企業資源計劃精選(九篇)
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第1篇：企業資源計劃范文
關鍵詞:客戶關系管理;企業信息化;客戶滿意度
中圖分類號:C931 文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2010)17-0182-02
前言
客戶關系管理和企業資源計劃從不同的角度來推動企業信息化發展,客戶關系管理系統和企業資源計劃系統的成功實施已經成為企業獲得市場競爭優勢的一個重要方面。隨著基于互聯網業務的發展,它們對企業的作用在不斷增強的同時,也呈現出了新的特點,即把客戶關系管理系統和企業資源規劃系統整合起來,作為企業信息化的“神經中樞”。傳統的企業資源規劃系統著眼于企業后臺的管理,而缺少直接面對客戶的功能。客戶關系管理是指以客戶為中心的包括銷售、市場營銷和客戶服務的企業業務流程自動化并使之得以重組。CRM不是產品,也不是一個產品組合,它實際上是一個概念,觸及到企業內許多獨立部門的商業理念。需要一個新的“以客戶為中心”的業務模式,因為客戶滿意度直接關系到企業能否獲得更多的利潤。資料顯示,發展一個新客戶要比保留一個老客戶多出5倍的投入。投資于現有客戶,使其滿意度增加會對客戶忠誠度有直接的影響,進而影響到企業的最終效益。因而,對現有客戶和潛在客戶的培養和挖掘被認為是企業獲得進一步成功的關鍵。客戶關系管理側重于管理企業與客戶的關系。同時,企業的客戶也是企業重要的資源,企業資源規劃也要對企業的客戶做比較全面的管理。企業資源規劃(Enterprise Resource Planning,簡稱ERP)是一個對企業資源進行有效共享與利用的系統,ERP通過信息系統對信息進行充分整理、有效傳遞,使企業的資源在購、存、產、銷、人、財、物等各個方面能夠得到合理地配置與利用,從而實現企業經營效率的提高。
一、客戶關系管理和企業資源計劃的重要性及面臨的問題
ERP是一套信息系統,是一種工具。ERP在系統設計中可集成某些管理思想與內容,可幫助企業提升管理水平。客戶關系管理有助于贏得更多忠誠的客戶,能進行有效、迅速和明確的溝通活動,維系能為企業帶來利潤的客戶,并促進新產品開發。在下面四種情況下,企業可以開展客戶關系管理。
1.現有客戶是未來銷售的對象。基于現有客戶的預期銷售是銷售計劃的基礎,同時也要爭取新客戶,以實現銷售目標。
2.能夠根據未來的銷售潛力(客戶價值)對客戶進行細分。根據銷售潛力進行細分依據的是客戶的購買歷史。實踐表明,在市場細分中,客戶購買歷史比其他人口統計因素更為有效,因此必須建立客戶購買歷史的數據庫。掌握了客戶購買歷史,就能夠預測出未來趨勢,從而自然地把每位客戶看成是公司的”資產”。客戶購買歷史對制訂促銷計劃也非常重要。
3.客戶關系像其他資產一樣也會貶值。像其他資產會隨時間而流失一樣,客戶流失也是正常現象。影響客戶、維系客戶流失的因素包括客戶對現有服務感到厭倦,對服務不滿意,或在別處找到更低的價格。如果企業掌握了客戶的購買歷史,就可以對客戶流失做出預測。客戶資產貶值的觀念已經廣為接受,現已成為很多國家的標準會計實務。實施客戶關系管理主要面臨著兩個大問題。第一,描述、跟蹤和贏得客戶需要一定的信息,但這樣的信息很難獲取,獲取信息的成本也很高。另外,客戶信息的收集需要較長時間、投入大量資金才能慢慢顯現出效果來。應充分利用數據獲取和管理的新技術(如互聯網和內部網技術);降低成本;開發專用軟件來管理客戶數據庫(如數據倉庫技術);創造與其他公司合作的機會,共享對雙方都有益的信息;建立激勵機制,鼓勵客戶提供有關其購買歷史的信息。第二,客戶關系管理通常要求與客戶聯系部門之間進行高度協調,而這種協調程度目前還很難達到。涉及到企業信息系統和營銷活動的協調問題,須加強職能部門間的聯系,這有助于這一問題的解決,如實現不同職能部門的一體化。此外,讓生產部門和研發部門分擔原本是營銷部門承擔的與客戶建立良好關系的責任,因為這些部門對提高供應鏈效率的工作不僅重視不夠,而且也沒有發揮應有的作用。
自20世紀90年代中期以來,ERP(企業資源規劃)在國內炙手可熱,ERP軟件市場似乎盛況空前,這跟在ERP發展初期媒體炒作不無關系。ERP市場并不成熟,國內企業盲目跟上,也并沒有達到預期的效果。CRM(客戶關系管理)和供應鏈等和ERP是互補關系,實質上也是它的外延,這也是ERP的一種發展趨勢。ERP產品的理論核心就是供應鏈的管理,以幫助企業理順流程,解決直線式機構管理中的機構重疊、人員臃腫等狀況。現代ERP包容了更多的新的生產管理思想和理論方法,擴展成為面向對不同生產類型和多種計劃模式的企業,是各種有效管理方法的綜合計算機化。企業資源計劃系統是20世紀90年代初期發展起來的一個全新的企業管理系統,體現了當代企業先進的管理思想和方法,是在物料需求計劃(MRP)和制造資源計劃(MRPII)的基礎上發展起來的又一更高層次的管理模式。ERP與MRPII相比,更注重與客戶關系管理(CRM)和供應鏈管理(SCM)等組件的開發配合,強調的是以顧客為導向的企業競爭策略,是一種全新的管理理念和管理模式,已成為企業現代管理的有力工具,也成為提高企業競爭力的重要手段。它的基本思想是將企業的經營流程看作是一個緊密連接的供應鏈,這個信息鏈包括供應商、制造商、分銷網絡和客戶等。通過對供需鏈上所有環節進行有效的管理,來加速企業的信息流程,提高企業反應速度,改善管理者決策質量。同時,將企業內部劃分為幾個相互協同作業的支持子系統,如物資供應、生產管理、財務管理、銷售管理、質量控制、人力資源等,在先進信息技術支持的基礎上,各子系統之間實現數據的高度共享和無縫集成。在信息技術方面,ERP系統采用了計算機和網絡技術發展的最新成就。所以說,ERP既是一種先進的管理思想,又是一種融合了企業最佳實踐和先進信息技術的新型管理工具。大量的研究與實踐表明,ERP在我國應用的成敗并不取決于技術、資金、互聯網系統、應用軟件和軟件實施,而主要取決于企業自身主體意識,即企業能否理性地面對和把握當今世界新經濟發展帶來的挑戰和機遇,并科學地做出推進ERP應用的決策及能否善于把ERP管理系統工程與企業創新工程實行有機的結合,以充分提高EfuP應用水平和管理水平;能否科學管理和正確實施ERP項目,并使其迅速轉化為現實生產力。、
二、客戶關系管理和企業資源計劃的核心思想
對企業與客戶間可能發生的各種關系進行全面管理,將會顯著提升企業營銷能力、降低營銷成本。控制營銷過程中可能導致客戶抱怨的各種行為,規范銷售人員工作行為,這是CRM系統的另一個重要管理思想。客戶關系管理(CRM)是對供應鏈中的各種一線活動(銷售、市場情報收集和客戶服務等)的集成和協調。傳統的供應鏈管理系統只重視基本運作,往往忽視了客戶需求對于拉式供應鏈的驅動作用。
1.客戶是企業最重要的資產之一。在以產品為中心的商業模式向以客戶為中心的商業模式轉變的今天,客戶的選擇決定著一個企業的命運,因此,客戶已成為當今企業最重要的資源之一。CRM系統中對客戶資產的整合集中管理體現出將客戶作為企業資源之一的管理思想。
2.對企業與客戶發生的各種關系進行全面管理。企業與客戶之間發生的關系,不僅包括單純的銷售過程所發生的業務關系,如合同簽訂、定單處理、發貨、收款等,而且要包括在企業營銷及售后服務過程中發生的各種關系。如在企業市場活動、市場推廣過程中與潛在客戶發生的關系。在與目標客戶接觸過程中,內部銷售人員的行為、各項活動及其與客戶接觸全過程所發生的多對多的關系。還包括售后服務過程中,企業服務人員對客戶提供關懷活動、各種服務活動、服務內容、服務效果的記錄等,這也是企業與客戶的售后服務關系。ERP的核心管理思想是供需鏈管理,實施EftP能夠使企業獲得四個方面的經營業績的提高。
(1)提高決策的科學性。科學的決策應該建立在完備而可靠的數據基礎上,而ERP為企業決策提供了可靠而準確的數據,從而提高決策的科學性。
(2)提高團隊的合作精神。ERP把整個企業的經營活動進行無縫的連接,沒有合作的精神,實施ERF是不可能成功的。
(3)提高信息的共享能力。ERP是對企業全局信息的集成,因而能夠使企業的信息在企業甚至合作伙伴之間共享。
(4)提高人的素質。實施ERP是對企業進行一次先進管理思想的洗禮,在洗禮過程中,企業人的素質獲得了提高,為企業的發展添加了新的動力。按照產品生命周期原理,ERP的生命周期可以分為引入期、適應期、收益期、更新期四個階段,對于其收益問題,我們還可以從應用效果來分析。目前,國內沒有關于ERP的應用統計材料,有報道國外的情況:庫存減少10%一40%、提高生產率5%―15%、準確交貨率達100%、生產管理良好率100%、成本降低5%―15%。
第2篇：企業資源計劃范文
圖1
隨著越來越多的企業引入企業資源計劃（Enterprise Resource Planning，ERP）系統，原有的人工控制系統需要轉化為人機協同控制系統，以完成內部控制所要達到的目標。本文在探討引入ERP系統對企業內部控制理論框架及其要素影響的基礎上，對如何將ERP系統與內部控制系統相整合提出了自己的看法和建議。
（一）對控制環境的影響。控制環境指企業的控制氛圍，是內部控制的基礎。ERP系統在以下幾方面對企業的控制環境具有積極的影響：（1）員工的道德觀。員工的道德觀是企業文化層面的內容，ERP系統作為管理信息系統，似乎與企業文化沒有直接關系，但ERP系統是一套鉤稽關系嚴密、各職能間關系密切的信息共享系統，其造成的工作環境和氛圍有利于管理層塑造誠實的企業文化。（2）員工的勝任能力。ERP系統中固化了很多預測和執行方法，可以幫助員工提高計算速度模擬能力，大大提高員工的勝任能力。（3）董事會或審計委員會。如董事會是否獨立于管理層，審計委員會、獨立董事是否能夠完成其監督職責。這一點是超越ERP系統能力范圍之外的。（4）管理哲學和經營方式。通常認為，ERP系統的建設過程，就是企業從粗放式經營向集約化經營的轉變過程。ERP系統的實施，標志著企業的管理哲學和經營方式向精確、快速、量化的轉變。（5）組織結構。ERP系統可以通過業務流程重組來改變企業的組織結構。在系統的運營過程中，ERP系統首先解決組織結構中的信息傳遞問題；然后，解決業務流程的順暢與規范問題；最后，潛移默化地使企業組織結構走向合理化。（6）授予權利和責任的方式。ERP系統的運行要求企業有規范嚴格的授權體系，系統的登錄權、單據與報表的查詢權，每筆經濟業務的審批權等，在系統中都有明確的授權、審批與執行過程，并對所有的過程進行記錄。ERP系統的實施極大地強化了這個環節。（7）人力資源政策和實施。ERP系統中的人力資源管理系統能夠為管理層提供全面快捷的人力資源信息，更好地執行企業的人力資源政策。同時，ERP系統的引入本身也對控制環境提出了更高的要求，因為ERP技術本身也會給企業帶來一定的風險，如程序或資料也有可能被不適當地修改，系統中也可能會未經授權進行交易處理等，需要管理層充分認識并分配足夠的資源去管理這些技術風險。
（二）風險評估。指企業對經營、財務報告、復合性目標有影響的內部風險和外部風險進行識別與分析，風險評估主要是為了協助企業及時制定和修正內部控制措施，主要包括風險識別和風險分析。在風險識別過程中，對于技術發展、競爭格局、經濟環境變化等外部風險，ERP系統的識別作用有限；對于內部風險識別則可以起到很好的作用。因為ERP系統有一部分報表與流程是專門用以分析內部風險的，如庫存上下限分析、崗位與人員的契合度分析、訂單履約能力與盈利能力分析等。在風險分析過程中，ERP系統對于重要程度方面的問題，如時間（如交貨期）、數量（如物料配套狀況）、金額（如成本波動）等，可以直接得出量化數據供管理層參考；對于風險發生的可能性，如銷售預測誤差率、人員流失率等，ERP系統可以通過對數據進行結構性分析、趨勢分析等，得出近似的可能性參考值；對于風險管理途徑，ERP系統則不能直接給出解決辦法，系統只是預置盡可能多的參考方案，以便在提供分析結果后供管理人員選擇使用。應當看到，ERP系統在增強企業風險評估能力的同時，也增加了企業風險評估的內容，如對提供實時信息的風險進行辨認和管理，因此，應當考慮風險評估中ERP系統自身相關內容。
（三）控制活動。指確保管理層的指令得以實施的政策和程序，主要包括：（1）業績評價。指將實際業績與標準進行比較，將不同系列的數據相聯系，如經營數據和財務數據。業績評價正是ERP系統的所長，沒有ERP系統的幫助，企業難以及時準確進行業績評價。（2）信息處理。信息處理分為應用控制和一般控制兩類。應用控制指個人操作過程中的控制，如對輸入資料進行檢查、對系統產生的非常規報告進行處理。一般控制是關于應用控制的政策和程序。ERP系統可以自動進行一定的應用控制，而在一般控制方面，則需要增加有關ERP系統本身的內容，如數據中心和網絡運行控制、系統軟件的獲得和維護等。（3）實物控制。也稱資產和紀錄接近控制，包括實物安全控制、計算機及數據資料接觸授權控制、定期盤點等。在實物控制領域，ERP系統不能提供較好的幫助，而且ERP系統本身會增加實物控制的內容。（4）職責分離。將各種不相容職責分離，以防止員工單獨作業時從事或隱藏不當行為。一般來說，應將業務授權（管理功能）、業務執行（保管職能）、業務記錄（會計職能）、業績評價（監督職能）等職責分開。ERP系統本身不能保障職責的分離，但在ERP系統職責劃分與授權體系下，可以利用系統的安全控制實現職責分離。轉貼于
（四）信息溝通。指為了使員工履行其職責，企業必須識別、捕捉、交流內外部的信息。ERP系統是一個提供內部信息、規范內部信息的系統，企業可以借鑒ERP系統擬定相關信息溝通制度，并將制度與數據的載體運行于企業之中，通過ERP系統規范信息溝通制度的執行。溝通包括使員工了解其職責、了解其工作如何與他人聯系、如何對上級報告例外情況等。ERP系統可以通過其授權體系使員工了解自己的職責；通過參與業務流程、完成單據與報告，使員工了解自己的工作與他人的工作之間的關系。
（五）監督。也就是評價內部控制運行及改進活動進行評價，包括持續監控、獨立評價或兩者相結合。（1）持續監控。持續監控建立于單位內部的業務循環當中，包括日常的管理監控活動。如分部和總部采購、生產和銷售部門之間的經理保持日常經營聯系，對與他們觀點不同的報告提出質疑，以保證相互間的監督。ERP系統為持續監控的實施提供了有力的幫助，對于保證持續監控的客觀、科學標準，有不可替代的作用。如ERP系統中的主生產計劃銜接銷售部門與生產部門、物料需求計劃銜接生產部門與采購倉儲部門、資金計劃銜接業務部門與財務部門，相互之間的監控以翔實的記錄為依據，以科學的計劃為準繩，當然可以實現持續有效的監控。（2）獨立評價。獨立評價通常由內部審計部門或人事部門執行，對內部控制的設計和執行情況進行檢查評價，與有關人員進行交流并收集改進意見。ERP系統可以讓內部審計人員快捷深入地了解業務流程與其間的控制體系，并在業務抽樣、正確性復核等方面節約部分工作量。
應當看到，使用ERP系統后，內部審計人員需要更多地了解從交易發生到報表生成所有自動以及人工過程，了解系統是如何捕捉對于報表而言的重大事件，并了解錯誤可能發生的方式和環節。不僅如此，在監督環節中，由于大部分監督信息是由ERP系統本身產生的，在利用該類信息之前，需要對信息本身的正確性進行審核。以上所述影響可歸結為下表：
值得注意的是，在考慮ERP系統對于企業內部控制的影響時，不能簡單地把ERP系統當作作用于企業管理體系的客體，因為ERP系統本身就是企業管理系統的組成部分，許多管理思想和管理程序固化在ERP系統當中。
表1
第3篇：企業資源計劃范文
企業在升級ERP體系過程中，通常可能產生的一種思維模式是認為必須利用昂貴的、高性能的軟件才能解決他們主要的IT問題。事實上，通過ERP的實施，企業相當多的重要系統的基本組成部份已經得到有效創建，從而不需要再花費資金去實現它們。
另外，考慮支付額外費用購買ERP Starter Kit或整套方案用于全面的技術服務支持并非是最適當的做法。相反，通過技能的學習和經驗的積累，并在事務處理過程中逐漸融入創造性的思想和方法，才有可能取得ERP實施的最佳效果。
可利用的新的配套工具
大量多用途的配套機制都能夠有效驅動ERP基礎設施的完善。但是，對于集成的分布式系統和自動化操作方法來說，有三方面的問題尤其值得關注。
1.事務處理監控器或組件事務監控器
在分布式系統中，如何保持單個數據對象的完整性是最基本的要素。事務處理監視器(Transaction processing monitor，TPM)技術(有時也稱為組件事務監視器技術)正是基于解決上述原因而存在，能夠使數據得到有效的跟蹤、隔離、保護，并且數據的相關運動可以通過TPMs得到詳細記錄。從本質上來講，TPMs就是一個“動態檢測器”，用戶能夠創建一系列組件對目標對象的相應變化作出識別，如：一個文件、一個數據庫、一份目錄或一個應用的執行；同時，它還針對內部或外部存在的所有用戶執行檢測。
2.工作流程管理
工作流程管理是ERP中間件最重要的一個環節，同時，它是使生產過程自動化和應用程序集成化成為可能的核心技術。工作流程管理中間件是一個執行中層管理功能的軟件，它對一組相關的應用和數據源進行監測，維持其互操作功能的實現，并對擴展過程中的錯誤處理進行執行。工作流程技術通常用于促使低水平的應用與繼承的應用有機結合形成一個新的應用，并使新應用作為更復雜、更高級應用的相關組件而存在。這項技術不僅能夠服務于跨部門之間的擴展應用，還包括不同公司或行業之間應用系統的相互銜接。
3.信息系統
如果缺少信息系統，前面所述的兩項監測和管理功能就不能發揮其真正作用。ERP系統以及所有類型的應用集成，都依賴于信息系統作為一項基本組件而得以實施。尤其是，針對一個工作流程的不同應用之間的通訊，或針對不同工作流程的不同應用之間的通訊時，信息系統將明確指定出一個數據對象或某些系統組件應該如何進行操作和使用。由此可見，信息系統發揮的功能無疑是一個高級監控機制，它通過確保數據和應用能夠得到正確使用和執行，從而保證TPM的數據完整性功能。
關鍵問題
僅僅有上述三個方面的考慮還不夠完善。拋開ERP供應商為推銷商品所唱的高調，以及認為必須創建一個分布式系統架構的錯誤思維模式后，用戶應該圍繞其核心應用系統對上述基礎設施進行適當的配置。在基礎設施相對完善情況下，高效的開發團隊能夠運用這些組件為企業創造出更多額外的商業成果。
如何正確的進行配置和開發，取決于用戶已經購買的中間件具備何種類型的許可，以及用戶開發團隊的技能水平。這里提供的一些建議值得用戶關注和參考：
分布式計算機系統的基本性能應該包括：
實時監控能力：其監控對象包括文件、數據庫入口、活動目錄的創建和修改，以及數據存儲方面的任何變化。
設備：在工作流程中，當需要為一項復雜的分布式應用提供高水平的“骨干”功能時，其外圍設備必須作為應用過程中的日常事件得到啟動。
預報提醒能力：當工作流程中的某一事件開始運行時，系統能夠實時發出提醒；當跟蹤到出現不良狀態時，系統能夠立即停止當前事件的執行；當事件未取得適當授權時保持事件當前狀態；以及對通過信息系統的數據和過程進行人工監控，用以確保過程的完整性。
如何利用這些性能
當你將上述性能視為一項新的、高效率的IT工具包時，如何將它們運用到具體實踐中？這里提供了一些建議：
服從標準：ISO 9001/9002/9003、ITIL、HIPAA，等等
許多公司主動采用或被要求采用某項行業質量標準，包括通常而言的ISO標準、特殊行業的HIPAA標準、以及以類別為導向的ITIL(信息技術基礎設施庫)標準。假設一個系統是圍繞用戶的ERP基礎而配置的，在對組織的日常事務活動進行監控時，統一標準的執行將配合具體的安全要求、授權、錯誤處理、即時審查、以及特定要求的活動報告得以實現。
目前，有大量的工具包基于統一標準執行，但不足之處在于價格昂貴并且可能需要預先定制。假如你正著手進行所有配置，為什么不充分利用已經購買的軟件呢？
文件/資料控制
文件(自動)處理是一個關健性問題，前面所述的配套機制將有效服務于文件控制的需要。文件控制軟件往往是靜態的，其自動化操作能夠有效緩解人工監控的壓力，并且通過對路由行蹤和進展的實時監控和跟蹤，獲得相應的停止或予以確認的指示，從而為路由過程提供更多的安全性。
Help desk(技術支持服務窗口)功能
一旦系統具備更多的自動化操作，便意味著能夠在日常事務中為用戶提供更好的檢修和維護服務。通過使用本文前面所述的多項工具，Help desk服務應該很容易在企業的ERP基礎設施中得以實現，并且使大量日常性幫助功能得到有效執行。舉例來說，30%的技術服務請求問題都與密碼有關，如果具備自動化的密碼恢復功能，那么只需要通過服務器與客戶之間的簡單連接，便能收集并提供所需信息，從而有效減少技術支持人員的工作負擔。
第4篇：企業資源計劃范文
一、傳統財務軟件面臨的挑戰傳統財務軟件是計劃經濟的產物，由于當時技術水平和管理水平的限制，其設計目的主要是替代手工會計核算，減輕會計人員的工作量。現在市場上流行的財務軟件，大多數仍然是這種低水平的“甩帳式”財務軟件。經過20多年的改革開放，中國企業發展的宏觀環境和管理模式都發生了根本性改變。企業管理在經歷了計劃經濟時期的“生產管理”時代、計劃經濟與市場經濟相結合時期的“混合管理”時代后，從20世紀90年代末進入全面市場經濟時期的“新管理”時代。新管理時代的到來，要求企業具有較高的信息反饋能力，能夠及時對企業內外部信息作出反應。如何整合并存放企業的信息資源，提高管理工作的效率，將成為企業間競爭的重要內容。另一方面，隨著信息技術的高速發展，Internet正在迅速影響著社會的各個領域，一個新的基于Internet的網絡時代已經來臨。網絡時代對企業的競爭環境、商業環境、商業規則、交易方式、經營管理模式都將帶來巨大變革，電子商務將越來越成為企業重要的生存方式和經營方式。在新管理時代和網絡時代面前，傳統財務軟件的缺陷日益明顯。先進的管理思想和信息技術對傳統財務軟件帶來了巨大挑戰，網絡化、管理化已成為財務軟件發展的必然趨勢。
二、網絡財務概念的提出及其局限性為了使我國財務軟件能夠適應新的時展的要求，國內會計理論界、會計實務界以及會計軟件公司都作出了積極反應，相繼提出了“網絡財務”的概念，一些會計軟件公司也開始研制和推出了網絡財務軟件。目前有關網絡財務的說法不盡相同，總的來說，網絡財務是指基于網絡技術，能夠在Internet/Intranet環境下整合使用，不僅具備傳統財務軟件的基本功能，而且還能夠支持遠程聯網處理（遠程報表／遠程報帳／遠程查詢／遠程審計），支持電子商務和網上理財服務的財務管理軟件系統。網絡財務是財務軟件發展歷程上的重要突破，它與傳統財務軟件相比，具有以下優勢：
首先，在空間上，在網絡財務環境下，企業的事務可以進行遠程處理，因而可以對企業實行集中管理。利用網絡財務構建集團會計信息系統，可以有效降低投資和運行成本，快捷便利地獲取下屬機構的財務信息，并且可以保持集團內財務信息的一致性，提高管理效率。
其次，在時間上，網絡財務使會計核算從事后達到實時，財務管理從靜態走向動態，大大豐富了會計信息內容并提高了會計信息的價值。企業主管和財務主管能夠基于網絡財務軟件提供的動態會計信息，及時作出反應，并部署經營活動和作出財務安排。
最后，網絡財務是電子商務的重要組成部分。在網絡時代，電子商務已成為企業的重要經營方式和生存方式。網絡財務作為企業在電子商務條件下進行會計核算和財務管理的工具，將能夠提供從財務上整合實現電子商務的各項功能。
但是，應當看到，網絡財務的提出雖然是對傳統財務軟件的重大突破，這一概念本身仍具有明顯的局限：
（1）財務作為企業管理軟件的一種，是企業管理思想和管理方法與計算機技術相結合的產物。由于我國傳統的財務軟件基本上都是核算型財務軟件，處理規范，流程單一，又由于我國軟件人才的不足，所以在財務軟件發展過程中，一直存在著重技術、輕管理的傾向。回顧我國財務軟件發展的歷次變革，從DOS版到微機局域網版再到Windows平臺版，每次變革都是信息技術領域的變革推動的結果，管理思想、管理方法等方面并沒有增加多少新內容。財務軟件作為企業信息系統的一個組成部分，不是一個純技術的系統，其靈魂應當是先進的管理思想和管理方法，計算機技術只是實現手段和保證。在這一點上，網絡財務未能跳出傳統財務軟件的框架，未從企業信息系統的角度來重新定位財務軟件。
（2）從縱向看，企業信息系統可以分為數據處理系統（DPS）、管理信息系統（MIS）、決策支持系統（DSS）三個層次。傳統的財務軟件由于基本上都是核算型軟件，主要是對手工業務流程的模擬，產生的是有待于進一步加工的核算信息，因而只能屬于DPS這一層次。而新管理時代的企業已不再滿足于企業的財務系統僅能提供核算型財務信息這一基本功能，它要求財務系統能提供更豐富的戰略性財務信息，提高對其它單位和企業內部其它部門的財務管理的服務水準。這就要求財務軟件要由核算型向管理型、決策型轉變，由DPS層次向MIS、DSS層次發展。近年來有的軟件公司也相繼推出了“管理型”財務軟件、“決策支持型”財務軟件，但這些財務軟件僅僅是在原有功能的基礎上增加了一些財務比率的計算，或是存貨的進銷存管理，或是增加了領導查詢模塊等等，離真正意義上的管理、決策支持相去甚遠。而網絡財務的概念同樣也未包含管理和決策支持方面的內容，基本上仍停留在核算型財務系統的框架之間。
（3）從橫向看，企業信息系統可以劃分為財務、制造、分銷、人力資源等子系統。在我國，這些信息系統一般都是企業內部各部門根據其特定的需求而逐步發展起來的封閉型系統，相互之間難以信息交流。而管理時代的企業為了提高市場競爭力，要求最大限度地整合企業資源，實現信息資源的高度集成和共享。這就要求企業內部的各個部門級信息系統必須要融合到一起，形成完整、統一、開放的企業信息系統。為了適應這一需求，網絡財務也提出了將財務軟件由部門級上升到企業級應用，利用Internet/In-tranet技術，實現財務與業務協同化的構想，因而又被稱為“企業級財務軟件”。而我們認為，財務子系統雖然是企業信息系統的一個核心組成部分，但它畢竟是立足于企業財務部門、面向會計核算和財務管理的部門級應用系統，由它來承擔企業級應用的重任，駕馭制造系統、質量控制系統等其它信息子系統，未免有點力不從心。所謂“企業級財務軟件”，應當被看成是傳統財務軟件向企業全面管理軟件發展的一個過渡環節。
三、企業資源計劃系統-財務軟件發展的趨勢財務軟件是企業信息系統的一個組成部分，應當從企業信息化建設的高度，立足于企業整體，來定位財務軟件的發展方向。在縱向上，財務軟件應不再局限于提供傳統的核算型財務信息，而要向MIS、DSS層次發展，為企業的管理和決策提供更為完備的信息支持。在橫向上，財務系統應當和企業內部其它信息系統融合在一起，成為整個企業信息系統的一個組成部分。這種“融合”并不是各個子系統的簡單疊加，而是要立足于整個企業的信息需求，統一規劃和實施，必要時應根據新系統的要求進行企業業務流程重組和組織結構重組，以適應新管理時代企業發展的需要。而企業資源計劃系統，則是財務軟件縱向和橫向發展的必然結果。
企業資源計劃系統（Enterprise ResourcesPlanning）是當今國際上先進的企業管理思想和先進的信息技術相結合的產物，是企業信息系統發展的最新成就。它的基本思想是將企業的運營流程看作是一個緊密連接的供應鏈，包括供應商、制造工廠、分銷網絡和客戶；將企業內部劃分為幾個相互協同作業的支持子系統，如財務、制造、分銷、質量控制、人力資源等，在先進的信息技術的基礎上，各子系統之間實現高度數據共享和無縫集成。在技術水平上，ERP系統采用了計算機和網絡技術發展最新成就。它除了使用面向對象技術、分布式數據處理系統等已經被普遍使用的技術外，還要實現更為開放的不同平臺互操作，采用適用于網絡技術的編程軟件，以適應網絡時代信息技術不斷發展的需要。所以說，ERP既是一種先進的管理思想，又是一種融合了企業最佳實踐和先進信息技術的新型管理工具。
ERP中的財務系統是集成的、面向管理和決策的財務系統，它已經實現了從對財務信息的事后反映到對財務管理和決策的實時支持、從封閉的單一財務管理到集成的全面企業管理的轉變。這些轉變主要體現在：
（1）它吸收并內嵌了國際先進企業的財務管理實踐經驗，改善了企業會計核算和財務管理的業務流程，大大提高了財務管理的效率。
（2）它不僅在內部的各模塊充分集成，與供應鏈和生產制造等系統也達到了無縫集成。這使得企業各項經營業務的財務信息能及時準確地得到反饋，真正實現了財務與業務的協同化，實現了企業資金流、物流與信息流的高度統一。
（3）更全面提供財務信息，為企業的業務操作層、管理層和戰略決策層提供全方位服務。它除了提供傳統的財務報表以外，還能提供多種管理性報表和查詢功能，并提供易于使用的財務建模和分析模塊，使企業管理人員可以利用在線數據分析處理工具（OLAP），對財務數據進行多角度的建模分析。
可以說，ERP系統代表了國際上管理軟件發展的潮流，財務軟件發展并融入ERP系統已是大勢所趨。而網絡財務軟件，應當被看成是企業管理軟件由低端向高端發展、由單一的財務管理向全面企業管理發展歷程上的一個中間環節。
第5篇：企業資源計劃范文
前言
在企業生產經營過程中，企業文化的建設，一方面能解決員工利益沖突，另一方面?能滿足員工精神追求，能引導員工價值追求與企業發展目標的相互契合，有利于企業的持續發展。在企業人力資源管理中，需要充分發揮企業文化的作用，這樣才能促進企業人力資源管理水平的提升，才能滿足企業的發展需求。
一、企業人力資源管理與企業文化的關聯
1.企業文化是人力資源管理的基礎
在生產力要素中最為活躍的因素為人，人力資源管理的核心為人。企業之所以要進行人力資源管理，主要是為很好的管理企業，該種管理措施堅持以人為中心，通過現代化科學方法進行管理，其管理的主要內容為人的行為和思想等，使人的潛能得到很好的發揮，最終有效管理企業。企業通過甄選、招聘等方法有效實現人力資源管理，便于人力資源管理能很好的滿足企業當前和未來發展的需求。一般情況下，企業在實現人力資源管理的時候是在企業的文化基礎上展開的，應很好的滿足企業文化環境要求，進而有效提高人力資源管理效率。在企業管理中企業文化屬于靈魂，每個企業均有屬于自身的文化背景及傳統，但人力資源管理必須同企業文化特點相符合。研究顯示，企業的管理方法或是理念對企業管理成效具有顯著影響作用，但不同企業因文化不同相同的管理方法得到的管理結果也不相同。
2.在企業發展中的互動
首先是在人才引入方面的互動，在企業人力資源管理工作中，招聘、挽留優秀人才是人力資源管理十分重要的一項工作內容，在經濟全球化的發展趨勢下，人才已經成為企業競爭的核心資源。企業文化是企業綜合實力的良好展示，在人才招聘、挽留過程中，企業文化能發揮良好的吸引作用，通過企業文化滿足人才的精神需求，以此提高企業對人才的吸引力。在企業中，人力資源管理負責全體人才的配置，而企業文化則會對人力資源管理效能帶來全方位影響，在現代環境下，企業只有注重自身企業文化建設，為企業人力資源管理提供不竭的源泉，吸引、培養更多的優秀人才參與到企業發展中，以此促進企業壯大。其次是在經濟發展中的互動，在企業生產經營過程中，企業文化可以針對企業部分經濟問題進行解決，隨著市場改革的深入，企業受到的影響也越來越大，國內企業逐漸朝著集約、國際化的趨勢發展，而國外企業也越來越看重我國市場。但是在文化差異的影響下，我國企業還面臨很多挑戰，這就需要充分發揮企業文化的作用，實現企業文化與人力資源管理的有效互動，促進企業經濟穩定發展。
二、企業文化對企業人力資源管理的積極影響
1.企業文化對企業員工的激勵
在企業人力資源管理中，良好的企業文化能全面提高企業凝聚力，對員工進行有效的激勵。當員工的價值觀、目標與企業發展戰略一致時，短時間內員工就會對企業充滿了歸屬感、認同感，同時也會積極主動的投入到企業發展中，最大限度的為企業貢獻自身力量，當時間一長，員工的工作熱情難免會有所下降，在這種情況下，就需要充分注重對員工的激勵。通過良好的企業文化，企業可以客觀、公正的對員工進行評價，既有物質鼓勵，也有精神獎勵，同時還能在體現剛性管理的基礎上，展現柔性管理，促進企業員工的和諧相處，這對于企業健康發展有極大的幫助。
2.企業文化對企業員工的行為引導
企業文化對整個企業和每個工作人員的行為及價值觀具有直接的影響作用，其就像一只無形的手一樣，讓每個工作人員很好的認同企業的整體價值觀，并很好的接受企業人力資源管理的制度規范及管理理念等。企業文化的核心為企業精神和價值觀念，讓工作人員在受到企業文化的熏陶后很好的接受公共價值觀，并將其作為個人行為的準則及方向。企業文化并讓每個工作人員自覺的將個人目標融入到企業這個大目標中，并使兩者很好的結合在一起，最終讓工作人員很好的為企業發展做貢獻。企業在實施人力資源管理的時候，企業文化共同價值觀念對其具有重要作用，在無形中規范工作人員的行為方式和思想等，進而使得工作人員及生產要素得到優化配置，將物盡其用和人盡其才這一理念落實到實處，使得企業處于健康的運行狀態中，提高企業的工作效率和經濟效率等。
3.企業文化與企業人力資源管理的相互促進
所謂的企業文化是指通過一定的價值觀來激發工作人員，讓他們遵循相應的價值觀標準和思維方式。人力資源管理通過有形的規章制度和措施對工作人員的行為方法進行約束和管理。將柔性的企業文化同剛性的管理制度相互結合，通過人力資源管理制度進行執行，便于很好的貫徹和創新企業文化。通過貫徹執行企業文化，有效激發工作人員工作的創造性、積極性，最終提升人力資源管理的效率。企業文化同人力資源管理的相互結合，讓人力資源管理同企業文化相互協調，此時的人力資源管理措施及制度在一定程度上符合工作人員的思維方式和價值觀，進而能很好的執行相應工作，促使企業健康、長遠的持續發展。
第6篇：企業資源計劃范文
關鍵詞：薪酬管理；考核體系
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）12-00-01
薪酬管理是人力資源管理乃至整個企業管理的核心內容之一，不僅涉及企業的經濟核算與效益，而且與員工切身利益息息相關，薪酬管理的核心問題是如何科學、合理地根據員工對組織的貢獻來確定員工的薪酬差別，制定公平、公開、公正的薪酬制度。
一、薪酬管理的內涵
所謂薪酬管理，是指一個組織根據所有員工所提供的服務來確定他們應當得到的報酬總額以及報酬結構和報酬形式的一個過程。在這個過程中，企業就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬構成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續的組織過程，企業還要持續不斷地制定薪酬計劃，擬定薪酬預算，就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統的有效性做出評價并不斷予以完善。薪酬管理是人力資源管理中最敏感的部分，因為它牽扯到企業每一位員工的切身利益。特別是在人們的生存質量還不是很高的情況下，薪酬直接影響他們的生活水平；另外，薪酬是員工在公司工作能力和水平的直接體現，員工往往通過薪酬水平來衡量自己在企業中的地位。所以薪酬問題對每一位員工都會很敏感。
合理有效的薪酬體系不僅能激發員工的積極性與主動性，促使員工努力實現企業目標，提高企業效益，而且能在人才競爭日益激烈的知識經濟下吸引和保留住一支素質良好且具有競爭力的員工隊伍。
二、薪酬管理中存在的主要問題
1.傳統的薪酬體系只能提供薪酬，卻不能起到獎勵的作用。盡管薪酬體系在理論上可以獎勵業績的改善，事實卻大不一樣。由于價值的增加通常在受薪雇員中分配，其與業績本身幾乎沒有關系。表現出眾者與表現不佳者間僅有細微差別，獎勵業績的薪酬因此等同于總的增加值。這部分是因為大多數公司中業績薪酬的目的并不僅限于獎勵業績改善，它也被用來調整總體薪酬結構以適應勞動力市場的變化及通貨膨脹的增加。結果是潛在的價值增加中相當大的比例幾乎必須被分配給所有雇員。
2.分配方式單一。這主要是針對企業的核心人才而言，包括高管人員、掌握關鍵技術的工程師及研發人員等。從目前來看，我國大多數企業的薪酬激勵主要依賴獎金和績效工資，而對資本要素、勞動要素、管理要素和技術要素參與分配的方式使用較少。特別是對勞動要素、管理要素、和技術要素參與分配的重視程度不夠，雖然有不少企業也設計了一些措施，使人力資本參與分配，但比重很小或者由于設計的不合理，幾乎沒有任何激勵作用或只起到很小的作用。
3.薪酬水平與外部市場不均衡。外部不均衡表現為偏高或偏低，薪酬水平涉及的是一個外部公平問題，即員工將自己在公司所得與社會上同類工作的平均工資水平相比較的過程，比較的結果會影響到他今后的工作積極性甚至去留。隨著中國市場經濟體制的日趨完善，人才作為勞動力市場的資源要素之一，其配置必然要符合價值規律的要求，人才向著價高的企業流動將成為普遍現象。
三、尋求更加完善的薪酬管理體制
1.建立系統公正的績效考核體系。制定一個完善的績效考核系統，是實現薪酬與績效掛鉤實現內部公平的重要環節。建立系統公正的績效考核體系就要保證其公平、有效。而有效是績效考核制度建立的根本目的，這就要求企業必須做到以下幾點：（1）能精確的測量業績；（2）工資范圍應足夠大，以便拉開員工工資的距離，保正具有激勵性；（3）清楚的定義工資和業績之間的關系，并能將業績測量的結果與工資結構水平掛鉤；（4）存在改進業績的機會；（5）其經理人員應由熟練技能設定業績標準，并操作評估過程，而且經理及下屬之間存在相互信任。
2.確立明確的酬薪分配原則。薪酬分配需要從戰略的高度、有前瞻性地來規劃設計薪酬系統，以此匹配業務的計劃和組織的發展。比如，公司薪酬的市場定位問題：是跟著市場走按行情付薪，是根據員工的資質水平、崗位對公司的重要性、還是業績水平和貢獻程度付薪？各因素的權重又該如何權衡和分配？這些問題的答案能直接影響到公司在招聘、留人、和激勵方面的效果。
薪酬分配原則就是要在薪酬管理體系的建立過程中：是選擇領先、落后還是跟隨的薪酬戰略，是側重于吸引、保留還是激勵人才的薪酬目標，內部公平性和外部競爭性上如何兼顧，薪酬水平的市場定位、薪酬的構架、薪酬和業績的關聯，等等。可以說，薪酬的科學性，能從明確、清晰的薪酬原則中體現出來。
3.以職位評價系統為基礎，實現薪酬分配的公平、科學。崗位評價和分析是現代企業薪酬設計的基礎，也是從根本上解決薪酬對內公平的關鍵所在。首先，職位評價應立足于崗位，崗位評估的是崗位而不是崗位中的員工。應從勞動的多樣化角度設計報酬，依靠價值定待遇，是不同職務之見比較科學化、規范化，讓員工相信每個職位的價值都反映了該職位對公司的貢獻，既有很強的說服力。其次，要對職位評價的基礎及各項指標進行清晰的界定，避免引起員工的不信任和對偏袒、歧視的懷疑，以提高員工對職位間的差距的可接受程度，使其接受薪酬差距的心理承受力也隨之增強。
四、結束語
薪酬管理能有效地改善人力資源部門的服務，推進全面的人力資源管理，有效地改善人力資源部門的服務范圍和服務質量。相信隨著薪酬管理改革的進一步實施，傳統的人事管理必將實現向現代人力資源管理的質的突破和飛躍。在對薪酬制度的探索中，必須具體結合單位的實際情況，選擇合適的激勵方案；在科學評估職位價值和能力價值的基礎上，強調員工對單位的貢獻，還要認可長期工作人員對單位做出的歷史貢獻，使得單位的每一個結存都能享受到薪酬激勵，并達到相應的目的。這樣員工們一定會用最飽滿的熱情參加工作，用最好的質量和效益去回報工作單位，促進單位的全面發展。
參考文獻：
第7篇：企業資源計劃范文
【關鍵詞】企業；戰略；人力資源規劃
1.人力資源管理概述
人力資源管理是企業發展動力的源泉；是企業可持續發展的根本保障。人力資源管理涉及了管理學、法學、經濟學、心理學、社會學等多個學科，是一個復雜的管理工作。
2.人力資源管理的涵義
人力資源管理是對特定社會組織所擁有的能推動其持續發展、達成組織目標的成員進行的一系列的管理活動，它是指通過對人和事的管理，處理人與人之間的關系，人和事的配合，以充分發揮人的潛能，并對人的各種活動予以計劃、組織、指揮和控制，以實現組織的目標。
3.企業人力資源規劃的制定原則
3.1充分考慮內外部環境的變化
任何時候，規劃都是面向未來，而未來總是含有多種不確定的因素，包括內部和外部的變化。內部變化包括發展戰略的變化、員工流動的變化等；外部變化包括政府人力資源政策的變化、人力供需矛盾的變化、以及競爭對手的變化。對形勢沒有充分的估計，規劃就會出問題。
3.2開放性原則
開放性原則實際上強調的就是企業在制定發展戰略中，要消除一種不好的傾向，即狹窄性，考慮問題的思路比較狹窄，在各個方面考慮得不是那么開放。這種情況反映在企業的產業發展戰略和市場發展戰略上，也反映在產權制度方面。
3.3整體性原則
整體性應體現在如何將企業中眾多數量的人力資源聯結成具有競爭能力的核心力量。這就需要利用企業人力資源規劃將企業眾多的人力資源整合成一個有機的整體，有效地發揮整體能力大于個體能力之和的優勢，實現優化功能。此外，在制定人力資源規劃時還需要從企業的整體經營戰略規劃出發，將人力資源規劃置于企業的整體發展中考慮。
3.4科學性原則
企業人力資源規劃必須遵循人力資源發展、培養的客觀規律，以人力資源現狀分析為出發點，以人力資源需求和供給為基礎，以人力資源發展規律為依據，進行科學的、客觀的人力資源規劃。
4.企業人力資源規劃現狀及存在問題分析
4.1企業人力資源規劃現狀分析
目前，我國企業的人力資源管理總體水平還不高，企業很難預測潛在的人員過剩或人力不足，普遍存在人力資源數量過剩、質量偏低的現象。但究竟數量過量多少，人力資源質量有哪些不足，大部分企業沒有科學的數據，顯然，這無法保證企業擁有合理的人員結構。我國企業在人力供求平衡、人力資源的征聘補充、人員培訓計劃等方面也存在很多問題，這些都是人力資源規劃的重要內容。
4.2企業人力資源規劃存在的問題
4.2.1對人力資源規劃的認識不全面
目前國內很多企業作的人力資源規劃或人力資源年度計劃, 大多數是把人力資源規劃僅僅看成是人力資源部的事情, 于是人力資源規劃就成了人力資源部的規劃,最多加上一些其他部門的人才、培訓需求的調查和匯總。
4.2.2公司戰略目標不明確
一般中小企業缺乏較明確的發展戰略,在研發、營銷、管理、服務等各個環節都沒有成熟的經驗可以借鑒,定崗定編工作不像傳統業務那么成熟。因此在人力資源管理方面也不可能有明確的規劃,只能摸著石頭過河。
5.人力資源規劃影響因素分析
5.1企業的發展階段
戰略性人力資源規劃在企業發展的不同階段都將是不可缺少的一個重要環節。組織為了適應內部環境和外部環境的變化,就必須不斷地調整其競爭戰略。相應地,制定戰略性人力資源規劃的重點也就有很大的差異。
5.2企業的外部環境
在制定戰略性人力資源規劃的過程中, 企業尤其應該考慮地域因素對人才引進方面的影響。所以在制定戰略性人力資源規劃時, 需要重點考慮企業所處的地理位置對企業人員擴張的影響。
6.企業人力資源規劃方案設計
6.1企業人力資源規劃步驟
6.1.1明確規劃的指導思想
企業人力資源規劃必須依據企業總體發展規劃和目標，結合本企業實際發展需要和周邊影響環境，在此基礎上提出明確的總體指導思想，并以此貫穿整個規劃的始終。
6.1.2確定規劃的總體目標和階段性目標
總體目標確定以后，還要進一步明確各個階段性的具體目標，這主要是為了保證總體目標順利和有效實施作出的約束性子目標，具有較強的可操作性。
6.1.3對企業戰略進行分解
企業戰略性人力資源規劃是根據企業戰略、企業人力資源戰略而對企業人力資源所進行的，要進行具體規劃設計，首先要進行戰略分解。
6.2企業人力資源規劃方案實施研究
在評價人力資源規劃實施效果時應從以下因素進行分析：(1)實際的員工績效與事先建立時的雇員的要求相比；(2)生產力水平與建立的目標相比； (3)實際人員流動率與期望的人員流動率相比； (4) 實際執行的行動方案與規劃的行動方案相比；(5)方案執行的結果與期望的產出相比；(6)方案執行的成本與預算相比；(7)方案的投入產出比。
6.3企業人力資源規劃方案內容
6.3.1人力資源規劃的目的與任務陳述
人力資源規劃方案的設計首先要確定企業進行人力資源規劃的目的是什么，要達到什么樣結果。并考慮對人力資源規劃進行分解、落實，制定階段性實施計劃，每一階段性計劃都應從目標、任務、預算、方法措施、時間等方面進行考慮，以承接人力資源規劃，使其實施結果保證人力資源規劃目標的實現。
6.3.2確定人力資源規劃的各種影響因素
對企業內外部環境包括經濟環境、人口環境、科技環境、政治與法律環境、社會文化環境以及企業一般特征、企業戰略規劃、企業自身人力資源系統、企業文化等影響因素進行分析評估；并根據企業實際對企業人力資源需求預測與供給預測的影響因素如業務總量、專業與組織結構、階段性工作變化、人均工作時間、人均日工作量、人員的穩定狀況以及現有人力資源、部門可利用和流動人員、勞動力市場情況等進行分析，而形成規劃報告。
6.3.3確定實施人力資源規劃的方法
企業戰略性人力資源規劃是基于企業戰略、人力資源戰略而進行，要采取有效的方法來將企業戰略和人力資源戰略分解到人力資源規劃當中，讓企業人力資源規劃能真正體現企業發展戰略。人力資源規劃的實施需要得到公司領導層的大力支持，成立實施小組，制定相應的實施制度，并對相關人員進行理念培訓。
第8篇：企業資源計劃范文
關鍵詞：人力資源 成本 控制 研究
從企業人力資源成本的構成角度出發，企業人力資源成本是由應聘、錄用、培養、安置、保障等部分產生的成本，企業的人力資源成本是企業總成本的一個重要部分，人力資源成本涉及到的關鍵因素就是企業員工，員工企業的生產和經營活動起著主導作用，尤其是在現代企業中，企業做好人力資源成本的控制工作，有利于促進企業綜合實力的提升，有效的改善企業的經營狀況，使企業在國際競爭的舞臺上能夠擁有自己的一席之地，提升企業的競爭力。
一、企業人力資源成本控制現狀
市場經濟的發展為我國的國民經濟發展做出了巨大的貢獻，隨著改革開放進程的不斷加深，企業運行的經濟環境也發生了，競爭日趨激烈是每一企業都需要正視的問題，不論是中小企業還是大型企業，其都面臨著來自國內和國際的雙重競爭，面對如此激烈的競爭環境，需要企業自身進行改良和創新，在企業內部形成一種積極的力量，通過內在的改變促進企業在競爭中獲得勝利。企業人力資源成本控制問題作為企業獲得競爭勝利的一個重要組成部分，在我國許多企業中還沒有得到應有的重視和關注，企業內部的人力資源成本控制與企業其他成本組成的控制相對顯得落后，重視程度不足導致了企業人力資源管理和人力資源的運用上出現了一系列的問題，最終阻礙了企業的發展和進步。
首先，在企業人力資源成本觀念上來說，企業人力資源成本觀念落后，尤其體現在一些國有企業和一些中小企業中，在這些企業中，他們過于注重產品的成本和產品的價值，取而代之的就是忽視了人力資源成本在企業中的地位，這導致了企業對人力資源成本控制出現落后的狀態，與市場經濟環境對企業人力資源成本控制的要求不符。同時，在一些企業規模和企業運行方式相對穩定的企業中，他們對現有的局面比較滿意，對于企業發展沒有新的規劃和認識，所以他們自然就會維持現有的人力資源成本控制方式，在企業人力資源成本控制的過程中缺乏創新意識，觀念落后是目前我國企業人力資源成本管理出現問題的一個主要原因。
其次，企業對人力資源成本控制的認識有余而重視不足。在現代的許多企業中，對企業內部的人力資源成本控制都有一定的認識，而且在企業的運行過程中也在進行一定程度的人力資源成本控制。但是，這并不意味著他們在具體的行為中加深了對其的重視程度，許多企業都是在大張旗鼓的進行人力資源成本控制的改革，但這僅僅適用于企業的常規運行狀態，當企業遇到一些突發狀況或者是企業面對一定困難的時候，企業就忽視了人力資源成本控制問題。甚至在一些小型企業中，他們根本沒有時間去進行人力資源成本控制，在人力資源成本控制上沒有形成科學化和規范化的體系。
第三，企業對人力資源成本投入不穩定。企業按其規模來劃分，可以分為大型企業、中型企業、小型企業，這些企業因為規模不同，其所擁有的資產也會不同，不同的資產導致了不同的分配模式，在人力資源成本控制投入上，不同的企業投入也有所不同。投入與產出的比例是客觀存在的，在人力資源成本控制上低投入在很大程度上會導致低產出，人力資源成本控制效果不明顯，甚至是因為人力資源成本控制失誤而導致的企業資源的流逝，這樣的情況也必然存在。從目前來看，企業對人力資源成本控制的投入相對較少是中小企業中客觀存在的問題，也是中小企業需要客觀面對的問題，恰當的放大對人力資源成本控制投入，對于企業發展來說具有重要意義。
二、企業人力資源成本控制優化
針對每一個企業的自身屬性不同，其生長環境和競爭環境也有所不同，企業要結合自身人力資源管理實際情況，進行適當的改革，加大對企業內部人力資源成本控制度力度，提高員工和企業管理者對人力資源成本控制的認識程度，革新人力資源成本控制對策，制定有效的人力資源成本控制方案，通過對企業人力資源成本的控制，促進企業協調其他各部門之間的關系，充分發揮員工的積極作用。從目前來看，企業需要進行如下努力：
1.提升認識
任何事物的改革與革新都需要對事物本質進行客觀的認識，只有認識程度提升了，人們才能夠更好的進行事物的改革，就如同人們對大自然的開發和利用一樣，人們只有對大自然發展規律和發展本質有著深刻的認識，才能在不破壞大自然自身發展規律的基礎上，進行合理的開發和利用，才能真正的實現人與自然的和諧相處。企業人力資源成本控制問題亦是如此，只有對企業人力資源成本控制有自己獨特且客觀的認識，才能在企業進行人員的錄用、人員的培訓、人員的使用等等各個環節優化成本控制。從我國各種類型的企業來看，無論是大中型企業，還是一些小企業都存在著對人力資源成本控制認識不清的問題。企業需要真實的認識到，企業的人力資源成本控制問題是關乎于企業生死存亡的大問題，是企業發展和取得競爭勝利的關鍵所在，在企業的發展過程中，需要正視國家與企業自身發展之間關系，處理好集體與個人的關系，正確對待員工與企業之間的關系，只有這樣才能做到理性的進行人力資源成本控制。企業在進行人力資源成本控制的過程中，要具有一定的理念指引，需要清楚的認識到企業人力資源控制在企業發展中的作用，制定與企業發展相適應的人員錄用、使用、培訓等理念，使企業優化人力資源成本控制方案。例如聯想集團在我國乃至世界的電子行業中都占有舉足輕重的地位，聯想收購IBM就足以證實了聯想的實力，在這樣的一個不斷發展的企業中，其在人力資源成本控制的過程中，首先就明確了自己的錄用理念，其強調“正直誠信”，將正直誠信視作為聯想集選拔人才的一個理念，他們堅信，只有正直誠信的人才會有無限的發展潛力，這與聯想集團自身的發展不謀而合。因此，要想使企業在人力資源成本控制上有出色的表現，人力資源成本控制理念是不可或缺的，明確認識是企業人力資源成本控制的第一步。
2.科學管理
科學管理是人力資源成本控制優化的又一個重要方面，僅僅依靠強有力的理念支持是不夠的，需要在實際的工作過程中優化控制方案，在企業進行人力資源成本控制的過程中，需要集中力量進行管理方案的優化，這不僅僅需要理念的支持，還需要員工的參與，引進一批優秀的人力資源成本控制人才，制定優秀的人力資源成本管理方案，將企業的人力資源成本控制問題進行詳細的分析，結合企業自身發展的實際情況進行人力資源成本控制的研究，促進企業在人力資源成本控制的過程中，能夠有科學的管理方案作為后備力量。這樣，無論在企業進行常規的人力資源成本控制，還是面對突發事件的過程中，都能將成本控制在最佳范圍內。因此，科學的管理是企業進行人力資源成本控制的一個有效途徑。
3.重視員工
對于員工的重視首先要體現在對員工的尊重，尊重員工的勞動成果，尊重員工的意見，在企業人力資源成本控制的過程中發揮員工的積極因素，使企業人力資源成本控制取得勝利。同時，對于員工的重視還體現在對員工知識的尊重上，從企業出發，要為員工創造更多增長知識和提高技能的空間和機會，為員工制定科學的培訓方案，以等比例的投入獲得最優的效果，切不可盲目的投入，不能只注重培訓的過程多樣化而忽視培訓成果的有效性。因此，企業要想進行有效的業人力資源成本控制，就必須對加大對員工的重視程度，尊重員工的勞動成果和員工自身的發展空間，使員工在企業中獲得認可，讓員工自主的為企業服務，并從企業中獲得認可和自我價值的提升。這樣才能實現企業的人力資源成本控制優化。同樣以聯想為例，聯想集團設既有對新進員工的培訓計劃，又有對資歷較深員工的培訓，在培訓計劃的制定上，以不同的分工部門為單位，比如說有針對生產部門的培訓，有針對技術部門的培訓，有針對物流部門的培訓，還有針對領導階層的培訓，培訓方案的制定是具有一定的針對性的。重視員工是企業實現人力資源成本控制一個最佳途徑，在重視員工的基礎上進行人力資源成本控制，能更好的促進人力資源成本控制優化。
4.改進激勵制度
激勵制度是從人的本性出發的，無論是員工也好，企業的領導者也罷，都需要一定的認可和激勵，只有在動力充足的情況下，才會有向前的意識和想法。對于員工來說，適當的激勵制度是十分必要的。在企業人力資源成本控制過程中，制定員工激勵制度是關鍵所在，在企業中，員工的勞動獲得認可的最有效方式就是對員工進行獎勵，以工資或是獎金的形式對員工進行激勵。聯想集團的員工激勵制度不僅僅體現在工資上，聯想集團實現了工資加獎金加福利這三種形式，在這種形式的共同作用下，促進員工工作的積極性。聯想集團出了為員工提供五險一金的福利以外，還會為員工設立一定的帶薪休假時間，對一些老員工又會有特殊的福利待遇，這種激勵制度為聯想集團的人力資源成本控制提供了優勢。因此，改進激勵制度是進行有效的人力資源成本控制的關鍵所在。
重視人的主觀能動性，充分發揮員工主觀能動性的積極作用，通過對員工的管理來提升企業的競爭水準，活化企業的人力資源成本管理方式，不斷的引進先進的管理和控制方案，更新控制理念是當今任何一個企業都需要做到的。不可否認是，我國一些大型企業對于人力資源成本控制環節十分重視，但是，重視有余而力度不足的現象依然存在，從我國的國情和市場經濟運行環境角度出發，要大力進行人力資源成本控制工作的研究，使企業通過改革對人力資源成本控制方式而獲得新成就。
參考文獻：
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第9篇：企業資源計劃范文
關鍵詞：企業人力資源規劃；存在問題；對策研究
隨著社會經濟的發展和科學技術的不斷進步，人在經營發展、創造效益和價值等方面的作用越發突出，各企業普遍加強了對人力資源管理的重視和投入，管理理念也不斷得到提升。現代化企業的人力資源管理已從過去傳統的注重事后管理、同期管理、被動式管理方式，向具有更強先導性、前瞻性、計劃性的積極主動的管理方式轉變。良好的人力資源規劃可以使企業各類工作崗位在需要的時機，得到適當的人員補充，實現企業需求和人力供給的協調統一以及人力資源最佳配置，從而最為有效地、最大程度地開發和利用企業人力資源，最終實現企業經濟和社會效益最大化。
一、人力資源規劃的內容
廣義的人力資源規劃并不單指對于企業人員的配備、補充、晉升的計劃性管理，而是由多項內容組成的，具有極強系統性的規劃管理工程。人力資源規劃的內容主要有以下：1.人力資源組織人事規劃。主要內容包括勞動組織設計與調整規劃、組織結構設計與調整規劃、人力資源供需平衡計劃。前兩種規劃包括崗位設置、崗位定員配置等，是相對穩定的，一旦設計調整完成后不會輕易變動；而供需平衡計劃則較為靈活，常需要根據企業內外部環境和經營策略進行及時的、適應性的調整。2.人力資源制度建設。包括人力資源管理的各項程序措施、規章制度建設等內容。人力資源制度建設是實現企業人力資源規劃目標的重要基礎保證。3.人力資源開發規劃。人力資源開發是充分發掘企業人力資源潛能的關鍵，包括員工職業技能的培訓計劃、員工職業生涯發展規劃、人員輪換接替計劃等等。4.人力資源管理費用預算。是企業在一個生產經營周期內，人力資源全部管理活動預期的費用支出的計劃。人力資源管理的各項活動離不開資金的支持，而合理的費用預算則為人力資源各項管理活動的正常開展提供了及時而充足的資金支持，因此，費用預算在人力資源規劃中占有必不可少的地位。5.人力資源系統調整發展規劃。人力資源規劃是一項計劃性、預見性的工作，規劃實施過程中受很多因素的影響，并非是一成不變的。因此應在實施過程中對實施結果不斷地進行評估、反饋，據此對已經制定好的規劃進行不斷的調整，使規劃更切合實際，更具有可操作性和可執行性。
二、我國企業人力資源規劃中存在的問題
隨著市場經濟的不斷發展，現代企業普遍開始重視人力資源規劃。但由于長期的計劃經濟體制下“等、靠、要”思想的影響，我國很多企業在人力資源規劃中普遍缺乏應有的積極主動的和前瞻性的思維，這種情況在國企中更為突出。不僅如此，有的企業在人力資源開發和利用方面甚至根本就沒有規劃，一片空白，從而導致了我國現階段企業人力資源規劃總體水平不高的情況。當前我國企業人力資源規劃中存在的問題主要體現在以下方面：1.缺乏對人力資源規劃的正確認識。企業人力資源規劃服務于企業長期發展戰略，對保持企業人才資源優勢，實現企業發展戰略目標都具有重要的影響。而現在很多企業管理者對于人力資源規劃的戰略性作用缺乏正確的認識，只認為人力資源規劃無非就是用于人員招聘、分配和績效管理等，根本無法與企業發展戰略扯上關系。在人力資源管理中只重視短期效益，只關心眼前人員是否充足，配置是否到位，管理中走一步看一步，而對于企業未來發展缺乏相應的人才規劃和儲備。造成企業在人力資源管理方面始終處于被動，繼而導致在企業發展的某個階段出現人力資源準備不足、人員短缺、管理成本增加等情況，影響了企業發展戰略目標的實現。2.人力資源規劃不符合企業實際。有的企業在人力資源規劃時，在沒有經過認真調研，沒有充分了解企業發展戰略、人員結構、企業人力資源需求的情況下，盲目照搬別的企業的經驗或是僅憑過往數據和歷史就草草地進行規劃設計，致使企業人力資源規劃與企業實際需求相脫離；市場發展形勢瞬息萬變，企業發展戰略也在不斷調整，如果人力資源規劃不能隨之調整的話，先前制定好的規劃就有可能失去可操作性和可執行性。這樣一來就會導致企業人力資源管理出現一系列的問題，使企業出現人員短缺或人員重疊閑滯的情況。3.缺少專業化的人力資源管理人才。在當前一些企業，尤其是中小企業中，為了節省成本，沒有設立專門的人力資源管理部門，而是將人力資源工作交由其他辦公室人員兼任，在人力資源規劃方面缺乏必要的人員投入。有的企業雖然設立了專門的人力資源部門，但缺乏相關的專業化的人才，取得人力資源管理師職業資格的更是寥寥無幾；有的人雖然在人力資源部門任職多年，積累了一定的工作經驗，但由于缺乏相關專業系統的學習，在人力資源同期管理、短期規劃中還可以，而在復雜多變的環境面前，很難做出專業的、科學合理的人力資源長期的戰略性規劃。
三、解決企業人力資源規劃問題的措施
1.加強對人力資源規劃工作的重視。企業人力資源規劃關系到整個企業的發展戰略決策，作用重大。企業主要領導應正確認識人力資源規劃工作的重要作用，以加強人力資源管理的組織建設和制度建設為基本工作思路，加大對人力資源管理的人員、資金等方面的投入。選拔企業中有經驗、有職稱的人員成立專門的人力資源管理部門，指定人員專門負責；建立自上而下、多維交叉的規劃工作機制，企業決策層負責人力資源總體戰略規劃，人力資源部門負責信息分析預測，協助決策層制定具體的規劃方案，廣開言路，鼓勵基本部門、一線員工為規劃設計建言獻策，使企業的人力資源規劃更為科學合理。2.明確人力資源規劃工作的方向和目標。企業人力資源規劃是否切合企業實際，責任和目標是否清晰，直接關系到企業人力資源管理的水平和企業在市場上的核心競爭力。就企業而言，制定明確的人力資源規劃，首先應理清企業發展思路和方向；同時，加強與其他部門的溝通協作，進行崗位工作分析，確定企業真正的核心人才需求，在此基礎上，制定人才招聘與儲備、開發與培訓、考核與晉升的相關規劃。3.提高企業人力資源管理人員的綜合素質。企業人力資源規劃具有較強的系統性和全面性，對管理人員綜合素質要求較高。人力資源管理人員不僅需要對企業經營發展目標、人員狀況都有足夠的了解，并且還要求人員具有扎實的專業知識和業務能力，具備積極主動、嚴謹務實的工作態度和前瞻性、創造性的工作思維。因此，在平時的工作中，企業應想方設法，采取多樣化的措施，加強對人力資源管理人員的教育和培訓，提高他們的業務技能和工作的預見性，確保人力資源部門負責人員具備相應的職業資格和職稱。
四、結語
企業人力資源規劃是企業人力資源開發利用的重要內容，是有效激勵員工、實現企業人力資源供需平衡和優化配置、保持企業人力資源優勢、實現企業發展目標的關鍵。因此，企業必須將人力資源規劃放在企業經營管理工作的重要位置，堅持科學務實的原則，采取針對性的措施解決規劃中存在的問題，才能使人力資源規劃更好地服務于企業發展。
參考文獻：
[1]陳志清.淺談企業人力資源規劃存在的問題及對策[J].東方企業文化,2009(12).
