醫藥行業人力資源特點精選(九篇)

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第1篇：醫藥行業人力資源特點范文

關鍵詞：高層管理人員醫藥行業薪酬管理

一、前言

隨著改革開放的不斷深入，當前中國市場醫藥已完全放開，競爭愈來愈激烈，醫藥企業面臨著前所未有的挑戰：一方面，隨著加入WTO，國際上最大的25家醫藥企業已經有20家直接或間接通過獨資、合資、合作以及收購兼并等方式進入中國醫藥市場，這些國際醫藥大企業憑借雄厚的資本實力、先進的銷售理念、技術研發、管理方法長驅直人、搶占市場，并逐步擴大市場份額；另一方面，我國醫藥行業經過近二十年的發展，目前擁有醫藥企業近3500家，競爭非常激烈。醫藥企業要走出目前的困境，面臨著兩種重要資源的競爭：一是自身技術裝備、資金實力的競爭；二是人力資源的競爭，尤其是高層管理人員(以下簡稱高管人員)的競爭。

薪酬管理制度對人力資源競爭的影響乃至對企業經營發展的重要作用不容質疑。作為企業核心人物—企業高管人員，如何調動他們的積極性及留住他們是企業生存和發展的關鍵，很多跨國公司已經把目光對準了中國。在這“春雨欲來風滿樓”的季節，中國醫藥業已切切實實的感受到了寒意。

落后的銷售理念、薄弱的資本實力、外資公司的業務搶奪和精英人才的紛紛“外流”，使中國醫藥業感受到前所未有的壓力。特別是近兩年來，中國企業界高管人員又不斷出現震蕩，使筆者對中國企業現有的高管人員激勵機制產生反思。如何利用薪酬杠桿，吸引、留住和激勵優秀的高管人員是薪酬管理的重要目標，也是目前中國醫藥企業面臨的重大問題。

二、醫藥行業高管人員薪酬現狀與分析

《中國企業家》雜志在2005年對中央企業負責人的薪酬進行了調查，調查顯示：目前中央企業負責人平均年收人36萬元，平均薪酬最高的是醫藥業。平均年收人超過50萬元的行業有5個，依次為：醫藥68.6萬；電力64.7萬；汽車61.9萬；冶金57.8萬和地產57萬。這五大行業也是近兩年景氣度頗高的行業。我們可以看出，這些行業的前景都比較好，由于薪酬水平與所在行業景氣狀況的相互關聯性，中央企業的老總薪酬也隨之提高。

調查還顯示，大部分行業的央企負責人平均薪酬水平比員工都高出10倍左右。醫藥企業負責人平均薪酬最高，其員工的平均薪酬更是遙遙領先，達16.5萬。相應地，其高管與員工的收人差距亦排在倒數第二位，為4.2倍一。

《中國企業家))還對對100家上市公司(隨機抽取行業龍頭企業和2004年新上市的公司)2004年高管平均薪酬水平進行了分析，醫藥行業以其良好的穩定性排名第四。

從調查中我們可以看出，在我國現在的大環境下，醫藥行業由于其較高的銷售利潤率和成本利潤率，高管人員薪酬水平總體較高。但高管人員和普通員工的收人差距較小。這種較小差距的收人很難達到企業的內部公平和外部公平。判斷高管人員收人的公平性主要根據收人的“外部市場競爭力”和“內部差距。在醫藥行業，央企高管人員薪酬平均水平和跨國公司(中國區)以及民營企業相比，還是比較少的，這是缺乏外部公平；另外，醫藥行業的央企內部高管人員和普通員工收人差距僅為4.2倍，這與國外企業的最高層和普通員工的固定薪酬收人差距是20-30倍還有相當大的差距，因此，內部公平很難保證，高管人員的個人績效和對企業的貢獻難以充分體現。

此外，對所披露的薪酬數據，沒有區分“固定薪酬”和“變動薪酬”。這在一點程度上反映了我國企業對高管人員長期激勵的忽視，一方面說明我們高管人員薪酬在宏觀上缺乏政策的支持，比如股票期權的限制和證券市場的治理等，另一方面，企業內部的薪酬也缺乏有效的管理，比如高管人員的績效評價、公司治理的完善和薪酬制度的合理制定等。

要解決這些問題，不但要總結以往的管理經驗和教訓，充分認清現狀，還要從戰略的高度出發，著眼于長遠的目標，制定合理的高管人員薪酬管理制度。

三、影響醫藥行業高管人員薪酬的因素分析

影響醫藥行業高管人員薪酬的因素很多，這里主要討論以下因素。

3.1醫藥行業特點首先，醫藥行業是屬于營利性組織，高管人員的薪酬一般是按照會計計量的績效來確定；根據不同的企業類型(國有、外資和民營企業)，每個企業的薪酬水平也會有所差異，一般是外資企業最高，民營企業次之，最后是國有企業。其次，由于醫藥行業發展潛力巨大，行業的景氣度較高，因此，給予高管人員長期激勵(股票和股票期權)以留住企業的關鍵人才對企業的發展很重要。

3.2醫藥行業高管人員供求狀況根據微觀經濟學的供求理論，一種商品如果供不應求，它的價格就會上升，反之，則下降。由于高管人員是特殊的職業階層，這種人力資本的形成需要先天的自然察賦加上大量的后天教育、培訓和實踐的投資，因而決定了市場供給的有限性。但市場對高管人員的需求卻在不斷增長。雖然醫藥行業的人才結構是以銷售為主要陣營的行業，但管理人才的缺乏也給醫藥行業參與國際競爭造成了阻礙，也促進了高管人員身價的提高。如果一個行業的職業經理人市場達到了市場均衡，那么職業經理人的市場價格也會趨于穩定，企業在制定職業經理人薪酬時會考慮同行業的平均薪酬水平，以實現薪酬的外部公平，增加薪酬的市場的競爭力。

3.3證券市場的有效性法瑪(Fama)提出的證券市場效率理論認為，一個富有效率的證券市場，證券的價格會對任何能影響它的信息做出及時、快速的反應，股票價格既充分地表現了股票的預期收益，也反映了股票的基本因素和風險因素，所以任何人想通過這些有關信息買賣股票以獲得超額收益是不可能的。高管人員薪酬體系中的長期激勵效果都與股票市場效率存在很密切的關系。如果股票價格不能反映了全部與公司有關的信息，高管人員在獲得股票期權獎勵后可能得不到應有的收益。在健康的股票市場中，股票價格的波動，在客觀上可以起到對公司進行評價的作用，也能反映高管人員的經營業績。這樣，企業在進行高管人員薪酬設計時，可以依據高管人員的努力所反映的實際業績制定合理的薪酬水平。

3.4高管人員績效評價高管人員的評價標準有會計標準和市場標準，市場基準原則具有較強的激勵與監督作用，使經理人所追求的利益能夠與所有權人的利益更趨于一致(Finkelstein&Hambrick,1989)。但是，研究顯示高管人員較偏好采用會計標準原則，而所有權人較偏好采用市場標準原則(Gomez-Mejia&I3alkin,1992)`5。會計基準原則下，高管人員能夠進行內部會計報表上的操作，提升其績效表現；市場標準則很大程度上受到外部經濟因素的影響，對于不參與公司經營管理的所有權人而言，市場基準原則相對而言更有助于他們監督控制經理人的行為表現。另外，非財務性指標雖難以衡量，卻更能反映公司的經營績效，也在高管人員績效評價中起著重要的作用。此外，經理自身的能力、努力程度、創新、客戶滿意度等指標在多因素績效評價模型中也起著重要的平衡作用，可以彌補財務性指標的缺陷。績效評價的過程的科學性，專業的考核人員和規范的考核制度也影響高管人員薪酬的制定。

四、構建醫藥行業高管人員薪酬制度的建議

根據醫藥行業高管人員薪酬現狀及其分析，考慮到影響醫藥行業高管人員薪酬的因素，借鑒美國等發達國家的經驗，以構建中國化的醫藥行業高管人員薪酬制度。

4.1增加基本工資在總薪酬中的比例，合理引入長期激勵機制由于醫藥行業是一個相對穩定的行業，當企業發展到一定的階段如果沒有發生大的危機，企業的業績會處于一個平穩階段，因此，股票期權的存在價值也就沒有了，可以增加基本工資在總薪酬中的比重以滿足高管人員的需要。但對于處于發展階段的醫藥企業來說，長期激勵機制是留住關鍵人才的重要手段。股票期權能使高管人員成為企業剩余的分享者，把企業經營成果在所有者與高管人員之間進行最優的分配，并由雙方共同承擔經營風險，從而誘使追求自身利益最大化的經理人做出符合所有者目標的行為選擇，使經理人自身利益最大化目標與所有者效用最大化目標相一致，即實現二者間的激勵相容。

4.2加快醫藥行業高管人才市場的建設一個有效的醫藥行業人才市場對高管有很強的激勵約束效應。市場競爭和制度約束不但使得經理人的行為得到有效的控制，還促使高管人員努力實現自身素質的提高，包括醫藥專業知識、管理知識和道德素養等，通過市場的監督和制約，高管人員的目標函數也與企業的經營目標趨于一致，并自覺地維護自己的聲譽，提升自己的市場價值，減少短期行為。這樣，企業也具有了追求利潤的經濟理性。

醫藥行業人才的匾乏并不是短期現象。長期以來醫藥商業屬于國家壟斷行業，在制藥行業大量涌人外企之后，醫藥分銷業仍然沒有開放。7年前中國剛剛開始對內開放醫藥商業，正式的對外開放是從2003年開始。封閉的環境使得醫藥商業長期停留在指定批發和門店銷售階段，自然不能吸引人才。要加快醫藥行業高管人員(包括生產管理人員、銷售管理人員等高級管理層)人才市場的建設，必須完善相應的機制，比如人才測評機制、人才流動機制、信息流動機制和市場約束機制等。人才測評機制可以保證職業經理人人力資本價值的正確評價；人才流動機制可以促進人力資源的合理配置；信息流動機制可以增加市場交易的透明度和公平性；市場約束機制可以減少人的非規范行為，從而減少成本。其中，約束機制和激勵機制是內在統一的，缺一不可。約束機制強調的是內在的約束，而不是外在的約束。比如，具有激勵性約束效用的股票和股票期權就是一種內在的約束，而那些制度或者契約都是外在約束，不能從根本上起到約束作用。

4.3加強信息披露程度公平性，提高證券市場效率信息披露的公平性對于上市公司就是所披露的會計信息應具有充分性，并且其披露的內容對所有信息使用者來說是公平的。它應包含兩層含義，一是公司的會計信息必須充分、真實、及時地披露；二是此信息必須公平地披露給所有信息使用者。假設在有效的證券市場中，某上市公司的會計信息能公平地在信息使用者之間進行披露，則每個投資參與者從該信息中獲取的超額預期回報為零，在這種狀態下我們認為會計信息的披露相對于投資者是公平的；反之某會計信息事先被少數人掌握，則他們就會利用這種信息的不對稱來操縱證券價格，謀取暴利而使另一些人蒙受損失，我們認為是不公平的。

證券市場的低效率主要來自于我國制度的缺陷，當社會經濟不斷發展之時，制度建設的步伐卻沒有趕上來。作為制度建設的主體，政府有必要加大市場制度建設，增大市場容量，通過強制性制度變遷，力圖縮減起步較晚的證券市場與發達國家的成熟證券市場之間的差距。市場自身發展固然在一定程度上起到了推動作用，但政府是主要的推動力量，作為制度安排的主導力量，為了證券市場的資源配置的效率，必然要推進證券市場制度變遷，矯正證券市場的制度缺陷，推動證券市場向市場化方向發展。

4.4科學評估高管人員績效要對醫藥行業高管人員進行有效的制度監督和約束，首先要建立一套高管人員績效評估體系。由于企業的高管人員有較大的控制權和較高程度的自由決策權，科學的評估體系將成為高管人員管理工作績效的重要標準。我們可以借鑒國外企業成熟的、系統的績效評估體系，以提高我國績效評估的科學性。首先是根據醫藥行業的經營特點明確高管人員的角色和責任。不同的行業，高管人員的關鍵責任會有所不同，對醫藥行業來說，除了營利外，更多的是社會責任。其次是確定業績目標、評估方法和評估標準。業績目標應與企業的短期目標和長期規劃相結合，評估標準也盡量客觀、公正，評估方法的選擇可以根據高管人員職位的不同來確定。最后，評估程序的公正也很重要，因為這將決定被評估者對績效評價的認可和評價以后自身修正的努力程度。

第2篇：醫藥行業人力資源特點范文

優勝劣汰是競爭的基本原則，企業要生存、發展就必須擁有自己的競爭優勢。不過永恒的一點是，不論企業試圖建立何種競爭優勢，成本控制都是其達到目的的有效工具。幾十年來，不論管理理論如何發展變化，成本控制都是不變的課題，因此向成本控制要效益是企業管理的一個重要著力點。隨著信息技術的發展和知識經濟的來臨，產品的多樣化、市場風險的增大，傳統的成本管理模式已越來越不適應現代企業的發展。因此在當前醫藥行業所面臨的特定環境下，研究企業成本控制具有重要的現實意義。

本文以現代成本管理理論為基礎，為醫藥行業進行成本管理體系的設計。針對部分醫藥行業當前成本管理系統不健全、成本控制缺乏科學性和連貫性以及會計工作不規范等問題，提出了構建成本控制體系的新思路，即轉換成本管理思路，并根據價值鏈的基本思想，對藥業成本控制體系進行了整體規劃。

成本管理現狀

中國醫藥企業大多還停留在傳統的成本控制理念上，即只注重生產制造過程的成本控制，而很少將成本管理的范圍轉向涵蓋產品的整個生命周期。在工業經濟下的企業，其重復性擴大再生產和知識含量的低下，使得制造成本在產品中占較大比重，其他如研發成本、售后服務成本等所占的比重很小，因此這些成本在成本核算和管理中不被重視。

就成本管理空間看，現在一般醫藥生產企業生產成本中直接生產成本比例不高，其中包括原材料、輔料、包裝材料以及燃料動力費用，生產過程中成本壓縮的空間很小，而制造費用比例較大，一般在20%～40%，存在著很大的成本壓縮空間。在醫藥企業的利潤表中，產品營銷費用的比重較大（事實上，制藥企業營銷費用在其銷售額中的平均水平為45%），企業管理費用和財務費用不高并且這些費用大部分是固定費用，因而企業在營銷費用上存在的可壓縮空間較大。

成本管理體系設計指導思想

1 以競爭機制推動成本管理；

2 以激勵機制推動成本管理；

3 以決策機制推動成本管理；

4 以約束機制推動成本管理；

5 以人才機制推動成本管理；

基于價值鏈的整體規劃

目前從產品本身的角度來考慮降低成本的方法已沒有太大余地。成本產生于產品（或服務）生產過程的各個環節，并在人流、物流、信息流資金流中伴隨著新價值的創造和各種資源的消耗。因此，在價值鏈中蘊含著更多的成本控制機會，只有通過對企業的價值鏈進行分析，才可以有效地實現成本控制。

醫藥行業價值鏈分析

成本的構成往往貫穿于產品的整個生命周期，產品成本按生命周期劃分為三個組成部分上游成本、制造成本和下游成本。各成本構成如下：

上游成本：研發費用、設計費用、制造原型、檢驗費用同步工程設計和質量改進

制造成本：外購成本

直接制造成本

間接制造成本

下游成本：營銷和分銷-包裝、裝運、樣品、推廣和廣告

服務及維修-退貨、服務和產品責任

基于對產品生命周期的認識，醫藥行業的價值鏈結構如圖1所示：

同其他醫藥企業一樣，醫藥行業的價值鏈結構由支持活動和主體活動共同構成，其中支持活動包括行政、財務、信息技術、人力資源、技術支持、采購管理等；主體活動包括產品研發、臨床試驗、原料采購、產品生產、產品營銷等。由于醫藥企業的特殊性，在價值鏈的主體活動中，新產品的研發和新產品上市是兩個非常關鍵的活動。然而目前醫藥行業還沒有形成一個引導藥品開發的有效機制，在新藥尤其是西藥方面幾乎沒有研發能力，這是醫藥行業的弱點，也是企業整體發展的“瓶頸”。另外醫藥企業的新產品上市前有很嚴格的報批程序，新藥只有在獲得批準后才可以上市，如果這一過程不能順利完成，企業價值鏈便會在這里斷裂，后繼工作便無法開展下去。因此報批環節也是企業整體發展的一個制約因素。

醫藥行業成本管理整體規劃

根據價值鏈理論的基本思想，醫藥行業的成本控制活動可以劃分為兩類：主體活動和支持活動，主體活動是企業的經營活動，支持活動是促使企業主體活動順利進行的輔助活動，全面成本管理的實施有賴于這兩類活動的正常運轉和彼此協調。基于醫藥行業自身特點及目前成本控制存在的問題，對其全面成本控制體系進行設計，全面成本控制體系如圖2所示。

醫藥行業的主體活動包括材料采購、產品生產、存貨管理、產品銷售四個環節，對企業生產成本的控制就集中在這四個方面，因此醫藥行業的成本控制體系包括采購成本控制體系、生產成本控制體系、存貨成本控制體系、銷售成本控制體系四個主要部分。

成本管理體系設計的總體思路應充分考慮企業發展戰略和經營目標的要求，以成本控制目標為出發點，實施責任成本管理。成本控制體系要形成以職能部門集中管理為綱，以各個主要物控工序為駐點，形成縱橫交錯的成本控制網絡，按重要性原則確認各責任主體，按可控性原則落實其責、權、利。

將按各部門管轄范圍劃分級次。第一級成本控制中心為公司財務部；第二級成本控制中心為公司采購部門、銷售部門、生產部門等；第三級為各職能部門下屬各車間、班組。依此類推直至個人。公司總的成本控制由財務部門監督實施，財務部門將總成本分解落實到各職能部門（二級成本控制中心）。各二級成本控制中心將其成本責任層層分解直至員工個人。形成完整的成本控制體系，做到事事有人做、事事有人干，辦事有標準，使“權有所屬、責有所歸、利有所享”。

特別說明

第3篇：醫藥行業人力資源特點范文

關鍵詞：醫藥市場；營銷人才；需求；就業規劃

一、引言

隨著改革的不斷深化，目前市場內醫藥行業逐步快速發展，結合近年來醫藥行業的發展趨向，已經開始出現供不應求的現象。有關醫藥專業的人才成為市場的主要競爭對象，尤其是人們的健康意識越來越強，醫藥市場內的買家開始占據市場的主體地位，有關部門為了緩解上述出現的現象，市場內開始引入國際上一些知名度較高的藥品，造成醫藥市場的競爭愈加激烈，部分小工廠由于其藥品的知名度較低，造成銷路幾乎完全被中斷，為了提升企業在市場內的可持續發展，開始引入大批量營銷方面的人才，實施一系列的營銷活動，用來提升藥品在市場內的占有率，借此提高企業在市場的知名程度，為藥品提供多種銷售渠道[1]。區別于其他營銷產品，由于藥品具有一定的特殊性，醫藥行業的市場同樣具有特殊性。為了滿足市場的個性化需求，部分其他銷售行業的人員開始轉行向醫藥行業發展，因此，開展醫藥市場營銷人才的需求分析的研究具有十分現實的意義。

二、醫藥市場營銷人才需求分析

根據有關不完全數據統計，醫藥市場有關營銷部門對于人才的需求量處于市場招聘排名前三的行列。從地方人力資源保障局數據情況來看，不論從初級的營銷人員或營銷經理等高級營銷人員，均呈現出人才供不應求的現象，雖然一直處于人才招聘狀態，但卻無法找到與崗位匹配程度較高的人才。從上述情況可以看出，醫藥市場對于營銷人員的需求量在未來5～8年會持續保持上漲趨勢。隨著藥品種類的多樣化發展，一方面對營銷人員提出了更高的挑戰，另一方面對市場發展提出新的難題。結合醫藥營銷市場的崗位分布情況，總體分為底層（也稱基層業務員）、中層（也稱營銷管理人員）、高層（也稱營銷高管）3個種類。基層人員主要負責對新上線的藥品進行整理、清點庫存，同時需要對外發展業務，向有藥品需要的人進行有針對性的推銷，基層人員一直是醫藥行業急需的人才，在市場發展中，由于市場對于基層人才的需求量較大，因此基層人員具有更新換代速度較快、求職門檻較低等特點。中層人才是指在營銷活動中，根據市場發展趨勢，為相關基層人才提供營銷策劃，由于醫藥市場的變化趨勢較快，因此需要中層營銷人員具有思維較靈敏、創新能力較強的特點[2]。高層營銷人才是指醫藥行業內的營銷專業專家，主要針對中層領導者提出的策劃，進行后期的填充或修改，該層人員目前在市場中是最為搶手的，該層人員的能力可直接影響企業在市場的占有率。基于上述根據企業中營銷人才的分類進行的市場需求量分析，下述將結合市場內營銷人才的內外差別，分析市場對營銷人才的需求。根據不完全統計數據顯示，營銷人員在市場中屬于流動性人才，相比于其他類型的服務行業，流動型人才的需求量更高。隨著醫藥行業勞動量的不斷提升，結合市場具有優勝劣汰的發展趨勢，只有優秀的營銷人才才能在醫藥行業發展得更遠。

三、醫藥市場營銷人才就業規劃研究

（一）明確醫藥市場營銷前景和就業發展趨勢為了提升醫藥行業營銷人員與市場發展的適配程度，下述將從就業方向、領域、崗位3個方面，采用明確醫藥市場營銷前景和就業發展趨勢的方式，為人才提供正確的就業規劃指導[3]。其一，采用市場調研的方式，掌握醫藥市場幾大知名企業對人才的需求量、崗位調整方式、市場銷售渠道等，明確有關醫藥大學的學生在醫藥行業的就業領域，同時進行自身能力的分析，實現自身專業的定位。其二，根據對自身專業能力的分析，明確在后期的就業方向，制定求職規劃，根據后期的發展情況不斷地調整早期制定的計劃。根據調查信息顯示，目前醫藥營銷人才的就業方向主要是市場內一些藥品生產企業、藥品研發企業等。主要包括各大連鎖藥房、藥品局、醫院內部藥品監察部門等。其三，根據醫藥市場內不同行業的發展情況，進行求職行業匹配程度的研究，調研一些核心部門對于人才的需求量，結合自身的興趣愛好，有選擇性地向企業投遞簡歷，包括藥物運輸部門、藥品管理部門、藥品調研部門等，結合不同部門之間的不同流動程度，適當地調整就業規劃，明確自身就業前景。

（二）強化醫藥市場營銷人才專業技能隨著藥品種類的多樣化發展，傳統的營銷人才已經無法滿足醫藥市場提出的要求，在醫藥市場后期的發展中，只有綜合能力較高的人才才是未來市場的核心競爭對象。根據自身的不同專業方向，將未來的就業規劃分成3類：其一為經驗型營銷人才，即為結合自身其他的營銷經驗，為企業藥品營銷創造新的業績[4]。其二為醫藥型人才，即自身的專業為醫藥專業，已經具備簡單的醫藥方面知識，在工作中，可直接根據客戶提出的要求，為其提出最優化藥品購買方案。其三為創新型人才，盡管工作經驗或相關專業能力較差，但具有獨立的自我意識，可根據企業設的營業額，設計對應的營銷方案。只有滿足市場的個性化需求，將就業規劃與市場發展趨勢相結合，才能確保未來的發展中不被社會淘汰。因此，在注重自身專業技能訓練的同時，應更加注重創新能力的培養。除此之外，還應該提升人才的道德建設，避免出現藥品虛假抬價、“黑箱”操作等現象，提高企業的對外聲譽度，為自身就業規劃提供廣闊的發展平臺。

（三）改變人才傳統醫藥市場營銷理念只有將采用改變人才傳統醫藥市場營銷理念的方式，才能為人才就業規劃提出正確的指導。首先，要樹立自身以“服務客戶”為宗旨的服務理念，在開展對應營銷活動的過程中，應從消費者的角度思考問題。包括藥品的成本、藥品的采購方式、藥品的制作流程等，同時了解客戶是否存在過敏歷史、近期是否服用過抗生素。因此，在提高自身專業技術的基礎上，應具備協調用戶與藥品關系的能力，才能實現為企業創造對應的利潤。其次，根據市場上有關藥物的作用程度，分析客戶的購買意識，轉換傳統的營銷理念，以培養創新意識作為就業規劃的基礎。分析客戶對于藥品的期望值，提升人才的道德建設。每個優秀的營銷人才都應該具有明確的道德底線，在營銷活動過程中，不僅需要了解有關的法律條例，同時需要培養人才的良知意識為雙方長期合作的基礎。

（四）增強醫藥市場營銷人才社會服務力基于上述對于人才傳統醫藥市場營銷理念的轉換，下述將采用增強醫藥市場營銷人才社會服務力的方式，實現人才的就業規劃研究[5]。營銷崗位作為市場內典型的服務行業，相關工作人員的服務能力同樣作為評價人才的關鍵指標。應該要以醫藥行業的市場調研為切入點，由地方政府出臺相關政策的方式，鼓勵人們參與到市場的公益活動中。參與超過指定市場的人員由政府頒發志愿者證書。在后期的求職過程中，可將證書及相關社會公益服務時長填入求職表格中，為營銷工作增添色彩的同時，有效地提升了人才的服務能力。

第4篇：醫藥行業人力資源特點范文

歷經30多年的改革開放，中國已由加工生產轉入到品牌競爭時代。越來越多的企業認識到品牌的力量，開始注重自我品牌的塑造，希望通過產品或企業知名度的提高，擴大市場，打響品牌，甚至走出國內進軍國際市場，醫藥行業更需如此。

從目前的情況來看，企業自成立初期就需要著重品牌策劃，更需要擁有自己專業的品牌策劃隊伍來運營。為了求生存、謀發展，企業家就必須全面提升品牌戰略管理水平，加速與國際市場接軌的步伐和進程。企業家已深刻認識到提升企業品牌戰略管理水平是企業品牌制勝的關鍵，勢必需要大批懂品牌定位、品牌創新、品牌管理，需要善經營、能創新、敢開拓的營銷策劃師。而我國高校的專業課程設置與此嚴重脫節，導致了營銷策劃師人才的大量緊缺，作為白金職業的“中國營銷策劃師” 薪酬也從幾千到十幾萬不等，一些外企開出年薪高達30萬元甚至上百萬。數據統計顯示：未來的中國將需要300萬各種層次的營銷策劃人才，而中國受過專業系統訓練的品牌策劃師不足千人，人才需求的缺口非常大。

職業堪比總統，行業人才奇缺

廣告大師奧格威有句名言，“不做總統，就做廣告人！”廣告人和策劃師職業范疇差不多，只是分工略有差異，可見策劃師的定位非同一般！策劃師相對于廣告人更加需要創新。策劃的過程就是一個極具科學性的系統工程，是集調研、診斷、規劃、創意、設計、決策、執行等于一體的一連串的智慧工程。作為策劃師，應在對市場和競爭基礎上進行評估，對客戶的短期和長期目標有充分了解后，發揚優勢、避開不足，充分整合客戶現有的財力、物力和人力資源，使其更具核心競爭優勢，以實現其目標。策劃師就是整個營銷運作過程的軍師、參謀，其地位與影響力不言而喻。

國家發展戰略規劃中把策劃專業人才公布為十大稀缺人才之一。在全世界經濟的中心美國從事創意策劃的人才，占到美國各類人才比重的45%以上。策劃師職業被專家和學者稱為撬動經濟的杠桿！策劃師的重要性已被越來越多的企業及組織所認可，誘人的高薪以及就業前景，使策劃師成為炙手可熱的“黃金職業”但是，營銷界的策劃大師史玉柱也曾坦言，在中國，好的策劃師太難找了！

據了解，全國有策劃師資質的企事業單位策劃人員數量不到一萬人，而注冊策劃師的數量更是不到策劃師總人數的30%，專業注冊策劃師的缺口竟高達數百萬人，而從事醫藥行業的專業策劃師更是少之又少！

專業培養給力，品牌營銷提速

桑迪首席咨詢官張繼明先生說過：“品牌時代已經來臨，專業策劃師將炙手可熱。主宰21世紀商業命脈的將是策劃，誰占領了策劃的制高點誰就能贏得先機。創意改變命運，策劃引領未來！”

新競爭時代困難重重，藥企欲想在白熱化競爭環境中謀發展、求出路，一定要培訓自己的職業策劃團隊，加深對醫藥環境的了解，加深對競爭形勢的分析，洞察對自身的客觀評判，做好定位謀劃品牌，為企業及品牌尋找核心差異，并進行卓有成效的營銷傳播推廣，方能立于不敗之地，脫穎而出，成為真正的強者！

針對目前現狀，上海師范大學率先成立了“國際注冊策劃師培訓中心”，開設了國際注冊策劃師職業資格與專業資格雙認證培訓項目，由國內外資深策劃專家親臨授課，并以實用為導向進行授課，豐富的案例分析，創新的教學模式。此進修班為醫藥行業搭建了“黃金人脈資源”，讓策劃人才能輕松結識各家知名人士、媒體及醫藥精英，為組織和個人構建了最有效、最快捷、最和諧的“黃金人脈”，使策劃師在今后的工作中得心應手，掌握更多的策劃方法，快速為企業提升銷量，打造品牌。

培養職業策劃師，你還需等待什么？

本次醫藥健康領域的培訓班全權委托上海桑迪咨詢營銷機構(簡稱“桑迪咨詢”)進行招生。桑迪咨詢是中國10大營銷咨詢機構，品牌6力營銷的創導者，專注醫藥健康領域營銷咨詢達11年，服務過兩百家醫藥保健品企業，具備豐富的行業資源，桑迪針對行業特點對此次培訓課程設置也提供了專業的參考意見。

第5篇：醫藥行業人力資源特點范文

天 空

八七年剛從復旦畢業分配到新亞時，22歲的崔一一不曾想到她今天會坐到總經理的位子上！語言準確、機警又不失果敢，她善于捕捉并在話題的關鍵處下結論，聽似簡單，但不無道理。

崔一一九八年曾離開過新亞兩年，加盟了一家外企，在她看來，國有體制不應該成為干不好的托辭，關鍵是怎樣找到適合自身發展的路子。她反對別人總是拿國企和私企的體制來對比，并對很多民企失敗的例子如數家珍，她說，不要去怪體制，過去的國企的確有很多困難，但也有很好的積累和寶貴的經驗，市場競爭，大家都在同一起跑線，你死守不行，一切是人做的，機會在你掌握，得有個變通的方法。

但這兩年她絕沒有空手而歸，她尤其欣賞外企的人性化管理，因此大膽引進和提拔年輕人，她高興地看到現在的新亞比很多外企都有活力。無論她言辭有時多么銳利，都掩蓋不住這么多年早已融入骨子里的對新亞的溫婉之情，因為她太熟悉新亞了！“如果把企業搞好了，真正是實現了自己的價值，我們的員工在社會上過得比別人好，收入比別人高，才是我最想看到的”，這是她的肺腑之言。

長期以來，許多國有企業人才的選拔程序都十分傳統，人為地設置門檻，在門檻內挑選，將許多有膽識和發展潛能的人才擋在了門外，而外企在招聘過程中，更看重的是人才的智商、情商和膽商。崔一一剛被召回時還只是總經理助理，接到原來的總經理――現在的董事長交給的第一個任務是負責把公司辦公樓裝修一下、把員工食堂改造一下，讓員工在這里能工作舒心。她非常喜歡這些具體的工作，感覺當時的新亞已比走之前有了很大變化，這次裝修工作讓她很難忘懷，“在新亞，我第一次感到自己有力量親手改變環境！”。

出 路

醫藥行業是傳統而現代的產業，從1978年至2001，其工業產值年均遞增20%左右，成為國民經濟中發展最快的行業之一。我國制藥工業企業從80年代初開始引進GMP概念，對藥品生產企業的規范化管理提出了全新要求，截至2001年統計資料顯示，全國共有藥品生產企業6000多家，已通過GMP認證的企業400多個，僅占全國6000多家企業的7％，而新亞是首批50家GMP達標企業。GMP從廠房設施、物料、生產、質量、處理方法、銷售、文檔、人員等眾多環節為制藥工業企業制定了一套須嚴格遵循的國家認證標準，并對企業管理提出更高要求。

醫藥行業是一個競爭激烈的行業，講究技術、質量、品牌、低成本和規模效益，而競爭的核心是管理。過去，新亞采用了一些管理信息系統，起到一定作用，但這些系統是分割的。而GMP管理的重點是軟件，必須有一套嚴格按國家GMP認證標準而開發，GMP核心模塊與財務、人力資源等緊密集成的完整的制藥生產企業ERP來控制管理流程，保證整個流程的規范化和條理化，使公司更好地按GMP流程要求運作。

面對ERP實施成功率普遍都很低的狀況，當時的總經理又把這個難題擺到了崔一一面前，讓她來牽頭搞這個項目。創業要求有志者具備超人的膽識，勇于承擔多數人望而卻步的風險，Yahoo的創始人楊志遠在創業時并不認為自己是在冒險，因為他根本沒有看到任何風險的存在，而在崔一一眼里也沒有“成功率”三字。她說，上ERP不是做門面，也不是先站在很高的理論層面上看問題，一是我們必須搞GMP認證，因為現在產品銷售，客戶首先要看你是否符合GMP標準；二是要解決我們這種老企業中存在的管理流程上不合理或不嚴密的地方。正因為有過兩年寶貴的外企工作經歷，她對管理的匹配性體會更深，她認為新亞不是外企，而是國內的成長性企業，目前剛進入規范化管理階段，更需要軟件和管理形式匹配，管理系統越先進并不是好事，反而會帶來很高的管理成本。金蝶K/3地出現正好滿足了她匹配性的要求，這是一套幫助成長性企業做好基礎管理的ERP系統。

崔一一在與你交流的時候很有耐心，她齊耳短發，語速不快，從其時而眉頭輕蹙來判斷與之交流者說話質量的高低不失為一個好的辦法。

愛與痛的邊緣

80年代有一本很暢銷的管理書籍是《海豚式管理》，包涵了一個簡單但深刻的邏輯：我們首先把圈子貼著水面，讓海豚穿越，然后給予獎勵；接下來，不斷抬高圈子……甚至在圈子上點著火，最終海豚都能應付自如。但沒有一次成功的是，一開始就讓海豚高高躍出水面，穿越火圈。無論是人還是海豚，都需要在不斷肯定中獲得進步。黃愛民當初還不是信息部經理，只是新亞一個信息系統維護小組的負責人，他比較內向，但沉穩而務實。崔一一把黃愛民推倒了工作的第一線，認為一定要成立這個部門，原先只是做服務性工作，搞搞維護，如果實施ERP就必須有一個全公司的管理部門。由于信息部要負責所有技術及與金蝶公司的協調工作，黃愛民頓時感覺肩上的擔子重了不少，“在ERP實施過程中，遇到不少困難，但總經辦總能及時協調好各部門關系，做到任務和時間明確”，黃愛民特別欣賞崔一一的協調能力，“她心很細，尤其擅長協調，能讓大家都團結在一起。”像她說話的風格一樣，崔一一行事很直，就事論事，真心對待同事，逐漸把ERP工程推向了成功。

正是因為新亞高層管理者居安思危的憂患意識，從2000年初起，新亞自籌資金率先在同行中開始實施ERP工程。一方面以“品質創造價值，創新成就未來”的經營理念作為總的指導思想；另一方面為應對WTO的沖擊，配合ERP實施，公司開展了流程改造工作，不斷改善公司內部管理機制，提高員工素質。

為了轉變觀念、統一思想，原總經理和崔一一多次在各種會議上強調信息化建設的重要性和迫切性，并要求各相關部門負責人必須全力以赴配合信息部實施ERP的工作，把各相關部門ERP實施進度作為本年度各部門負責人績效考核指標之一。

以聯想為榜樣，新亞把“讓ERP選擇我們”這句話作為實施ERP的激勵口號，并制作出相應的POP張貼在辦公室里，為ERP的實施創造了一個良好氛圍，形成一股了解和支持ERP系統實施的熱潮。

中國本來沒有市場經濟，在計劃經濟時代，人們的行為是有序的，所有東西都被虛擬地“計劃”好，你想創業，就必須想辦法將舊的次序“打破”，才可能有所作為。崔一一在推行ERP工程的初期還是遇到了不少阻礙。開始實施時，新亞部分中層干部和操作人員對公司的這項決定不理解，認為新亞是醫藥企業，只要符合GMP管理要求就行，為什么還要實施ERP？ERP到底是什么？實施ERP對工作是否有影響？公司里有人怕失去管理權益、有人怕傳統的工作改變而被精簡、有人怕接受不了新的知識和操作技能而被淘汰，因此懷著一顆忐忑不安的心，表現出抵觸、消極的態度和情緒。

崔一一和公司高層了解到這些情況后，一方面通過各種方式在不同場合解釋說明實施ERP的目的并不是以裁員為導向，而是為使公司的管理更有序、高效，從而在激烈的市場競爭中取得優勢，更進一步是為公司所倡導的企業價值觀“迅速應變、快者生存”提供必備的基本條件；另一方面要求信息部在公司內部刊物“新亞報”上連續刊登有關ERP管理的內涵、實施ERP的目的、ERP給企業所帶來的效果以及成功實施ERP的企業案例等文章，最后終于打消了員工的顧慮，轉變了觀念，統一了思想。“讓ERP選擇我們”這句話是新亞對實施ERP系統工作的高度概括，也是企業高層面對挑戰的主動創新，更體現了企業適者生存的哲學觀。

雪中蓮

九四年，新亞就引入了數字化生產線，開始了企業信息化歷程。崔一一很早就接觸過ERP的理論，但當時沒條件搞，她在外企的那段時間親身體會到了ERP帶來的種種好處，在新亞，她一直在等待這個時機。新亞上ERP可謂天時、地利、人和，變革的動力來自于內、外的壓力，崔一一喜歡這種漸進式的變革，從企業文化入手，讓每個員工都參與進來，把ERP真正融入到企業的管理和文化中，通過大膽起用有活力的年輕人來帶動整個團隊。

中西方對ERP成功率評判的標準不一樣，西方由于監管嚴格、考核科學，在ERP工程成功率的認定上比較低調。目前國內還沒有一套完善的考核評估體系，對于成功率評判，還存在著較大彈性，但這種靈活性也正印證了在中國現階段，不要事無巨細，應該抓住問題的關鍵。崔一一不喜歡學究般的迂腐作風，她善于首先檢討自身的問題，這種特點讓金蝶的實施人員感到欣慰。她對ERP地投入是全身心的，不是躺在輪子上等軟件公司去推，而是主動地先去弄清公司自身的問題所在，把問題描述清楚。她嫻熟地運用在中歐商學院讀EMBA時學到的各種方法，特別強調目標的制定和分解，和信息部一起確定了近期目標、中期目標和遠期目標，并拿出一套各個擊破的策略。黃愛民對此感受很深，信息部在ERP實施的過程中當了一回“偵察兵”，把公司各個部門的家底都摸了個遍。企業發展到這個階段，準備進行管理流程規范化管理時，往往還需要一定的靈活性，需要同時保留過去的一些變通做法，而不能一蹴而就，在軟件系統上要強調科學性和靈活性并重。崔一一很看重金蝶的二次開發能力，并對K/3系統的客戶化工具給予了肯定。

一個ERP項目的成功實施，靠的是三分技術、七分管理、十二分數據，基礎數據的收集、整理和流程重組是關鍵所在。信息部和金蝶的實施顧問一起，就倉庫、物料、部門、職員、客戶、供應商、財務科目、計量單位等基礎信息編碼進行多次集中討論，當有不同意見時，就以GMP為標準，從K/3ERP流程規范和公司實際情況出發，對相應的基礎信息編碼、業務流程進行確定，不相應但相關的基礎信息、業務流程進行補充。在這個基本要求下，銷售部確定了客戶信息編碼基本原則和基本業務流程；財務部確定了財務科目等信息編碼基本原則和應收、應付基本流程；人力資源部確定了部門、職員信息編碼基本原則；QA部確定了物料信息編碼基本原則；采購中心、倉庫也確定了各自的信息編碼基本原則和業務流程。此外，人力資源部在基本編碼原則基礎上結合財務、銷售、倉庫等部門提出的要求進行了適當、合理調整，使部門、職員信息編碼原則能夠適合ERP的管理需要，其它部門結合補充要求也進行了調整，確定了各項基礎信息編碼的基本原則和基本業務流程，使得復雜的基礎信息編碼原則和基本業務流程順利完成。

最后，各相關部門對各自準備的原始數據，按新的編碼原則輸入到ERP系統中，并對輸入的信息進行設定、校對、整理。在IT部和各部門業務骨干的努力下，僅僅用了一個月的時間完成了所有的初始化工作。

彼岸花

國內某些著名的醫藥工業企業在上ERP項目時，選擇了國外的軟件，投入很大，實施了很久，但效果不好。崔一一對它們實施的具體情況了解不多，她不喜歡批判或照搬別人的東西，新亞給了她一個充分展露才華的舞臺，她習慣說“因人而異”，只有深入進去，把實際情況摸透，和軟件公司充分合作，才能共同進步，否者盲目前行，失敗的可能性就很高。當時，新亞組織了專家對ERP軟件供應商進行了深入考察，包括SSA、用友、金蝶等十幾家國內外著名軟件公司，通過對軟件功能的綜合比較和用戶分析反饋，認真聽取了同行業兄弟單位實施ERP的經驗教訓，最終選擇了集成性強、性價比優、實施質量高、售后服務好、發展潛力大的金蝶作為伙伴，共同開發實施ERP項目。金蝶的實施人員，每當遇到困難，請崔一一幫助時，她總能很快解決，她有種天生的吸引力，在優雅的話語和神情舉止間悄然釋放。

醫藥行業對管理的嚴密性有很高要求，品種多、更新快，產品的質量和性能尤為重要。批號追蹤是藥品生產質量管理的重要功能，需對從原材料采購到產成品完工入庫的整個過程進行跟蹤。并從物料采購、產品銷售、生產制造、質量控制、倉儲管理等全部控制及操作來體現GMP的核心管理思想。相對國外產品，國內軟件在過程控制上還有待提高，特別是對GMP標準控制流程的完善。崔一一認為新亞有“義務”幫助金蝶完善產品，因為新亞自身還做得比較粗放，這種從實際情況出發，為解決具體問題而摸索出來的東西更能體現中國企業的特色，更值得同行借鑒。金蝶這種深入了解企業的做法也頗為新亞欣賞，如果要進入醫藥行業，必須對醫藥行業的運作模式，包括醫藥行業整個營銷模式和管理模式都有一個充分了解，必須在GMP上下功夫，要和制藥企業聯手。反之，金蝶在其它企業好的經驗和做法也可為新亞所用，這是個相互促進的過程。

HP的卡莉?菲奧麗娜兩次被《福布斯》雜志評為美國經濟界的最有權力的女性，也被看作是美國成功女性的代表人物。她管理作風雷厲風行，在眾多重大變革前依然堅持自己的方針不變，堅決改變具有60多年的公司傳統，顯示了她的堅強意志和勇于創新的精神。她的名言是：“誰要是承受不了就請離開”，頗有鐵娘子風度。與卡莉?菲奧麗娜咄咄逼人的風格不同，中國的企業女性領導，更以一種平易親切的面貌示人，但在時代女性細膩的情感下，再也掩蓋不住事業上的勃勃雄心。

第6篇：醫藥行業人力資源特點范文

第一個核心工作：雛鷹是什么，衡量大學生的標準是什么？

企業招聘和培養大學生的標準是什么？這個問題涉及到企業人力資源的核心問題：企業的人才標準。它是企業使用和培養人才所應遵守的標準，即什么樣的人是我們所需要的人才。我們如何招聘和篩選這些人才，如何培養和使用人才。因為所從事的崗位的工作不一樣，對于崗位上的人要求也不一樣，人才標準是基于對不同崗位中的人所共有的一些特征所制定的。如摩托羅拉的人才標準是“四個e和永恒的E”標準，四個e分別是“前瞻” (Envision)、“實施” (Execute)、“激勵”(Energize)和“果斷”(Edge)的英文首字，E是“道德”(Ethics)的英文首字。根據醫藥企業的行業特點及人才所從事職業的特點，企業所建立的能力素質模型的人才標準落實到大學生的標準具體為：勤奮、責任心、堅韌、執行。

根據大學生群體的特點，近年大學生畢業生都是上世紀80年代出生人員，絕大多數是獨生子女，自身存在一些比較明顯的缺陷，如：責任心比較缺乏、自我價值較為突出等，這些缺陷會影響到對大學生的培養和使用，企業清楚地認識到人的改變是一個艱巨和漫長的過程，面對嚴峻的挑戰，公司人力資源部門采用了較為先進的以能力素質為基礎的人力資源管理平臺，結合企業戰略目標制定了一套行之有效的招聘與培養工具和方法，邊實踐邊探索。

第二個核心工作：如何培養雛鷹，雛鷹成長計劃是什么？

通過特別傳幫帶，引導和幫助新入職大學生盡快適應公司環境，提高技能，認同公司，堅定與公司一起成長的信心，并做好自身職業發展規劃，力爭在1～ 2年之內成為公司銷售隊伍的中堅力量，為公司的可持續發展提供人力資源支持。在2～ 3年之內成長為公司在銷售管理方面的骨干力量。綜合對公司往屆大學生和相關銷售人員的訪談以及公司的實際情況，參照其他公司的成功經驗，對大學生的培養劃分為三個階段：學徒期（1 ～3月）、實踐期（4 ～ 6月）、能力發展期（7 ～ 18月）。

第一階段：學徒期（1 ～ 3個月）主要任務：了解公司發展歷史，發展目標及前景規劃，企業文化，規章制度等，使學生意識到公司是一家可以長期為之服務的有前途的公司。培養在大公司工作所必須具備的團隊意識和組織紀律意識。熟悉基本業務流程和銷售技巧基本知識。具體措施：企業高管做公司發展遠景報告；入司培訓；指定培養人；本期結束由人力資源部統一組織考試，并由培養人寫出書面鑒定。

第二階段：實踐期（4 ～ 6個月）主要任務：指導學生養成科學正規的銷售技能及遵守客戶拜訪程序的習慣。具體措施：進行銷售技巧培訓，時間管理培訓等；培養人定期對其工作進行隨訪，并隨時糾正其不良習慣；填寫工作日志，并由培養人定期對工作進行具體的指導；人力資源部培訓師給予隨時的咨詢指導；本期結束統一考試，并由培養人給出書面鑒定。

第三階段：能力發展期（7～18個月）主要任務：穩定學生思想，進一步強化為修企業長期服務的意識。具體措施：以職業發展、企業與員工雙贏為主題開展活動；人力資源部與每一位大學生進行一次正式的溝通，確定其在公司的職業發展度劃；本階段主要從銷售業績方面進行能力評價。

對大學生的培養方案以特定的傳幫帶為措施，省區經理和區域人力資源總監共同負責制，以《大學生培養手冊》和《工作日志》為基礎做好培養工作。具體如下：培養人根據培養階段及其主要任務，針對學生的具體情況，制定月培養計劃，并對培養計劃進行分解、落實。培養人需對培養計劃的實施情況進行周小結、月評估，并在次季度首月5日前向人力資源部形成季度書面匯報。大學生根據公司要求建立《工作日志》，圍繞月培養計劃的實施，對每天的工作情況進行記錄和小結。《工作日志》將成為培養人對學生進行考核、評估的依據之一；人力資源部將對《工作日志》進行不定期抽查，抽查結果將納入考核、評估。

人力資源部將針對培養階段和培養過程中存在的問題，集中或分區域給新入職大學生提供相應系統性培訓。培訓成績將納入考核、評估。人力資源區域總監將對培養計劃的執行情況進行持續跟進。每月30日前與培養人進行定期溝通，了解學生表現和培養計劃的執行情況，對學生進行會診，及時調整培養計劃。每月30日前與大學生進行定期訪談，了解學生思想動態，肯定成績，指出不足，明確績效改進計劃；并將訪談中發現的問題及時反饋培養人。每季度會同專業培訓經理對學生的工作技能進行評估，并將評估結果反饋培養人。每半年對大學生進行至少一次的持續至少2天的工作現場考察，在實際工作中深入觀察了解學生的行為和表現，并與學生和培養人進行現場交流。實踐期結束后，人力資源部將組織相關人員對學生的綜合表現進行評估，優秀者將納入后備人才庫，進入后備人才培養體系。

第三個核心工作：如何管理激勵雛鷹，使鷹擊長空？

在對大學生培養的管理過程中充分體現了：關注、耐心、溝通、評估、調整。

人力資源部協同省區持續跟進培養計劃的實施：不定期抽查工作日志；每月分別與學生和培養人訪談溝通一次；每季度會同專業培訓經理對學生的工作技能進行評估；每半年對大學生進行至少一次的工作現場考察。人力資源部會同專業培訓經理，針對不同培養階段，對學生進行集中或分區域的系統性培訓及考評。新入職大學生參加崗前培訓，內容包括：企業發展與文化、產品知識、初級銷售技能、團隊建設與訓練、職業引導―職業與職業人基本素養等內容，并與往屆優秀大學生、公司領導等進行了溝通和交流。人力資源區域總監全程跟進，對學生的培訓情況進行總結與評估，并向省區予以反饋。人力資源部為每位新入職的大學生建立成長檔案，包括：《大學生培養手冊》，工作日志等。大學生轉正原則：不以業績的好壞作為是否轉正的主要依據。而以員工知識、技能、態度方面的考評分作為轉正的主要依據。同時對大學生培養的重視度，培養效果也已納入今年的省區經理績效考評中。

為了在全公司營造培養人才，發展人才的良好氛圍，對培養人將進行獎勵。學徒期培養人的獎勵內容：所培養的大學生在實踐期所拿季度獎金的20%。實踐期培養人的獎勵內容：授予榮譽稱號；大學生培養優秀省區經理或主管。為充分發揮新參加工作大學生的工作積極性，體現他們的價值及成就感，為大學生成長創造有利的環境，開展實踐期大學生top10競賽

活動。

第7篇：醫藥行業人力資源特點范文

優秀企業也不可能在各個方面都能做到出類拔萃。據筆者研究，企業只要在這“六力”當中的有二~三力特別突出就能夠獲得成功的發展（當然，其它幾力也不能太差）。企業可以參考“六力模型”明確自身的優勢與劣勢，明確企業擁有并應堅持什么，缺乏并應補充什么。取人之長，補己之短。充分借鑒這些標桿企業的經驗與教訓，快速、健康地推進自身企業的發展。

一、“六力”造就優秀醫藥企業

與醫藥企業發展相關的要素主要有：領導力、研發能力、產品功效力、采購能力、生產能力、技術能力、質量、成本控制、價格水平、銷售能力、市場推廣能力、品牌建設能力、廣告力度、售后服務能力、物流水平、執行能力、人力資源能力、資金融通能力、公共關系等多個方面。按照行業關鍵成功要素分析模型對上述19種要素分析的結果顯示，優秀醫藥企業的成功要素分為三個層次：首要的因素包括：領導能力、研發能力、產品功效力、營銷力、品牌建設力、廣告力、市場推廣力、執行力；其次為人力資源能力、資金融通能力；再次為技術能力、質量、價格、公關關系、生產能力、采購、售后服務和物流。如表1所示。

根據我國醫藥行業的實際狀況和多年來對優秀醫藥企業的研究結果，筆者將我國優秀醫藥企業的關鍵成功要素歸納為“六力”：領導力、產品力（產品、研發）、品牌力（市場、品牌、廣告）、營銷力、執行力和資源力（人力、資金）。

（一）領導力

這里所說的“領導”指企業的最高經營者，他決定了企業的經營意志，在企業經營存在不確定性的情況下決定做什么和怎樣做。

領導力：是把握組織的使命及動員人們圍繞這個使命奮斗的一種能力。Conference Board把領導力定義為：制定和傳播企業遠景、戰略和目標，和建立高效管理團隊。

領導力的大小，與企業領導的宏觀決策能力、組織運營管理能力及個人品質密切相關。Deborah Ancona指出，領導者需具備的4項重要能力，即感覺力（Sensemaking）、關聯力（Relating）、愿景力（Visioning）與創造力（Inventing）。

Hemjith指出，“沒有所有權（Ownership），就沒有領導力”。對企業的所有權越大，其領導的領導力也就越大；企業越是在發展的初期，企業領導的能力、風格對企業的發展影響越重大而深遠。

大海航行靠舵手，萬物生長靠太陽。筆者對醫藥企業的研究發現，在我國醫藥行業整體規模較小、管理水平較低、盈利能力較低的情況下，那些脫穎而出的優秀醫藥企業的背后必定有一位英明的領導。

齊魯制藥集團董事長李伯濤先生就是這些英明領導中的代表。齊魯制藥有限公司是中國大型綜合性現代化制藥企業，主要從事治療腫瘤、心腦血管、感染等疾病的制劑及其原料藥的研制、生產與銷售。2008年，齊魯制藥躋身于我國醫院用藥的第4位，僅次于3家外資企業，坐上國內制藥企業的頭把交椅！李董事長介紹說，他作為企業的老板，只抓三件大事：研發、銷售與技改。他將自己的領導藝術歸納為四句話：“全局在握，條理清楚，重點突出，彈好鋼琴”。他十分推崇的那句名言：領導的責任，一是出主意，二是用干部。他確立了齊魯制藥“以改革為動力，以市場為龍頭，以人才為根本；以科技求發展，以質量求生存，以管理求效益”的科學、系統的經營思想。

正是在李董事長高瞻遠矚的領導下，齊魯制藥建立了一支全國首屈一指的高素質的科研隊伍，具備專業而高效的研發能力。建立了完善的、遍布全國的銷售網絡，專業化的營銷團隊通過高度專注的學術化推廣，不斷為醫生和患者提供更加有效的治療方案，使得市場占有率穩步提高，市場網絡更加鞏固。其中申捷（GM-1）、瑞白（G-CSF）、歐貝（鹽酸昂丹司瓊）、巨和粒（白介素-11）、愛絡（鹽酸愛司絡爾）等多個產品的市場占有率位居全國第一；多渠道、高效率的國際合作關系，多種制劑及原料藥遠銷歐洲、北美、日本、韓國、南非、南美、印度等三十多個國家和地區。建立了極具市場競爭力的先進生產能力：頭孢菌素產能世界領先，阿米卡星生產能力世界第一，他唑巴坦鈉生產能力世界第一，國內最大的無菌凍干能力，國內最大的抗腫瘤原料藥生產基地之一，國內最大的發酵生產基地之一。正是這些在研發、銷售、技術等關鍵方面的無數個第一造就了齊魯制藥的輝煌。

（二）產品力

產品力：對于藥品而言，產品力指產品的功效大小。“功”指功能，即治療哪些疾病；“效”指療效。疾病的種類成百上千，但此病不同于彼病，不同的疾病對人類的危害程度大不相同。疾病的危害越大、發病率越高，則其治療藥物的需求量越大，亦即市場容量越大。據統計，2006年我國城市居民主要疾病死亡率及構成依次為：惡性腫瘤（27.25%）、心臟病（17.66%）、腦血管病（17.1%）、呼吸系統疾病（13.06%）（中國發展門戶網，cn.chinagate.cn/reports/2008-01/24/content_9581422.htm）。顯然，我國醫藥市場的主力也是由這四大類疾病的治療藥物所組成。如果哪個企業擁有幾個能夠有效地治療這些重大疾病的藥物，企業的發展前景可想而知。簡言之，所謂“產品力”強的藥物，具有以下幾個特點：①用于治療對人類健康危害巨大且發病率較高的疾病——市場容量大；②療效確切；③具有高科技含量、高附加值。

說到產品力，不能不說研發力。強大的研發能力是產品力的主要源泉。自主創新能力不足一直是我國醫藥行業的心腹之患，我國市場銷售的藥品中，絕大多數都是仿制藥。多年來，行業內低水平競爭、同質化競爭嚴重，血拼價格等惡性競爭成為業界常態，高附加值產品寥寥無幾。研發能力越強的企業，具有高附加值的產品越多；產品結構越好，企業發展也就越快、有后勁。研發力可以看作是產品力的組成部分，因此本文將研發力和產品力合并討論。

產品力強的企業無一不是研發力強的企業。盡管我國目前依然以仿制藥為主，但走在仿制前列的企業依然成為我國醫藥行業的佼佼者。其杰出代表如齊魯制藥、恒瑞醫藥、雙鷺藥業等。

齊魯制藥始終堅持創新發展戰略，以市場需求為核心，以產品創新為先導，廣泛拓展國內外科研開發合作，注重人才的引進與培養，為公司未來的發展建立了合理的在研產品線，包括全新分子結構在內的數十項小分子藥物、新的藥物制劑、重組蛋白、合成肽以及抗腫瘤疫苗正處于包括臨床研究在內的不同階段的研制之中。

齊魯制藥已先后研制成功了多帕菲（注射用多西他賽，抗腫瘤化療藥，用于前期化療失敗的晚期或轉移性乳腺癌、肺癌等）、巨和粒（注射用重組人白介素-11，抗腫瘤輔助用藥，治療腫瘤化療后血小板減少癥的基因藥物）、申捷（單唾液酸四已糖神經節苷脂鈉，腦血管疾病用藥，用于治療血管性或外傷性中樞神經系統損傷；帕金森氏病）、邦達（注射用他唑巴坦鈉/哌拉西林鈉，抗感染藥，用于嚴重、復雜感染）等近百個國家級新藥，為治療危害健康的重大疾病提供了廣泛而有效的藥物。公司的多項研究被評為國家、省級科技進步獎，并創造了良好的社會效益。

江蘇恒瑞醫藥股份有限公司是集科研、生產和銷售為一體的大型醫藥上市企業。在市場競爭的實踐中，恒瑞人認識到競爭主要依賴于創新，特別是關鍵領域的技術創新。為此，近年來企業著力建設連云港、上海和美國三大研究中心。擁有150余名博士、碩士及海歸人士。公司的研究中心已被評為國家級企業技術中心和“重大新藥創制”孵化器基地，并建立了國家級博士后科研工作站。幾年來，公司申請了69項發明專利，其中33項世界專利，現有2個創新藥處在三期臨床，有望在2009年上市，另有5個創新藥分別在一到三期臨床。力爭用2~3年的努力，每年都有1~2個創新藥進入臨床研究。

恒瑞醫藥主要產品有：抗腫瘤藥、心血管藥、手術用藥、內分泌藥。公司的亞葉酸鈣（抗腫瘤化療藥，用于結腸癌、直腸癌的輔助治療）等4個產品年銷售額超過億元，奧沙利鉑（抗腫瘤化療藥，用于前期化療失敗的結腸癌、直腸癌等）和多西他賽兩個產品年銷售額過4億元，2008年實現外貿出口額超過億元。恒瑞醫藥是國內最大的抗腫瘤藥物的研究和生產基地，抗腫瘤藥銷售在國內排名第一，市場份額達12%以上。公司連續5年上繳稅收在全國化學制藥行業里排名第二。2008年實現銷售收入25億元，利潤5.6億元，稅收5.2億元，各項經濟指標均比去年同期增長30%以上。2008年恒瑞醫藥位居我國醫院用藥的第6位。

中小型新興制藥企業，也都是通過科技創新，向市場提供具有高附加值的拳頭產品而贏得快速發展。如華蘭生物工程股份有限公司獨領國內血液制品領域，近年來，更是在流感疫苗領域大放異彩。華蘭生物是亞洲最大、世界第三血液制品基地，血液制品的毛利高達58.8%，其主導產品人血白蛋白占國內市場的10%，免疫球蛋白占20~30%。流感疫苗占同類產品市場的70~80%，毛利高達67%。今年還將向市場推出乙肝疫苗和流腦疫苗。

（三）品牌力

品牌力：是品牌知名度、美譽度和忠誠度的復合體，是指消費者對某個品牌形成的概念對其購買決策的影響程度。品牌力基本上是由品牌產品、品牌文化、品牌傳播和品牌延伸這四要素在消費者心智中協同作用而成的。筆者研究認為，在品牌建設過程中，品牌定位、品牌（產品）概念、品牌策略對于品牌的健康發展起著決定性作用。

品牌力更多的是一個從心理學角度提出的概念。它強調了在大眾消費品市場上，對消費者需求的把握和觀念的競爭是品牌成功的基本戰略。一個品牌的成長之路，起源于具體產品的成功。在這一階段，品牌是依附在產品身上的。適應消費者需求的產品贏得市場，也使品牌為大眾所認知。逐漸地，消費者將他們對產品功效和品質等特點的認同，簡潔地集中到品牌上，形成一個品牌概念。當成功產品帶出成功品牌之后，品牌的力量就顯示出來了。

相對于處方藥，品牌力對OTC藥品的影響力更大。OTC藥品具有以下幾個特征：治療老百姓熟悉的常見病、多發病等“小病”；已經應用多年，消費者比較熟悉，人們可以不用醫生診斷和處方而從藥店購買；生產廠家眾多。從一般意義上看，OTC藥品的產品力相對較弱。同時，由于藥品生產質量規范（GMP）的普遍實施，產品質量逐漸趨同。也就是說，OTC產品的同質化競爭更為激烈。因此，OTC藥品的營銷更多地是依靠品牌的力量和渠道的力量。可以說，塑造品牌力是OTC藥品營銷戰略的靈魂。一個OTC藥品要想在眾多競爭者中脫穎而出，在消費者的心智中占有一席之地，就必須確定一個恰當的品牌定位以滿足消費者的需求并和其它競爭產品進行有效的區隔，樹立有助于強化品牌個性的品牌文化，實施有效的品牌傳播，進行正確的品牌延伸。

“解決定位問題，能幫助企業解決營銷組合問題；營銷組合（產品、價格、渠道、促銷），從本質上來講，是定位戰略戰術運用的結果。”——菲利普科特勒。

談到品牌力與品牌定位，則無法繞開江中健胃消食片。從江中健胃消食片的發展中，可以看出該產品的歷史上有過兩次的“激增”，一次是在上市初期，當時還鮮有企業大量投入廣告，江中以阿凡提形象制作的廣告讓很多消費者至今還有印象。電視廣告的不斷地投放，促使銷售迅速提升，直到1997年銷量達1億元后才歸于平穩。

第二次激增是在2002年的7月份，江中健胃消食片一改往日的沉默，突然發力，在各大電視頻道重磅出擊，很快在當年銷售達到3億多，2003年繼續攀升，達到近7億元。這兩年，江中健胃消食片突破多年的銷售瓶頸，實現了一個質的飛躍。

是什么力量成就了健胃消食片的質的飛躍呢？那就是成功的品牌定位和品牌戰略。在“日常助消化”功能性需求市場空白時，江中健胃消食片“日常助消化用藥”的重新定位，使其銷量僅用2年時間就從1個多億飛躍到7個億；更重要的是，在助消化用藥市場，江中健胃消食片已經進入了消費者心智，占據了寶貴的心智資源，得以有力量主導這個新興市場。如今，江中健胃消食片已經連續多年蟬聯OTC藥品單品種銷量第一。2008年健胃消食片銷售收入8.99億元，同比增長18.8％，健胃消食片這樣大的一個品種仍能保持如此高增長速度不能不說是一個奇跡。

白加黑于1994年上市時，感冒藥市場競爭已十分激烈，它面對的是強大而又被消費者所廣泛認同的競爭對手。但白加黑沒有跟進康泰克或泰諾，而是在長效、快效之外，獨辟蹊徑，提出“白天服白片，不瞌睡；晚上服黑片，睡得香”，將兩位領先者重新定義為黑白不分的感冒藥，自己是“日夜分服”。提出了干脆簡練的廣告口號：“治療感冒，黑白分明”。產品名稱和廣告信息都在清晰的傳達產品概念。

營銷的目的就是創造好的產品（概念），以滿足了消費者的個性化需求。白加黑創造性地把感冒藥分成白片和黑片，把感冒藥中的鎮靜劑“撲爾敏”放在黑片中，它不僅在品牌的外觀上與競爭品牌形成很大的差別，更重要的是它所宣導的產品概念符合消費者的工作與生活狀態。白加黑上市半年銷售額就突破1.6億元，在競爭慘烈的感冒藥市場上分割了15%的份額，取得了行業第二品牌的輝煌成功。

斯達舒是得益于成功的品牌策略的又一個典型。在強手如林的胃藥市場，斯達舒只是一個毫無根基的小字輩。不管是產品的特點，還是品牌的基礎，都無法在強手眾多的市場中占有優勢。在完成了“四大叔”知名度的提高之后，斯達舒迅速轉向癥狀訴求，將胃病癥狀總結為 “胃酸、胃脹、胃痛”三大癥狀，再不厭其煩地告訴人們“胃酸、胃脹、胃痛，請用用斯達舒膠囊”，訴求樸實無華卻簡單、直接、實用。正確的品牌策略，成就了“斯達舒”，使其曾一躍位居國內胃腸藥銷售排名第一，近幾年來也一直和西安楊森的嗎丁啉及江中制藥的健胃消食片成為胃藥市場的前三名。

自然，不管是健胃消食片、白加黑，還是斯達舒，品牌建設并不是其成功的唯一決定性因素。但“非常有創意的廣告才有非常的銷量”，這一已被公認的OTC類產品市場銷售的金科玉律，自然也在這幾個成功品牌身上得到充分驗證。只有那些具有獨特的品牌定位、品牌概念和品牌訴求的品牌建設，才能發揮出色的品牌力。在類似于快速消費品的OTC市場，面對廣大的消費群體，品牌力無疑是無可替代的，否則不管營銷隊伍再專業、促銷活動再有效，如果沒有品牌力的召喚，要想產品快速實現質的飛躍是不太可能的。

（四）營銷力

營銷力：市場營銷是企業發展的龍頭，市場經濟也就是市場為導向，以市場需求為企業經營活動的核心目標。筆者認為，營銷力體現在營銷策略的正確性、合理性及有效性、營銷模式創新能力和營銷管理能力三個方面。

營銷策略的正確性、合理性和有效性必須基于企業對市場的正確認識、企業所掌握的資源和擁有的能力。只有營銷策略的正確、合理和有效，才能推動企業營銷工作順利開展。營銷創新的基礎是市場的演變。企業的營銷模式創新能力直接反映了企業對市場的認識能力和反應能力，只有哪些勇于探索、敢于創新的企業才能走在行業發展的前列，凝聚行業的成功要素，攫取行業的高額利潤，引領行業的發展方向。營銷管理能力是營銷工作順利開展并健康發展的保證。

談到營銷力，則不能不說揚子江藥業。憑借獨特的揚子江模式，揚子江藥業取得了令人側目的輝煌：從97年起，連續11年躋身全國前五強。2005年至2008年連續四年產、銷過百億元。2008年實現銷售156億元，比去年同期增長20.6%。集團納稅總額在全國醫藥制造業繼續排名第一。

揚子江產品結構以普藥為主，中成藥居多，形成了抗微生物藥、消化系統藥、循環系統藥、抗腫瘤藥、解熱鎮痛藥等10多個系列、100多個規格的產品結構。應該說，與前述以研發領先型的企業相比，其“產品力”一般。那么，到底是什么要素造就了揚子江的輝煌呢？

且看獨特的“揚子江營銷模式”：（1）廣用子弟兵。揚子江的推廣隊伍，正式在崗規模達1000人，幾乎全部來自揚子江的根據地泰州。這支子弟兵隊伍，吃苦耐勞，團結合作，保證了強大的執行力、高度忠誠和體系的安全性。（2）責任到人，獎懲分明。責任與利益直接掛鉤，多勞多得，自己給自己打工，最大程度地挖掘業務人員的積極性和工作潛力，甚至帶著全家集體上陣。通過嚴格考核、獎懲分明和軍事化管理，激勵、風險和利益，環環相扣，有力地保證了銷售任務落實。（3），捆綁銷售。根據醫院大小，將醫院包干給一個人或幾個人，這個人或幾個人只有這一家終端市場，由他（們）負責集團所有品種在該醫院的銷售。利用揚子江藥業在抗生素、心腦血管和胃腸道三大領域品種多而全的優勢，通過藥品“捆綁打包”的方式，與醫院簽訂大訂單。務必把該院工作做深做透，最大程度地利用公司地面資源，最大程度地釋放個人生產力。（4）扁平化垂直管理，反應迅速，保證了信息雙向及時溝通。（5）肥瘦通吃。不僅在一級市場做的有聲有色，揚子江藥業還是二、三級市場早期拓荒者。率先切入中小城市醫院等低端市場，“農村包圍城市”。

葵花藥業是1998年4月由五常市制藥廠改制而成的民營企業，從1999年開始到2002年連續四年創造了300%的發展速度，2006年銷售收入猛增至5.7億元。2007年，葵花藥業集團完成戰略重組和戰略調整之后，獲得了跨越性發展，銷售收入實現7.3億元，利稅總額達2.4億元。

讓我們看看葵花藥業的產品。葵花藥業的兩個主打品種（均有4個億左右的銷售額），一個是胃康靈，全國有100多個文號（生產資質，但不一定全部廠家在產）；一個是護肝片，有60多個文號，全是生產了多年的大路貨。葵花靠什么獲得了成功？是單純靠廣告嗎？非也。“控制營銷+廣告拉動”才是其制勝的法寶。

業界人士普遍認為，在渠道管理、價格管理等市場秩序維護方面，葵花藥業做的是最為突出的。因為廠家眾多、同質化競爭，大多數企業都擺脫不了價格戰的困擾。對于企業來說，解決了質量、渠道、價格、竄貨的問題，也就把握了醫藥市場。葵花藥業依靠自身創立并大力推行的“控制營銷”策略迅速地走出了低谷。

“控制營銷”策略主要包括三方面內容：（1）執行高于國家藥典標準的企業內控標準；（2）制定雙贏和多贏的營銷策略。生產企業與經銷商制訂銷售協議，制訂每一級經銷商、分銷商和終端的合理價格和存貨量，杜絕竄貨。確保每一層級經銷商、分銷商和終端的利潤空間，為達成這一目標，對一切亂價、竄貨的經銷商和分銷商堅決不予供貨。控制經銷商數量，實行區域獨家，梯次分銷，控制貨物流向。（3）生產企業營造主導產品良好銷售氛圍，自己拉動終端銷量增長。幫助目標經銷商做大、做強。

葵花藥業真正做到既掌控了渠道，又掌控了終端，他們在醫院、藥店和社區鄉鎮醫院三大終端均培養了優秀的管理隊伍，建立了覆蓋全國各市、縣、鄉鎮的六萬多個終端的營銷網絡，創造了葵花獨有的“廣告拉、處方帶、OTC推、游擊隊搶”和“兩級管理、分線操作、地區經理負責制”的特色經營模式。

（五）執行力

執行力，指的是貫徹戰略意圖，完成預定目標的操作能力。是把企業戰略、規劃轉化成為效益、成果的關鍵。執行力包含完成任務的意愿、能力和程度。一個企業是一個有機組織，企業的執行力也應該是一個系統、組織和團隊的執行力。執行力是企業管理成敗的關鍵。只要企業有好的管理模式、管理制度，好的帶頭人，充分調動全體員工的積極性，管理執行力就一定會得到最大的發揮。要加強企業執行力的建設，就要在組織設置、人員配備及操作流程上有效的結合企業現狀，將企業整合成為一個安全、有效、可控的整體，并在制度上減少管理漏洞，在目標上設定標準，在落實上有效監督。唯有如此，企業執行力度自然就會得到有效提高。

執行力差是企業的最大內耗，不僅會消耗企業的大量人才、財力，還會錯過機會，影響企業的戰略規劃和發展。在當前急劇變化的市場環境中，執行力對于組織的生存與發展至關重要，只有那些對市場環境變化反應及時，并作出迅速應變的企業才可能在變動不居的環境中贏得先機。

執行力的強弱與企業家的領導力和企業文化有直接關系。俗話說，強將手下無弱兵。領導力直接影響者執行力，通常領導力強悍的企業，其團隊的執行力也強。而企業文化也直接影響著團隊的執行力和凝聚力。

仁和藥業是近年醫藥市場上快速崛起的新秀，已成功打造婦炎潔、可立克、優卡丹、閃亮四大品牌，在競爭激烈的OTC市場描繪出一道亮麗的風景線。但給筆者印象更加深刻的是仁和藥業從高層至基層的強有力的執行力和對市場的反應能力。

仁和集團的董事長楊文龍先生既是一位高瞻遠矚的企業家，又是一位對新產品研發、廣告創意等具體工作懷有濃厚興趣的天才操盤手。年初，楊總征求我們對即將上市的清火膠囊包裝設計的意見。原設計十分精美，只是主色調與仁和藥業的可立克的包裝相似，以紅色為主。我們認為，既然是“清火”的產品，包裝宜以綠色或藍色作為基調，給人以清涼的感覺。楊總聽后立即指示相關人員修改，十幾分鐘后樣稿出來，大家經過比較最終確定以綠色作為包裝基色。在談到營銷創新時，我們介紹了武漢健民利用網絡營銷的方法大力推廣龍牡壯骨沖劑，達到了品牌推廣和與消費者品牌互動的良好效果，且成本遠較電視廣告為低。而仁和藥業的婦炎潔、閃亮、優卡丹等品牌產品同樣也非常適合于網絡營銷。僅僅半個多月后，為武漢健民做網絡營銷的服務公司已經開始和仁和藥業開展合作。

筆者有幸參加了仁和藥業08年營銷大會。整個會議期間，筆者為仁和藥業營銷人員高昂的斗志、飽滿的熱情所感染。不管是企業領導，還是基層人員，每個人的發言都豪情滿懷、氣貫長虹。筆者經歷過許多企業，在分配年度任務時必用的兩招就是胡蘿卜加大棒，不簽責任狀別想回家。而仁和藥業銷售人員認領的年度任務竟高出公司指標的27%。他們是在吹牛嗎？不。公司領導對銷售人員的執行力非常有信心，盡管年年指標上漲，但大部分人年年都能完成任務。07年和08年，竟有高達46%和88%的省份超額完成公司年度任務！仁和的成功可能有方方面面，但筆者在想，更重要的可能正是基于仁和人的這種高昂的激情和必勝的信念，基于仁和從上到下的這種快速行動和反應能力。

（六）資源力

對于醫藥企業來說，資源力突出表現在三個方面：資金、人力與研發技術。針對目前我國醫藥行業的運行特點和存在的問題，工業和信息化部工業消費品司醫藥處處長李宏、中國醫藥企業管理協會會長于明德等業內專家分析指出：我國醫藥行業多、小、散、低的局面尚未徹底改變，規模化、產業化、集約化程度不高，大型企業僅占行業全部企業數量的1.83%。內資企業占全部企業數量的80%，而利潤總額僅占全行業的61.86%，盈利能力明顯低于港澳臺及外資企業。企業同質化競爭嚴重，創新能力弱，自主創新和高附加值產品匱乏。可持續發展后勁不足、國際競爭力不強、環境污染嚴重、能源消耗大等長期積累的結構性問題日益突出。（《中國醫藥報》2009.3.19）。我國擁有6000多家制藥企業，生產4000多種西藥制劑和8000多種中成藥，但每家制藥企業所擁有的資源、所發揮的效能與國外大型制藥企業不可同日而語。反過來講，也正是由于企業在資金、人力、研發技術等資源方面的嚴重短缺嚴重制約了企業的發展。縱觀我國醫藥行業中無論是規模較大的企業，如哈藥、石藥、華藥等，還是發展較快的企業，如齊魯制藥、恒瑞醫藥、天士力等，無不是在資源力的某些方面占有一定優勢的企業。

二、“六力”對不同類型醫藥企業的影響

以上分別討論了領導力、產品力、品牌力、營銷力、執行力、資源力相對于醫藥企業的含義及其對醫藥企業的影響。那么，是不是“六力”對不同醫藥企業的影響都是均等的呢？顯然不是。筆者研究認為，盡管“六力”是影響醫藥企業成功的最重要的六種要素，但對于不同類型的醫藥企業，“六力”的影響力是不均衡的。

如表2所示，對于優秀的OTC企業而言，最重要的是品牌力，其次是領導力、執行力、銷售力、產品力和資源力。而對于優秀的處方藥（Rx）企業來說，最重要的是產品力，其次是領導力、銷售力、執行力、品牌力和資源力。

之所以出現這種差異，與不同類型企業的產品功效、面對的客戶（醫生、藥店店員、患者或家屬）、營銷推廣模式等因素有關。

前文說過，OTC企業一般經營的多是普藥品種，這些產品一般已經生產多年，且廠家生產眾多，價格低廉，產品附加值較小。由于OTC企業面對的是廣大的消費者，需要通過大量的渠道（經銷商）進入大量的終端（藥店或診所），因此品牌力——品牌知名度、品牌美譽度、品牌忠誠度起到了至關重要的作用。由于經營OTC品種需要建立龐大的銷售隊伍，管理大量的商業渠道和藥店，需要大量的銷售人員每天處理大量的繁瑣而屑碎的工作，因此，營銷團隊的管理和執行力非常重要，這常常關系到企業的興亡。

處方藥企業面對的是醫院和醫生。大家都有一個簡單的常識，大醫院看大病，大醫院使用的藥品比較尖端。許多人可能都有托人到大醫院買藥的經歷，真正有競爭力的“好的”產品，即使不做推廣工作，醫生該用還得用。也就是說，解決了“產品力”的問題，處方藥企業的發展就會比較順利。因此，“產品力”是處方藥企業的第一關鍵成功要素。“產品力”較弱的情況下，企業如果想取得成功只能在“銷售力”上下功夫。如前面介紹的揚子江藥業，“產品力”一般，但憑借過硬的“銷售力”，企業同樣獲得了巨大的成功。

以上分析還可以看到，“領導力”和“資源力”對于不同企業的影響較為均衡，均排在第二和第六位。說明，不論是OTC企業，還是處方藥企業，“領導力”和“資源力”都是企業發展壯大的基礎關鍵要素之一。

三、“六力”之間的相互作用

“六力”之間的關系如何？它們是孤立地發揮作用嗎？不是。對于企業的發展，“六力”之間是相輔相成的，一些要素之間尚有一定的因果關系。

領導力與營銷力、執行力：領導力強，自然就會吸引、凝聚眾多的優秀人才，從而提高企業決策層、管理層和執行層的職能發揮，提高整個團隊的執行力；同樣，有了優秀的人才，自然能夠制定出合理、有效的營銷策略，加之團隊的優秀執行力，自然會有效提高企業的營銷力。也就是說，領導力能夠促進執行力和營銷力；營銷力依賴于領導力和執行力；執行力依賴于領導力。

領導力與品牌力、資源力：本文所說的“品牌力”包含市場推廣、品牌建設、廣告創意與投放等多個方面和層次的工作。對于企業的發展初期而言，大廣告的投放需要動用企業的絕大多數資源，一些企業甚至舉債投放廣告，但廣告的效果和成功率并不是以人的意志為轉移的，此時的廣告投放——品牌建設對于企業來說無疑是生死攸關的。試想，如果沒有強有力的領導怎么可能做出如此艱難的決策。江中健胃消食片、仁和可立克、花紅片等一些著名品牌崛起的背后都有一個高瞻遠矚、魄力非凡的企業領導。這些品牌的成功，既離不開領導力，也離不開品牌定位的準確性、品牌（產品）概念的正確性和品牌策略的有效性。許多企業投入了巨資廣告卻難免失敗的命運。可以說，領導力與品牌力也是相輔相成的，缺一不可。企業在發展初期的品牌建設過程中，資金實力直接決定了品牌建設的力度和速度。當品牌樹立后，可以為企業帶來銷售的巨幅增長、融資渠道拓寬等財富聚集效應。因此說，品牌力和資源力也是相輔相成的。

領導力與產品力、資源力：前文說過，產品力決定于研發力，而研發方向、研發投入等決策依然決定于領導力。資源力包括人力資源、資金資源對產品力有一定的制約作用。

四、優秀醫藥企業關鍵成功要素的“六力模型”

綜上所述，筆者研究認為，領導力、產品力、品牌力、營銷力、執行力和資源力共同構成優秀醫藥企業的關鍵成功要素，亦即核心競爭力。但“六力”對企業的作用各不相同。為便于理解，筆者依據這“六力”對企業的重要性用圖形表示出來，并命名為：優秀醫藥企業關鍵成功要素的“六力模型”。如圖1所示。

其中，品牌力和產品力分別是OTC企業、處方藥企業的第一關鍵成功要素。對于不同企業而言，品牌力和產品力之間有一定的消長關系：對于OTC企業，品牌力的作用要遠遠大于產品力，品牌力處于核心關鍵成功要素地位，產品力退居品牌力的輔助位置；相反，對于處方藥企業，產品力的作用要遠遠大于品牌力，產品力處于核心關鍵成功要素地位，而品牌力退居產品力的輔助位置。因此，筆者將品牌力和產品力命名為優秀醫藥企業的“核心關鍵成功要素”。

營銷力、執行力、資源力無論對于OTC企業還是對于處方藥企業，其作用強度相似（對不同類型企業有一定的差異），均屬于第三層次的關鍵成功要素。因此，筆者將營銷力、執行力、資源力命名為優秀醫藥企業的“一般關鍵成功要素”。

而領導力則是貫穿第一層次和第三層次關鍵成功要素的中樞力量，是推動品牌力、產品力、營銷力、執行力發展壯大的決定性力量，并對企業的資源力產生巨大的影響。領導力強大，但若方向錯誤，則企業失敗的更慘。因此，筆者將領導力命名為優秀醫藥企業的“基本關鍵成功要素”。

從以上分析可以看出，企業要想獲得快速、健康的發展，必須確保“基本關鍵成功要素”——領導力，優先發展“核心關鍵成功要素”——產品力或品牌力，同時，協調發展“一般關鍵成功要素”——營銷力、執行力和資源力。當然，這并不意味說企業必須在這“六力”上全部做到優秀才能獲得成功。

五、“六力模型”對醫藥企業發展的指導意義

第8篇：醫藥行業人力資源特點范文

關鍵詞：中小型企業；銷售人員；激勵

中圖分類號：F426.7 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）025-0000-02

一、引言

近年來，我國醫藥行業發展迅速，已成為全球第二大醫藥市場，截至2013年底，根據CFDA通過官網的《2013年度食品藥品監管統計年報》數據顯示，全國法人批發企業達到1.3萬家，主營業務收入達到1.28萬億元。其中主營業務收入超過110億元的前100位藥品批發企業，市場份額占到了65.9%，且增長趨勢明顯[1]。2013年6月1日，新修訂的《藥品經營質量管理規范》（簡稱GSP）正式實施，對醫藥企業的組織架構及崗位人員的任職資格、職責權限，倉儲、運輸環境，采購、運輸、儲藏環節等做了精細化、科學化規定，使藥品經營企業的風險得到有效控制，經營更加合理、合法、合規。

對醫藥行業而言這是一個優勝劣汰的過程，而對中小型醫藥企業而言既是機遇也是挑戰，在規范化過程中能否贏得競爭優勢，是企業能否生存和發展的關鍵。目前，中小型醫藥企業呈現數量多，規模小，市場占有率低的特點。因發展歷程短，發展迅速，企業管理跟不上企業發展的步伐，員工整體呈現的狀態是企業認同度低、員工流失率高、缺乏凝聚力、向心力，工作懈怠等特點。銷售人員作為企業的核心工作人員，是企業整體業績的保證，也是企業收入最高、最被重視的成員，但是仍然處在工作積極性得不到有效發揮、企業認同感低的狀態，而對于那些優秀的銷售人員流失率也較高。且銷售人員掌握大量客戶資源，一旦流失給企業造成巨大的損失，因此研究設計出一套既能有效激發銷售人員工作積極性，又能夠滿足銷售人員多層次需求，增加企業認同感的激勵機制，才能擺脫中小型醫藥企業對銷售人員既使用卻不重用，既信任卻又提防的狀態，企業和員工才能全身心投入到提高市場占有率，提高工作效率上來，才能真正實現企業和員工的共同成長。

二、案例分析――以海南裕鑫昌藥業有限公司為例

（一）概況介紹

這是一家專業從事藥品批發的企業，注冊資金人民幣貳佰萬元，倉庫總面積：4000m2，員工120余人，其中銷售人員45人，占總人數的37.5%，經營近千個品種規格的藥品，年營業額近2億元，五年前通過GSP認證。目前銷售人員以底薪+提成的方式計薪，同時公司特別注重與員工的感情交流，高層領導經常找時間與員工溝通交流，喝茶聊天，盡可能多的了解員工的工作生活情況，并予以解決。但是隨著企業經營規模的不斷擴大，企業仍然深感銷售人員尤其是資深銷售人員的積極性明顯下降。

（二）銷售人員激勵機制存在的問題及分析

1.企業整體發展缺少行之有效的整體戰略規劃及人力資源戰略規劃。戰略規劃是企業整體發展的謀劃，決定著企業如何發展，朝哪個方向發展。人力資源戰略規劃則是在企業整體戰略規劃指導下，確定人力資源的管理體系，并制定出切實可行的措施。中小型醫藥企業的發展往往是在市場競爭的夾縫中生存和發展起來的，市場的變幻莫測使得經營者無暇顧及規劃，甚至是無法按照自身意志的發展確定規劃，久而久之，規劃顯得不切實際，因此往往不重視戰略規劃的制定，很多都是憑借著直覺盲目發展。與此相配套的人力資源規劃更是缺乏，人力資源管理則是缺人則招聘，人多了就裁撤，頭痛醫頭、腳痛醫腳，阻礙了企業的未來發展，降低了企業應對市場變化的能力。

2.員工缺少個人職業生涯發展規劃。中小企業受到自身能力和水平的限制，在發展員工方面經常表現為力不從心。根據《2014年中國醫藥流通行業研究發展研究報告》顯示，行業平均毛利率為6.7%，平均利潤率為1.7%，且回款周期相對較長，一般為3～6個月以上。因此，中小型醫藥企業資金壓力較大，受到自身發展的制約，員工發展沒有受到足夠的重視。一方面，針對銷售人員個人發展相適應的培養培訓機會較少，一般培訓都是針對市場開發、產品介紹、營銷技巧等。另一方面因人力資源管理的不規范，導致培訓機制缺失，員工沒有一個預期的發展目標。另外，員工的職業發展也體現在企業內部晉升方面，而中小型藥業企業因公司規模限制，銷售人員升遷渠道有限，因此，經常出現優秀銷售人員跳槽或另立山頭的局面。

3.激勵方式單一[2]。目前大多數中小型藥業企業對銷售人員的激勵方式比較單一，除了經濟性激勵外很少出組合拳。單純的經濟性激勵對新入職的員工激勵作用還是不能忽視的，但是對于那些資深銷售人員，有穩定的客戶群體，穩定的提成保障之后，銷售的積極性明顯下降。按照邊際效用遞減規律，當銷售人員工資收入達到一定水平之后，增加收入所帶來的刺激和滿足遠低于付出超額勞動所帶來的成本，這時候增加工資收入、提成比例并不能如預期所料增加銷售人員的積極性。根據馬斯洛需求層次理論，人們的需求將會由初級的生理和安全需求進一步提升為情感、價值、自我實現等高層次需求。

4.缺少完善的薪酬體系。“底薪+提成”的薪酬體系，以強調當前業績為主，忽視了員工綜合能力、長期效益、企業忠誠等方面的價值，太過功利化、太過強調經濟性報酬。雖然經濟性報酬會在短期內調動員工的積極性，但是經濟性報酬不是萬能的，非經濟性報酬對員工的激勵是中長期的，才是最根本的。中小型企業缺少系統化的薪酬體系，雖然也將工資總額劃分出許多功能，比如學歷工資、司齡工資等，但整體薪酬設計還是過于簡單，工資水平的確定也沒有經過市場調查，隨意性較大。合理的工資制度和工資水平，可以使員工有一種安全感和對預期風險的心理保障意識，從而增加對企業的歸屬感和信任感。[4]

5.企業文化缺失。企業文化的建設對員工具有凝聚力、向心力和約束力的作用，形成企業發展不可或缺的精神力量和道德規范。同時優秀的企業文化無形中是對員工起著激勵和鼓舞的作用，能夠調動與激發員工的積極性、主動性和創造性，把人們的潛在智慧誘發出來，使員工的能力得到全面發展，增強企業的整體執行力。而中小型企業因為發展歷程短，整個發展過程中主要精力都放在業績提升上面，對于這一有效管理手段缺少認識和應用。即使有企業文化，也只是口號式的，真正使企業文化深入人心，建立改變員工行為方式甚至思想方式的企業文化尚未出現。

正是由于企業文化的缺失，使得員工缺乏安全感、歸屬感、使命感，員工不認為自己的事業與公司是命運共同體，做一天和尚撞一天鐘的心態較重。

（三）構建銷售人員有效激勵機制的對策建議

1.樹立戰略意識。中小企業應從思想上重視戰略規劃的制定，戰略規劃的制定不是大企業的專屬，中小企業仍然重要，甚至更為重要。清晰的市場定位，明確的發展目標，既定的發展方針，有效地競爭策略等等，都是中小企業靈活應變市場變化，增強競爭力的有力法寶。同時制定行之有效的人力資源戰略規劃，正是因為市場的變化性才凸顯人力資源戰略規劃制定的重要性，使人力資源的培養和使用不與企業發展南轅北轍。

2.關心關愛員工，樹立企業與員工共發展的理念。拋棄原來雇傭思想，與員工建立相互依存，共同發展的心理契約，并在企業管理思想中體現。一是建立與員工職業發展匹配的培訓體系，比如建立以增強崗位適應性為目的的職業資格培訓、專業知識培訓，以增加工作挑戰性為目的的多崗位培訓，以增加個人綜合素質為目的的個人綜合能力培訓、學歷提升培訓等的立體培訓體系，應用于不同時期不同需求的員工。二是建立員工晉升通道，中小企業受自身規模限制，企業內部晉升渠道短，可選擇余地少，企業可設置多階梯職業生涯模式，以滿足員工自我實現需要。

3.建立科學合理的績效考核體系。績效考核在企業人力資源管理中扮演及其重要的作用，這不僅僅因為它是作為薪酬管理的主要依據，還是企業選拔、使用、裁撤人員基本依據。同時績效考核對員工個人的成長的影響也非常巨大，因此設置符合企業自身特點的績效考核體系，才能有效發揮考核的激勵作用。

一是從宏觀上制定科學合理的組織目標、部門目標、個人目標，為員工指明努力的方向。二是組織內部優化業務流程，使“目標設定-方案制定-績效培訓-績效輔導-績效實施-績效反饋-績效改善”等各個環節有效實施，形成閉環。三是科學合理制定個人績效考核指標。使績效考核從單純注重個人短期業績，擴展到對個人能力、態度、潛力等的考察，為企業真是培養人才。

4.建立科學合理的薪酬體系。根據赫茲伯格的雙因素理論，工資屬于保健因素，即屬于容易引起員工不滿，進而影響工作積極性的因素之一。合理的薪酬體系包括體現外部公平、內部公平、員工公平的工資水平以及合理的短期激勵與長期激勵相結合，物質激勵與精神激勵相結合的薪酬結構，提升員工的工作滿足與激勵公平性，為企業創造更優異的績效。

決定薪酬水平高低的因素不僅僅使工作業績還包括工作態度、工作能力等。并且重視福利對員工的影響，除了國家法定福利之外，應適當根據本企業員工的特點增加福利形式，以滿足員工的需求。同時，為了體現與企業共發展理念，除短期薪酬外，應考慮期權、股權、干股等多種報酬形式，激發員工工作原動力。

5.建立符合企業特點的企業文化，加強人文關懷。因醫藥企業本身的特點，GSP本身對企業環境有很詳細的要求和規定，但是企業仍然要努力創造良好的工作環境，使員工工作期間身心愉悅。在企業環境方面，可以引入5S現場管理法，給員工營造一個整潔有序的環境。在豐富業余生活方面，因為藥業企業工作緊張，休息時間有限，可以定期舉辦各種體育比賽，定期安排體育鍛煉，設置職工活動室、安排鵲橋會等形式多樣的活動，增強員工與員工之間，員工與企業之間的感情，增強凝聚力，向心力。在提高員工思想覺悟方面，可以開展公益活動，加強社會主義核心價值觀教育影響，有助于激發員工愛國，愛司，愛家人的正能量。通過系列措施達到凝聚人心、激昂士氣的目的。

三、結語

隨著國外醫藥企業進軍中國市場，以及國內大型醫藥企業的擴張，中小型醫藥企業的市場競爭日益殘酷，要想立于不敗之地，市場占有率是不可忽視的指標，因此有效激發銷售人員的工作積極性，降低離職率，建立起一套行之有效的適合銷售人員的激勵機制顯得非常必要，企業應不斷轉變觀念，不斷實踐探索，希望本文的觀點和建議能夠對企業管理有一定的幫助。

參考文獻：

[1]2015-2016年中國藥品批發企業100強及藥品零售市場發展特點分析.

[2]王琦.成長期中小企業核心人才的激勵模式探析[J].人力資源管理，2008，1（22）.

[3]王晉.中小型醫藥企業銷售人員激勵機制現狀及優化建議[J].經驗管理者，2013，11.

[4]麥斯特企業管理研究中心.薪酬設計與管理[M].經濟日報出版社，2004（3）.

第9篇：醫藥行業人力資源特點范文

東阿阿膠把人力資源視為企業的第一資源，正如古語所云：“為政之道，首在得人；立政之道，察吏為先。”人力資源管控的成敗關系著企業集團能否如臂使指，形成合力。在“不患寡而患不均”的傳統文化下，中國人對激勵和薪酬的公平具有很高的敏感性，因此薪酬管理就關系著企業人力資源管控體系能否高效運行，關系著企業能否憑借先進的人力資本開發和運用獲取競爭優勢。

從東阿阿膠的幾次創新性薪酬管理改革中我們可以看到科學化、系統化、重點化、市場化這幾方面的長處。

1、科學化：早在1993年東阿阿膠就已經在企業內部實施了崗位測評，2000年公司又對職位評價要素進行了重新設計，經過這十幾年的積累和逐步完善，已形成了較成熟的測評體系。同時，又引入了美世IPE職位評估工具，從各個維度來全面評估崗位價值，以確保崗位價值評估結果的科學性。同時，構建了符合公司特點的薪酬多維分析模型，給薪酬分析及管理體系優化提供了一個科學的指導工具。

2、系統化：東阿阿膠視人力資源為企業的第一資源，圍繞著這個核心思想，來積極改良、創新薪酬管理，力圖解決對外競爭力強、對內激勵充分、與企業發展戰略相適應的關鍵問題。從任職資格到周期調整、從薪酬分配到業績考核、從績效評價到中長期激勵、從薪酬投入到總量控制，形成了一個有規劃、有實施、有監督、有控制的薪酬系統。不僅提高了員工熱情，企業效益也得到了大幅提高。

3、重點化：我們都知道，決定企業命運的人往往是少數群體，給企業帶來直接價值增值或者直接效益的人也是少數群體。因此，要明確企業發展所需要的關鍵人才，結合企業價值導向及企業人才（崗位）的理解來進行定位。東阿阿膠在薪酬分配時就充分注意到了這一點。在薪酬管理中加大了對核心層、管理層的分配力度，并適當向科研、營銷、技術崗位傾斜。通過這種手段，達到激勵留住核心員工，支撐組織戰略實現的目的。

4、市場化：市場化能夠優化經濟結構、激發經濟活力、促進經濟發展，作用是毋庸置疑的。而在企業薪酬管理中引入市場化，不僅有利于疏通人才的流動通道，增強企業的市場競爭力，也能夠幫助企業留住關鍵崗位及核心崗位人才，減少人員流失帶來的風險。現在部分企業尤其是國有企業在薪酬管理上還沒有完全引入市場化，薪酬制度既不按照市場水平來制定，也不根據人才資源的稀缺程度來進行調整，導致薪酬管理的激勵功能、人才遴選功能和吸引關鍵人才功能這三個功能沒有很好地發揮作用，影響到了企業人才隊伍的建設，最終導致企業缺乏競爭力，不能可持續發展。

東阿阿膠經過幾次創新性薪酬管理改革，實現了最佳雇主高效增長。近兩年敬業度調研結果也充分證實了這一點，薪酬的驅動因素比醫藥行業、最佳雇主分別高出8%和15%。縱觀東阿阿膠的創新薪酬管理，聯系薪酬管理作為人力資源管理的一個關鍵環節，有以下幾點值得大家探討：

企業戰略、人力資源戰略與薪酬戰略

企業戰略是設立遠景目標并對實現目標的軌跡進行的總體性、指導性謀劃；人力資源戰略考慮的是如何為企業戰略的實施提供良好的保障；要為戰略實施提供良好保障，最重要的就是薪酬戰略，價值如何分配決定了人力資源戰略的成功與否，是實現企業人力資源發展戰略的保證。

薪酬戰略是企業薪酬管理的指導，通過制訂和實施適合企業發展的薪酬戰略，企業才可以充分利用薪酬這一激勵杠桿，充分調動員工積極性，持續激發員工激情。因此，薪酬戰略的設計是直接關系到薪酬激勵系統成敗的關鍵性課題。