商業模式的盈利邏輯精選(九篇)

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第1篇：商業模式的盈利邏輯范文

關鍵詞：商業模式；資源基礎理論；可持續競爭優勢

中圖分類號：F715.1 文獻標識碼：A 文章編號：1000-176X（2011）11-0126-05

在當今的新經濟時代，商業模式似乎有點石成金的魔力，星巴克、E-bay、戴爾等新興企業，通過創造與眾不同的新商業模式獲得了豐厚的利潤回報，成長為行業中的領軍企業。商業模式在企業界引起了越來越多的重視，成為人們談論較多的熱門話題。近年來，學術界對商業模式同樣做了大量研究，一些學者的回顧性文章表明，目前有關商業模式的研究主要集中在探討商業模式的概念、構成要素、分類、評估、設計和變革等問題［1-2］，較少有研究者從整體上探討商業模式構筑競爭優勢的能力，以及競爭優勢可持續性的問題。本文認為企業獨有的商業模式是內含在企業組織結構和企業行為中的商業邏輯，是企業家商業智慧的結晶，可以看成是企業的一項無形的智力資源。本文從資源基礎理論的角度出發，探討了商業模式特殊的資源屬性，發現商業模式雖然能夠幫助企業獲得高績效和競爭優勢，但是這種競爭優勢可能具有難以維持的特征。本文研究的實踐意義在于，它提醒人們在熱衷于談論商業模式可能帶來豐厚的利潤回報時，還需要注意到商業模式帶來的商業利潤可能具有難以維持的特征，依靠優秀的商業模式獲得成功的企業家，需要不失時機地把優秀商業模式所帶來的短期利潤，用來投資和積累不易被模仿的核心能力，把企業生存和盈利建立在核心能力的基石之上。對于處在復雜和動蕩環境中的企業，則需要持續地變革組織和戰略，開發和利用外界環境提供的新的商業機會，持續創造和革新商業模式，才能幫助企業實現持續盈利。

一、 資源基礎理論的簡要回顧

20世紀80年代以來，資源基礎理論逐漸發展成為戰略管理的主流理論。不同于重視市場結構的戰略理論，資源基礎理論從企業資源的角度，詳細闡述了企業競爭優勢的來源和競爭優勢可持續性的問題［3-4］。資源基礎理論集中考察了資源難于模仿的屬性，認為資源難以模仿的屬性是企業租金的來源，因而成為企業績效和競爭優勢基本的驅動因素［4］-［7］。2003年Peteraf和Barney合作完成了《澄清資源基礎理論的混亂》一文，系統回顧和總結了資源基礎理論中關于資源、價值、租金和競爭優勢的相關論述，認為企業擁有的有價值且稀缺的資源可能是競爭優勢的源泉［8］。資源基礎理論認為資源在企業之間呈現出不均勻的異質性分布，擁有高級資源的企業（下文簡稱為占優企業），運用這些資源執行產品市場戰略時，會獲得更高的效率，高效率既包括以更低成本滿足顧客需求，也包括相同成本下更好地滿足顧客需求，相對于擁有一般資源的企業而言，他們將可能獲得競爭優勢［8-9］。資源基礎理論回答了競爭優勢的來源問題，同時還探討了競爭優勢可持續的條件。Barney提出了VRIO模型，認為資源的不完全模仿性可能是占優企業獲得可持續競爭優勢的條件，競爭對手若想模仿獲得高級資源，可能會面臨著成本劣勢，這些成本劣勢主要源于占優企業的資源依賴于獨特的時空條件，資源與績效之間的因果模糊性，資源之間存在著社會復雜性和相互加強性等資源特征。如果競爭企業不容易模仿（或替代等方式的間接模仿）獲得占優企業擁有的高級資源，占優企業的競爭優勢將得以維持［6］。Peteraf 提出了構建持續競爭優勢的四根“支柱”，分別是資源異質性、事前限制競爭、事后限制競爭，以及資源不完全流動性，滿足以上四個條件的資源將獲得可持續的競爭優勢［9］。Dierickx和 Cool從資源的積累特性出發，認為能夠構筑企業持續競爭優勢的資源是企業長期積累的結果，企業資源存量具有大規模效應和相互聯結效應，企業資源的發展具有路徑依賴特性，競爭對手若趕超占優企業可能會面臨時間壓縮不經濟等問題，因而占優企業的競爭優勢可能得以維持［10］。

使競爭優勢和高績效得以維持的資源屬性條件，也是占優企業競爭優勢存在的一個重要來源。如果有足夠多的競爭企業成功地模仿占優企業的產品市場戰略，占優企業只能獲得盈虧均衡，競爭優勢將會成為競爭對等，企業的高績效和超額利潤將可能不復存在，甚至可能威脅企業的生存。維持競爭優勢持續存在的資源屬性，使資源難以在企業之間流動，資源在各企業間呈現不均勻分布，而資源的異質性又是競爭優勢的源泉。競爭優勢和可持續競爭優勢具有內在的緊密聯系，在探討競爭優勢時，應同時考慮競爭優勢的可持續性問題。本文運用資源基礎理論關于競爭優勢和可持續競爭優勢的觀點和分析方法，分析了商業模式構筑競爭優勢的能力，以及其帶來的競爭優勢能否維持的問題。

二、 商業模式的內涵

近些年來，國內外學者對商業模式做過較多的研究，但是商業模式的含義和構成要素以及要素的結構特征等仍存在爭議。在商業模式的早期研究中，Timmers的研究成果被較多引用，他把商業模式看成是對商業概念中關于產品、服務和信息流等關鍵組成部分的簡潔描述［11］。后來的學者沿用和發展了這種定義，Linder 和 Cantrell將商業模式抽象為組織創造價值的核心邏輯［12］。Amit和Zott把商業模式看作是為了利用商業機會而創造價值的交易內容、交易結構和交易治理［13］。Magretta將商業模式通俗地定義為企業如何運作的故事，認為商業模式描述商業系統各個部分如何組合成一個起作用的整體［14］。Osterwalder和Pigneur把商業模式看成是連接戰略和商業過程的中間環節，代表運作商業過程和設計信息系統所遵循的基本原理［15］。Afuah認為商業模式是關于運用其資源執行何種活動，如何執行這些活動，以及什么時候執行這些活動的概念集合，這些活動創造了卓越的客戶價值，并將企業推到獲利的位置［16］。Rappa認為，商業模式基本的定義，是指做生意的方法，它描述了企業帶來收益的模式，規定了企業在價值鏈中的位置，揭示出企業盈利的方法［17］。商業模式的定義在發展過程中逐漸完善，在創造價值邏輯的定義基礎上增加了合作網絡和關系資本等新的元素，認為商業模式應以商業網絡的方式呈現。

Morris等在廣泛回顧商業模式定義的基礎上，把商業模式的定義歸為三類：經濟含義層面上講，商業模式是企業的經濟模式，關注公司產生利益的邏輯關系；運營結構層面上講，商業模式表現為企業內在的過程和組織結構設計，這些過程和結構使企業能不斷創造利潤；戰略層面上強調商業模式對企業資源、結構、競爭優勢、持續成長的全面說明。他們認為商業模式是一種簡單的陳述，旨在說明企業如何對經濟邏輯、運營結構和戰略方向等方面一系列變量進行整合，以便建立企業的高績效和超額利潤［18］。Osterwalder等在總結眾多學者的研究成果基礎上，試圖澄清商業模式概念的起源、現狀和未來，他們的研究認為，商業模式是一種包括目標、概念和關系等的元素，用來闡述企業商業邏輯的概念性工具，商業模式簡要地描述了企業所提供的顧客價值，如何傳遞價值以及由此帶來的財務結果［19］等關鍵要素。

在國內研究中，翁君奕把商業模式定義為一個類似“魔方”的三維結構，由價值主張、價值支撐和價值保持構成的價值分析體系［20］。羅珉等認為商業模式是整合組織、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者，以獲取超額利潤的一種戰略創新意圖、結構體系和制度安排的集合［21］。原磊認為商業模式是一種創造價值的邏輯，包括顧客價值創造邏輯、伙伴價值創造邏輯、企業價值創造邏輯［2］。

綜合已有的研究，考察商業模式的本源，王偉毅和李乾文認為商業模式來源于對商業機會的認識［22］，而商業機會源于市場失效，正是因為存在著一些導致市場失效的條件，市場不能自動有效地協調經濟活動，從而出現了尚未被利用的資源和尚未被滿足的市場需求。企業利用自身的創業活動，突破導致市場失效的條件的限制，實現市場供給和需求的對接，從中獲得企業盈利。具體而言，企業通過創業行為，降低了協調經濟活動的交易成本，使得市場交易順利進行。隨著對降低交易成本認識的加深，企業同時也深化了對商業機會的認識，進一步明晰了產品和市場組合，進一步界定顧客、資源供給方和其他合作伙伴的身份，以及企業與合作伙伴在提品和服務過程中各自扮演的角色和承擔的責任，這是商業機會逐漸成熟并演化成較完善的商業模式［22］。從這個意義上說，商業模式是一套關于降低交易成本、開發市場機會的系統的、結構化的邏輯，它對企業、供應商、分銷商、股東及其他利益相關者的角色和價值進行識別和設計［23］，這種系統設計使得交易成本降低到交易的潛在價值以下，促進市場交易順利進行，為交易各方創造了價值。

商業模式的經濟學本質是一種基于信息不對稱下的企業家的機會主義行為。在新經濟時代，一方面，科學技術日新月異，消費者需求日益體現出個性化和變動性的特征，市場細分程度越來越高，企業面臨著動態復雜的環境，因而市場信息變得越來越不對稱，也潛藏著大量的產生熊彼特租金或企業家租金的市場機會。另一方面，互聯網有降低交易成本的極大潛能，發達的通訊技術為企業間以低成本方式組建系統和聯盟，順利完成商業運作提供了機會和可能。這兩方面的力量把商業模式創新推向了商業實踐的前沿，商業模式成為新經濟時代熱門的概念。

三、 商業模式構建競爭優勢的能力分析

如果將商業模式看成是組織的一項智力資源來考察它構建競爭優勢的能力，我們需主要關注商業模式是否具有經濟價值，并考察商業模式存在著異質的特征，有價值并且高人一籌的商業模式將可能給企業帶來競爭優勢。考察商業模式是否具有帶來競爭優勢的潛力，可以關注商業模式是否符合Barney提出的V（Value）和R（Rare）的特征，能否通過Peteraf探討的資源異質性和事前限制競爭等條件的檢驗。

商業模式具有創造價值的潛能，這在實業界和學術界都獲得了廣泛的認同。商業模式通過構筑特定的交易結構和交易安排，降低了企業與合作伙伴的交易成本，能夠以更低成本或者更好的為顧客提供價值，使得未被充分利用的資源能充分實現其潛在的經濟價值。因此，商業模式本身是企業的一項資源，能夠提高企業設計和執行產品戰略的有效性。而且，商業模式能夠激勵和溝通各要素［14］，使得各要素圍繞商業模式架構，調整自己的角色和行為，眾志成城、通力合作，為市場提供所需的價值。因此，從激勵資源的角度來說，商業模式是一種有價值的資源，能夠促進產品戰略得到有效的實施。

成功的商業模式要通過兩個檢驗：一是邏輯檢驗，即商業模式對各成員的動機要有合理的見解［14］，對成員動機的不合理的假設會導致商業模式在邏輯上不可行。二是商業檢驗，即商業模式所描述的服務，應該能夠吸引足夠規模的消費者，商業模式的結果至少應該維持企業的盈虧均衡，才能證明企業的新進入行為具有合理性［14］。不同的商業模式能在多大程度上通過這兩項檢驗存在著差別，因此不同的商業模式可能蘊含著不同的盈利潛能。優秀的商業模式對各方參與經濟活動的動機有更準確的把握，能夠設計出良好的交易結構來激勵和約束交易各方的行為，更順暢地動員各方資源組合到一起，為顧客創造和傳遞更多的經濟價值，因而與一般的商業模式相比，優秀的商業模式能夠幫助企業獲得更好的競爭優勢。

四、 商業模式構建可持續性競爭優勢的分析

考察商業模式所帶來的競爭優勢是否具有持續性的特征，主要看商業模式是否具有不易被模仿的特性，也即考察商業模式資源能否通過Barney提出的I（Inimitable）檢驗，不易被模仿的商業模式可能給占優企業帶來可維持的競爭優勢。商業模式是一種關于如何賺錢的邏輯化、系統化的知識，這種知識驅動著系統資源的運轉，使得系統資源充分實現其經濟價值。若將商業模式理解為驅動資源運轉的邏輯，而與被商業模式驅動的資源相分離時，我們發現商業模式可能具有可模仿的特征。

1.因果模糊性檢驗

因果模糊性是指企業的資源變量和價值創造競爭優勢等結果變量的關系不清晰，競爭對手不清楚這種因果關系，因此不知道應該投資和發展哪些資源才能夠獲得同樣的績效。商業模式可能不具有因果模糊性的特征，它清晰描述了系統中各要素的角色和價值，要素各方的角色和價值創造之間的因果關系得到了清晰的闡述。競爭對手可能會對照商業模式，聯系和動員各方資源，模仿占優企業執行類似的產品市場戰略，這會加劇市場的競爭，稀釋占優企業的競爭優勢。而且，企業為了激勵各要素，將其因果關系向系統要素的各方做出說明，這種因果關系的知識將可能外顯為公共知識而被競爭對手掌握。當商業模式成為行業眾所周知的公共知識時，商業模式不再具備產生競爭優勢的潛力。

2. 社會復雜性檢驗

社會復雜性是指競爭優勢是一種復雜的社會現象，例如企業與供應商和顧客之間長期積累的良好聲譽，企業與政府部門所具有的關系資本等資源就具有社會復雜性的特征。擁有這些關系渠道和良好聲譽的企業，能夠順暢地完成商業運作，而這些關系資本不由企業的一方決定，競爭企業難以在短期內獲得這些資源，因而可能會成為持續競爭優勢的來源。商業模式是一個較完善的、系統化的商業創意和概念，它似乎并沒有具備社會復雜性的特征。與商業模式相關的競爭優勢如果能夠持續下去，可能是因為商業模式所驅動的資源具有了社會復雜性和相互加強的特征，商業模式驅動的資源是一個資源系統，企業的關系資本和聲譽資本可能在中間扮演著重要的角色。商業模式作為系統化的計劃工具，其優勢在于集中關注系統中的所有要素如何組成一個整體，從而順利地向顧客傳遞價值［14］。這些資源在商業模式的組織和驅動下，具有了社會復雜性和相互加強的特征，可能為企業帶來持續競爭優勢，盡管商業模式在此過程中發揮著重要的作用，但是不易模仿的資源特征似乎不是商業模式本身帶來的，而來源于商業模式所驅動的資源特性，這些特殊資源是企業與其他利益相關者長年互動和積累的結果。

3. 積累性特征檢驗

可持續的競爭優勢多是來源于存量型資源，這些存量型資源是企業長期投資和積累的結果，不容易被競爭對手短時期內模仿和超越，積累性資源影響著企業的競爭能力，使得競爭優勢能夠得以持續［10］。優秀的商業模式的出現，是企業家創新的結果，其價值主要在于組裝各要素使之成為一個起作用的系統，而較少關注商業模式是否在進化和積累變成核心能力，它不具備積累性資源經長年投資形成、并存在的路徑依賴性特征。企業可以對商業模式不斷進行完善和改進，但是完善商業模式的活動似乎應該歸為一種戰略行動［14］，商業模式的本質和優勢主要在于它創造性地構筑了合理的交易結構，將各方資源整合為高效運轉的系統，使之能夠更加順暢、低成本或者更優秀地提供獨特的顧客價值。

商業模式作為一種關于如何賺錢的系統化的知識，難以成為持續競爭優勢的資源，商業模式驅動的資源由于具備了某些特性，為企業帶來了持續的競爭優勢。而且，由于商業模式所驅動的資源具有組裝的特點，而不具有在實踐中進化和長年積累的特性，盡管它們可能存在相互加強和社會復雜的屬性，其帶來的競爭優勢也不大可能持續很長的時間。

商業模式及其驅動的資源帶來的競爭優勢可能難以維持，這要求企業不僅要關注商業模式創新，還必須積累自己獨有的資源和能力，企業能持續獲取的租金更多情況下是來源于它獨有的核心能力。正像企業通過企業邊界和有效的治理模式，將企業內資源與資源之間相互加強的積極外部性限定在企業內部，企業通過商業模式的將企業與企業之間資源相互加強的積極外部性約束在商業模式圈中，各方依據自身提供的資源獲得相應的收益份額，企業也憑自己提供的特有的資源和能力獲得應有的收益份額。商業模式通過構造企業資源和企業外部資源相互加強的態勢，充分開發出企業現有核心資源和能力的價值，最終占有和維持著商業模式所帶來的經濟價值。

五、 結論和啟示

本文在回顧資源基礎理論關于持續競爭優勢的論述，以及商業模式的定義和內涵的基礎上，將企業獨有的商業模式看成是企業的一項重要的智力資源。本文從資源基礎理論的角度，探討了商業模式這種特殊的資源構筑競爭優勢和可持續競爭優勢的能力，研究發現商業模式是一套關于降低交易成本、開發市場機會的系統的、結構化的邏輯，它清晰地界定了企業、供應商、顧客、股東及其他利益相關者的角色和價值，能夠成為企業高績效和競爭優勢的一個源泉，但是商業模式具有容易被模仿的資源特征，這決定了商業模式帶來的競爭優勢不具有可持續的特點。這一論點與現實情況一致，例如湖南衛視引入“超級女聲”這種電視選秀節目的商業模式，于2005年在中國走紅后，迅速成為各大電視臺模仿的對象，而“超級女聲”自身也是對美國某電視節目的跨國模仿。優秀的商業模式能夠為企業帶來高績效和競爭優勢，但是其競爭優勢可能具有難以維持的特征。這一論點提醒企業家不應該試圖通過構建一種商業模式來實現持久的盈利，企業家需要不斷地發現和開發新的商業機會，不斷創新商業模式，通過創新商業模式的方式抓住外界環境提供的機會，用創新來串聯起一系列短期的競爭優勢，從而實現企業的長期競爭優勢和興旺發達。同時，企業在創造出一種成功的商業模式后，需要充分利用其帶來的短期盈利，加快投資和積累其他不易被模仿的核心能力，通過構筑核心能力，才能實現企業的長期生存和持續盈利。

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第2篇：商業模式的盈利邏輯范文

關鍵詞：文化企業；報業集團；創新能力；盈利模式

文化對于提高國家競爭力、提升國民素質起著至關重要的作用。近幾年，我國推行了一系列文化改革政策對文化產業進行改革。隨著互聯網技術的發展，新媒體對傳統報業集團產生了巨大的沖擊。報業作為文化產業的一大支柱，改革也迫在眉睫。報業集團不得不擺脫單一的紙質發行模式，走向媒體融合、產業化發展的道路。在新的傳媒格局下，如何創新盈利模式，對于報業生存與發展是至關重要的。

一、報業集團商業模式概述

受互聯網免費經濟和思維邏輯的雙重影響，企業商業模式日益成為理論界和實務界關注的熱點。學者們分別從企業運營、盈利來源、多維整合等不同角度，對商業模式的內涵及構成要素、商業模式的結構模型等方面進行了探討。盡管由于學者們關注重點和研究領域的不同尚未達成共識，但基本上都認同價值是商業模式的邏輯主線，商業模式的核心范疇包括價值主張、價值創造、價值傳遞、價值分享與獲取四個要素。

（一）價值主張。價值主張是企業的商品或服務能夠為顧客帶來的價值體驗，是客戶從中可獲得的利益總和。經濟價值主張不清楚或者不適合，就會導致報業集團與其他企業的合作出現混亂，甚至失敗。只有不斷捕捉顧客的需要，進行深層的分析和研究，才能提出適合顧客的、有價值的企業價值主張。

（二）價值創造。價值創造是指企業生產、供應滿足目標客戶需要的產品或服務的一系列業務活動及其成本結構。價值創造最主要的是企業投入，顧客獲得所需利益，這需要構造實現顧客價值的活動流程：價值鏈。報業集團定位好價值鏈，便可以掌握價值創造中最有力的資源和業務流程，從而創造更多的價值。

（三）價值傳遞。價值傳遞就是將自己的產品和服務傳遞給客戶的過程，便于客戶購買自己的產品和服務。價值傳遞是評價企業價值輸出的能力。

（四）價值分享與獲取。在開放的經濟環境下，市場競爭由企業間的直接對抗轉向價值網絡的整體抗衡。任何一個網絡成員的競爭力會最終影響到這一整體競爭力。

通過價值主張、價值創造以及價值傳遞，報業集團已經形成了一個有效的價值網絡，價值鏈中各個利益相關者的相互合作，通過價值網絡的連接，各自取得相應的利潤。報業企業只有明確自己所處價值鏈中的位置，并在相應位置上發揮優勢，才能創造價值。

二、報業集團盈利模式現狀

盈利模式是由產品、服務和信息這三個要素有機結合起來的系統框架。這體現了盈利模式分析框架中的基本要素―產品、服務、信息、商業參與者、價值以及收入來源等。

傳統報業的盈利模式是“二次售賣”模式，即發行收入和廣告收入兩條腿走路。我國報業市場長期采取低價發行來獲取大范圍受眾注意力，繼而獲取廣告收入。這使得報業發展過度依賴廣告收入，基本屬于“一條腿”盈利的經營模式。

基于網絡技術的新媒體加入改變了傳媒格局，同時也沖擊著傳統報業的盈利模式。主要依賴廣告收入的報業商業模式抗風險能力差，并且在新媒體沖擊下難以再憑借低價來獲取高額廣告收入，這亟需尋找新的盈利模式。

三、報業集團盈利模式創新設計

（一）價值主張創新報業集團的盈利模式。報業集團一旦提出價值主張，就會集中精力在商品或服務上使其能夠滿足顧客的價值需求，能夠為企業的發展提供一個明確的方向或戰略部署。報業集團結合自身競爭優勢制定運營策略，并將企業文化和企業價值傳遞給顧客，在滿足顧客價值的基礎上創造更長遠的企業價值。

1、經濟價值主張。報業集團并不是一個單獨的個體，其生存發展依賴于與利益相關者的相互作用，因此，經濟價值主張對于報業集團的發展至關重要。報業集團在商業運營中為其利益相關者提供直接或間接利益總結為以下幾點：

2、服務價值主張。無論是傳統經營模式還是數字化時代，報業集團依賴于為廣大讀者服務過程中獲取利潤。因此，報業集團的服務價值主張必須讓讀者獲得相關的價值，以培養讀者對報業集團的忠誠度，才能使報業集團在競爭中獲得優勢，得以長足發展。通過分析客戶的需求，分類如下：

（二）價值創造創新報業集團的盈利模式。報業集團要結合價值主張在生產、營銷、物流方面為顧客設計一個與眾不同的價值鏈，進而從價值鏈整合中獲取利潤，主要包含全媒體鏈的整合和全業務鏈的整合。鏈上所有的業務都相互配合、相互促進，價值鏈的差異化、核心化、匹配化才能夠實現。

1、全媒體鏈整合。全媒體是把報業集團作為一個價值鏈條，依靠傳播介質和傳播途徑將多種媒體復合起來，打造一個統一的全媒體信息平臺。報業集團需借助互聯網背景下的渠道、介質、技術來改革經營、生產和盈利模式，以進入全媒體時代。

2、全業務鏈整合。報業集團按照業務鏈條上的組成部分來設立部門結構：采編部、印刷部、發行部、廣告部等。每一部門整合自己部門自身業務鏈條，獲取新的盈利點，同時部門之間相互合作打造集團全業務鏈。

（三）價值傳遞創新報業集團的盈利模式

1、細分市場，建造數據庫。利用報業平臺優勢，將服務和產品傳遞給讀者。報業集團走數字化道路，必須走一條以滿足讀者需求為主，數字化技術和媒介介質為輔的發展之路。

2、各地設報紙專賣店。專賣店所在地區有相應報紙印刷點，確保用戶在第一時間閱讀所訂報紙，實行線上、線下同步訂閱。

3、組織公益活動。報業集團可在線上組織公益活動，線下發行免費報紙，搶占優質渠道，在此過程中與廣告商合作，獲取盈利。

（四）價值網絡創新報業集團的盈利模式。報業集團在整個價值網絡與其他利益相關者合作，發揮1+1>2的經濟效應，從而創造更多的商業價值。

1、整合平臺資源，吸引外部投資。報業集團作為國有控股的事業單位不能上市，但其所屬的從事產業經營和相關業務的企業公司可以上市。報業集團可將各個業務部門分離，成立單獨的子公司。利用子公司允許上市的機會，與其他行業合作，廣泛吸收社會資本，從而獲得大量民間資本。

2、整合平臺資源，實現內容盈利。內容資源一直是報業集團的核心競爭力，這是報業集團擺脫門戶網站沖擊的最有力武器。報業集團出售的并不是報紙，而是以無線電波、直播衛星、互聯網絡為媒介多渠道地銷售高水平的信息增值服務。

參考文獻：

[1] 原磊.商業模式體系重構[J].中國工業經濟，2007，6.

[2] 孫永波.商業模式創新與競爭優勢[J].管理世界.2011，7.

第3篇：商業模式的盈利邏輯范文

關鍵詞：媒體；商業模式；述評

商業模式（business model）一詞源于互聯網經濟的興起，關于商業模式的內涵與外延，學者眾說紛紜。目前國內關于媒體商業模式的討論多為策略性的案例研究，少有從學理角度對商業模式的內涵與外延進行清晰界定。Morris（2005）認為商業模式是企業在戰略、結構、經濟等領域做出相互關聯的一系列抉擇，從而在一個特定的市場中創造可持續的競爭優勢，并將商業模式的定義分為經濟層、運營層和戰略層三個層面。其中經濟層關注企業如何產生利潤，運營層關注企業內部流程及構造，戰略層關注企業愿景、市場定位、競爭優勢、價值創造等。基于Morris對于商業模式的分層，筆者擬將目前國內媒體商業模式及其創新方面的研究予以梳理，并歸納出媒體商業模式構成要素（見表）。

第一，經濟層，關注盈利邏輯、利潤來源、成本結構等，如方琦（2007）認為報業的數字化商業模式創新是在繼續發展平面紙媒優勢的基礎上，再次或多次利用報業特有的新聞信息開辟新的數字化盈利模式和渠道，為報業創造更好的經濟效益，其關鍵是一次采訪多次利用，多次銷售；劉學義（2010）認為免費與收費并存、廣告與用戶并重的商業模式是未來報紙網站的主流，以《金融時報》《華爾街日報》網站為例，說明具有利基市場、專業市場或者壟斷市場特色的報紙網站向收費轉型成功的概率較大。李洪洋（2015）認為數字時代的媒體形態是文化輕資產，紙媒新的商業模式應尋求把內容、品牌、用戶和流量、資源和數據變現。從這一層面分析商業模式，優點在于清晰呈現價值如何實現，企業如何通過產品賺錢；缺點在于將商業模式限定在過于狹窄的范圍，不利于從宏觀角度實現長遠發展。

第二，運營層，關注企業內部流程及構造，如張金海、林翔（2014）指出信息流已不足以支撐網絡媒體未來可持續發展，網絡媒體要建立整合信息流、資金流、物流“三流合一”的網絡交互式平臺商業模式；余莉等（2014）聚焦于商業模式的運營層面，發現我國立體電視頻道存在業務發展乏力、節目內容資源缺乏、頻道定位不清等問題，提出要完善商業性生產機制。從這一層面分析優點在于指導性、可操作性強，易于在企業實踐中落地；缺點在于企業日常經營繁雜瑣碎，容易模糊重點。

第三，戰略層，關注企業愿景、價值主張、市場定位、競爭優勢等，這一層面上學者或多或少都會提到“價值”。如鄭豪杰（2011）建構了一個通過實現方式來連接價值主張、業務系統、盈利模式三個維度的商業模式創新框架。價值主張是商業模式創新的起點，現代出版可以從出版者轉型為內容提供商、平臺服務商；業務系統是核心，出版企業要識別行業關鍵成功要素，分析自身資源與能力，確定與利益相關者之間的關系；盈利模式是收入結構與成本結構之間比較的結果，傳統出版企業需要提高數字化產品和服務的運營份額。劉冰、游蘇寧（2011）認為重構商業模式是我國科技期刊保持競爭優勢、持續發展的必然之路，以Elsevier等國際出版集團為例，通過資本并購實現規模化多元化發展、打造數字化信息服務平臺、全球性網絡化銷售、建立戰略投資體系等，打造了擴張型商業模式。建議國內科技期刊應借勢資本，搭建信息服務平臺提供個性化服務，多形式發展數字產品最終提升品牌。任健（2012）以波特的價值鏈分析為基礎，認為“三次售賣”的理論實質是以信息服務提供為載體的“價值塑造-價值整合與放大-價值延伸”過程，價值塑造要以內容為先導，價值整合與放大要以期刊內容為基礎整合其他資源創造多業態產品，期刊商業模式創新的重點就是根據不同消費需求、不同的業態將期刊的既有信息進行相應產品化的創意與設計。肖玉琴（2014）認為戶外媒體商業模式創新的核心要素是價值主張，構建了包括廣告主、商業合作者、受眾、社會公眾和其他利益相關者等在內的多元化價值主張的戶外媒體商業模式新框架；竇毓磊（2014）認為商業模式的本質就是企業圍繞著“創造客戶”所進行的一系列價值創新過程，提出了針對社會化媒體企業的3V（價值主張、價值構建、價值體系）2E（內部環境、外部環境）研究體系，從創新的角度挖掘社會化媒體企業商業模式的驅動因素。廖小剛、周國清（2013）認為商業模式是一個企業的一種戰略創和制度集合，在分析外部環境與內部資源之后，整合企業、顧客、價值鏈伙伴等利益相關者，從而獲取超額利潤。從這一層面分析優點是利于頂層設計促進長遠發展，缺點是過于寬泛不利于執行。

從表可以看出，出現最多的要素有盈利/收入模式（7次）、顧客/受眾關系（7次）、產品服務（7次），其次是企業資源（5次）、伙伴/合作（5次）、技術（4次）、業務/運營流程（3次），另外還有環境方面提到了社會公共價值、市場公平競爭等。目前的研究從戰略層面出發的較多，說明商業模式的重要性越來越凸顯，但多是對某個案例的描述性分析，尚未形成一個具有普遍使用價值的理論研究框架，對媒體商業模式的具體形式未有合適的分類。

基于上文的分析筆者認為，媒體商業模式就是企業基于內外部資源，采用相關技術改進業務流程，優化合作伙伴關系科學配置資源，為客戶提供獨特產品或服務，從而獲得利潤的持續轉化機制，是戰略決策、業務流程、組織架構、盈利機制等的一系列的總和，其構成要素包括用戶價值（產品/服務、用戶關系），企業價值（核心資源、業務流程、盈利模式）、伙伴價值（伙伴關系）。企業價值實現是基礎，也是最終目的；客戶價值實現是核心，也是必要條件；伙伴價值實現是保障，合作共贏（如圖所示）。

參考文獻：

[1]Morris， M. M. Schindehutte， and J. Allen， The entrepreneur’s business model： toward a unified perspective [J]. Journal of Business Research， 2005. 58（6）： p.726-735.

[2]方琦.論我國報業數字化商業模式創新[J].新聞前哨，2007，（5）.

[3]劉學義.“廣告中心”還是“用戶中心”？--美英報紙網站商業模式轉型分析[J].新聞與傳播研究，2010，（3）.

[4]李洪洋.互聯網思維下的紙媒商業模式[J].新聞戰線，2015，（1）.

[5]張金海，林翔.網絡媒體商業模式的構建[J].現代傳播，2012，（8）.

[6]余莉，范金慧，李睿，薛婧賢，童蔚聞.探析我國立體電視頻道商業運營模式[J].現代傳播，2014，（12）.

[7]鄭豪杰.傳統出版的商業模式創新研究[J].中國出版，2011年3月上.

[8]劉冰，游蘇寧.國際科技出版集團商業模式對我國科技期刊發展的啟示[J].中國科技期刊研究，2011，22（4）.

[9]任健.從“三次售賣”到信息服務多業態平臺化集成提供--對期刊商業模式創新中支撐因素的探析[J].新聞大學，2012（1）.

[10]肖玉琴.基于價值主張多元轉向的戶外媒體商業模式分析[J].編輯之友，2014，（9）.

第4篇：商業模式的盈利邏輯范文

分析框架

如前所述，在有關商業模式本質的三種基本觀點中，價值創造視角的觀點得到多數學者的認同。本文以此為基礎進行分析，且這一價值特指顧客價值。企業顧客價值的創造過程分為三個維度：價值命題、價值創造和傳遞、價值實現。從價值命題到價值創造和傳遞再到價值實現，能夠完整表達企業的經營邏輯［18］。其中，價值命題是指企業為顧客提供什么價值，包括細分顧客和市場范圍；價值創造和傳遞是指當企業決定為哪個范圍的何種顧客提品和服務時，應整合內外資源為顧客創造價值，并選擇合適的渠道傳遞顧客價值，它包括企業的經營方式和顧客接觸方式；價值實現是指企業應設計適當的盈利方式與顧客完成交易，在實現顧客價值的同時，回收一部分價值作為企業盈利，并為下一輪價值創造做準備，其核心是企業的盈利方式。關于顧客價值創造的三個維度，許多學者提出了各自的見解［19-24］。筆者將其歸納為“細分顧客和市場范圍”﹙對應價值命題﹚、“經營方式和顧客接觸方式”﹙對應價值創造和傳遞﹚、“盈利方式”﹙對應價值實現﹚，作為體現三個維度的分類指標。這也符合Megretta所指出的“好的商業模式始于對人類動機的洞察，止于豐富的利潤流”［25］。這些指標還可以進一步細化為更具體的形態﹙下文將作詳解﹚。根據本研究的實際情況與需要，列表1如下。表1和圖1均以直觀的形式反映了本研究的分析框架。

數據來源與變量說明

﹙一﹚樣本選取和數據來源本研究選取在滬、深兩地上市的零售企業作為研究對象。原因是：其一，零售業在國民經濟中具有重要地位，但有關零售業商業模式的研究尤其是實證研究較少；其二，零售業屬于流通行業，面對的是終端消費者，商業模式對其經營績效影響很大；其三，零售業上市公司的相關財務數據較易獲取且可信度較高。為了保證數據的可信性和分類的權威性，本文以Wind數據庫中中國證監會行業分類中的零售業上市公司為研究對象，且公司應具備近3年﹙2008年~2010年﹚完整的年度財務數據。根據這個標準，最終有64家公司符合要求。相關的企業績效指標全部根據企業財務報表數據計算得出。﹙二﹚變量說明1.商業模式變量商業模式變量是本研究的自變量，屬于類型變量。根據表1，結合零售業的實際特點，對64家樣本公司的商業模式進行劃分，將其商業模式變量具體化。﹙1﹚細分顧客。細分顧客可以根據企業服務的顧客群體來進行，具體到零售業，則是根據企業出售商品所針對的顧客群體來劃分。一類是企業出售的商品針對所有的消費者，即為大眾型顧客﹙Pub-lic，簡稱P﹚，如百貨商場；另一類是企業只為某一特定類型的顧客提供服務，即聚焦型顧客﹙Focus，簡稱F﹚，如蘇寧電器只為那些購買電器類產品的顧客提供服務。﹙2﹚市場范圍。根據我國零售企業的實際情況，本文將市場范圍設定為四種具體形態，即本地主導﹙Dominant，簡稱D﹚、地區滲透﹙Penetrative，簡稱P﹚、區域擴張﹙Expansive，簡稱E﹚和全國布點﹙Na-tional，簡稱N﹚。劃分依據主要是企業開展業務的地理范圍和不同地理范圍業務所占企業總業務的比重，其中，本地主導是指企業在一個地級市﹙或直轄市﹚的營業收入占總營業收入的80%及以上；地區滲透是指企業在一個省份﹙或自治區﹚的至少3個地市開展業務，且在每個地市的營業收入不超過企業總營業收入的40%；區域擴張是指企業在2至4個省份﹙或直轄市、自治區﹚開展業務，且在單個省份﹙或直轄市、自治區﹚的營業收入不超過企業總營業收入的40%；全國布點是指企業在5個及以上省份﹙或直轄市、自治區﹚開展業務。﹙3﹚經營模式。零售企業的經營模式包括專業市場﹙Specialized，簡稱S﹚、連鎖經營﹙Chain，簡稱C﹚和業態整合﹙Integrated，簡稱I﹚3種。其中，專業市場是指零售企業同時擁有若干個出售單一品類商品的商店，而這些商店獨立運營，出售的商品之間關聯度較低；連鎖經營是很多零售企業普遍采用的運營模式，是企業擴大經營規模最常用的方法［26］，包括直營、加盟、自由連鎖等方式；業態整合是指零售企業為了尋找擴張和抓住新的增長點，將便利店、超市、百貨商場、購物中心等零售業態整合經營。﹙4﹚顧客接觸方式。顧客接觸方式分為傳統﹙Traditional，簡稱T﹚和現代﹙Modern，簡稱M﹚兩種。前者是指零售企業只通過實體店銷售商品；后者是指零售企業還開展了網上銷售業務。﹙5﹚盈利方式。零售企業的盈利模式主要包括薄利多銷型盈利模式和顧客體驗型盈利模式兩類。薄利多銷型盈利模式﹙Puerile，簡稱P﹚是通過標準化經營、建立高效的業務流程、優化價值鏈等手段，降低自身的成本，為顧客提供物美價廉的商品［27-28］，通過盡可能擴大商品出售的“量”來保證企業的盈利，如便利店、連鎖超市、大賣場等都采用這種盈利方式。顧客體驗型盈利模式﹙Experience，簡稱E﹚是通過提供高質量和高知名度的商品、實行優質服務、堅持高價格策略、推廣零售企業的品牌形象而獲得豐厚的利潤。這種盈利模式強調零售企業注重“質”的服務，使商品產生“溢價”而盈利，如大型的百貨商店、精品店、“一站式”購物中心等主要采用這種盈利方式。根據以上分析框架，首先決定樣本公司在每個分類指標上的具體表現形態，然后將3個維度5個指標的分類結果﹙表現形態﹚進行組合，最后得出各樣本公司所屬的商業模式類型。64家樣本零售企業的商業模式分類結果見表2。2.績效變量企業績效變量是本文研究的因變量，屬于數值變量。考察商業模式對企業績效的影響，必須建立全面的績效評價體系，以完整考察商業模式對企業績效不同方面的差異化影響。本文選取盈利性指標、成長性指標、運營性指標以及每股指標綜合考察企業的績效表現﹙見表3﹚。

商業模式對企業績效的影響分析

﹙一﹚通過對F值與臨界值的比較，驗證造成均值的差異是否具有統計顯著性。One-WayANOVA是檢驗單因素在不同組別的均值是否具有顯著差異的一種典型方法［29］，其模型可以表示為：Yij=μ+αi+εij，其中，i=1，2，…，k，表示因素的組數，j=1，2，…，n，表示樣本編號。為保證方差分析的可靠性，并使更多的樣本企業能夠被包含在分析范圍內，本文只選擇被兩家以上企業采用的商業模式作為方差分析對象。從表3來看，這樣的對象共有14個組，分別是編號為1、2、3、6、8、13、15、18、21、23、24、26、31、35的商業模式，這14個組所包含的零售企業共41家，約占所有樣本企業的63%，即占到了樣本企業的大多數。﹙二﹚方差分析為了保證研究的可靠性，縮小僅分析單一年份績效指標帶來的誤差，進行方差分析時，每個企業的某個績效指標值是在分別計算出2008年~2010年該企業在該指標上的值后求其算術平均數所得。通過對采用14種商業模式的企業選取不同的績效指標分別進行方差分析，得到組間、組內方差及最終Sig.值，進而可判斷商業模式對各種績效差異的影響水平。方差分析結果見表4。根據表4的方差分析結果，可以得出以下結論：1.商業模式對盈利能力的影響最為顯著。在盈利指標上，實施不同商業模式的公司間的凈資產收益率、總資產報酬率、投入資本回報率的sig.值分別為0.001、0.010、0.016，均小于臨界值0.05，即均有顯著性差異。2.商業模式對成長能力的影響較為顯著。采用不同商業模式的公司間在3個成長性績效變量上的sig.值分別為0.212、0.010、0.015，其中在每股收益同比增長率、凈利潤同比增長率的sig.值都小于0.05，具有統計顯著性，營業收入同比增長率的sig.值大于0.05，顯著性較差。3.商業模式對運營效率的影響較弱。反映運營效率的存貨周轉率、總資產周轉率的sig.值分別為0.260、0.215，遠大于0.05，只有固定資產周轉率的sig.值遠小于0.05，具有統計顯著性。4.商業模式對每股指標有顯著影響。不同商業模式間的每股收益和每股凈資產的sig.值分別為0.018和0.013，都小于0.05，具有顯著性差異，說明商業模式對每股指標有顯著性影響。

對不同類型商業模式的比較和綜合評價

下面采用主成分分析法，以11個績效變量為評價指標，對14種主導型商業模式進行綜合評價。具體的做法是：先從11個績效變量中選定若干個主成分來綜合反映上市公司的績效水平，再賦予這些主成分權重，最后將這些主成分加權匯總，計算出各類商業模式的綜合得分。由于各績效變量從不同側面反映了企業績效，且數據的單位不同，因此，在主成分分析之前，先要對績效數據做歸一化處理。方法如下：x٭ik=xik−xminkxmaxk−xmink其中，xik、xmaxk、xmink分別表示第k個指標在第i個商業模式類型的值、第k個指標在14種商業模式中的最大值和最小值。14種商業模式2008年~2010年的綜合得分如表5所示。由表5可以看出三個特點：﹙1﹚2008年~2010年平均綜合得分最高的商業模式為PECME，即編號為8的“大眾—區域擴張—連鎖經營—現代—顧客體驗型”商業模式；平均綜合得分最低的商業模式簡稱為PDCTE，即編號為11的“大眾—本地主導—連鎖經營—傳統—顧客體驗型”商業模式，兩者綜合得分差距較大。﹙2﹚從綜合得分排名情況來看，各類商業模式在2008年~2010年間的排名差距不大，基本維持在一個固定的水平；但這一期間各類商業模式的綜合得分普遍呈下降趨勢，個別商業模式2008年的得分和2010年差距較大。﹙3﹚無論是單一年份還是取年平均值后的綜合得分，排名前6位的商業模式間差距很小，而前6位商業模式和后8位商業模式間則差距較大。這說明在當前零售業上市公司中，并不存在某一種占據絕對優勢的商業模式，而是幾種商業模式的表現難分伯仲，但確實有幾種商業模式的表現優于另外幾種。

第5篇：商業模式的盈利邏輯范文

今年，隨著經濟增速的放緩，可能引發經營業績的下滑，已經成為了業界的普遍擔憂。一方面，近40年的改革紅利正在被更深層次的結構調整效應對沖，進而出現衰退。另一方面，隨著互聯網與傳統行業的加速融合，催生了諸多新的生產方式或供應方式，從而刺激了新的需求。而新的商業模式和生活方式正在被不斷嘗試并驗證。

與傳統低效產能僅憑需求刺激不同，由“互聯網+”或是O2O倡導的線上線下融合所催生的新興業態，似乎也正符合當下決策層提出的“供給側改革”的題中之義。而這種新的生態或許能為將來經濟增長提供新的內生動力。

2014年，作為一種新的商業邏輯，O2O也搭乘著互聯網的順風車，一路高歌猛進。互聯網巨頭強力布局O2O，而創業者和資本的大量涌入，更是讓整個O2O領域瞬間火爆了起來，傳統企業也紛紛以變革的方式進場。

隨著2015年大量O2O項目在資本困境中難以為繼而命運迥異，O2O似乎開始回歸理性，并引導實踐重新回到真正的商業價值范疇之內。

害死O2O的四個思維

事實上，O2O最簡單的邏輯就是線上與線下的雙線融合，但不管是互聯網巨頭、創業者、資本還是傳統廠商，都把注意力更多地放在了線上，對具有決定意義的線下能力缺乏足夠的關注。

所謂的用戶思維、平臺思維、盈利思維、快速思維等諸多在虛擬世界無往不利的制勝法寶，在這個過程中也遭遇了現實的重擊。而O2O之所以從最初的瘋狂跟風，到現在的三緘其口，與這十年間互聯網思維的大行其道不無關系。

用戶思維：用戶不等于顧客

人類的需求有很多，但有一些需求，上帝也滿足不了。

任何生意都要照顧到所有參與者的利益，包括直接和間接參與者，也包括使用者（顧客）和提供者（商家）。仔細劃分一下，當下O2O商業模式的設計無非遵循三個思維邏輯：原本線下完成的，轉移到線上解決，如支付、點單等；原本到店的，現在改為到家，如洗車、足療等；原本固定的手藝人，變成了靈動的服務者，如美甲、廚師等。諸如洗車、足療、美甲、廚師等上門服務固然是消費者的需求，但這些需求的滿足也意味著極高的成本。

以足療O2O為例，一個技師一天在店里可以做5～6單，上門的話最多做2～3單。上門對消費者而言看上去是方便了，但對技師、商家和平臺呢？對于這種飄忽不定的需求，它們該如何變現？

按照互聯網思維，過往的成功案例多是邊際成本遞減趨零的大流量變現方式。比如QQ，它平攤到每個用戶頭上的成本幾乎為零，所以基本免費。但對于O2O，這個模式根本行不通。多服務一個足療用戶就得多一個技師，而技師的工作時間又很有限，低價或者補貼只能是一時的營銷手段，根本不可持續。最后就會變成成本驅動――多服務一個用戶，就需要同等增加一塊運營成本。如果用戶不愿支付，那盈利就無從談起。所以，滿足需求的另一方面，還必須要考慮滿足的成本和變現的需求。

產品思維：好產品不等于好商品

經濟學上講，產品偏重使用價值，商品偏重交易價值。

小米的爆紅，讓雷軍關于“極致產品”的描述被奉為圭臬。不可否認，小米的出現的確在一定程度上改變了中國制造的形象。但老話說的“一分錢一分貨”也不無道理，這不僅是消費者對于產品的認知，更是商家對于商品成本和價格的平衡。

雖然很多O2O從業者做出的產品都稱得上是“極致”，精致的包裝、帝王般的服務，再加低廉的價格，這確實可以在短時間內實現流量的驟漲。但這背后所產生的成本，卻是一再靠補貼來填補。一旦取消補貼，極低的客戶留存率必然導致訂單斷崖式下滑。

產品只是一種情懷，而商品才是一門生意。沒有交易價值，就不能成為一門生意。

盈利思維：羊毛出在豬身上，可能沒人埋單

通常，互聯網流量思維的盈利考量就是，有流量必然會有變現的渠道。在純線上的時代可能是這樣，但放在O2O語境下，想依靠流量變現，可能會遭遇死結。

O2O的流量具有極強的本地屬性，隨之而來的就是獲取流量的成本、用戶留存率和轉化率等問題。比如，一個做推拿的O2O項目，你可能會希望依托用戶黏性，靠做家庭的健康顧問來賺錢。表面看上去很合乎邏輯，但問題是，用戶會像你想的那樣嗎？

首先，需要家庭健康顧問的用戶肯定要從推拿的用戶群體中進行二次提純。第二，沒有推拿需求的用戶未必就沒有健康顧問的需求，而這部分用戶又要重新獲取。第三，推拿技師和健康顧問很有可能是兩個執行單元，這意味著你又要增加一項運營成本。這可能會讓你陷入成本驅動的陷阱。第四，如果用戶真有健康顧問的需求，為什么必須找你，而不是去尋找更專業的機構？

由于涉及到鏈條的延伸和平臺構建的運營難度，“羊毛出在豬身上狗埋單”的這個邏輯，在O2O領域適應性會很差。

平臺思維：不是每一個入口都可以搭平臺

諸如“希望以外賣到家為入口，構建一個本地即時消費的流量平臺”的范式，在O2O的商業模式設計上，是一種常用的語境，也留足了未來的想象空間。但現在看來，這可能是錯的。

平臺搭建的首要問題在于點、線、面等各種介質要素的連接、交叉和疊加。傳統的純互聯網平臺可能沒有過于復雜的過程，但涉及到線下，其平臺搭建的復雜程度遠超想象。

以生鮮O2O為例，傳統供應鏈條的冗長導致了銷售價格的混亂。那O2O切入的改造點必然是砍掉中間環節，實現產品直采直供和用戶直購。此時要搭建生鮮O2O平臺必然涉及品控、采購、冷鏈、運輸、倉儲、分發、銷售、損耗等各個環節，而這些環節靠一個網絡平臺和一套垂直體系根本無法完成。

平臺思維在O2O領域難以為繼的核心問題就在于搭建和運營成本過高，而利潤又恰恰過薄。這也是為什么業界普遍倡導重度垂直的原因，抓住某一運營環節做深、做透，才是正道。

O2O向死而生

用戶需求是所有商業模式生發的基點，但必須要考慮滿足這種需求的成本。O2O最大的價值就在于降成本、提效率，這種不僅體現在需求端，也在供給端。假如一款O2O產品提升了需求端的效率，同時也增加了供應端的成本，那么這種商業模式瓦解的風險會非常高。

O2O作為一種商業邏輯的思考范式，并非是把到店變為上門那么簡單。假如你是生鮮類的O2O項目，你必然要遵循生鮮行業的基本規律，那就是供應鏈優化與分解的基本規律。假如你是餐飲類的O2O項目，你必然要考量原材料采購、損耗以及經營成本轉移等方面的規律。假如你是一個汽車后市場的O2O項目，你必然要考慮配件銷售或者服務等方面的獲利規律。

O2O項目首先是關聯行業的規律屬性，然后才是利用互聯網改造升級的問題。弱化互聯網的行業屬性有助于建立更為接地氣的商業模式。

第6篇：商業模式的盈利邏輯范文

關鍵詞：商業模式；財務報表；信息質量

一、何為商業模式

對于商業模式的定義，學術界存在著不同的觀點：一些學者認為，某種適合特定企業的運行機制或者組織結構，能夠使組織獲得特殊的優勢。這種優勢是長期的，并能使組織獲得現實的經濟利益，這種機制和結構便是商業模式。另外一些學者認為，對商業模式的理解可以從兩個角度出發：一是經營性商業模式，指企業的運營過程是怎樣實現收益的。二是戰略性商業模式，指企業根據環境的變化不斷地調整自身結構，使其適應環境，并且利用這些變化來獲取超額的經濟利益。綜合其觀點，商業模式是在外部條件、內部資源和企業自身能力一定的前提下，立足于組織所處的系統，全面地考慮所有參與者的需求和利益，對所擁有的資源進行整合和合理配置以獲取超額利潤的制度和組織結構。

本文對商業模式的定義是企業基于客戶價值的視角，在有限的資源下，通過對其內部流程的合理構造，及其在整個產業的價值鏈上的準確定位可持續地創造價值的方式。企業獨特的商業模式需要全員的、全面的、全過程的參與才能建立，是難以被模仿的。

二、商業模式與財務報表的關系

透過商業模式的內涵我們可以看到，商業模式與財務報表存在著天然的聯系。首先，商業模式是在有限資源的約束下建立的，這就要求企業合理地配置資源，并且適當地利用外部資源。資產負債表反映了企業資源的配置，以及借用外部資源（負債）的比例 。其次，商業模式包含了企業的內部流程，即企業創造利潤的過程，這個過程反映在現金流量表中。最后，商業模式確定了企業在價值鏈上的位置，即通過何種活動創造價值，這種價值創造是具有持續性的。利潤表則反映了企業創造價值的主要活動（具有持續性的價值創造）和次要活動（不具持續性的價值創造）。然而現行的財務報表體系并不能清晰地反映事業的商業模式。

現行資產負債表信息分類特點是突出性質、淡化功能。現行的分類方式只能反映資產負債表的內容，并不能使投資者了解企業的資產性質和盈利模式。而資產性質和盈利模式可以傳遞給投資者更多的信息，提高投資質量。現行的利潤表存在不同的列報方式來表示收益，從而影響不同會計期間、不同報表主體之間的可比性。現行的現金流量表將現金流量劃分為不同活動形成的幾部分，反映了現金流量的具體來源和流向。但是經營活動、籌資活動、投資活動概念與資產負債表和利潤標的表述方式不一致，不能說明現金流量和利潤之間的差異及聯系。

三、如何從商業模式角度改進財務報表體系

IASB和FASB于2008年6月聯合《討論稿――關于財務報表列報的初步觀點》就財務報表列報方式改進問題提出相關建議。“討論稿”提出了改進財務報表列報的主要原則：：對資產負債表、利潤表、現金流量表的內容進行分類列報：一部分是價值創造方式即營業活動，另一部分是企業獲取資源的方式即融資活動。可以將營業活動進一步分解為經營活動和投資活動；融資活動可以分解為債權融資活動和股權融資活動。

四、新財務分析框架

新財務分析框架的構造理念是將凈資產收益率分解為經營活動收益率和金融活動收益率，并將相關指標做進一步分解。主要公式如下：ROE=經營活動收益率+金融活動收益率=RNOA+FLEV×SPREAD；其中：ROE是凈資產收益率；RNOA是凈經營資產收益率；FLEV是凈財務杠桿；SPREAD是經營差異率；主要指標定義見表1。

其中：NBC（凈利息率）=凈金融費用/凈金融負債RNOA 反映企業經營活動的盈利能力，相對于權益凈利率來說，從凈利潤中剔除金融活動收益的影響表示經營活動的收益。從凈資產中剔除金融資產來表示企業的全部經營凈資產。FLEV與SPREAD的乘積又稱“財務杠桿貢獻率” ，表示企業從金融活動中獲得的收益。FLEV等于凈金融負債（又稱凈有息負債）與股東權益的比值。由于有價證券為金融資產的主要組成部分，便于在證券市場上出售獲得現金。造成企業償債壓力的主要是從外部借入的地金融負債（不包括企業生產活動自發產生的經營負債）。因此，FLEV 能更為準確地反映企業資產對債權人投入資金的保障程度。同時，由于生產經營活動是企業借入資金的主要目的，因此能夠準確地反映企業的真實財務杠桿水平的指標是FLEV。SPREAD表示企業經營資產收益率大于有息負債平均利息率的部分，可以衡量企業當前的財務杠桿的水平是否合理。當SPREAD大于零時，表示企業現有負債水平可以增加ROE，反之，則表示現有負債水平過高，會降低ROE。NBC表示借款費用與有息負債的比值，表示企業的平均債務成本。

五、 改進財務報表存在的問題

（1）由于會計要素的特定性質，通過財務報表不可能完全反映企業的商業模式。要使財務報表完整地反映商業模式，只對報表內容的列報方式重新分類是不夠的，還需要借助報表表外信息披露來實現。

（2）會計信息缺乏可比性是財務報表改進過程中的另一個難題。由于企業的經營環境和經營戰略是不斷變化的。因此企業的盈利模式和資產性質不是一成不變的。例如，將原來用于經營活動的資產投營企業或合營企業。此時，原有固定資產或無形資產變為長期股權投資，導致原來劃入經營活動的資產變為投資活動占用的資產。在企業中，這種資產的變動是很正常的。但是將財務報表按照前述方法改進后，這種活動為管理層認為操縱財務報表提供了便利條件。改進的財務報表會使企業對外披露的信息的主觀性增強，不僅不利于報表使用者，還會造成不同企業之間、同一企業不同時期之間的財務信息缺乏可比性。

（3）改進財務報列報會產生巨大的改革成本。現代會計從產生到現在，一直以現有的會計要素為核算對象，相關理論的發展也是圍繞現有會計體系進行。如果按照商業模式的邏輯重新構建財務報表，必須重新界定報表中的各個要素，并對其結構進行重大調整。這個過程中勢必要花費巨大的人力物力，并且理論的建立和實務的操作需要不斷地調整和適應。同時，會計從業人員也要花費成本來學習心得財務報表體系，這將給企事業單位帶來巨大的支出。不僅如此，研究新的財務報表所披露的信息也需要建立新的分析方法和研究體系，這一成本也需要考慮。（作者單位：北京工商大學商學院）

第7篇：商業模式的盈利邏輯范文

    三大業務包的調整方向比較明確,就是順應網絡資費不斷下調,互動、關聯、定制服務不斷強化的大趨勢,增加公益服務、充實基礎收費頻道,并跟隨新媒體腳步不斷開發擴展業務。單向與雙向結合,各取所長CMMB手機電視在發射點建設完畢之后,具有良好的視音頻信號下傳能力,能夠保障流暢的收視效果,而雙向互動才是新媒體的本質特征,與電信運營商深度合作、發展雙向傳播、培育增值服務,是應對流媒體手機電視競爭的重點,也代表了手機電視發展的大趨勢。但就目前的帶寬和流媒體技術而言,最能體現電視特質的視頻直播還無法以流媒體普遍實現,根據體驗和調查,無論是在桌面網站如中國網絡電視臺、悠視網還是家庭平板網絡電視上播放流媒體電視直播都還比較困難。在筆者所做的用戶深度訪談中得出這樣結論:單向手機電視具有傳統電視長期培育形成的較為牢固的收視習慣,頻道資源雖不及流媒體豐富、選擇性好,但操作簡捷、視聽效果好,而且原有頻道和欄目具有較強的用戶粘性。一言蔽之,單向和雙向分別代表了被動和主動兩種傳播需求,各有所長,因此CMMB手機電視發展更應揚長不避短,把握市場節奏,做好直播,以直播積累用戶規模,同時積極與電信運營商合作探索雙向傳播業務。

    營銷(1)營銷契機經典營銷理論將營銷概括為4Ps(product,price,place,promotion),即以有競爭力的價格、方便的渠道、良好的傳播,將優質的產品送達顧客,但營銷契機不容忽視,它是營銷活動發起的時間、地點、事件、社會心理等因素的最佳啟動點。2006年國家手機電視CMMB標準公布,經過兩年時間的籌備,2008年北京奧運CMMB手機電視正式亮相,并借奧運事件契機,引爆營銷。2009年是中國3G標準正式元年,2009年“中廣集團”與“中國移動”簽訂聯合推廣協定,2010年5月18日,河南“晴彩”TD-CMMB手機電視開通,借電信日時間契機以及廣電與電信戰略合作契機,引爆河南手機電視營銷。2010-2012年間,以上利用營銷契機的手法在延續中日臻成熟,在南非世界杯、倫敦奧運會等重大體育事件及新學期、電信日等時間節點,CMMB手機電視都會進入城市廣場、禮堂、校園等開展營銷活動。(2)廣告投放:傳統媒體與手機媒體相得益彰營銷4Ps中的promotion(促銷)亦稱營銷傳播(marketingcommunication),即將產品的品牌形象、品質、性價比、銷售渠道等信息傳遞給潛在顧客。廣告作為營銷傳播最常規手法,隨著新媒體的發展已發生了很大變化,傳統媒體廣告造聲勢、樹品牌,新媒體廣告做精準、重反饋,二者結合相得益彰。借歐洲杯和倫敦奧運契機,2012年7、8月間“中廣”在河南電視臺、《東方今報》等傳統媒體集中進行廣告投放,在新媒體與精準廣告投放方面,河南移動對全省持機但未訂購用戶發送抽獎促銷活動短信,總計102萬用戶,并在CMMB“晴彩中原”手機電視頻道播發宣傳片。(3)價格與商業模式價格是傳統經濟最為敏感的商業要素。新經濟的價格大戰仍在延續,如2012年8月京東商城、蘇寧易購的電商大戰,但從本質上講,電商價格大戰并非簡單地薄利多銷,而是為了吸引眼球、積累用戶規模、培育使用習慣,最終以差別定價、廣告、(延伸)增值服務收入來支撐電商的運營成本。目前的電商業戰類似當年商業門戶網站的“跑馬圈地”,因為勝者通吃的網絡經濟規律正強烈地刺激著電商的神經,應該說這是一種新商業模式基礎上的價格戰。商業模式(businessmodel),其一般性含義早有使用,但在上個世紀90年代末,它在電子商務、Web經濟崛起之際成為網絡界頻繁使用的詞匯,通常認為以蒂莫爾(P.Timmer,1998)為最早,切撒布魯夫(HenryChesbrough,2002)、喬納斯(JonasHedman,2003)、莫里斯(M.Morris,2005)等都提出了商業模式的理論框架,國內管理學界也對商業模式進行了專項研究。目前,學術界關于商業模式的觀點不一,或者不做商業模式的概念界定而直接使用,實務界則常常直接提出盈利的、具體的商業模式類型,如2011年4月新浪總裁曹國偉就提出,新浪微博未來可能的6種商業模式類型———互動精準廣告、社交游戲、實時搜索、無線增值服務、電子商務平臺以及數字內容收費。2在大量的文獻梳理與現實觀察之后筆者認為,商業模式(businessmodel)理論產生的底層原因在于新經濟產業組織方式與盈利方式的改變,即以合作為主流的產業組織方式和以間接性為特征的盈利方式。商業模式理論作為新經濟的經營管理理論與傳統營銷理論,在研究對象、視角以及產生的年代上各有不同,因此理論的邏輯架構也有所不同,而商業模式理論對傳統營銷理論最大的突破就在于4Ps中的價格(price),它常常免費提供基礎服務,積累用戶規模,以廣告和增值服務來支撐整個運營成本并獲得盈利。

    扼要地講,新經濟商業模式突破了傳統經濟一買一賣的簡單性和直接性,具有間接性和復雜性。商業模式的復雜性與間接性,決定了商業模式理論框架與現實中具體的商業模式并無定式。概括地講,目前新媒體商業模式的主流形式就是免費+廣告+增值服務,具體而言,廣告是展示型、內容嵌入型、互動型還是精確投放,以及增值服務的具體內容、數量、種類、價格、收費契機等等,要因具體業務進行設計考量,免費啟動,規模用戶和粘性用戶為王,富于創造性的間接盈利模式是主流商業模式的基本邏輯。CMMB手機電視沒有采取新浪、騰訊當初免費提供、跑馬圈地的桌面互聯網商業模式,而是繼承了傳統電視商業模式,即購買中國移動G3手機,免費收視央視新聞頻道,每月6元收視其他6-7個頻道,由于收視付費與流量付費相抵,仍較易接受。CMMB手機電視由于雙向互動功能的限制,增值業務短期還難以形成,目前這種傳統的直接收費的商業模式算是一種權宜之計,該商業模式實質上直接把競爭的焦點指向內容和流暢體驗,這就要求傳統電視頻道和CMMB自辦“晴彩”頻道要有精品意識,增加用戶的必看性。據資料顯示,2012年CMMB已覆蓋人口8億,成為世界上最大的移動廣播網絡,而其手機用戶僅有1000多萬,3如果按這個數字測算,經過4年發展的CMMB手機電視的滲透率還很低,用戶規模增長爆發力明顯不足,目前收費雖然不高,但在免費網絡消費盛行的今天,價格仍是一個非常敏感的要素,加上CMMB手機電視本身有設備終端門檻,二者可能是阻礙用戶爆發增長的主要原因。解決終端門檻,依靠與電信運營商、終端制造商的合作,而解決價格敏感要素,則需要傳統商業模式向新媒體商業模式的轉軌。目前CMMB正在加緊與電信運營商合作,完善上行通路、開發增值業務,屆時將實現廣播網與電信網的深度融合。是等待還是放手一搏?廣電系量入而出的傳統經營理念占據了主導,而現在放手免費,迅速實現用戶規模爆發,待增值業務技術條件具備時,直接進入收入黃金期,這種節約時間成本的方法也許不失為一種選擇。在全國一盤棋的推廣格局下,地方手機電視在經營上受到了一定的限制,但也不排除地方充分發揮自身能動性,在自辦手機頻道上及與地方電信運營商合作上有所突破,沿著合作、第三方支付、間接盈利的思路,大膽進行商業模式的創新。(4)渠道渠道(place)在網絡經濟中已經不局限于具體的地理概念,而是商品或服務呈現到用戶面前的方式。CMMB手機電視的渠道是CMMB芯片———手機———電信網絡———商店———用戶,詳細分解,這一線性渠道中仍有精耕細作的余地。目前中興、華為等國產手機是主要的終端供貨商,中國移動網絡是排他性的合作網絡(根據雙方協議),有實體和網店銷售,學生是主要營銷對象,如2011年8、9月間,河南中廣在新學期之際在8所高校舉辦主題為“暢享無流量收視樂趣”大型促銷活動。未來的渠道拓展中,CMMB芯片及插件供應商、手機終端供應商、電信網絡仍有深度合作的余地,比如目前銷量最大的蘋果手機、三星手機都沒有成為CMMB手機的主要供應商,中國電信、中國聯通被排斥在外(2012年3月中廣與中移動協議期滿之前),這就在很大程度上限制了CMMB手機電視的目標用戶選擇,目前情形(國產低價手機較多)實際上使CMMB手機電視更多地面向于中低收入群體以及重實用輕時尚群體,對他(她)們的營銷仍需發力。

第8篇：商業模式的盈利邏輯范文

關鍵詞:商業模式創新;合理性;檢驗

本文獲得上海市科技發展基金軟科學研究博士生學位論文資助項目資助和2008年湖南省教育廳科研項目(項目批準號:08C593)資助

創新需要思想和知識因素的參與，但在本質上創新屬于實踐活動，創新的結果和效果都要以對象化的形式在現實世界中體現出來。所以，從這個方面來說，實踐是檢驗創新的最重要標準。但創新實踐產生的效果是大是小，是利是弊，就不能僅僅在自身范圍內做出檢驗。創新要在與其發生關系的外部活動中得到驗證，在更大尺度的參照系統中給予評價。運用不同的時空尺度、不同角度檢驗創新，就可以防止人在創新活動中的狹隘眼界。在此提出從邏輯、經濟、文化、法律和倫理的角度對商業模式創新進行檢驗。

一、邏輯檢驗

從直覺的角度考慮故事的邏輯性，隱含的各種假設是否符合實際。如果商業模式創新所講的故事沒有意義，則企業運營中必備的參與方不會按照假設行動。邏輯檢驗可以從下面幾個標準來，一是能否為客戶提供獨特的價值和利益相關者實現共贏。商業模式創新過程就是從客戶角度出發，發揮想像力來看怎樣讓事情變得更好的過程，其關鍵在于營造出一種新的優于現存方法的為客戶解決問題的方案。因而能否為客戶創造更多的價值應是其創新成功與否的標準。所以，商業模式創新的目標是以最合適的方式提供給客戶產品或服務，并剔除客戶不要的東西。另外，長期而言，為了保證企業商業模式創新的成功，企業需要不斷地改善與其利益相關者之間的關系，依法履行社會義務，而且承擔起相應的社會責任，實現與利益相關者之間的共贏;二是商業模式是否難以模仿。一個好的商業模式應該能明顯呈現競爭優勢，而優勢將呈現在差異化，專注于利己市場以及具有以低成本創造高價值的能力。也就是說，一個成功的商業模式能將波特提出的三種創造競爭優勢策略，即成本、差異、專注，加以充分地融合運用。總之，商業模式需要顯示企業能在利己市場有效率(低成本)地提供差異化產品，創造價值滿足顧客需求。

如ITAT服裝連鎖案:ITAT于2004年在深圳創立第一家連鎖會員店，其掌門人歐通國創立了所謂的“鐵三角”模式，將“服裝生產商——ITAT集團——商業地產商”三者有機地捆綁在一起，三者以銷售分成的模式組成一個利益共同體，被認為是對服裝業傳統模式的最大創新，銷售分成比例大概為“服裝生產商∶ITAT集團∶商業地產商=60∶25∶15”。試圖將傳統的服裝業搭上IT、地產和供應商等，借此產生新的商業聚變而使ITAT集團的業務模式“飛翔”。按歐通國的思路，生產商承擔生產領域的風險，主要是庫存;ITAI集團負責銷售運營的管理，主要承擔推廣費用及人員工資等，而商業地產商則承擔機會成本。

實際上，這種業態相對于現代百貨并無明顯的競爭優勢。以服裝、皮鞋、化妝品為核心內容的現代百貨還將在相當長的時期內依然有生命力。這樣，ITAT在一線城市面臨大型購物中心和現代百貨的壓制(大型購物中心不太可能按照ITAT模式與其合作)，而在二三線城市將同品牌專賣店形成競爭。所以，曾經成為投資圈金礦的ITAT神話在瞬間破滅。

二、經濟檢驗

創新追求的是資源投入的更高價值與效益，創新的實踐效果自然包括經濟效果。在生產領域，利潤標準和生產率標準更是成為創新檢驗的主要標準。這就需要對市場的規模和盈利率、消費者的消費行為和心理、競爭者的戰略和行動進行分析和假設，從而估計出關于成本、收入和利潤的量化數據以評價經濟上的可行性。當測算出的損益達不到要求時，則商業模式創新不能通過經濟檢驗。

商業模式既然是企業價值創造的核心邏輯，判斷其優劣的標準就是創造價值的效率。優秀的商業模式占用(消耗)一定資源可以為社會提供更有價值的產品和服務;或者具備優秀商業模式的企業為社會提供一定的產品和服務會占用(消耗)較少的資源。當決定企業的成本結構與收模式時，也決定企業能擁有多少價值，而這也是商業模式是否可以存續的最關鍵因子。當然，為顧客創造價值不代表公司就能夠獲利，利潤要與供應商、顧客、競爭者、替代品、互補品之間相互拔河才能決定其歸屬。而決定公司的利潤還需要考慮以下幾項因素:專用性資源、資源稀少性、資源替代性、資源可模仿性、能力不可捉摸性、網絡外部性、時間困難性、運用戰略對抗模仿、整合關聯資源，等等。在考慮利潤的時候同時需要注意成本，利潤是指收益與成本之間的差額，能降低成本即表示利潤可進一步提升。

在企業實踐中經常可以發現，企業家和工程師著迷的技術并不是顧客的需求，創業者或企業所提供的產品或服務并不是顧客的真正需要。摩托羅拉幾乎就是手機行業締造者的代名詞，這家以技術領先著稱的公司曾經為全球的通信技術帶來了一場又一場的革命。但是，對技術的過度偏執恰恰也成為摩托羅拉的夢魘:1999年銥星計劃慘敗，證實了一味追求技術領先而忽略消費市場有效匹配的沉重后果，摩托羅拉先后投資的數十億美元化為烏有。

三、文化檢驗

不同行業和不同性質的企業生存和發展的環境不同，意味著沒有哪兩個企業會有著完全一樣的商業模式，一個企業的商業模式應當僅僅適用于自己的企業，不可能被其他企業原封不動地照搬;要分析其運作的流程，結合自身的資源、能力，打造出自己獨特的商業模式。人文資源把文化價值、審美價值、生態倫理價值等要素融入到商品的開發設計和市場推廣中，促其優化升級，實現質變，通過提供創新的深層動力和智力保證，使新的產業形態得以構筑。新經濟時代的經濟產品將同時也是文化產品，經濟性和文化性兼容并蓄。文化中折射出經濟的要素，商品的屬性。文化差異主要是指企業在開展全球化經營的過程中，對商業模式創新需要考慮文化上的差異，將創新與當地文化契合。

四、法律與倫理檢驗

第9篇：商業模式的盈利邏輯范文

每當談論創業，不少人會自覺不自覺地談到創新。按照熊彼特的說法，創新即構建一個新的生產函數。其實，創業也是構建一個新的函數；在這個函數里，“建立新組織”這一變量的作用，不可輕視，甚至可能更大。因此，我們認為，創業的本質是創新。甚至在某些時候，一些創新唯有以創業的形式來實施才可能實現。因此，創業便是創新的實現方式之一。在某些時候，如果沒有創業，就不可能有后續一輪又一輪的創新。喬布斯有不少創新，但如果沒有Apple公司的建立，也就不可能有Apple公司后續的一系列創新。

市場商機不等于創業機會

談創業，圈內人都會想起狄蒙斯模型（見圖1）。該模型至少有三個致命缺陷：一是把一般性商機直接理解為創業機會；二是忽視“市場回應”在創業中的至關重要性；三是忽視“機會誘發型創業”與“創意推動型創業”循環的邏輯差異性（見圖5）。

客觀地看，即便有某種細分市場商機，也只有四類因素同時出現時，這才構成“創業機會”：

細分市場出現商機或潛在的商機，而且開發這種商機所對應的市場需求在起步之初只需要“輕資產、小團隊”。需要“重資產、大團隊”的商機，既不是創業者所能為的，這樣的商機多數會引來大企業與創業者爭食，最后“敗下陣”的只能是新創企業。

相應于細分市場中的商機，創業者能夠開發出多個“創意”，且通過多次“試錯”，能有適當的“創意”與細分市場上的特定商機“相匹配”。

創業者能夠找到并獲得將自己的創意轉化為客戶所需要的“價值”的“相關資源”。否則，創業就成為“無米之炊”。特別是要能夠獲得實現價值創造所需的“替代性低的資源”。

創業者要能發現并吸引到愿意與自己一起為目標客戶創造并傳遞價值的有整體行動力的團隊。否則，創業者無法將美好的創意變為客戶樂于接受的價值。

理性地看，適當的創業機會是由細分市場商機、創業者的適當創意、可得的必備資源、有整體行動力的團隊四個要素共同構成的。如果缺少后面三個要素，任何細分市場上的商機，都不能構成創業者所希望的創業機會（如圖2）。

而且，創業者最好在細分市場的“機會窗口”敞開時起步創業（如圖3），這才有可能增加創業成功的可能性。因為“機會窗口”敞開時，市場才可能給予新創企業以較大的成長空間。

“機會誘發型創業”與“創意推動型創業”

創業具有相當的不確定性，但對創業進行適當分類，有利于強化創業者對創業過程的把握。創業者一開始就意識到自己的創業活動屬于哪類創業，非常必要。

時下有人根據創業的動因，將創業分之為“求生型創業、機會型創業、興趣型創業”。其實，這一分類并無研究與實踐價值。求生型創業是“生存不成而被迫創業，從而得以生存”；機會型創業是“遇到適合自己的細分市場商機而創業，從而得以更好地生存”；興趣型創業是“以創業為興趣，視創業為最佳的生存方式”。這種分類最終只不過是說“創業都是生存型的”。

還有人根據創業的組織形式，將創業分之為“獨立創業、加盟創業、內部創業”。獨立創業指自己創辦企業，開始自己的盈利性努力；加盟創業是借助他人既有的商業平臺而開始自己的盈利性努力；內部創業即公司創業，即借助公司現有平臺，以創業的機制為公司開發新的業務。這種分類有助于揭示三類創業的規律差異，但卻沒有能揭示三類創業方式共有的特點。

創業是一項高度動態性的商業活動。從創業過程來把握創業分類，是最有助于提高創業者動態能力的。因此，我們可以基于創業的邏輯起點，將創業分為“機會誘發型創業”和“創意推動型創業”。這兩類創業的內涵有著較大的差異（如圖4）。當然，創業的三種分類方法還存在交叉性聯系。

理性地看，“機會誘發型創業”的基本邏輯是“細分市場出現商機創業者構思并選擇可與之匹配的相關創意尋獲資源并實施創意開發市場并獲得市場回應”。“創意推動型創業”的基本邏輯是“創業者構思相關創意在細分市場發現可與之匹配的商機尋獲資源并實施創意開發市場并獲得市場回應”（見圖5）。

“機會誘發型創業”與“創意推動型創業”的邏輯環節是高度相似的，二者都要經歷“商機、創意、實施、市場”四個環節。二者的差異，首先在于前者是“商機創意”，后者是“創意商機”。其次是在“機會誘發型創業”中，“商機”是單一的，是創業的邏輯起點，創業者需要開發多個創意，僅當其中存在能與特定商機相匹配的創意時，創業者的努力才可能繼續下去；而在“創意推動型創業”之中，“創意”是單一的，是創業的邏輯起點，創業者需要尋找多個細分市場，僅當存在能與特定的創意相匹配的商機時，創業者的努力才可能持續下去。

既然“機會誘發型創業”與“創意推動型創業”，都要經歷“商機創意或創意商機、實施市場”四個環節，則創業者就需要致力于“分析細分市場之商機構思能夠為目標客戶創造價值的創意、以有效的商業模式將創意轉化為客戶愿意接受的價值開發市場并根據市場回應程度對創業做出調整”。

缺少創新的創業難以存續與成長

中國早已從改革開放初的“短缺經濟”轉變為“過剩經濟”，創業者所進入的市場都會有一定程度的競爭。而且一個創業團隊能夠想到的，其他創業者甚至現有企業的經理人也會想到，因此創業者遇到競爭是必然的。在市場競爭中，缺少創新的創業，是難以存續與成長的。

如果審視那些“成功的創業者”，比如柳傳志、任正非、李彥宏、馬云、江南春等，哪一個不是“創新基礎上的創業者”呢？談到創新，不少人僅僅理解為產品和工藝創新。實際上，在創業中，產品、工藝、商業模式、組織架構、激勵機制、客戶關系管理、企業成長模式等方面的創新，都是十分重要的。創業者根據自己的創業特點，為創業注入創新因素，就有可能產生有別于他人的特點，從而可能在同行中鶴立雞群，進而贏得某些方面的競爭優勢。

其中，商業模式創新極為重要，因為它關系到創業者能否有效地將自己的創意轉變為客戶所需要的價值。所謂創業的商業模式，即將創業者創意轉變為目標客戶愿意接受的價值的邏輯化的商業方式與方法。不同的商業模式體現著特定商業交易中利益相關者相異的交易關系，既決定著目標客戶從創業者手中得到什么，也決定著創業者從特定的創業活動中可以得到什么。故正如管理思想大師德魯克所言：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭”。盡管德魯克這一觀點有些偏執，但由此足見商業模式對于創業成敗的重要性。

創業的商業模式通常涉及創業者的創意價值、內部結構、外部關系、營銷戰略、盈利途徑、利潤屏障等六個要素。創業者能否通過自己的創意為客戶創造并提供有價值的商品和服務，最為根本地決定著創業的成敗，而其他五個要素則是支撐并服務于創意價值的支撐性因素（如圖6）。

在創業的商業循環中，“市場回應”也至關重要，它關系到創新、創意和創業是否被市場接受。以“機會誘發型創業”為例，新創企業給市場推出自認為“有客戶價值和競爭力的產品”之后，通常市場可能給出三種不同的回應：

市場回應達到創業者所期望的程度。在這種情況下，創業者只需沿既有路徑往前走。

市場有一定程度的回應，但沒有達到創業者所期望的程度。在這種狀況下，創業者可能需要調整創業的商業模式甚至產品。

市場全然沒有回應。在這種情況下，創業者需要調整自己的產品，甚至需要尋找新的細分市場機會。

當然，新創企業借創新而創業，還需要重視“市場利益的自我保護機制”，即重視通過以下途徑來保護自己可能形成的市場利益：產品和業務的獨特性；技術專利或軟件版權的基礎性；對核心資源的控制能力；提高新技術的研發門檻；迅速降低制造成本、擴大產銷；盡可能地鎖定目標客戶。

有效的核心團隊應是一種鉆石結構

著名戰略學家邁克爾?波特認為，當企業的組織結構呈鉆石結構時，這個企業就會有強大的競爭力。就創業而言，創業的核心團隊在職能履行上也應是一種“鉆石結構”（如圖7）：

目標客戶掌控者。由此新創企業才能有首批客戶，進而使新創企業提供的產品和服務，能夠得到市場的持續回應。

商業模式掌控者。由此以確保新創企業所構想的商業模式得以有效的實施。

價值鏈和網絡掌控者。他們只有協調并有效掌控企業內部價值鏈和外部價值網絡的運行，才有助于新創企業為目標客戶有效地創造并傳遞價值。

理念與戰略掌控者。他應是新創企業的掌舵者，為新創企業掌握企業運行和成長的理念、方向及戰略。

創業的領頭人也需要注意，只有具備以下特點的人，才適合進入核心團隊：

四有，即有激情、有恒志、有經驗、有社會資本；

三敢，即敢于擔當責任、敢于創新、敢于打破常規；

三善，即善于與人溝通，善于交朋友，善于解決困難；

三特，即思想特活躍、思路特獨特、處事特靈活。

相反，具有以下特點的人不適合進入核心團隊：

只會說“是”。這種人不會有什么創造性，也不會主動而為；

做事缺少靈活。這類人應付不了創業中會遇到的多變的環境；

感情用事。他們多數不能理性行事，甚至會使團隊內部或與外部的關系陷入尷尬；