民營醫療行業分析精選(九篇)

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第1篇：民營醫療行業分析范文

[關鍵詞]民營醫院 發展 存在問題 困惑

引言

民營醫院在黨的政策支持下如雨后春筍般的出現,其數量已經達到全國醫院總和的60%以上,但隨著發展,民營醫院存在的問題和困惑同時顯現出來,這些都是有代表性的普遍現象,能否有效的解決,是民營醫院發展不可回避的問題,大致有以下幾種。

一　運作機制不健全

民營醫院發展沒有成功的案例,也沒有已經建立起來的運行系統,亦無章法可循,由于構成體制多樣,導致在機制上多樣化;董事長負責制、董事長領導下院長負責制、董事會領導下院長負責制、承包經營負責制、租賃經營負責制、輪流經營負責制等等,不同的機制給剛剛興起的醫院帶來不同的效果,但是大部分都存在機制不科學、運作不靈活、監督不到位等問題,股份合作制股東人人想參與,個個想當家,決策行不成,甚至互相牽時制約,形成誰都干不成的局面。

運作機制不健全還表現在建院的背景上,正如中山大學葉煜榮等專家認為,一是市場經濟的逐利行為在醫療衛生行業的體現,二是民間投資者不了解醫療行業規律,盲目套用企業理念產生的急功近利行為;三是民營從業人員背景復雜,認為民營醫院執業必須要“向錢看”。

二　行業風險不確定

醫院是社會高風險行業之一,不了解的外行不會輕易進入。高強部長最近指出:社會資金進入醫療衛生領域仍存在困難。醫療機構發展周期長,投資風險大,而民營醫院融資更為困難重重。目前,大型資本對民營醫院的大型投資還十分鮮見,大多數民營醫院主要靠自身資本運營。

醫療的高風險使民營醫院向專科發展,而且大多以美容、男女障礙、皮膚科等療效并非確定的短線專科為主,限制了民營醫院向大型、綜合、普及化目標發展。一些民營醫院由于醫療水平、知名度、信譽度比較低,投資者急功近利,便出現了虛假廣告、擅自增加診療科目等“促銷 行為,這些行為使整個民營醫院行業形象嚴重受損。也帶來了大量的醫療糾紛,這樣更加重了民營醫院的經營風險。

競爭風險,專科技術能否是一流和前沿的水準,競爭幾乎就是市場的代名詞。醫院是科技含量極高的健康產業,其中醫療技術水平的高低是醫療服務市場競爭的關鍵要素,誰的醫療技術水平高,誰就能占領醫療市場。因此,必須樹立科技為先的經營管理理念,尤其在建院初期,要加大專科建設的投入,博采眾長,在提高醫療技術水平方面下大力氣,才能降低醫療風險。

三　人力資源不到位

目前民營醫院的人才大多來自國有醫院,這些“人才”魚龍混雜,而缺乏嚴格引進人才的制度是主要原因。人才的應用包括所聘人才能力的發揮和管理。人才來到“家”怎樣才能發揮其主觀能動性,讓其無思想包袱和后顧之憂,沒有許多繁瑣的限制,讓人才大膽地去干一番事業?怎么科學地管理人才?這些對民營醫院來說都是關系重大的問題。

最讓人才擔憂的是民營醫院往往不是用穩定的人才政策去管理人,而是隨意性比較強,人才去留全憑院長一句話,沒有一套完整的人事制度。人才從國有醫院應聘去民營醫院要冒很大風險,下海被海水淹沒的人不在少數,這就造成了民營醫院可信度差、招聘人才困難的局面。要解決這個問題不僅需要民營醫院的決策者有一整套留住人才的政策,更重要的還要有一個任人唯賢的科學態度和一個漫長的適應過程。

人才匱乏影響醫院整體技術提高,為了吸引高素質人才,民營醫院對招聘對象往往提供很優越的條件,與國有大醫院展開激烈競爭,無形中加重了民營醫院的醫療成本。盡管許多資金雄厚的民營醫院實行了規范、科學的創新管理,采取綜合聘用經濟管理、社會學、工商管理類人才加醫學專家復合型人才,成立了董事會、投資管理中心等機構,但民營醫院的管理者從整體上講。還缺乏運作現代醫院的經驗,有家族式管理的傾向,特別是一些小規模的民營醫院,盲目追求短期利潤,不合理的用藥、檢查及過度服務均增加了病人的負擔,造成不良的社會影響。智住人才是民營醫院發展的一道門坎,誰能邁過這道坎誰就是勝利者。

四　品牌質量不穩定

醫療質量不但是病人的生命,也是醫院的生命,病人到醫院就診,首選的條件是醫療安全。因此,確保醫療質量是醫院工作永恒的主題。醫院的發展有賴于醫療質量的持續改進,醫療質量應貫穿于醫院工作的始終。因此,必須進行業務流程重組,以合理的投入謀求醫院最大的可持續發展,讓患者以合理的價格獲得最優質的服務,從而促進相互尊重、相互理解和相互信任的新型醫患關系的建立。同時醫院必須對自己醫療質量做出必要的承諾,要求每位員工樹立強烈的品牌意識 要像對待自己的生命一樣對待醫療質量,只有這樣,才能鑄就過硬的醫院品牌。總之,民營醫院只有具備現代經營管理理念與創新經營管理模式和較強的核心競爭能力,才能成為充滿生機與活力的“黑馬”。

五　信譽誠信不足

誠信危機給民營醫院發展埋下隱患,身處市場競爭夾縫中的民營醫院,廣告宣傳是其生存和發展的一種戰略手段。然而,恰恰因為廣告不實宣傳,療效與承諾不相符合,給患者造成心理創傷和經濟損失,埋下了患者不信任的重重危機,據廣東省的調查,一些民營醫院由于醫療水平、知名度、信譽度比較低,投資者急功近利,便出現了虛假廣告,擅自增加診療科目等“促銷”行為,這些行為使整個民營醫院行業形象嚴重受損。

誠信為重,搶占市場――針對當前部分民營醫療機構極端功利主義帶來的不良影響以及人民群眾對民營醫院普遍存在的世俗偏見,必須要把“誠信”作為民營醫院發展的重中之重,作為開拓市場占領市場的先導。要取信于社會,取信于民眾,取信于病人,取信于員工。“君子愛財,取之有道”,民營醫院要講求經濟效益,更要講求社會效益,欲速則不達,必須把經濟效益蘊藏在社會效益之中,才能實現兩個效益同步增長。

誠信問題已關系到民營醫院的生死存亡”。在6月17～19日召開的“2005年全國民營醫院年會暨民營醫院誠信發展論壇”上,近百家優秀民營醫院向全國民營醫院發出自律倡議,并提出“全國民營醫院誠信自律”的10條規范。目前全國已有民營醫院4000多所,不少民營醫院正在遭遇”認同”的瓶頸,這里有大環境的原因,也有民營醫院自身存在的問題。誠信不足問題已構成民營醫院發展的一大障礙。民營醫院要自律為先,依法執業、科學管理、加強自律,樹立誠信。

六　國家政策不配套

國家雖然已明文規定:民營醫院在申請醫保定點資格、加入急救醫療網絡、人才引進、技術職稱評定及工齡計算、業務培訓、參加學術組織和學術活動,醫療技術準入、科研立項、政策知情等方面與公立醫院享受同等待遇。民營醫院取得的收入直接用于改善醫療衛生條件的,自其取得執業登記之日起3年內給予下列優惠:對醫療服務收入免征營業稅,對其自產自用的制劑免征增值稅。民營醫院基本建設項目免繳城市基礎設施配套費。但在執行中這些情況往往得不到落實。甚至排斥民醫院,民營醫院在公立醫院“夾縫”中生存。稅收問題是民營醫院最大的困擾, 因為很多民營醫院已經度過了3年免稅期,國家開始對其恢復征稅。但是,由于至今尚未制定出專門的稅收辦法,民營醫院每年要上繳5.5%的營業稅和33%的企業所得稅,再加上教育費附加等相關費用,民營醫院要繳納的各種費用通常達到醫院總收入的8%左右。同時,民營醫院的成本要比公立醫院高出16%,高成本、低價格的現狀使得大部分民營醫院難以生存,更談下上有發展的空間。過了稅優惠期,沉重的稅賦正在逼近。

結語

綜上所述,民營醫院作為一個新生事物有其自身發展得規律,如果在有效的國家政策調控下,民營醫院遵照規范醫療、依法經營、服務社會和醫療行業的特點,認認真真辦醫院,在不長的時間就會迎來民營醫院的艷陽天。

參考文獻:

第2篇：民營醫療行業分析范文

多層次醫療 社會力量要彎道超車

2009年新醫改以來，已有大量上市公司逐漸開始布局醫療服務領域，不過山西證券醫藥生物行業分析師王騰蛟告訴《經濟》記者，由于醫療服務在整個醫藥板塊估值相對較高，反映到二級市場并不強烈，在近期的市場風格下，資金還是偏向于估值低業績確定性較高的行業。

《意見》提出，支持社會力量提供多層次多樣化醫療服務。從多層次來看，目前醫療服務還是以三甲醫院為主，其次有二級醫院和一級醫院，另外還有一些社區醫院、民營醫院和專科醫院作為補充。中國醫療產業聯盟的創始發起人之一、廣東醫谷執行總裁謝嘉生對《經濟》記者稱，目前我國的醫療資源都集中在三級甲等醫院，而很多基層醫院無論是醫療設備、醫生能力還是資源都比較薄弱。

目前除了政府公立醫療服務之外，民營醫院在機構數量上早已超過50%，但提供的服務數仍偏低。清華大學醫院管理研究院研究員曹健告訴《經濟》記者，雖然是國家鼓勵社會辦醫這么多年，但還是以公立醫院為主，公立醫院的數量占到44%左右，服務量達到了86%左右，“而民營醫院的數量超過16000家，但其服務量只有14%左右，所以多層次的辦醫還沒有形成一個良性格局”。

近期國家支持社會資本進入醫療服務領域的力度逐漸加大。艾媒咨詢分析師劉杰豪對《經濟》記者表示，中國醫療服務市場規模巨大，公立醫院仍然占據主導地位，一些經營較好的民營醫院通過借助社會資本的力量，在新醫改政策利好環境下，通過不斷創新、提高品質和完善服務，加速市場擴張沖浪藍海，對醫療服務市場格局產生極大影響。

這對醫療服務產業的投資也是一個非常積極的正面消息，華蓋醫療基金董事總經理、國仕資本研究協會特約研究員施國敏對《經濟》記者稱，結合國家醫療服務產業的現狀及“十三五”期間的規劃，至少未來5-10年的行業增長仍然會保持相對快速的發展，會有很多機會，特別是民營醫療服務的機會。

公立與民營、外資與內資、專科與綜合、連鎖與單體、社區與健康管理等目前確實存在多樣化多層次的服務。社會力量提供醫療服務，其實大概在5年之前，就M入一個高速發展的階段，特別是地產公司，很多都在布局醫療市場，通過醫療實現業務轉型。

當然，那時的社會力量更多是作為公立醫院的補充出現的，發展較好的民營醫院基本是在公立醫院無力顧及或無意投入的領域發展起來的，包括眼科、口腔科、整形美容、婦產、骨科等。應該說，現在有初步的多層次多樣化醫療。

零點研究大健康事業部總經理姜健健對《經濟》記者稱，真正形成多層次多樣化的醫療服務，社會力量不應該只是個補充的定位，而應該是公立醫院的競爭者，甚至是超越公立醫院。“社會力量要做彎道超車。”兩個方面可以實現彎道超車。一是服務驅動，通過提供優質服務取勝，在婦產、整形、康復等市場可以布局；二是技術驅動，比如腫瘤、心血管、精準醫療等。

謝嘉生也表示，我們國家現在要重點發展基層醫院，把三級醫院簡單的門診或治療放到基層醫院去做，而三級醫院更多的是做比較復雜的、需要研究的治療為主體，“目前我們國家醫療改革的趨勢就是要壯大基層的設備、醫生的能力、醫生的資源等”。

激發醫療三大領域投資活力

醫療產業是一個比較大的行業，根據不同的方法有不同的分類，很難按照統一的標準來給它進行分類。整個醫療行業根據其產業鏈的上中下游，可以分為藥廠、器械廠、經銷商、醫院、病人五大環節，同時根據產業鏈也可以將醫療行業分為醫生端、醫院端和用戶端。

整個醫療產業簡單說就是生產、流通、服務，醫藥和器械屬于生產環節，服務就包括醫療服務中的醫院、診所等，一些互聯網醫療或者移動醫療的創新都可以歸納到新型服務這個領域。

《意見》中提出要調動社會辦醫積極性，進一步激發醫療領域社會投資活力。對企業來說，投資要看其有沒有創新。創新是持續發展的動力，成都海創藥業有限公司董事長陳元偉在《經濟》記者采訪時表示，投資醫療板塊要看其專業化，例如專科醫院，“傳統的全科醫院競爭很激烈，但專科醫院或其他醫療機構如果在某一領域如癌癥，有很好的研究和科研團隊，這些醫院就值得重點投入”。

創新本身不容易，醫療服務行業也如此，但包括高端專科、連鎖等模式已在過往被證明是相對比較成熟和成功的投資模式，施國敏表示，包括社區連鎖、互聯網醫療、細分專科的深入等創新，以及各層級的資本化嘗試未來是否能夠在短期內快速得到發展也需要做好十足的內功和運營。

在王騰蛟看來，醫藥行業按二級市場分類主要分為化學制藥、中藥、生物制品、醫藥商業、醫療器械和醫療服務，“目前由于政策的導向，藥品板塊即化學制藥、中藥、原料藥等承壓明顯，不過其中創新藥，不管在現在還是將來都將是資本長期關注的領域”。

非藥領域機會也比較多，其中包括醫療器械（國產進口替代）、醫藥商業（兩票制營改增利好商業龍頭）、醫療服務（分級診療，廢除以藥養醫等給服務端帶來機會）。

醫療服務領域再細分還包括綜合醫院、專科醫院、第三方體檢、第三方透析、獨立醫學實驗室等，其中專科醫院以及第三方的一些機構比較受投資者青睞，特別是像專科領域的眼科、口腔科等，目前在上市公司里面已有成熟的運營模式，類似愛爾眼科、美年健康等。

王騰蛟認為，在目前分級診療的大背景下，基層醫療市場即醫療資源下沉對于社會資本來說存在非常大的機會。

在細分領域，比如移動醫療領域包括健康醫療、醫療器械、醫藥等，劉杰豪表示，其中健康醫療行業是VC和PE最青睞的行業，但是今年的增速情況并沒有那么快，重點關注領域是在生物技術（創新藥等）、醫療設備（醫療器械等）和醫療服務三大方向，其中創新藥是未來中國醫藥產業中投資的大方向。

從資本市場估值來看，創新藥的市盈率通常是仿制藥的兩到三倍；醫療器械的監管沒有醫藥那么嚴格，更容易受到資本市場認可，未來十年是中國醫療器械行業發展的黃金十年。

此外，姜健健還告訴記者，最近兩年有三個領域比較受到關注。

一是新興技術。包括醫療與3D打印、AR/VR等新興技術及解決手段的融合，還有基因測序、基因編輯、細胞治療、干細胞技術，它們最有可能對醫療健康產業帶來革命性的變化。

二是跨境醫療。在三個方面都會有市場，輕醫療（整形、體檢、旅游）、重醫療（腫瘤）、境外遠程會診。盛諾一家、春雨國際都已經在布局了。不光光是赴歐美日的高端醫療，很多在泰國的醫療是普通階層也可以接受的。這個領域未來會產生巨頭。

三是仿制藥。2016年，國家食藥總局正式開始292個品種的仿制藥一致性評價工作，要求在2018年完成。這給投資者帶來刺激，而且中國資本的主流，對像生物醫藥這種長線投入的項目其實不感興趣，對于像仿制藥這樣的市場，因為它相對短期，馬上就能看到效果，所以從資本特性上來說，他們對仿制藥感興趣。世界范圍內，仿制藥的增長率11%左右，是藥品市場的2倍。

而前幾年受到追捧的數字醫療，實際上開始遇冷。其實一直到去年為止，中國在在線醫療領域的開放度是比較高的，有不少的項目被投了。但從2017年出現了一個瓶頸，就是對于在線醫療的管理、管制。互聯網診療管理辦法征求意見稿發出，對這個方面的投資是一個很大的抑制。

就拿醫療服務領域里的醫療機械的廠商來說，從技術端來看，醫療機械本身成本非常高，有很多投資人去投，但無論這個行業怎么發展，政策還是最重要的一點。

易觀分析師張怡丹就對《經濟》記者表示，所有的資本都是跟著政策走的，投資人會隨著醫療產業相關意見稿的思路，“這個思路是要做什么，投資人就會去投什么”，《意見》可以分成兩個方面，一方面是醫藥服務會發展中醫；另一方面是會細化一些分級診療，在細化過程中降低社會辦醫的門檻和提高社會辦醫、審批流通過程中的效率。

醫養結合牽頭 探索新商業模式

醫療產業可以和其他多個領域或產業相結合，如醫療+養老，即醫養Y合，這也是國家一直積極推行的重點，有廣闊的發展空間。

人在65歲以后對醫療的需求是在不斷上升的，如果醫療和養老產業能夠很好地結合在一起，兩者之間是可以互相促進的，謝嘉生對醫養結合的模式很看好，“但在投資方面還存在一些阻礙”。

從產業現狀來說，我國醫療+養老產業仍處于發展初期，主流市場參與企業多，規模小，市場競爭格局初步打開。政府支持力度逐年增大，紛紛探索具備區域特色的智慧養老平臺模式。在劉杰豪看來，目前，醫療+養老主要有三種形式，一是產業資本通過聯合、收購醫院等來獲得醫療資源，從而進軍養老行業；二是以醫療或者護理為主，同時提供養老服務；三是隨著醫療體制改革和醫生自由執業的解放以及大健康產業的發展，由品牌醫生建立的中小型養老養生機構，以預防和健康、養生為主。

未來需要在養老機構中引入醫療護理資源及特色養生資源，為機構中老年人提供系統的醫療護理服務和養生保健產品。劉杰豪認為，醫療+養老可以在家庭醫生制度、醫保體制等方面入手，從而給我們的養老服務帶來相對應的改善。“首先建立家庭醫生制度，為老年人提供具有家庭醫學服務和老年醫學知識的家庭醫生，同時加大人力、財力、物力的投入，實現健康管理和疾病的預防。”

傳統的養老都是在家里，但是由于獨生子女政策，隨著中國社會的老齡化，養老成為很大的社會問題，“所以新的養老行業產生以后，很多人就會在老了之后到養老院，有專門的醫生、護士和營養師提供服務”。陳元偉表示，相關的產業，如營養食物搭配、康復中心這些都完全可以和養老結合起來，同時良好的社會保險等保障制度，不僅老人有很好的養老的地方，也會給社會提供很多就業機會，對國家來說也營造了一個很好的社會環境。

同時，養老院也會產生一些收益，整個社會形成良性循環，陳元偉還對記者稱，今后中國的老齡化非常艱巨，兩夫妻結婚之后要負擔四個老人的生活，自己要上班，還要撫養自己的孩子，壓力會很大，所以這個社會對醫養結合的需求很大。

姜健健認為，醫養結合要想做好，需要解決四個核心問題。

一是觀念問題。這個觀念不是老人的觀念，更多的是子女的觀念，現在很多醫養結合入住率低，這是一個重要原因。

二是支付能力的問題。我國養老金本身的替代率很低，因此需要長期護理保險的支持，但我國目前還處于試點階段。

三是醫療問題。目前所有成功的養老項目，都有與其相匹配的醫療業務作為基礎支撐。但醫養結合的“醫”，需要符合老人的需求，是慢性病、心血管病、腫瘤、康復疾病的治療，需要的是這方面的醫生、護理資源。

四是醫保的問題。醫養結合其實牽涉到人社、衛計委和民政三個部門，在很多疾病上存在醫保是否報銷、報銷標準低的問題。

另外，除了需要更多的醫療設施、人力資源等資源，醫養結合還缺少很多有力的措施。首先，現在很多養老機構還偏小，醫院承擔起來很吃力，需要國家更多的扶持政策，同時鼓勵更多民營資本投身到養老行業。

第3篇：民營醫療行業分析范文

【關鍵詞】網絡營銷手段 網絡營銷策略 民營醫院

一、研究背景

網絡營銷的發展和醫療體制的改革為民營醫院的推廣營銷提供了新的契機，互聯網廣告以其不受時間和空間的限制，受眾面廣、針對性強、使用方便、隱私性強、投入成本低等優勢迅速成為了民營醫院推廣營銷的新寵（陶世奇，2008）。民營醫院網絡營銷的應用使潛在患者在第一時間購買或咨詢服務成為現實。目前，我國的民營醫院的網絡營銷往往還停留在建站和網站推廣的階段，方法和手段還都較為單一。網絡營銷的在醫療衛生行業的應用雖然也逐步積累了一些經驗和方法，但總的來說還不成熟，還處于摸索階段。因此適合我國民營醫院發展的網絡營銷策略十分值得探討。因為只有了解它們，才能把民營醫院的網絡營銷和戰略發展緊密結合起來，使醫院服務的網絡營銷理念具有總體性、長遠性、方向性。

二、民營醫院網絡營銷發展現狀分析

目前我國民營醫院的網絡營銷還處在發展的初級階段，網絡營銷的過程中存在著一系列的問題，這樣問題如果不及時得到解決將會嚴重制約網絡營銷的發展，給民營醫院的發展乃至生存都會帶來嚴重的威脅。民營醫院網絡營銷過程中存在的問題主要有一下七個方面：

（1）大部分民營醫院缺乏對網站的功能、實質的深入了解，對醫院的服務營銷與網絡營銷之間關系的理解不夠深刻。

（2）民營醫院網站的策劃沒有一個長期、明確的目標，網站建設時很少考慮目標客戶群的需求所在，而是以“醫院為中心”。

（3）民營醫院網站原創性的內容不夠豐富，不能吸引用戶長期的訪問和產生信賴心理。很多民營醫院由于人員短缺、網站投入力度不夠等各方面的原因，在網站建設和維護過程中，很少有原創性的信息，網上掛出的資料幾乎都來自其他網站的轉載。

（4）網站缺乏維護，對于網站流量、訪問來源等一系列數據缺乏重視，缺乏分析，不能更好的引導網絡營銷的發展。

（5）網站推廣方式單一，多數僅依賴于搜索引擎的排名推廣，造成同行業過度競爭。

（6）與網絡營銷配套的顧客服務不夠健全。民現有的很多民營醫院網站功能或不健全或沒有固定的人員來管理，造成患者和醫院方面的溝通受阻。

（7）信譽保障不夠，一些醫院存在虛假廣告和欺騙性的行為。

三、民營醫院網絡營銷策略分析

（一）民營醫院網絡營銷整合策略

民營醫院網絡營銷的整合策略的第一方面的內容即為將醫院的網絡營銷與醫院的其他營銷活動結合共同來展開，不同營銷渠道的相互補充和促進，充分發揮各種渠道營銷效果。民營醫院可以通過整合營銷將醫院的價值觀、經營理念、技術特點和服務優勢等推廣到大眾面前，使大眾對民營醫院的內在理念和外在形象有全面清晰深入的了解，大打品牌這張王牌使之品牌形象深入大眾心理，由此間接提升潛在患者對民營醫院的忠誠度和就診量。

（二）民營醫院網絡營銷服務策略

民營醫院較公立醫院最大的優勢即為民營醫院的服務，因此在民營醫院的網絡營銷服務中，應該繼續堅持和發揚民營醫院服務方面的優勢，不斷提高網絡營銷人員和醫護人員服務意識，提升服務的質量和層次，保障醫患間溝通的有效性，構建和諧的醫患關系。然而在醫療衛生服務競爭日漸激烈的今天，醫療產品的同質化、服務質量的同質化使競爭出現了你有我也有，大家不分彼此的膠著狀態。民營醫院網絡營銷者想要突出重圍勢必要別出一幟地地創造出對病人有利的、優于且有別于競爭者的優勢，才能真正的推動醫院自身的發展。在這個知識化、信息化的新時代，人們的思想都在發生著劇烈的變化，各行各業都在不斷地賦予服務全新的內涵。如果這時候民營醫院還是遵循傳統僵化的老觀念不變的話，必將無法適應時代的發展，也就無法制定出差異化的網絡營銷服務策略，更不可能有為患者提供差異化醫療衛生服務的行動。

（三）民營醫院網絡營銷品牌策略

醫院品牌是醫院在長期的經營中通過向患者提供醫療服務所形成的產品特征，是患者群體對醫院價值的判斷，是一種體現醫療服務質量和醫療無法特色的無形資產醫院品牌是醫院形象和文化的象征，是患者長期以來通過醫院的服務對醫院的知名度美譽度和信任度的反映，也是醫院對患者在醫療服務過程中的長期承諾，更是醫院核心競爭力的體現。民營醫院的競爭，已不僅僅局限于某一方面的競爭，如技術、人才，以及服務。民營醫院的競爭最根本的是要樹立自身的品牌，因為醫院的品牌是向就醫顧客長期提供的一組特定的特點、利益和服務。好的品牌不僅傳達了質量的保證，而且還體現了承諾、優質、文化等內涵。因此，民營醫院在網絡營銷活動中必須具有品牌營銷的觀念，有不斷地打造完美品牌的意識，這樣才能使醫院在就醫顧客的心目中保持持久的知名度和美譽度。

第4篇：民營醫療行業分析范文

醫療服務行業有四大發展方向，社會資本介入醫療服務行業有四大模式：1.新建私立醫院：投資額較大，培育期長，風險較高但產權清晰；2.收購私立醫院：無需經歷培育期，通過醫院管理運營優化提升盈利能力，不足在于優質醫院標的較少，收購競爭激烈；3.公立醫院轉制并收購：是中國醫療服務改革的深水區，涉及多方利益與非轉營等政策障礙，國資背景的收購方具有先天優勢，未來政策方向至關重要；4.公立醫院托管：不涉及公立醫院產權，僅通過委托經營方式獲取醫院管理費和供應鏈管理利潤。

三大結構失衡

2010年，中國衛生總費用占GDP比重5%，遠低于美國的17.6%、日本的9.2%的水平；中國人均衛生費用支出219美元，近美國的1/40、日本的1/18；人均政府衛生支出119美元，是美國的1/33、日本的1/27；與世界發達國家相比較低，未來仍有很大的提升空間。

從供需的角度分析，中國醫療行業需求快速增長而供給結構性不足。中國醫療服務行業的需求快速增長，2012年全國總診療69億人次，同比增長10%；醫院診療25億人次，同比增長12%。需求的增長主要來源于三方面的動力：人口老齡化、患病率的上升以及醫保覆蓋的提升。

從供給角度看，中國醫療服務行業結構性供給不足。醫師和護士是醫療服務行業最核心的資產，是醫療服務的提供者和執行者，空有醫療設備和床位的醫院是不能運行的。而中國每萬人口醫師數為14，遠低于德國36、美國24、新加坡18的水平；每萬人口護士數14，遠低于德國111、美國24、新加坡18的水平，因此中國醫師人才缺乏嚴重。

從每萬人口病床數來看，中國位于世界前列，甚至高于澳大利亞、美國等發達國家，但是中國各級醫院的病床利用率嚴重不均，一級醫院、社區衛生服務中心、鄉鎮衛生院病床利用率僅為50%左右，病床沒有得到充分利用，導致資源浪費，供給結構性失衡。

中國醫療服務行業的關鍵癥結在于“三大結構失衡”：醫療機構分布失衡、產權結構失衡及收入結構失衡。

醫療機構分布失衡。中國整個醫療體系中，大型三級醫院以有限的資源承載著絕大多數的醫療任務；而中型醫院及基層醫療衛生機構缺乏完善的初診和轉診制度，沒有承擔起應有的醫療任務，導致醫療機構忙閑不均，醫療資源與患者需求沒有有效匹配。三級醫院以0.15%的機構數承擔了14.35%的診療任務，而基層醫療機構以96%的機構數僅承擔了61%的診療人次。

這樣形成了惡性循環，導致資源和病人向大型醫院不斷集中，大型醫院不斷擴張，卻不堪重負；而大部分的中小型醫院及基層衛生機構資源（技術、人才）匱乏，不能發揮應有作用，不能很好服務當地患者；老百姓看病難，看病貴，倒金字塔結構的醫療體系壓力大。

產權結構失衡。在20世紀上半葉，中國最好的醫院不少都是民營醫院，民營醫院在現當代中國衛生事業發展中功不可沒。而20世紀后半葉，由于眾所周知的原因，民營醫院在后來的幾十年中曾在中國完全消失，中國建立了單一結構的公立醫療服務體系，并延續至今。

中國現今醫療體系中，公立醫院占據主導地位；2011年，中國公立醫院機構數、門診人次、病床數量、收入占比分別在62%、91%、88%與94%。與世界上大多數發達國家相比，中國公立醫院占比偏高，私立（民營）醫院未得到充分發展。

收入結構失衡。第三大問題是收入結構失衡，即服務價格低，以藥養醫問題嚴重。最早中國政府采取公立醫院統一收支的模式，但后來減少政府補貼，目前政府補貼僅占醫院收入的9%。政府投入的減少使醫院不得不轉向依靠自身服務和藥品收入維持運營，但是政府對服務價格和項目進行了嚴格的限制，最終導致醫院不得不從藥品收入上入手增加收入。

中國藥品收入占比為40%，遠高于美國等發達國家的10%左右，以藥養醫的畸形收入結構進一步誘導了藥品回扣賄賂的發生，過度開藥誘導消費等現象泛濫。

未來，中國醫療服務行業改革的核心在“三大結構調整”：調整產業結構、改善收入結構及調整產權結構。

調整產業結構：建立完善的初診和轉診制度。調整產業結構是指通過建立完善的初診和轉診制度，充分利用和發揮基層醫療機構的醫療資源，提高利用率，使大部分基礎醫療需求在區縣級醫院和基層醫院解決。從而使中國醫療服務行業結構重心下移，改變以前的倒金字塔式結構，改變資源分布不均衡的狀態。

改善收入結構：服務提價，改變以藥養醫。通過服務提價，提升服務收入在醫藥總收入中比重，降低藥品收入比重及醫院對藥品收入的依賴，從根本上改變以藥養醫模式。

調整產權結構：引入社會資本，發展多元化產權結構。中國民營醫院過去長期以來受到較大限制，一直未得到充分發展。限制民營醫院發展的重要因素包括稅收、醫院評級、醫保、自主定價、科研學術、醫生職稱、醫生退休待遇。這些門檻嚴重制約著中國社會資本介入醫療服務行業，限制著民營醫院的發展。

在內在需求的驅動和政策的鼓勵下，中國民營醫院發展迅速。中國民營醫院床位數從2005年的14萬張，發展到2012年的58萬張，年均復合增速33%；診療人次從2005年的0.7億人次發展到2012年的2.5億人次，年均復合增速29%。我們預計，未來民營醫院將繼續高速發展。

四大發展方向

專科連鎖、綜合醫院改制、產業鏈延伸和集團化是中國醫療服務行業未來發展的四大方向。

專科醫院中高壁壘專科如腫瘤、兒科等單體規模較大，而低壁壘專科如口腔、美容、體檢等單體規模較小。對于低壁壘專科醫院，由于單體規模小，必須要依靠連鎖形成規模，打造品牌，增大總體體量；而連鎖的關鍵在于復制能力。從收入和診療人次維度，2011年收入和診療人次規模較大的前五大專科分別是：腫瘤、兒科、婦產、口腔和眼科。

綜合醫院在中國醫療服務體系中占據著重要地位，大部分綜合醫院為公立醫院。綜合醫院發展的四大類核心要素包括：軟件要素、硬件要素、管理要素和資質要素。其中，軟件要素包括醫護人才、科室設置、服務效率質量、品牌口碑和政府關系；硬件要素包括診療設備、土地與建筑、醫院規模；管理要素包括組織管理與運營流程；資質要素包括產權性質、醫院等級和醫保資質。從收入和利潤構成來看，財政補助對利潤貢獻最大；醫院以藥養醫問題嚴重，藥品對收入及利潤貢獻占比較高；醫療服務收入占比近50%，但是由于服務定價低，其利潤貢獻為負。

隨著中國醫療健康產業的發展，越來越多具備實力的醫藥企業已進行全產業鏈布局，通過進軍醫療服務行業，實現產業鏈的延伸與戰略布局，如制藥企業和流通企業向醫院消費端延伸，加強終端控制能力，降低成本，獲得更高利潤，充分發揮產業鏈上下打通的協同效應。

集團化運作模式在醫療服務行業中具有突出的競爭優勢。在歐美及亞洲一些發達國家及地區醫療服務行業的發展進程中，成長出了許多大型醫療集團，如美國的HCA醫療集團、臺灣地區的長庚醫院集團、德國的費森尤斯醫療和Rhk醫療集團、印度的富通保健和阿波羅醫療集團，以及新加坡的來福士醫療集團等。大型醫療集團通過收購、新建及托管等模式，迅速擴張，擴大市場份額，并憑借規模優勢降低醫院經營成本，提高與支付方和供應商的議價能力，提升服務運營效率。

中國醫療服務行業發展尚屬早期，一些領軍企業如鳳凰醫療集團、復星醫藥（600196.SH）等初現醫療集團的雛形，但中國大多數醫療集團尚處在“集而不團”階段，即僅有少數松散連接與有限合作，未形成清晰有效的戰略布局與規模效應。未來中國醫療服務公司的集團化進程將取決于兩個方面：一是政策環境，即國家是否提供足夠的空間和政策激勵，鼓勵大型醫療集團的成長；二是企業自身的能力，是否具備獲取及整合醫院資源的能力，并具有醫院精益管理和運營的經驗能力。

藥事服務物流供應鏈改革是未來發展趨勢。隨著新醫改的推進，藥事服務改革逐漸升溫。衛計委《2014年衛生計生工作要點》中指出，要積極穩妥推進公立醫院改革，破除“以藥補醫”機制。公立醫院藥房作為處方藥銷售的終端渠道，產業鏈地位日益凸顯，一些醫藥流通和醫藥生產上市公司已經開始布局藥房托管。南京醫藥（600713.SH）、國藥股份（600511.SH）、嘉事堂（002462.SZ）和白云山等上市公司均已介入藥房托管，康美藥業（600518.SH）近日更是接連托管廣東、吉林、遼寧等地近80多家公立醫院藥房。

藥事服務是醫療服務業的重要組成部分，參與藥房托管等藥事服務改革的公司將搶得先機，分享醫療服務行業改革紅利。從外部因素上看，基藥政策的推進和藥品加成的逐步取消給予醫院改革壓力；從內部因素上看，醫院自身要降低成本、提升盈利也成為藥房托管的內在動力。

隨著基藥政策的推進和藥品加成的逐步取消，醫院有藥房托管的內在動力，藥房托管推進進度取決于地方政府的決心和政策以及產業內的探索和努力。

引入社會資本的四大模式

根據介入的醫院性質（私立或公立）和介入的方式（新建、收購、托管）劃分，包括上市公司在內的社會資本介入醫療服務行業大體可分為四種模式：私立醫院新建、私立醫院收購、公立醫院轉制并收購、公立醫院托管。

私立醫院新建分為綜合醫院新建和專科醫院新建。綜合醫院中，開元投資（開元集團）投資建西安高新醫院和圣安醫院屬于典型的私立醫院新建模式，這種模式的特點是所需投資額較大，達到盈虧平衡所需的培育期比較長，因此有著較高的風險，投資回報期也較長。

一般情況下，新建綜合醫院達到盈虧平衡需要5-10年的培育期，投資額也較高，如圣安醫院預計投資額為10億-15億元。

專科醫院中，愛爾眼科多數醫院采取新建的模式，其二級醫院投資額3000萬-4000萬元，培育期為2.5-3.5年；如重慶愛爾2006年成立，2008年實現盈利，培育期為3年。慈銘體檢新建店面投資額約為1000萬-1500萬元，培育期1-2年時間。

私立醫院收購是現在上市公司介入醫療服務行業比較常用的一種方式。被收購標的醫院為民營醫院，有些醫院初建時即為民營營利性醫院，有些醫院起初為公立非營利性醫院，后經股份制改革成為民營醫院。比較理想的收購標的為民營營利性醫院，具備較好的醫院資質、醫師資源及患者群。收購方無需經歷培育期，通過醫院管理和運營的優化實現盈利能力的提升，獲取醫院利潤。

這種介入模式的優點在于收購方無需經歷培育期，風險較小，股權清晰，并購執行時間相對較短，無需通過公立醫院轉制收購模式的重重困難。缺點在于已轉制的優質醫院標的較少，收購競爭比較激烈，對收購方獲取標的資源的能力要求較高。同時，收購價格相對較高，一般交易價格為10-15倍PE。

公立醫院轉制并收購涉及中國醫療服務改革的深水區。從醫院的公益性和效率的平衡角度來看：一方面醫療服務具有國家公益屬性，公立醫院轉為民營醫院涉及公益性的平衡；另一方面民營醫院可以采取更為有效的管理模式和激勵機制，可以對公立醫院形成倒逼效應，提升醫院行業整體運營效率，增加中國醫療服務供給，解決供需結構性不足的狀態。

從地方政府和衛生部門的利益角度來看：一方面一些地方財政收入緊張的地區，具有較強的改革意愿，使公立醫院轉制，自力更生，減輕財政撥款的壓力；另一方面一些經濟較發達地區，財政壓力較小，若醫院資質好，政府和衛生部門又不愿放棄這塊醫院優質資源。并且公立醫院轉為民營醫院涉及國有資產流失風險，地方政府在此問題上比較謹慎。

第5篇：民營醫療行業分析范文

關鍵詞：公立醫院 民營 資本 改革

一、公立醫院醫療服務的特征

對醫療服務進行分析，可以發現醫療服務容易出現兩種弊端，一種弊端是信息不完全，一種弊端是信息不對稱。醫療服務具有特殊性，是因為對醫療服務來說，病人是作為買方的角色出現在服務市場中，但是病人對醫療知識以及相關的護理知識并不了解。在這種情況，對醫生服務的價值無法做出判斷。針對信息不對稱，則主要是從關系角度來分析，如果從法律角度對病人與醫院之間的關系進行定位，那么在這種關系中，病人是委托方，醫生或者提供醫療服務的人員則是方。此時，提供醫療服務的專業人員，可能會誘導病人的需求，而其能夠做到這一點的原因便是其掌握了病人不具有的信息。通過這種誘導，從而為病人提供一些不必要或者昂貴的服務，從而收取費用。

二、民營化的全面內涵和形式

（一）民營化的全部內涵

一直以來，我們對民營化的理解過于極端，認為民營化，就是政府不再對醫院進行干預，而是直接將整個醫療服務推入市場。實際上，要實現醫院的民營化有很多種途徑，而不是單單推崇一賣了之。正如薩瓦斯學者指出的那樣，對國有資產出售之后，關于合同的外包、特定范圍的經營權，現金禮物券的派發等等，其實都是一種企業民營化的表現。民營化其主要要求國家在某些商業動態步驟中放棄其管理權，讓民營企業自行處理，是指只含一部分的國有成分，更為自主。

（二）民營化是一個具有活動性的市場經濟變化體系

在目前廣泛被理解為一種非國企的，社會民營主體的部門的變化過程。其表現主要有三種： 第一，民營企業的部分權益經國家委托。如民間企業組織接收國家下放的某類企業的加工部分，實現外包部分合同；國家按照市場經濟調控的價格，對民間企業進行價格差價補償；第二，民營企業的自主性增強，國家慢慢放手其經營。如國家針對市場需要，出臺法規來限定某些公共機構的發展；在某些民營企業管理中，放寬國有的經營權管理；第三，民間企業的資金問題，完全脫離對國家的依賴，達到進一步的民營化。

三、公立醫院如何選取合適的民營化路線

公立醫院的民營化改革是當前眾多醫院面臨的主要課題，如何根據自身的情況選擇合適的道路，對醫院的發展前景起到攸關的作用，因此，改革要從多方面入手，考慮多方面的影響因素。

第一，公立醫院就目前的發展情況來看，大部分都缺乏一定的競爭機制，管理散漫，沒有納入到市場經濟的體系當中來，其缺乏提高自身的危機意識，沒有更新改革管理機構。大部分的公立醫院進行了向民營化轉變的行動，其逐漸意識到納入市場競爭體系的重要性。公立醫院民營化的主要模式有三種，其為：民營企業化、公司股份化以及自主經營化。其中，在民營企業化的進程中，部分公立醫院通過解放和重組其資金、管理機構來達到目的，其招募其他相應的企業來管理經營部分相應的部分，依靠國家操控，實現民營化；在公司股份化的轉化中，國家將公立醫院的企業主要管理者的權益進行轉化，使其成為具有獨立權益體系的法人，應用民營企業的管理模式來參與到醫院的而管理，與其他的民營醫院進行合法的競爭，并符合市場經濟的調節系統；自主經營化的改革中，公立醫院將管理權下放到子系統的部門中，對不同職能部門的工作進行考核，此外，還能通過市場的調節來提高醫院的運營情況，并且不斷的順應市場經濟的變化來做自身的調整，以期達到更成熟的民營化。

第二，公立醫院如何進行民營化的轉化。首先，民營企業機構可以通過提高自身的服務水平和各種硬件醫療設施來取得優勢。其自身可以參考國外眾多的私人醫療機構的經營模式，并吸收其精華來對自身進行改造，提高醫院的整體設備和管理機構。其次，公立醫院可以通過對醫院工作者、醫院管理人員、醫院硬件設備等向民營企業的經營方式轉化，如可以通過向民營企業出租醫療設備以及設備的管理經營權，根據醫院的需求來經營管理醫院設備；對某部分醫院工作者進行企業合同聘用，其可以獲得更多的自主選擇權益；民營企業可以通過購買醫院的大型醫療設備來管理，并根據醫院的要求來發放使用權；第三，民營企業機構將根據社會市場需要來實行新的經營管理模式。如民營企業可以根據客觀環境的要求，在公立醫院周邊建立其共同管理的部門，面向市場共同經營；最后，國家根據社會市場機制的調控來改進經營公立醫療企業。如國家可將公立醫院的經營權對外轉讓給民間企業，并輔助民營企業的管理；國家將公立醫院出售，并將醫院的醫療設備、醫療工作者轉給社會非盈利的公益組織，并有國家發放補貼，使其應用于社會大眾。

四、結語

公立醫院在向民營企業轉化的道路上，應該嚴格按照國家出臺的法律法規來執行，不允許存在打“球”的現象。通過進一步的研究表明，公立醫院向民營企業的轉化其路徑是多樣的，醫院在許可的范圍內逐步改變，適應市場的競爭和市場調節機制，一定能成符合要求的服務大眾的民營企業。

參考文獻：

[1]李衛平.我國公立醫院體制改革政策分析[J]. 中國衛生經濟，2004，（1）：8-12.

[2]劉麗波，趙黎明. 醫療體制改革與公立醫院管理創新[J]. 山東社會科學.2009（11）： 113

第6篇：民營醫療行業分析范文

[關鍵詞] 民營醫院 新醫改 發展

民營醫療指非國有制所有的,個人投資型,盈利性醫院。民營醫院在近年內在數量和規模都上有了長足的發展,推動了我國醫療衛生事業的發展。隨著新醫改政策的頒布與實施,不可否認會給民營醫院帶來一定影響,將會給我國民營醫院帶來諸多的挑戰。當然挑戰與機遇是并存的,在帶來挑戰的同時也給我們民營醫院帶來了發展的契機。筆者現就我國民營醫院的發展現狀、及現階段存在的主要問題、在新醫改政策下民營醫院所具有的發展優勢、及今后的發展方向分析、探討如下:

一、民營醫院的發展現狀

據于宗河報道2006年在我國有營利性醫院(即民營醫院)共4000余家,占全國醫院總數的20.3%,病床數約有16500余張,占全國醫院病床總數的6.3%。在我國民營醫院的規模都比較小(病床數300張以內,固定資產500萬元以內),規模較大(500張床以上,3 000萬元以上)的非常少,僅占民營醫院總數的1.6%。而且調查民營醫院的門診量普遍較小,日門診量100人次以下的占一半左右。就民營醫院的分布在全國范圍來看,90%以上的規模較大的民營醫院集中分布在經濟較發達的地區,如華東、華南、華中、華北等地區,在西北較少,這是極不平衡的。

二、我國民營醫院現階段存在的主要問題

1.客觀因素

目前由于民營醫院在醫療衛生行業所占的市場份額還不是很大,社會影響力不夠大,政府部門在制定相關政策對民營醫院考慮的較少。因此,在某些方面享受不到政府部門的優惠政策,甚至是一些應有權力,如執業注冊、職稱晉升等與醫務人員切身利益密切相關的方面與公立醫院存在明顯差異。在這方面民營醫院的醫務人員受到了不公正待遇。這與近年來民營醫院的不斷壯大和發展的趨勢不符。再者由于我國民營醫院規模普遍較小,往往得不到衛生主管部門與監管部門應有的重視與監管,放任自流,使其良莠不齊,導致醫療市場混亂,破壞了民營醫院在老百姓心目中的形象,使其不能充分地發揮其應有的作用。

2.主觀因素

雖然民營醫院在我國已有20多年的發展歷史,但相對于公立醫院來說,其發展較短,自身尚不十分完善,如管理制度、財務制度、人才培養制度等諸多方面,集中表現在以下3個方面:(1)“重眼前,輕長遠”,這是我國所有民營醫院的“通病”。(2)“重使用,輕培養”。因為民營醫院追救的是利益的最大化,人才培養在某種程度上會加大成本投入,減少利益所得,再者由于民營醫院的人員流動性較大,因此人才的培養得不到重。(3)“重設備,輕人才”,由于醫療設備可以給其帶來可觀的收入,而引進人才或培養的成本相對較大,在短期內成本很難收回,所以民營醫院重設備,輕人才。

三、新醫改政策下我國民營醫院所具有的優勢

1.在產權制度與體制上具有優勢

民營醫院的所有制形式是私有制,這與公立醫院不同,其所有權明晰,利益清楚,管理靈活,自大,分配制度靈活,這樣就會調動工作人員的積極性,使醫務人員與管理人員人盡其才。

2.在服務質量上具有優勢

經調查發現城市居民中有69.9%的人在生病后選擇去公立醫院就診,這在大中城市中尤為突出,但在農村,52.8%的居民在生病后都選擇去民營醫院或診所去就診。有研究人員對在兩類醫療機構中就診的患者就兩類醫療機構的21的項服務的滿意度進行了調查,結果發現被調查患者對民營醫療機構的總體評價比公立醫院高。

3.在經營管理與成本控制上具有優勢

目前公立醫院普遍工作人員眾多,管理混亂,工作效率低下,分配制度不符合市場需求,醫務人員沒有工作積極性。而民營醫院卻與之相反,采取聘用制,按勞分配,打破了“鐵飯碗”和“終身制”,甩掉了“大鍋飯養懶漢”與“國家工資”的舊制。這樣,調動了工作人員的積極性,降低了成本低,提高了效率,提高了市場競爭力。

四、新醫改政策下的我國民營醫院的發展方向

1.轉變經營模式

目前,在我國民營醫院的規模與綜合性公立醫院是無法相提并論的,尤其在在綜合性學科建設方面與大型公立醫院還存在著相當大的差距。因此,我們民營醫院應該對自身有一個清楚的認識,不要盲目的與公立醫院競爭,應瞅準市場,著力拓展自己的優勢學科的發展,打造“專科品牌”,突出醫院的重點、特點,堅持以簡、便、驗、廉的特色取勝,取信于民,這對于提高我們民營醫院的核心競爭力有著非常深遠的意義。同時,為了使民營醫院獲得長期的可持續發展,提高其市場競爭力,占領更多的醫療市場份額,我們可以考慮改變經營模式,逐漸向連鎖經營的模式轉變。目前,在我國已有多家民營醫院施行了全國聯鎖經營的模式,如佳美口腔連鎖醫院、普瑞眼科連鎖醫院、愛爾眼科醫療集團等。

2.轉換服務模式

新醫改對公立醫院有了明確的定位。當前公立醫院應以保證人民群眾的基本醫療服務為首要任務,其可以提供特需服務,但應不超過全部醫療服務的10%,而新醫改就特需服務對于民營醫院沒有給予限制,這意味著我們民營醫院在高端醫療服務市場上具有更大的發展空間。因此,目前在競爭壓力較大的情況下,民營醫院應根據患者的需要向部分高端客戶開展高端性、特需化醫療服務,想患者之所想,為患者提供更人性化、更貼心的服務。如我們可以為部分高收入患者辦理VIP病房、預約就診、名醫就診快速通道等。隨著社會的不斷進步和人們收入的不斷增高,再加之工作繁忙,因此對特需服務、個的需求的高端人群也會越來越多。我們民營醫院無論在政策方面還是在制度方面都具有這個優勢,因此,我們民營醫院要抓住這個契機,開展多種特需化服務,為高端人群的提供各種需求。因此,高端性、特需化服務將是民營醫院今后的一個必然的發展方向。

3.加強成本核算和控制,降低成本

加強成本核算和控制,是降低成本的重要舉措,這對于我們民營醫院也不例外。因此,我們民營醫院在為患者提供高質量的醫療服務的前提下,應加強控制成本核算,以減少醫療成本,這是我們民營醫院的經營管理上策。新醫改取消了藥品加成,改“以藥養醫”為“以技養醫”,這對我們醫療衛生行業造成了很大的沖擊,尤其對我們民營醫院的影響更大。因為,對于公立醫院可以通過政府投入、調整服務收費標準、增設藥事服務費等多種渠道獲得補償。然而,對于民營醫院來說,所有制形式決定了其是自主經營、自負盈虧的醫療機構,因此享受不到政府的補貼。這就要求我們民營醫院要進一步加強成本核算,降低成本,這是我們民營醫院發展的前提條件。

4.注重人才引進和培養

由于受到體制及職工養老、住房等福利等因素的影響,民營醫院與公立醫院相比,在人才引進、培養、儲備等方面民營醫院一直處于絕對的弱勢。目前在我國民營醫院的工作人員呈現出兩極化特點,即不是離退休老專家,就是年輕醫生,技術力量配置極不合理。新醫改的實施對于我們民營醫院來說是一個大好的契機,因為新醫改對于醫生的執業地點有了變更,醫師被允許多點執業,這樣公立醫院的中年技術骨干受聘去民營醫院就職。再者新醫改就民營醫院中醫務人員的福利待遇有了明確的規定,加之勞動制動的不斷完善,使在民營醫院工作醫務人員在職稱評定、養老、醫療等福利遇方面與公立醫院的醫務人員享受同等待遇,從而解決了醫務人員的后顧之憂,調動了其工作的積極性。再者大型公立醫院的醫生相對擁有較豐富的臨床經驗,掌握了大量先進的醫療技術,通過到民營醫院工作,達到了方便患者就醫,提高民營醫院診療水平的目的,交流了技術,實現了共贏。因此,對于我們民營醫院來說引進和培養人才是我們發展的關鍵,可以增強我們民營醫院的市場競爭力。

5.加強醫療信息化系統建設

新醫改明確提出了醫院要以醫院管理和電子病歷為發展重點,不斷推進醫院的信息化建設。這對于我們民營醫院來說尤為重要,只有實現了臨床信息系統之間的相互操作性,將患者的就醫信息以電子病歷的形式及時地、準確地、全面地、有效地提供給醫務人員共享和使用,才可提高醫療質量、減少醫療差錯、降低醫療費用和成本和提高工作效率、增加經濟效益。因此,我們民營醫院因發揮我們管理靈活的優勢,早日推進醫院信息系統建設。對于我們民營醫院來說信息化建設的重點與公立醫院基本相同,那就是是臨床信息系統建設。

6.誠信經營

近年來,隨著我國民營醫院的不斷發展壯大及在管理制度方面的不斷完善,民營醫院已經成為國家醫療衛生事業中不可或缺的一部分,作為國家醫療衛生事業的重要補充部分,民營醫院以其經營靈活,為患者提供人性化的、便捷的、高效率的服務等特點,讓人耳目一新。精湛的醫療技術、優質的服務質量、優良的誠信度是民營醫院的生存之本[7]。但由于部分經營者目光短淺,急功近利,在利益的誘惑下不法經營,通過虛假宣傳、欺詐患者等方法從中獲利。給患者造成了直接經濟損失和嚴重的心理傷害,破壞了民營醫院在患者心目中的形象。因此,當務之急,對于我們民營醫院來說要通邊多中方法加強醫務人員的醫德醫風建設,誠信經營,為患者高性價比的醫療服服務,只有這樣我們民營醫院才會走的更遠。

五、結語

對于我們民營醫院來說,新醫改給我們帶來了挑戰的同時也帶來了機遇,因此我們應認真分析形式,大力發揮民營醫院的優勢,把我們民營醫院建設成為一個有“拳頭”科室的專科醫院,為患者提供高端性、特需化服務,同時通過引進人才、加強醫療信息系統建設等措施來提高醫療服務質量;通來加強企業自身的成本核算和控制,降低運行成本來提高經濟效益;為患者提供高性價比的醫務服務,誠信經營,打造民營品牌,以求得長遠發展。

參考文獻:

[1]徐萬東 孔凌霄:民辦醫院的政策和發展環境初探[J].衛生經濟研究,2006,(10):33-34

[2]于宗河:我國民營醫院的成長與發展[N].健康報,2008-12-18

[3]熊昌彪 劉燕玲:為何民營中醫院車水馬龍[N].中國中醫藥報,2003-08-13

[4]央視網:解讀“新醫改”:公立醫院訪談實錄[OL].省略/xianchang/20090412/103287.shtml.

[5]楊 勁:醫院必須提高自身的綜合集成能力[J].衛生經濟研究,2006,(10):45

第7篇：民營醫療行業分析范文

“公司發展就如已經鳴笛開動的火車，正在進入加速軌道。” 聲稱喜歡被關注的劉佳，似乎有足夠的理由讓人們持續地關注他：不久前，佳美獲得了政府部門部頒發的連鎖經營營業執照，――這也是醫療行業內頒布的第一個連鎖經營執照；與此同時，佳美計劃在國內正式掛牌的計劃被他一再擱淺，這個華麗的轉身使劉佳接住了來自國際資本市場拋來的橄欖枝。

從會員制高端醫院到平價醫院，再到國內第一家醫療行業連鎖經營，劉佳率領著佳美不斷制造有轟動效應的財富新聞。作為國內醫療行業連鎖經營第一家，13年經營造就的品牌知名度和美譽度，使得佳美在口腔醫療保健這個國內剛剛起步的行業里無疑具有先發優勢。如何將這種先發優勢轉變為一種推動和引導行業迅速發展的市場力量，從而夯實佳美作為行業倡導者和領跑者的地位，這是佳美當前和今后的著力點。

資本擁抱佳美

佳美董事長劉佳坦言，今年將是佳美高歌猛進的一年。前不久，這個特立獨行的企業家提出了佳美發展的新商業模式：“佳美必須將13年來的實驗室經營轉換為大規模的、可批量復制的商業模式，”獲得行業內第一張連鎖經營牌照，展現在劉佳面前的路愈加清晰。

“佳美口腔從1996年就開始向政府申請連鎖經營資格，經過10多年的努力，現在才算真正意義上的連鎖經營”，劉佳表示，連鎖經營牌照的獲得，在某種程度上，說明佳美口腔在政府、市場與患者中已經得到充分認可。但大規模發展顯然需要多方的資源，管理、人才、資金、品牌......??

最近一段時間，對劉佳來說，是一段云上的日子。聞名全球的VC和PE以及各類資本紛紛聞風而動，在劉佳寬敞的辦公室穿梭往來，尋求合作。劉佳告訴記者，就他而言，最希望通過私募融資引進戰略和機構投資者，把佳美的“實驗室經營”進行批量生產。

在與國際資本接觸后，劉佳發現，即使同樣是錢，出處不同，意義和價值也全然不一樣。他意識到，要迅速度過擴展期的并發癥，他需要資金之外更多的支持。“僅僅能帶來錢，我不需要，這在佳美上市路演時毫無增色”，劉佳迅速地學會了境外上市游戲方式，“在帶來錢的同時，還需要帶來品牌、管理等無形資產”。

而在這些頂級VC們看來，佳美可以說得上是為風險投資量身定制的：股權結構簡單、民營機制靈活、行業內領先地位明顯、處于發展中期、前期擴張較慢，積累經驗曲線豐富。

“我們選擇了2家風險投資機構作為主要的合作伙伴，正在進行深度洽談，不久就會有結果”，劉佳告訴記者，在融資方面，佳美進展頗為順利。劉佳坦言，融資的完成將是佳美發展歷史上最關鍵的一次跳躍。大品牌的運作需要大手筆，這就意味著需要很大資金杠桿。風險投資者在資本介入的同時，也配合國際化的管理經驗，實現資本的對接和管理團隊的國際化。

“來自瑞士、新加坡等地的專業管理人士以及國際口腔專家，將在今年落地佳美”，劉佳介紹到。在幾家國際風險投資的報告中，在引資的同時，也將引入國際管理人才。這些經驗豐富的投資銀行家們知道，要取得納斯達克的信任，除了中國概念之外，更重要的是要有持續盈利的“硬“能力。

沒人敢忽視佳美令人瞠目的成長速度。在短短十幾年的時間里，佳美從一家名不見經傳的小公司演變為一家行業內拳頭企業。相比國內同類的民營醫院，劉佳一直把發展口腔連鎖作為其拳頭業務。

2001年進軍北京以來，劉佳先是摒棄其他業務，專注發展口腔醫院，緊接著，是國內第一家將連鎖的經營模式引入醫療領域，確定了佳美國內口腔第一家的地位。緊接著，佳美在各地不斷吃進瀕臨破產的口腔醫院，發展連鎖，同時瞄準國家對醫療體制改革的時機，大力發展高端醫院與平價醫療機構。而當國內很多“曾經的佳美”們發現中國醫療市場“充滿機會和令人無法預料的增長空間”時，當國際醫療集團、風險投資云集中國醫療市場上空時，劉佳帶領佳美早在10多年前已經在國內安營扎寨，它對于國內醫療市場的探索在很多方面是具有超前性的。

正如劉佳自己所說，這種先發優勢，正是他、佳美集團能夠在更財大氣粗的資本大腕面前保持自豪感的緣由之一。

品牌連鎖擴張

“雷厲風行”，這是與劉佳合作過的人對他的最多評價。與我們熟悉的嚴謹甚至保守的投資醫療市場的同行不同，在劉佳的帶領下，佳美的拓展明顯比它的同行更加果斷迅速。

劉佳的生意是那些無處不在、卻經常讓人頭疼的牙齒。目前，佳美口腔管理集團在全國已經擁有40多家牙科診所――這個數字，是行業內的全國第一。根據一份由國家衛生部統計的報告：中國約有5.6億人有齲齒，中國的口腔疾病患者中，有94.5%沒有得到適當的治療――誰都看得出，口腔保健，在中國是一個尚未開發的高利潤、高增長行業。

劉佳的佳美集團和其他民營醫療集團最大的區別在于：他們在追求利潤的同時必須把患者的生命健康利益放在首位，這是醫院也是民營醫院的最大責任。他輕描淡寫地補充了一句，“佳美連續保持了13年零醫療事故的記錄。”

位于北京、大連、上海、沈陽等大城市繁華地段的佳美各連鎖店，是劉佳多年辛勤經營的結晶。劉佳表示，在口腔醫療這個市場完全飽和之前，佳美將不會投資其他行業，不會去辦綜合醫院，而會繼續堅持既定的專注戰略。

面對市場競爭，佳美的應對措施除了高質量的醫療服務外，就是采取了連鎖經營的經營模式。劉佳認為，在經營模式的創新上，佳美口腔始終保持著業界的領先地位。其中最典型的就是率先將零售業、服務業連鎖模式移植到醫療行業。而事實已經證明，口腔醫療因為投資小、見效快、容易操作、事故率低而非常適合做連鎖，這一創新模式讓佳美口腔多年來贏得了業界的尊敬。

2005年，北京佳美口腔共擁有127張牙椅，每張牙椅的年收入達到34.8萬元。公司的凈利潤率超過25％；“一個普通牙科診所一年的凈利潤只有10－15萬元，”劉佳說，“醫生自己親手做，沒有廣告費、管理費，利潤能獲得保障。”但是，如果再擴張，情況就不同了。“多開幾家，意味著你必須做廣告，必須擁有管理人員，因此開4家以下肯定虧損。”劉佳說，“4－10家階段是個極其關鍵的階段，這個期間投入大產出少，走不出來就面臨崩盤。”

事實證明，劉佳的市場定位相當精確。目前在開設了四十余家連鎖醫院之后，佳美的連鎖之路越走越寬。連鎖意味著規模經營，規模經營能帶來低成本，低成本才能產生低價格，而低價格顯然是在競爭中取勝的最有利的武器，同時統一的服務、統一的管理能保證服務的質量。

發展到現在，佳美所做的不僅是讓單個診所成功，而是制定“類行業標準”。劉佳取經的對象是美國的牙科標準，從消毒規范到管理細節都盡量做到精益求精。經過13年的積累，佳美的利潤模式也在發生變化，并朝著更為良好的方向穩定發展：2001年，在佳美的總收入中，來自牙周炎、齲齒等口腔內科治療的收入占70%，烤瓷牙、正畸等修復和美容收入僅占30%;2005年，這個比例已經顛倒過來，修復和美容業務占公司業務總收入的70%――而修復、美容正是口腔醫療業利潤率最高的部分。

劉佳的連鎖醫療路徑正日漸清晰：按照投行的建議和佳美團隊的戰略主張，從2007年開始，佳美每年計劃在全國新開50家診所。把各省省會城市及沿海城市作為主要發展區域，在每個人口約200萬的城市也會涉及。“到2008年底，全國規劃比例是東部60%，中部30%，西部10%，劉佳告訴記者。“不一定會全部自營，也會考慮通過兼并的方式收購各地有客戶群、聲譽良好和面積較大的診所”，劉佳表示。

實際上佳美開連鎖門診的投入已經降到了最低：統一品牌，統一管理，統一營銷，統一環境，統一配送，在大規模擴張的基礎之上，佳美的13年來的從業經驗，將使得管理成本、營銷成本、采購成本和人力成本都降至，同時也確保質量和服務的高品質。連鎖經營所帶來的規模效益、品牌效益和社會效益從而都得到了印證。

優勢能保持多久

佳美的對手們已經吹響了進攻的號角。因為投資經營規模較小而進入門檻較低等原因，大量私人診所充斥在社區的各個角落；而外資的紛紛進入，更加劇了競爭的激烈。

一位跟佳美打交道多年的業內人士分析，佳美口腔要在激烈的競爭中繼續保持領先優勢，一方面要提高自身的服務優勢，另一方面必需走國際化道路。國內的口腔醫療業在幾經騰挪之后，終于殺入了驚心動魄的戰國時代――這是一場國有醫療機構、民營資本與國外醫療巨頭，還有不斷涌入的各種投資者之間的博弈。佳美是眾多民資中比較挑剔的一個，看準目標就會鍥而不舍地爭取，而不是象其他的民資一樣，廣泛撒網。該人士說，“你從佳美現在努力就可以看出，進入這個領域十余年，一直專注、一路領先。”

2006年初，佳美大舉進軍高端醫院市場，在眾多民營醫療機構中開了一個大大的先河。在民營醫院發展普遍面臨瓶頸問題的時候，劉佳的大手筆卻反其道而行之。而且，當各民營醫院紛紛打出“低價”招牌的時候，劉佳卻選擇了風險更達的高端醫療市場。對于投資民營醫院多年，已經積累了豐富經驗的劉佳來說，目前面臨著佳美成立以來最大的挑戰：目前在我國每年有8000億人民幣的醫療市場，這其中還不包括藥品、器械等。如果政府能夠將高檔醫院與低檔醫院捆綁審批給民間資本或者外資，他們將先興辦高檔醫院，賺取的一部分利潤補貼平價醫院。一旦做成，功德無量。劉佳補充說，一個國家醫療事業的終極目標是百姓看病不必花錢也能醫治，這也是完善城市功能的一個重要組成部分。

繼而，佳美首先在業內推出了“看病可以分期付款”的就診模式。讓患者通過低廉、快捷的結算新方式，盡快享受道最前沿的口腔醫療服務，從去年3月開始，北京市民在佳美口腔的任何一家門診就診，只要持有中國銀行的中銀信貸卡、交通銀行的中青卡，可以刷卡享受分期付款的免息結賬方式。據悉，此舉將對緩解患者看病難、看病貴的矛盾起到重大作用，并且改變百姓看病消費觀念，推動醫療市場關于收費結算方面的改革。為了保證質量，徹底消除患者的危險心理，佳美口腔在設備和技術上精益求精，材料一律在國際上招標，以確保100%的醫療安全。“其實牙病看得越早，手術越簡單，成本越低，但很多人都對看牙有恐懼的心理，最后導致更嚴重的后果。”作為一個把聲譽看成自己生命的男人，他自豪而自信的說，“只有好的質量才能保證佳美的信譽和品牌。現在佳美就無形資產已經達到了數億人民幣。”

第8篇：民營醫療行業分析范文

論文摘要：以SWOT分析法為基礎，針對決定民營醫院發展戰略的各因素，運用7Ps營銷組合模式分析，結果認為民營醫院需對醫療服務產品、醫療服務價格、市場定位、醫院形象樹立、衛生服務人員培養、醫療環境構建、服務過程完善等7個方面進行組合，擴展營銷渠道，提高民營醫院的影響力，從而在競爭日益激烈的醫療市場中占有一定的市場份額。

民營醫院，作為我國改革開放和醫療衛生體制改革而產生的新型醫療經濟實體，至今已經歷了20多年的發展軌跡。其興起和發展，給醫療市場帶來了競爭。隨著民營醫院自身的不斷發展，以及“洋醫院”和公立醫院的雙面夾擊，面對愈演愈烈的醫療市場競爭，在醫療需求總體平穩的情況下，民營醫院如何更好更多地獲取醫療市場這塊“蛋糕”，提高市場占有，許多醫院管理者已經逐漸意識到了營銷的重要性。民營醫院要直面營銷，首先就要樹立營銷理念，認清自身優勢和劣勢，面臨的機遇和挑戰，選擇合適和有效的營銷策略，不斷提高核心競爭力，推動自身發展。

目前，學術界對民營醫院的定義還有一定的爭議，據《關于城鎮醫療機構分類管理的實施意見》規定，可將民營醫院劃分為營利性和非營利性兩類。本文所指的民營醫院是指由企業、社會團體和其他社會組織以及公民個人利用非國有資產創辦的營利性醫療機構，對非營利性民營醫院由于其不以營利為目的，暫不作為研究對象。

1、資料與方法

通過查閱大量文獻資料，了解民營醫院的生存現狀以及醫院營銷情況，并采用SWOT分析法對民營醫院的優勢、劣勢、面臨的機遇和挑戰進行分析，綜合運用7Ps營銷組合模式，對醫療服務產品、醫療服務價格、市場定位、醫院形象樹立、衛生服務人員培養、醫療環境構建、服務過程完善這7個方面進行組合。同時，還訪問了3家民營醫院的個別高層管理人員，探索適合民營醫院的服務營銷策略，尋找正確的定位。

2、結果

2.1民營醫院目標

民營醫院出資人參照《公司法》的原則組建醫院，實行董事會領導下的院長負責制。作為企業，其基本任務就在于通過提供醫療服務來獲得收益。然而，醫院作為特殊的服務業，承擔著保障人民健康的職責，除了以營利為目的，也應該注重增加其社會公益性。這兩重身份，使得民營醫院在經營過程中不能完全照搬企業的模式。同時，基于這兩種不同的目的，在營銷方面民營醫院也應有其獨特的戰略，從而在競爭中保持優勢。

2.2決定民營醫院發展戰略的因素分析

安德魯斯及以他為代表的設計學派有一句相當有影響的名言:“企業戰略是使組織自身的條件與所處環境的機會相適應”。在民營醫院制定營銷戰略的過程中，同樣的也需要使醫院的戰略計劃既要反映外部環境要求，又要適合醫院的內部條件。通過運用SWOT分析法，我們全面地分析了民營醫院內部的優勢與劣勢、外部的機會與威脅。

2.2.1優勢(strengths)。民營醫院產權或為獨資或為合資或為股份制形式，有著清晰的產權和法人結構。醫院所有者按照市場規律和私企管理的那套利益最大化模式去建院、去管理。因此，他們的機構設置更精煉，結構更合理，人員少，效率高，有效地防止了機構重疊、相互推諉、辦事拖拉的現象。

在經營方式上，與公立醫院相比，民營醫院受行政干預較少，更加關注市場，能夠緊緊圍繞社會和患者需要，調整自己的戰略方向和服務形式。此外，醫院可根據實際服務成本和市場供求情況自主定價，特別是一些高薪醫療技術和特需服務方面，更容易獲得市場競爭的主動權。

民營醫院的優勢尤其體現在服務上，公立醫院“三長一短”(即掛號排隊長，診療等候長，付費時間長，看病時間短)的現象在民營醫院沒有了，取而代之的是人性化、個性化服務。導醫為患者提供全程就診服務，賓館式的服務待遇讓看病成為一種享受，這種溫馨服務使民營醫院先人一招。

2.2.2劣勢(weaknesses)。大多數民營醫院在起始階段投人很大，醫院投資者急切盼望提高社會知名度、盡快收回投資成本擴大業務范圍等。然而，醫院由于其高技術和高風險性，需要長期的投人才能得到回報。特別是辦院初期，醫療收人的節余，既要付息還貸，又要設法再投人，改善醫療條件，根本無資金回報，在當前激烈的醫療市場競爭中處于不利地位。有的民營醫院為了回收成本甚至進行所謂的資本動作，片面追求經濟效益、夸大醫療效果、甚至蓄意編造醫療廣告、精心包裝偽專家坑害患者，損毀了民營醫院的聲譽，并使得那些誠信守法的民營醫院也深受其累，造成了整個民營醫療行業的誠信危機。

為了盡快取得經濟回報，多數民營醫院對人才重使用，輕培訓。對周期較長的人才培訓更缺乏積極性，多采取聘請公立醫院離退休的高職稱人員作為專家隊伍，招聘剛畢業學生作為基礎人員。年輕的剛畢業的多，退休返聘的多，形成民營醫院衛技人員隊伍“兩頭大、中間小”的現象。民營醫院難以留住真正的骨干人才成了不爭的事實，公立醫院集中了高水平的專業人員和技術，這是民營醫院在短期內望塵莫及的。

與公立醫院相比，民營醫院除了不能享受政府財政補貼，還需像工商企業一樣要交納5.5%的營業稅和33%企業所得稅，再加上教育費附加等，各種稅費通常占到民營醫院收人的8%左右。再加上根據相關政策規定，民營營利性醫院不能納人醫保定點范圍，失去了醫保這一塊大蛋糕，民營醫院的經濟負擔更加凸顯。盡管有著良好的發展前景，但民營醫院與公立醫院的競爭并不是站在同一起跑線上，尤其是稅收政策已成為制約民營醫院發展壯大的主要瓶頸。

2.2.3機遇(opportunities)。最近，我國11個部委已經聯合下發了《關于加快發展城市社區衛生服務的意見》，提出廣泛動員全社會力量，“開門”辦社區，鼓勵社會力量包括民營醫院參與社區衛生服務建設。在醫保問題上，衛生行政部門漸漸向民營醫院敞開了醫保體制的大門，近期，上海市醫保局就向兩家民辦營利性醫療機構試行醫保購買醫療服務，政策的開放使民營醫院看到了希望。

我國醫療消費需求的上升趨勢將保持較長時間，市場需求將越來越大。同時群眾不僅需要高水平的醫療技術，還需要人性化高質量的服務，這對以服務和經營見長的民營醫院也帶來了較大的發展機遇。民營醫院的管理者已逐漸意識到在醫療市場和產業日趨完善，消費者參與和體驗逐漸深人，消費行為日趨理性，營銷成為醫院保持自身優勢的重要一環。

2.2.4威脅(threats)。隨著衛生體制改革的不斷深化，各公立醫院為謀求生存與長遠發展正在采取各種措施減員增效，進行大刀闊斧的改革與重組，對民營醫院產生的沖擊力不可低估。國外資本的進人，無異于又在日趨激烈的競爭中加上了“催化劑”，使民營醫院的發展變得更加嚴峻。民營醫院的營利性屬性，使患者認為民營醫院就是以營利為目的，只講經濟效益，不講社會效益。

由于醫院市場管理的不健全，一些游醫甚至非醫務人員混入醫療隊伍，擾亂了正常的醫療秩序，使得醫療事故頻繁發生，損害了民營醫院在患者中的形象。人們容易對民營醫院產生不正規、設備落后、人員素質低下、服務范圍有限、易發生醫療事故的總體印象。這些誤區將導致社會對民營醫院看法缺乏客觀性和公正性，阻礙著民營醫院的正常發展。

2.3民營醫院的營銷目標和營銷組合

2.3.1民營醫院營銷目標。民營醫院通過營銷，不僅在于通過服務本身吸引一定量的患者保證收益，同時也要注重醫療環境、市場定位、服務流程等各方面的整體效用，從而樹立起品牌形象滿足醫院長期發展的需求，使民營醫院在激烈的競爭環境中保持優勢地位。

2.3.2民營醫院營銷組合。麥卡錫(McCarthy)在1964年提出的4Ps營銷組合(產品、價格、促銷及銷售渠道)一直以來被學術界與營銷人員廣泛使用，營銷學家布姆斯(Booms)和華納(Bina)根據服務業自身特點，又加人人員、服務環境及過程三項元素組成了7PS營銷組合。醫療服務雖然是一種特殊的服務業，病人在就醫過程中也同樣關注醫療服務產品、價格、醫療環境等等，7PS營銷組合基本涵蓋了病人選擇醫院考慮的一些主要因素。

(2)產品(product)。對民營醫院而言，醫療服務本身就是“產品”。這一“產品”涵蓋了以醫療設備、醫療技術為主的“硬產品”和就醫環境、服務態度、醫療管理等“軟產品”。視不同情況兩者應協調強化，策略性運作。質量是產品的生命，如果沒有過硬的技術和優質的服務，就不會贏得永久性的“顧客”。醫院可以通過宣傳高超的醫療技術、溫馨的護理服務、透明合理的醫療價格吸引病人就診。在對“產品”的營銷中，除了鞏固基本醫療服務外，還應注重醫療服務產品的向前拓展和向后延伸，向前拓展可以開拓健康體檢、個人保健和健康咨詢等，向后延伸可以對出院的病人及慢性病人進行隨訪治療，開設家庭病床等。同時堅持“以病人為中心”的服務理念，在提供治療疾病的服務的同時，也提供心理的、精神的、文化的服務，全面滿足病人的各種需求(如圖2)。

(2)價格(price)。現階段，民營醫院的醫療服務總體水平與公立醫院相比較低，同等服務的診療費用又普遍較高，再加上不能用醫保支付，對患者來說缺乏一定的吸引力。民營醫院應該把握人們對衛生服務的選擇重質量，而輕價格的特殊心態，利用自主定價的優勢，根據醫療成本和市場需求來定價。在與競爭者保持同價時不能占有市場優勢的條件下，選擇低價避免競爭和優質高價戰略(如圖3)。一方面，主動放低價格，參與社會公益性事業，通過免費體檢，減免掛號費，面對流動人口，非醫保人口的平價醫院等措施吸引普通消費者;另一方面，以優質醫療服務質量為支撐創建高級特需服務，面對高收入人群提供個性化服務的貴族醫院，滿足高層次就醫者的需求。通過這種價格上的差別化經營可以縮小目標人群，建立固定的患者群，以此降低運營的成本，提高投資效果。

(3)渠道(place)。對于醫療市場來講，一個很大的特點就是地域性，它不像其他商品一樣可以運輸到外地，通過大量的宣傳廣告來吸引消費者。因此，醫院只能通過自身橫向拓展和縱向協作兩方面入手，拓寬服務范圍來爭取更多的患者。成立客戶信息部，建立病人信息系統和檔案資料，開展電話掛號、預約等院前服務，借助電子網絡留住“老客戶”，吸引新患者。利用政府向民營醫院開放社區的有利條件，把醫院功能由單一醫療型向醫療、預防、保健、康復等綜合型轉變，開展家庭病床業務，提供全方位的健康監護及管理，成為居民健康的“守門人”。通過技術延伸或者項目合作，建立連鎖醫院，降低成本、提高競爭力，協同營銷、合力提供醫療服務，使醫療服務向區域外發展，從而擴大營銷渠道，做大規模。

(4)促銷(promotion)。為了滿足患者的需求，實現營銷目標，民營醫院不僅要提供優質的醫療服務、制定合理的價格，還需通過有效的促銷方式，將醫院的相關信息傳遞給消費者，激發他們購買衛生服務欲望。在我國公辦醫院強大的壓力以及民營醫院眾多的情況下，現在大多數民營醫院踏上了一條廣告的不歸之路，企圖利用多個媒體的整合與優化，通過廣告的高聲吃喝來達到市場量的陡然增加。但遺憾的是，廣告的可信度日趨減弱，甚至起到了一些負面作用，單純的通過廣告營銷已經不能吸引消費者。目前，中國的醫院還沒有走人全面的品牌營銷階段。民營醫院完全有機會重新搶跑。在奠定一定醫療實力的基礎上，構建醫療品牌，通過優質服務打造醫院形象，積極參加社會公益事業提高聲譽和口碑來吸引消費者。作為醫院整體識別系統和企業有形產品、服務滿足方式以及營銷傳播管理的綜合體，醫療品牌應貼近生活，形象鮮明，面對大眾，不僅吸引病人，也吸引人才，從而提高民營醫院在社會各方面的影響力。

(5)人員(people)。人才決定醫療水平和醫療質量的高低，民營醫院要想快速、健康地發展，人才工作十分重要。醫院不僅要根據自己的需要采取各種措施吸引優秀人才，還必須積極開展內部營銷，培養并留住已有的優秀人才。由于醫學專業的特殊性，醫生選擇醫院除了考慮待遇之外，還要考慮名譽、病源和個人學術、技術的發展等風險因素，民營醫院只有在這些方面提供了保障之后才可能吸引到優秀的人才。對于醫院員工，民營醫院的管理者應該運用企業管理的激勵理論，了解現有員工的心理需求和人格類型，正確地分析員工的工作動機，滿足員工的外在需求，注重員工的內在需求。將激勵與績效相結合，貫徹崗位責任制、實行按勞分配、提高員工對醫院的認同感和滿意度，從而增加其在工作中的積極性、主動性和創造性。

(6)服務環境(phpsicalevidence)。服務環境是產品不可或缺的一個部分，是顧客評估服務程度與質量的依據。醫院的服務環境，包括了就診環境、醫療設施、醫護人員形象等。因此，醫院應該根據自身經驗特色通過內部設施的改善，營造舒適、溫馨的就醫環境，做好醫務人員的資料宣傳，提供給患者更多的醫療信息，制定醫護人員的服務態度標準并嚴格執行，營造“以病人為中心”的氛圍，從環境人手，使患者提高對醫療服務質量的評價。

(7)過程。衛生服務不同于一般商品市場。它不生產“實物”，但生產“過程”，而且醫院出售的還是“痛苦過程”。因此從入院、掛號、就診、繳費、取藥直至患者離開，醫護人員需要對患者進行更多的指導，提供更多的治療信息，減少病人的“痛苦”。在患者就診過程中，建立嚴格的接待和服務制度，提供各種便民措施，提倡導醫微笑服務，減少患者奔波。病人走進醫院大門起，不僅能得到一系列的在診斷治療方面的優質服務、合理用藥、規范化收費，再加上溫馨的服務，會使患者在診療過程中心情舒暢，滿意度不斷增加，穩定了老病源，吸引了新病源，從而帶動醫院的整體增收。

第9篇：民營醫療行業分析范文

一、實施范圍及主題

（一）實施范圍：各民營醫院

（二）活動主題：“規范促發展、質量提內涵”

（三）活動時間：2020年10月——2022年12月

二、組織領導

組建縣“民營醫院管理年”活動領導小組，人員名單如下：

三、工作原則

（一）完善制度與規范行為并重。民營醫院要完善各種規章管理制度，醫療機構和醫務人員嚴格按照管理制度規范醫療行為。

（二）全面梳理和重點整治相結合。民營醫院要全面梳理和排查臨床科室、輔助科室、實驗室和后勤安保等部門安全隱患，查找醫療質量管理漏洞、薄弱環節，發現問題，形成整改臺賬，進行“銷號”處理。

（三）專項活動與長效機制相結合。民營醫院要全面開展醫療質量和醫療安全自查，制定整改措施、建立整改臺賬，進行“銷號”處理。在“民營醫院管理年”活動的基礎上，醫療機構要建立管理長效機制，推動醫療機構管理能力的提升。

四、工作內容

（一）完善各項規章制度

1.建立健全內部質量管理和控制制度。民營醫院要按照《醫療質量安全核心制度要點》要求，建立健全本機構核心制度、配套文件和工作流程，加強對醫務人員的培訓、教育和考核，強化核心制度的日常督導，確保醫療質量安全核心制度得到有效落實。建立并實施病案質量控制體系和病歷質量管理制度，以科室環節質控為基礎，以終末病歷質控為重點，注重病案首頁填寫質量，保障病歷書寫客觀、真實、準確、及時、完整、規范。

2.完善醫療技術臨床應用管理制度。民營醫院要按照《省（醫療技術臨床應用管理辦法）實施辦法》，制定醫療技術應用管理制度并組織實施，包括目錄管理、手術分級、醫師授權、質量控制、檔案管理、動態評估等制度，保障醫療技術臨床應用質量和安全。

3.完善醫療安全管理制度。民營醫院要關注用藥安全，建立健全臨床藥師和處方點評制度，充分發揮臨床藥師和處方點評的作用，以抗菌藥物、抗腫瘤藥物、中藥飲片、高值醫用耗材為主，規范臨床用藥行為。民營醫院要加強中藥飲片采購驗收、養護、煎煮等重點環節管理，保障中藥飲片質量。民營醫院要關注院內安全，有針對心跳驟停、昏迷、跌倒等高風險意外事件的應急措施和救護機制，保障全院任何區域內均能及時提供緊急救治和生命支持服務。

4.完善醫院感染管理制度。民營醫院應當按照醫院感染管理的相關制度，結合肺炎疫情常態化防控工作，修訂完善機構內部醫院感染管理制度、職責、流程、預案，并將醫院感染管理納入年度目標考核；要開展醫院感染管理制度和防控知識的全員培訓和教育工作，落實對工作人員定期培訓與考核的機制；要規范中醫醫療技術操作，落實好中醫醫療技術相關感染防控指南。

5.完善信息公開制度。民營醫院應當向社會公開醫療機構基本情況（包括醫療機構依法登記的主要事項、診療科目、職能科室設置），服務信息（包括主要衛生技術人員依法執業注冊基本情況、服務指南、服務流程、服務規范和服務承諾等），行業作風建設情況，患者就醫須知等。切實提高價格透明度，在機構內顯著位置公示藥品、醫用材料和醫療服務價格信息，其中藥品價格公示的內容應當包括：藥品的通用名、商品名、劑型、規格、計價單位、價格、生產廠家，主要的中藥飲片產地等有關情況；醫用材料價格公示的內容應當包括：醫用材料的品名、規格、價格等有關情況；醫療服務價格公示的內容應當包括：醫療服務項目名稱、項目內涵、除外內容、計價單位、價格管理形式、批準文號、實際執行價格等有關情況。

6.健全后勤管理制度。民營醫院要有后勤保障管理組織、規章制度與人員崗位職責。后勤保障服務能夠滿足醫療服務流程需要，水、電、氣、物資供應等后勤保障滿足醫療機構運行需要。建立全院性醫療值班體系，包括臨床、醫技、護理部門，以及提供診療支持的后勤部門，明確值班崗位職責、人員資質和人數，并保證常態運行。實行醫療機構總值班制度，總值班人員需接受培訓并考核合格。

（二）嚴格依法執業，規范診療行為

1、強化執業行為管理。民營醫院要嚴格落實相關制度規范，結合醫療機構實際情況細化工作要求，規范執業行為。嚴格按照核準登記的執業地址和診療科目開展診療活動，使用規范的診療服務項目名稱。按照有關要求配備相關崗位人員，所有從事醫療衛生技術工作的專業人員必須具備相關執業資格，并按規定及時辦理注冊、變更登記、多點執業手續。不對外出租、承包科室，定期開展依法執業自查整改，切實落實依法執業主體責任。

2.遵循臨床診療指南、臨床技術操作規范和行業標準及醫學倫理規范等有關要求，合理進行檢查、用藥、用耗、診療。民營醫院要建立各專科常見疾病的臨床診療規范和技術操作流程，由具有法定資質的醫務人員按照制度、程序、規范和流程對患者進行疾病診斷、評估，并制定診療計劃。對疑難危重患者、惡性腫瘤患者，實施多學科評估和綜合診療。

3.規范醫療宣傳行為。民營醫院在各種報刊、廣播、地方電視臺、網絡、墻體、噴繪、廣告牌、宣傳單等媒介醫療廣告時嚴格遵守《醫療廣告管理辦法》，規范使用醫療機構名稱并標注《醫療廣告審查證明》文號。對在自建網站、公眾號等自媒體上的宣傳內容進行審核把關，規范宣傳用語，避免誤導患者。

4.開展診療活動應當遵循患者知情同意原則，履行告知義務，尊重患者的自主選擇權和隱私權，尊重民族習慣和，并對患者的隱私保密。民營醫院要完善保護患者隱私的設施和管理措施。

（三）加強日常管理，構建長效機制

1.加強日常醫療質量管理與控制。民營醫院要充分運用醫療質量管理工具和信息化手段開展日常醫療質量管理和控制。

2.加強醫療安全風險防范。民營醫院要以減少診療活動對患者的傷害為目標，建立醫療質量（安全）不良事件信息采集、記錄和報告相關制度和激勵機制。有對本院醫療質量（安全）不良事件及管理缺陷進行統計分析、信息共享和持續改進機制。落實《醫療糾紛預防和處置條例》，加強醫療風險管理，完善醫療風險的識別、評估和防控措施并定期檢查落實情況，及時消除隱患。規范投訴管理，設置統一的投訴管理部門或配備專（兼）職人員，在醫療機構顯著位置公布投訴管理部門、地點、接待時間及其聯系方式，實行“首訴負責制”。投訴人向有關部門、科室投訴的，被投訴部門、科室的工作人員應當予以熱情接待，對于能夠當場協調處理的，應當盡量當場協調解決；對于無法當場協調處理的，接待的部門或科室應當主動引導投訴人到投訴管理部門投訴。

3.做好肺炎疫情常態化防控工作。民營醫院要具備核酸采樣能力，醫療機構與第三方實驗室簽訂購買服務協議，要明確完成時限和檢測費等。對于普通門診、住院患者及陪護人員等人群的核酸檢測，原則上要在12小時內報告結果；對于“愿檢盡檢“人群的核酸檢測，一般在24小時內報告結果；加強疫情相關的醫用耗材、藥品、防護裝備、消毒用品等物資儲備，保障疫情防控期間正常醫療服務工作需要；加強肺炎疫情防控和救治知識培訓及技術演練，圍繞肺炎病例發現、報告、隔離、規范化診療及核酸檢測、院感防控、醫務個人防護等流程進行全員培訓。

4.加強業務培訓。民營醫院要對全體員工進行醫療衛生法律、法規、規章和診療相關規范、常規的培訓，提高員工規范執業的意識。建立院內人才培養機制，開展衛生專業技術人員崗前培訓，積極支持和鼓勵衛生專業技術人員參加繼續教育和進修培訓，切實提升服務能力和水平。

5.加強醫療機構文化建設。民營醫院要按照“以病人為中心”的理念，建設和培育單位文化，樹立良好的品牌形象，加強醫德醫風建設，弘揚救死扶傷精神，努力構建和諧醫患關系，誠信服務，提高核心競爭力，構建長效機制，為醫療機構長期穩定健康發展奠定基礎。

五、實施步驟

（一）動員部署階段(2020年10月-2020年11月）

民營醫院要根據我委工作部署安排，按照時間節點要求，明確工作重點、組織分工，落實各項工作內容。

（二）組織實施階段(2020年12月-2022年9月）

1.第一階段。主題為“依法執業、規范診療”，組織實施時間為2020年12月-2021年6月。本階段民營醫院要重點加強依法執業，完善各項規章制度，規范診療行為，為“民營醫院管理年”活動夯實基礎。

2.第二階段。主題為“提升質量，保障安全”，組織實施時間為2021年7月-2021年12月。本階段民營醫院要在規范診療的基礎上進一步提升醫療質量，提高醫療服務能力和水平，建立民營醫院醫療質量管理與控制體系，加強臨床專科服務能力建設，有效保障醫療安全。

3.第三階段。主題為“長效管理，樹立典型”，組織實施時間為2022年1月-2022年9月，本階段民營醫院要重點落實各項規章制度，民營醫院要對本次活動各時間截點進行總結，撰寫總結報告、形成典型材料，并將工作總結及典型材料上報至領導小組辦公室。

（三）總結交流階段(2022年10月-2022年11月）

民營醫院要以我委評定的先進民營醫院為典型，進行現場交流，學習好的做法和先進經驗。

六、工作要求

（一）提高認識，加強組織領導。民營醫院要從維護人民群眾健康權益的高度出發，提高政治站位，充分認識到開展“民營醫院管理年”活動對于推動醫療衛生領域供給側改革，促進民營醫院健康有序發展的重要意義，要以本次活動為契機，進一步加強醫療機構管理，改進醫療質量，提升自身服務和水平。