公司財務管理體系精選(九篇)
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第1篇：公司財務管理體系范文
關鍵詞:價值創造 跨國公司 財務管理
■引言
企業理財目標經歷了一個較長時間的演變,到現在企業價值最大化或股東財富最大化逐漸得到了大多數人的贊同。跨國公司所有的經營戰略和管理活動都圍繞創造更多的價值這個核心目標來運作。跨國公司的價值取決于跨國公司創造的自由現金流量,而自由現金流量又是在跨國公司投資和運營決策中產生的,因此,財務管理必須關注跨國公司價值創造活動。全球化競爭日益加劇,跨國公司為培育和保持競爭優勢,就應構建基于價值創造的財務管理體系,從而實現公司的可持續發展。
■一、 價值創造理論
勞動價值理論揭示了勞動是價值的唯一源泉,其他生產要素都不創造企業價值。也就是說,勞動者的社會勞動創造了企業的價值,勞動者貢獻的社會勞動量越多,企業的價值就越大。人類活動的本質是勞動,勞動的本質在于創造,勞動不單純是人自身的行為,而且是主體與客體相結合的過程,是人與生產要素共同對客觀自然對象施加一定的作用力而使其形態發生有利于人類變化的過程,這個“變化過程”亦是“價值創造過程”。也就是說是企業的生產要素共同創造了企業價值。
價值創造的內容包括三個方面:一是挖掘價值創造潛力,努力開拓市場,增強企業核心競爭力;二是改進經營模式,通過流程再造和業務重組,提高價值創造能力;三是重視培育員工價值創造的理念,包括將價值管理納入決策和預算、關鍵業績指標、考核獎懲制度之中。企業價值創造能力是一個三維結構,包括業務層面的組分能力、支持層面的結構能力和發展層面的動態能力。
經濟增加值(EVA) 是全面衡量企業價值創造能力及價值創造持久性的指標,實證研究證明,如果企業將EVA作為價值衡量指標,當其價值不斷增值時,企業的生產效率、創新能力往往比其他企業高,創造的財富更多,同時,產品價值、員工價值、顧客價值、投資者價值、供應商價值和社會價值都能得到很好的體現。EVA是超過資本成本的投資回報,衡量的是企業全部資本(包括債務資本和權益資本) 收益與全部資本成本之間的差額。EVA的主要特點是以經濟利潤代替會計利潤并強調價值增值,EVA為正,表示創造了價值;EVA為負,表示損害(破壞) 了價值,EVA為零,表示既不創造也不損害價值,企業的利潤僅能滿足債權人和投資者預期獲得的收益。要創造價值,企業必須支付給股東超過他們預期所能得到的利潤,這只有在預期的投資資本回報率大于投資的資本成本時才能實現。因此,公司管理者的目標不應是投入資本獲利能力最大化,而應是EVA的最大化,否則就會使管理者產生與價值創造目標不一致的行為。
跨國公司只有不斷創造價值,不斷為社會創造財富,才能生存和發展;只有不斷為客戶創造價值,才能得到客戶的認同和支持,才能贏得市場,形成產品特有的競爭力。因此,跨國公司必須從價值創造的角度來重構財務管理框架體系,為提升公司價值創造條件。
(一)基于價值創造的財務管理目標:價值最大化
企業價值最大化是現代公司財務管理目標的趨勢。企業價值最大化是指通過財務上的合理經營,采取最優的財務政策,充分利用資金的時間價值和風險與報酬的關系,保證將企業長期穩定發展擺在首位,強調在企業價值增長中應滿足各方利益關系,不斷增加企業財富,使企業總價值達到最大化。
(二)基于價值創造的財務管理體制
基于價值創造的跨國公司財務管理體制,是以作業為中心來建立財務管理機制,打破了職能領域的界限,利用一定的方法,將跨國公司戰略所要求完成的功能、作業確定到各母子公司內部的單位和崗位,然后確定價值創造流程,分析價值驅動因素,建立起個性化的財務政策體制,實現公司價值最大化財務管理目標。
(三)基于價值創造的財務管理戰略
跨國公司財務管理必須與公司的發展戰略緊密地聯系在一起,公司的財務決策必須站在公司長期戰略發展的角度進行。跨國公司的價值取決于未來所創造的現金凈流量,提升公司的價值,要求跨國公司必須從價值創造的視角對未來的發展進行戰略規劃,財務戰略規劃就是其中很重要的一方面。制定跨國公司財務戰略的目的是要創造更多的價值,無論何種財務戰略,都必須滿足價值創造的基本要求。實施基于價值創造的財務管理戰略,要求跨國公司在對未來公司價值創造流程進行系統分析的基礎上,對支持公司未來發展目標的重要投資行為及融資行為進行整體、全局和長期的規劃,以維持和提高公司持續發展的核心競爭能力,實現跨國公司未來的價值增值。
(四)基于價值創造的財務預算
基于價值創造的跨國公司財務預算要立足于價值最大化財務戰略,每一個預算都應包括影響價值創造的各個方面的指標,如財務、顧客、內部流程、學習與發展等。透過這些關鍵財務預算指標,高層領導能清楚地了解跨國公司價值創造中最重要的經營運作情況,能及時診斷經營中的問題并采取行動,有力地推動跨國公司戰略的執行,為業績管理和上下級的溝通與交流提供一個客觀的基礎,使經營管理者將精力集中于對公司價值創造有最大驅動力的經營方面。
(五)基于價值創造的財務制度
基于價值創造的跨國公司財務制度不僅對母公司本部的財務活動進行規范,同時還要監控子公司的財務活動。對子公司的控制制度包括財務經理委派制、子公司財務指標預警制度、子公司業績評價制度、子公司財務風險管理制度、子公司財務報表分析制度以及財務中心結算制度等。跨國公司價值創造可以分成價值創造管理、價值創造流程和價值創造實施三個層次,其對應的財務制度體系也可以劃分為三個層次:第一層次是價值創造管理體系方面的財務制度,包括全面預算管理制度、子公司管理制度、成本管理相關制度、流程手冊與實施工具文件;第二層次是價值創造政策與程序方面的財務制度,包括投資管理制度及操作手冊、融資與擔保管理制度及操作手冊、資產管理制度和資金管理制度;第三層次是價值創造實施方面的財務制度,包括財務組織機構與職責、會計政策與核算規范以及財務基礎工作方面的制度及相應的操作手冊。
(六)基于價值創造的財務政策選擇
基于價值創造,跨國公司經營政策選擇的目標是通過營運資金在全球的合理流動和有效配置,實現各種流動資產持有水平的最優化,保證跨國公司價值最大化目標的實現。
持續價值創造是跨國公司的總體發展目標,而投資政策的選擇是跨國公司在對環境影響因素進行科學分析的基礎上,按照價值最大化原則對跨國公司的價值鏈進行的分解,即將不同的經營活動安排在世界上最適宜的國家或地區,然后加以整合,使跨國公司能夠在長時期內生存并持續發展。
跨國公司融資政策是跨國公司對資金籌集問題所采取的行動方針與策略,其實質是負債融資和股權融資方式的選擇及其融資比例安排的決策。為了持續創造價值,跨國公司籌資政策的選擇應重視對公司當期融資能力和將來融資能力的協調,既要關注母公司的利益,又不能損害相關分、子公司的利益。跨國公司必須根據影響價值創造的直接因素(如利率、籌資費、籌資數額、紅利、母國和東道國的稅收政策等) 和間接因素(如各國市場差異、融資渠道的國際化、外匯風險和政治風險、跨國公司的經營活動、投資者傾向等) 來選擇融資政策。
(七)基于價值創造的財務機制
基于價值創造的跨國公司財務機制是一個系統,它是由財務機制主體、財務機制客體和財務機制裝置三部分構成的有機整體。財務機制主體是指跨國公司的董事長、總經理、財務總監以及財務部門經理,財務機制的客體是指財務預算、財務制度和財務政策,財務機制裝置是指跨國公司權利制衡機制、財務決策機制、財務約束與激勵機制、財務評價機制和文化創新機制。跨國公司財務機制主體通過財務機制裝置作用于財務機制客體,能夠充分發揮財務控制權配置效率,科學地規范公司的財務決策行為,培養全體員工自愿、主動創造公司價值的意識。
■三、總結
價值創造是通過利用組織內所有層次的價值鏈關系來有效配置經濟資源的方式。價值創造思想能夠更好地揭示出跨國公司財務管理所具有的有效配置財務資源和靈活調整的功能,使跨國公司在動態的環境中獲得可持續競爭優勢。本文從價值創造的角度構建了跨國公司財務管理體系,以期促進跨國公司的可持續發展。
參考文獻:
[1]胡問鳴.價值創造與價值分配[N].人民日報,2005;12 :19
第2篇：公司財務管理體系范文
[關鍵詞] 制造業;上市公司;財務風險;管理體系;策略
[中圖分類號] F270 [文獻標識碼] B
財務風險是開展經濟活動的一種必然現象，對于任何一個經營者和企業來說財務風險都是必不可免的，無論企業采取哪些措施都不可能完全規避財務風險，只能最大程度的降低財務風險對企業的影響和威脅。中國制造業上市公司作為國民經濟的重要組成部分，關乎整個國家的經濟發展，其財務風險管理體系的研究有著重要意義。
一、財務風險概述
（一）財務風險概念界定
風險一詞由來已久，但人們對風險的定義卻尚未統一，總體而言學術界對風險有以下幾個觀點：第一，風險具有不確定性，風險主要是對未來事件結果的一種不確定，這種不確定既可能是好的，也可能是壞的。第二，風險帶來的損失是無法確定的，持這類觀點的學者認為風險主要是不利事件的集合，強調風險會帶來必然的損失，但這類觀點不認為風險是可以測量的。第三，風險是可能發生損害程度的大小，這類學者認為如果風險的損失在預期范圍之內則不認為是風險，只有實際損失大于預期損失時，大于的偏差被認定為風險。第四，風險是風險構成要素相互作用的結果，風險構成要素一般由風險因素、事件以及結構等幾個部分組成。其中風險因素是重要素間的基礎和前提，風險事件是外部環境發生的導致風險結果的事件，是風險存在的充分條件。同時風險事件也是搭建風險要素和風險結果的橋梁，將風險轉化為現實。本文研究中國制造業上市公司財務風險管理時中的風險主要是指最后一種風險，即風險構成要素相互作用的結果。
（二）財務風險種類劃分
財務風險根據不同要求可以分為多個種類，一般來說財務風險可以分為以下幾類：
首先，根據財務風險的成因大致可以分為經營風險、市場競爭風險、法律風險、政治風險以及利率風險;其次，根據企業管理部門面臨風險的表現可以分為戰略性財務風險、總體性財務風險以及部門性財務風險;再次，根據風險發生的頻率可以分為普通時期財務風險、特殊時期財務風險;最后，根據資金運動過程可以分為籌資風險、投資風險、資金收回風險以及收益分配風險。本文主要以資金運動過程分類對中國制造業上市公司財務風險管理進行探究，根據制造業實際情況提出相應的風險管理措施。
（三）財務風險主要特征
財務風險是財務與風險共同作用的結果，一般而言主要具有以下幾方面的特征：第一，客觀性。財務風險主要來源于企業內外部環境，大多由一些無法控制和預料因素共同作用而形成的，因此財務風險的成因是客觀的，直接導致財務風險也是客觀的。國家經濟、企業經營、市場價格等多個因素共同作用形成企業的風險，這些客觀存在的因素都決定了風險不以人的意志為轉移。企業只能通過多種方法和途徑降低風險的損失，而不能從根本上杜絕風險。第二，普遍性。市場經營活動中風險無處不在，以各種形式貫穿于資金運動的始終，是一種普遍存在的經濟現象。第三，不確定性。財務風險具有高度的不確定性，無論是發生的時間、地點還是形式都是不確定的，正因為這種不確定性才導致風險的復雜，人們不能完全掌控風險。第四，客觀可度量性。盡管財務風險具有高度的不確定性，但依然可以通過多種方式對財務風險進行觀察，采用數學或統計的觀點對風險進行系統的分析，最后將風險量化。第五，可控性。盡管財務風險不確定，但人們依然可以采取一些科學的手段和方法對經濟風險進行事前的預測和防范，盡量將風險降到最低。從這一角度來看風險并不完全屬于突發事件，企業在面對風險時并不是無能為力的。第六，損益的兩面性。隨著我國經濟開放和社會的進步，財務風險不再局限于給企業帶來額外損失，相反還有可能帶來額外的收益，因此需要采取積極的抵御措施加大對財務風險的管理力度。
二、中國制造業上市公司財務風險管理現狀
（一）籌資風險管理現狀
目前我國制造業上司公司對股權融資有著強烈的偏好，帶來的是高資產負債率，同時負債結構存在不合理的現象，流動負債偏高。我國對資本結構有著較為明確的規定，當企業負債水平不超過一定限度時，其負債可以抵減一部分所得稅，從而形成一種杠桿利益。我國制造業上市公司可以充分利用該項政策，當企業經營良好時可以加大負債比例從而降低加權平均資本的成本，實現更大的經濟效益。
（二）投資風險管理現狀
企業作為投資主體，其經營目標是要在激烈的市場競爭中占有一席之地，提高市場占有率以獲得長期發展。但我國制造業上市公司的經營理念和經營模式與該目標相背離，進行了一系列與經營目標不符的投資行為。根據以往經驗和數據可知，我國制造業上市公司在2011年至2013年整體投資率僅為4.94%，但有些企業的投資率為19.28%，制造業上市公司存在投資不足、投資過度等多種情況，無形當中增加了企業的財務風險。
（三）收益分配風險管理現狀
從收益分配角度上來看，我國制造業上市公司存在股利支付率不高、缺乏連續性等問題，股利分配制度極為不規范，主要表現在以下幾個方面：首先，制造業上市公司的董事會具有較大的權利，根據自身利益需求隨意更改股利分配方案，股利分配方法缺乏嚴肅性和科學性，致使二級市場上股價經常發生異常波動。其次，同一家制造業上市公司可能會存在多個股利分配方案，在分配股利時沒有科學的依據進行合理分配。最后，股東大會執行力較差，不能按時足額支付相應的股利，嚴重侵犯了股東們的合法權益。
三、中國制造業上市公司財務風險管理問題存在的原因
（一）內部原因
1.管理者缺乏風險意識。多數上市公司的財務管理人員缺乏風險控制意識，主觀上認為只要資金運用得當就不會有財務風險，但沒有認識到財務風險是客觀存在的，只要開展財務活動必然會產生財務風險。財務對上市公司極為重要，由于管理者缺乏對財務風險的認識和把握能力，導致風險發生時不能及時采取正確的應對方式，給上市公司帶來巨大損失。
2.財務風險管理體系不健全。財務風險管理體系是企業在財務風險管理過程中形成的相互制約、相互促進的體系。財務風險管理體系體現著上市公司的財務風險管理理念和措施，形成適合本企業的獨具特色的財務風險管理體系是降低風險的關鍵。我國會計制度發展較晚，體制上不太健全，尤其是制造業，多數企業是由粗放的生產方式發展而來的，財務系統仍然滯留在核算階段。電算化系統雖然在不斷普及，但完善的財務管理系統尚未形成，財務預警系統也處于初步發展階段，這在客觀上導致上市公司在復雜的市場中缺乏財務方面的競爭優勢。
3.資本結構失衡。資本結構是公司資本中權益性資金和債務性資金所占的比例。資本是企業運行的血液，資本的流動性直接影響公司運行，也是產生財務危機的直接原因。我國上市公司資本結構不合理的現象十分普遍，原因主要是籌資決策失誤，資產負債率過高是其直接體現。上司公司資本結構不合理就會導致企業缺乏償債能力，資金難以變現，直接引發財務危機。
（二）外部原因
1.歷史因素。我國從改革開放以后逐步建立社會主義市場經濟體系，市場經濟只經歷了三十多年的發展，上市公司在財務管理方面還處于起步階段，缺乏經驗。我國上市公司有兩種起步形式，一種是原國有企業發展成為上市公司，另一種是民營企業上市。相比而言，由國有企業發展而來的上市公司在財務制度上較為健全，但其財務活動受政府干預，在市場經濟中缺乏適應性。而民營企業發展而來的上市公司在初期缺乏完善的財務制度，在市場經濟中缺乏信譽。兩種上市公司都存在相應的財務風險。
2.經濟因素。經濟的整體增長速度對上市公司有顯著的影響。我國實行社會主義市場經濟體制，社會化大生產中，生產、分配、交換、消費四個環節錯綜復雜，與之相關的經濟活動具有很大的不確定性。外部經濟環境直接影響著上司公司的財務活動，一方面外部經濟環境決定著企業是否有發展的機會，另一方面稅收、經濟危機、國家經濟政策等外部因素又直接制約著上市公司的發展方向，要求上市公司在財務上要不斷適應這些復雜的變化。
3.政治因素。社會政治環境是上市公司發展的大環境。不同地區在社會制度上的差異意味著社會政治環境存在著很大的變化性，人們生活方式、思維方式存在很大的差異，由此可能產生政治上的沖突和摩擦，對經營范圍較廣的上市公司來說，這些沖突和摩擦必然會影響到財務活動。隨著社會的發展，環境問題、人口問題、就業問題等將逐漸暴露出來，給企業的財務活動造成阻礙。
4.其他因素。公司一旦上市就會面臨著更加復雜的環境。自然環境的變化會影響企業的資金運用，嚴重的自然災害對股市有明顯的沖擊;科技因素也會直接影響到企業的財務活動，一旦發生計算機崩潰、機密資料泄露等情況，都會直接影響到企業的財務安全，給企業財務管理造成直接損失。
四、中國制造業上市公司財務風險管理體系的構建策略
（一）完善財務風險預警系統
財務風險預警系統是企業利用信息化技術實時監控企業經營活動中潛在風險的一種手段。財務危機的發生意味著企業中早已存在財務風險因素，但企業未能通過預警系統及時發現。因此，企業應當不斷完善財務風險預警系統，及早發現風險并采取應對措施以減少企業損失。企業建立財務風險預警系統，首先要考慮國家政策導向，保證經營方向符合宏觀經濟環境;其次應當審視所處行業發展狀況，恰當評估該行業的整體風險水平;再次應當考慮本企業產品的市場，如果市場較小則應擴充產品范圍;最后結合本企業的償債能力、獲利能力和發展能力等進行風險預警，如實反映企業財務狀況。
（二）優化資本結構
企業應當學會利用財務杠桿，根據不同階段的生產規模選擇合適的債務融資比例，優化企業資本結構。財務風險的重點是籌資風險，企業財務風險管理的起點就是籌資風險的管理。負債經營能給企業帶來高利潤的同時也直接考驗著企業的風險承受能力。企業進行負債經營的前提是收益率高于負債成本，否則在財務杠桿的作用下，企業的財務風險將不斷增加。企業在債務性融資時應當注重還款期限的安排，做到適度負債。根據企業所處的生命周期，成熟期的企業負債率可以適當提高，而發展期和衰退期的企業應降低負債比例。企業可以運用無差別點分析法，在收益相同的條件下選擇最合適的資產負債比例，通過優化資本結構的方式來降低財務風險。
（三）提高營運能力
提高營運能力是企業應對財務風險的系統性、長期性工作。首先，管理者應當不斷提高自身素質，加強學習，豐富自身的知識水平。當前上市公司管理者普遍缺乏風險意識，應當多了解審計知識，明確審計工作的重要性。其次，上市公司應當恰當利用風險重組。在激烈的市場競爭中，兼并、收購是企業低成本擴張的重要形式，能有效擴大生產規模。兼并、重組不是簡單的生產和資本的相加，而是會計制度、經營理念和生產方式的融合，只有那些具有發展潛力、生產范圍相似的企業才有兼并和收購的價值，與企業的生產范圍形成互補。當前的制造業依賴先進的機器和技術，機器的折舊、技術的更新、設備的互補性是制造業在兼并重組時應慎重考慮的因素。最后，企業應通過創新來提高營運能力。在激烈的競爭中，只有不斷創新產品、提高技術才能拉開與其他企業的差距，搶占市場資源，這是企業降低財務風險的重要措施。
（四）強化財務內部控制
財務內部控制的目標是提高企業運行的效率和效果。企業的財務報告應當滿足可靠性、相關性、可比性的要求。內部控制只能做到風險防范，而不能化解和轉嫁風險。財務風險管理包含風險識別、風險評估、風險對策和風險度量等環節，在這些環節中，內部控制只能影響風險識別和風險評估。識別和評估是企業采取對策的前提，也是建立內部控制的基礎。根據風險識別和風險評估建立財務內部控制體系，能防范企業在經營中常犯的錯誤，結合企業的風險規避措施組成全面的風險管理體系，降低財務風險對企業的影響。
隨著全球化趨勢的不斷加快，制造業財務危機屢見不鮮，因此加大財務風險管理的重視力度是一種必然趨勢。財務風險管理已經成為多個企業經營管理的重點，對于制造業上市公司同樣如此。目前我國制造業上市公司在內外部環境共同作用下財務風險管理中存在多個問題，一定程度上制約了制造業上市公司的發展。制造業上市公司要加大對財務風險的重視力度，構建系統的財務風險管理體系，降低財務風險對制造業上市公司的影響。
[參 考 文 獻]
[1]泮敏，曾敏.基于主成分分析法的上市公司財務風險研究――以我國制造業為例[J].會計之友，2015（21）：63-67，68
第3篇：公司財務管理體系范文
一、財務集中管理模式下集團公司預算管理組織體系構建
集團公司預算管理組織是公司實行預算管理的基礎，它既是公司組織框架的組成部分，也是整個公司經營運行體系的重要基礎，要構建集團公司預算管理組織體系需要優化組織結構，科學定位職能。
（一）集團公司預算管理組織機構與職能 具體如圖1所示：
（1）預算管理決策機構――董事會。董事會是公司預算決策結構，《公司法》規定董事會擁有財務預算的制定權，股東大會行使預算的批準權，但實際工作中公司的年度財務預算一般由預算管理部門制定，董事會行使審批權。
（2）預算管理組織機構――預算管理委員會。目前普遍采用的三種預算管理組織模式有專門的預算管理委員會、經理辦公會議、公司CEO、CFO等組成臨時預算管理小組。財務集中管理模式下公司預算管理的范圍進一步擴大，編制、協調、監督子公司、分公司及公司職能部門預算管理的工作量大大增加，對預算管理的系統性和權威性提出了更高的要求，因此，成立專門的預算管理領導機構更能符合集團公司財務集中管理模式下預算管理對預算權威性、系統性的要求。
預算管理委員會的組織模式。公司成立專門的預算管理委員會來系統負責公司預算管理工作，在組織形式上有兩種選擇，一種是直接對董事會負責，另一種是由公司財務總監直接領導。由董事會領導預算管理部門，雖然在形式上具有更高的權威性，但是董事會并不負責企業的日常經營管理活動，對于企業預算管理的執行情況并不完全了解，相比之下，財務總監作為公司整個財務運行體系的負責人，熟知公司財務運行狀況，以及公司預算管理運行情況，能夠實行“動態”、“全面”的預算管理，使預算管理成為實現企業經營目標的有效工具。
預算管理委員會的職能。預算管理委員會作為預算管理的核心管理機構主要履行以下職能：制定集團公司的預算管理制度，圍繞公司經營目標和年度發展計劃制定預算目標，組織集團公司各部門，以及各子公司、分公司開展預算管理工作，審議調整和協調公司年度預算方案，審議集團公司及下屬公司的預算執行分析和評估報告等。
（3）預算管理日常管理機構――預算管理辦公室。從預算管理委員會的職能來看，預算管理委員會主要針對預算管理的重大問題、關鍵環節進行決策和審議，例如年度預算的調整和協調的具體方案并不是由預算管理委員會制定，而是由負責日常事務的預算管理辦公室，預算管理部門對方案進行審議以決定是否通過調整方案，預算管理辦公室目前有兩種模式，一種是由集團公司財務部門行使相關職能，將預算管理辦公室作為預算科來運作，另一種是設立獨立的預算管理辦公室，由財務經理負責，財務部門與其他部門選派人員參與，第二種方式下能夠避免預算管理限于財務部門，而在集團公司內部推行真正意義上的全面預算管理，因此，更加符合現代預算管理的發展要求。預算管理辦公室的主要職責包括擬定集團公司年度預算編制方案，為預算管理委員會的會議提供必要材料，匯總預算及預算調整草案并進行初步調整協調，組織預算分析小組開展預算考評。
預算管理委員會屬于非常設的議事機構，一般下設一個日常工作部門，目前有兩種模式，一是直接由財務部門履行職責，二是依托財務部，設立預算管理辦公室，由財務部門經理擔任辦公室主任，相關部門參加。筆者比較認同后一種模式，因此，前者容易在企業內產生“預算是財務部門的事情”的現象，并形成預算與業務脫節；后者一方面便于與預算工作協調和對預算管理的業務指導，另一方面有利于預算與業務相協調，并能有針對性地提出預算改進意見。預算管理辦公室主要負責預算管理的日常組織工作。
（4）預算管理執行機構――各預算責任中心。預算管理執行機構是指負責執行預算的各級預算責任中心，包括集團公司的各個職能部門、業務部門以及下屬子公司、分公司的相關部門。
（5）預算監控機構――財務部和審計部。預算管理委員會具有監督預算實施的權限，但由于預算管理委員會并非常設機構，其日常職能的形式一般由財務部門和審計部門來完成，財務部門主要負責信息的實時反饋，以讓決策部門了解預算執行的真實情況，而審計部門則負責預算執行過程的監察和預算執行結果的審計。
（6）預算分析機構――預算分析小組。集團公司財務集中管理模式下，預算管理與公司業務緊密結合，預算范圍擴大到整個集團公司，企業面臨的內外部因素的不確定性大大增加，在錯綜復雜的經營環境下，預算分析必須具有動態性、實時性，預算分析需要做好三方面的工作，一是通過設定預算指標及預警線來發現偏差，二是通過分析評估偏差程度，三是提出方案協助解決偏差。
（7）預算考評機構――人力資源部。預算管理以企業戰略規劃為指導，以企業績效考評為支撐，前者形成預算管理的引力，后者形成預算管理的推力，預算考評的任務就是分析預算執行結果是否達成預期目標從而符合企業發展戰略，而將預算與績效考核結合起來則是保證預算得以執行的必然要求，因此，預算考評應作為公司績效考核的一部分，由人力資源部門根據設定的指標進行考評以保證公司考評體系的完整性。
（二）財務集中管理模式下集團公司預算管理結構 財務集中管理模式下，預算管理委員會參與公司長期戰略規劃和年度經營計劃的制定，在全面分析公司戰略的基礎上制定集團公司預算管理目標，并分解到部門、業務層面，組織集團公司預算管理的編制，做好預算編制過程中的溝通、協調工作，在預算執行過程中，發揮監督管理職能，適時進行調整，組織預算管理考評等工作。子公司、分公司預算管理部門負責完成集團公司預算管理委員會分配的預算管理任務，全程參與本公司、部門的預算編制、執行、考評工作。由此形成一個以集團公司預算管理委員會、子（分）公司預算管理部門、公司職能業務部門組成的三級預算管理結構。如圖2所示：
圖2 財務集中管理下集團公司預算管理結構
二、財務集中管理模式下集團公司預算管理基本流程
財務集中管理模式并沒有改變公司預算管理的基本流程，只是對預算管理提出了更高的要求，從而使得集團公司預算管理在一些方面需要進一步改進，下文將按照預算管理的基本流程進行分析。
（一）預算編制 具體如圖3所示：
（1）預算編制原則。預算編制要與公司財務集中管理模式相適應，就要按照以下原則進行預算編制：
一是全員參與全程管理。集團公司財務集中管理模式下，預算管理工作更多地需要依靠子公司、分公司業務部門、職能部門的支持，依靠財務部門或者預算管理部門的人力、物力無法實現預算管理的各項職能，必須讓集團公司員工從思想上、行動上參與到預算管理的過程中來。只要全體員工都參與進來，使預算管理貫穿集團公司整個業務流程，實現全程預算管理也就順理成章。
二是一致性原則。保持預算管理制度、流程、考核指標等在集團公司一致，是集團公司預算管理工作的基本要求，這樣便于協調集團公司預算目標與子公司、分公司的目標，保持預算口徑的一致，使得預算更加具有合理性、權威性。財務集中管理為實現預算管理的一致性原則提供了便利條件。
三是彈性原則。集團公司預算管理涉及的預算項目多，由于經濟、市場等因素變化導致預算編制基礎發生改變的情況不可避免，因此，必須考慮在預算執行過程中可能遇到的問題以及不可預知的突發事件，保持預算留有適度的彈性，既要避免預算管理僵化，也要避免預算管理失控。
（2）預算編制流程。預算編制要按照“自上而下、自下而上”相結合的原則，先由預算管理部門制定各部門的預算，然后下達至子公司、分公司討論，需要調整的由各部門提出申請，由集團公司預算管理委員會審批，申請通過的予以調整，未通過的按照原預算執行。預算編制的內容主要包括：收入預算、費用預算、采購預算和項目預算等。
一是收入預算。收入預算主要由銷售部門根據以往的銷售數據，結合市場環境的變化，分析集團公司確定預算年度的目標利潤、市場銷售額是否能夠實現，具體內容包括主營業務收入預算、企業業務預算、營業外收入預算、投入收入預算等。
二是費用預算。費用預算包括企業為開展生產經營活動而發生的期間費用、研發費用，其中，業務招待費、廣告宣傳費、差旅費是費用預算的重點，應詳細編列。具體由預算責任部門根據集團公司的年度費用計劃，根據以往年度的數據來編寫，經預算管理委員會批準后實施。
三是采購預算。采購預算包括材料采購、商品采購、大宗設備采購等，采購預算應由使用部門提供采購標準，由預算管理辦公室、財務部門審核，以確定預算范圍及預算價格。
四是項目預算。專項建設支出應該立項建設，并在財務部門按照項目建立專門的預算，預算編制過程應由預算責任部門提供項目分析報告、項目資金計劃書等內容。
（二）預算執行 預算執行過程包括預算申請與支付、預算分析、預算調整等四個方面的內容，是整個預算執行的核心。
（1）預算申請與支付。集團公司預算編制完成之后應將最終的年度預算下達到各個預算執行部門，但是，預算下達并不是單向的命令下達，而是雙向的溝通交流，集團公司各部門的預算申請有專門的申報流程，應由執行部門申請，預算管理辦公室報預算管理委員會審批，然后再由預算辦公室將批準的預算下達至申請部門執行、下達至財務部門備案，并作為日后核算預算執行是否符合規定的依據。這一過程主要涉及三個主體的活動：一是預算申請部門，二是預算管理辦公室，三是財務核算部門，預算申請部門的采購、市場開拓、項目研發等活動需要在預算批準的范圍內進行，并且項目支出金額需符合預算規定。例如，研發部門擬采購一套研發設備，需要研發部門向預算管理辦公室提出采購申請，并向財務部門提供相關材料，說明采購的型號、用途、價格等，預算管理辦公室主要審核采購是否符合預算已經審批的范圍，財務部門主要審核預算支出是否超額，經預算管理辦公室、財務部門審批通過后交由采購部門辦理，設備購回后由申請部門查驗是否符合申請標準，驗收合格后交付使用。對于事先沒有采購申請、用途、型號、價格未經預算管理辦公室、財務部門批準的預算支付申請不予辦理。
（2）預算分析。預算分析是預算執行過程中非常重要的環節，其目的在于保證預算管理體系的動態性、實時性。預算分析由預算辦公室下的預算分析小組在財務部門以及其他相關部門的支持下開展。預算執行過程不可避免會出現預算偏差，只有及時糾正偏差才能保證預算目標的實現，預算分析就是通過預算指標的觀測及時發現新問題、新狀況，會同財務部門、預算責任部門找出原因，并提出解決措施和建議。例如研發部門的一項未經預算管理辦公室、財務部門批準、未經采購部門詢價的緊急采購，如果緊急情況屬實，確實屬于關系公司發展的重大項目，在經預算管理委員會批準后，預算分析小組可向采購部門征詢采購價格的合理性，如果價格合理，則要求研發部門向預算管理辦公室補交申請，并將采購的相關資料提交財務部門，如果符合預算規定的從預算中劃撥，不符合預算規定的列入預算外支出。
（3）預算調整。預算的作用是保證集團公司的生產經營活動按照既定的計劃來執行，但是，由于公司面臨的內外部環境的諸多變化，在企業據以進行預算編制的基礎發生變化時，再按照原有的預算可能不利于公司預算目標的實現，因此，在這種情況下，預算責任部門可以提出預算調整的申請。預算調整申請應詳細闡述預算執行的情況、客觀因素的變化以及對預算造成的影響、預算調整的初步方案等（見圖4）。例如研發部門按照預算管理流程申請采購的一套研發設備在實際采購時，該設備價格上漲，此時，就需要研發部門向預算管理辦公室提出預算調整，說明設備價格的上漲情況，預算管理辦公室委托采購部門進行核實后，如果情況屬實再報經預算管理委員會審批，最后，由預算管理辦公室將審批后的預算調整方案下達至研發部門執行。
（三）預算考評 預算考評的目的在于促使預算責任部門更好地改進預算、更好地執行預算，預算考評由人力資源部門統一組織，并將預算執行情況作為績效考評的重要組成部分，與部門獎勵、人員評優掛鉤。為保證預算考評對預算單位的促進作用，集團公司預算考評可以按季度來開展，季度考評由預算分析小組根據預算執行實際情況匯總編制預算考核表報送人力資源部門備查，預算管理辦公室根據預算考核情況向預算責任部門提出預算整改方案，并在下一季度重點審核預算的整改效果。年度預算考評比季度考評更加全面，是對季度考評的匯總，季度考評的目的是督促各單位做好預算，季度考核的任務是根據預算考評結果貫徹獎懲措施。要執行領導問責制度，并將業績考評層層分解落實，動態監控，確保各級預算指標的實現。集團公司的績效考評指標多、范圍大，可以采用“4R”業績評價體系優化業預算考評體系，其基本流程如圖5所示，4R預算考評體系將預算考評指標貫穿于企業經營管理全過程，通過與標桿企業的對比制定獎勵方案，根據不同的業務執行情況制定差異化的獎勵懲罰機制，形成正向激勵與負向激勵相結合的預算考評體系。
第4篇：公司財務管理體系范文
一、辨析系統特性
1.隨時搜集信息
電梯公司配有的財務體系，隨時搜集得來關涉的業務信息。把這些操作折射在制備好的報表之內。采納實時途徑，隨時更新建構的這類報表。這種及時方式，為管理層供應了特有的業務根據，便于擬定最適宜的決策、隨時監控財務。
2.整合多層信息
財務系統表征的集成特性，是財務管控之中的根本特性。電梯企業以內，財務關涉的若干信息，都被涵蓋在高層級的集成框架內。這種集成思路，包含內外范疇的資金流、平日中的物流，系統整合了多樣要素。與此同時，外部關涉原材供應的特有信息、電梯供貨信息、市場架構中的客源物流，都被整合在一起。
財務體系以內，采納帶有集成特性的新穎體系，提升了制備出來的報表精準性，提升財務水準。這種新穎做法提供了可用的參照，協同管理者來擬定帶有科學特性的決策。
二、現有的管理弊病
1.管理根基偏弱
調研之中發現：電梯企業慣用的財務管理路徑，仍潛藏著若干漏洞。財務范疇的很多職員，都沒能歷經專業特性的專門培訓。采納新穎情形下的信息體系，就會發覺疑難。職員年齡架構并不適宜，很難熟識關涉微機的特有操作，也沒能接納正規特性的關聯培訓。職員素養偏低，阻礙到了財務體系特有的技術水準提升。慣用的管理流程，仍沒能被徹底替換。
2.體系不夠完備
電梯公司篩選出來的新式軟件，與慣用的業務沒能兼容。某些冗余模塊沒能予以去除。例如：電梯建造依托的原材采購、常規電梯加工、關聯著的銷售流程，沒能生成關涉的精準數據。常規管理之中，某些范疇的財務數據仍應經由手動路徑來生成，耗費偏多人力。
3.沒能充分注重
很多電梯企業認知了財務體系凸顯的側重意義，著手引進帶有先進特性的新式體系。管理層覺得，采納這類體系，應能化解關涉財務的一切疑難。但真正運轉之中，由于帶有弊病的平日管理，財務系統沒能凸顯期待中的作用。管理者失掉應有的信心，開始忽視這一系統。
調研數值表明，財務配有的微機設備常會是偏舊的。平日運行之中，微機特有的反應速率偏慢，出現偏多的死機。這種漏洞弊病，阻礙到了運轉速率的提升，沒能供應最優的搭配條件。出于金額限制，企業沒能預留足量的金額來修理這類配件。
三、管理優化的路徑
1.提升重視程度
注重平日管理，不僅關涉財務范疇的管理層，還關涉一切職員。管理層應能注重細節范疇的財務管控，投入足量精力、投入足夠金額，保障常規態勢下的系統運轉。成套架構的軟硬件，應被同等注重。財務系統特有的根本，是內部架構之中的管理變更。新式管理路徑下，應當全員協同，擬定各自權限。財務職員應能變更偏舊的管理認知，認真學習財務。這種足夠重視，也擺脫了常規情形下的繁雜勞動，提升管理成效。
2.引進個性軟件
電梯生產企業、關聯著的銷售企業，都應采納帶有個性特性的新穎軟件，以便協助管理。若照搬了慣用的軟件類別，則沒能考量獨有的管理疑難，沒能采納帶有個性這樣的新穎軟件。
由此可見，初始時段的軟件引進，應能充分溝通。電梯企業應能辨識現有的細化模塊、細分出來的多層級業務。采納的特有軟件，應凸顯最適宜的企業個性。例如：ERP特有的新穎系統，就帶有最優的個性特性。培育專門職員，定期修護引進的這類體系，妥善予以升級。采納適宜系統，化解財務流程以內的若干疑難。
3.集約預算模式
新時段的集約管理，是采納帶有規范特性的新式組織，提升預算水準。這類集約架構下的公司預算，是理念變更的總傾向。電梯公司特有的各類資源，應能最優搭配。對于設定出來的資源模式，應能適當整合，適當規劃安排。
從整體框架內，實現預算管理。這種整體預算，便利宏觀態勢下的資源調配。各時段的擬定目標，都應審慎實現。擬定專門特性的預算機構，把電梯企業范疇以內的會計核算、平日之中的金額流動，都劃歸這一體系。
第5篇：公司財務管理體系范文
一、引言
城市交通既具有社會公益性，又有市場經濟特性，建設運營可以由政府直接提供，也可以采取市場化投融資模式提供。目前國內外城市交通建設投融資可以分為政府主導型投融資模式和市場化競爭型投融資模式兩類。 政府主導投融資模式，即政府負責全部建設投資與運營補貼，指定機構負責城市軌道交通項目投資、建設、運營的具體執行。政府主導投融資模式的優點是可以在短時期內集中財力、物力和人力，加快城市交通項目的建設進程。 而政府主導投融資模式的缺點是政府財政壓力較大，由于政府財力有限，導致融資能力不足，無法滿足城市交通建設運營所需大量資金，資金使用效率低下，不利于提高投資效率。 市場化投融資模式是由企業在市場化規則下，采用商業貸款、發行股票、債券、產業投資基金等商業化融資手段，負責城市交通項目的融資、建設、開發、運營。市場化投融資模式的優點是可以通過吸引廣泛的社會資金，減輕政府的財政壓力，有利于城市交通運營企業完成市場化改制，轉換企業經營機制，提高企業經營效率。
二、建設項目概況
十一五期間，上海市的市政建設方興未艾，而上海城市投資建設開發總公司（以下稱城投總公司）作為城市基礎設施建設中的投資主力，在這一過程中發揮著巨大的作用。上海長江隧橋工程作為國家級基礎設施建設項目，工程投資規模達到了126.16億元。建設資金來源分為兩部分，一是上海長江隧橋建設發展有限公司資本金50 億，按公司章程約定由上海城市建設投資開發總公司與上海公路建設總公司分別按60%、40% 的比例出資；另一部分是以該項目專營權合同中市政局授于的A14（長江隧橋高速公路）的收費經營權作質押，向以中國工商銀行股份有限公司上海市分行為牽頭行的銀團融資76.16 億。國有投資主體決定了項目公司在資金籌集、資金使用、資金監管、會計核算（對公路隧橋等建設工程的計價）等多方面管理上的規范性。本文對上海長江隧橋工程財務管理體系建設進行探討。
三、建設資金籌措思路
如何以盡可能低的融資成本籌措到足夠數量的資金，保證工程建設的正常進行，是重大市政工程建設中財務管理工作面臨的首要問題。上海作為全國的經濟發達地區，在市政建設的資金來源方面呈現多樣化，即既有財政渠道投入，又有建設、移交、營運（BOT）模式下的以法人投資和市場融資相結合的資金籌措方式。經過實踐證明，在市場化機制的條件下，運用BOT 方式的項目公司在控制融資成本（進而控制工程造價）時具有更大的主動性和靈活性。
在長江隧橋項目的資金籌措方案中，項目公司堅持以市場化原則來制定融資方案，堅持以市場化原則來選擇融資機構，進而爭取到有利的融資條件，為達到較大幅度節約資金成本目的（與批準概算比較）打下了堅實的基礎，進而為控制總的工程造價創造了良好的環境。
實踐過程中，經過充分體現市場原則的艱苦談判，以工商銀行股份有限公司上海市分行和國家開發銀行為首的銀團，同意為上海長江隧橋項目提供先商業票據貼現、再項目周轉貸款、后項目貸款的結構化融資方案，這一優化結構融資解決方案對長江隧橋項目在建設期中抵御利率上漲風險、控制融資成本（進而控制工程造價）起到了積極作用。之后，公司又成功的引入中國太平洋保險資產管理公司的資金參加工程建設，使項目建設資金來源呈多元化，期限上長短結合，結構穩定。
在建設資金籌集過程中，股東單位的大力支持是高質量完成市政建設項目融資工作的重要因素，這種支持主要體現在以下兩個方面：一是股東資本金的及時足額到位。這即推遲了債權性資金的發生時間，從而推遲借款利息的發生，又能滿足項目建設資金的提款條件，形成現實的提款權，還能使項目公司的融資環境更趨良好（各類財務指標趨向良好），為建設項目在進行融資談判時爭取到較有利的地位。同時能使項目公司在建設初期有較充裕的時間來熟悉當時的資金市場，從容確定融資目標，優化融資方案。二是股東單位融資資源的支撐。充分依靠股東單位已經形成的融資資源。在融資談判中爭取盡可能優惠的融資條件，為以后控制資金成本打下堅實的基礎。
四、建設資金使用管理
公路（遂橋）等市政工程建設具有工程投資大（數十億至百多億）、建設周期較長（數年），參加建設單位多、協調范圍廣等特點，如何在較長的建設周期中既要保證建設資金的安全，又要提高建設資金的利用效率，從而保證工程建設的正常推進，是財務管理面臨的另一個重要問題。在實踐工作中項目公司管理制度建設和制度執行力是處理這一問題的兩個重要方面。
首先，要建立適合不同項目特點的規章制度及流程。在構建制度體系過程中，要充分考慮項目在建設規模、參與單位、建設周期等要素，兼顧程序與效率，在財務審批權限、全面預算制度、驗工計價流程、工程款支付流程、合同審批制度等方面，要建立起完善的管理制度，并輔以健全的內部機構設置，形成嚴密的內部控制機制，使資金的流動有章可依，有矩可循，安全高效。2006 年公司結合工程建設和管理的實際需求，有針對性地建立、健全了《上海長江隧橋建設發展有限公司關于落實“三重一大”制度的實施辦法》《上海長江隧橋工程招投標管理實施細則》《上海長江隧橋建設發展有限公司合同管理暫行規定》《上海長江隧橋建設發展有限公司合同經濟審批流程》《工程建設資金監管辦法》《全面預算管理制度》《上海長江隧橋工程科研管理辦法》等規章制度，為項目建設的內部管理提供了制度上的保證。
其次，要持之以恒的使各類管理制度發揮應有的作用。要充分體現管理制度在項目公司運行中的剛性作用，古語說：從善如登，從惡如崩，有了良好的制度，還必須堅持不懈的予以執行并及時總結完善，這樣才能使規章制度真正發揮應有的作用，達到管理所預期的目的。自公司成立來，長江隧橋公司大力推進各類制度建設、會計基礎工作達標A級、資金每周報告制度等一系列工作，在內部控制機制執行上，具體細化設置了六項財務管理重點工作業務流程并在工作中嚴格執行，即：管理費用報銷業務流程、網上銀行管理業務流程、會計核算業務流程、工程款支付流程、融資業務流程、工程資金監管業務流程。
正是在制度建設和執行的監督上所作的努力，使得整個項目的建設資金的使用效率和安全性得到了保障，極大提升了長江隧橋公司的管理水，充分發揮內部控制的監督作用。
五、建設資金監督程序
為保證重大工程按計劃目標推進，項目公司不但要籌措足夠數量的低成本建設資金，而且要建立完備的內控制度來規范建設資金的用途和流向，還需要對資金在進入總承包單位后的流向有所掌握和控制，這也成為近年來大型市政工程在建設資金管理中的方向。
上海長江隧橋工程在工程建設初期，就以超前的意識在建設資金監管使用方面做了有益的嘗試。經過數年來的不斷完善，已經形成了一整套行之有效的建設資金監管辦法。其主要內容是由施工企業每月按時提交建設資金使用計劃，監管銀行根據施工合同和月度資金使用計劃，對施工企業的資金流向進行監管并按照長江隧橋公司的要求每月編寫資金監管報告，長江隧橋公司財務部門根據銀行提交的監管報告，了解掌握建設資金的具體使用情況并作為進行資金籌集、預算調整等管理工作的重要依據。事實證明，對建設資金進行監督管理，對于保證重大市政工程建設的按計劃推進、協調平衡建設過程中參與各方的合法權益起到了非常重要的作用。從企業管理層面上看是使項目建設資金管理水平得到了質的提升，從社會層面上看是為建設誠信社會（按合同約定承但權利義務）與和諧社會（及時支付各材料供應款和農民工薪酬）作出了貢獻。2007 年長江隧橋財務部在以前工作的基礎上，整理制定了“工程建設資金監管辦法”，并在以后的工作中進一步補充完善。
六、建設項目會計核算
在公路（隧橋）等市政項目建設中全過程的、準確的、及時的對工程造價進行會計核算，既是財務管理（如安排建設資金、制定年度預算、控制投資等）的需要，也是為今后準確計量經營成果（通過折舊計入財務成果）和可能轉發生的資產運作（政府回購、資產所有權轉移等）提供第一手詳盡基礎數據。通過長江隧橋幾年來核算工作的實踐，在開始建立核算體系時必須充分注意以下問題：
一是要熟悉已經批準的項目概算內容。全面熟悉概算內容對設置會計科目及后續核算有很大幫助，一般會計科目的設置在大類上應與批準概算的內容盡可能保持一致，在此基礎上，可以根據簽定的具體經濟合同設置明細科目進行明細核算，這樣做在核算初期的工作量會比較大（財務人員熟悉概算需要一定的時間，而且要根據合同簽定情況設置明細科目需要花費相當的人力物力），但在建設過程中的會計核算會清晰明了，這樣不但滿足了生產建設的需要，還能為外部的檢查提供完整詳實的會計資料。
在會計核算方面，長江隧橋工程的做法值得提倡，特別是明細科目的設置，基本保持與經濟合同內容一致，使日常核算清晰，數據調用準確及時，對合同執行情況反映全面，使會計信息在管理工作中得到了有效利用。此外，對項目概算內容的熟悉還有助于財務人員在整個建設工程中協助有關部門對總投資進行控制。
二是要對待攤投資確定科學合理的的分配標準。目前，很多公路（隧橋）建設項目由于多種原因在審批立項時分為若干子項目，概算也是分別批準，有些項目公司還承但了兩個以上市政項目的建設任務。如上海長江隧橋建設發展有限公司還將是崇啟大橋投資者和沿江通道工程的的潛在建設者，為在項目竣工時盡可能準確的計量各項目（各類資產）的工程造價，就需要對共同發生的費用進行合理的分攤。而對共同費用分攤首先要確定分攤標準，在實際工作中按照已經完成的建筑安裝工作量來分配共同費用是比較合理的。但在某些情況下（如分別立項的工程項目開竣工日期相差很大）和某些費用（如承但二個以上工程項目且開竣工時間不一致的融資成本分配，不但要考慮利息資本化的終止時間而且還需要在不同項目間分攤融資成本）的分配更需要從長計議，盡可能做到科學合理。
需要指出的是，建設工程會計核算對參與工作財務人員的業務素養提出了較特殊的要求，即不但要通曉普遍意義上的會計核算技術，還需要對市政工程建設過程的特點和規則（如驗工計價，概算口徑，融資環境等）有所了解，并在工作中加強學習，才能適應工程建設的需要，完成相應的工作。
七、工程竣工決算及審計
上海長江隧橋工程于2004 年12 月28 日正式開工,2009 年10 月31 日，工程通車并投入試運營，比交通部批復工期提前了9 個月。在之后的一年多時間里，本公司全力推進工程決算工作，并于2011年2 月完成該項工作，上海市審計局受國家審計署委托于2011 年2 月至5 月對本公司提交的項目竣工決算報告進行了全面審計，并于同年5 月31 日提交了審計報告及審計決定書。公司根據上述審計文件組織了整改，并于2011 年8 月份根據整改情況提交了整改報告，至此上海崇明越江通道工程（長江隧橋工程）審計工作圓滿完成。2010 年竣工決算審計工程建設投資為115.71 億元，與批準的初步設計概算126.16 億元相比節約了投資10.45 億元；與增加軌道交通調整概算132.00 億元相比節約了投資16.29 億元。2011 年12 月, 項目通過了交通運輸部組織的工程峻工驗收。在結算階段的投資控制，通過預結算掌握工程各類合同的總費用；召開結算工作動員會議嚴肅紀律；成立結算領導小組和工作小組定期研究相關問題。另外，內部監督與外部審核相結合，項目建設過程中由上海市審計局進行跟蹤審計，實行外部監督；對包干合同的合同價聘請專業機構事前審核。加強內部監督控制，特別是對所有工程款及費用的支付，工程部、計劃合同部、財務部和辦公室之間的內部簽審使資金支付處于嚴謹監督之中。
第6篇：公司財務管理體系范文
關鍵詞：房地產；財務管理；問題對策
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）06-0-01
自從我國的住房體制改革以來，迅速隆起了房地產企業的發展，而且它目前的社會經濟生產中占有十分重要的地位，成為推動我國經濟發展的增長點。房地產公司也從單一的地區發展到多個地區，從單一的產業發展到多產業的集團公司[1]。然而，一個公司管理的好與壞，直接可以從財務管理方面反映出來。
一、當前房地產公司財務管理工作的現狀
(1)管理制度不夠健全。現如今，首先，有很多的房地產公司的財務管理缺乏嚴重的科學性。即使是有的公司有制度，也只是流于形式，根本沒有具體的實施。其次，制度不夠規范使工作人員執行起來也不夠主動，總體的經營戰略不清晰，公司缺乏長期性的戰略目標，從而導致員工缺乏長遠的發展；管理制度缺乏可操作性，導致財務工作的盲目，使財務分析不能夠得到有效的應用；缺乏明確的對資本回報率的考慮，在對投資項目進行選擇的時候只是一味的追求多元化經營和效益；理論要求和具體的實際工作脫節，導致項目實施之前缺乏可行性的分析。
(2)財務體系復雜，管理難度大。在房地產進行開發的過程中，因為所涉及到的面比較多，如：基礎設施費、土地拆遷費、前期準備費、物業費、安裝費用等等。因此，所反映出來的財務關系也比較復雜，這不僅表現在公司和員工、投資者、被投資單位、債權人以及集團內部管理部門和集團內部各個單位之間的經濟關系，也表現在房地產開發過程中和設計單位、供應商、居民、中介、承建商、銀行、購房者、政府部門等一些頻繁和大量的有資金往來的結算關系，這無疑給如此繁雜的財務管理關系里面又增加了難度[2]。所以，這要求財務人員必須要加強債務債權的管理，協調好各個方面的關系。
(3)成本管理和財務預算的意識有待加強。在一個房地產項目進行投資前沒有對其進行可行性研究，以及對可行性研究不夠重視，且隨意性較大，對整個項目的資金、收入、回收期、成本、利息、收益率等沒有做細致全面的分析，導致項目的投資成本加大，從而影響項目預期的利潤實現。忽視企業內部各個職能部門執行全面成本核算的重要作用，導致財務人員沒有辦法及時的收集第一線的資料，使實際生產的費用和預算的偏差較大；房地產公司項目開發對全面預算管理執行得不夠到位，沒有積極地調動公司職員和各個本門的管理人員來參加成本的管理，使預算管理只是一種形式；沒有及時地分析各個開發項目的成本情況，導致成本的不利和滯后。
(4)財務管理人員的素質不高，使財務管理水平較低。目前，我國一部分房地產企業中的職員和財務管理人員，他們之前都是從事不同的職業。因此，對待經營管理都沒有很好的認識，且文化程度還不高。這種現象尤其在民營企業的房地產公司尤為顯著。有相當多的一部分房地產公司的員工和管理者他們都是從以前的包工頭和技術員發展起來的所以說他們缺少現代化的管理經營理念，在具體的管理中只是憑著感覺來進行管理，認為財務只是簡單的算賬、記賬以及對賬等等。諸多的管理經營者如：出納、家族式管理、會計等都是用自己的親戚來擔當，尤其是在財務的出納方面一定是自己的親戚。所以，出納人員就成了公司的領導者，由于親戚不是財務方面的專業人員，沒有專業的會計素養，更沒有較高的管理水平，就不可能有較高的管理水平，更不可能有新穎的管理財務的理念。又由于房地產行業的風險很高，所以這樣不專業的財務管理隊伍肯定會對公司的可持續發展產生不良影響，甚至還有導致公司資金的運轉困難而產生倒閉的可能。
二、房地產公司財務管理工作的對策
(1)創造良好的發展環境。創造良好的企業發展環境，尤其是在房地產企業的發展內部和外部環境上。眾所周知，一個企業的企業會計和財務管理以及財務會計的發展是密切相關的。因此，不斷的優化財務管理的環境時房地產公司企業財務管理的客觀條件。針對這些問題，一些相關的會計管理部門要注重各個環節的完善和改良，進而來促進企業的財務機制和全面發展的創新以及改革。
(2)提高決策者的財務管理意識。俗話說得好：“火車跑得快，全靠車頭帶”，在房地產公司也是一樣，決策者的財務意識直接決定一個企業的財務管理水平。因此，房地產公司的高層領導者要轉變經營理念，堅持樹立財務管理。財務管理是企業的核心理念，切實把眼光從利潤轉向可持續發展上面來。認清楚實施財務管理的必要性以及重要性，把財務管理樹立在企業管理的中心位置。企業領導可以通過參加管理培訓班來提高經營理念和管理水平，也可以通過和同行業人士的交流來學習和提高管理水平。
(3)提高財務人員的綜合素質。房地產公司應該以不斷夯實財務管理為基礎，切實規范財務管理和財務基礎，努力把財務管理水平提高到最佳。財務工作是一項專業性比較強的業務工作，因此在房地產企業進行財務管理人員的招聘時要選擇既會財會知識的人員，又對各項會計法規較為熟悉的人員[3]。還要對在職的會計人員進行定期或者不定期的會計專業知識培訓，及時更新專業會計人員的知識，提高專業水平。
(4)加大評審力度。公司的審計部門除了每天要完成全面的審計工作，還要在具體項目的建設中實施不定期的專項審計，對在進行審計的過程中發現的任何問題都要及時的向相關部門反應和及時的整改，并對整改后的情況進行切實的落實[4]。對房地產公司建立完工項目的評價制度，組織各個業務部門對項目完成以后取得的經濟效益進行綜合的分析和評價，并定期的總結出經驗和教訓，為日后的順利工作和項目開發提供可行性的建議。
三、總結
房地產企業的發展在不斷地持續，處理好財務方面的相關問題，科學合理的管理方式、減少債務支出、降低房地產業的成本，提高企業的競爭力是房地產企業現在和以后要實現的目標。
參考文獻：
[1]張月,王靜.我國中小企業財務理存在的問題及對策探討[J].會計之友(下財旬刊),2009(1):152-154.
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第7篇：公司財務管理體系范文
[關鍵詞]通信 財務管理 管理體制
一、財務管理體制和類型
1、財務管理體制
簡單地說,一個公司或者一個集團公司在運作過程中,都要劃分清楚各個職位的職責權利,只有劃分好工作職責,才能協定性地分工做好自己的本職工作,財務管理體制也是這個道理,形成這種制度習慣上又有企業投資者和經營者之間的財務管理體制和企業內部的財務管理體制兩層關系。企業集團財務管理體制的表現形式為配置財務管理權限,明確集團集各財務級別財務權限、責任、利益。企業集團財務管理主要是分配母公司和子公司兩者間的財務權,是整個企業財務管理的主梁柱,有推動整個企業理財活動和引導作用,
2、財務管理類型
隨著集團公司在發展,母公司對子公司的管理會有把變化,集團公司發展到集權化時,財務管理往往會出現集權制、分權制、混合制。這種財務管理類型的出現,有好有壞的一面。就集權制而言,即指母公司把重大的財務決策集中在手上,在財務管理體質上對子公司進行嚴格的控制和統一管理。這種集權制的好處在于規范成員的企業行動,統一政策目標的施行。達到一種集中優勢,降低了子公司的財務風險和經營風險等。對于分權制的財務管理體制似乎正好相反,即指集團公司的重大決策權分散到子公司去,由子公司自己做確定,母公司只不過是通過一種間接的方式來管理。分權制的好處在于容易調動子公司管理者的積極性,針對市場動態信息敏捷,高層管理人員可以集中精力在重要策略上。但是分權制有幾點比較明顯的缺點,即是出于各個子公司的不同情況,母公司不容易統一管理和協調,同時也不好發現風險與問題,不容易約束子公司人員的行為。然而混合制從字眼上很容易理解,即是將集權制和分權制適當結合,母公司適當地把權限下放給子公司,這樣一來即可以抓住重要決策權,又可以激發子公司的積極性,也容易對子公司統一調動管理,同時分攤風險。從三個財務管理體制來看,混合制是集團公司所追求的財務管理目標,是最好的財務管理體制。
二、通信運營公司對財務管理體制的選擇
混合制即是企業財務管理的追求目標,那么企業對財務管理體制的選擇從基礎來看,還是從集權制和分權制兩種上做選擇。以上分析了三種財務管理體制,集權制和分權制各有利弊,只有混合制才是更完美的財務管理體制。然而對于通信運營公司的財務管理應當選擇哪類財務管理體制,才能朝著混合制接近,即又能增長經濟效益,又能調動子公司的積極性?以下以中國移動通信集團選擇財務管理體制為例進行分析。
1、從通信運營集團的產權紐帶來看財務管理體制重要性
產權紐帶是母子公司之間集權財務管理體制的關系,在這種產權紐帶的關系下可以幫助母公司對子公司實施更有效的控制和統一決策,形成規模經濟效益。我國有一批國家授權投資的集團,比如中國移動通信集團是其中之一,其母子公司建立著產權紐帶的關系。作為通信行業的中國移動通信集團運用集權制財務管理體制,具有全程全網的特點。其母子公司之間有網絡和業務關系,只有做到全網統一性規劃才達到獲取規模經濟效益的目的,如果把某個子公司分離出去對整個集團發展都不利。
2、從通信運營集團的發展階段來看財務管理體制是否適合
集團的發展階段取決著權變性是否發生,也就是是否適合運用某種財務管理體質。不過從通信運營集團的發展過程所運用的財務管理體制來看,是有一定規則性的。通信運營集團的發展初期往往習慣和適應集權制財務管理體制,因素很多,不管是集團的自身能力或者是企業規模等,都未成熟。隨著集團不斷狀大,走向成熟后,通信運營集團往往習慣性規則性地運用分權制的財務管理體制。中國移動通信集團在發展初期,缺乏管理經驗,子公司更是依賴母公司的引導,無管管理還是技術,還是人才的支援,都有對母公司的依賴。此階段只有采取集權制的財務管理休系,并不適應向子公司放權。到了中段,財務管理體制逐漸向分權制變性。
3、從通信運營集團發展戰略來看財務管理體制
通信運營集團在發展過程中選擇的財務管理應該適應于發展戰略,而發展戰略又有多階段,比如常見的發展階段戰略為穩定型、擴張型、緊縮型、混合型。在各個分階段里的發展情況都不同,不過財務管理體制的選擇必須應服務和服從于集團的發展戰略,通信運營集團的發展在某一個階段都需要不同的集權制或者分權制財務管理模式支撐。比如當集團正處于發展初期,各項業務正在擴張或者子公司正在建立的階段,過于強調實行集權制財務管理體制也不行。應該適當地放寬機制,分權制應該大于集權制的財務管理體制。又如緊縮戰略時必須強調集權,在穩定戰略時母公司必須對投資融資權利把關,在混合戰略時,有必要不同的子公司實行不同的管理模式。
三、總結
本文首先通過對財務管理體制和類型的理解,知道財務管理體制分為集權制、分權制、混合制。通過對通信運營公司對財務管理體制的選擇,并以通信運營公司――中國移動通信集團為例分析其對財務管理的選擇。從通信運營集團的產權紐帶來看財務管理休制重要性,從通信運營集團的發展階段來看財務管理體制是否適合,從通信運營集團發展戰略來看財務管理體制。
參考文獻:
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第8篇：公司財務管理體系范文
關鍵詞：集團企業；財務管理體系；構建；實施
財務管理是集團企業管理的中心和重點，集團企業必須建立相較完善和適宜的企業財務管理體系，認真把財務管理體系作為企業管理的關鍵環節抓好，將財務管理融入到企業經營管理中的各個環節中，努力實現企業價值的最大化。
一、集團企業如何構建財務管理體系
1.加強集團企業財務制度建設，構建科學財務管理制度體系。首先，應地加強和健全財務制度建設。在堅持集團利益最大化的原則下，構建完善的財務管理制度，加強財務預算管理、資金審批及結算管理、資產管理、債務管理、成本管理、利潤分配管理、投資管理、風險管理等制度建設。其次，應加強集團企業母公司的財務控制能力。加強集團企業中作為核心企業的母公司對下屬企業的資金、投資進行管理和審計監督， 統一并規范集團財務管理制度， 及時根據企業發展狀況調整財務管理策略， 使各個下屬企業的財務管理目標與集團企業的財務管理策略相一致，從而有效提高集團企業財務管理效率，規避企業經營風險。
2.健全集團財務機構及其財務職能，完善財務管理網絡體系。集團公司的財務管理網絡體系應該以財務部門為中心，在集團公司財務部門的管理下制定各個下屬單位的財務管理職能，以此保證集團公司的財務管理網絡體系能夠充分的發揮其應有的作用。集團公司的財務部門和各個下屬單位之間的關系表現為服務和被服務、控制和被控制、監督和被監督、管理和被管理的關系。集團公司財務部門是集團內部財務管理主體部分，集團公司財務管理應以財務預算為依據，對分、子公司的財務進行監督和控制。下屬二級分、子公司財務機構必須接受集團公司財務部的統一管理和業務指導，接受財務部的檢查與考核。三級分、子公司財會機構由二級分、子公司財務部門統一管理和考核。
3.推行全面預算管理，實現集團企業生產經營動態管理。集團企業應在集團整體戰略規劃指導下，結合預算年度經濟形勢及集團的生產經營狀況，實施全面預算管理，要確保集團下屬子公司及各分部門與集團的整體戰略規劃保持一致。集團公司通過對子公司的預算管理，明晰各自的權限空間和責任區域，細化落實集團公司財務目標，對子公司進行有效控制。集團公司與子公司之間應建立信息反饋系統，對預算執行的情況進行跟蹤監控，調整執行偏差，確保預算目標實現。全面預算管理采用事先預算、事中監控、事后分析的方法，合理配置企業各項資源，實現集團企業對分、子公司整個生產經營活動的動態管理。
4.加強目標成本管理，構建集團企業成本管理體系。建立指標、責任、考核三大體系，認真劃分和區分成本責任主體，制定目標成本分解具體辦法，集團公司將年度總成本費用目標分解到各子公司，將目標成本自上而下層層分解，落實到生產經營的各個環節。建立成本分析的體系，通過定期進行成本分析，發現問題提出改進措施。制定切實可行的考核制度，把成本指標作為考核的重點，嚴格獎懲，對成本實行全過程控制。
5.加強內部審計工作，構建集團企業內部監控體系。建立健全內部審計機制，應該保證內部審計機制的強制性與權威性，以此保證內部審計對集團企業的管理發揮積極的推動作用。同時應設立獨立的內部審計部門，對集團及下屬企業進行內部審計監督， 獨立行使內部審計職權， 并負責領導下屬企業的內部審計工作。集團企業的內部審計管理工作必須始終堅持事前、事中、事后審計相統一的內部審計原則，并且通過內部審計工作及時、準確的發現企業管理中存在的問題，然后由審計單位根據具體的問題制定相應的審計意見，被審計的下屬單位必須及時進行整改，并且在以后的工作中不能再次出現類似的問題。通過加強內部審計工作，建立健全集團內部監控體系，保證集團及內部企業經營行為更規范， 經營風險和財務風險更低， 經濟效益更好。
6.增強管理層的認可與支持，構建企業集團財務管理體系的保障機制。集團企業財務管理體系的建立能否正常運行并滿足需要、保持實施狀況如何，都與企業的管理層有密切關系。集團企業財務管理體系的構建，必須得到企業最高管理層的認可與支持。構建集團企業管理體系的保障系統，圍繞財務管理的核心，正確處理社會利益與企業利益、局部利益和整體利益、短期利益和長遠利益的關系，通過科學的籌劃和調整企業財務資源，將企業的經營目標分解和落實到每一個責任單位或個人，通過建立責任目標保障體系，使目標和責任相匹配，以此保證集團企業財務管理體系能夠順利實施。
二、集團企業財務管理體系的實施過程中應注意的問題
1.確保使企業全員參與到財務管理體系的構建中。企業的經營管理者應該充分的認識到財務管理體系在集團企業經營和發展中的重要意義，通過建立完善的財務管理體系完善現代企業管理體系。企業的全體職工也應該積極的參與到企業財務管理系統的構建和實施工作中，協助財務管理體系的構建者制定和實施管理計劃，有效的解決企業財務管理中存在問題，顯著的提高財務管理的效率。
2.構建和企業財務管理相適應的組織機構。和企業財務管理相適應的組織是執行財務管理體系的重要機構。通過建立和財務管理相適應的組織機構，能夠為企業財務戰略管理系統的實施提供有效的組織保障。
3.重視人力資源工作，加強財務人員素質的提高。集團企業財務管理體系實施的過程中，必須合理的使用人才，始終堅持“合適的崗位安排合適的人員”的原則，明確人力資源在企業財務管理中的地位，充分的發揮人才的優勢。同時，重視財務人員的專業知識及業務實踐的培訓，加強財務人員的素質的提高，逐步的推進企業財務管理體系的實施。
第9篇：公司財務管理體系范文
上市以來，經營規模不斷擴大、效益連年攀升，呈現出良好的態勢。五大主機生產廠在并入公司之前均為獨立核算的法人單位。并入公司之后，雖然取消了法人資格，但核算與財務管理仍相對獨立，公司本部財務的職能局限在合并會計報表、統一申報納稅，對籌資、投資、資金運作、收益分配等重大財務活動都沒有實行集權化管理。由于財權不集中、財力分散，因而主機廠之間的專業化協作優勢和規模經濟效益就沒有得到最大限度的發揮，公司整體的人、財、物資源無法得到最佳合理的配置和最為有效的利用。基于此種狀況，公司自1999年下半年起，在公司本部成立了“結算中心”，集中管理整個公司的資金，實行“統貸統還”，并將營銷公司各辦事處貨款回籠入公司賬戶，由公司統一調度和使用；公司各單位在“結算中心”開立信貸賬戶，辦理存、借款手續，有償使用資金；同時開立結算賬戶，分公司的資金收、付業務必須通過結算中心賬戶辦理，防止資金體外循環。
經過兩年來的運營實踐，公司領導層已初步感受到集權型財務管理所帶來的積極效應，決定進一步完善集權型財務管理體制，從單一的資金集中管理，向資產集中管理、負債集中管理、財務機構和財務人員集中管理等方面擴展；從單一的合并會計報表、統一申報納稅，向統一制定財務政策、統一處理財務收支、統一對外經濟業務往來、統一盈虧等方面擴展，從而有利于領導層能夠掌握公司財務工作的全局，充分發揮整體財力作用。本文對公司實施集權型財務管理的體制，談幾點粗淺的認識。
一、集權型管理體制的優勢
1．公司“結算中心”的建立，把原來分散在各分公司的資金集中起來，根據公司內各部門整體資金需求情況，按照“先重后輕、先急后緩”的原則，圍繞全局經濟利益和發展趨勢，綜合考慮資金的流向與流量，從而實現公司內部資金相互調劑余缺，避免資金的閑置，最大限度地發揮資金的使用效率；同時，由于公司以一個戶頭對銀行，增強了銀行對公司在資金運作實力方面的信心，從而擴大了公司的信貸規模。
2．在實行集中核算的財務管理體系下，公司對各大主機廠的考核指標，由原來的產品的銷售收入、實收賬款和資金回籠三項指標改變為產品產量、產品質量、產品成本三項指標。對產品銷售收入、應收賬款和資金回籠的控制，將做為公司對營銷分公司的考核指標。這種考核辦法，使得責任主體更加明確，更加有利于公司開展工作。
3．隨著公司“采購中心”的成立，公司內各大主機廠所需生產物資，將實現集中批量化采購，對大宗物資還將實行招投標制度，嚴格控制供應商資質，進一步控制了公司原材料進貨質量、降低采購成本，從而增強主機產品的市場競爭實力。
二、推行集權型財務管理體制必須遵循的原則
推行“集權型”財務管理體制的過程中，必須從管理觀念上遵循三項原則。
1、樹立效益第一的原則。公司在建立財務預算制度、成本管理制度、資金管理制度等過程中，都必須從效益第一的原則去組織、選擇和實施。
2、管理權要高度集中的原則。公司必須制訂一套相應的經營決策方案和計劃，以適應市場經濟的要求。各項決策方案和計劃的實施，只有管理權高度集中的管理機制才能實現。
3、堅持以資金管理為中心的原則。公司的一切生產經營活動最終都將反映到資金活動上，只有資金運轉流暢，企業才會生機勃勃。
三、推行集權型財務管理體制應具備的基本配套框架
1、財會人員管理體系。為適應股東大會。董事會和公司經營班子兩種不同的財務管理要求，公司設財務總監和總會計師（或財務部長），分別負責兩個層次的財務管理。財務總監由徐工集團委派，進入公司董事會；總會計師（或財務部長）由董事會任命并報徐工集團備案。公司財務部設立“資金結算中心”、“銷售結算中心”、“采購及外協結算中心”等。項目管理中心，分別對公司的籌資、投資，財務成果，財產物資進行核算，分公司財務部則成為公司的“成本、費用核算中心”。公司財務部各項目管理中心經理和各分公司財務部長由公司總會計師（或財務部長）聘任，分公司不設財務總監和總會計師。公司財會人員統一歸財務部考核、調配，并建立后備財會人員檔案儲備庫，對在崗財會人員定期進行綜合考評，對不合格會計人員進行轉崗和待崗培訓。
2、籌資管理體系。由公司財務部“資金結算中心”對各分公司的對外銀行貸款和貸款回籠實施集中管理，公司實行貸款“統貸統還”，貨款“統收統支”。
3、投資管理體系。公司成立“投資發展部”，直接對各分公司技改辦操作的技改項目和技改資金實施歸口統一管理。
4、營銷管理體系。公司在的營銷公司下設銷售中心、清欠中心和成品資源管理中心分別直接對各個分公司的銷售處、顧問處、清欠辦以及成品庫實施歸口統一管理。
5、供應管理體系。公司成立采購中心、外協中心、倉儲管理中心，分別直接對各個分公司的供應處、外協辦、原材料庫、半成品庫等實施歸口統一管理。
通過建立和完善以上各項管理體系，公司初步具備了實施集權型財務管理體制的基本配套框架，從而為推進公司財務體制改革提供了前提和保證。
四、推行集權型財務管理體制應具備的基礎條件
1、公司整體效益良好，資金環境較為寬松。公司的資產負債率不能太高，一般在60％左右為宜；公司在生產經營中應有經常性的現金流入，資金較為寬裕，且流動性好，從而使公司“結算中心”的運作有可靠的資金基礎。反之，如果公司運作“結算中心”，由于償債壓力大，資金人不付出，最終將難以支撐下去。
