醫藥企業戰略精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的醫藥企業戰略主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：醫藥企業戰略范文

[關鍵詞] 醫藥企業；發展戰略；SWOT模型；對策

[中圖分類號] F740 [文獻標識碼] B

從世界貿易增長來看，醫藥業已經成為世界性的朝陽產業之一，醫藥之間的跨國貿易不斷增長。改革開放至今，我國的醫藥事業取得輝煌成就，醫藥企業蓬勃發展，為我國社會主義的經濟建設做出突出貢獻，據相關部門統計，1978-2012年間，我國的醫藥業年均增加值以17.1%的速度增長，是國民經濟中增長最快的產業之一。但是，跟國外發達國家相比，我國的醫藥企業在發展中還存在很多問題，尤其是我國醫藥企業的發展戰略還很不完善。因此，深入剖析我國醫藥企業存在的主要問題，利用SWOT模型分析我國醫藥企業發展的優勢、劣勢機遇和挑戰，并提出完善我國醫藥企業發展戰略的對策建議，無疑具有非常重要的理論意義和現實價值。

一、我國醫藥企業發展存在的主要問題

（一）醫藥企業規模普遍偏小，醫藥產品技術含量不高

近些年來，我國醫藥企業雖然有了較快的發展，但是總體規模卻普遍偏小，如表1所示，我國醫藥企業前十名的發展規模與國外醫藥企業的發展規模相差還很大，我國醫藥企業前十名總的年營業收入僅為612.49億元，僅為輝瑞醫藥公司的14.91%。我國醫藥企業要挺進世界財富500強還有相當大的差距。

另外，我國醫藥企業不僅規模過小，而且醫藥的產品技術含量也不高，我國對醫藥產品的科技含量投入較小，相應的醫藥產品的研究和開發力度不足。阻礙了我國醫藥企業的快速健康發展。

（二）醫藥企業融資渠道不完善，市場競爭力嚴重不足

目前，我國醫藥企業的融資渠道還很不完善，導致醫藥的資金缺乏有效來源。我國絕大部分的生物制藥公司對醫藥投入的資金來源主要有兩點：一是向商業銀行貸款；二是籌備自由資金，這樣的資金來源渠道對處于初創期的生物醫藥公司是個巨大的壓力和挑戰。另一方面，我國的醫藥企業在研究和開發過程中善于效仿，這樣就缺乏原創性醫藥產品，導致市場的競爭力明顯不足，利潤的減少又會反過來影響對新藥品的研究開發資金的投入，形成惡性循環。

（三）醫藥市場競爭混亂，嚴重損害患者的合法利益

我國的醫藥企業更多的是看重侵占患者的利潤，在市場經濟中不斷擠壓患者的合法利益，把大部分精力投放于市場的競爭中，而更少地顧忌對醫藥產品的更新，不斷減少對醫藥產品的研究開發，企業生產效率低下，產品的科技含量低，醫藥企業只能靠提高醫藥價格來獲取利益，使廣大患者的利益受到嚴重侵害。

二、我國醫藥企業發展的SWOT模型分析

（一）我國醫藥企業發展的優勢

我國醫藥企業發展的優勢主要表現在以下幾點：一是我國醫藥行業已經在醫藥產業價值鏈上進行了較為深入的探索，醫藥產業價值鏈的業務模式不斷完善。我國尤其是在天然藥物行業方面，通過后向整合，分別形成了天然藥物的種植基地與加工處理中心，為我國醫藥產業價值鏈的有效形成邁出重要一步；二是我國醫藥企業的資金實力雄厚。雄厚的資金支持能夠為醫藥產品的研究開發提供堅強的物質后盾；三是我國醫藥公司的品牌影響力十足。經過30多年的發展，我國醫藥企業在國外也形成了一定的品牌影響力，并且企業的信譽良好，為醫藥公司的發展提供了強大的軟實力。四是我國醫藥企業具有服務、資源與整合優勢。我國醫藥資源豐富，醫藥服務也比較完善，醫藥企業的發展可以把資源和服務有效整合，發揮其優勢；五是我國的醫藥企業具有良好的政府資源優勢。近年來，我國政府非常重視醫藥產品的生產和銷售，也出臺了很多相應的法律法規來規范醫藥企業的發展和醫藥產品的生產銷售；六是我國還具有豐富的醫藥人才優勢和培訓機制。

（二）我國醫藥企業發展的劣勢

我國醫藥企業發展的劣勢主要表現在以下幾點：一是我國醫藥企業轉型速度過慢，轉型涉及的面太窄。我國醫藥企業要不斷地由單純性貿易公司轉型為依靠全產業鏈、多價值增值點的公司。在轉型過程中速度過慢，轉型涉及的面太窄。嚴重影響醫藥企業的發展；二是我國絕大部分醫藥企業仍然受到我國原有體制和機制的制約；三是我國醫藥企業對業務流程的控制力太弱。公司業務員弄斷資源已經成為一種普遍的現象；四是我國醫藥公司某些業務板塊的業務能力較差，形成瓶頸，阻礙醫藥公司業務的全面發展；五是我國醫藥公司生產和銷售較為分散，地緣優勢不明顯。

（三）我國醫藥企業發展面臨的機會

我國醫藥企業發展面臨的機會主要表現在以下幾點：一是我國醫藥企業面臨世界貿易蓬勃發展機會，為我國醫藥企業發展提供巨大的市場；二是我國的宏觀經濟政策鼓勵進口的措施及人民幣升值的雙重影響，有利于進口業務的增加；三是全球產業鏈和產業結構布局的改變有利于我國醫藥企業外貿業務的發展；三是我國政府對醫藥企業的改革帶給醫藥企業發展的良好機遇。

（四）我國醫藥企業發展面臨的挑戰

我國醫藥企業發展面臨的挑戰主要表現在以下幾點：一是我國政府對國內貿易相關政策的變化及人民幣的升值不利于我國醫藥企業的對外出口貿易。這將導致我國出口產品的國際競爭力受到巨大挑戰，尤其是醫藥。醫療等產品受到巨大沖擊；二是我國政府的貿易政策逐步控制出口增長，減輕人民幣升值的壓力，穩定國際收支平衡；三是我國的資源、勞動密集型優勢逐漸消失，這就使得醫藥企業要不斷提高產品的附加值，將產業鏈由中低端逐步向中高端遷移。

三、完善醫藥企業發展戰略的對策建議

（一）完善醫藥企業組織架構

一個企業在制定好發展戰略后還要設計與之呼應的組織架構，也就是說組織架構是為企業發展戰略服務的。設計組織架構的目的是要通過對組織資源的整合和優化來確立企業某一階段最合理的管控模式，為企業實現戰略目標提供保障。合理的組織結構能有效地積聚企業內部資源，協調好企業中每一個部門之間的關系以及部門內部的關系，使員工明確自己在工作中應享受的權力和應承擔的責任，有效地保證企業日常管理工作的運轉。

1.優化資金審批程序，提高工作效率

醫藥企業對外付款的金額普遍較高，但依照企業規定對外付款金額超過40萬就需要經辦人、經辦人部門經理、會計、財務經理、財務副總、總經理簽字。在這個過程中就需要很多道程序，如果有一兩個人不在公司，那么就會耽誤付款，影響工作效率。所以，企業應該在保證資金審批安全的情況下，減少審批環節，提高工作效率。

2.整合部門資源，適應市場需要

近年來，我國的醫藥企業實力越來越強，已經在世界市場上占有了一定的份額。為了更好地適應市場的需要，我國醫藥企業應該組建更加專業的市場營銷部。整合一些發展相對成熟、工作性質相似的部門，使組織架構更加的合理、有序、高效。

（二）注重醫藥企業人力資源管理

全面的人力資源管理體系包括人力資源規劃、招聘與配置、培訓、績效考核、薪酬管理及勞動關系六大方面。在人才既是資本的今天，如何招聘到適合的員工，如何開發并管理員工、如何處理好與員工之間的勞資關系就變得尤為重要。

1.設計符合企業戰略發展的人力資源規劃

人力資源規劃與企業戰略發展息息相關，二者要保持高度一致。例如，一個醫藥企業想要在未來的幾年內進入國際市場，那么人力資源規劃就要制定相應的措施，在招聘時要注重選擇外語水平高、了解國外市場以及掌握本專業先進知識的人才。如果一個醫藥企業想要擴大經營規模，那么人力資源規劃就要注重人才儲備、提高薪酬福利待遇來吸引人才，提供相應專業知識及能力的培訓并設計適合企業管理要求的績效考核指標。

2.做好人才招聘與配置工作

人才招聘是指選拔適合公司經營管理需要的員工，而人才配置是指員工被錄用后要對其進行合理的崗位安排及崗位調動的工作。在我國醫藥行業對于人才的競爭較為激烈，尤其藥品研制方面的人才，所以人力資源部門應該做好人才貯備工作，在重要管理崗位或技術崗位人員離職時保證接替工作的順利進行。醫藥企業想要在同行業中快速發展，還要主要人才配置工作，首先保證人事相宜這一原則，其次還要建立公平的人員升職制度，以保證員工的工作積極性。

3.建立合理的績效考核制度

醫藥企業要根據企業自身的發展方向制定績效考核指標，好的績效考核指標能夠激發員工的工作積極性，實現高效管理目標。在績效考核指標確定后，企業要嚴格執行績效考核制度，做到一視同仁、公平公正。

（三）創建積極的醫藥企業的文化

企業文化是指一個企業價值觀、理念及經營傳統。積極地企業文化可以提高員工的工作自覺性，幫助企業更好的發展。

1.誠信是金，勇于擔當

對于醫藥企業來說，誠信是立足之本，企業要把藥品質量當做是企業的生命，對消費者的身體健康負責。員工在工作中難免會出現失誤，這個時候就需要相關責任人勇于承認自己的錯誤，積極改正，承擔責任。

2.團結合作，友愛互助

企業文化應該倡導團結和友愛，在工作中上級應該關愛下級，同事之間要相互關愛，相互理解。企業應該注重企業文化的宣傳與推廣，用積極地企業文化使企業更好的發展。

[參 考 文 獻]

[1]于江.中國醫藥企業發展戰略研究[J].中國高新技術企業，2011（9）

[2]朱皆笑，施海燕，孫國君，單偉光.國內外醫藥企業技術創新發展及研究方法綜述[J].現代物業（中旬刊），2010（8）

[3]黎歌，李野.淺談加入世界貿易組織后我國醫藥企業發展戰略[J].中國高新技術企業，2007（4）

[4]劉玉紅，楊艷，王鵬.我國醫藥企業發展戰略選擇[J].中華中醫藥學刊，2007（3）

第2篇：醫藥企業戰略范文

筆者近期為山西康寶生物制品有限公司新進人員做培訓時了解到，這家公司從2008年年底在營銷戰略上就開始在營銷戰略轉型上作出了重大調整，由原來的“地方割據、人人為政”型的營銷模式，向“總部統一規劃、產品線優化、VIP經銷商戰略合作、大客戶全年維護計劃”型的整體營銷模式轉化。這種營銷思路正符合“新醫改”形勢下藥企戰略調整，以適應新的競爭環境的要求。

從這個案例我們至少可以受到以下的幾點啟發。

第一、產品線重新分析和規劃；

該企業將公司的拳頭產品“人血白蛋白”的市場渠道和銷售政策進行了重新的評估和整合，對原有經銷商的價值做了重新分析和判斷，優化了經銷商的結構和數量，由原來的給錢就發貨的營銷模式，轉變為只選擇當地1或2家有特殊價值的經銷商，形成新的戰略合作伙伴關系，比如企業對經銷商采取專供、讓利、增加新促銷隊伍等措施，來支持經銷商對企業所有產品的分銷，而作為戰略合作的經銷商則選擇全線營銷該企業的其他二線產品（比如非洛地平緩釋片），并負責這些產品在當地的醫院開發和貨款回收工作，企業派出專業學術代表協作經銷商上量和終端客戶的維護。

這個做法也就是用拳頭產品帶動二線產品的營銷，發揮企業和經銷商各自的優勢，共同形成合力，與其他企業形成強勢競爭，同時克服了企業產品線營銷不平衡的缺點。從前的營銷模式對經銷商來說是好產品供不應求，而二線產品無人問津，對企業營銷人員來說，哪個好賣、哪個賺錢就優先賣哪個，造成產品發展的嚴重偏腿。

第二、戰略調整需要“上下同欲者勝”的配合；

一個企業的良性發展，需要有全體員工的共同目標和長期愿景，更需要在公司作出戰略調整的時候，或傷害到自己、小群體或下游客戶利益的時候，要主動配合和作出個人或局部的犧牲。一些企業在作出營銷戰略的調整的時候，一些中層干部、地方辦事處、下游客戶“集體抗旨”的事情也時有發生。戰略或政策的調整可能損失的是個人、小群體或下游客戶的短期利益，但公司可能回報給個人、小群體或下游客戶更長期的大利益，所以，在這一點上，公司高層在有政策調整或戰略轉向的時候，可以采取民主參與，共同研討，但在決策的時候，應該以公司長遠利益為要，“群體是不做決策的”，也許這句話有點絕對，但也不無道理，因此，有些大的決策由少數管理者或某個高層拍板定案，這種“集中”也是必要的。

據了解，山西康寶生物制品有限公司在政策剛剛推行的時候，也受到一定的阻力，后來由董事長親自掛帥來協調各方利益，終于達成共識，因為不論是個人還是經銷商都看到了公司發展對自己的長期利益，因此很好地解決了這一問題。

第3篇：醫藥企業戰略范文

【關鍵詞】新醫改；普藥企業；營銷戰略；思考

2009年4月26日正式公布的新醫改方案，為我國全面推進醫療改革發展提供了有力的支撐。新醫改下的醫藥市場也在醫改中發生在轉變，普藥企業的營銷戰略在轉變著受到不同程度的影響。所以，新醫改下的普藥企業應審視醫藥市場的變化，抓住市場給予的發展機遇，轉變營銷戰略思想、營銷戰略方式，以更加科學合理的營銷戰略契合新醫改下的醫藥市場，形成可持續發展的良好態勢。

一、新醫改對普藥企業營銷戰略的影響

隨著新醫改的不斷深入，普藥企業面臨新市場環境下的新挑戰，其中營銷戰略調整與優化，是迎接新醫改的必然需求。新醫改政策的出臺與實施，對普藥企業的影響很大程度上源于其中的三項政策：一是藥品價格形成機制；二是基本藥物制度；三是藥品集中招標采購。所以，新醫改對普藥企業營銷模式帶來較大的沖擊，積極轉變傳統的營銷戰略模式，是普藥企業“謀發展、求共存”的必然選擇。具體而言，其影響主要表現在以下幾個方面：

1.普市場容量擴大，刺激了普藥市場的發展。近年來，我國加大了全民醫療保險的推廣力度，并將進一步擴大醫療保險覆蓋面作為新醫改的重要目標。所以，在未來幾年，我國面向基層醫療市場的資金投放力度將進一步擴大，價值基本藥物制度的實施，這在很大程度上刺激了普藥市場的發展，對廣大的普藥企業而言是發展的好機遇。

2.終端市場格局發生變化，第三終端日益興起。在新醫改方案中，關于推進新型農村合作醫療制度、提高農村衛生服務能力，改善縣鄉醫療條件等內容的提及，帶給醫藥總段市場格局的改革式變化，第三終端正日益興起。在過去，普藥企業側重于醫院這第一終端市場追捧，而新醫改下的第一終端勢必發生分化，進而為第三終端的發展創造了良好的基礎條件。于是乎，普藥市場轉變營銷戰略方向，是搶占發展新機遇的重要舉措。

3.營銷模式更加強調專業化，強調與政府良好關系的建立。我們知道，新醫改中“基本藥物制度”旨在解決社會“看病難”的焦點問題。新醫改強調藥品流通環節的減少，也對過去帶金銷售的行為進行一定的限制。這樣一來，新醫改下的藥品營銷更加需要專業化，方可更好地適應當前的醫藥市場。此外，新醫改提出藥品集中招標采購這一要求，明確了政府在其中的主導地位。所以，普藥企業應與政府建立良好的關系，營銷戰略也應從單純的營銷向政府關系轉變，為企業又快又好的搶占市場，獲取更多的競爭空間。

二、新醫改下普藥企業的營銷戰略

新醫改的實施，對普藥企業的營銷戰略帶來了革命式的影響，強調普藥企業立足于醫藥市場，轉變營銷戰略思維、優化營銷戰略模式的必然性與重要性。在筆者看來，新醫改下普藥企業的營銷戰略應作好如下幾點工作：

1.緊隨醫藥市場的發展步伐，順應醫藥市場兩極分化的現實。基于當前的醫藥終端市場而言，營銷推廣模式將會以專業化學術推廣為主。對此，普藥企業在進入終端市場營銷之前，應選擇有特點的醫藥產品，并積極開展行管的學術活動，建立良好的終端市場關系。此外，醫藥市場的容量擴大，為普藥企業創造了良好的發展空間。在巨大的市場空間中，普藥企業要以“品牌牽引”、“政府采購”為抓手，切實做好第三終端產業。在與政府構建良好關系的同時，又積極認準市場，進一步擴大自身品牌在社會中的影響力。

2.基于多元化的營銷渠道，激活企業的營銷活力。在競爭日益激烈的醫藥市場環境下，基于多元化的營銷渠道，是普藥企業戰略發展的重要選擇。當前，第三方終端市場日益繁榮，普藥企業借助商業渠道下的營銷策略，更符合當前的市場需求，在很大程度上激活了企業的營銷活力。如，在農村開展教育宣傳活動、開展免費醫療，等等，提高企業的營銷活力，擴大品牌的輻射范圍。

3.開展專業化教育培訓，強化營銷隊伍建設。新醫改下的醫藥營銷強調專業化營銷模式選擇，這就強調營銷人員應具備扎實的專業知識、良好的職業素養。對此，企業應開展落實相關的教育培訓活動，提高營銷隊伍的綜合素質及整體水平。此外，加強人才的引進，尤其是專業化學術推廣人才，是今后普藥企業緊缺的人才，這就需要普藥企業重視人才的引進及培養。

4.積極塑造良好的品牌形象，強化公益性與學術性結合。新醫改給我的最大印象就是“回歸公益”，那么，普藥企業應抓住這一醫改趨勢，強化公益性與學術性結合，為企業塑造良好的品牌形象創造良好的基礎。例如，企業與疾控中心、醫藥協會共同主辦學術推廣活動。在活動的過程中，企業不僅可以宣傳自己的產品、做到很好的推廣銷售，而且在社會中塑造了企業“公益性”的形象。

三、結束語

綜上所述，新醫改的出臺與實施，正逐步轉變著傳統的醫藥市場，帶給普藥企業發展的空間與機遇。但是，普藥企業要全面的審視市場的發展趨勢、轉變營銷戰略思維及策略。在“謀發展、求共存”的發展大計之下，需求新的發展。

參考文獻：

[1]王勇，妖燕萍，吳曉明.醫藥營銷模式的利弊分析[J].中國藥事，2011.02

[2]王勇.新醫改背景下藥品模式的發展趨勢[J].江蘇衛生事業管理，2010.12

第4篇：醫藥企業戰略范文

（一）戰略性薪酬管理的內涵

戰略薪酬的概念是由美國著名薪酬管理專家米爾科維奇提出的，他認為戰略薪酬即將薪酬上升到企業的戰略層面，來思考企業通過什么樣的薪酬策略和薪酬管理體系來支撐企業的競爭策略，并幫助企業獲得競爭優勢。戰略性薪酬管理是將企業薪酬管理體系的構建與企業發展戰略有機結合起來，使企業薪酬制度和薪酬管理成為實現企業發展戰略的重要杠桿。[1]

（二）戰略性薪酬管理的作用

第一，戰略性薪酬管理的靈活性有利于更加科學的職位設計。企業外部經營環境的變化對員工工作的靈活性要求愈加強烈，這不僅體現在員工工作能力上，也體現在工作方式上，如小組或團隊的工作形式。因此，為了適應這種發展趨勢企業必須作出相應的薪酬體系的變革。

第二，戰略性薪酬管理的戰略性有利于實現組織目標和戰略，加強企業文化的塑造，改善經營成果，推動企業組織變革，控制和減少經營成本。正是戰略性薪酬管理的戰略性這一本質特征，能夠確保薪酬戰略與企業戰略始終保持一致，從而制定科學合理經濟的薪酬制度，最大限度地激發員工工作積極性，促進企業長遠發展。

第三，戰略性薪酬管理的系統性有利于薪酬管理更好地與人力資源管理系統的其他環節掛鉤。戰略性薪酬管理的實現需要其他環節的支持與配合，而戰略性薪酬管理又促進了人力資源的合理配置與使用，促進了管理手段與職能的創新，從而有利于實現企業利益最大化。

二、戰略性薪酬管理運用存在的主要問題

（一）薪酬體系設計缺乏與企業戰略的有效結合

企業目標會在不同發展階段和不同的經營環境中隨時發生變化和作出調整，這要求企業的薪酬政策也必需靈活變通，以支持組織戰略目標的實現。然而在實際應用中，很多企業尤其是中小企業卻不夠重視這一點，造成的結果可能是薪酬體系無法發揮對員工的激勵作用，或者是員工努力的方向偏離組織目標的實現，事倍功半，浪費資源。

（二）薪酬管理脫離實際，不符合企業的現狀

中小企業由于發展歷史較短，規模較小，企業內部各種管理體制相對落后和不完善，為了應對經營環境的變化或者迅速占領市場，可能盲目模仿大企業進行標桿管理，但卻忽視了本企業的經營特點和發展階段，有的還會借鑒國外大型企業，一味謀求國際化，忽視本國國情。這些做法都會誤導員工，極大地損害員工積極性。薪酬管理定位過高或過低，都不利于組織目標的實現。

（三）薪酬體系和薪酬結構設計不科學

報酬分為經濟報酬和非經濟報酬，很多企業對薪酬的概念認識不足，過分依賴經濟報酬。但員工的需求是多層次的，越來越多的員工在工作時更加注重成長和發展的機會，注重從工作本身得到的樂趣。中小企業容易忽視員工的心理需求，他們不了解薪酬體系管理的過程，缺少薪酬體系設計的必要環節，沒有形成良好的薪酬文化。薪酬結構是指在同一組織內部，一共有多少個基本薪酬等級以及相鄰的兩個薪酬等級之間的薪酬水平差距。[2]有的中小企業在員工工作的各種條件區別很大的情況下卻支付相差無幾的工資水平，薪資差距過小，容易使員工感到不公平，同時無法體現薪酬的激勵作用。

（四）缺乏有效的薪酬控制及持續的反饋過程

薪酬方案制定完成以后，并不意味著萬無一失，在實際操作與運用中總會出現意外情況，中小企業由于經驗不足，重視程度不夠，往往忽視這個環節。薪酬控制應該貫穿薪酬管理的整個環節 ，出現問題時及時反饋修正，從而確定預定標準的順利實現。

三、改善中小企業戰略性薪酬管理不足的建議

（一）注重薪酬管理與企業戰略的匹配

企業戰略包括兩個層次，一是發展戰略，二是經營戰略。在采用不同的公司戰略和經營戰略時應采取不同的薪酬戰略。例如，當公司追求成長戰略的發展戰略時，企業更加強調創新，急于開拓新市場，重視員工的技能，這時相配套的薪酬戰略就應該是支付較低的固定工資，實行獎金和股票期權制度，留住優秀人才和核心人才，使他們能夠獲得長期的更為豐厚的回報。中小企業在發展歷程中，應結合企業現狀，根據不同發展階段的戰略目標制定科學合理的薪酬戰略。

（二）薪酬管理要立足實際，實事求是

企業處在不同的生命周期時，生產經營的側重點也不同，中小企業應在公司總體戰略的指導下，結合企業現狀和自身特點，在充分調研分析的前提下，通過縝密的工作分析和崗位評價來確定崗位的相對價值。很多中小企業由于缺乏完善的人事部門，混淆了人力資源管理職能與行政職能的關系，相關員工可能受知識和能力水平的限制，無法準確定位企業的發展態勢，導致薪酬管理的有效性大大降低。企業可以加強對這些員工的培訓，或者聘請外部專家有針對性地設計符合企業實際的薪酬體系。

（三）建立全面、規范的薪酬體系

如上所說，薪酬包括經濟報酬和非經濟報酬，中小企業要想確保薪酬管理的戰略性，就必須確保薪酬制度的彈性，最好的方法是建立與績效掛鉤的薪酬體系，并且要靈活運用非經濟報酬，適時給予員工精神激勵，往往能更好地增強員工的歸屬感和組織承諾。建立薪酬體系的過程要科學規范，以確保公平公正。

（四）加強薪酬溝通

中小企業在進行薪酬管理時，要注重與員工進行雙向的薪酬溝通，因為薪酬關系到員工的切身利益，他們會非常樂意并積極的提出意見，在這個溝通過程中，由于員工參與制定和設計，會大大提高他們的薪酬滿意度，同時有利于薪酬制度的執行與宣傳，提高員工與上級主管的信任，體現員工關懷。

四、結語

第5篇：醫藥企業戰略范文

久違的收購案出現在梅耶爾就職雅虎的4個月后。

10月25日，雅虎美女CEO瑪麗莎·梅耶爾宣布，雅虎已經完成對移動應用開發商Stamped的收購。這位產后復出不久的年輕媽媽沒有就收購交易的條款細則向外界披露。今年7月16日，梅耶爾從谷歌高級副總裁上離職后加盟雅虎。

據了解，Stamped是一個提供移動應用的網站。允許用戶在線共享餐廳、音樂、圖書及其他方面的推薦信息。作為一家成立不過一年半時間的創業型公司，stamped擁有約10名員工，其中包括多名谷歌前員工，其最早的應用于去年11月。

雅虎高級副總裁亞當·凱漢（Adam Ca-hart）稱，Stamped的團隊將幫助雅虎創建一個新的移動產品開發中心。他說，“Stamped及其員工非常適合雅虎，他們將是雅虎擴大移動業務和建立世界級移動開發機構的重要資產。”

有觀點認為，雅虎的此次收購是梅耶爾主導的以移動戰略為主的復興計劃的前奏。

稍早些時候，在介紹雅虎財報的電話會議上，梅耶爾首次公開介紹了她為復興雅虎制定的明確計劃。“移動浪潮是一次巨大的浪潮，”梅耶爾坦陳，“雅虎還沒有利用移動的機會。雅虎在移動前端開發方面投資不足。”據梅耶爾的安排，在不久后，雅虎至少有一半員工的工作重點轉移到移動方面。她希望這個重點是一個“連貫的移動戰略”。

近年來，雅虎就像不可阻止的沉船，頹勢盡顯。現在，它能否在梅耶爾新戰略的帶領下獲得新生，業界眾說紛紜。

“英雄”遲暮

雅虎于1994年創立，一度是用戶訪問量最多的門戶網站，但近幾年來由于受到谷歌、Facebook等后起之秀的沖擊，昔日的“老大哥”每況愈下。2010年，雅虎放棄搜索引擎業務，將該業務外包給微軟公司。雅虎各種涉足社交網絡服務領域的嘗試，包括收購曾經頗有影響力的照片共享網站Fliekr在內，都被認為是失敗和愚蠢的。

雅虎近年交出的營收成績單一年比一年難看。它在2011年的利潤為10億美元，較2010年下降2億美元；運營總收入為50億美元，較2010年下降13億美元。在過去的五年里，雅虎股價跌了40%以上。今年第一季度雅虎實現營收12.21億美元，這是自2008年第三季度以來的首次增長，但同比僅增長1%；而運營利潤下滑了11%，從去年同期的1.9億美元下滑至1.69億美元。

因為業績不佳，雅虎在過去不到5年時間里五換CEO，裁員也成為經常上演的戲份，過去4年來，雅虎推行了6輪裁員，共計削減6000個職位。而最新的消息是：瑪麗莎·梅耶爾將可能考慮新一輪的裁員。

與雅虎的慘淡為營相比，其競爭對手卻是如日中天。谷歌公布的2011年財務數字顯示，2011年整年營收約為379億美元，比2010年增長了29%。Facebook更為“兇猛”，在過去三年中，其凈利潤從2009年的2.29億美元增至2011年的10億美元。

雅虎前中國區資深副總裁陳建豪認為，從特里·塞梅爾執掌CEO開始，雅虎犯下的一個很大的方向性錯誤是，一直把自己當成了媒體來經營，而非一家互聯網或技術含量高的高科技公司來經營。

對于雅虎近年來的糟糕情況，花旗分析師馬克·馬漢尼如是總結：雅虎被錯誤地管理了5年多，有太多的地方需要檢討。最典型的就是該公司多年來雖然廣告業務仍然驅動公司增長，但缺少創新使雅虎缺乏自由現金流。

移動大計

梅耶爾執掌雅虎曾引起了一片嘩然，原因在于雅虎經歷過諸多變故，CEO一職儼然已成燙手山芋。不過，梅耶爾這位谷歌前高級副總裁倒是躊躇滿志，她表示未來雅虎的產品將繼續增強與廣告主、技術和媒體公司之間的合作關系。

而此次梅耶爾對外公布的復興計劃中，“首要任務”便是重塑雅虎的移動互聯網戰略。在她看來，雅虎在移動方面已有基礎。智能手機最常見的用途包括檢查天氣、了解體育賽事比分、股票和金融信息、瀏覽視頻、分享照片、獲取最新資訊、玩游戲等，雅虎都擁有內容和領導地位，已經處于非常有利的地位。但是，雅虎此前在移動領域投資不足，沒有抓住移動機遇。據統計，雅虎有超過76款分別覆蓋Android和iOS的應用程序，如此碎片化的布局不利于其梳理。

鑒于雅虎目前不確定的前景，面臨的廣告技術陳舊、士氣低落、缺乏戰略方向等問題，重振昔日輝煌需要大量人才。基于這樣的考慮，雅虎計劃聘請更多人才來支撐宏觀戰略的運作。

為此，梅耶爾將前同事、原谷歌廣告技術高管亨里克·德·卡斯特羅（Henrique De Castro）攬至麾下為COO，還任命擁有技術背景的肯·高德曼（Ken Goldman）代替蒂姆·莫斯（Tim Morse）擔任CFO。分析人士認為，Stamped被雅虎收入囊中也是其網羅移動人才的重要部分。這家公司優秀的團隊尤其是移動應用程序開發人員和工程師對雅虎的價值不言而喻。

喜憂并存

在雅虎公布復興計劃之后，外界一時間褒貶不一。

高盛是力挺雅虎的成員之一。在復興計劃之后，高盛恢復了對雅虎的買入級股票評級以及每股22美元的12個月股價目標。高盛分析師海斯·特里更是看好雅虎股價將會上漲，他認為盡管這家公司還存在著諸多問題亟待解決，梅耶爾也難以在短期內扭轉公司形勢，但是明年雅虎股價會上漲超過40%。特里之所以看好明年的雅虎，是因為他注意到雅虎的既有優勢——坐擁每月7億用戶，雅虎如今仍然是訪問量最大的網站之一。從電子郵件到內容再到廣告，雅虎在各個領域都有著個性化的優勢。而雅虎第三季度的財報也為讓業界對其未來多了幾分期待。不計出售阿里巴巴集團股票所得的28億美元，雅虎第三財季實現營業利潤1.77億美元，實現調整后每股凈收益0.35美元。分析師此前平均預計，該公司第三財季調整后每股收益為0.25美元。對此，麥格理證券分析師本·沙赫特也持樂觀的態度：“季度業績沒有出現大幅惡化的跡象，這是個不錯的信號，很可能為梅耶爾贏得時間。”

然而，并不是所有^，都對梅耶爾帶領雅虎走出困境信心滿滿，這其中就包括雅虎前臨時CEO羅斯·萊文索恩。在他看來，“雅虎是一艘戰艦，扭轉—艘戰艦需要很長的時間。”

第6篇：醫藥企業戰略范文

關鍵詞：制藥企業；戰略聯盟；競爭合作

戰略聯盟最早是由美國DEC公司總裁簡·霍普蘭德和管理學家羅杰·奈格爾提出的，是指通過兩個或兩個以上組織的力量以達到戰略目標的一種合作。其目標有共同擁有市場、共同使用資源等，合作途徑是通過各種契約而結成的優勢相長、風險共擔、要素雙向或多向流動的松散型網絡組織，聯盟各方仍舊保持經營獨立性。戰略聯盟更能經得起競爭的沖擊和環境的變化。本文以通化市制藥企業為例，研究發展區域性企業戰略聯盟的可行性和路徑，推動制藥企業在研發、生產、營銷等領域加強合作，提高區域制藥產業整體競爭力。

一、制藥企業發展戰略聯盟是大勢所趨

1995年，通化市委、市政府根據本地醫藥資源、產品、人才優勢和醫藥產業的廣闊前景，確立并實施了醫藥工業、醫藥商貿、醫藥科研、醫藥教育、中藥材基地“五位一體”的“醫藥城”發展戰略。經過多年努力，醫藥工業實現了跨越式發展。該市制藥企業從1995年的45戶發展到2008年的86戶；醫藥工業總產值也從7.3億元增加到160.3億元；2008年醫藥工業利潤達到10.6億元，比1995年增加9.2倍。該市已形成醫藥產業集群。2008年，產值超億元的制藥企業達到22戶，修正藥業產值達到79億元，位居吉林省制藥行業第一位，進入全國同行業前列。通化醫藥產業集群被評為“中國百佳產業集群”。全市制藥企業可以生產21個劑型4605個品種，其中自主研發130種，擁有自主知識產權的83種，國家一、二類新藥16種。通化市醫藥產品以良好的質量和信譽，贏得了市場和消費者的認可。

通化制藥企業之間通過勞動力、制藥工藝技術、醫藥市場信息、長白山藥材資源等要素的共享和醫藥行業協會及主管部門的協調機制互為聯系，形成以中成藥為主要產品、以要素為紐帶、以橫向聯系為主的醫藥企業群體。但企業之間的合作不夠緊密，產業鏈條較短。通化市的制藥企業無論規模大小，基本是“大而全”、“小而全”，自成體系，企業間的合作有限，存在生產能力過剩和重復建設等低效現象，制藥產業整體競爭力不強。

我國加入WTO后，醫藥市場格局發生巨大變化，國內外一些大的制藥企業相互購并、重組，快速擴充企業規模和實力，大打品牌戰、廣告戰，以適應市場競爭的需要，提高產品市場占有率。在全國醫藥產業資源加速重組、技術快速提升、結構動態優化的背景下，通化市制藥企業未來的發展將面臨更大的市場競爭壓力，迫切需要整合資源，發展企業戰略聯盟。

近年來，世界生物醫藥發展呈現市場集中、產品集中趨勢，發達國家占據主導地位。世界藥品市場中，美國、日本、及歐洲三大藥品市場的份額超過80％。單個醫藥企業難以獨立應對國際化、規模化的市場競爭。2008年，通化市醫藥行業產值、利潤增幅分別比上年降低4.1和21.5個百分點。面對行業競爭日益嚴峻的市場態勢，醫藥企業只有聯合起來、整合資源，才可能形成新的競爭優勢，維持自身的生存與發展。

二、制藥企業發展戰略聯盟的路徑分析

(一)建立實體醫藥企業集團

組建實體性的“醫藥集團”，需要依托有經濟實力、有知名度、有知名品牌、在全市醫藥企業中處于龍頭地位的企業，以資產為紐帶，進行實質性企業重組，從而在產權多元化和資產運營一體化的基礎上，建立緊密型的企業集團。

以醫藥大戶為依托組建醫藥集團建立戰略聯盟的優勢：一是醫藥市場發生巨大變化。多數醫藥企業認識到，想要加入到國際國內市場大循環中，規模實力尤為重要。目前通化的醫藥企業做強做大的目標一致、愿望一樣。二是通化醫藥企業多為股份制企業，全部為民營企業。企業性質基本一致，不存在體制上的障礙，雖然不能像“哈藥集團”和“石藥集團”那樣進行國有企業的組合，但仍然可以操作。三是依托有實力企業組建集團起步快，風險小。由于依托的企業實力雄厚，信譽良好，相對來說，融資能力強，開發市場快，加盟企業將如魚得水，迅速發展。

這種方式存在的問題：一是從通化醫藥企業現狀看，組建“醫藥集團”難以實現強強聯合。本市排在前十位的醫藥企業生產經營形勢較好，都不想受制于人，加入集團、進盟的可能性極小。同時，部分小企業想參與重組，但資質不高，信譽一般，短期內難以進盟。二是有的企業家對市場競爭不斷加深的嚴峻形勢認識不足。有的民營企業家對現代企業制度所知甚少，片面追求絕對控股，尚未認識到相對控股、股權結構優化、利潤合理分配對企業發展的重要作用。這樣，難免使組建集團進程緩慢，不利于制藥企業聯盟發展。

(二)建立松散型的制藥企業合作組織

如果以通化醫藥行業協會協調醫藥企業間的橫向聯合，各企業間仍是獨立經營的實體，以共同遵守集團章程為準則，堅持有組織的協調，有統一的經營戰略，可以形成一種長期穩定協作關系的松散型聯盟。組建松散型聯盟的優勢：一是由于松散型聯盟的基礎是原有企業性質、法人地位、內部設置、營銷策略等不變，在共同遵守集團章程前提下的聯合，易結合、易操作，多數企業較容易接受。二是在市場營銷方面，特別是在同類藥品市場價格上，容易達成共識，結成同盟，減少不必要的內耗，能較好地維護市場統一性，維護企業利益。三是凡是愿遵守集團章程的企業，不論大小、強弱都可以自愿加入，資源共享程度高，對部分企業做強做大，可謂是一條捷徑。

這種形式存在的問題：一是這種聯盟不是經濟實體，不具備企業法人資格，無法承擔法律責任。二是在既得利益上共享，而在本企業利益與聯盟利益發生沖突時，難以自覺地從大局出發考慮問題，長此下去無法維持聯盟健康發展。三是一旦出現產品質量問題或其他嚴重問題，有可能對整個聯盟產生波及效應甚至是毀滅性的打擊。

從長遠看，以上兩種形式最有發展潛力的應是以資產為紐帶進行實質性企業重組。但從目前企業情況看，短時間內難以建立，只能靠政府的積極引導和較大力度的政策支持，按市場經濟規律，逐步建立企業聯盟。

三、探索在部分領域率先實現制藥企業間的合作

為了催生通化市制藥企業戰略聯盟，具有可行性的辦法就是在某些特定領域，明確提出合作的戰略目標，促進企業之間加強合作，在此基礎上，逐步形成戰略聯盟。為此，可以考慮，通過行業協會組織建立研究與開發聯盟、生產制造聯盟、市場營銷聯盟。(一)研究與開發聯盟

開發新產品、提高自身產品的科技含量是企業發展的重要戰略目標。產品研究與開發要求企業投入大量的資源，而且風險相當大。醫藥界的新藥開發在美國是以億元計的，而且無法保證成功。聯盟有利于集結各種資源，節省研究成本，分攤風險。可供選擇的形式有交換技術信息、成立合作研發機構、建立共同標準聯盟等。

通化有三分之二的制藥企業設有專門的科研和開發部門。有50多戶企業與吉林大學、沈陽藥科大學等20多所大專院校和科研單位建立了多種形式的生產科研對接聯合，形成優勢互補、風險共擔、利益共享、共同發展的產學研聯合模式，有力地促進了科研成果的轉化和高新產品的開發。在此基礎上，進一步加快企業技術中心建設，加大資金、技術、人才的投入，逐漸提升產品的自主開發能力。企業可收購、控股、參股一些醫藥科研單位，實現廠院結合，逐步發展成為科研發展中心，逐步形成以企業為主體的技術創新體系。

例如，修正藥業技術中心是國家認定的技術中心。該技術中心下設的制劑實驗室被評為國家二級實驗室。修正藥業可以與長春中醫藥大學合資共建符合GLP標準的股份制新藥研制機構，從事新藥開發研究。與修正藥業建立聯盟的中小企業，可以按照建立聯盟的協議和承諾，共享科研成果。

(二)生產聯盟

新的時代背景中，生產資源已打破地域的界限，甚至可在全球范圍內重新配置。生產聯盟使分散在不同企業中的最具有比較優勢的生產力結合起來，完成產品的制造過程，使產品在范圍更廣的地域具有競爭力。可供選擇的形式有供求伙伴聯盟、產品品牌聯盟等。

供求伙伴聯盟：通化有一批以生產為主的生產基地型企業。這類企業本身沒有自主研發能力，但生產上有一定的原材料采購、成本控制或工藝加工優勢，可以考慮與外界研發機構合作，購買部分或完成開發的藥品，進行生產加工，或者尋找OEM合作伙伴，逐步發展成為一個大型的醫藥生產基地。修正藥業近幾年遇到了產品供不應求、生產能力特別是中藥提取能力建設滯后的問題，該企業充分利用其他企業的過剩生產能力，與市內的十多家醫藥企業進行聯合生產，為本企業進行中藥提取加工，取得了龍頭企業與合作企業“多贏”的效果。應積極鼓勵這種形式的聯盟，解決部分企業GMP改造后產能難以充分釋放問題。

品牌聯盟：品牌代表著區域生產體系的競爭力。通化有8件中國馳名商標，數量在東北三省地級城市中是比較多的，其中醫藥保健品類7件，分別是東寶、斯達舒、修正、新開河、萬通、茂祥、金婦康。這幾個品牌都是企業品牌，沒有形成區域品牌。可以通過擴大龍頭企業品牌的知名度和美譽度，帶動參與聯盟的所有企業實現產品品牌化。地方政府在宣傳“醫藥城”的過程中，也可以把這些知名品牌納入其中，形成城市品牌和企業品牌宣傳的互動效應，提升通化“醫藥城”和本地制藥企業在國內外的知名度和影響力。

(三)市場開拓聯盟

以聯合銷售為目標的戰略聯盟，可以使聯盟各方擴大市場銷售渠道，資源共享，達到銷售的規模效益。尤其是特許經營、連鎖加盟等形式的銷售聯盟在商業領域成為當前最流行的一種商業理念。它有利于企業銷售網點低成本延伸和擴張。目前，在國內的每個地級以上城市，都有十幾家、甚至幾十家通化醫藥企業的營銷網點，但是，這些企業的營銷網絡多數為單打獨斗的傳統營銷模式。可以通過建立營銷聯盟，對現有營銷網絡整合重組，一座城市以一戶企業的網點為主，其他聯盟企業共享網絡資源。這樣會大大減少重復建點，降低營銷成本。

第7篇：醫藥企業戰略范文

波特五力模型醫藥行業競爭環境發展戰略

1波特五力模型簡介

20世紀90年代末，哈佛商學院著名戰略管理學者邁克爾·波特（M.E.Porter）教授將傳統產業組織理論與企業戰略結合起來，形成了競爭戰略與競爭優勢的理論。根據他的觀點，在一個行業中，存在著五種基本的競爭力量，即潛在的進入者、現有競爭者、替代品、供應者和購買者。其中，潛在進入者、現有競爭者和替代品的威脅屬于外部競爭，也稱作水平競爭；供應商的討價還價能力和購買者的討價還價能力屬于內部競爭，也稱作垂直競爭。

這五種競爭力量彼此之間相互作用，共同決定了該產業的競爭強度和獲利能力。運用波特五力模型對醫藥行業競爭環境做出分析并對其發展戰略進行探究有重要意義。

2 醫藥行業發展現狀

近年來，隨著人口絕對數量增長及人口老齡化的加快、城鎮化水平的提高、人均收入增加、國家新版基本藥物目錄出臺以及大病保險等新醫改政策的驅動，我國已成為全球醫藥市場增速最快的地區之一。國家發改委數據顯示，2012年我國醫藥產業完成產值18，255億元，同比增長21.7%。根據中國醫藥行業分析報告，2012 年全年醫藥制造業實現產品銷售收入17083.26 億元，同比增長19.79%。醫藥行業產銷規模的穩步上升進而帶動了行業利潤增速的繼續回升，全年醫藥制造業實現利潤總額1731.68 億元，同比增長19.84%。2013年繼續保持平穩增長趨勢。雖然我國醫藥行業的地位正在不斷提高，但與世界發達國家相比，行業發展還存在很多不足。

2.1結構性矛盾突出。主要體現在產業結構、產品結構和企業結構上。

2.1.1從行業總產值分析，產業結構目前仍以化學醫藥工業發展為主導，具有中國特色的傳統中藥產業和科技含量相對較高的生物制藥業市場潛力巨大，近年來也受到國家相關部門的重視和政策上的扶持。

2.1.2我國醫藥產品以普藥為主且技術含量低，具有療效明確，價格低廉的特點，大多數已經列入國家基本醫藥目錄。處方藥市場為仿制藥的天下，新藥特藥相對較少，重復生產導致同一通用名稱的藥物其生產廠家有數十個，獨家產品少，藥品質量得不到國際認可。

2.1.3醫藥行業屬于技術密集型產業，我國近7000家醫藥企業中80%為中小型企業，存在數量多、規模小、水平低、區域分散、集中度不高等現象。自2004年起，國家食品藥品監督管理局強制對醫藥生產企業實施GMP認證，藥企的創辦和管理受到嚴格限制，近年來通過行業內兼并重組涌現出一批具有一定規模的醫藥龍頭企業。

2.2創新能力匱乏。主要表現為原研能力無法趕超跨國醫藥企業。在跨國公司壟斷全球醫藥市場的背景下，原研藥依然居市場主導地位，我國自主研發并擁有知識產權的藥物卻屈指可數。縱觀全球研發領域，投入前10 位的跨國醫藥企業每年投入新藥的研發費用平均占銷售額的17%，而我國的醫藥企業對于研發的投入僅占銷售額的2%～3%左右。很多醫藥企業長期依賴仿制藥盈利，由于研發資金、技術、人員等方面的問題造成企業發展后勁不足。

2.3核心競爭力不足。綜合實力無法與跨國醫藥企業抗衡。多數跨國醫藥企業創辦較早，憑借多年的市場經驗積累了雄厚的資本，憑借技術優勢建立了強有力的行業學術地位，我國醫藥企業缺乏的正是雄厚的資本、前沿的品牌和過硬的研發技術。當今世界排名靠前的外資醫藥企業窺伺中國的巨大市場，無不想在中國分一杯羹，這使本土企業面臨更大的市場競爭和挑戰。

2.4醫療體制不完善。我國醫療體制不完善的現狀導致以藥養醫的現象長期存在，要從根本上解決以藥養醫和百姓看病難、藥品貴的問題需要不斷深化醫療體制改革，在不斷摸索和實踐中尋找出路。

3我國醫藥行業波特五力模型分析

3.1潛在的進入者。醫藥行業是朝陽產業，具有投入大、利潤高、風險大等特點。高回報率這一大利好讓越來越多實力雄厚的集團企業看好這一市場。醫藥行業技術含量相對較高，關系民計民生，進入壁壘也較高。進入者必須面臨規模經濟的考驗，若以低投入進入，則產品和市場得不到保證；若以高投入進入，市場需要培育期，短期回報率不能達到預期。同時，由于顧客對藥品質量和品牌忠誠度不同，新加入者需要花費較長時間攻克這一壁壘，樹立自己的企業和產品品牌形象，往往會以前期虧損為代價。另外，在進入醫藥行業時，如果沒有自己的分銷渠道，也會面臨進入障礙。醫藥生產企業-醫藥商業公司-醫院，這種傳統分銷渠道的特殊性導致新加入者在選擇和建立分銷渠道時需要花費大量的時間和資金。行業內產品的知識產權和專利保護限制了新加入者對產品的選擇，沒有特殊優勢的產品也無法贏得競爭。國家行政干預、藥品招標限價政策、對新建廠房的GMP技術要求等都限制了新加入者的進入難度。

3.2現有競爭者。截止2013年8月，國內共有醫藥生產企業6980家，其中80%為中小型企業，這些企業在規模與資源上勢均力敵，行業內競爭異常激烈。藥品創新緩慢導致藥品同質化現象嚴重，各藥企之間不得不展開激烈的價格戰和服務戰，市場增長緩慢。與此同時，跨國醫藥企業通過獨資、合資模式與本土藥企建立聯系，憑借美譽度較高的產品和服務獲得顧客認可，不斷擴大市場占有率，加劇了競爭的激烈程度。

3.3替代品。藥品屬于特殊商品，其替代品屬于新技術或新機理的產物。一種新藥從研發、臨床試驗、上市后大規模人群使用，需要投入大量的人力、物力和財力。研發過程少則幾年，多則幾十年，且可能面臨研發失敗的風險，因此替代品對醫藥行業競爭威脅不大。但國內過多的專利期外仿制藥品成為國外原研藥的替代品，以相同機理、價格低廉對原研藥物造成威脅。

3.4供應者。醫藥產業所需各種資源和設備，包括原輔料和生產設備等，受到國家能源價格調控的影響。近年來能源危機使得醫藥用原輔料價格不斷提升，源頭生產企業的價格提升導致藥品生產企業固定成本提高。例如中草藥的能源稀缺，濫采濫伐導致稀有中草藥能源匱乏，原料藥價格受市場需求影響不斷提高，在不調整成藥價格的情況下使得藥品生產企業利潤不斷降低。因此原輔料供應商具有較強的議價優勢，醫藥生產企業可以通過后向一體化或更換供應商等戰略調整來改善自己的處境。

3.5購買者。醫藥生產企業的購買者主要有藥品批發企業、醫療機構藥房和零售藥店等。我國現有藥品批發企業1.3萬家，根據國家對藥品流通兩票制的規定，藥品從生產企業直接流向藥品批發企業。近年來，藥品批發企業逐漸形成戰略聯盟，規模化、集團化趨勢明顯，如國藥控股、華潤醫藥等大型藥品批發企業在市場中發揮越來越大的作用，市場份額逐年加大，在與藥企談判時具有較強的議價優勢。我國現有醫療機構100萬余家，零售藥店42萬余家，這些藥品終端直接影響消費者的購買決策，在與藥企討價還價時也占有絕對優勢。

4醫藥行業發展和競爭戰略探討

4.1資源整合戰略。針對醫藥行業普遍存在的產業結構趨同化、產業分散、數量眾多、產品同質化等現象，應通過企業自上而下的兼并重組等方式打造產業內規模經濟效益，形成一批具有國際競爭力的企業和集團企業，將化學藥物、中成藥、生物制藥等領域進行專業化分工，集中化生產經營，形成各具特色的規模優勢產業群體。通過兼并重組，中小醫藥企業可以避免與大型企業在市場上發生正面沖突，避免在直接競爭中被淘汰出局，同時獲得大型企業資金和先進技術扶持，生存和發展得到保障。通過兼并重組，大型企業加速優化資源配置，通過競爭優勢直接擴大市場占有率。針對醫藥行業供應商和購買商的垂直競爭，具備實力的藥企可以通過前向或后向一體化戰略，深入供應源頭產業和購買終端產業，建立價值鏈戰略聯盟，對供應方提高貨源質量，降低采購成本，提高交貨時間，對購買方提出的需求做出快速有效的反應，從而實現上下游產業鏈核心優勢，創造最佳效益。

4.2差異化戰略。在產品同質化的情況下，如何整合優勢資源，形成差異化特性，使顧客偏好本企業的產品和服務成為醫藥行業實施差異化戰略的重要課題。實現差異化可以從幾個方面入手。

4.2.1產品差異化。在生產同類產品時，企業可以通過提高藥效、降低毒副作用、提高生物利用度、改變劑型劑量、改變給藥途徑等方法實現差異化，形成競爭優勢。

4.2.2品牌和服務差異化。在業內樹立良好的口碑和品牌形象，通過高度個性化服務和專業化營銷模式實現差異化。醫藥行業有別于其他行業，與人類心身健康息息相關，組建一支專家顧問式服務團隊尤為重要。

4.3創新戰略。醫藥行業的可持續發展離不開醫藥創新。醫藥創新具有投入大、風險大、周期長、見效慢的特點。目前，真正有效而且安全的藥物大部分都是進口的技術，我國在知識創新方面與發達國家有較大差距，雖然原研藥物少，但模仿創新能力較強。

4.3.1發展高仿制藥。發展非專利藥是我國醫藥行業的強項，在未來若干年也是醫藥企業的首選。高仿的好處是風險相對較小，同時具有獨立的知識產權。我國是制藥大國，但不是制藥強國，從低端仿制、高端仿制到完全創新，這是一個必然經歷的過程。日本從低仿、高仿到最后獨立創新，經歷了40年。我國進入高仿階段后，未來幾年產品會越來越多，技術也不斷積累，可以為獨立創新研發打下良好基礎。

4.3.2發展中藥。我國傳統中醫藥歷史悠久，臨床辨證施治已有幾千年歷史，《本草綱目》、《太平惠民和劑局方》等中醫藥典籍流傳至今，具備成熟的經典方劑。醫藥行業應重視我國獨特的中醫藥優勢，將其開發成符合臨床需求和具有現代科技含量的藥物，提高在國際新藥研發中的競爭能力。

4.3.3集中于特殊領域。目前新藥研發熱點主要集中在心血管疾病、糖尿病、腫瘤等領域，隨著社會壓力和人口老齡化加重，對精神心理疾病、老年病、流行病、計劃生育等需求量巨大的藥物應當引起重視，因此在這方面的新藥開發具有廣闊的前景。

5結語我國加入WTO后，世界醫藥巨頭紛紛加快搶占中國市場的步伐，醫藥行業面臨經濟全球化的威脅，本土醫藥企業應當立足我國基本國情，從實際出發，合理樹立戰略目標，發揮競爭優勢應對挑戰，推動我國醫藥產業更快更好發展。

參考文獻：

[1]徐二明.企業戰略管理[M].北京.中國經濟出版社，2002.：64.

第8篇：醫藥企業戰略范文

策略領先、行動致勝

面對醫改新形勢，醫藥企業必須充分認識醫改帶來的機遇和挑戰，正確評價自身的資源和能力，發揚優勢、彌補劣勢，抓住機遇、規避風險，快速發展。醫藥工商企業都應當全面審視自身的產品策略、市場策略、渠道策略，在整體策略領先與同行業的基礎上實現企業的發展目標，同時還要變革企業的營銷模式，管理模式，建立高效的運營組織，強化執行力。策略領先和行動制勝將是醫藥企業未來市場抉擇中勝利的根本。

策略領先和行動制勝首先要求醫藥企業正確理解企業戰略。

利用和君咨詢醫藥事業部的三個公式來正確理解企業戰略：（1）戰略=機會+能力。戰略就是要找到企業能力可及的市場機會，聚焦資源，形成核心競爭力，確立市場領者地位。（2）戰略=終局+路徑。戰略是基于現實對未來愿景和階段性戰略目標的清晰描述，進而找到實現戰略目標的最佳路徑和方法。（3）戰略=策略+行動。戰略必須付諸成行才有實際意義，只有始終保持戰略狀態的企業才能做到策略領先，行動致勝。醫藥企業要研判產業大勢和市場變遷，于結構變化中尋找機會，同時要致力管理改進與效率提升，于修煉內功中提升能力。在新一輪產業重組和市場集中的進程中，找準自己的定位，并做出正確的戰略選擇。

策略領先和行動制勝就要根據政策市場調整企業的產品策略。

和君咨詢醫藥事業部經過對多家成功的醫藥企業進行研究時發現，好的企業在產品規劃上都有其獨特的方面。比如提起西安楊森，我們想到的是達克寧；提起修正藥業，我們想到的是斯達舒，提起三九，我們想到的是三九感冒靈顆粒。這是典型的產品品牌優勢企業， 然而，提到同仁堂我們想到的恐怕不是具體的產品，而是高品質的中藥系列；提到王老吉，我們想到的不是抗生素的典型代表，而是跟上火、上呼吸道等相關的產品。這就提醒我們，在產品規劃時，要具有差異性，這個差異性來自于企業對競爭市場的充分了解，從產品品質、產品內涵、產品系列化、產品包裝到產品市場傳播策略等都要形成企業和產品自身獨特的優勢。更重要的是要根據國家和省級的相關政策進行跟隨性的產品規劃，比如省級部門可以根據本省的實際需要進行基本藥物的擴容，這時，企業要積極參與其中，幫助省級相關部門制定有利于企業自身的基本藥物目錄。

策略領先和行動制勝就要根據企業資源來制定合理的市場策略。

新醫改的市場擴容不是一場機會均等的全行業盛宴，各個市場針對的政策有很大的差異性，不同的省在同樣的市場采取的管制政策也存在較大的差異，所以醫藥企業在制定市場策略時 必須研究國家和各個省的相關政策，針對性的進行市場投入，防止企業的有限資源浪費或者由于和當地的實際情況不適合降低了使用效率。

策略領先和行動制勝就要求醫藥企業要對全國商業布局進行合理規劃。

隨著招標主體變換為醫藥生產企業，醫藥商業企業的職能將由批發商轉變為配送商，這將導致商業企業的經營模式發生轉變，配送業務將成為醫藥商業公司新的盈利模式，主要收入為藥品的配送費，配送費用包含在招標價格中，按比例給配送公司返還。這樣拿不到配送權的企業未來會被邊緣化，或許被淘汰。醫藥企業必須謹慎選擇商業客戶，和主流商業形成業務對接，以便在主流商業內形成相對強勢的渠道通路，這對醫藥企業所有產品的銷售都會起到好的作用。

策略領先和行動制勝就要順應形式建立適合的市場管理模式。

鑒于各個省的醫改情況會出現不同，醫藥企業要根據各省的實際情況進行市場管理模式的調整，重要的是配合當地的實際情況建立合適的營銷模式。同時還要主要在模式的范圍內保證醫藥企業的價格體系，由于招標掛網的實施和各省在進行招標掛網時要比對其他省的同類產品的招標采購價格，這就要求醫藥企業的價格體系不能做穿，否則就會逐漸被逐漸淘汰掉。現在很多醫藥企業由于在各省的營銷模式不同，比如自建辦事處、制與底價承包制兩種或三種相結合的體制，造成了對各個區域的掌控力度存在差異，由于掌控力度的差異，在招投標采購上形成了不同的價格，這是及其危險的一件事，必須盡快加以改善。

策略領先和行動制勝就要建立穩定高效的營銷組織。

在新的時期，營銷組織的高效性不僅體現到對市場的快速反映，還要體現在營銷體系對各個區域市場的政策反映，根據市場信息調整自身的區域營銷策略的同時更要根據各地的政策信息及時規劃具有針對性的措施。未來的市場競爭不僅要看醫藥企業的區域營銷還要看醫藥企業的政府事務隊伍，這個政府事務隊伍將形成醫藥企業的第二營銷梯隊，可以預測，未來的醫藥企業的政府事務隊伍將發揮極大的作用。

政府公關、跨躍門檻

目前許多企業的政府公共關系相對薄弱，這有歷史的原因，之前很多企業的招投標都是委托區域商，自己只是做些提供資料和資質的工作，在多家的醫藥企業的營銷咨詢過程中看到，幾乎沒有一家醫藥企業有完善的公共關系系統，大家都在“坐、等、看”。即使個別的企業有一些小動作也是零星的不成體系的，這樣很難建立強有力的公關體系，更不用說進行公共關系管理了。

我們必須注意到8500億首先用于確保支持五項重點改革：加快推進基本醫療保障制度建設、初步建立國家基本藥物制度、健全基層醫療衛生服務體系、促進基本公共衛生服務逐步均等化、推進公立醫院改革試點。　增加的8500億醫改投入中，中央3318億元，其他需要地方政府投入，中央和地方比例大體為4：6。而過去三年，中央和地方政府投入比例為27：73。這其中地方比例最大，也就是說地方政府在這次新醫改中有很大的話語權，地方政府的話語權由那個機構來變現？衛生局！現在藥監體系已經成為衛生局的二級部門，那么，衛生局儼然成為及管理者、經營者、執行者和監控者于一身的龐大機構，如果OTC醫藥企業不重視公共關系建設，就會逐步喪失在衛生系統的地位，逐步被驅逐。

2009年新醫改開始逐步推進，醫藥企業的政府關系也必須開始強化。以前在完全的市場競爭下，醫藥企業醫藥和相關的政府部門保持較遠的關系就行了，但是現在，新醫改已經亮起了紅燈：政府是最大的買主，那么醫藥醫藥企業的競爭主體發生了根本性的變化，基本藥物目錄、社區和新農合藥物目錄、藥品定價和招投標等是醫藥企業獲大部分醫療市場準入權的資格，公共關系逐漸成為我國醫藥營銷的第一要素，構建醫藥企業的公共關系體系成為醫藥企業的首要工作。

從新醫改的內容可以看出，政府的觸角將介入到醫藥企業從生產、營銷到市場的方方面面，反過來看，醫藥企業的工作也要和政府的觸角所及做良好的對接，不能再用以前的眼光和思路做事，要順應行業大勢所趨，加大政府事務工作的力度和步伐，哪個醫藥企業在政府事務工作走在了同行的前面，哪個醫藥企業就會獲得市場的主動權甚至個別區域或產品的壟斷權，就會利用政府的政策來全覆蓋基層醫療終端，在最低成本下進行市場運作。

新醫改背景下醫藥企業政府關系管理的策略可以歸納為以下幾點：

1.研究政府新醫改的工作思路，調整醫藥工業企業的組織結構：

現在很多醫藥企業沒有專門的政府事務部門或者公共關系部門，有的即使有也是在市場部之下的底層級職能編制，更多的是沒有相對固定的職位和編制，雜七雜八的工作都做，就是政府事務工作做的少。另外，有些醫藥企業即使有專門的政府事務部門也是擺設，既沒有完善的政府關系拓展和維護的方案，也沒有相關的政府事務拓展經驗，最重要的是幾乎所有的醫藥企業都沒有年度政府關系拓展和維護的預算，資金和費用都是來自在整體預算編制之內的結余或者挪用。

2.參與省級或者地方的新醫改政策制定，或者為之提供服務

根據國家的相關規定，各省可以根據各省的實際情況推進新醫改的進行和完善新醫改的內容，我們可以看到，國家的新醫改方案只是一個大綱式的文件，內容不具有實操性，這樣各省就會制定適合本省的實操方案。醫藥企業可以根據自己對國家醫改政策的研究，向省級管理部門提供合理的建議，為省級相關部門分憂解難，或者為省級相關部門就本省新醫改方案的制定提供相應的服務，具體服務內容醫藥企業應根據自己的實際情況去思考。

3.編織醫藥企業自身的全國性政府關系網

由于醫藥企業的市場營銷布局是面向全國的，所以醫藥企業應該在全國范圍內建造自己的政府關系網，這項工作一方面要依靠公司的政府關系部門，另一方面要充分發揮駐地營銷人員的人脈關系和業務能力，還要借助醫藥企業的商業客戶，三方面共同努力打造醫藥企業龐大的全國性政府關系網絡，未來醫藥企業的全國性市場布局的根本就是企業自身構建的政府關系延伸到哪里。

總結：政府關系拓展和維護是未來中國醫藥行業營銷精英們必備的能力，更是企業未來市場布局的重要影響因素。中國的醫藥營銷已經披上了政治色彩，單純的依靠市場運作已經不足以維持企業的生產和發展，比如基本藥物的遴選、醫保目錄的增補、GMP的嚴控等，都會收到國家相關政策的管制和影響。在政策下有些醫藥工業企業會順勢而為迎風壯大，而有些醫藥工業企業則因不重視國家行業政策或順應國家行業政策的腳步太慢而逐漸被邊緣化直至消失。

決勝終端、管控渠道

新醫改對我國的醫藥終端都會產生不同程度的影響，這些影響會給醫藥企業形成幾個具有增長性的終端市場。國內通常把中國藥品市場分為四級：一是醫院終端，即指縣及縣以上醫院；二是零售終端，即所有藥店包括連鎖；三是社區終端，即城市社區衛生服務中心、服務站；四是第三終端，即農村的鄉鎮衛生院、村衛生室、診所等。

各級終端增長情況如下表：

。

在醫院方面，總量將繼續增長，但是市場份額略有下滑，其中高端醫院和二甲醫院的市場份額將持續性下降，縣級醫院份額增長，新農合820億元籌資增量若有40%流向縣醫院，將帶來約250億元的藥品消費增長。縣級醫院藥品銷售總量增加1倍，單產提高到2000萬元/年。

以鄉鎮衛生院為龍頭的農村醫療市場份額將增長，新農合籌資820億元增量若有40%將流向農村醫療市場，將帶來約250億元藥品消費增長；鄉鎮衛生院藥品銷售總量增加50%，單產提高到200萬/年。

在社區方面，社區終端數量與份額均呈現增長，5.6億元城鎮居民（含1億農民工），假設每人每年在社區看病花費100元，則將帶來約280億元的藥品消費增長。

零售藥店和連鎖藥店綜合來看是平穩增長，但增長速度可能進一步放緩；未來對醫保定點資格的競爭將更加激烈；零售藥店和連鎖藥店將受到基層醫療機構藥品零差價的沖擊，相對來說，大城市零售藥店和連鎖藥店所受沖擊會相應較小。

根據上面的分析，新醫改將帶來的1000億元藥品市場額外增長，其中約250億元流向縣醫院，250億元流向鄉鎮衛生院，280億元流向社區，流向零售藥店與縣級以上醫院的不會超過200億元。

由此可見，新醫改帶來的藥品市場擴容對不是平均分配，而是國家有針對性的對相關的市場進行培育，在這個培育過程中，及早介入國家培育市場的醫藥企業將在未來的市場格局中獲得最大的收獲。從現在情況看，醫藥企業唯有通過國家政策導向的營銷規劃才能對新農合和社區兩大最具潛力的市場進行掌控，未來的終端掌控是政治性的低成本的掌控，而不是通過市場手段的終端掌控。通過介入新農合、社區和基本藥物目錄進入國家強制使用的目錄范圍，就會隨著新醫改的推進逐漸進行真正的全終端覆蓋，這種覆蓋相對市場運作來說是低成本的，是強制性的，是相對壟斷性的。

在進行政策性終端掌控后，醫藥企業還要解決渠道商業的配送問題。

隨著國家對醫藥流通的管制日益加強，現在的醫藥企業的渠道管理變得變幻莫測。渠道管理已經成為醫藥企業目前醫藥企業在選擇流通商業時缺乏合理的規劃，眉毛胡子一把抓，這為醫藥企業在未來的渠道規劃中埋下了隱患。新醫改的推進中，通過省級集中招標采購，會指定配送商業，指定配送商業的結果是導致大部分醫藥渠道商業被政策邊緣化，醫藥商業如果在目前的政策環境下對渠道商業不進行合理的甄選，在未來的區域市場競爭中企業的產品就會隨著不適合的商業被邊緣化，從而失去區域市場的競爭能力。

新醫改《意見》指出：要以省為單位，對國家基本藥物實行規范的公開招標采購，降低采購價格；建立向各級醫療衛生機構直接配送基本藥物的機制；各省、自治區、直轄市按照國家制定的基本藥物零售指導價格，確定本地區包含配送費用在內的基本藥物統一采購價格。這些措施將減少分銷渠道，降低醫藥流通成本。由但具有配送資格的醫藥商業將由實力雄厚、信譽度高、物流網絡覆蓋面廣的大型醫藥物流企業擔當。于藥品的特殊性，對其在途質量保證的技術水平要求很高。由于是大型物流企業參與配送，藥品質量會因此得到保證。政策導向的醫藥流通行業必定要重新洗牌，行業集中度隨之不斷加強，出現巨頭流通企業。

不僅是新醫改方案中規定實行直接配送，國務院日前下發《物流業調整和振興規劃》中也明確提出，實行醫藥集中采購和統一配送。

醫藥工業企業必須在渠道商業的選擇上下功夫，慎重選擇未來的商業客戶，對全國性的渠道商業進行合理的規劃，和主流渠道建立良好的關系，在管控渠道上形成醫藥企業自身的優勢。

模式轉型、適者生存

如果說戰略是沿著正確的方向做正確的事，那么營銷模式就是正確地做事。戰略決定企業的營銷模式，由于各個企業的戰略不同，企業的營銷模式都因戰略的差異有所區別。而戰略受企業內外部環境的影響變化而動態的變化。現在醫藥行業在國家新醫改的推進下，醫藥企業的生存環境和競爭環境都發生了重大變化，醫藥企業也要隨著環境的變化調整自身的戰略，隨之，也要調整企業的營銷模式。

鑒于營銷模式的適應性，在我國各省的醫藥政策環境存在差異的情況下，必須適應市場情況采取不同的營銷模式，營銷模式在同一醫藥企業必須多元化，不能實行死板的同一營銷模式，這不利于醫藥企業在不同省份的市場發展。營銷模式必須能夠解決整體戰略下的區域差異問題。采用多元化的營銷模式，其目的就是要解決醫藥整體戰略下不同省級域市場的差異問題。企業必須從各省政策市場實際情況出發，有效提煉出不同的實效營銷模式；同時，這些不同的營銷模式又必須統一在企業的整體戰略之下，必須能在不同的省級醫藥市場環境下下去實現醫藥企業的生存戰略和發展戰略。

機遇總是留給有準備者的留給看清時局者。新醫改將使醫藥行業重新洗牌。誰能夠認清目前的競爭形式，牢牢抓住政策機會，誰就會是最后的大成者。隨著新醫改方案和配套方案的不斷實施，醫藥行業市場競爭要素已經發生了改變，未來的競爭是綜合能力的競爭。無論從醫藥企業的品牌、銷售模式、產品和服務、政府關系、市場布局還是專業推廣、團隊執行力等都將成為影響醫藥企業生產和發展的重要因素。

綜合來說醫藥企業要抓好政府關系、產品、渠道和終端四個競爭要素。

政府關系是進入醫藥競爭市場的資格，缺乏良好的政府管理體系和能力，在未來的醫藥市場將寸步難行。

產品是營銷的載體，在產品競爭中要從產品的功效、產品定位、目標市場的細分、產品的宣傳、產品成本等多方面練就競爭力。醫藥企業要提煉產品的價值，這個價值不是科研價值而是產品的商業價值，也就是說如何讓患者在購買產品時覺得物有所值，不要單純的從產品的技術性去下功夫，一定要深挖產品的商業賣點，需要明確的是產品規模是營銷做出來的，不是研發做出來的，單純的好產品如果沒有營銷策劃，如果沒有商業提煉，是無法形成規模性產品的，商業賣點就是要患者明確的知道自己在購買企業的產品時獲得了那些明確的利益。比如達克寧，成分是咪康唑等。但由于商業定位明確，成為治療腳氣的名牌產品。而好多相近成分的產品泛泛的定位于皮膚用藥，使消費者失去購買的目的性，也就自然失去了市場競爭能力。

在藥品集中招標采購中，渠道的力量正在逐步凸顯，對于同質化程度較高的藥品，渠道和終端的認可度往往決定了產品在招標中的命運。同時子集中招標采購后，指定配送也將在很大程度上影響醫藥企業的產品銷售規模，是否配送，配送量的大小，配送的覆蓋范圍等都將直接影響到醫藥企業在當地的銷售規模和市場份額。醫藥企業的渠道之爭還表現在醫藥企業占用渠道商業公司資源的比例大小、商業公司與企業的合作緊密度、渠道政策的調整等。新醫改方案中又明確指出建立基層藥品供應保障體系的問題，除非生產企業自己配送，否則渠道的競爭將伴隨醫藥營銷的全過程。

也許很多醫藥企業認為在新醫改的推行下，終端將被強制使用目錄內的產品，所以終端在未來的市場競爭中就不那么重要了，這是極端錯誤的想法。終端在未來的市場競爭中的作用只會越來越大，強制使用只是表象的東西，問題是使用多少，進了產品是否使用不一定由政府說的算。醫藥企業對終端的拉動和維護還是必須的，同質化產品較多，即便進了產品，用多少用那些產品還是終端自身說了算。占據終端擴大銷量是長期的工作，不要企圖一步到位。

戰略層面

政府關系、產品、渠道和終端四個要素將進行組合形成不同的營銷模式和競爭模式。不同的醫藥企業也許只是在某個營銷要素具有較為強勢的優勢，但是未來的市場是綜合實力的競爭，這就要求醫藥企業必須進行綜合實力的培育和建設，形成合理的組合和配置，同時要進行模式的轉型以適應不同的區域市場的發展，只有這樣才能在未來的競爭中處于不敗之地。

提升能力、永續發展

現在醫藥企業的營銷核心競爭力體現在：管理能力、品牌價值、市場掌控力和政府關系方面，醫藥行業是智力密集型，而非資本密集型，人的因素是第一位的，人的能力決定了企業的能力，好的管理可以提升醫藥企業的核心競爭力，好的團隊可以打造醫藥企業的營銷核心競爭力。新的醫藥市場環境下，醫藥企業必須快速的打造自己的營銷核心競爭力，才能在一輪又一輪的市場競爭中得以生存壯大和發展。

如何構建醫藥企業的營銷核心競爭力？主要從以下幾個方面進行：

一．進行營銷戰略轉型

醫藥企業必須要進行營銷戰略轉型，要從簡單的產品銷售提升到企業管理層面的競爭力上。今后，銷售環境，競爭環境，競爭對手，政策環境，銷售市場等都會發生變化，以往的討論已經行不通了，及時進行戰略轉型，適應新的醫藥環境，是醫藥企業生存和發展的必由之路。

重新考慮一下企業的產品戰略，營銷戰略，職能戰略，人才戰略，根據企業實際進行調整，是目前醫藥企業首當其沖的工作。

二．提升營銷管理水平

橫向比較各個行業的發展，醫藥行業的整體管理水平處于很低的水平，比如快速消費品行業，由于外國競爭者的大舉進入，我國快速消費品企業在先進的經營理念，管理理念，銷售策略，團隊建設等都得到了很大的提升，因為快速消費品行業不僅是狼來了，而是來了狼群，而醫藥行業的狼來的還不多，以往粗糙的管理模式目前在市場競爭中還能混碗飯吃，所以醫藥企業還沒有意識到危險的逼近。

三．建設專業的有競爭力的銷售團隊？

醫藥企業喊這個口號多年了，沒見到那家國有醫藥企業的銷售團隊在專業化上有突破性建樹。制定銷售政策不了解或不根據政策信息；行業信息；競爭信息，也不考慮公司的戰略，這不叫專業。銷售隊伍還在市場上利用三板斧的老招也不叫專業。

專業化是指在人員招聘、管理等方面，堅持選擇優秀的高素質專業人才，并定期進行各方面技能的培訓，以便更好的服務客戶，為客戶提供優質服務，同時，要進行合理的管理，合理的授權，合理的配置。不為客戶服務的人員盡量精簡。建立專業化營銷隊伍和營銷管理隊伍，形成權責匹配、管控有力、靈活高效的專業化運營體制。，建立一個從上到下的專業化營銷隊伍、管理系統、運營體制建立起來，同時通過一系列的營銷策劃，會為醫藥營銷工作奠定堅實基礎。

四．強化市場部

很多醫藥企業市場部都是擺設，沒有真正發揮市場部應有的作用，市場部在企業中是參謀部，沒參謀部的作戰策略就跑到市場上去沖殺，不用想都知道這樣的銷售結果是什么。

第9篇：醫藥企業戰略范文

經濟全球化背景下，醫藥行業充滿巨大商機但也在發生著很大的變化，盡管市場規模巨大但目前仍處于分散割據狀態，行業整合在所難免，未來的競爭將從現階段以產品、生產為中心的利潤主導經營模式向以客戶為中心的可持續客戶經營模式轉化。醫藥企業之間相互模仿和借鑒對方的成功做法(如超低的生產成本、獨特的產品設計、創新的營銷手法等)，導致同質化趨勢日益明顯，這情形并不有利于行業的發展。在過去的兩年中，在國內的醫藥領域，變故來自于藥品不斷降價，醫藥采購回扣專項整治和遏制一藥多名。中國的醫藥企業正面臨著大變革、大分化，促使強勢企業會越來越強，弱勢企業會最終被淘汰出局。其中一個無形的力量正決定著大大小小企業的命運，那就是品牌，不注重品牌培養的企業正在為此付出代價。品牌應成為企業引導客戶識別自己，并使自己與競爭對手區別開來的重要標志，是企業最重要和最持久無形資產，也是企業的核心競爭力所在。

一、醫藥企業品牌建設的意義

美國著名品牌專家Larry Light說過：“未來的營銷是品牌的戰爭，即品牌互爭長短的競爭。擁有市場比擁有工廠更重要，而擁有市場的唯一途徑就是擁有強勢的品牌。”一個企業的品牌是其競爭優勢的主要源泉和富有價值的戰略財富。對于醫藥企業來講也一樣，提升品牌競爭優勢是提高醫藥企業綜合競爭力的重要手段。其品牌建設的意義表現在：

1.品牌是市場需求的主要驅動力

藥品作為一種特殊商品，消費者關注的重點是它的安全性與療效，而消費者并不具備判別藥品質量的能力，因此選擇品牌是最方便的判別方法，尤其在一個具有眾多可替代品種的市場中，品牌形象成了消費者購買行為的主要判別指標。在OTC市場上，品牌價值表現更加明顯，消費者自行去藥店購買藥時，越來越多地受到產品品牌的影響。如廣為人知的感冒藥快克品牌，在感冒藥市場確立了其霸主地位，又成為了首個感冒藥的全國馳名商標，隨后企業又推出了適合孩子的小快克，同樣迅速得到了消費者的認可，取得了不俗的市場業績。這就是品牌產生的消費者驅動效應。

2.品牌是制藥企業的核心競爭力

品牌能顯著提高自身競爭優勢，差異化特性令對手極難模仿。強有力的品牌能延長產品的生命周期，成功的品牌管理能強化消費者對該品牌藥品的認知，愿意消費自己接受的品牌，從而使品牌擁有者獲得競爭優勢，獲得最大的收益。

強勢品牌能持續保持消費者的忠誠度，是企業財富最重要的來源之一。品牌已經成為一種重要的管理工具，一旦在消費者的心目中形成這一品牌，能夠滿足他們需求的信念，這種信念就能支持他們繼續購買該品牌的產品，為企業創造長期利潤。

強勢品牌能夠影響消費者的態度和行為，有利于企業與消費者之間的進一步互動。隨著消費者對健康關注程度的日益提高，他們愿意更多地了解有關疾病和藥品的知識。直接面對消費者的品牌建設過程為此提供了方便和可靠的途徑，在宣傳藥物療效的同時也向消費者傳播了疾病治療方面的知識和醫學的進展情況。

3.品牌價值是制藥企業的重要無形資產

根據全球著名管理咨詢公司麥肯錫的分析報告，《財富》雜志排名前250位的大公司中有近50%的市場價值來自于無形資產，對于一些世界較著名的公司而言，這個比例甚至更高。品牌價值無疑是企業無形資產中重要的組成部分。現在，越來越多的企業家認識到，一個有實力的品牌既可以使企業獲得更多的利潤，也可以使股東手中的股票不斷升值。

品牌價值是品牌在某一個時點，用類似有形資產評估方法計算出來的金額，一般是市場價格。也可以說是品牌在需求者心目中的綜合形象。品牌價值是品牌管理要素中最為核心的部分，也是品牌區別于同類競爭品牌的重要標志。邁克爾·波特在其品牌競爭優勢中曾提到：品牌的資產主要體現在品牌的核心價值上，或者說品牌核心價值也是品牌精髓所在。價值理論的多樣化，使得品牌價值被賦予了不同的內涵。根據勞動價值理論：品牌價值是品牌客戶、渠道成員和母公司等方面采取的一系列聯合行動，能使該品牌產品獲得比未取得品牌名稱時更大的銷量和更多的利益，還能使該品牌在競爭中獲得一個更強勁、更穩定、更特殊的優勢(凱文·凱勒，2003)。

二、醫藥行業的品牌建設問題

1.“一藥多名”被禁帶來的企業品牌與產品品牌的問題

國家食品藥品監督管理局于2006年頒布實施了新修訂的《藥品說明書和標簽管理規定》，有效地遏制了由于藥品名稱與商標使用混亂造成的“一藥多名”現象。《規定》要求除新的化學結構、新的活性成分的藥物以及持有化合物專利的藥品外，其他品種一律不得使用商品名；同一生產企業生產的同一藥品，成分相同但劑型或規格不同的，也必須使用同一商品名；藥品包裝上的通用名稱必須顯著標示，商品名的單字面積不得大于通用名的二分之一；藥品廣告宣傳中不得單獨使用商品名，也不得使用未經批準作為商品名使用的文字商標。

國家整頓一藥多名的政策有利于消費者認識藥品，但從市場的角度看，醫藥企業的營銷卻變得麻煩了，同樣成分、同樣的通用名，企業應該如何將自己的產品與競爭對手區別開來？由此，醫藥企業不得不將企業品牌擺到十分重要的位置。像同仁堂、華北制藥這樣的老字號企業，有比較深厚的企業品牌認知度，影響并不大。對于幾乎沒有企業品牌積淀的企業，受到的影響比較大。企業要從戰略的層面，更深更遠地考慮品牌建設。但也不能完全通過企業品牌來帶動營銷，因為企業品牌無法涵蓋和帶動所有領域的產品，而是應該建立分支品牌，或者說是產品群品牌。