公司成本控制方案精選(九篇)

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第1篇：公司成本控制方案范文

【關鍵詞】概況；成本控制；原則；效果

1. 項目概況

（1）西安高新區某辦公大樓是由中建三局施工的國有投資項目項目，建筑面積120639m2，由2棟22層的辦公樓、1棟4層的環形會議廳及地下車庫組成，合同造價298174097元，合同工期677天。

（2）合同對工程的質量、進度、安全文明等方面作了明確要求。質量方面：要求至少創 “長安杯”，進度方面：基礎工程、主體結構工程要按進度節點完工，拖延一天罰款1萬元；安全文明施工方面，爭創陜西省文明工地。

（3）要實現上述合同目標，必然要求大量的投入，導致成本增加，利潤降低，因此，加強本項目的成本控制尤為迫切。

2. 成本控制原則

眾所周知，施工項目成本控制就是在實施過程中對資源的投入，施工過程及成果進行監督、檢查和衡量，并采取措施確保項目成本目標的實現。成本控制的對象是工程項目，其主體則是人的管理活動，目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加效益。為此，項目確定的成本控制原則有：

2.1全面控制原則。

2.1.1施工項目全員成本控制。成本控制涉及項目組織中各個部門和班組的工作業績，項目要求人人樹立成本意識，集思廣益，挖掘可控成本。

2.1.2施工全過程成本管理。成本控制要隨項目進展的各個階段連續進行，使施工項目成本自始至終在有效的控制下。

2.2責、權、利相結合的原則。

為使成本控制真正發揮及時有效的作用，必須按照經濟責任制的要求，貫徹責、權、利相結合的原則。項目制定的《項目成本實施策劃》對項目各成員責、權、利做了明確說明。

2.3開源和節流相結合原則。

施工項目的成本降低，除了控制成本支出以外，還必須增加工程預算收入，尤其是變更、簽證、索賠收入。

3. 施工過程成本控制

3.1組織措施。

組織是保證目標實現的重要措施。根據公司《項目管理手冊》，組建了項目管理機構，項目班子是由項目經理、項目副經理、總工、商務經理組成的一個業務互補、團結合作的團隊，項目經理主持全面工作，項目副經理負責現場生產工作，總工負責技術工作，商務經理負責全面經濟、合約管理工作。

3.2過程管理。

3.2.1以策劃為先導，加強施工前期的策劃工作。

按照公司項目《項目管理手冊》和質量、職業健康安全與環境管理體系文件，制定了《項目管理實施策劃》、《項目成本實施策劃》和《項目成本計劃》等方案，明確了管理目標，指導成本控制有條不紊的推進。

3.2.2加強成本控制，提高項目贏利率。

（1）根據公司批準的《項目成本計劃》，成立了以項目經理為組長的成本管理體系，責任目標分解到人，使每個人都明確了權利和義務，確保責任目標的實現。在項目實施期間做好各種臺帳，月結成本，進行成本分析，與計劃目標對比，發現異常及時采取控制措施。

（2）控制材料費，實現低消耗。首先，主要材料鋼筋、砼、模板、線纜、管材等集中采購，通過招標，擇優選用供應商；其次，因鋼筋、砼的總價值約占總材料費的70%，專派一名鋼筋工長，負責鋼筋翻樣的優化和加工、綁扎質量；砼按照圖紙算量結算，經核算，鋼筋損耗率下降1.8%，砼用量控制合理耗損之內。再次，對周轉材料，嚴格按施工方案使用，僅限于周轉需要量，采取限額領料；對于零星材料，由分包方提供，包干在分包成本中。

（3）優化施工方案，選用合理的施工方案。在項目管理中，合理的施工組織設計和優化的施工方案是節約成本最有效的途徑之一，施工過程中的勞動力消耗、材料消耗、機械臺班消耗以及費用支出， 很大程度上都是由施工方案和施工組織設計水平控制的。本項目采用建設部推廣的數控機床鋼筋集中加工模式，加工費降低35元/t，進度能提高2倍，實現了鋼筋加工的流水線生產；地下混凝土采用抗滲纖維混凝土，同時滿足抗滲、抗裂性能，混凝土材料費降低28元/m3；模板方面，經分析，決定采用木模板，第一、大模板每層施工周期6天，木模板為4.5天每層，工期整體提前50天；第二、大模板梁柱節點處理的施工質量不如木模板；另外，大模板占用塔吊時間長，成本有所增加。

（4）加強結算、收款管理。在施工過程同步中，及時做好進度款的申報和收取工作，積極督促業主確認工程量、催收工程款，減少資金壓力，為竣工結算奠定基礎。

（5）提前交工，爭取工期嘉獎。因為本項目的特殊要求，屬于政府形象工程，為了盡早交工，業主設立工期獎30萬元。項目部對工期采用先進的管理手段——網絡圖、項目管理軟件等進行管理、優化，周密部署施工進度，編制各種資源需求計劃，合理調配資源，后期采用倒排工期，提前20天交工，順利獲得工期獎30萬元。

3.2.3加強工程質量、安全管理，確保施工過程安全運行、質量優良

安全、質量的保證是最大的成本控制。如果安全或質量出現問題就會給項目造成重大經濟損失，且負面影響大。質量方面：執行《項目質量創優策劃方案》，主要有“四個嚴”：第一，嚴把原材料進場驗收關。所有進場材料必須經材料采購、質量人員驗收，進場復試合格后方能使用；第二，嚴把技術方案關和技術交底關。編制針對性專項方案《基坑支護方案》、《鋼筋翻樣連接方案》等20多項，有效的控制了質量。第三，嚴把過程控制關。執行樣板引路制度，以“樣板件”質量推動整體施工質量。第四，嚴把質量檢查關。推行“三檢制”。

3.3合同措施。

合同措施貫徹項目管理的全過程，管理就是為了履約。對總包合同，視為項目管理的根本“法則”，反復推敲，動態管理，主動控制，發現問題、歧義及不利因素，及時消除；對分包合同（含采購合同、租賃合同），采用招標、詢價和議標方式確定，選用有能力、有實力、有財力且價格適中的分包商，以招標文件及議標記錄簽訂分包合同，按照合同要求實施管理，能保證質量、工期等，又能降低成本。

4. 效果

西安某辦公樓項目的成本控制取得了良好的效果：第一，2012年，項目順利通過了中國建筑股份有限公司組織的合約法務檢查，獲得“項目風險控制到位”、“成本分析準確”的評價；第二，獲得2012年度中建CI金獎；第三，2010年獲中建三局“降本增效”特等獎；第四，項目竣工結算審核后，公司進行了后評估，該項目的實際利潤率達到10.62%，取得了較好的經濟效益。

5. 小結

第2篇：公司成本控制方案范文

一、供應鏈管理與房地產供應鏈成本

(一)供應鏈管理的概念。供應鏈管理(簡稱SCM)是指在滿足一定的客戶服務水平的條件下，為了使整個供應鏈系統成本最小而把上下游企業(組織)有效地組織在一起來進行的產品研發、制造、銷售及服務的管理方法。從供應鏈管理的概念中不難發現，出于對成本的考量，無疑是供應鏈管理的出發點和實質。

(二)房地產供應鏈成本。廣大房地產企業實務中，房地產開發企業的成本項目主要包括項目開發成本和期間費用兩大類。項目開發成本包括六大項：土地征用及拆遷補償費、前期工程費、基礎設施費、建筑安裝工程費、配套設施費以及開發間接費用。房地產企業的期間費用包括管理費用、財務費用和銷售費用。

在供應鏈思想下，房地產企業上述所有成本費用在由上下游所組成的業務鏈條中則以供應鏈成本的形態存在，并可以運用供應鏈管理的思想來加以管理和控制。房地產開發過程中的各個環節是相互聯系、相互影響的，供應鏈成本的構成和形態取決于具體房地產開發企業供應鏈的具體結構。

二、X房地產開發公司成本控制存在的問題

(一)土地征用環節。X房地產開發公司在做征地方案可行性論證時，僅僅從靜態上基于對各項成本及預計商品房售價來測算整個項目的經濟可行性，而缺乏對項目后續各環節實際運作的全面考量。比如該公司早在一年前就繳納了M市一塊土地的轉讓金，但由于土地手續遲遲辦理不到位，導致項目計劃嚴重拖延，僅占用的土地轉讓金資金利息一年就400多萬元，這無形中增加了該項目的整體成本。

(二)設計環節。X房地產開發公司在設計環節成本控制中存在的主要問題有：

1、設計人員由于專業素質及經濟意識的欠缺，產品設計缺陷及后續設計變更較多，造成后期窩工、返工和工期延誤等。

2、設計手段較落后，工程造價和設計方案缺乏有效結合，導致工程造價控制不力。

(三)政府報建環節。X房地產開發公司在該環節成本控制存在的主要問題是：各項政府報建手續進展緩慢，從而嚴重延誤后續各環節，尤其是導致項目預售時間推遲，這樣一方面大額土地款占用資金，另一方面預售款回籠時間推后又變相地增加了資金的機會成本。

(四)施工、材料設備采購環節

1、在進行設計招標時過分依賴絕對低價選擇中標單位，結果日后經常導致索賠、變更及質量問題。

2、沒有確定一批具有戰略合作關系的供應商，導致在施工及材料的質量和價格方面控制力不強。

3、在施工過程中，對工程變更及現場簽證的管理較盲目，比如變更程序及決策機制不完善。

(五)銷售環節。X房地產開發公司物業的銷售由本公司成立的營銷團隊來進行，該環節成本控制中存在的問題有：

1、銷售與工程施工節奏不一致，導致存貨過大，造成大量資金占用成本。

2、各項銷售政策的制定和執行較隨意，銷售禮品等管理較混亂。

(六)物業管理環節。X房地產開發公司的物業管理由其下屬物業公司來管理，該環節常常由于前期物業質量存在設計、施工等質量問題，從而導致業主索賠、拖欠物業費，物業與開發商扯皮現象以及其他后續成本的追加，更重要的一點在于公司的品牌形象受到了損壞。

三、X房地產開發公司供應鏈成本控制體系構建

(一)X房地產開發公司供應鏈結構。X房地產開發公司的供應鏈成本劃分為上游成本、房地產公司內部成本和下游成本。具體結構見圖1：X房地產開發公司供應鏈結構模型。(圖1)結合X房地產開發公司的項目組織結構，其供應鏈中的上游成本包括土地征用費和拆遷補償費，政府綜合報建費用、規劃設計費等;開發商內部成本包括基礎設施費、建筑安裝工程費、配套設施費、管理費用、財務費用、不可預見費等;下游成本包括銷售費用、前期物業管理費、保修期內維修費用等。

(二)X房地產開發公司供應鏈成本控制體系構建。針對上述X房地產開發公司在成本控制方面存在的問題，引入供應鏈的思想，建立從前期土地取得，到物業銷售及物業管理各環節的供應鏈成本體系，從而達到在時間、成本、質量等方面為業主提供綜合性價比最佳的產品與服務。

1、土地征用環節成本控制。經分析，X房地產開發公司土地成本占項目開發成本比例約為15%左右，可見土地征用環節的成本控制非常重要。但由于土地通常走的是招拍掛形式，地價的可控性較差。因此，該環節的土地控制重點應放在控制土地閑置資金占用成本上面，具體要考慮：

(1)在做土地征用可行性方案論證時，系統論證從土地取得到最終物業實現銷售整個供應鏈的時間，減少土地款占用的資金利息成本。

(2)運用價值工程等技術手段，提高土地使用效益，降低單位建筑面積分攤的土地成本。

(3)規避土地閑置費的繳納。

2、設計環節成本控制。根據有關資料分析，在初步設計階段，影響工程造價的程度為65%，施工圖設計階段，影響工程造價的程度為25%~35%。而施工階段對造價的影響一般僅為5%~12%，這表明設計階段的造價控制是建安工程費控制的關鍵。加強設計階成本控制要做到如下幾點：

(1)提高設計人員素質，加強設計人員經濟意識。

(2)引入競爭機制，實行設計方案招標、方案競賽，可以對同一個工程進行多方案的技術經濟比較，并應用價值工程最優方案。

(3)引入目標成本理論，推行限額設計。也就是在保證工程實體功能的前提下按分解的目標成本嚴格控制技術設計和施工圖變更，保證項目成本及分解的各項經濟技術指標不被突破。

(4)運用價值工程的原理，進行多方案的技術經濟分析和比較，推行工程造價和設計方案相結合的設計招標，在保證項目市場定位和品質的同時，有效控制工程造價。

(5)提高設計質量，減少或避免施工時的變更造成的浪費以及由此造成的窩工、返工和工期延誤。在此特別說明的是，讓后期物業管理部門介入招標階段同樣可以防范后期物業管理階段相當一部分質量成本的發生。

(6)推行產品標準化，以此減少開發新產品的研發等投入成本。

3、政府報建環節成本控制。該環節的成本控制要點是加緊辦理項目五證，及早進入項目預售回籠資金，降低資金使用成本。

4、融資活動成本控制。不同的融資渠道，其利率水平差異較大，分析X房地產開發公司現有的幾種不同的融資渠道，利率水平由低到高分別是銀行項目開發貸款、個人委托貸款、第三方公司拆借、集團公司內部拆借款、股權合作等。這樣，公司在安排融資方案時，就可以優先考慮利率水平較低的融資模式。另外，在此基礎上，還要權衡不同融資模式的風險水平高低，對成本和風險加以平衡，設計公司最佳融資結構。

5、施工、材料設備采購環節成本控制

(1)招標階段堅持合理低價原則。推行工程量清單計價報價與合理低價中標，做好資格預審，選擇有實力、有信譽的企業參與投標，在此基礎上采取合理低價中標，以避免投標方以低于成本價進行惡意競爭。同設計階段一樣，讓后期物業管理部門介入招標階段同樣可以防范后期物業管理階段相當一部分質量成本的發生。

(2)嚴格控制工程變更。建立工程變更的相關流程和制度，工程設計和合同簽訂階段要盡可能考慮周全，防止人為疏漏造成的后期變更，做到事前預防。在發生工程變更時，嚴格審核工程變更，從對總投資的影響、使用功能和經濟美觀等多角度確定變更的必要性。

(3)加強現場簽證的審查，減少現場簽證的盲目性。現場簽證是施工過程中一項不可避免的工作，是甲、乙雙方認可的工程實際變更記錄，是辦理工程竣工決算的重要依據之一。為保證洽商簽證的嚴肅性，必須嚴格現場簽證管理制度。

(4)推行三級收料及限額領料。材料成本的節約是降低工程成本的關鍵。對施工主要材料實行限額發料，按理論用量加合理損耗的辦法與施工作業隊結算，節約時給予獎勵，超出時由施工作業隊自行承擔，從施工作業隊結算金額中扣除，這樣施工作業隊將會更合理地使用材料，從而減少浪費損失。

(5)組織材料合理進出場。一個項目往往有上百種材料，所以合理安排材料進出場的時間特別重要。首先，應根據定額和施工進度編制材料計劃，并確定好材料的進出場時間;其次，應把好材料領用關和投料關，降低材料損耗率。

6、銷售環節成本控制

(1)引入資金成本概念，合理設計各項銷售方案，在銷售價格及銷售回款上做一平衡，尋求綜合成本最低方案。

(2)嚴控各項銷售費用，做好各種促銷禮品的采購、發放管理，合理選取廣告宣傳媒介，提高廣告宣傳的投放效果，使各項銷售費用產生實效。

7、物業管理環節成本控制

(1)物業管理前置到設計階段及招標環節，參與項目設計方案論證及關鍵物資的招標等活動。由于物業管理是直接面向業主的末端環節，對業主在物業實際使用中反饋的各類產品缺陷最具發言權，此項安排可以減少由于設計缺陷、絕對低價招標等而導致的后期質量成本的發生。

(2)做好備品備件的采購、保管、領用管理，提高實物使用率，減少物料浪費。

第3篇：公司成本控制方案范文

關鍵詞：水利水電工程； 項目施工；成本控制

中圖分類號：TV文獻標識碼： A

1前言

水利水電工程項目是建筑業的一個重要工程行業項目，要在建筑業市場竟爭中立于不敗之地，關鍵在于控制項目成本、強化工程項目的管理體制，其重點和核心就是工程項目成本控制和管理。

2施工成本控制的基本步驟

2.1制定施工成本控制的標準

根據施工承包合同的類型和施工企業的管理水平，采取合適的施工成本控制措施，制定可行的控制標準，其工作質量的高低直接決定著施工成本控制的效果，甚至影響整個工作的成敗。

2.2對施工過程進行記錄

記錄應建立在仔細觀察的基礎上，對記錄的內容要求詳細又完整。主要內容包括人工、材料和施工機械的消耗量、施工工藝、現場管理、工作面情況、場地布置和施工準備等項目，還包括資源的數量、類別，人工和施工機械進退工作面的時間、休息或閑置時間，以及設備的保養、維護時間等內容。

2.3對記錄的內容進行整理和分析用 科學 的統計方法

對記錄的內容進行加工處理，使之系統化、條理化，并對原始資料仔細地審核，對整理的資料進行事后的結構性、及時性、 計算 和邏輯檢查，使成果成為能反映施工和管理水平特征的資料。然后用適當的控制標準與整理的資料相比較，并結合實際施工和管理中的情況，撰寫出施工成本統計分析報告，對經驗和教訓進行總結。

3水利水電項目施工成本控制的方法

⑴建立健全的施工成本控制體系 要想做好成本控制工作，施工企業必須建立健全施工成本控制體系，必須建立健全的各級組織機構，同時還要規劃成本管理流程，設計成本管理運行程序，更要讓每一位員工明確不同級別不同崗位的成本職責和考核方法，讓企業員工對自己的成本目標和責任把握明確，然后指導性的去安排工程項目的施工。

⑵推行成本核算 在進行成本核算時，要以人、財、物的配置作為出發點，然后根據實際工程施工現場條件，再結合行業統一定額，制定出合理的、可操作性強的內部成本核算定額，逐級進行部分成本核算和全部成本核算管理；建立、健全適應市場發展的項目成本核算體系；加強對成本核算員相關知識的培訓和道德素質的培養，提高他們的業務素質和道德素質水平，使其自覺維護企業利益。

⑶優化施工方案 施工方案設計階段要考慮施工成本，在方案設計成功后對方案實施的細節部分進行合理的優化，另外，在對方案進行現場施工時，如果有需要更改或者改善的地方必須進行合理的優化，因為方案的設計之初與實際現場作業還是有一定的區別的，這樣可以很好的保證方案實施進度，甚至能夠有效的縮短工期，挖掘內部潛力，減少一些不必要的費用，降低預算成本。

4工程項目成本核算和強化成本管理

⑴在項目開工前，項目經理部應做好前期準備工作，選定先進的施工方案，選好合理的材料商和供應商，制定每期的項目成本計劃，擬定技術組織措施。

⑵施工方案的優化選擇是施工企業降低工程成本的主要途徑。實現成本控制目標成本核算主要由企業財務中心和項目部組織實施，對每一項目的每一階段根據成本清單認真進行匯總，對項目每筆資金的使用情況進行認真的成本比對，對項目的每一步都要仔細控制。制定施工方案要以合同工期和上級要求為依據，聯系項目的規模、性質、復雜程度、現場等因素綜合考慮。同時擬定 經濟 可行的技術組織措施計劃，列入施工組織設計之中。

⑶組織簽訂合理的分包合同與材料合同。分包合同及材料合同應通過公開招標投標的方式，由公司經理組織經營、工程、材料和財務部門有關人員與項目經理一道，同分包商就合同價格和合同條款進行協商討論，經過雙方反復磋商，最后由公司經理簽訂正式分包合同和材料合同。

⑷做好項目成本計劃 公司應根據施工組織設計和生產要素的配置等情況，按施工進度計劃，確定每個項目月、季成本計劃和項目總成本計劃， 計算 出保本點和目標利潤，作為控制施工過程生產成本的依據，使項目經理部人員及施工人員無論在工程進行到何種進度，都能事前清楚知道自己的目標成本，以便采取相應手段控制成本。

⑸在項目施工過程中，按照所選的技術方案，嚴格按照成本計劃進行實施和控制，包括對生產資料費的控制，人工消耗的控制和現場管理費用等內容。加強質量管理要嚴把工程質量關，質檢人員要定點、定崗、定責、加強施工工序的質量監管，做到工程一次成型，一次合格，避免造成因不必要的人、財、物等大量的投入而加大工程成本。

5水利水電工程項目搞好成本預測，確定成本控制目標

項目成本預測是成本計劃的基礎，為編制 科學 、合理的成本控制目標提供依據。因此，加強成本控制，要抓成本預測。就是對項目實施過程中所發生的費用，通過計劃、組織、控制和協調等活動實現預定的成本目標，主要通過技術、 經濟 和管理活動達到預定目標，實現盈利的目的。成本控制的周期不可太長，通常按月進行核算、對比、分析，而實施中的控制以近期成本為主。這樣才能提高管理與控制的準確性和詳細程度。成本控制的綜合性。成本目標不是孤立的，它只有與質量目標、進度目標、效率、工作量要求、消耗等相結合才有它的價值。

6結語

隨著我國市場經濟的逐步完善和建筑市場推行無標底招投標，施工企業的生產力水平和成本狀況已成為衡量企業管理水平和競爭能力的主要標志。施工項目成本控制是施工企業項目管理的重要環節，是工程項目管理的核心，研究施工項目成本控制具有十分重要的意義。

參考文獻

[1] 畢紅春. 淺議施工企業項目成本管理體系及控制[J]. 科技創業月刊，2005，(7).

第4篇：公司成本控制方案范文

關鍵詞：房地產；項目成本；成本控制

在我國，房地產業是涵蓋建筑、建材、運輸、中介、金融在內的大產業，是國民經濟結構不可或缺的關鍵行業。伴隨著市場經濟的快速發展，許多房地產公司逐漸的發展起來，且很多具備國家一級房地產開發資質，經營的范圍不僅是房地產開發，還兼具物業管理、機電設備的安裝等。一些公司通過不斷的改革與創新，許多大型的企業全面采取預算成本控制制度，堅持實施工程管理的主導流程控制。能夠實現全員的成本控制，總體來講要將項目成本控制分為準備階段、施工階段的事中項目實施階段，以及項目事后評估階段。目前的市場條件下，在成本控制中仍然還存在著一些問題，能否做好以及如何做好成本控制是一個房地產開發項目能否盈利或者盈利水平高低的關鍵。

一、房地產公司的項目成本構成

1.土地成本。土地成本主要包括土地出讓金、土地契稅及交易服務費等。土地成本占總成本的30%—50%，在項目成本中占有很大的比重，其中土地契稅約占土地成本中的3%，可見取得土地的成本價格高低是房地產公司能否賺到錢的關鍵。

2.前期費用。前期費用主要包括項目開發的可行性研究費用、三通一平費、規劃設計費以及交給政府涉及到報建的費用等。該項費用在總成本中占5%左右。

3.建筑安裝工程費。建筑安裝工程費是指在項目開發過程中的實體工程費、設備購置費和安裝費等。此項費用在總成本中占的比例較大，一般在35%以上。

4.基礎設施配套費。基礎設施配套費主要包括服務性的一些工程支出和基礎配套設施費用。前者主要有供電、道路、環衛、排水等；后者主要是停車場、警務室等；占總成本的10%—20%。

5.間接費用及稅費等。間接費用主要包括管理費用、銷售費用和財務費用。稅費包括營業稅、城市維護建設稅、土地增值稅、印花稅等。

二、房地產公司項目成本控制存在的問題分析

1.成本控制理念不全面。公司的人治問題太嚴重，管理層參與度太高，事無具細，大大降低了工作的效率。沒有樹立起全面的成本控制理念，僅僅局限在具體的流程控制中，看似在監控之中，但是卻沒有嚴格的設計監督機制。在項目施工的過程中，各個部門只站在自己的立場上來看待問題，使本該擁有的規模效益大打折扣。在設計階段不論是圖紙的設計還是方案的設計，從開始設計時就要想到如何設計成本低，或者是更合理、收益高的方案。由此可見，建立全面的成本管理理念勢在必行，刻不容緩。

2.管控模式和組織架構設計不合理。該模式具有民營企業的通病，人治往往凌駕于制度流程之上，所以如果沒有監督和標準就會使得管理控制流于形式。再者，項目的流程控制只能對流程可以規范的項目成本費用進行，僅僅控制的是審批、執行階段，在工程項目控制的流程設計上審批的流程過于繁瑣，沒有體現出各個部門的獨立性，過多的關注了部門間的相關性，使得流程過多且涉及部門多，使工作效率大打折扣。

3.項目各階段具體成本控制不系統。房地產公司從投資拿地開始到工程竣工，其成本控制大致可以分為：事前控制、事中控制和事后控制三個部分。但是具體成本控制上沒有系統成本控制，導致很多職能部門或者在職責上是重疊的，或者是都參與卻無人負責的現象。沒有主導部門或者主要負責人去推動或者承擔責任。這樣就必然會導致工程項目進度的延遲或者其他環節實施的延遲、無法進行。

三、加強房地產公司項目成本控制的措施

1.樹立公司全員成本控制意識。設立相應的獎懲措施，提高員工對改善成本控制的積極性，才能夠使得全面成本成為可能。但是這就要求企業員工及各個職能部門具備高素質的管理，不僅需要工作和職能的細分，還有監督與職責的各個部門的協作，這些都需要對每個員工更為嚴格的要求。所以全員的成本控制理念的樹立也是非常重要的。

2.房地產項目管控模式選擇及組織架構設計。房地產項目從拿地到實施竣工，期間整個過程可以分為幾個方面：土地投資論證、項目啟動、方案設計、初步設計、工程實施、竣工。所以地產項目成本控制要從這幾個階段入手，這樣就需要采用項目成本流程控制與目標成本控制相結合的模式。還要建立項目成本具體環節控制節點體系，要根據各個部分各個階段具體環節在其實施過程中所需的實際操作，進行節點管控，將控制分解到具體的職能部門，將每個部分的每個階段環節嚴格落實到實處。建立合理的項目全過程成本控制體系。按照各個階段的特點，設計目標成本，然后再通過預算與決算的比較來改進預算。將目標成本控制與項目流程控制相結合。同時各個階段注重每個階段關鍵節點的控制。將各個職能部門的職責精細化、明確化，同時形成具體的成文形式加以公布，貫徹執行的過程中能夠嚴格的按此執行。

3.房地產行業項目成本體系的優化。公司要設計有針對性的指標進行考核，對超過指標的金額通過流程進行審批，將其控制在部門管理中，使公司的商業機密在一定程度內得到了控制，節約人力成本。在項目成本體系優化方面，還應該加強會計制度和規則的建立，使各個房地產企業之間，在具體的一些成本核算上有更統一的標準，使各個企業間的成本，更具可比性和借鑒性。而新的會計成本核算體系的建立，也會為成本的控制提供更多的理論支持和改善的可行性建議。

4.項目成本控制流程的完善。在項目成本控制流程中，應該更緊密的與成本預算相結合，給以部門更多的權限。項目成本控制流程要嚴格的進行篩選，通過進行設計方案的評選。與供應商的合同要進行市場調查，防范未來可能發生的材料價格上漲引發的成本大幅上升問題等各項事前控制，使得其在項目成本的控制上更加的精細化，也能從源頭上起到節流的作用。

參考文獻：

[1]姜晨翔，姜寶珍.房地產企業開發成本控制研究[J].生產力研究，2014(10):77-78.

第5篇：公司成本控制方案范文

關鍵詞：房地產 成本控制

中圖分類號：F293文獻標識碼： A 文章編號：隨著房地產市場的日趨成熟，房地產行業競爭逐漸加劇。為了在激烈的市場競爭中求得生存，房地產開發商紛紛把降低成本，提高企業利潤率作為生存的關鍵。如何有效降低工程成本成為了當前所有房地產開發企業的當務之急。成本控制是一項系統的、全過程的、全方位的管理活動，是從宏觀到微觀、從粗放到細致的過程，是根據項目運作的不同階段性價比進行優選的問題。成本控制決不僅僅是＂審查、核算＂這么簡單，它已經上升到經營的高度。房地產企業必須站在這個層面，大力倡導全員、全過程的成本控制方法，這是實現成本控制的唯一途徑。以下本人從財務成本、工程建設成本和營銷成本三方面闡述如何進行項目成本控制。

一、財務成本控制財務成本（約占項目總成本的6-8%左右），主要為資金成本和稅務成本。

1.1降低稅務成本。財務部需協同各部門提前做好與政府部門的溝通，爭取稅收優惠，在可控范圍內最大限度降低稅金成本。

1.2降低資金成本。在房地產開發項目開發過程中，需要撥付大量的工程款項。財務部需依據項目《可行性研究報告》、《項目發展計劃》、《年度現金流量預算》，合理安排資金計劃，發揮集團資金統籌的優勢，保證項目資金供求平衡，最大限度降低項目資金成本。二、工程建設成本控制1、設計階段是建設項目成本控制的關鍵階段設計是工程建設的關鍵，它對工程造價、建設工期、工程質量以及在建成以后能否獲得較好的經濟效益起著決定性的作用。按國際上一些數據，設計費一般只占建設項目總投資的1%以下，但設計工作對工程造價的影響程度達75%以上，由此可見設計在整個工程建設成本控制中具有何等重要的作用。1.1將競爭機制運用到設計階段。要有多個設計單位投標從中擇優選定最佳的設計方案，并吸收未中標單位好的設計要點，取各家之長，達到優化設計方案的目。這樣才有利于工程成本的控制，使中標的設計方案能夠達到預定的成本控制目標。1.2推行限額設計。在概算確定后明確地對設計單位提出限額要求，如每平方米用鋼量、含砼量、砼標號等。設計總負責人按安全、可靠、實用、經濟的建設方針將概算按單位工程，分工種、按專業分解，并要求設計人員采用新技術、新工藝反復優化設計方案，達到安全可靠、經濟合理的要求。實行設計監理。設計監理通過對設計的審查，提出改進意見，設計院應采納其合理的建議，無償進行改正。防止設計階段與工程竣工驗收相脫節。設計單位應保證其設計能通過相關部門的驗收，防止工程施工完畢而不能通過驗收及浪費工程費用。建立獎懲制度。無論任何一方在安全可靠的情況下提出合理化建議，只要能有效降低成本都應適當獎勵，以激勵各方人員設法降低工程成本。工程設計管理2、在施工過程中的成本控制2.1設計變更、現場簽證的管理包括辦理和審查兩個階段。

設計變更、現場簽證根據工程實際情況，由施工、監理及工程管理人員會審，提出可行方案，報設計部門后，出設計變更方可實施。同時要注重變更的合理性，對于不必要的變更堅決不予通過，對于某些不合理或保守設計，在滿足使用要求的前提下，通過優化設計，降低工程造價。

加強對設計變更工程量及內容的審核監督對于變更中的內容及工程量增減，由施工、預算人員進行現場抽項實測實量，以保證變更內容準確性。

2.2做好施工組織設計的審查工作。施工組織設計包含工程施工過程中的質量控制、成本控制、進度控制、安全管理以及技術管理等多方面內容，它可以說是施工活動中的綱領性的技術性和經濟性文件。因此，通過對施工組織設計工作的審查，優化施工組織設計便顯得十分重要了。在審查的過程中，應當能夠正確處理好質量、投資與工程進度之間的關系。在保證工程質量與工程進度的基礎上，盡量的降低工程造價。2.3材料、設備的成本控制

在工程成本中，材料設備等費用約占整個工程成本的70%左右，因此做好材料的采購對于保證工程質量和降低工程成本都有著十分關鍵的作用。加強材料、設備的成本控制，應當首先抓緊材料的采購關。在材料的購買過程中，投資方應當通過建立完善和靈活的信息網絡對建筑材料的貨源、價格都有動態而準確的把握，對于差價比較大或者投資比較高的大宗產品，應當應盡可能通過集中招標采購的方式進行，或者由施工單位購買，業主參與材料的招標工作，真正選擇到質量優良、價格合理的材料、設備，合理控制工程造價。2.4做好工程竣工結算工作。

結算資料審查 。工程竣工后進行結算工作前各相關部門應首先對施工單位報送的圖紙、變更單、簽證單、結算書等資料的真實性、完整性，進行聯合會審，對不符合實際的資料應剔除，不完整的資料應要求責任部門落實補齊。

結算造價審核。若公司項目不多，就可以由公司預算部專業工程師進行全面審核。若公司項目較多，專業工程師有限，為了合理控制工程造價，可以采用三級審查方式。即首先由造價咨詢公司（或監理公司）初步審核，扣除結算書中不合理之處，再由公司預算部專業工程師作好復審工作，最后再由集團公司審計部進行終審。這樣即可以互相監督，也可以保證結算的準確性。

三、營銷成本控制

第6篇：公司成本控制方案范文

關鍵詞：企業；成本控制；方法

一、引言

進入21世紀以來，隨著國民經濟的不斷發展和國家現代化水平的逐步提高，國內企業面臨市場需求層次升級、行業內部競爭日益激烈、國家宏觀經濟政策調整等多方面的壓力。如何在激烈的市場競爭中戰勝對手、取得市場領先地位，是每一個企業管理者的必修課題。借鑒國外諸多知名企業的成功經驗，筆者所在公司主要從以下三個方面入手，針對本公司的成本控制實施管理：一是制度化：成本中心責任制，以成本控制為出發點建立有針對性的考核和激勵措施；二是精細化：工序成本最優化，即生產線結構設計以及人員、設備、物流效率的最優化；三是智能化：通過大功率用電設備的智能化改造，實現科學的能耗成本控制。

二、成本中心責任制

在面對企業內部諸多浪費現象時，企業的領導們時常會抱怨。筆者認為，在我國現有國情下，所有責任心的問題都與所有制結構和考核、分配機制不到位有一定的關系。因此，對于成本浪費現象不必怨天尤人，要激發全體員工尤其是各級管理人員在成本控制方面的主人翁意識，實現全員成本控制。筆者所在公司主要采取以下幾個步驟完善成本績效考核機制：

（一）成本中心的劃分。

成本中心是對企業成本相關的各項費用進行控制、考核的中心，是進行費用歸集、分配和對成本加以控制、考核的單位。通過成本中心的設定與職責劃分，企業可以將總成本分割為若干個相對獨立的可控制的成本單元，每個獨立成本單元的成本控制由對其產生具有全部或主要責任的部門或個人進行管控，從而做到綜合成本控制管理的有的放矢、有據可依、責任到人（部門）。企業部門成本中心是其責任者對各項成本負責的基本考核單位，在劃分成本中心時，應力求做到只要有成本費用發生的地方，都歸集到某個成本中心，從而在企業形成逐級控制、層層負責的成本控制體系。從某種意義上講，企業的所有部門均與成本發生關系，就制造企業而言，成本控制的關注點主要集中于原材料采購、制造過程、銷售及售后過程等。各成本中心的成本控制負責人只對可控成本承擔責任，公司只針對責任成本進行考核和控制。可控成本應具備可預測、可測量和可控制的特點。

（二）確定成本考核主體、考核指標和激勵措施

1、確定考核主體及被考核對象。成本中心的責任劃分應以公司的組織架構為基礎，按照部門、個人的具體職責分工將其歸結到一個或多個成本中心，并確定各成本中心成本控制的主要負責人、關聯負責人及其所承擔的權重。

2、考核指標的設定。每個成本中心可以根據需要設定一個或多個成本控制（考核）指標，成本考核指標必須是可實現、可測量的，各成本中心考核指標目標值設定的依據主要包括：

（1）企業成本總控制目標的分解；

（2）企業成本中心的歷史經驗數據；

（3）行業的該項成本項目的平均控制水平或主要競爭對手該項成本的控制水平。

3、激勵措施的設定。針對被考核對象的激勵措施是否科學、有效，是影響成本控制目標實現程度的關鍵因素之一，激勵措施的設定應當滿足以下條件：

（1）符合總成本控制目標的需要；

（2）成本考核的正激勵、負激勵措施需要具有足夠的激發力量，以促使被考核對象采取組織所期望的適當行為或達到組織預期的結果；

（3）激勵措施必須按照約定期限考核、反饋。以上條件若不能滿足，成本考核將失去實際的意義或偏離企業總體成本目標。

（三）確定統計方法、評價方式、反饋方案等。

成本考核指標的統計可以根據企業自身的規模和條件，通過ERP系統軟件和人工統計兩種方式搜集日常的數據，各成本中心預算項目的統計方法由被考核人與公司主管領導、財務部門負責人共同合議確定。考核一般分為設定考核項目及指標、確定統計方法、分配預算、數據統計、實績對比與評價、結果反饋、獎懲實施、改進措施等階段，評價一般采取客觀評價結合主觀評價加權平均的方式，客觀評價以數據統計為基礎，主觀評價一般由公司主管領導及財務、企管等相關部門負責人組成考核小組負責，通常制定年度計劃并按月或季度分階段考核。

（四）考核的實施。

根據預先設定的考核指標和統計方法，由指定的部門（人員）進行統計、評價。考核結果經過企業內部流程的審定后，必須及時、有效的對被考核人進行反饋。反饋包括成本控制績效回顧、獎勵與處罰措施等環節。公司主管領導應根據績效完成情況，選擇先進或后進人員進行面談以進行鼓勵或誡勉。

三、精細化的工序成本控制

企業要降低成本，產品制造過程的工序成本是不可回避的主要環節，是制造業企業成本控制的重點。

（一）精細化的生產線結構設計。

由于生產設備產能不均及工序節拍不協調而產生的待工成本浪費是在從事生產制造的企業中都不同程度存在的。企業的每種生產設備、各個工序的節拍要保持相互匹配、產能實現平衡，可以借鑒Cel（l單元）式生產的理念進行生產線規劃。這種起源于日本索尼公司的生產模式，將生產線的各個工序分解成若干個簡單機動、柔性的小單元，根據市場訂單量可以隨意調整目標生產量，具有調整方便、切換迅捷、設備投資少等特點。其主要特點如下：

1、單件流動。出口與入口保持一致，價值鏈內人流（操作流）與物流分開，保證物流的精確控制以及操作流的工作質量確認清晰可測量；

2、生產節拍的同步化。主輔線生產節拍同步，設備與人的作業同步，不同工位的作業節拍同步；

3、作業員多技能化，以便根據生產需要柔性化地進行人員分配和操作內容調整；

4、小型、靈活、廉價的自動化設備；

5、高度的作業標準化，強大的生產計劃、生產支援能力的支持。

（二）通過自動化降低工序人工成本。

隨著我國制造產業結構升級壓力的加大和人口紅利的逐漸消失，人力成本壓力不斷加大，以關節機器人、自動抓手系統、AGV搬運系統基本單元為代表的自動化技術在可靠性、生產效率等方面的優勢日漸凸顯。歐美日等發達國家已經廣泛采用并不斷升級的自動化替代人工模式對制造業未來的發展具有劃時代的意義。例如，日本制造在自動化投資與使用人工的選擇時，通用的規則是：某個工序的自動化投資若不超過1，200萬日元，可節省一個人工的話，則選擇自動化投資，若超過1，200萬日元，則使用人工。自動化在可靠性、制造成本方面的優勢在高端制造尤其是某些關鍵工序上十分明顯。由于整個國家經濟發展水平和產業結構的原因，我國制造業所使用裝配的自動化水平與發達國家相比仍然巨大，究其原因，決策者、管理者的思路是最大障礙。

（三）一線作業人員效率的優化。

在中小企業廣泛使用計件工資手段提高一線作業人員效率，其優點是最大限度激發一線作業者的工作主動性，隨著生產效率的提高，可逐步降低制造人工成本和綜合成本。計件工資計算的主要依據是計件單價，即工人完成每一件產品的工資額。一般按各該等級工人的日（小時）工資率除日（小時）產量來確定，計算公式如下：計件單價=某等級工人的日（小時）工資標準÷日（小時）產量定額若按工時定額計算計件單價，計算公式為：計件單價=某等級工人的日（小時）工資標準×單位產品的工時定額為避免計件工資將員工導向盲目追求產量的誤區，應在實施計件工資的同時，在工資結構中加入相關考核項目，例如質量考核、現場環境考核及安全考核等，適當加以平衡，實現綜合成本的下降。計件工資雖然可以激勵員工多勞多得、提高生產效率，但其存在的缺點是一線作業者容易一味追求產量，忽視質量、其他消耗成本及其他管理要求。同時，標準工時的核定困難，隨著生產效率的逐步提高，容易產生勞資矛盾。因此，在計件工資手段實施的同時，必須通過必要的質量、環境、安全等考核手段加以完善。筆者所在公司通過計件工資的實施，大大激發了一線員工的勞動積極性，2012～2014年三年時間，勞動生產率平均以每年50%的速度遞增，計件員工工資收入也隨之增加，員工離職率明顯降低。

四、大功率用電設備的智能化改造

對大多數制造企業而言，用電成本是能耗的重要組成部分之一，以下結合筆者實踐經驗舉例介紹用電成本控制的一種方法和理念。

（一）大功率用電設備能耗分析。

根據每個企業設備能耗狀況，企業的大功率用電設備有不同的劃分標準。因此，可結合企業實際情況及成本控制的需要，將對企業能耗成本產生主要影響的單一設備或一組設備列入大功率用電設備清單，對于每臺或每類設備按照以一定時間段為單位進行用電統計和分析。例如，車間內一盞照明燈不足以列入大功率用電設備管理，但車間內200盞照明燈（600W）可作為一組設備列入大功率用電設備管理。統計分析的項目包括設備額定功率、使用要求、理論能耗、實際能耗、使用效率等，從中發現進行可以提高電能利用效率的空間。例如，A空壓機額定功率為120KW，供某車間設備用壓縮空氣及工件清潔用氣槍使用。白班生產時車間為滿負荷工作，用氣點約150個，此時A空壓機滿負荷運行方可滿足車間正常供氣。夜間生產時，車間用氣點僅為白班用氣點用氣量的一半，此時A空壓機間歇啟動即可滿足車間正常供氣，但由于A空壓機自身不具備變頻功能，夜班生產時存在大馬拉小車的現象，單位產值的能耗高于白班。基于上述情況，可針對該空壓機設備的使用需求、設備能力、能耗情況進行系統分析，發現其中的問題。

（二）智能化節電措施的制定與實施。

根據以上案例分析的結果，可明確得出A空壓機不適合車間夜班生產需求的結論，即夜間生產可采用更合適的空壓機設備。因此，針對該車間的使用要求，可提出如下兩個節電方案：方案一：根據對夜間生產對空壓條件的測算，選取一臺功率為75KW的B空壓機，A、B空壓機可根據使用需要進行人工切換或分時段自動切換；方案二：技術條件允許的前提下，將A空壓機進行變頻改造或替換，使之隨著下游用氣量的不同進行變頻工作，以達到節能的目的，這種方案最大的好處是節能效果理想且對未來用氣需求的變化實現了柔性化的解決方案。

（三）智能化用電的系統方案。

按照上述例子的方式對主要用電設備逐一分析后，將企業全部主要用電設備按上述方法進行歸類、分析，根據電網分時段計價的特點，以及企業生產與用電設備之間、各用電設備之間、用電總量與時段之間的關聯性進行系統分析。綜上所述，要實現成本控制的理想效果，可以從通過績效措施激發各個崗位員工的主人翁意識、工序成本的精細化管理、大功率用電設備的智能化措施等幾個方面入手，結合企業自身條件及外部環境，制訂出切實可行的成本控制方案。

主要參考文獻：

［1］孫茂竹.成本管理學.中國人民大學出版社，2013.

［2］何瑛.戰略成本管理研究綜述.北京工商大學學報：社會科學版，2004.1.

第7篇：公司成本控制方案范文

為確保效能監察工作取得實效，我們認真制定了“節能降耗”和“成本控制”效能監察實施方案，明確了效能監察的工作目的、工作方法和步驟，采取部門自查和效能監察工作小組進行檢查的方式，重點對生產經營管理的主要經營指標、各項消耗性指標進行專項效能監察。督促檢查節能降耗和成本控制方面的責任落實情況、推動全面可靠性管理和質量控制分析管理，優化設備運行狀態，降低煤耗及熱值差，采取管理節能、科技節能的有效措施，促進企業低成本、低消耗、低排放和高效率生產節能方式，堵塞管理漏洞，提高企業經營管理水平和經濟效益。

一、認真制定“節能降耗”和“成本控制”效能監察工作實施方案

在項目立項后，我們依據集團公司關于開展“節能降耗”和“成本控制”效能監察工作要求，認真制定了“節能降耗”和“成本控制”效能監察工作實施方案。

（一）明確了工作目的及意義，即：通過開展“節能降耗”和“成本控制”效能監察，督促檢查節能降耗和成本控制方面的責任落實情況、推動全面可靠性管理和質量控制分析管理，優化設備運行狀態，降低煤耗及熱值差，采取管理節能、科技節能的有效措施，促進企業低收入、低消耗、低排放和高效率生產節能方式，堵塞管理漏洞，提高企業經營管理水平和經濟效益。

（二）確定了工作方法和步驟，即：宣傳階段（3月1日－4月1日）由各部門組織召開專門會議，學習動員；監察審計部人員深入分場、部門，作具體宣傳和要求；自查階段（4月2日－6月30日）由各部門按實施方案要求“對標、對表、對照”進行認真自查自糾，對自查情況寫成書面自查報告報效能監察辦公室；檢查整改階段（7月1日－8月31日）在自查基礎上，效能監察小組對各部門進行認真檢查，對自查不到位和自查中發現問題但沒有自我整改的進行重點檢查，發現問題和不足，監察審計部發《監察建議書》，限期認真整改。總結提高階段（9月1日—11月30日）鞏固整改成果，總結經驗，制定和完善“節能降耗”和“成本控制”相關經濟指標，加強管理，工作取得效果。

二、節能降耗”和“成本控制”效能監察工作實施情況

根據“節能降耗”和“成本控制”效能監察工作實施方案，在公司效能監察工作領導小組的領導下，效能監察工作小組深入各部門認真開展了此項監察工作。

（一）組織各部門圍繞節能降耗和成本控制主題，認真學習和宣傳，提高全員認識，引導全員自覺參與“成本控制”和“節能降耗”工作，增強了全員節能意識。在此基礎上，提高了搞好效能監察工作的主動性和自覺性。各部門都圍繞實施方案認真開展了自查工作。

（二）在公司各部門自查的基礎上，監察小組定期或不定期的對各部門進行了檢查。檢查發現生產部門對節能降耗各項考核指標，進行了層層分解，將主要指標落實到每個崗位、每個人和工作的每一個環節，形成了節能降耗“事事有人抓、件件有落實”的有利局面。

（三）重點對燃料管理工作進行了檢查。監察小組深入現場到煤場磅房、燃運分場、化學分場煤化驗室及燃料管理部就煤場管理、煤磅、采、制、化程序管理、燃料制度建設、落實和燃料成本控制等方面進行了認真檢查。

通過對現場考察、資料查閱和座談，發現燃料部門工作中能嚴格“對標、對表、對照”進行，磅、采、制、化過程嚴格管理，重視做好對燃料管理人員行為規范的教育和監督等工作。

（四）對非生產用能和用材進行了檢查，倡導從節約一度電、一滴水、一張紙做起。無論在生產上還是在辦公室和生活方面都要厲行節約，嚴格控制各項成本，反對浪費。

三、“節能降耗”和“成本控制”效能監察整改工作情況

效能監察工作小組在經過認真檢查后，對檢查結果認真匯總、分析，針對存在的問題和不足，提出了監察建議：

1、加強運行經濟活動分析，及時調整和優化設備運行方式，保證機組運行的經濟性。

2、妥善處理好與供煤單位的關系，調整購煤策略，嚴格控制燃料成本，做好來煤的檢斤、檢制和查假工作。做好配煤和摻煤工作，提高燃燒效率和燃燒穩定性，減少重油消耗量。

3、根據煤炭市場形勢，及時調整購煤結構，提前做好燃料冬儲工作

4、加大設備改造力度，提高設備健康水平。

5、加強資源綜合利用，深入搞好清潔生產。繼續以粉煤灰為重點，推進工業廢物綜合利用。

6、加強節電、節水工作，努力降低廠用電和一次水耗量。發揚勤儉辦企業的優良傳統，努力降低非生產用能和用材。

四、總結提高工作情況

在效能監察工作小組檢查發出監察建議后，公司各部門認真進行整改，制定和完善管理制度，規范各項工作程序，組織召開專題會議，認真落實了各項監察建議，及時進行了整改。

1、“以小保大”抓落實。對大指標（煤耗、廠用電率、油耗、水耗）的變化情況日監督、周分析、月核算；對小指標進行分場、班組層層細化分解、逐級落實，以小指標促大指標完成。

2、加強煤場管理，保持合理的庫存，及時燒舊存新，減少熱值損失，降低熱值差；嚴格執行煤場分類儲煤規定及配煤管理措施，按照安全、經濟適爐的標準，科學計算摻混比例，確保鍋爐經濟、安全燃燒。

3、以“以熱定電”，合理安排運行方式，在確保石化公司大乙烯供熱的前提下，繼續搶發電量；最大限度拓展熱力市場，提高供熱量，確保機組高效運轉。

4、樹立“零違章、零非停”理念，以星級評定為契機，全面加強安全生產基礎管理；著力實施現場標準化作業，強化設備檢修質量管理，實施動態對標，提高設備的可靠性指標；加大反事故演習力度，提高運行人員正確操作能力；科學制定鍋爐四管防磨防爆措施及防滅火措施，提高機組的等效可用系數。

5、加強對設備的巡檢，有效整治跑、冒、滴、漏，綜合治理設備的內外漏泄；合理調控鍋爐連排流量，做好疏水、凝結水的指標控制與回收，嚴格控制水汽損失率，全方位減少熱損失。

6、優化機組運行方式。將一廠電量成功地向二廠進行置換，充分發揮大機組的優勢，降低了供電煤耗；堅持鍋爐運行參數壓紅線運行，提高機爐的負荷率；加強燃燒調整、強化煤粉細度監控及一二次風量風速的配比，提高鍋爐效率；加強對凝結器的定期清洗工作，降低端差，提高真空度。

7、對公司非生產用水、用電進行檢查，對長明燈、長流水的現象進行檢查和考核；

8、充分利用經過變頻改造的節能設備，降低廠用電率和供電煤耗，努力增加上網電量；

9、繼續加強燃油管理，減少鍋爐啟停次數，嚴格執行鍋爐升壓曲線，對啟停爐和穩燃用油實行定量管理，努力降低重油消耗。

經過公司各部門的努力，以對煤、水、油、電消耗量進行控制和節約，使各項指標同比取得全面好轉，煤耗、發電廠用電率達到或接近歷史最好水平，有力促進“節約年”各項工作的開展。

1-9月份：

1、發電量實際完成231965萬千瓦時，同比多發電29598萬千瓦時；

2、供熱量完成1283.2萬吉焦，比去年同比增加359.2萬吉焦；

第8篇：公司成本控制方案范文

關鍵詞：總承包；成本控制；管理

中國石化集團南京工程有限公司是由原中國石化集團第二建設公司和中國石化集團南京設計院重組設立的，公司重組后在總承包項目的承接運行以及程序文件、作業文件的制定完善上有了長足的發展，形成了特色鮮明，行之有效的總承包項目管理體系。作為總承包項目四大控制目標之一的成本控制管理, 是企業實現經濟效益的手段, 與企業的生存和發展息息相關。本文結合中國石化集團南京工程有限公司總承包項目成本控制管理方面談一些淺薄的看法，供大家參考。

1、總承包項目成本控制管理及組織領導機構建立

總承包項目成本控制管理是指在項目實施的全過程中，對影響項目成本的各種因素加強管理，并采取各種有效措施，將項目實施過程中實際所發生的各種消耗和支出嚴格控制在成本計劃范圍之內，隨時揭示并及時反饋，嚴格審查各項費用是否符合標準，計算實際成本與計劃成本之間的差異，并進行分析；查出造成差異的主要原因后，采取多種措施進行糾偏，消除或減小成本超支現象，保障項目實施最終達到企業預期的利潤。成本控制管理體現一個公司項目成本測算、前期費用管理、工程預結算、管理費用、財務管理、營銷管理、并融合了公司最高經營層管理水平的集中體現。

成本管理制度訂立的思想核心是：項目全生命周期的、公司全員化的投入而進行的靜態的和動態的、主動的和被動的管理過程。針對項目實施過程中,公司首先建立了全員控制體制，使成本控制管理過程涉及到項目組織中的所有部門，并與每個員工的切身利益相關，充分調動各個崗位員工控制成本、關系成本的積極性，樹立全員控制概念；全過程成本控制，項目成本控制管理涉及到從項目開始到竣工提交的整個過程，一個好的項目成本管理系統，必然是強調項目過程管理，強調項目過程之間的信息傳遞，強調為每個項目成員提供項目工作平臺的協同項目管理系統。我公司根據工作需要，成立了總承包項目部成本控制工作領導小組，領導小組要有經驗豐富的工程經營管理人員、預算及財務人員組成，并設立組長、副組長和組員，對整個項目實施過程中的成本控制管理負責。

2、總承包項目成本控制管理文件的組成及編制

2.1成本控制管理文件組成

總承包項目的成本控制管理是以整個項目的全壽命周期為對象的，貫穿項目前期策劃、設計計劃、施工及結束階段全過程，總承包項目成本管理費用項目應根據項目實施階段分別編制，根據費用項目不同，形成費用的成本管理文件，以房屋工程建設為列，成本管理文件主要由以下六項費用組成：前期費用；前期工程費用；工程實施階段費用；項目管理費用；營銷費用；財務費用共六個主項組成。

2.2成本管理文件編制及作用

成本管理文件的編制按不同階段的作用可以在項目拿地前做項目成本測算，是可行性研究報告的重要組成部分，是項目決策的核心內容；在項目方案設計到擴初設計階段可以做成本測算的修正控制文本，是引導設計的參考性資料；在項目的施工圖到項目主要房屋工程招投標結束階段，編制工程實施控制性文件，是成本實施階段控制的核心文件，其內容必須具有詳實、可靠的內容，并具有指導性和可操作性強等特點。

目標成本的計算根據公司項目歷史資料的沉淀，結合項目實際情況，如實施時具體的費用狀況，人工、材料價格等因素，計算測定、修訂而形成的目標成本。

各階段成本控制性文件的分項、子目的目標成本編寫負責科室如下表：

3、成本控制管理控制及實施

3.1 成本控制管理方法分類

成本控制的實施按控制狀態分由靜態控制和動態控制組成；成本控制的實施按管理者控制作用分由主動控制和被動控制組成；成本控制的實施按控制過程分由事前控制、事中控制和事后控制組成，就是要把成本控制工作融合到我們的日常工作細節中，控制的過程就是要把各項工作根據人、資金、環境、機會、政策等各種因素，運用招標投標、咨詢、洽談、公關等方法，達到實現產品價值最大化的目的。

3.2成本控制管理要點

總承包項目實施過程中，結合項目壽命周期，針對成本控制方面的控制要點如下：

（1）在項目前期階段，針對項目成本的控制主要是做好成本的計劃工作，進行方案的可行性研究及方案比選，采用類比估算、專家咨詢、生產能力估算等方法做好成本的控制，為決策提供依據。

（2）設計階段，對于項目總承包工程，項目利潤的最大出處就在設計上，因此設計階段的控制對于整個項目的成本控制至關重要。在項目實施過程中，特別是在圖紙審核階段，讓施工單位盡早介入，幫助提供一些好的建議及時發現設計中不合理的地方，避免因設計問題或設計不合理造成成本的大幅增加。

（3）施工階段結合的責任成本控制體系,項目部根據預算定額編制出包括工、料、機消耗量及價格在內的總目標和責任成本計劃,并層層分解至項目部、施工隊、班組三級管理層次,各級負責人為其責任成本的負責人,形成一個責、權、利相結合的責任成本控制體系。責、權、利明確后要進行考核,一是按月、季、年度考核預算執行情況；二是按工程施工進度考核工程量完成的百分比。最后落實到利,即根據考核結果,及時進行獎懲,真正發揮責、權、利成本控制系統的杠桿作用。

（4）在竣工驗收階段，應抓好每個單項工程的完工清算和整個項目的竣工決算，當整個項目完工后，應按合同要求，及時組織有關人員搞好竣工決算，核實項目發生的實際成本，分析目標責任成本的執行情況，在辦理工程竣工決算時，必須認真清理實際計量及實際施工過程中的認證工作。

3.3成本控制流程

我公司項目總承包成本控制過程中，變傳統被動控制為主動控制，即項目實施過程中，經常不斷地進行實際成本與目標成本的比較，若發現偏離目標的范圍，則采取糾偏措施，再發現偏差再循環，以實現成本控制的目標。實施過程中，采取如下過程：

（1）由各階段成本控制性文件的分項、子目的目標成本編寫負責科室配合，在每月的最后一個工作日前把當月成本動態控制的變化值（黃色標識出）填入成本控制表，經財務科匯總后，由財務科交總工辦。

（2）計劃科、工程科、銷售科應安排專人負責配合財務科成本控制表的完善工作，以上三個相關科室應在每月的1日前，配合財務科完成成本控制表中相關當月（或補齊當月以前發生的費用）發生數值的填寫工作，財務科應在每月的5日前完成整理匯總后交總工辦（包含電子文件），總工辦再在每月的12日前進行整理、分類、匯總后報經理室；送財務科（包含電子文件）。

（3）下月再進行新一輪動態循環控制工作,

3.3控制狀態的分析

在比較的基礎之上，對比較的結果進行分析，以確定偏差的嚴重性及偏差產生的原因。這一步是施工成本控制的核心，其主要目的在于找出產生偏差的原因，從而采取有針對性的措施,避免相同問題的再次發生或減少由此造成的損失。實施時實際發生值或實施時預算預估值中的大值減去目標成本控制值后的差值進行如下比較工作：

(1)差值小于0的為正常。

(2)差值大于0時，用差值除以目標控制值，所得數值按以下四種情況分類并分別處理：A、其數值小于3%時業務相關科室要關注；B、其數值大于3%時但其總差值小于0時業務相關科室預警，分管經理要關注；C、其數值大于3%時并且總差值大于0小于3%時業務相關科室預警（紅色標出）并說明原因，分管經理要進行預警并上報總經理；D、總差值大于3%時，具體情況要作階段性小結，分析找出原因，上報總經理批準新的控制方案。

3.4實施說明

（1）實施過程中各科室及時加強信息反饋，得出偏差，找出偏差的原因，以便采取果斷措施實施糾偏、調整、再控制，達到最終成本控制的目的。前期、管理、營銷、財務費用由財務科填寫，前期工程、實施階段費用由總工辦填寫。

（2）在項目實施時注意與公司其他管理部門的協同執行，以便能與其他管理制度形成互動。獎罰等績效考核方法公司另行制訂。

（3）關于工程成本控制中的水、電、氣、通訊等非競爭造價數據由工程科提供，并作為責任科室，所提供數值作為參照值。

（4）在本項制度實施過程中，要運用價值工程的原理分析問題解決問題；要求公司員工學會利用工程經濟的各種計算指標，并尋求較佳的實施方案；要求各部門對項目的實施必要時作成本的階段性小結和最終的總結性的成本回顧工作。

（5）執行過程中各科室人員注意技術資料和政策資料的收集工作，形成歷史數據的積累，以利于公司在其它項目中得以參照，達到較準確而快速的確定成本目標值的目的。

4、結語

第9篇：公司成本控制方案范文

［關鍵詞］價值鏈會計；物流作業成本；成本控制

［中圖分類號］F252［文獻標識碼］A［文章編號］1005-6432（2012）14-0026-02

1 引 言

當前，我國企業正面臨著內外部環境的深刻變化，科技高速發展、企業國際化趨勢加速、全球競爭日趨激烈，為此越來越多的企業開始重視先進的管理思想和方法的運用，但物流成本的管理卻仍局限于使用傳統的成本會計方法與手段。加深對物流成本控制的認識，進而實施系統、有效的物流成本管理，能夠幫助企業低成本、高質量地滿足客戶需求，獲取成本競爭優勢，消除企業的“物流冰山”，從而最終使企業的價值達到最大化。

2 我國物流成本控制當前存在的問題

2.1 對物流成本及其管理的認識有限、重視不夠

我國沒有對物流成本作出科學合理的界定，這導致隱含的物流成本乘數效應未能體現出來，自然也得不到企業的重視。實際上，我國多數企業對物流成本及其管理的認識有限、重視不夠。多數企業并沒有將物流成本管理作為優化生產過程、有效降低企業成本從而提高競爭優勢的關鍵，物流的倉儲、運輸、裝卸搬運、采購、包裝、配送等各環節分散在不同的部門，未被統一納入一個專門的物流部門進行管理。

2.2 傳統的物流成本核算與管理存在很多弊端

多數企業的物流成本沒有設置單獨的會計科目來進行物流核算，而是將部分的物流成本混合計入產品的制造成本、銷售成本等當中。運輸費、搬運費等物流顯性成本易于發現并管理，可是物流環節所消耗的資金利息等隱性成本不能被明確而有效的確認、分類和分析，作為企業管理當局無法從中獲得有效的物流成本數據，無法對物流成本進行有效的控制。

2.3 物流成本控制沒有被納入價值鏈的框架之中

由于上述對于物流成本及其核算與管理的認識不足，我國多數企業從企業內部來看，只關注單項的顯性物流成本的控制，沒有基于企業內部價值鏈系統，將所有的物流成本納入統一的物流部門中進行有效的管理；從企業外部來看，多數企業不關心外部環境的變化對企業的影響，不關心外部供應價值鏈系統對企業物流成本的影響，不利于企業物流成本的管理。

3 價值鏈會計相關研究綜述

我國會計學家閻達五教授在2003年首先提出了“價值鏈會計”的概念，基于會計本身不僅是一個信息系統還是一項管理活動，在新形勢下，會計應該迎合管理的需要。因而研究價值鏈會計的文獻也越來越多，從最初單純的理論研究到現在的不斷增加的應用研究。

我國研究價值鏈會計的文獻大體上可分為理論框架研究和應用研究兩大類。其中包括作業成本法在價值鏈會計中的應用的相關研究，作業是企業生產經營過程中的各個工作流程，企業內部價值鏈正是各作業與作業之間的關系構成的，所以作業成本法是企業內部價值鏈會計中的方法。

隨著信息技術的發展，價值鏈會計得到越來越多的技術支持，讓價值鏈會計在實踐中推廣成為一種可能性，而企業管理的需要則使其成為一種必然性。對于其發展方向，筆者認為推進價值鏈會計與其他先進管理理念的結合是價值鏈會計發展的重要方向，比如作業管理是企業先進的管理模式，可以設法推進價值鏈會計與企業作業管理的結合，基于價值鏈會計進行作業成本的控制，可以有效地進行成本管理，形成成本上的競爭優勢，從而保持企業長期的競爭優勢。

4 基于價值鏈會計的物流作業成本控制的體系

(1)建立物流成本管理部門，重構作業流程

建立物流作業管理部門，將所有物流成本納入該部門進行集中統一管理。物流作業管理部門包括產品價值鏈上的每一個作業環節中執行相關業務功能時所涉及的作業流程、信息、業務系統和人員。產品價值的形成和實現過程滲透到產品的研發設計、產品的材料采購、產品的生產、產品的銷售、產品的使用等五個環節當中，物流成本管理部門應該劃分清楚各環節作業中的增值作業、非增值作業與逆增值作業，重構作業流程，以便優化作業價值鏈，為更好地實施物流作業成本管理奠定基礎。

(2)基于價值鏈會計進行物流作業成本核算

物流作業管理部門的重要任務之一是，對物流作業成本基于價值鏈會計的思想，專門設置單獨的會計科目來進行物流核算，對物流環節所消耗的資金利息等費用、由于物流活動組織不當所引發的風險、由于管理效率不高所增加的時間成本等隱性成本進行明確而有效的確認、分類、分析，基于企業價值鏈系統從財務會計的數據當中提取出物流作業成本的數據，提供給企業管理當局，使之能夠進行有效的物流成本控制決策和物流績效評價，從而提高物流成本管理的水平。

(3)基于價值鏈對企業物流過程實施全面控制

物流作業成本的控制應該分為方案的初步落實、方案的具體實施與協調、方案的整體實現等三個階段來進行，整個實施過程中應對方案的流程和制度方法進行動態管理，及時溝通與協調，及時修正和完善。最終實現企業物流總成本最低的目標，形成企業的成本競爭優勢，使企業的總價值達到最大化。

5 案例分析

山東省某公司是一家中小型的鋼鐵公司，其產品質量、服務質量在國內市場上具有一定的影響力，其規模正在不斷擴大。鋼鐵產業競爭激烈，又是資源消耗型產業，企業環保成本較高。隨著鋼材價格的持續高漲，鋼鐵行業的景氣度持續下滑，而該企業的物流成本也持續上漲，導致該企業經營業績不斷下滑。基于企業內部和外部的環境狀況，如何有效地進行物流成本控制，獲取競爭優勢，提升企業業績成為企業管理的重中之重。該企業應該基于價值鏈會計理論與思想對物流作業成本進行有效地控制和管理，取得成本競爭優勢，進而提升企業的市場競爭力。基于該公司的上述背景，可以構建基于價值鏈會計的物流作業成本控制體系如下。

5.1 建立物流成本管理部門，重構作業流程

該公司以前從未對企業內部物流有足夠的重視，更未專門設立物流管理的組織機構，為提高物流成本的管理水平，該企業應該建立物流成本管理部，將所有物流成本納入該部門進行集中統一管理。

(1) 劃分作業，重構作業流程

通過對該公司的作業分析，劃分作業中增值作業、非增值作業與逆增值作業。這需要根據公司每項作業的特點逐一劃分，來確定出作業的類型，以便公司作出物流作業成本的優化決策。最終，經過劃分以后，確定下來：該公司的增值作業主要是訂單處理作業；非增值作業包括可消除作業和不可消除作業，其中可消除作業包括質量檢驗作業、包裝作業、驗貨作業，不可消除作業包括采購作業、存儲作業、裝卸搬運作業、廠內運輸作業；該公司的逆增值作業主要是廢品的廠內運輸作業。在此基礎上，重構該公司的物流作業流程。

(2)實施新作業流程的保障措施

為實施新的物流作業流程，該公司可采取以下策略盡量消除逆增值作業、非增值作業。

①建立供應商評價體系，選擇合適的供應商

由各部門的代表組建成立供應商評價小組，依據采購物資在生產中所起作用對供應商進行分類，建立各供應商的評價準則，建立供應商的評價體系，收集好各供應商的資料運用德爾菲法進行加權綜合評價，按照分數的高低對供應商進行排列，并建立供應商檔案。

②實行準時化生產

在恰當的時間和地點，按照恰當的數量和質量為客戶提供恰當的產品，消除一切沒有必要的材料消耗與人工，從而使企業實現零庫存的狀態。

③實行有效的質量管理措施

為了消除質量檢驗作業、包裝作業、驗貨作業和廢品的廠內運輸作業，公司應該積極采取全面質量管理，消除一切不能增加產品價值的無效作業。公司應該積極地引進現代管理理論方法和技術，運用有效的激勵措施來激勵員工，全面提高質量管理水平。

5.2 基于價值鏈會計進行物流作業成本核算

該公司可以通過增設“物流成本”科目對物流成本進行單獨核算，按照物流費用發生的部門設置二級科目，并按照物流功能設置運輸費、存儲費、裝卸費、包裝費等三級科目，生產經營活動中所因物資流動所產生的耗費先匯集計入“物流成本”賬戶，期末時按一定的分配標準，確定本期損益所應該負擔的物流成本，并將其從“物流成本”賬戶的貸方轉入“本年利潤”賬戶。通過專門的會計核算，可以實現對物流環節所消耗的資金利息、設備折舊、人員培訓等費用，尤其是由于物流活動組織不當所引發的風險、由于管理效率不高所增加的時間成本等隱性成本進行明確而有效地確認、分類、分析。通過物流成本的明細核算，可以進一步明確經濟責任，使可控成本更加可控。

5.3 基于價值鏈對企業物流過程實施全面控制

(1)制訂分步走的階段性目標

通過制訂階段性目標以保障最終的長期目標的完成。為此，需要將整個方案的實施劃分成三個階段來完成：方案的初步落實階段、方案的具體實施與協調階段、方案的整體實現階段。

(2)進行實時動態控制

對于方案的流程和制度方法等需要實施動態控制。由物流成本管理部負責，定期或不定期地反映各個部門所出現的問題，并及時地分析問題的原因，找到解決問題的辦法，從而對各階段的實施方案及時作出修正和完善。