效益和市場競爭力。在市場經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)之間的競爭越來越激烈，企業(yè)那種傳統(tǒng)的成本管理模式已不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需求，精益成本很好的解決了這種弊端，使企業(yè)可以發(fā)展的更加穩(wěn)健。

參考文獻：

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