公司成本控制方案精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的公司成本控制方案主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：公司成本控制方案范文

【關(guān)鍵詞】概況；成本控制；原則；效果

1. 項(xiàng)目概況

（1）西安高新區(qū)某辦公大樓是由中建三局施工的國(guó)有投資項(xiàng)目項(xiàng)目，建筑面積120639m2，由2棟22層的辦公樓、1棟4層的環(huán)形會(huì)議廳及地下車庫(kù)組成，合同造價(jià)298174097元，合同工期677天。

（2）合同對(duì)工程的質(zhì)量、進(jìn)度、安全文明等方面作了明確要求。質(zhì)量方面：要求至少創(chuàng) “長(zhǎng)安杯”，進(jìn)度方面：基礎(chǔ)工程、主體結(jié)構(gòu)工程要按進(jìn)度節(jié)點(diǎn)完工，拖延一天罰款1萬(wàn)元；安全文明施工方面，爭(zhēng)創(chuàng)陜西省文明工地。

（3）要實(shí)現(xiàn)上述合同目標(biāo)，必然要求大量的投入，導(dǎo)致成本增加，利潤(rùn)降低，因此，加強(qiáng)本項(xiàng)目的成本控制尤為迫切。

2. 成本控制原則

眾所周知，施工項(xiàng)目成本控制就是在實(shí)施過(guò)程中對(duì)資源的投入，施工過(guò)程及成果進(jìn)行監(jiān)督、檢查和衡量，并采取措施確保項(xiàng)目成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。成本控制的對(duì)象是工程項(xiàng)目，其主體則是人的管理活動(dòng)，目的是合理使用人力、物力、財(cái)力，降低成本，增加效益。為此，項(xiàng)目確定的成本控制原則有：

2.1全面控制原則。

2.1.1施工項(xiàng)目全員成本控制。成本控制涉及項(xiàng)目組織中各個(gè)部門和班組的工作業(yè)績(jī)，項(xiàng)目要求人人樹(shù)立成本意識(shí)，集思廣益，挖掘可控成本。

2.1.2施工全過(guò)程成本管理。成本控制要隨項(xiàng)目進(jìn)展的各個(gè)階段連續(xù)進(jìn)行，使施工項(xiàng)目成本自始至終在有效的控制下。

2.2責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。

為使成本控制真正發(fā)揮及時(shí)有效的作用，必須按照經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的要求，貫徹責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。項(xiàng)目制定的《項(xiàng)目成本實(shí)施策劃》對(duì)項(xiàng)目各成員責(zé)、權(quán)、利做了明確說(shuō)明。

2.3開(kāi)源和節(jié)流相結(jié)合原則。

施工項(xiàng)目的成本降低，除了控制成本支出以外，還必須增加工程預(yù)算收入，尤其是變更、簽證、索賠收入。

3. 施工過(guò)程成本控制

3.1組織措施。

組織是保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要措施。根據(jù)公司《項(xiàng)目管理手冊(cè)》，組建了項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，項(xiàng)目班子是由項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目副經(jīng)理、總工、商務(wù)經(jīng)理組成的一個(gè)業(yè)務(wù)互補(bǔ)、團(tuán)結(jié)合作的團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目經(jīng)理主持全面工作，項(xiàng)目副經(jīng)理負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)工作，總工負(fù)責(zé)技術(shù)工作，商務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)全面經(jīng)濟(jì)、合約管理工作。

3.2過(guò)程管理。

3.2.1以策劃為先導(dǎo)，加強(qiáng)施工前期的策劃工作。

按照公司項(xiàng)目《項(xiàng)目管理手冊(cè)》和質(zhì)量、職業(yè)健康安全與環(huán)境管理體系文件，制定了《項(xiàng)目管理實(shí)施策劃》、《項(xiàng)目成本實(shí)施策劃》和《項(xiàng)目成本計(jì)劃》等方案，明確了管理目標(biāo)，指導(dǎo)成本控制有條不紊的推進(jìn)。

3.2.2加強(qiáng)成本控制，提高項(xiàng)目贏利率。

（1）根據(jù)公司批準(zhǔn)的《項(xiàng)目成本計(jì)劃》，成立了以項(xiàng)目經(jīng)理為組長(zhǎng)的成本管理體系，責(zé)任目標(biāo)分解到人，使每個(gè)人都明確了權(quán)利和義務(wù)，確保責(zé)任目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在項(xiàng)目實(shí)施期間做好各種臺(tái)帳，月結(jié)成本，進(jìn)行成本分析，與計(jì)劃目標(biāo)對(duì)比，發(fā)現(xiàn)異常及時(shí)采取控制措施。

（2）控制材料費(fèi)，實(shí)現(xiàn)低消耗。首先，主要材料鋼筋、砼、模板、線纜、管材等集中采購(gòu)，通過(guò)招標(biāo)，擇優(yōu)選用供應(yīng)商；其次，因鋼筋、砼的總價(jià)值約占總材料費(fèi)的70%，專派一名鋼筋工長(zhǎng)，負(fù)責(zé)鋼筋翻樣的優(yōu)化和加工、綁扎質(zhì)量；砼按照?qǐng)D紙算量結(jié)算，經(jīng)核算，鋼筋損耗率下降1.8%，砼用量控制合理耗損之內(nèi)。再次，對(duì)周轉(zhuǎn)材料，嚴(yán)格按施工方案使用，僅限于周轉(zhuǎn)需要量，采取限額領(lǐng)料；對(duì)于零星材料，由分包方提供，包干在分包成本中。

（3）優(yōu)化施工方案，選用合理的施工方案。在項(xiàng)目管理中，合理的施工組織設(shè)計(jì)和優(yōu)化的施工方案是節(jié)約成本最有效的途徑之一，施工過(guò)程中的勞動(dòng)力消耗、材料消耗、機(jī)械臺(tái)班消耗以及費(fèi)用支出， 很大程度上都是由施工方案和施工組織設(shè)計(jì)水平控制的。本項(xiàng)目采用建設(shè)部推廣的數(shù)控機(jī)床鋼筋集中加工模式，加工費(fèi)降低35元/t，進(jìn)度能提高2倍，實(shí)現(xiàn)了鋼筋加工的流水線生產(chǎn)；地下混凝土采用抗?jié)B纖維混凝土，同時(shí)滿足抗?jié)B、抗裂性能，混凝土材料費(fèi)降低28元/m3；模板方面，經(jīng)分析，決定采用木模板，第一、大模板每層施工周期6天，木模板為4.5天每層，工期整體提前50天；第二、大模板梁柱節(jié)點(diǎn)處理的施工質(zhì)量不如木模板；另外，大模板占用塔吊時(shí)間長(zhǎng)，成本有所增加。

（4）加強(qiáng)結(jié)算、收款管理。在施工過(guò)程同步中，及時(shí)做好進(jìn)度款的申報(bào)和收取工作，積極督促業(yè)主確認(rèn)工程量、催收工程款，減少資金壓力，為竣工結(jié)算奠定基礎(chǔ)。

（5）提前交工，爭(zhēng)取工期嘉獎(jiǎng)。因?yàn)楸卷?xiàng)目的特殊要求，屬于政府形象工程，為了盡早交工，業(yè)主設(shè)立工期獎(jiǎng)30萬(wàn)元。項(xiàng)目部對(duì)工期采用先進(jìn)的管理手段——網(wǎng)絡(luò)圖、項(xiàng)目管理軟件等進(jìn)行管理、優(yōu)化，周密部署施工進(jìn)度，編制各種資源需求計(jì)劃，合理調(diào)配資源，后期采用倒排工期，提前20天交工，順利獲得工期獎(jiǎng)30萬(wàn)元。

3.2.3加強(qiáng)工程質(zhì)量、安全管理，確保施工過(guò)程安全運(yùn)行、質(zhì)量?jī)?yōu)良

安全、質(zhì)量的保證是最大的成本控制。如果安全或質(zhì)量出現(xiàn)問(wèn)題就會(huì)給項(xiàng)目造成重大經(jīng)濟(jì)損失，且負(fù)面影響大。質(zhì)量方面：執(zhí)行《項(xiàng)目質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)策劃方案》，主要有“四個(gè)嚴(yán)”：第一，嚴(yán)把原材料進(jìn)場(chǎng)驗(yàn)收關(guān)。所有進(jìn)場(chǎng)材料必須經(jīng)材料采購(gòu)、質(zhì)量人員驗(yàn)收，進(jìn)場(chǎng)復(fù)試合格后方能使用；第二，嚴(yán)把技術(shù)方案關(guān)和技術(shù)交底關(guān)。編制針對(duì)性專項(xiàng)方案《基坑支護(hù)方案》、《鋼筋翻樣連接方案》等20多項(xiàng)，有效的控制了質(zhì)量。第三，嚴(yán)把過(guò)程控制關(guān)。執(zhí)行樣板引路制度，以“樣板件”質(zhì)量推動(dòng)整體施工質(zhì)量。第四，嚴(yán)把質(zhì)量檢查關(guān)。推行“三檢制”。

3.3合同措施。

合同措施貫徹項(xiàng)目管理的全過(guò)程，管理就是為了履約。對(duì)總包合同，視為項(xiàng)目管理的根本“法則”，反復(fù)推敲，動(dòng)態(tài)管理，主動(dòng)控制，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、歧義及不利因素，及時(shí)消除；對(duì)分包合同（含采購(gòu)合同、租賃合同），采用招標(biāo)、詢價(jià)和議標(biāo)方式確定，選用有能力、有實(shí)力、有財(cái)力且價(jià)格適中的分包商，以招標(biāo)文件及議標(biāo)記錄簽訂分包合同，按照合同要求實(shí)施管理，能保證質(zhì)量、工期等，又能降低成本。

4. 效果

西安某辦公樓項(xiàng)目的成本控制取得了良好的效果：第一，2012年，項(xiàng)目順利通過(guò)了中國(guó)建筑股份有限公司組織的合約法務(wù)檢查，獲得“項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制到位”、“成本分析準(zhǔn)確”的評(píng)價(jià)；第二，獲得2012年度中建CI金獎(jiǎng)；第三，2010年獲中建三局“降本增效”特等獎(jiǎng)；第四，項(xiàng)目竣工結(jié)算審核后，公司進(jìn)行了后評(píng)估，該項(xiàng)目的實(shí)際利潤(rùn)率達(dá)到10.62%，取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。

5. 小結(jié)

第2篇：公司成本控制方案范文

一、供應(yīng)鏈管理與房地產(chǎn)供應(yīng)鏈成本

(一)供應(yīng)鏈管理的概念。供應(yīng)鏈管理(簡(jiǎn)稱SCM)是指在滿足一定的客戶服務(wù)水平的條件下，為了使整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)成本最小而把上下游企業(yè)(組織)有效地組織在一起來(lái)進(jìn)行的產(chǎn)品研發(fā)、制造、銷售及服務(wù)的管理方法。從供應(yīng)鏈管理的概念中不難發(fā)現(xiàn)，出于對(duì)成本的考量，無(wú)疑是供應(yīng)鏈管理的出發(fā)點(diǎn)和實(shí)質(zhì)。

(二)房地產(chǎn)供應(yīng)鏈成本。廣大房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)務(wù)中，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的成本項(xiàng)目主要包括項(xiàng)目開(kāi)發(fā)成本和期間費(fèi)用兩大類。項(xiàng)目開(kāi)發(fā)成本包括六大項(xiàng)：土地征用及拆遷補(bǔ)償費(fèi)、前期工程費(fèi)、基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)、建筑安裝工程費(fèi)、配套設(shè)施費(fèi)以及開(kāi)發(fā)間接費(fèi)用。房地產(chǎn)企業(yè)的期間費(fèi)用包括管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用和銷售費(fèi)用。

在供應(yīng)鏈思想下，房地產(chǎn)企業(yè)上述所有成本費(fèi)用在由上下游所組成的業(yè)務(wù)鏈條中則以供應(yīng)鏈成本的形態(tài)存在，并可以運(yùn)用供應(yīng)鏈管理的思想來(lái)加以管理和控制。房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)過(guò)程中的各個(gè)環(huán)節(jié)是相互聯(lián)系、相互影響的，供應(yīng)鏈成本的構(gòu)成和形態(tài)取決于具體房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)供應(yīng)鏈的具體結(jié)構(gòu)。

二、X房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司成本控制存在的問(wèn)題

(一)土地征用環(huán)節(jié)。X房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司在做征地方案可行性論證時(shí)，僅僅從靜態(tài)上基于對(duì)各項(xiàng)成本及預(yù)計(jì)商品房售價(jià)來(lái)測(cè)算整個(gè)項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)可行性，而缺乏對(duì)項(xiàng)目后續(xù)各環(huán)節(jié)實(shí)際運(yùn)作的全面考量。比如該公司早在一年前就繳納了M市一塊土地的轉(zhuǎn)讓金，但由于土地手續(xù)遲遲辦理不到位，導(dǎo)致項(xiàng)目計(jì)劃嚴(yán)重拖延，僅占用的土地轉(zhuǎn)讓金資金利息一年就400多萬(wàn)元，這無(wú)形中增加了該項(xiàng)目的整體成本。

(二)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)。X房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)成本控制中存在的主要問(wèn)題有：

1、設(shè)計(jì)人員由于專業(yè)素質(zhì)及經(jīng)濟(jì)意識(shí)的欠缺，產(chǎn)品設(shè)計(jì)缺陷及后續(xù)設(shè)計(jì)變更較多，造成后期窩工、返工和工期延誤等。

2、設(shè)計(jì)手段較落后，工程造價(jià)和設(shè)計(jì)方案缺乏有效結(jié)合，導(dǎo)致工程造價(jià)控制不力。

(三)政府報(bào)建環(huán)節(jié)。X房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司在該環(huán)節(jié)成本控制存在的主要問(wèn)題是：各項(xiàng)政府報(bào)建手續(xù)進(jìn)展緩慢，從而嚴(yán)重延誤后續(xù)各環(huán)節(jié)，尤其是導(dǎo)致項(xiàng)目預(yù)售時(shí)間推遲，這樣一方面大額土地款占用資金，另一方面預(yù)售款回籠時(shí)間推后又變相地增加了資金的機(jī)會(huì)成本。

(四)施工、材料設(shè)備采購(gòu)環(huán)節(jié)

1、在進(jìn)行設(shè)計(jì)招標(biāo)時(shí)過(guò)分依賴絕對(duì)低價(jià)選擇中標(biāo)單位，結(jié)果日后經(jīng)常導(dǎo)致索賠、變更及質(zhì)量問(wèn)題。

2、沒(méi)有確定一批具有戰(zhàn)略合作關(guān)系的供應(yīng)商，導(dǎo)致在施工及材料的質(zhì)量和價(jià)格方面控制力不強(qiáng)。

3、在施工過(guò)程中，對(duì)工程變更及現(xiàn)場(chǎng)簽證的管理較盲目，比如變更程序及決策機(jī)制不完善。

(五)銷售環(huán)節(jié)。X房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司物業(yè)的銷售由本公司成立的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)來(lái)進(jìn)行，該環(huán)節(jié)成本控制中存在的問(wèn)題有：

1、銷售與工程施工節(jié)奏不一致，導(dǎo)致存貨過(guò)大，造成大量資金占用成本。

2、各項(xiàng)銷售政策的制定和執(zhí)行較隨意，銷售禮品等管理較混亂。

(六)物業(yè)管理環(huán)節(jié)。X房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司的物業(yè)管理由其下屬物業(yè)公司來(lái)管理，該環(huán)節(jié)常常由于前期物業(yè)質(zhì)量存在設(shè)計(jì)、施工等質(zhì)量問(wèn)題，從而導(dǎo)致業(yè)主索賠、拖欠物業(yè)費(fèi)，物業(yè)與開(kāi)發(fā)商扯皮現(xiàn)象以及其他后續(xù)成本的追加，更重要的一點(diǎn)在于公司的品牌形象受到了損壞。

三、X房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司供應(yīng)鏈成本控制體系構(gòu)建

(一)X房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)。X房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司的供應(yīng)鏈成本劃分為上游成本、房地產(chǎn)公司內(nèi)部成本和下游成本。具體結(jié)構(gòu)見(jiàn)圖1：X房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型。(圖1)結(jié)合X房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)，其供應(yīng)鏈中的上游成本包括土地征用費(fèi)和拆遷補(bǔ)償費(fèi)，政府綜合報(bào)建費(fèi)用、規(guī)劃設(shè)計(jì)費(fèi)等;開(kāi)發(fā)商內(nèi)部成本包括基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)、建筑安裝工程費(fèi)、配套設(shè)施費(fèi)、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、不可預(yù)見(jiàn)費(fèi)等;下游成本包括銷售費(fèi)用、前期物業(yè)管理費(fèi)、保修期內(nèi)維修費(fèi)用等。

(二)X房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司供應(yīng)鏈成本控制體系構(gòu)建。針對(duì)上述X房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司在成本控制方面存在的問(wèn)題，引入供應(yīng)鏈的思想，建立從前期土地取得，到物業(yè)銷售及物業(yè)管理各環(huán)節(jié)的供應(yīng)鏈成本體系，從而達(dá)到在時(shí)間、成本、質(zhì)量等方面為業(yè)主提供綜合性價(jià)比最佳的產(chǎn)品與服務(wù)。

1、土地征用環(huán)節(jié)成本控制。經(jīng)分析，X房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司土地成本占項(xiàng)目開(kāi)發(fā)成本比例約為15%左右，可見(jiàn)土地征用環(huán)節(jié)的成本控制非常重要。但由于土地通常走的是招拍掛形式，地價(jià)的可控性較差。因此，該環(huán)節(jié)的土地控制重點(diǎn)應(yīng)放在控制土地閑置資金占用成本上面，具體要考慮：

(1)在做土地征用可行性方案論證時(shí)，系統(tǒng)論證從土地取得到最終物業(yè)實(shí)現(xiàn)銷售整個(gè)供應(yīng)鏈的時(shí)間，減少土地款占用的資金利息成本。

(2)運(yùn)用價(jià)值工程等技術(shù)手段，提高土地使用效益，降低單位建筑面積分?jǐn)偟耐恋爻杀尽?/p>

(3)規(guī)避土地閑置費(fèi)的繳納。

2、設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)成本控制。根據(jù)有關(guān)資料分析，在初步設(shè)計(jì)階段，影響工程造價(jià)的程度為65%，施工圖設(shè)計(jì)階段，影響工程造價(jià)的程度為25%~35%。而施工階段對(duì)造價(jià)的影響一般僅為5%~12%，這表明設(shè)計(jì)階段的造價(jià)控制是建安工程費(fèi)控制的關(guān)鍵。加強(qiáng)設(shè)計(jì)階成本控制要做到如下幾點(diǎn)：

(1)提高設(shè)計(jì)人員素質(zhì)，加強(qiáng)設(shè)計(jì)人員經(jīng)濟(jì)意識(shí)。

(2)引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，實(shí)行設(shè)計(jì)方案招標(biāo)、方案競(jìng)賽，可以對(duì)同一個(gè)工程進(jìn)行多方案的技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較，并應(yīng)用價(jià)值工程最優(yōu)方案。

(3)引入目標(biāo)成本理論，推行限額設(shè)計(jì)。也就是在保證工程實(shí)體功能的前提下按分解的目標(biāo)成本嚴(yán)格控制技術(shù)設(shè)計(jì)和施工圖變更，保證項(xiàng)目成本及分解的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)不被突破。

(4)運(yùn)用價(jià)值工程的原理，進(jìn)行多方案的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析和比較，推行工程造價(jià)和設(shè)計(jì)方案相結(jié)合的設(shè)計(jì)招標(biāo)，在保證項(xiàng)目市場(chǎng)定位和品質(zhì)的同時(shí)，有效控制工程造價(jià)。

(5)提高設(shè)計(jì)質(zhì)量，減少或避免施工時(shí)的變更造成的浪費(fèi)以及由此造成的窩工、返工和工期延誤。在此特別說(shuō)明的是，讓后期物業(yè)管理部門介入招標(biāo)階段同樣可以防范后期物業(yè)管理階段相當(dāng)一部分質(zhì)量成本的發(fā)生。

(6)推行產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，以此減少開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的研發(fā)等投入成本。

3、政府報(bào)建環(huán)節(jié)成本控制。該環(huán)節(jié)的成本控制要點(diǎn)是加緊辦理項(xiàng)目五證，及早進(jìn)入項(xiàng)目預(yù)售回籠資金，降低資金使用成本。

4、融資活動(dòng)成本控制。不同的融資渠道，其利率水平差異較大，分析X房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司現(xiàn)有的幾種不同的融資渠道，利率水平由低到高分別是銀行項(xiàng)目開(kāi)發(fā)貸款、個(gè)人委托貸款、第三方公司拆借、集團(tuán)公司內(nèi)部拆借款、股權(quán)合作等。這樣，公司在安排融資方案時(shí)，就可以優(yōu)先考慮利率水平較低的融資模式。另外，在此基礎(chǔ)上，還要權(quán)衡不同融資模式的風(fēng)險(xiǎn)水平高低，對(duì)成本和風(fēng)險(xiǎn)加以平衡，設(shè)計(jì)公司最佳融資結(jié)構(gòu)。

5、施工、材料設(shè)備采購(gòu)環(huán)節(jié)成本控制

(1)招標(biāo)階段堅(jiān)持合理低價(jià)原則。推行工程量清單計(jì)價(jià)報(bào)價(jià)與合理低價(jià)中標(biāo)，做好資格預(yù)審，選擇有實(shí)力、有信譽(yù)的企業(yè)參與投標(biāo)，在此基礎(chǔ)上采取合理低價(jià)中標(biāo)，以避免投標(biāo)方以低于成本價(jià)進(jìn)行惡意競(jìng)爭(zhēng)。同設(shè)計(jì)階段一樣，讓后期物業(yè)管理部門介入招標(biāo)階段同樣可以防范后期物業(yè)管理階段相當(dāng)一部分質(zhì)量成本的發(fā)生。

(2)嚴(yán)格控制工程變更。建立工程變更的相關(guān)流程和制度，工程設(shè)計(jì)和合同簽訂階段要盡可能考慮周全，防止人為疏漏造成的后期變更，做到事前預(yù)防。在發(fā)生工程變更時(shí)，嚴(yán)格審核工程變更，從對(duì)總投資的影響、使用功能和經(jīng)濟(jì)美觀等多角度確定變更的必要性。

(3)加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)簽證的審查，減少現(xiàn)場(chǎng)簽證的盲目性。現(xiàn)場(chǎng)簽證是施工過(guò)程中一項(xiàng)不可避免的工作，是甲、乙雙方認(rèn)可的工程實(shí)際變更記錄，是辦理工程竣工決算的重要依據(jù)之一。為保證洽商簽證的嚴(yán)肅性，必須嚴(yán)格現(xiàn)場(chǎng)簽證管理制度。

(4)推行三級(jí)收料及限額領(lǐng)料。材料成本的節(jié)約是降低工程成本的關(guān)鍵。對(duì)施工主要材料實(shí)行限額發(fā)料，按理論用量加合理?yè)p耗的辦法與施工作業(yè)隊(duì)結(jié)算，節(jié)約時(shí)給予獎(jiǎng)勵(lì)，超出時(shí)由施工作業(yè)隊(duì)自行承擔(dān)，從施工作業(yè)隊(duì)結(jié)算金額中扣除，這樣施工作業(yè)隊(duì)將會(huì)更合理地使用材料，從而減少浪費(fèi)損失。

(5)組織材料合理進(jìn)出場(chǎng)。一個(gè)項(xiàng)目往往有上百種材料，所以合理安排材料進(jìn)出場(chǎng)的時(shí)間特別重要。首先，應(yīng)根據(jù)定額和施工進(jìn)度編制材料計(jì)劃，并確定好材料的進(jìn)出場(chǎng)時(shí)間;其次，應(yīng)把好材料領(lǐng)用關(guān)和投料關(guān)，降低材料損耗率。

6、銷售環(huán)節(jié)成本控制

(1)引入資金成本概念，合理設(shè)計(jì)各項(xiàng)銷售方案，在銷售價(jià)格及銷售回款上做一平衡，尋求綜合成本最低方案。

(2)嚴(yán)控各項(xiàng)銷售費(fèi)用，做好各種促銷禮品的采購(gòu)、發(fā)放管理，合理選取廣告宣傳媒介，提高廣告宣傳的投放效果，使各項(xiàng)銷售費(fèi)用產(chǎn)生實(shí)效。

7、物業(yè)管理環(huán)節(jié)成本控制

(1)物業(yè)管理前置到設(shè)計(jì)階段及招標(biāo)環(huán)節(jié)，參與項(xiàng)目設(shè)計(jì)方案論證及關(guān)鍵物資的招標(biāo)等活動(dòng)。由于物業(yè)管理是直接面向業(yè)主的末端環(huán)節(jié)，對(duì)業(yè)主在物業(yè)實(shí)際使用中反饋的各類產(chǎn)品缺陷最具發(fā)言權(quán)，此項(xiàng)安排可以減少由于設(shè)計(jì)缺陷、絕對(duì)低價(jià)招標(biāo)等而導(dǎo)致的后期質(zhì)量成本的發(fā)生。

(2)做好備品備件的采購(gòu)、保管、領(lǐng)用管理，提高實(shí)物使用率，減少物料浪費(fèi)。

第3篇：公司成本控制方案范文

關(guān)鍵詞：水利水電工程； 項(xiàng)目施工；成本控制

中圖分類號(hào)：TV文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

1前言

水利水電工程項(xiàng)目是建筑業(yè)的一個(gè)重要工程行業(yè)項(xiàng)目，要在建筑業(yè)市場(chǎng)竟?fàn)幹辛⒂诓粩≈兀P(guān)鍵在于控制項(xiàng)目成本、強(qiáng)化工程項(xiàng)目的管理體制，其重點(diǎn)和核心就是工程項(xiàng)目成本控制和管理。

2施工成本控制的基本步驟

2.1制定施工成本控制的標(biāo)準(zhǔn)

根據(jù)施工承包合同的類型和施工企業(yè)的管理水平，采取合適的施工成本控制措施，制定可行的控制標(biāo)準(zhǔn)，其工作質(zhì)量的高低直接決定著施工成本控制的效果，甚至影響整個(gè)工作的成敗。

2.2對(duì)施工過(guò)程進(jìn)行記錄

記錄應(yīng)建立在仔細(xì)觀察的基礎(chǔ)上，對(duì)記錄的內(nèi)容要求詳細(xì)又完整。主要內(nèi)容包括人工、材料和施工機(jī)械的消耗量、施工工藝、現(xiàn)場(chǎng)管理、工作面情況、場(chǎng)地布置和施工準(zhǔn)備等項(xiàng)目，還包括資源的數(shù)量、類別，人工和施工機(jī)械進(jìn)退工作面的時(shí)間、休息或閑置時(shí)間，以及設(shè)備的保養(yǎng)、維護(hù)時(shí)間等內(nèi)容。

2.3對(duì)記錄的內(nèi)容進(jìn)行整理和分析用 科學(xué) 的統(tǒng)計(jì)方法

對(duì)記錄的內(nèi)容進(jìn)行加工處理，使之系統(tǒng)化、條理化，并對(duì)原始資料仔細(xì)地審核，對(duì)整理的資料進(jìn)行事后的結(jié)構(gòu)性、及時(shí)性、 計(jì)算 和邏輯檢查，使成果成為能反映施工和管理水平特征的資料。然后用適當(dāng)?shù)目刂茦?biāo)準(zhǔn)與整理的資料相比較，并結(jié)合實(shí)際施工和管理中的情況，撰寫出施工成本統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告，對(duì)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)進(jìn)行總結(jié)。

3水利水電項(xiàng)目施工成本控制的方法

⑴建立健全的施工成本控制體系 要想做好成本控制工作，施工企業(yè)必須建立健全施工成本控制體系，必須建立健全的各級(jí)組織機(jī)構(gòu)，同時(shí)還要規(guī)劃成本管理流程，設(shè)計(jì)成本管理運(yùn)行程序，更要讓每一位員工明確不同級(jí)別不同崗位的成本職責(zé)和考核方法，讓企業(yè)員工對(duì)自己的成本目標(biāo)和責(zé)任把握明確，然后指導(dǎo)性的去安排工程項(xiàng)目的施工。

⑵推行成本核算 在進(jìn)行成本核算時(shí)，要以人、財(cái)、物的配置作為出發(fā)點(diǎn)，然后根據(jù)實(shí)際工程施工現(xiàn)場(chǎng)條件，再結(jié)合行業(yè)統(tǒng)一定額，制定出合理的、可操作性強(qiáng)的內(nèi)部成本核算定額，逐級(jí)進(jìn)行部分成本核算和全部成本核算管理；建立、健全適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展的項(xiàng)目成本核算體系；加強(qiáng)對(duì)成本核算員相關(guān)知識(shí)的培訓(xùn)和道德素質(zhì)的培養(yǎng)，提高他們的業(yè)務(wù)素質(zhì)和道德素質(zhì)水平，使其自覺(jué)維護(hù)企業(yè)利益。

⑶優(yōu)化施工方案 施工方案設(shè)計(jì)階段要考慮施工成本，在方案設(shè)計(jì)成功后對(duì)方案實(shí)施的細(xì)節(jié)部分進(jìn)行合理的優(yōu)化，另外，在對(duì)方案進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)施工時(shí)，如果有需要更改或者改善的地方必須進(jìn)行合理的優(yōu)化，因?yàn)榉桨傅脑O(shè)計(jì)之初與實(shí)際現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)還是有一定的區(qū)別的，這樣可以很好的保證方案實(shí)施進(jìn)度，甚至能夠有效的縮短工期，挖掘內(nèi)部潛力，減少一些不必要的費(fèi)用，降低預(yù)算成本。

4工程項(xiàng)目成本核算和強(qiáng)化成本管理

⑴在項(xiàng)目開(kāi)工前，項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)做好前期準(zhǔn)備工作，選定先進(jìn)的施工方案，選好合理的材料商和供應(yīng)商，制定每期的項(xiàng)目成本計(jì)劃，擬定技術(shù)組織措施。

⑵施工方案的優(yōu)化選擇是施工企業(yè)降低工程成本的主要途徑。實(shí)現(xiàn)成本控制目標(biāo)成本核算主要由企業(yè)財(cái)務(wù)中心和項(xiàng)目部組織實(shí)施，對(duì)每一項(xiàng)目的每一階段根據(jù)成本清單認(rèn)真進(jìn)行匯總，對(duì)項(xiàng)目每筆資金的使用情況進(jìn)行認(rèn)真的成本比對(duì)，對(duì)項(xiàng)目的每一步都要仔細(xì)控制。制定施工方案要以合同工期和上級(jí)要求為依據(jù)，聯(lián)系項(xiàng)目的規(guī)模、性質(zhì)、復(fù)雜程度、現(xiàn)場(chǎng)等因素綜合考慮。同時(shí)擬定 經(jīng)濟(jì) 可行的技術(shù)組織措施計(jì)劃，列入施工組織設(shè)計(jì)之中。

⑶組織簽訂合理的分包合同與材料合同。分包合同及材料合同應(yīng)通過(guò)公開(kāi)招標(biāo)投標(biāo)的方式，由公司經(jīng)理組織經(jīng)營(yíng)、工程、材料和財(cái)務(wù)部門有關(guān)人員與項(xiàng)目經(jīng)理一道，同分包商就合同價(jià)格和合同條款進(jìn)行協(xié)商討論，經(jīng)過(guò)雙方反復(fù)磋商，最后由公司經(jīng)理簽訂正式分包合同和材料合同。

⑷做好項(xiàng)目成本計(jì)劃 公司應(yīng)根據(jù)施工組織設(shè)計(jì)和生產(chǎn)要素的配置等情況，按施工進(jìn)度計(jì)劃，確定每個(gè)項(xiàng)目月、季成本計(jì)劃和項(xiàng)目總成本計(jì)劃， 計(jì)算 出保本點(diǎn)和目標(biāo)利潤(rùn)，作為控制施工過(guò)程生產(chǎn)成本的依據(jù)，使項(xiàng)目經(jīng)理部人員及施工人員無(wú)論在工程進(jìn)行到何種進(jìn)度，都能事前清楚知道自己的目標(biāo)成本，以便采取相應(yīng)手段控制成本。

⑸在項(xiàng)目施工過(guò)程中，按照所選的技術(shù)方案，嚴(yán)格按照成本計(jì)劃進(jìn)行實(shí)施和控制，包括對(duì)生產(chǎn)資料費(fèi)的控制，人工消耗的控制和現(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi)用等內(nèi)容。加強(qiáng)質(zhì)量管理要嚴(yán)把工程質(zhì)量關(guān)，質(zhì)檢人員要定點(diǎn)、定崗、定責(zé)、加強(qiáng)施工工序的質(zhì)量監(jiān)管，做到工程一次成型，一次合格，避免造成因不必要的人、財(cái)、物等大量的投入而加大工程成本。

5水利水電工程項(xiàng)目搞好成本預(yù)測(cè)，確定成本控制目標(biāo)

項(xiàng)目成本預(yù)測(cè)是成本計(jì)劃的基礎(chǔ)，為編制 科學(xué) 、合理的成本控制目標(biāo)提供依據(jù)。因此，加強(qiáng)成本控制，要抓成本預(yù)測(cè)。就是對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中所發(fā)生的費(fèi)用，通過(guò)計(jì)劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動(dòng)實(shí)現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)，主要通過(guò)技術(shù)、 經(jīng)濟(jì) 和管理活動(dòng)達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)盈利的目的。成本控制的周期不可太長(zhǎng)，通常按月進(jìn)行核算、對(duì)比、分析，而實(shí)施中的控制以近期成本為主。這樣才能提高管理與控制的準(zhǔn)確性和詳細(xì)程度。成本控制的綜合性。成本目標(biāo)不是孤立的，它只有與質(zhì)量目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)、效率、工作量要求、消耗等相結(jié)合才有它的價(jià)值。

6結(jié)語(yǔ)

隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的逐步完善和建筑市場(chǎng)推行無(wú)標(biāo)底招投標(biāo)，施工企業(yè)的生產(chǎn)力水平和成本狀況已成為衡量企業(yè)管理水平和競(jìng)爭(zhēng)能力的主要標(biāo)志。施工項(xiàng)目成本控制是施工企業(yè)項(xiàng)目管理的重要環(huán)節(jié)，是工程項(xiàng)目管理的核心，研究施工項(xiàng)目成本控制具有十分重要的意義。

參考文獻(xiàn)

[1] 畢紅春. 淺議施工企業(yè)項(xiàng)目成本管理體系及控制[J]. 科技創(chuàng)業(yè)月刊，2005，(7).

第4篇：公司成本控制方案范文

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)；項(xiàng)目成本；成本控制

在我國(guó)，房地產(chǎn)業(yè)是涵蓋建筑、建材、運(yùn)輸、中介、金融在內(nèi)的大產(chǎn)業(yè)，是國(guó)民經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)不可或缺的關(guān)鍵行業(yè)。伴隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，許多房地產(chǎn)公司逐漸的發(fā)展起來(lái)，且很多具備國(guó)家一級(jí)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)資質(zhì)，經(jīng)營(yíng)的范圍不僅是房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)，還兼具物業(yè)管理、機(jī)電設(shè)備的安裝等。一些公司通過(guò)不斷的改革與創(chuàng)新，許多大型的企業(yè)全面采取預(yù)算成本控制制度，堅(jiān)持實(shí)施工程管理的主導(dǎo)流程控制。能夠?qū)崿F(xiàn)全員的成本控制，總體來(lái)講要將項(xiàng)目成本控制分為準(zhǔn)備階段、施工階段的事中項(xiàng)目實(shí)施階段，以及項(xiàng)目事后評(píng)估階段。目前的市場(chǎng)條件下，在成本控制中仍然還存在著一些問(wèn)題，能否做好以及如何做好成本控制是一個(gè)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目能否盈利或者盈利水平高低的關(guān)鍵。

一、房地產(chǎn)公司的項(xiàng)目成本構(gòu)成

1.土地成本。土地成本主要包括土地出讓金、土地契稅及交易服務(wù)費(fèi)等。土地成本占總成本的30%—50%，在項(xiàng)目成本中占有很大的比重，其中土地契稅約占土地成本中的3%，可見(jiàn)取得土地的成本價(jià)格高低是房地產(chǎn)公司能否賺到錢的關(guān)鍵。

2.前期費(fèi)用。前期費(fèi)用主要包括項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的可行性研究費(fèi)用、三通一平費(fèi)、規(guī)劃設(shè)計(jì)費(fèi)以及交給政府涉及到報(bào)建的費(fèi)用等。該項(xiàng)費(fèi)用在總成本中占5%左右。

3.建筑安裝工程費(fèi)。建筑安裝工程費(fèi)是指在項(xiàng)目開(kāi)發(fā)過(guò)程中的實(shí)體工程費(fèi)、設(shè)備購(gòu)置費(fèi)和安裝費(fèi)等。此項(xiàng)費(fèi)用在總成本中占的比例較大，一般在35%以上。

4.基礎(chǔ)設(shè)施配套費(fèi)。基礎(chǔ)設(shè)施配套費(fèi)主要包括服務(wù)性的一些工程支出和基礎(chǔ)配套設(shè)施費(fèi)用。前者主要有供電、道路、環(huán)衛(wèi)、排水等；后者主要是停車場(chǎng)、警務(wù)室等；占總成本的10%—20%。

5.間接費(fèi)用及稅費(fèi)等。間接費(fèi)用主要包括管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用。稅費(fèi)包括營(yíng)業(yè)稅、城市維護(hù)建設(shè)稅、土地增值稅、印花稅等。

二、房地產(chǎn)公司項(xiàng)目成本控制存在的問(wèn)題分析

1.成本控制理念不全面。公司的人治問(wèn)題太嚴(yán)重，管理層參與度太高，事無(wú)具細(xì)，大大降低了工作的效率。沒(méi)有樹(shù)立起全面的成本控制理念，僅僅局限在具體的流程控制中，看似在監(jiān)控之中，但是卻沒(méi)有嚴(yán)格的設(shè)計(jì)監(jiān)督機(jī)制。在項(xiàng)目施工的過(guò)程中，各個(gè)部門只站在自己的立場(chǎng)上來(lái)看待問(wèn)題，使本該擁有的規(guī)模效益大打折扣。在設(shè)計(jì)階段不論是圖紙的設(shè)計(jì)還是方案的設(shè)計(jì)，從開(kāi)始設(shè)計(jì)時(shí)就要想到如何設(shè)計(jì)成本低，或者是更合理、收益高的方案。由此可見(jiàn)，建立全面的成本管理理念勢(shì)在必行，刻不容緩。

2.管控模式和組織架構(gòu)設(shè)計(jì)不合理。該模式具有民營(yíng)企業(yè)的通病，人治往往凌駕于制度流程之上，所以如果沒(méi)有監(jiān)督和標(biāo)準(zhǔn)就會(huì)使得管理控制流于形式。再者，項(xiàng)目的流程控制只能對(duì)流程可以規(guī)范的項(xiàng)目成本費(fèi)用進(jìn)行，僅僅控制的是審批、執(zhí)行階段，在工程項(xiàng)目控制的流程設(shè)計(jì)上審批的流程過(guò)于繁瑣，沒(méi)有體現(xiàn)出各個(gè)部門的獨(dú)立性，過(guò)多的關(guān)注了部門間的相關(guān)性，使得流程過(guò)多且涉及部門多，使工作效率大打折扣。

3.項(xiàng)目各階段具體成本控制不系統(tǒng)。房地產(chǎn)公司從投資拿地開(kāi)始到工程竣工，其成本控制大致可以分為：事前控制、事中控制和事后控制三個(gè)部分。但是具體成本控制上沒(méi)有系統(tǒng)成本控制，導(dǎo)致很多職能部門或者在職責(zé)上是重疊的，或者是都參與卻無(wú)人負(fù)責(zé)的現(xiàn)象。沒(méi)有主導(dǎo)部門或者主要負(fù)責(zé)人去推動(dòng)或者承擔(dān)責(zé)任。這樣就必然會(huì)導(dǎo)致工程項(xiàng)目進(jìn)度的延遲或者其他環(huán)節(jié)實(shí)施的延遲、無(wú)法進(jìn)行。

三、加強(qiáng)房地產(chǎn)公司項(xiàng)目成本控制的措施

1.樹(shù)立公司全員成本控制意識(shí)。設(shè)立相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施，提高員工對(duì)改善成本控制的積極性，才能夠使得全面成本成為可能。但是這就要求企業(yè)員工及各個(gè)職能部門具備高素質(zhì)的管理，不僅需要工作和職能的細(xì)分，還有監(jiān)督與職責(zé)的各個(gè)部門的協(xié)作，這些都需要對(duì)每個(gè)員工更為嚴(yán)格的要求。所以全員的成本控制理念的樹(shù)立也是非常重要的。

2.房地產(chǎn)項(xiàng)目管控模式選擇及組織架構(gòu)設(shè)計(jì)。房地產(chǎn)項(xiàng)目從拿地到實(shí)施竣工，期間整個(gè)過(guò)程可以分為幾個(gè)方面：土地投資論證、項(xiàng)目啟動(dòng)、方案設(shè)計(jì)、初步設(shè)計(jì)、工程實(shí)施、竣工。所以地產(chǎn)項(xiàng)目成本控制要從這幾個(gè)階段入手，這樣就需要采用項(xiàng)目成本流程控制與目標(biāo)成本控制相結(jié)合的模式。還要建立項(xiàng)目成本具體環(huán)節(jié)控制節(jié)點(diǎn)體系，要根據(jù)各個(gè)部分各個(gè)階段具體環(huán)節(jié)在其實(shí)施過(guò)程中所需的實(shí)際操作，進(jìn)行節(jié)點(diǎn)管控，將控制分解到具體的職能部門，將每個(gè)部分的每個(gè)階段環(huán)節(jié)嚴(yán)格落實(shí)到實(shí)處。建立合理的項(xiàng)目全過(guò)程成本控制體系。按照各個(gè)階段的特點(diǎn)，設(shè)計(jì)目標(biāo)成本，然后再通過(guò)預(yù)算與決算的比較來(lái)改進(jìn)預(yù)算。將目標(biāo)成本控制與項(xiàng)目流程控制相結(jié)合。同時(shí)各個(gè)階段注重每個(gè)階段關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的控制。將各個(gè)職能部門的職責(zé)精細(xì)化、明確化，同時(shí)形成具體的成文形式加以公布，貫徹執(zhí)行的過(guò)程中能夠嚴(yán)格的按此執(zhí)行。

3.房地產(chǎn)行業(yè)項(xiàng)目成本體系的優(yōu)化。公司要設(shè)計(jì)有針對(duì)性的指標(biāo)進(jìn)行考核，對(duì)超過(guò)指標(biāo)的金額通過(guò)流程進(jìn)行審批，將其控制在部門管理中，使公司的商業(yè)機(jī)密在一定程度內(nèi)得到了控制，節(jié)約人力成本。在項(xiàng)目成本體系優(yōu)化方面，還應(yīng)該加強(qiáng)會(huì)計(jì)制度和規(guī)則的建立，使各個(gè)房地產(chǎn)企業(yè)之間，在具體的一些成本核算上有更統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，使各個(gè)企業(yè)間的成本，更具可比性和借鑒性。而新的會(huì)計(jì)成本核算體系的建立，也會(huì)為成本的控制提供更多的理論支持和改善的可行性建議。

4.項(xiàng)目成本控制流程的完善。在項(xiàng)目成本控制流程中，應(yīng)該更緊密的與成本預(yù)算相結(jié)合，給以部門更多的權(quán)限。項(xiàng)目成本控制流程要嚴(yán)格的進(jìn)行篩選，通過(guò)進(jìn)行設(shè)計(jì)方案的評(píng)選。與供應(yīng)商的合同要進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，防范未來(lái)可能發(fā)生的材料價(jià)格上漲引發(fā)的成本大幅上升問(wèn)題等各項(xiàng)事前控制，使得其在項(xiàng)目成本的控制上更加的精細(xì)化，也能從源頭上起到節(jié)流的作用。

參考文獻(xiàn)：

[1]姜晨翔，姜寶珍.房地產(chǎn)企業(yè)開(kāi)發(fā)成本控制研究[J].生產(chǎn)力研究，2014(10):77-78.

第5篇：公司成本控制方案范文

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn) 成本控制

中圖分類號(hào)：F293文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)：隨著房地產(chǎn)市場(chǎng)的日趨成熟，房地產(chǎn)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)逐漸加劇。為了在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中求得生存，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商紛紛把降低成本，提高企業(yè)利潤(rùn)率作為生存的關(guān)鍵。如何有效降低工程成本成為了當(dāng)前所有房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。成本控制是一項(xiàng)系統(tǒng)的、全過(guò)程的、全方位的管理活動(dòng)，是從宏觀到微觀、從粗放到細(xì)致的過(guò)程，是根據(jù)項(xiàng)目運(yùn)作的不同階段性價(jià)比進(jìn)行優(yōu)選的問(wèn)題。成本控制決不僅僅是＂審查、核算＂這么簡(jiǎn)單，它已經(jīng)上升到經(jīng)營(yíng)的高度。房地產(chǎn)企業(yè)必須站在這個(gè)層面，大力倡導(dǎo)全員、全過(guò)程的成本控制方法，這是實(shí)現(xiàn)成本控制的唯一途徑。以下本人從財(cái)務(wù)成本、工程建設(shè)成本和營(yíng)銷成本三方面闡述如何進(jìn)行項(xiàng)目成本控制。

一、財(cái)務(wù)成本控制財(cái)務(wù)成本（約占項(xiàng)目總成本的6-8%左右），主要為資金成本和稅務(wù)成本。

1.1降低稅務(wù)成本。財(cái)務(wù)部需協(xié)同各部門提前做好與政府部門的溝通，爭(zhēng)取稅收優(yōu)惠，在可控范圍內(nèi)最大限度降低稅金成本。

1.2降低資金成本。在房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)過(guò)程中，需要撥付大量的工程款項(xiàng)。財(cái)務(wù)部需依據(jù)項(xiàng)目《可行性研究報(bào)告》、《項(xiàng)目發(fā)展計(jì)劃》、《年度現(xiàn)金流量預(yù)算》，合理安排資金計(jì)劃，發(fā)揮集團(tuán)資金統(tǒng)籌的優(yōu)勢(shì)，保證項(xiàng)目資金供求平衡，最大限度降低項(xiàng)目資金成本。二、工程建設(shè)成本控制1、設(shè)計(jì)階段是建設(shè)項(xiàng)目成本控制的關(guān)鍵階段設(shè)計(jì)是工程建設(shè)的關(guān)鍵，它對(duì)工程造價(jià)、建設(shè)工期、工程質(zhì)量以及在建成以后能否獲得較好的經(jīng)濟(jì)效益起著決定性的作用。按國(guó)際上一些數(shù)據(jù)，設(shè)計(jì)費(fèi)一般只占建設(shè)項(xiàng)目總投資的1%以下，但設(shè)計(jì)工作對(duì)工程造價(jià)的影響程度達(dá)75%以上，由此可見(jiàn)設(shè)計(jì)在整個(gè)工程建設(shè)成本控制中具有何等重要的作用。1.1將競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制運(yùn)用到設(shè)計(jì)階段。要有多個(gè)設(shè)計(jì)單位投標(biāo)從中擇優(yōu)選定最佳的設(shè)計(jì)方案，并吸收未中標(biāo)單位好的設(shè)計(jì)要點(diǎn)，取各家之長(zhǎng)，達(dá)到優(yōu)化設(shè)計(jì)方案的目。這樣才有利于工程成本的控制，使中標(biāo)的設(shè)計(jì)方案能夠達(dá)到預(yù)定的成本控制目標(biāo)。1.2推行限額設(shè)計(jì)。在概算確定后明確地對(duì)設(shè)計(jì)單位提出限額要求，如每平方米用鋼量、含砼量、砼標(biāo)號(hào)等。設(shè)計(jì)總負(fù)責(zé)人按安全、可靠、實(shí)用、經(jīng)濟(jì)的建設(shè)方針將概算按單位工程，分工種、按專業(yè)分解，并要求設(shè)計(jì)人員采用新技術(shù)、新工藝反復(fù)優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，達(dá)到安全可靠、經(jīng)濟(jì)合理的要求。實(shí)行設(shè)計(jì)監(jiān)理。設(shè)計(jì)監(jiān)理通過(guò)對(duì)設(shè)計(jì)的審查，提出改進(jìn)意見(jiàn)，設(shè)計(jì)院應(yīng)采納其合理的建議，無(wú)償進(jìn)行改正。防止設(shè)計(jì)階段與工程竣工驗(yàn)收相脫節(jié)。設(shè)計(jì)單位應(yīng)保證其設(shè)計(jì)能通過(guò)相關(guān)部門的驗(yàn)收，防止工程施工完畢而不能通過(guò)驗(yàn)收及浪費(fèi)工程費(fèi)用。建立獎(jiǎng)懲制度。無(wú)論任何一方在安全可靠的情況下提出合理化建議，只要能有效降低成本都應(yīng)適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)，以激勵(lì)各方人員設(shè)法降低工程成本。工程設(shè)計(jì)管理2、在施工過(guò)程中的成本控制2.1設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場(chǎng)簽證的管理包括辦理和審查兩個(gè)階段。

設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場(chǎng)簽證根據(jù)工程實(shí)際情況，由施工、監(jiān)理及工程管理人員會(huì)審，提出可行方案，報(bào)設(shè)計(jì)部門后，出設(shè)計(jì)變更方可實(shí)施。同時(shí)要注重變更的合理性，對(duì)于不必要的變更堅(jiān)決不予通過(guò)，對(duì)于某些不合理或保守設(shè)計(jì)，在滿足使用要求的前提下，通過(guò)優(yōu)化設(shè)計(jì)，降低工程造價(jià)。

加強(qiáng)對(duì)設(shè)計(jì)變更工程量及內(nèi)容的審核監(jiān)督對(duì)于變更中的內(nèi)容及工程量增減，由施工、預(yù)算人員進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)抽項(xiàng)實(shí)測(cè)實(shí)量，以保證變更內(nèi)容準(zhǔn)確性。

2.2做好施工組織設(shè)計(jì)的審查工作。施工組織設(shè)計(jì)包含工程施工過(guò)程中的質(zhì)量控制、成本控制、進(jìn)度控制、安全管理以及技術(shù)管理等多方面內(nèi)容，它可以說(shuō)是施工活動(dòng)中的綱領(lǐng)性的技術(shù)性和經(jīng)濟(jì)性文件。因此，通過(guò)對(duì)施工組織設(shè)計(jì)工作的審查，優(yōu)化施工組織設(shè)計(jì)便顯得十分重要了。在審查的過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)能夠正確處理好質(zhì)量、投資與工程進(jìn)度之間的關(guān)系。在保證工程質(zhì)量與工程進(jìn)度的基礎(chǔ)上，盡量的降低工程造價(jià)。2.3材料、設(shè)備的成本控制

在工程成本中，材料設(shè)備等費(fèi)用約占整個(gè)工程成本的70%左右，因此做好材料的采購(gòu)對(duì)于保證工程質(zhì)量和降低工程成本都有著十分關(guān)鍵的作用。加強(qiáng)材料、設(shè)備的成本控制，應(yīng)當(dāng)首先抓緊材料的采購(gòu)關(guān)。在材料的購(gòu)買過(guò)程中，投資方應(yīng)當(dāng)通過(guò)建立完善和靈活的信息網(wǎng)絡(luò)對(duì)建筑材料的貨源、價(jià)格都有動(dòng)態(tài)而準(zhǔn)確的把握，對(duì)于差價(jià)比較大或者投資比較高的大宗產(chǎn)品，應(yīng)當(dāng)應(yīng)盡可能通過(guò)集中招標(biāo)采購(gòu)的方式進(jìn)行，或者由施工單位購(gòu)買，業(yè)主參與材料的招標(biāo)工作，真正選擇到質(zhì)量?jī)?yōu)良、價(jià)格合理的材料、設(shè)備，合理控制工程造價(jià)。2.4做好工程竣工結(jié)算工作。

結(jié)算資料審查 。工程竣工后進(jìn)行結(jié)算工作前各相關(guān)部門應(yīng)首先對(duì)施工單位報(bào)送的圖紙、變更單、簽證單、結(jié)算書(shū)等資料的真實(shí)性、完整性，進(jìn)行聯(lián)合會(huì)審，對(duì)不符合實(shí)際的資料應(yīng)剔除，不完整的資料應(yīng)要求責(zé)任部門落實(shí)補(bǔ)齊。

結(jié)算造價(jià)審核。若公司項(xiàng)目不多，就可以由公司預(yù)算部專業(yè)工程師進(jìn)行全面審核。若公司項(xiàng)目較多，專業(yè)工程師有限，為了合理控制工程造價(jià)，可以采用三級(jí)審查方式。即首先由造價(jià)咨詢公司（或監(jiān)理公司）初步審核，扣除結(jié)算書(shū)中不合理之處，再由公司預(yù)算部專業(yè)工程師作好復(fù)審工作，最后再由集團(tuán)公司審計(jì)部進(jìn)行終審。這樣即可以互相監(jiān)督，也可以保證結(jié)算的準(zhǔn)確性。

三、營(yíng)銷成本控制

第6篇：公司成本控制方案范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)；成本控制；方法

一、引言

進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，隨著國(guó)民經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和國(guó)家現(xiàn)代化水平的逐步提高，國(guó)內(nèi)企業(yè)面臨市場(chǎng)需求層次升級(jí)、行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)日益激烈、國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)政策調(diào)整等多方面的壓力。如何在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中戰(zhàn)勝對(duì)手、取得市場(chǎng)領(lǐng)先地位，是每一個(gè)企業(yè)管理者的必修課題。借鑒國(guó)外諸多知名企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，筆者所在公司主要從以下三個(gè)方面入手，針對(duì)本公司的成本控制實(shí)施管理：一是制度化：成本中心責(zé)任制，以成本控制為出發(fā)點(diǎn)建立有針對(duì)性的考核和激勵(lì)措施；二是精細(xì)化：工序成本最優(yōu)化，即生產(chǎn)線結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)以及人員、設(shè)備、物流效率的最優(yōu)化；三是智能化：通過(guò)大功率用電設(shè)備的智能化改造，實(shí)現(xiàn)科學(xué)的能耗成本控制。

二、成本中心責(zé)任制

在面對(duì)企業(yè)內(nèi)部諸多浪費(fèi)現(xiàn)象時(shí)，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)們時(shí)常會(huì)抱怨。筆者認(rèn)為，在我國(guó)現(xiàn)有國(guó)情下，所有責(zé)任心的問(wèn)題都與所有制結(jié)構(gòu)和考核、分配機(jī)制不到位有一定的關(guān)系。因此，對(duì)于成本浪費(fèi)現(xiàn)象不必怨天尤人，要激發(fā)全體員工尤其是各級(jí)管理人員在成本控制方面的主人翁意識(shí)，實(shí)現(xiàn)全員成本控制。筆者所在公司主要采取以下幾個(gè)步驟完善成本績(jī)效考核機(jī)制：

（一）成本中心的劃分。

成本中心是對(duì)企業(yè)成本相關(guān)的各項(xiàng)費(fèi)用進(jìn)行控制、考核的中心，是進(jìn)行費(fèi)用歸集、分配和對(duì)成本加以控制、考核的單位。通過(guò)成本中心的設(shè)定與職責(zé)劃分，企業(yè)可以將總成本分割為若干個(gè)相對(duì)獨(dú)立的可控制的成本單元，每個(gè)獨(dú)立成本單元的成本控制由對(duì)其產(chǎn)生具有全部或主要責(zé)任的部門或個(gè)人進(jìn)行管控，從而做到綜合成本控制管理的有的放矢、有據(jù)可依、責(zé)任到人（部門）。企業(yè)部門成本中心是其責(zé)任者對(duì)各項(xiàng)成本負(fù)責(zé)的基本考核單位，在劃分成本中心時(shí)，應(yīng)力求做到只要有成本費(fèi)用發(fā)生的地方，都?xì)w集到某個(gè)成本中心，從而在企業(yè)形成逐級(jí)控制、層層負(fù)責(zé)的成本控制體系。從某種意義上講，企業(yè)的所有部門均與成本發(fā)生關(guān)系，就制造企業(yè)而言，成本控制的關(guān)注點(diǎn)主要集中于原材料采購(gòu)、制造過(guò)程、銷售及售后過(guò)程等。各成本中心的成本控制負(fù)責(zé)人只對(duì)可控成本承擔(dān)責(zé)任，公司只針對(duì)責(zé)任成本進(jìn)行考核和控制。可控成本應(yīng)具備可預(yù)測(cè)、可測(cè)量和可控制的特點(diǎn)。

（二）確定成本考核主體、考核指標(biāo)和激勵(lì)措施

1、確定考核主體及被考核對(duì)象。成本中心的責(zé)任劃分應(yīng)以公司的組織架構(gòu)為基礎(chǔ)，按照部門、個(gè)人的具體職責(zé)分工將其歸結(jié)到一個(gè)或多個(gè)成本中心，并確定各成本中心成本控制的主要負(fù)責(zé)人、關(guān)聯(lián)負(fù)責(zé)人及其所承擔(dān)的權(quán)重。

2、考核指標(biāo)的設(shè)定。每個(gè)成本中心可以根據(jù)需要設(shè)定一個(gè)或多個(gè)成本控制（考核）指標(biāo)，成本考核指標(biāo)必須是可實(shí)現(xiàn)、可測(cè)量的，各成本中心考核指標(biāo)目標(biāo)值設(shè)定的依據(jù)主要包括：

（1）企業(yè)成本總控制目標(biāo)的分解；

（2）企業(yè)成本中心的歷史經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)；

（3）行業(yè)的該項(xiàng)成本項(xiàng)目的平均控制水平或主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手該項(xiàng)成本的控制水平。

3、激勵(lì)措施的設(shè)定。針對(duì)被考核對(duì)象的激勵(lì)措施是否科學(xué)、有效，是影響成本控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的關(guān)鍵因素之一，激勵(lì)措施的設(shè)定應(yīng)當(dāng)滿足以下條件：

（1）符合總成本控制目標(biāo)的需要；

（2）成本考核的正激勵(lì)、負(fù)激勵(lì)措施需要具有足夠的激發(fā)力量，以促使被考核對(duì)象采取組織所期望的適當(dāng)行為或達(dá)到組織預(yù)期的結(jié)果；

（3）激勵(lì)措施必須按照約定期限考核、反饋。以上條件若不能滿足，成本考核將失去實(shí)際的意義或偏離企業(yè)總體成本目標(biāo)。

（三）確定統(tǒng)計(jì)方法、評(píng)價(jià)方式、反饋方案等。

成本考核指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)可以根據(jù)企業(yè)自身的規(guī)模和條件，通過(guò)ERP系統(tǒng)軟件和人工統(tǒng)計(jì)兩種方式搜集日常的數(shù)據(jù)，各成本中心預(yù)算項(xiàng)目的統(tǒng)計(jì)方法由被考核人與公司主管領(lǐng)導(dǎo)、財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人共同合議確定。考核一般分為設(shè)定考核項(xiàng)目及指標(biāo)、確定統(tǒng)計(jì)方法、分配預(yù)算、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、實(shí)績(jī)對(duì)比與評(píng)價(jià)、結(jié)果反饋、獎(jiǎng)懲實(shí)施、改進(jìn)措施等階段，評(píng)價(jià)一般采取客觀評(píng)價(jià)結(jié)合主觀評(píng)價(jià)加權(quán)平均的方式，客觀評(píng)價(jià)以數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)為基礎(chǔ)，主觀評(píng)價(jià)一般由公司主管領(lǐng)導(dǎo)及財(cái)務(wù)、企管等相關(guān)部門負(fù)責(zé)人組成考核小組負(fù)責(zé)，通常制定年度計(jì)劃并按月或季度分階段考核。

（四）考核的實(shí)施。

根據(jù)預(yù)先設(shè)定的考核指標(biāo)和統(tǒng)計(jì)方法，由指定的部門（人員）進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、評(píng)價(jià)。考核結(jié)果經(jīng)過(guò)企業(yè)內(nèi)部流程的審定后，必須及時(shí)、有效的對(duì)被考核人進(jìn)行反饋。反饋包括成本控制績(jī)效回顧、獎(jiǎng)勵(lì)與處罰措施等環(huán)節(jié)。公司主管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)根據(jù)績(jī)效完成情況，選擇先進(jìn)或后進(jìn)人員進(jìn)行面談以進(jìn)行鼓勵(lì)或誡勉。

三、精細(xì)化的工序成本控制

企業(yè)要降低成本，產(chǎn)品制造過(guò)程的工序成本是不可回避的主要環(huán)節(jié)，是制造業(yè)企業(yè)成本控制的重點(diǎn)。

（一）精細(xì)化的生產(chǎn)線結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。

由于生產(chǎn)設(shè)備產(chǎn)能不均及工序節(jié)拍不協(xié)調(diào)而產(chǎn)生的待工成本浪費(fèi)是在從事生產(chǎn)制造的企業(yè)中都不同程度存在的。企業(yè)的每種生產(chǎn)設(shè)備、各個(gè)工序的節(jié)拍要保持相互匹配、產(chǎn)能實(shí)現(xiàn)平衡，可以借鑒Cel（l單元）式生產(chǎn)的理念進(jìn)行生產(chǎn)線規(guī)劃。這種起源于日本索尼公司的生產(chǎn)模式，將生產(chǎn)線的各個(gè)工序分解成若干個(gè)簡(jiǎn)單機(jī)動(dòng)、柔性的小單元，根據(jù)市場(chǎng)訂單量可以隨意調(diào)整目標(biāo)生產(chǎn)量，具有調(diào)整方便、切換迅捷、設(shè)備投資少等特點(diǎn)。其主要特點(diǎn)如下：

1、單件流動(dòng)。出口與入口保持一致，價(jià)值鏈內(nèi)人流（操作流）與物流分開(kāi)，保證物流的精確控制以及操作流的工作質(zhì)量確認(rèn)清晰可測(cè)量；

2、生產(chǎn)節(jié)拍的同步化。主輔線生產(chǎn)節(jié)拍同步，設(shè)備與人的作業(yè)同步，不同工位的作業(yè)節(jié)拍同步；

3、作業(yè)員多技能化，以便根據(jù)生產(chǎn)需要柔性化地進(jìn)行人員分配和操作內(nèi)容調(diào)整；

4、小型、靈活、廉價(jià)的自動(dòng)化設(shè)備；

5、高度的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化，強(qiáng)大的生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)支援能力的支持。

（二）通過(guò)自動(dòng)化降低工序人工成本。

隨著我國(guó)制造產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)壓力的加大和人口紅利的逐漸消失，人力成本壓力不斷加大，以關(guān)節(jié)機(jī)器人、自動(dòng)抓手系統(tǒng)、AGV搬運(yùn)系統(tǒng)基本單元為代表的自動(dòng)化技術(shù)在可靠性、生產(chǎn)效率等方面的優(yōu)勢(shì)日漸凸顯。歐美日等發(fā)達(dá)國(guó)家已經(jīng)廣泛采用并不斷升級(jí)的自動(dòng)化替代人工模式對(duì)制造業(yè)未來(lái)的發(fā)展具有劃時(shí)代的意義。例如，日本制造在自動(dòng)化投資與使用人工的選擇時(shí)，通用的規(guī)則是：某個(gè)工序的自動(dòng)化投資若不超過(guò)1，200萬(wàn)日元，可節(jié)省一個(gè)人工的話，則選擇自動(dòng)化投資，若超過(guò)1，200萬(wàn)日元，則使用人工。自動(dòng)化在可靠性、制造成本方面的優(yōu)勢(shì)在高端制造尤其是某些關(guān)鍵工序上十分明顯。由于整個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的原因，我國(guó)制造業(yè)所使用裝配的自動(dòng)化水平與發(fā)達(dá)國(guó)家相比仍然巨大，究其原因，決策者、管理者的思路是最大障礙。

（三）一線作業(yè)人員效率的優(yōu)化。

在中小企業(yè)廣泛使用計(jì)件工資手段提高一線作業(yè)人員效率，其優(yōu)點(diǎn)是最大限度激發(fā)一線作業(yè)者的工作主動(dòng)性，隨著生產(chǎn)效率的提高，可逐步降低制造人工成本和綜合成本。計(jì)件工資計(jì)算的主要依據(jù)是計(jì)件單價(jià)，即工人完成每一件產(chǎn)品的工資額。一般按各該等級(jí)工人的日（小時(shí)）工資率除日（小時(shí)）產(chǎn)量來(lái)確定，計(jì)算公式如下：計(jì)件單價(jià)=某等級(jí)工人的日（小時(shí)）工資標(biāo)準(zhǔn)÷日（小時(shí)）產(chǎn)量定額若按工時(shí)定額計(jì)算計(jì)件單價(jià)，計(jì)算公式為：計(jì)件單價(jià)=某等級(jí)工人的日（小時(shí)）工資標(biāo)準(zhǔn)×單位產(chǎn)品的工時(shí)定額為避免計(jì)件工資將員工導(dǎo)向盲目追求產(chǎn)量的誤區(qū)，應(yīng)在實(shí)施計(jì)件工資的同時(shí)，在工資結(jié)構(gòu)中加入相關(guān)考核項(xiàng)目，例如質(zhì)量考核、現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境考核及安全考核等，適當(dāng)加以平衡，實(shí)現(xiàn)綜合成本的下降。計(jì)件工資雖然可以激勵(lì)員工多勞多得、提高生產(chǎn)效率，但其存在的缺點(diǎn)是一線作業(yè)者容易一味追求產(chǎn)量，忽視質(zhì)量、其他消耗成本及其他管理要求。同時(shí)，標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的核定困難，隨著生產(chǎn)效率的逐步提高，容易產(chǎn)生勞資矛盾。因此，在計(jì)件工資手段實(shí)施的同時(shí)，必須通過(guò)必要的質(zhì)量、環(huán)境、安全等考核手段加以完善。筆者所在公司通過(guò)計(jì)件工資的實(shí)施，大大激發(fā)了一線員工的勞動(dòng)積極性，2012～2014年三年時(shí)間，勞動(dòng)生產(chǎn)率平均以每年50%的速度遞增，計(jì)件員工工資收入也隨之增加，員工離職率明顯降低。

四、大功率用電設(shè)備的智能化改造

對(duì)大多數(shù)制造企業(yè)而言，用電成本是能耗的重要組成部分之一，以下結(jié)合筆者實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)舉例介紹用電成本控制的一種方法和理念。

（一）大功率用電設(shè)備能耗分析。

根據(jù)每個(gè)企業(yè)設(shè)備能耗狀況，企業(yè)的大功率用電設(shè)備有不同的劃分標(biāo)準(zhǔn)。因此，可結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況及成本控制的需要，將對(duì)企業(yè)能耗成本產(chǎn)生主要影響的單一設(shè)備或一組設(shè)備列入大功率用電設(shè)備清單，對(duì)于每臺(tái)或每類設(shè)備按照以一定時(shí)間段為單位進(jìn)行用電統(tǒng)計(jì)和分析。例如，車間內(nèi)一盞照明燈不足以列入大功率用電設(shè)備管理，但車間內(nèi)200盞照明燈（600W）可作為一組設(shè)備列入大功率用電設(shè)備管理。統(tǒng)計(jì)分析的項(xiàng)目包括設(shè)備額定功率、使用要求、理論能耗、實(shí)際能耗、使用效率等，從中發(fā)現(xiàn)進(jìn)行可以提高電能利用效率的空間。例如，A空壓機(jī)額定功率為120KW，供某車間設(shè)備用壓縮空氣及工件清潔用氣槍使用。白班生產(chǎn)時(shí)車間為滿負(fù)荷工作，用氣點(diǎn)約150個(gè)，此時(shí)A空壓機(jī)滿負(fù)荷運(yùn)行方可滿足車間正常供氣。夜間生產(chǎn)時(shí)，車間用氣點(diǎn)僅為白班用氣點(diǎn)用氣量的一半，此時(shí)A空壓機(jī)間歇啟動(dòng)即可滿足車間正常供氣，但由于A空壓機(jī)自身不具備變頻功能，夜班生產(chǎn)時(shí)存在大馬拉小車的現(xiàn)象，單位產(chǎn)值的能耗高于白班。基于上述情況，可針對(duì)該空壓機(jī)設(shè)備的使用需求、設(shè)備能力、能耗情況進(jìn)行系統(tǒng)分析，發(fā)現(xiàn)其中的問(wèn)題。

（二）智能化節(jié)電措施的制定與實(shí)施。

根據(jù)以上案例分析的結(jié)果，可明確得出A空壓機(jī)不適合車間夜班生產(chǎn)需求的結(jié)論，即夜間生產(chǎn)可采用更合適的空壓機(jī)設(shè)備。因此，針對(duì)該車間的使用要求，可提出如下兩個(gè)節(jié)電方案：方案一：根據(jù)對(duì)夜間生產(chǎn)對(duì)空壓條件的測(cè)算，選取一臺(tái)功率為75KW的B空壓機(jī)，A、B空壓機(jī)可根據(jù)使用需要進(jìn)行人工切換或分時(shí)段自動(dòng)切換；方案二：技術(shù)條件允許的前提下，將A空壓機(jī)進(jìn)行變頻改造或替換，使之隨著下游用氣量的不同進(jìn)行變頻工作，以達(dá)到節(jié)能的目的，這種方案最大的好處是節(jié)能效果理想且對(duì)未來(lái)用氣需求的變化實(shí)現(xiàn)了柔性化的解決方案。

（三）智能化用電的系統(tǒng)方案。

按照上述例子的方式對(duì)主要用電設(shè)備逐一分析后，將企業(yè)全部主要用電設(shè)備按上述方法進(jìn)行歸類、分析，根據(jù)電網(wǎng)分時(shí)段計(jì)價(jià)的特點(diǎn)，以及企業(yè)生產(chǎn)與用電設(shè)備之間、各用電設(shè)備之間、用電總量與時(shí)段之間的關(guān)聯(lián)性進(jìn)行系統(tǒng)分析。綜上所述，要實(shí)現(xiàn)成本控制的理想效果，可以從通過(guò)績(jī)效措施激發(fā)各個(gè)崗位員工的主人翁意識(shí)、工序成本的精細(xì)化管理、大功率用電設(shè)備的智能化措施等幾個(gè)方面入手，結(jié)合企業(yè)自身?xiàng)l件及外部環(huán)境，制訂出切實(shí)可行的成本控制方案。

主要參考文獻(xiàn)：

［1］孫茂竹.成本管理學(xué).中國(guó)人民大學(xué)出版社，2013.

［2］何瑛.戰(zhàn)略成本管理研究綜述.北京工商大學(xué)學(xué)報(bào)：社會(huì)科學(xué)版，2004.1.

第7篇：公司成本控制方案范文

為確保效能監(jiān)察工作取得實(shí)效，我們認(rèn)真制定了“節(jié)能降耗”和“成本控制”效能監(jiān)察實(shí)施方案，明確了效能監(jiān)察的工作目的、工作方法和步驟，采取部門自查和效能監(jiān)察工作小組進(jìn)行檢查的方式，重點(diǎn)對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的主要經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、各項(xiàng)消耗性指標(biāo)進(jìn)行專項(xiàng)效能監(jiān)察。督促檢查節(jié)能降耗和成本控制方面的責(zé)任落實(shí)情況、推動(dòng)全面可靠性管理和質(zhì)量控制分析管理，優(yōu)化設(shè)備運(yùn)行狀態(tài)，降低煤耗及熱值差，采取管理節(jié)能、科技節(jié)能的有效措施，促進(jìn)企業(yè)低成本、低消耗、低排放和高效率生產(chǎn)節(jié)能方式，堵塞管理漏洞，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平和經(jīng)濟(jì)效益。

一、認(rèn)真制定“節(jié)能降耗”和“成本控制”效能監(jiān)察工作實(shí)施方案

在項(xiàng)目立項(xiàng)后，我們依據(jù)集團(tuán)公司關(guān)于開(kāi)展“節(jié)能降耗”和“成本控制”效能監(jiān)察工作要求，認(rèn)真制定了“節(jié)能降耗”和“成本控制”效能監(jiān)察工作實(shí)施方案。

（一）明確了工作目的及意義，即：通過(guò)開(kāi)展“節(jié)能降耗”和“成本控制”效能監(jiān)察，督促檢查節(jié)能降耗和成本控制方面的責(zé)任落實(shí)情況、推動(dòng)全面可靠性管理和質(zhì)量控制分析管理，優(yōu)化設(shè)備運(yùn)行狀態(tài)，降低煤耗及熱值差，采取管理節(jié)能、科技節(jié)能的有效措施，促進(jìn)企業(yè)低收入、低消耗、低排放和高效率生產(chǎn)節(jié)能方式，堵塞管理漏洞，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平和經(jīng)濟(jì)效益。

（二）確定了工作方法和步驟，即：宣傳階段（3月1日－4月1日）由各部門組織召開(kāi)專門會(huì)議，學(xué)習(xí)動(dòng)員；監(jiān)察審計(jì)部人員深入分場(chǎng)、部門，作具體宣傳和要求；自查階段（4月2日－6月30日）由各部門按實(shí)施方案要求“對(duì)標(biāo)、對(duì)表、對(duì)照”進(jìn)行認(rèn)真自查自糾，對(duì)自查情況寫成書(shū)面自查報(bào)告報(bào)效能監(jiān)察辦公室；檢查整改階段（7月1日－8月31日）在自查基礎(chǔ)上，效能監(jiān)察小組對(duì)各部門進(jìn)行認(rèn)真檢查，對(duì)自查不到位和自查中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題但沒(méi)有自我整改的進(jìn)行重點(diǎn)檢查，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和不足，監(jiān)察審計(jì)部發(fā)《監(jiān)察建議書(shū)》，限期認(rèn)真整改。總結(jié)提高階段（9月1日—11月30日）鞏固整改成果，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，制定和完善“節(jié)能降耗”和“成本控制”相關(guān)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，加強(qiáng)管理，工作取得效果。

二、節(jié)能降耗”和“成本控制”效能監(jiān)察工作實(shí)施情況

根據(jù)“節(jié)能降耗”和“成本控制”效能監(jiān)察工作實(shí)施方案，在公司效能監(jiān)察工作領(lǐng)導(dǎo)小組的領(lǐng)導(dǎo)下，效能監(jiān)察工作小組深入各部門認(rèn)真開(kāi)展了此項(xiàng)監(jiān)察工作。

（一）組織各部門圍繞節(jié)能降耗和成本控制主題，認(rèn)真學(xué)習(xí)和宣傳，提高全員認(rèn)識(shí)，引導(dǎo)全員自覺(jué)參與“成本控制”和“節(jié)能降耗”工作，增強(qiáng)了全員節(jié)能意識(shí)。在此基礎(chǔ)上，提高了搞好效能監(jiān)察工作的主動(dòng)性和自覺(jué)性。各部門都圍繞實(shí)施方案認(rèn)真開(kāi)展了自查工作。

（二）在公司各部門自查的基礎(chǔ)上，監(jiān)察小組定期或不定期的對(duì)各部門進(jìn)行了檢查。檢查發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)部門對(duì)節(jié)能降耗各項(xiàng)考核指標(biāo)，進(jìn)行了層層分解，將主要指標(biāo)落實(shí)到每個(gè)崗位、每個(gè)人和工作的每一個(gè)環(huán)節(jié)，形成了節(jié)能降耗“事事有人抓、件件有落實(shí)”的有利局面。

（三）重點(diǎn)對(duì)燃料管理工作進(jìn)行了檢查。監(jiān)察小組深入現(xiàn)場(chǎng)到煤場(chǎng)磅房、燃運(yùn)分場(chǎng)、化學(xué)分場(chǎng)煤化驗(yàn)室及燃料管理部就煤場(chǎng)管理、煤磅、采、制、化程序管理、燃料制度建設(shè)、落實(shí)和燃料成本控制等方面進(jìn)行了認(rèn)真檢查。

通過(guò)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)考察、資料查閱和座談，發(fā)現(xiàn)燃料部門工作中能嚴(yán)格“對(duì)標(biāo)、對(duì)表、對(duì)照”進(jìn)行，磅、采、制、化過(guò)程嚴(yán)格管理，重視做好對(duì)燃料管理人員行為規(guī)范的教育和監(jiān)督等工作。

（四）對(duì)非生產(chǎn)用能和用材進(jìn)行了檢查，倡導(dǎo)從節(jié)約一度電、一滴水、一張紙做起。無(wú)論在生產(chǎn)上還是在辦公室和生活方面都要厲行節(jié)約，嚴(yán)格控制各項(xiàng)成本，反對(duì)浪費(fèi)。

三、“節(jié)能降耗”和“成本控制”效能監(jiān)察整改工作情況

效能監(jiān)察工作小組在經(jīng)過(guò)認(rèn)真檢查后，對(duì)檢查結(jié)果認(rèn)真匯總、分析，針對(duì)存在的問(wèn)題和不足，提出了監(jiān)察建議：

1、加強(qiáng)運(yùn)行經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，及時(shí)調(diào)整和優(yōu)化設(shè)備運(yùn)行方式，保證機(jī)組運(yùn)行的經(jīng)濟(jì)性。

2、妥善處理好與供煤?jiǎn)挝坏年P(guān)系，調(diào)整購(gòu)煤策略，嚴(yán)格控制燃料成本，做好來(lái)煤的檢斤、檢制和查假工作。做好配煤和摻煤工作，提高燃燒效率和燃燒穩(wěn)定性，減少重油消耗量。

3、根據(jù)煤炭市場(chǎng)形勢(shì)，及時(shí)調(diào)整購(gòu)煤結(jié)構(gòu)，提前做好燃料冬儲(chǔ)工作

4、加大設(shè)備改造力度，提高設(shè)備健康水平。

5、加強(qiáng)資源綜合利用，深入搞好清潔生產(chǎn)。繼續(xù)以粉煤灰為重點(diǎn)，推進(jìn)工業(yè)廢物綜合利用。

6、加強(qiáng)節(jié)電、節(jié)水工作，努力降低廠用電和一次水耗量。發(fā)揚(yáng)勤儉辦企業(yè)的優(yōu)良傳統(tǒng)，努力降低非生產(chǎn)用能和用材。

四、總結(jié)提高工作情況

在效能監(jiān)察工作小組檢查發(fā)出監(jiān)察建議后，公司各部門認(rèn)真進(jìn)行整改，制定和完善管理制度，規(guī)范各項(xiàng)工作程序，組織召開(kāi)專題會(huì)議，認(rèn)真落實(shí)了各項(xiàng)監(jiān)察建議，及時(shí)進(jìn)行了整改。

1、“以小保大”抓落實(shí)。對(duì)大指標(biāo)（煤耗、廠用電率、油耗、水耗）的變化情況日監(jiān)督、周分析、月核算；對(duì)小指標(biāo)進(jìn)行分場(chǎng)、班組層層細(xì)化分解、逐級(jí)落實(shí)，以小指標(biāo)促大指標(biāo)完成。

2、加強(qiáng)煤場(chǎng)管理，保持合理的庫(kù)存，及時(shí)燒舊存新，減少熱值損失，降低熱值差；嚴(yán)格執(zhí)行煤場(chǎng)分類儲(chǔ)煤規(guī)定及配煤管理措施，按照安全、經(jīng)濟(jì)適爐的標(biāo)準(zhǔn)，科學(xué)計(jì)算摻混比例，確保鍋爐經(jīng)濟(jì)、安全燃燒。

3、以“以熱定電”，合理安排運(yùn)行方式，在確保石化公司大乙烯供熱的前提下，繼續(xù)搶發(fā)電量；最大限度拓展熱力市場(chǎng)，提高供熱量，確保機(jī)組高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

4、樹(shù)立“零違章、零非停”理念，以星級(jí)評(píng)定為契機(jī)，全面加強(qiáng)安全生產(chǎn)基礎(chǔ)管理；著力實(shí)施現(xiàn)場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，強(qiáng)化設(shè)備檢修質(zhì)量管理，實(shí)施動(dòng)態(tài)對(duì)標(biāo)，提高設(shè)備的可靠性指標(biāo)；加大反事故演習(xí)力度，提高運(yùn)行人員正確操作能力；科學(xué)制定鍋爐四管防磨防爆措施及防滅火措施，提高機(jī)組的等效可用系數(shù)。

5、加強(qiáng)對(duì)設(shè)備的巡檢，有效整治跑、冒、滴、漏，綜合治理設(shè)備的內(nèi)外漏泄；合理調(diào)控鍋爐連排流量，做好疏水、凝結(jié)水的指標(biāo)控制與回收，嚴(yán)格控制水汽損失率，全方位減少熱損失。

6、優(yōu)化機(jī)組運(yùn)行方式。將一廠電量成功地向二廠進(jìn)行置換，充分發(fā)揮大機(jī)組的優(yōu)勢(shì)，降低了供電煤耗；堅(jiān)持鍋爐運(yùn)行參數(shù)壓紅線運(yùn)行，提高機(jī)爐的負(fù)荷率；加強(qiáng)燃燒調(diào)整、強(qiáng)化煤粉細(xì)度監(jiān)控及一二次風(fēng)量風(fēng)速的配比，提高鍋爐效率；加強(qiáng)對(duì)凝結(jié)器的定期清洗工作，降低端差，提高真空度。

7、對(duì)公司非生產(chǎn)用水、用電進(jìn)行檢查，對(duì)長(zhǎng)明燈、長(zhǎng)流水的現(xiàn)象進(jìn)行檢查和考核；

8、充分利用經(jīng)過(guò)變頻改造的節(jié)能設(shè)備，降低廠用電率和供電煤耗，努力增加上網(wǎng)電量；

9、繼續(xù)加強(qiáng)燃油管理，減少鍋爐啟停次數(shù)，嚴(yán)格執(zhí)行鍋爐升壓曲線，對(duì)啟停爐和穩(wěn)燃用油實(shí)行定量管理，努力降低重油消耗。

經(jīng)過(guò)公司各部門的努力，以對(duì)煤、水、油、電消耗量進(jìn)行控制和節(jié)約，使各項(xiàng)指標(biāo)同比取得全面好轉(zhuǎn)，煤耗、發(fā)電廠用電率達(dá)到或接近歷史最好水平，有力促進(jìn)“節(jié)約年”各項(xiàng)工作的開(kāi)展。

1-9月份：

1、發(fā)電量實(shí)際完成231965萬(wàn)千瓦時(shí)，同比多發(fā)電29598萬(wàn)千瓦時(shí)；

2、供熱量完成1283.2萬(wàn)吉焦，比去年同比增加359.2萬(wàn)吉焦；

第8篇：公司成本控制方案范文

關(guān)鍵詞：總承包；成本控制；管理

中國(guó)石化集團(tuán)南京工程有限公司是由原中國(guó)石化集團(tuán)第二建設(shè)公司和中國(guó)石化集團(tuán)南京設(shè)計(jì)院重組設(shè)立的，公司重組后在總承包項(xiàng)目的承接運(yùn)行以及程序文件、作業(yè)文件的制定完善上有了長(zhǎng)足的發(fā)展，形成了特色鮮明，行之有效的總承包項(xiàng)目管理體系。作為總承包項(xiàng)目四大控制目標(biāo)之一的成本控制管理, 是企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的手段, 與企業(yè)的生存和發(fā)展息息相關(guān)。本文結(jié)合中國(guó)石化集團(tuán)南京工程有限公司總承包項(xiàng)目成本控制管理方面談一些淺薄的看法，供大家參考。

1、總承包項(xiàng)目成本控制管理及組織領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)建立

總承包項(xiàng)目成本控制管理是指在項(xiàng)目實(shí)施的全過(guò)程中，對(duì)影響項(xiàng)目成本的各種因素加強(qiáng)管理，并采取各種有效措施，將項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中實(shí)際所發(fā)生的各種消耗和支出嚴(yán)格控制在成本計(jì)劃范圍之內(nèi)，隨時(shí)揭示并及時(shí)反饋，嚴(yán)格審查各項(xiàng)費(fèi)用是否符合標(biāo)準(zhǔn)，計(jì)算實(shí)際成本與計(jì)劃成本之間的差異，并進(jìn)行分析；查出造成差異的主要原因后，采取多種措施進(jìn)行糾偏，消除或減小成本超支現(xiàn)象，保障項(xiàng)目實(shí)施最終達(dá)到企業(yè)預(yù)期的利潤(rùn)。成本控制管理體現(xiàn)一個(gè)公司項(xiàng)目成本測(cè)算、前期費(fèi)用管理、工程預(yù)結(jié)算、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)管理、營(yíng)銷管理、并融合了公司最高經(jīng)營(yíng)層管理水平的集中體現(xiàn)。

成本管理制度訂立的思想核心是：項(xiàng)目全生命周期的、公司全員化的投入而進(jìn)行的靜態(tài)的和動(dòng)態(tài)的、主動(dòng)的和被動(dòng)的管理過(guò)程。針對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中,公司首先建立了全員控制體制，使成本控制管理過(guò)程涉及到項(xiàng)目組織中的所有部門，并與每個(gè)員工的切身利益相關(guān)，充分調(diào)動(dòng)各個(gè)崗位員工控制成本、關(guān)系成本的積極性，樹(shù)立全員控制概念；全過(guò)程成本控制，項(xiàng)目成本控制管理涉及到從項(xiàng)目開(kāi)始到竣工提交的整個(gè)過(guò)程，一個(gè)好的項(xiàng)目成本管理系統(tǒng)，必然是強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目過(guò)程管理，強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目過(guò)程之間的信息傳遞，強(qiáng)調(diào)為每個(gè)項(xiàng)目成員提供項(xiàng)目工作平臺(tái)的協(xié)同項(xiàng)目管理系統(tǒng)。我公司根據(jù)工作需要，成立了總承包項(xiàng)目部成本控制工作領(lǐng)導(dǎo)小組，領(lǐng)導(dǎo)小組要有經(jīng)驗(yàn)豐富的工程經(jīng)營(yíng)管理人員、預(yù)算及財(cái)務(wù)人員組成，并設(shè)立組長(zhǎng)、副組長(zhǎng)和組員，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的成本控制管理負(fù)責(zé)。

2、總承包項(xiàng)目成本控制管理文件的組成及編制

2.1成本控制管理文件組成

總承包項(xiàng)目的成本控制管理是以整個(gè)項(xiàng)目的全壽命周期為對(duì)象的，貫穿項(xiàng)目前期策劃、設(shè)計(jì)計(jì)劃、施工及結(jié)束階段全過(guò)程，總承包項(xiàng)目成本管理費(fèi)用項(xiàng)目應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目實(shí)施階段分別編制，根據(jù)費(fèi)用項(xiàng)目不同，形成費(fèi)用的成本管理文件，以房屋工程建設(shè)為列，成本管理文件主要由以下六項(xiàng)費(fèi)用組成：前期費(fèi)用；前期工程費(fèi)用；工程實(shí)施階段費(fèi)用；項(xiàng)目管理費(fèi)用；營(yíng)銷費(fèi)用；財(cái)務(wù)費(fèi)用共六個(gè)主項(xiàng)組成。

2.2成本管理文件編制及作用

成本管理文件的編制按不同階段的作用可以在項(xiàng)目拿地前做項(xiàng)目成本測(cè)算，是可行性研究報(bào)告的重要組成部分，是項(xiàng)目決策的核心內(nèi)容；在項(xiàng)目方案設(shè)計(jì)到擴(kuò)初設(shè)計(jì)階段可以做成本測(cè)算的修正控制文本，是引導(dǎo)設(shè)計(jì)的參考性資料；在項(xiàng)目的施工圖到項(xiàng)目主要房屋工程招投標(biāo)結(jié)束階段，編制工程實(shí)施控制性文件，是成本實(shí)施階段控制的核心文件，其內(nèi)容必須具有詳實(shí)、可靠的內(nèi)容，并具有指導(dǎo)性和可操作性強(qiáng)等特點(diǎn)。

目標(biāo)成本的計(jì)算根據(jù)公司項(xiàng)目歷史資料的沉淀，結(jié)合項(xiàng)目實(shí)際情況，如實(shí)施時(shí)具體的費(fèi)用狀況，人工、材料價(jià)格等因素，計(jì)算測(cè)定、修訂而形成的目標(biāo)成本。

各階段成本控制性文件的分項(xiàng)、子目的目標(biāo)成本編寫負(fù)責(zé)科室如下表：

3、成本控制管理控制及實(shí)施

3.1 成本控制管理方法分類

成本控制的實(shí)施按控制狀態(tài)分由靜態(tài)控制和動(dòng)態(tài)控制組成；成本控制的實(shí)施按管理者控制作用分由主動(dòng)控制和被動(dòng)控制組成；成本控制的實(shí)施按控制過(guò)程分由事前控制、事中控制和事后控制組成，就是要把成本控制工作融合到我們的日常工作細(xì)節(jié)中，控制的過(guò)程就是要把各項(xiàng)工作根據(jù)人、資金、環(huán)境、機(jī)會(huì)、政策等各種因素，運(yùn)用招標(biāo)投標(biāo)、咨詢、洽談、公關(guān)等方法，達(dá)到實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品價(jià)值最大化的目的。

3.2成本控制管理要點(diǎn)

總承包項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，結(jié)合項(xiàng)目壽命周期，針對(duì)成本控制方面的控制要點(diǎn)如下：

（1）在項(xiàng)目前期階段，針對(duì)項(xiàng)目成本的控制主要是做好成本的計(jì)劃工作，進(jìn)行方案的可行性研究及方案比選，采用類比估算、專家咨詢、生產(chǎn)能力估算等方法做好成本的控制，為決策提供依據(jù)。

（2）設(shè)計(jì)階段，對(duì)于項(xiàng)目總承包工程，項(xiàng)目利潤(rùn)的最大出處就在設(shè)計(jì)上，因此設(shè)計(jì)階段的控制對(duì)于整個(gè)項(xiàng)目的成本控制至關(guān)重要。在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，特別是在圖紙審核階段，讓施工單位盡早介入，幫助提供一些好的建議及時(shí)發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)中不合理的地方，避免因設(shè)計(jì)問(wèn)題或設(shè)計(jì)不合理造成成本的大幅增加。

（3）施工階段結(jié)合的責(zé)任成本控制體系,項(xiàng)目部根據(jù)預(yù)算定額編制出包括工、料、機(jī)消耗量及價(jià)格在內(nèi)的總目標(biāo)和責(zé)任成本計(jì)劃,并層層分解至項(xiàng)目部、施工隊(duì)、班組三級(jí)管理層次,各級(jí)負(fù)責(zé)人為其責(zé)任成本的負(fù)責(zé)人,形成一個(gè)責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的責(zé)任成本控制體系。責(zé)、權(quán)、利明確后要進(jìn)行考核,一是按月、季、年度考核預(yù)算執(zhí)行情況；二是按工程施工進(jìn)度考核工程量完成的百分比。最后落實(shí)到利,即根據(jù)考核結(jié)果,及時(shí)進(jìn)行獎(jiǎng)懲,真正發(fā)揮責(zé)、權(quán)、利成本控制系統(tǒng)的杠桿作用。

（4）在竣工驗(yàn)收階段，應(yīng)抓好每個(gè)單項(xiàng)工程的完工清算和整個(gè)項(xiàng)目的竣工決算，當(dāng)整個(gè)項(xiàng)目完工后，應(yīng)按合同要求，及時(shí)組織有關(guān)人員搞好竣工決算，核實(shí)項(xiàng)目發(fā)生的實(shí)際成本，分析目標(biāo)責(zé)任成本的執(zhí)行情況，在辦理工程竣工決算時(shí)，必須認(rèn)真清理實(shí)際計(jì)量及實(shí)際施工過(guò)程中的認(rèn)證工作。

3.3成本控制流程

我公司項(xiàng)目總承包成本控制過(guò)程中，變傳統(tǒng)被動(dòng)控制為主動(dòng)控制，即項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，經(jīng)常不斷地進(jìn)行實(shí)際成本與目標(biāo)成本的比較，若發(fā)現(xiàn)偏離目標(biāo)的范圍，則采取糾偏措施，再發(fā)現(xiàn)偏差再循環(huán)，以實(shí)現(xiàn)成本控制的目標(biāo)。實(shí)施過(guò)程中，采取如下過(guò)程：

（1）由各階段成本控制性文件的分項(xiàng)、子目的目標(biāo)成本編寫負(fù)責(zé)科室配合，在每月的最后一個(gè)工作日前把當(dāng)月成本動(dòng)態(tài)控制的變化值（黃色標(biāo)識(shí)出）填入成本控制表，經(jīng)財(cái)務(wù)科匯總后，由財(cái)務(wù)科交總工辦。

（2）計(jì)劃科、工程科、銷售科應(yīng)安排專人負(fù)責(zé)配合財(cái)務(wù)科成本控制表的完善工作，以上三個(gè)相關(guān)科室應(yīng)在每月的1日前，配合財(cái)務(wù)科完成成本控制表中相關(guān)當(dāng)月（或補(bǔ)齊當(dāng)月以前發(fā)生的費(fèi)用）發(fā)生數(shù)值的填寫工作，財(cái)務(wù)科應(yīng)在每月的5日前完成整理匯總后交總工辦（包含電子文件），總工辦再在每月的12日前進(jìn)行整理、分類、匯總后報(bào)經(jīng)理室；送財(cái)務(wù)科（包含電子文件）。

（3）下月再進(jìn)行新一輪動(dòng)態(tài)循環(huán)控制工作,

3.3控制狀態(tài)的分析

在比較的基礎(chǔ)之上，對(duì)比較的結(jié)果進(jìn)行分析，以確定偏差的嚴(yán)重性及偏差產(chǎn)生的原因。這一步是施工成本控制的核心，其主要目的在于找出產(chǎn)生偏差的原因，從而采取有針對(duì)性的措施,避免相同問(wèn)題的再次發(fā)生或減少由此造成的損失。實(shí)施時(shí)實(shí)際發(fā)生值或?qū)嵤r(shí)預(yù)算預(yù)估值中的大值減去目標(biāo)成本控制值后的差值進(jìn)行如下比較工作：

(1)差值小于0的為正常。

(2)差值大于0時(shí)，用差值除以目標(biāo)控制值，所得數(shù)值按以下四種情況分類并分別處理：A、其數(shù)值小于3%時(shí)業(yè)務(wù)相關(guān)科室要關(guān)注；B、其數(shù)值大于3%時(shí)但其總差值小于0時(shí)業(yè)務(wù)相關(guān)科室預(yù)警，分管經(jīng)理要關(guān)注；C、其數(shù)值大于3%時(shí)并且總差值大于0小于3%時(shí)業(yè)務(wù)相關(guān)科室預(yù)警（紅色標(biāo)出）并說(shuō)明原因，分管經(jīng)理要進(jìn)行預(yù)警并上報(bào)總經(jīng)理；D、總差值大于3%時(shí)，具體情況要作階段性小結(jié)，分析找出原因，上報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)新的控制方案。

3.4實(shí)施說(shuō)明

（1）實(shí)施過(guò)程中各科室及時(shí)加強(qiáng)信息反饋，得出偏差，找出偏差的原因，以便采取果斷措施實(shí)施糾偏、調(diào)整、再控制，達(dá)到最終成本控制的目的。前期、管理、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)費(fèi)用由財(cái)務(wù)科填寫，前期工程、實(shí)施階段費(fèi)用由總工辦填寫。

（2）在項(xiàng)目實(shí)施時(shí)注意與公司其他管理部門的協(xié)同執(zhí)行，以便能與其他管理制度形成互動(dòng)。獎(jiǎng)罰等績(jī)效考核方法公司另行制訂。

（3）關(guān)于工程成本控制中的水、電、氣、通訊等非競(jìng)爭(zhēng)造價(jià)數(shù)據(jù)由工程科提供，并作為責(zé)任科室，所提供數(shù)值作為參照值。

（4）在本項(xiàng)制度實(shí)施過(guò)程中，要運(yùn)用價(jià)值工程的原理分析問(wèn)題解決問(wèn)題；要求公司員工學(xué)會(huì)利用工程經(jīng)濟(jì)的各種計(jì)算指標(biāo)，并尋求較佳的實(shí)施方案；要求各部門對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施必要時(shí)作成本的階段性小結(jié)和最終的總結(jié)性的成本回顧工作。

（5）執(zhí)行過(guò)程中各科室人員注意技術(shù)資料和政策資料的收集工作，形成歷史數(shù)據(jù)的積累，以利于公司在其它項(xiàng)目中得以參照，達(dá)到較準(zhǔn)確而快速的確定成本目標(biāo)值的目的。

4、結(jié)語(yǔ)

第9篇：公司成本控制方案范文

［關(guān)鍵詞］價(jià)值鏈會(huì)計(jì)；物流作業(yè)成本；成本控制

［中圖分類號(hào)］F252［文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼］A［文章編號(hào)］1005-6432（2012）14-0026-02

1 引 言

當(dāng)前，我國(guó)企業(yè)正面臨著內(nèi)外部環(huán)境的深刻變化，科技高速發(fā)展、企業(yè)國(guó)際化趨勢(shì)加速、全球競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，為此越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始重視先進(jìn)的管理思想和方法的運(yùn)用，但物流成本的管理卻仍局限于使用傳統(tǒng)的成本會(huì)計(jì)方法與手段。加深對(duì)物流成本控制的認(rèn)識(shí)，進(jìn)而實(shí)施系統(tǒng)、有效的物流成本管理，能夠幫助企業(yè)低成本、高質(zhì)量地滿足客戶需求，獲取成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，消除企業(yè)的“物流冰山”，從而最終使企業(yè)的價(jià)值達(dá)到最大化。

2 我國(guó)物流成本控制當(dāng)前存在的問(wèn)題

2.1 對(duì)物流成本及其管理的認(rèn)識(shí)有限、重視不夠

我國(guó)沒(méi)有對(duì)物流成本作出科學(xué)合理的界定，這導(dǎo)致隱含的物流成本乘數(shù)效應(yīng)未能體現(xiàn)出來(lái)，自然也得不到企業(yè)的重視。實(shí)際上，我國(guó)多數(shù)企業(yè)對(duì)物流成本及其管理的認(rèn)識(shí)有限、重視不夠。多數(shù)企業(yè)并沒(méi)有將物流成本管理作為優(yōu)化生產(chǎn)過(guò)程、有效降低企業(yè)成本從而提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵，物流的倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、裝卸搬運(yùn)、采購(gòu)、包裝、配送等各環(huán)節(jié)分散在不同的部門，未被統(tǒng)一納入一個(gè)專門的物流部門進(jìn)行管理。

2.2 傳統(tǒng)的物流成本核算與管理存在很多弊端

多數(shù)企業(yè)的物流成本沒(méi)有設(shè)置單獨(dú)的會(huì)計(jì)科目來(lái)進(jìn)行物流核算，而是將部分的物流成本混合計(jì)入產(chǎn)品的制造成本、銷售成本等當(dāng)中。運(yùn)輸費(fèi)、搬運(yùn)費(fèi)等物流顯性成本易于發(fā)現(xiàn)并管理，可是物流環(huán)節(jié)所消耗的資金利息等隱性成本不能被明確而有效的確認(rèn)、分類和分析，作為企業(yè)管理當(dāng)局無(wú)法從中獲得有效的物流成本數(shù)據(jù)，無(wú)法對(duì)物流成本進(jìn)行有效的控制。

2.3 物流成本控制沒(méi)有被納入價(jià)值鏈的框架之中

由于上述對(duì)于物流成本及其核算與管理的認(rèn)識(shí)不足，我國(guó)多數(shù)企業(yè)從企業(yè)內(nèi)部來(lái)看，只關(guān)注單項(xiàng)的顯性物流成本的控制，沒(méi)有基于企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈系統(tǒng)，將所有的物流成本納入統(tǒng)一的物流部門中進(jìn)行有效的管理；從企業(yè)外部來(lái)看，多數(shù)企業(yè)不關(guān)心外部環(huán)境的變化對(duì)企業(yè)的影響，不關(guān)心外部供應(yīng)價(jià)值鏈系統(tǒng)對(duì)企業(yè)物流成本的影響，不利于企業(yè)物流成本的管理。

3 價(jià)值鏈會(huì)計(jì)相關(guān)研究綜述

我國(guó)會(huì)計(jì)學(xué)家閻達(dá)五教授在2003年首先提出了“價(jià)值鏈會(huì)計(jì)”的概念，基于會(huì)計(jì)本身不僅是一個(gè)信息系統(tǒng)還是一項(xiàng)管理活動(dòng)，在新形勢(shì)下，會(huì)計(jì)應(yīng)該迎合管理的需要。因而研究?jī)r(jià)值鏈會(huì)計(jì)的文獻(xiàn)也越來(lái)越多，從最初單純的理論研究到現(xiàn)在的不斷增加的應(yīng)用研究。

我國(guó)研究?jī)r(jià)值鏈會(huì)計(jì)的文獻(xiàn)大體上可分為理論框架研究和應(yīng)用研究?jī)纱箢悺Ｆ渲邪ㄗ鳂I(yè)成本法在價(jià)值鏈會(huì)計(jì)中的應(yīng)用的相關(guān)研究，作業(yè)是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的各個(gè)工作流程，企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈正是各作業(yè)與作業(yè)之間的關(guān)系構(gòu)成的，所以作業(yè)成本法是企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈會(huì)計(jì)中的方法。

隨著信息技術(shù)的發(fā)展，價(jià)值鏈會(huì)計(jì)得到越來(lái)越多的技術(shù)支持，讓價(jià)值鏈會(huì)計(jì)在實(shí)踐中推廣成為一種可能性，而企業(yè)管理的需要?jiǎng)t使其成為一種必然性。對(duì)于其發(fā)展方向，筆者認(rèn)為推進(jìn)價(jià)值鏈會(huì)計(jì)與其他先進(jìn)管理理念的結(jié)合是價(jià)值鏈會(huì)計(jì)發(fā)展的重要方向，比如作業(yè)管理是企業(yè)先進(jìn)的管理模式，可以設(shè)法推進(jìn)價(jià)值鏈會(huì)計(jì)與企業(yè)作業(yè)管理的結(jié)合，基于價(jià)值鏈會(huì)計(jì)進(jìn)行作業(yè)成本的控制，可以有效地進(jìn)行成本管理，形成成本上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而保持企業(yè)長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

4 基于價(jià)值鏈會(huì)計(jì)的物流作業(yè)成本控制的體系

(1)建立物流成本管理部門，重構(gòu)作業(yè)流程

建立物流作業(yè)管理部門，將所有物流成本納入該部門進(jìn)行集中統(tǒng)一管理。物流作業(yè)管理部門包括產(chǎn)品價(jià)值鏈上的每一個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)中執(zhí)行相關(guān)業(yè)務(wù)功能時(shí)所涉及的作業(yè)流程、信息、業(yè)務(wù)系統(tǒng)和人員。產(chǎn)品價(jià)值的形成和實(shí)現(xiàn)過(guò)程滲透到產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)、產(chǎn)品的材料采購(gòu)、產(chǎn)品的生產(chǎn)、產(chǎn)品的銷售、產(chǎn)品的使用等五個(gè)環(huán)節(jié)當(dāng)中，物流成本管理部門應(yīng)該劃分清楚各環(huán)節(jié)作業(yè)中的增值作業(yè)、非增值作業(yè)與逆增值作業(yè)，重構(gòu)作業(yè)流程，以便優(yōu)化作業(yè)價(jià)值鏈，為更好地實(shí)施物流作業(yè)成本管理奠定基礎(chǔ)。

(2)基于價(jià)值鏈會(huì)計(jì)進(jìn)行物流作業(yè)成本核算

物流作業(yè)管理部門的重要任務(wù)之一是，對(duì)物流作業(yè)成本基于價(jià)值鏈會(huì)計(jì)的思想，專門設(shè)置單獨(dú)的會(huì)計(jì)科目來(lái)進(jìn)行物流核算，對(duì)物流環(huán)節(jié)所消耗的資金利息等費(fèi)用、由于物流活動(dòng)組織不當(dāng)所引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)、由于管理效率不高所增加的時(shí)間成本等隱性成本進(jìn)行明確而有效的確認(rèn)、分類、分析，基于企業(yè)價(jià)值鏈系統(tǒng)從財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的數(shù)據(jù)當(dāng)中提取出物流作業(yè)成本的數(shù)據(jù)，提供給企業(yè)管理當(dāng)局，使之能夠進(jìn)行有效的物流成本控制決策和物流績(jī)效評(píng)價(jià)，從而提高物流成本管理的水平。

(3)基于價(jià)值鏈對(duì)企業(yè)物流過(guò)程實(shí)施全面控制

物流作業(yè)成本的控制應(yīng)該分為方案的初步落實(shí)、方案的具體實(shí)施與協(xié)調(diào)、方案的整體實(shí)現(xiàn)等三個(gè)階段來(lái)進(jìn)行，整個(gè)實(shí)施過(guò)程中應(yīng)對(duì)方案的流程和制度方法進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，及時(shí)溝通與協(xié)調(diào)，及時(shí)修正和完善。最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)物流總成本最低的目標(biāo)，形成企業(yè)的成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使企業(yè)的總價(jià)值達(dá)到最大化。

5 案例分析

山東省某公司是一家中小型的鋼鐵公司，其產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上具有一定的影響力，其規(guī)模正在不斷擴(kuò)大。鋼鐵產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，又是資源消耗型產(chǎn)業(yè)，企業(yè)環(huán)保成本較高。隨著鋼材價(jià)格的持續(xù)高漲，鋼鐵行業(yè)的景氣度持續(xù)下滑，而該企業(yè)的物流成本也持續(xù)上漲，導(dǎo)致該企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不斷下滑。基于企業(yè)內(nèi)部和外部的環(huán)境狀況，如何有效地進(jìn)行物流成本控制，獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提升企業(yè)業(yè)績(jī)成為企業(yè)管理的重中之重。該企業(yè)應(yīng)該基于價(jià)值鏈會(huì)計(jì)理論與思想對(duì)物流作業(yè)成本進(jìn)行有效地控制和管理，取得成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而提升企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。基于該公司的上述背景，可以構(gòu)建基于價(jià)值鏈會(huì)計(jì)的物流作業(yè)成本控制體系如下。

5.1 建立物流成本管理部門，重構(gòu)作業(yè)流程

該公司以前從未對(duì)企業(yè)內(nèi)部物流有足夠的重視，更未專門設(shè)立物流管理的組織機(jī)構(gòu)，為提高物流成本的管理水平，該企業(yè)應(yīng)該建立物流成本管理部，將所有物流成本納入該部門進(jìn)行集中統(tǒng)一管理。

(1) 劃分作業(yè)，重構(gòu)作業(yè)流程

通過(guò)對(duì)該公司的作業(yè)分析，劃分作業(yè)中增值作業(yè)、非增值作業(yè)與逆增值作業(yè)。這需要根據(jù)公司每項(xiàng)作業(yè)的特點(diǎn)逐一劃分，來(lái)確定出作業(yè)的類型，以便公司作出物流作業(yè)成本的優(yōu)化決策。最終，經(jīng)過(guò)劃分以后，確定下來(lái)：該公司的增值作業(yè)主要是訂單處理作業(yè)；非增值作業(yè)包括可消除作業(yè)和不可消除作業(yè)，其中可消除作業(yè)包括質(zhì)量檢驗(yàn)作業(yè)、包裝作業(yè)、驗(yàn)貨作業(yè)，不可消除作業(yè)包括采購(gòu)作業(yè)、存儲(chǔ)作業(yè)、裝卸搬運(yùn)作業(yè)、廠內(nèi)運(yùn)輸作業(yè)；該公司的逆增值作業(yè)主要是廢品的廠內(nèi)運(yùn)輸作業(yè)。在此基礎(chǔ)上，重構(gòu)該公司的物流作業(yè)流程。

(2)實(shí)施新作業(yè)流程的保障措施

為實(shí)施新的物流作業(yè)流程，該公司可采取以下策略盡量消除逆增值作業(yè)、非增值作業(yè)。

①建立供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系，選擇合適的供應(yīng)商

由各部門的代表組建成立供應(yīng)商評(píng)價(jià)小組，依據(jù)采購(gòu)物資在生產(chǎn)中所起作用對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類，建立各供應(yīng)商的評(píng)價(jià)準(zhǔn)則，建立供應(yīng)商的評(píng)價(jià)體系，收集好各供應(yīng)商的資料運(yùn)用德?tīng)柗品ㄟM(jìn)行加權(quán)綜合評(píng)價(jià)，按照分?jǐn)?shù)的高低對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行排列，并建立供應(yīng)商檔案。

②實(shí)行準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)

在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間和地點(diǎn)，按照恰當(dāng)?shù)臄?shù)量和質(zhì)量為客戶提供恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品，消除一切沒(méi)有必要的材料消耗與人工，從而使企業(yè)實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存的狀態(tài)。

③實(shí)行有效的質(zhì)量管理措施

為了消除質(zhì)量檢驗(yàn)作業(yè)、包裝作業(yè)、驗(yàn)貨作業(yè)和廢品的廠內(nèi)運(yùn)輸作業(yè)，公司應(yīng)該積極采取全面質(zhì)量管理，消除一切不能增加產(chǎn)品價(jià)值的無(wú)效作業(yè)。公司應(yīng)該積極地引進(jìn)現(xiàn)代管理理論方法和技術(shù)，運(yùn)用有效的激勵(lì)措施來(lái)激勵(lì)員工，全面提高質(zhì)量管理水平。

5.2 基于價(jià)值鏈會(huì)計(jì)進(jìn)行物流作業(yè)成本核算

該公司可以通過(guò)增設(shè)“物流成本”科目對(duì)物流成本進(jìn)行單獨(dú)核算，按照物流費(fèi)用發(fā)生的部門設(shè)置二級(jí)科目，并按照物流功能設(shè)置運(yùn)輸費(fèi)、存儲(chǔ)費(fèi)、裝卸費(fèi)、包裝費(fèi)等三級(jí)科目，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中所因物資流動(dòng)所產(chǎn)生的耗費(fèi)先匯集計(jì)入“物流成本”賬戶，期末時(shí)按一定的分配標(biāo)準(zhǔn)，確定本期損益所應(yīng)該負(fù)擔(dān)的物流成本，并將其從“物流成本”賬戶的貸方轉(zhuǎn)入“本年利潤(rùn)”賬戶。通過(guò)專門的會(huì)計(jì)核算，可以實(shí)現(xiàn)對(duì)物流環(huán)節(jié)所消耗的資金利息、設(shè)備折舊、人員培訓(xùn)等費(fèi)用，尤其是由于物流活動(dòng)組織不當(dāng)所引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)、由于管理效率不高所增加的時(shí)間成本等隱性成本進(jìn)行明確而有效地確認(rèn)、分類、分析。通過(guò)物流成本的明細(xì)核算，可以進(jìn)一步明確經(jīng)濟(jì)責(zé)任，使可控成本更加可控。

5.3 基于價(jià)值鏈對(duì)企業(yè)物流過(guò)程實(shí)施全面控制

(1)制訂分步走的階段性目標(biāo)

通過(guò)制訂階段性目標(biāo)以保障最終的長(zhǎng)期目標(biāo)的完成。為此，需要將整個(gè)方案的實(shí)施劃分成三個(gè)階段來(lái)完成：方案的初步落實(shí)階段、方案的具體實(shí)施與協(xié)調(diào)階段、方案的整體實(shí)現(xiàn)階段。

(2)進(jìn)行實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)控制

對(duì)于方案的流程和制度方法等需要實(shí)施動(dòng)態(tài)控制。由物流成本管理部負(fù)責(zé)，定期或不定期地反映各個(gè)部門所出現(xiàn)的問(wèn)題，并及時(shí)地分析問(wèn)題的原因，找到解決問(wèn)題的辦法，從而對(duì)各階段的實(shí)施方案及時(shí)作出修正和完善。