施工單位分包管理精選(九篇)
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第1篇：施工單位分包管理范文
Abstract： More and more power construction companies have joined the field of distribution network construction， engineering subcontract is a common phenomenon in the construction process of the distribution network. This paper analyzes the existing problems in the distribution network subcontract， and proposes management strategies aiming at problems， from the point of view of the management of the construction unit， so as to minimize the risk of construction units in engineering subcontract management， make the normative engineering subcontract management truly become a powerful boost in development of power construction.
關(guān)鍵詞： 配網(wǎng)工程；工程施工；分包管理
Key words： distribution network engineering；engineering construction；subcontract management
中圖分類號：TU71 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2012）36-0039-02
0 引言
近年來，隨著國家不斷加大城網(wǎng)、農(nóng)網(wǎng)建設(shè)資金的投入力度，配網(wǎng)工程在電力建設(shè)市場的份額逐年提高，越來越多的電力施工企業(yè)加入配網(wǎng)工程施工領(lǐng)域。由于配網(wǎng)工程點多面廣，建設(shè)周期短，工程分包現(xiàn)象普遍存在是不爭的事實。如何規(guī)范工程分包，科學(xué)實施分包管理，實現(xiàn)工程安全、優(yōu)質(zhì)、文明、按期完成的管理目標(biāo)，是一個需要認真對待的問題。
1 網(wǎng)工程分包現(xiàn)狀分析
當(dāng)前，參與配網(wǎng)工程建設(shè)的大部分中標(biāo)施工單位在工程分包管理方面還是比較規(guī)范的，同時，也有一部分中標(biāo)施工單位的分包管理比較差，存在不少問題，主要如下：
1.1 工程分包內(nèi)容方面 部分中標(biāo)施工單位存在如下分包內(nèi)容不規(guī)范的行為：一些中標(biāo)施工單位將其所承包的批次配網(wǎng)工程按單項工程分包出去；一些中標(biāo)施工單位將設(shè)備調(diào)試等工程內(nèi)容分包出去等等。
以上做法違返《中華人民共和國建筑法》第二十九條規(guī)定：“建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)條件的分包單位；但是，除總承包合同中約定的分包外，必須經(jīng)建設(shè)單位認可。施工總承包的，建筑工程主體結(jié)構(gòu)的施工必須由總承包單位自行完成”。
1.2 工程分包性質(zhì)方面 工程分包分為專業(yè)分包和勞務(wù)分包兩種類型，廣東電網(wǎng)公司也專門發(fā)文明確規(guī)定了專業(yè)分包和勞務(wù)分包的范圍，但一些中標(biāo)施工單位卻將桿塔組立等只允許勞務(wù)分包的內(nèi)容進行專業(yè)分包。
1.3 分包商資質(zhì)方面 部分中標(biāo)施工單位將工程分包給沒有相應(yīng)資質(zhì)的分包商；部分分包商以掛靠資質(zhì)的方式承包工程；甚至存在部分中標(biāo)施工單位將工程分包給根本沒有資質(zhì)的施工隊。
1.4 分包商素質(zhì)方面 部分分包商片面追求跟前經(jīng)濟利益，缺少必要的工程管理人員，通常是只有一個工程管理人員；部分分包商施工人員流動性大，缺乏對新員工的業(yè)務(wù)、技術(shù)培訓(xùn)，人員整體素質(zhì)低下；部分分包商安全教育不力，安全學(xué)習(xí)可有可無，施工人員安全意識淡薄，新員工的的三級安全教育培訓(xùn)（項目部、施工隊、班組三級安全教育）流于形式，有些施工人員沒有經(jīng)過經(jīng)考試合格后持證上崗，施工人員自我防護的意識和能力很低；部分分包商忽視安全生產(chǎn)，投入安全技術(shù)措施經(jīng)費不足，配備安全防護用品不符合《電力建設(shè)安全健康與環(huán)境管理工作規(guī)定》要求；部分分包商現(xiàn)場施工工器具、安全用具陳舊破損，甚至沒有按《電力建設(shè)安全工作規(guī)程》要求進行檢驗試驗。
1.5 對分包商管理方面 部分中標(biāo)施工單位將工程分包后，與分包商簽訂分包合同就了事，沒有對工程進行管理、跟蹤：沒有對分包商進行安全技術(shù)交底；沒有對分包商的作業(yè)工機具進場進行審核；沒有對分包商的作業(yè)人員進場進行審核；沒有對分包商的施工現(xiàn)場進行檢查、指導(dǎo)；沒有定期召集分包商召開工程協(xié)調(diào)會議，解決施工過程中遇到的問題。
2 配網(wǎng)工程分包管理的對策
配網(wǎng)工程施工屬于高危性行業(yè)，安全事故時有發(fā)生。據(jù)統(tǒng)計，由于分包商的違章施工，冒險蠻干原因發(fā)生的安全事故占配網(wǎng)工程事故的90％以上。要減少和杜絕安全事故，特別是人身、設(shè)備事故的發(fā)生，加強分包管理就顯得非常重要。
2.1 建立嚴格的分包商準(zhǔn)入制度
①建設(shè)單位要在招標(biāo)文件中明確工程的可分包內(nèi)容和范圍，并要求投標(biāo)單位應(yīng)在投標(biāo)文件中詳細列明工程分包管理計劃，包括擬分包內(nèi)容和性質(zhì)，施工項目部的人員組成等。中標(biāo)施工單位必須嚴格遵守投標(biāo)文件的承諾，按照分包管理計劃開展分包管理。
②在工程項目開工之前，中標(biāo)施工單位要按照投標(biāo)文件的承諾以書面形式向監(jiān)理單位提出包括擬分包內(nèi)容和性質(zhì)的分包計劃，經(jīng)監(jiān)理單位審核同意后，報業(yè)主項目部審批備案。如分包內(nèi)容有變更或調(diào)整須報建設(shè)單位審批。
③中標(biāo)施工單位擬選用的分包商必須在南方電網(wǎng)公司備案，中標(biāo)施工單位必須嚴格審查分包商的資質(zhì)，重點檢查分包商的施工技術(shù)能力和安全、質(zhì)量保障能力；中標(biāo)施工單位將擬選用分包商資質(zhì)文件報監(jiān)理單位審查，業(yè)主項目部批準(zhǔn)，施工承包商對其所報送分包商的資質(zhì)文件的真實性負責(zé)；分包商必須持有各級政府核發(fā)的有效資質(zhì)，且符合建設(shè)部《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》和南方電網(wǎng)公司《基建工程分包管理規(guī)定》的有關(guān)要求。
④施工承包商在分包項目開工前，要及時與經(jīng)過建設(shè)單位批準(zhǔn)的分包商簽訂分包合同。分包合同中必須明確分包性質(zhì)。在簽訂合同的同時，必須根據(jù)分包性質(zhì)，結(jié)合現(xiàn)場實際簽訂分包安全協(xié)議、廉政協(xié)議。分包合同要明確意外傷害保險費用支付和辦理的責(zé)任方，勞務(wù)分包合同中約定的勞務(wù)分包商承包范圍不能包括材料、機具供應(yīng)等非勞務(wù)作業(yè)內(nèi)容。
2.2 加強對分包商的管理
2.2.1 認真審核施工方案，切實開展安全技術(shù)交底工作 加強分包商施工方案管理，督促落實安全技術(shù)交底工作。開工前，應(yīng)要求分包商就所承擔(dān)的工作編寫相應(yīng)的施工方案，制定相應(yīng)的安全技術(shù)措施。監(jiān)理單位要督促中標(biāo)施工單位將其施工現(xiàn)場識別的危險源和環(huán)境因素下發(fā)給分包商，并指導(dǎo)其修訂和完善各類施工方案的安全措施。施工方案和安全措施應(yīng)經(jīng)中標(biāo)施工單位批準(zhǔn)并交底后方可執(zhí)行。中標(biāo)施工單位在工程項目開工前組織分包商的項目經(jīng)理、安全管理人員等進行工程總體安全技術(shù)交底。對于安全風(fēng)險較高的（如有可能引發(fā)火災(zāi)、爆炸、觸電、高處墜落和電網(wǎng)事故等）施工作業(yè)以及對施工質(zhì)量影響較大的（如隱蔽工程施工）施工作業(yè)，中標(biāo)施工單位應(yīng)事先對分包商進行安全技術(shù)交底，嚴格審查分包商的施工組織措施、技術(shù)措施、安全保證措施和質(zhì)量保證措施并備案，監(jiān)督其嚴格實施。各類安全技術(shù)交底必須記錄齊全并保存完整。
2.2.2 嚴格審核分包商的施工機具 開工分包商必須建立覆蓋所有進場機具的作業(yè)工機具臺帳，報監(jiān)理單位審批合格后方能進場。施工機具必須是專業(yè)分包商（或承包商）自有或租賃的，同時經(jīng)過有相應(yīng)資質(zhì)機構(gòu)檢驗合格并在有效期內(nèi)（相關(guān)證明資料必須保存在現(xiàn)場備查）。在施工過程中如需增加施工機具，必須經(jīng)監(jiān)理單位審批合格后方能進場。業(yè)主項目部和監(jiān)理單位應(yīng)定期對現(xiàn)場的檢查，對未進行報審的機具禁止入場，如未經(jīng)審批即進場施工，將按照安全合同對施工單位進行處罰。
2.2.3 嚴格審核分包商的作業(yè)人員資質(zhì) 分包項目開工前，中標(biāo)施工單位督促分包單位建立施工人員清冊，中標(biāo)施工單位審核后上報監(jiān)理單位審批。對重要崗位和特殊工種的人員，例如：施工負責(zé)人、安全員必須經(jīng)建設(shè)行政主管部門或者其他有關(guān)部門安全生產(chǎn)考核，考核合格取得安全生產(chǎn)考核合格證書后，方可擔(dān)任相應(yīng)職務(wù)；高空作業(yè)人員，機械、電氣、電焊操作人員等，必須持有關(guān)部門頒發(fā)的特種作業(yè)證。分包商必須依據(jù)國家有關(guān)規(guī)定，為其從事危險作業(yè)的所有人員辦理意外傷害保險。進場人員必須持有有效的電網(wǎng)建設(shè)作業(yè)人員資格認定證書和相應(yīng)的專業(yè)資格證書。在施工過程中如需增加施工人員，必須經(jīng)監(jiān)理單位審批后方能進場。業(yè)主項目部和監(jiān)理單位應(yīng)定期對現(xiàn)場的檢查，對未進行報審的人員禁止入場，如未經(jīng)審批即進場施工，將按照安全合同對施工單位進行處罰。
2.2.4 要加強日常檢查管理 建設(shè)單位要按審查批準(zhǔn)的施工承包商的分包計劃和資質(zhì)報審文件，動態(tài)核查分包管理情況，定期組織開展分包管理工作檢查，檢查、督促分包商落實工程管理人員（項目負責(zé)人、技術(shù)負責(zé)人、質(zhì)量管理人員、安全管理人員等）到位，及時糾正違反本規(guī)定的行為。對管理水平差、人員素質(zhì)低、不服從管理的分包商和中標(biāo)施工單位，依據(jù)有關(guān)招投標(biāo)文件和合同，責(zé)令其改進或停工整頓，直至解除合同，并追究其違約責(zé)任。監(jiān)理單位必須按照依據(jù)合同，通過文件審查、檢查簽證、旁站和巡視等監(jiān)理手段對工程項目分包情況實施全過程監(jiān)督和管理。定期或不定期核查分包商人員、機械、工器具等資源配備是否與入場驗證相符，督促分包商做好工程安全、質(zhì)量管理，并保留好相關(guān)記錄。中標(biāo)施工單位必須派遣足夠管理人員組成施工項目部，開展對分包工程的全過程進行有效管理，定期組織、督促分包商開展各類安全、質(zhì)量活動，做好活動記錄。確保工程建設(shè)的安全、質(zhì)量、工期、造價等滿足施工承包合同要求，工程施工處于受控狀態(tài)。
3 結(jié)束語
工程分包貫穿于配網(wǎng)工程施工的全過程，工程分包管理工作的好壞直接影響到整個配網(wǎng)工程的管理工作。因此，要對配網(wǎng)工程分包的情況進行深入分析，并積極進行監(jiān)督管理，決不能以包代管。不但要在規(guī)章制度中不斷完善，更重要的是在執(zhí)行上下功夫，要全面、全過程開展分包管理工作，督促中標(biāo)施工單位、分包商切實執(zhí)行各種規(guī)章制度。同時，要以求真務(wù)實的態(tài)度，不斷探索和研究分包管理過程中出現(xiàn)的新問題、新情況，最大限度地降低建設(shè)單位在工程分包管理中的風(fēng)險，使規(guī)范的工程分包管理真正成為電力建設(shè)發(fā)展道路上的強大助力。
參考文獻：
[1]中華人民共和國建筑法.
[2]梁志均.電力工程項目施工安全管理初探[J]．民營科技，2009，（5）．
第2篇：施工單位分包管理范文
關(guān)鍵詞：水利水電工程；施工分包管理；存在問題；解決措施
引言
近年來，我國水利水電工程建設(shè)項目越來越多，在實際管理操作過程中的問題也逐漸暴露出來，項目建設(shè)成本高，一定程度上阻礙了工程的順利發(fā)展。分包管理已經(jīng)成為水利水電工程建設(shè)中的有效的管理方式，做好分包管理工作，能夠保障人民的生命財產(chǎn)安全，順利進行水利水電工程建設(shè)。然而，在工程實施過程中，很多因素會影響工程質(zhì)量，并且這些因素是不固定的，會給工程建設(shè)帶來了一定的難度，要想提高工程質(zhì)量，必須事先確定好工程建設(shè)目標(biāo)，有一定的規(guī)劃，有完善的管理制度和監(jiān)督體系，使工程效益最大化。分包管理指的是將整個工程發(fā)包給不同的企業(yè)，通過分工合作的形式共同完成工程建設(shè)，根據(jù)企業(yè)的相應(yīng)資質(zhì)和能力，分配不同的任務(wù)，能夠提高工作效率，最大程度的利用資源。然而，分包制度的實施需要有完善的管理制度，目前，分包管理過程中還存在著各種各樣的問題，需要進一步解決。本文從當(dāng)前形勢下水利水電工程建設(shè)施工分包管理現(xiàn)狀分析出發(fā)，闡述了分包管理的特點，并分析了分包管理過程中存在的問題，給出了相應(yīng)的解決措施，本文研究具有重要的實際意義。
1水利水電工程施工分包現(xiàn)狀以及特點
水利水電工程分包過程是指工程施工建設(shè)開始時，施工單位前期策劃中完善施工組織模式，細化分包策劃，依據(jù)每個企業(yè)的能力和資質(zhì)進行工作任務(wù)分配，共同完成整個項目的實施，以達到提高工程效率的目的。目前，水利水電工程建設(shè)施工分包的比例占50%左右，分包形式主要包括以下幾種：①合作分包，首先分包商利用強大的管理優(yōu)勢、投資優(yōu)勢進行投標(biāo)，獲得項目的執(zhí)行權(quán)，中標(biāo)后將工程分配給分包商執(zhí)行，由總包商負責(zé)監(jiān)督和管理；②工序分包，當(dāng)整個項目的施工工期不足，或者由于設(shè)備原料不足等原因，需要將一部分施工工序分包出去，這是工程建設(shè)過程中最常見的分包方式；③切塊分包，總包商將一些附屬的工程分給分包商施工管理，同時對分包商的工作進行監(jiān)管，主體工程則由總承包單位實施；④勞務(wù)分包，由于施工過程中存在技術(shù)人員不足的情況，選擇采用大量的廉價勞動力進行施工，不僅能夠降低成本，還解決了工地上勞動力短缺的問題。以上分包形式是目前我國水利水電工程建設(shè)項目中最常用的分包方式。
2水利水電工程施工分包中存在的問題
目前，我國的水利水電工程建設(shè)分包管理過程同國外先進的管理水平相比，仍然存在較大的差距，發(fā)現(xiàn)了不少的問題，主要包括：（1）有很多不具備相應(yīng)施工資質(zhì)的施工單位參與到項目分包過程中來，主要有缺乏技術(shù)能力的小施工單位或者管理人員配備不足的施工單位，這些單位通過各種手段獲取施工資格，卻沒有過硬的技術(shù)水平，給整個分包管理過程帶來了潛在的隱患。（2）進行著分項、分部工程的全承包作業(yè)。實際工程中的作業(yè)往往是由一些農(nóng)民工和建筑工與項目負責(zé)人簽訂勞動承包合同，進行工程作業(yè)，其本質(zhì)上為分段工程作業(yè)，通過技術(shù)指導(dǎo)、收取比例、結(jié)算等方式進行施工，屬于大包工程。（3）不同水平的施工人員組成施工隊伍。由于建筑過程中的一些工藝比較簡單、容易操作，很多技術(shù)水平低的農(nóng)民工聚集于此，共同組成了施工隊，一定程度上解決了農(nóng)民工就業(yè)的問題，降低了勞動力成本，但達不到對整個工程建設(shè)技術(shù)的要求。（4）經(jīng)過了太多的管理層次，增加了工程施工間接成本，存在施工單位以犧牲工程質(zhì)量為代價獲取利潤的現(xiàn)象。由于工程發(fā)包的過程中存在著很多不確定因素，導(dǎo)致整個過程發(fā)包完畢后經(jīng)歷了更多的管理層次，由于管理水平比較低，缺乏完善的管理機制導(dǎo)致整個施工效果無法達到預(yù)期目標(biāo)，降低了工程質(zhì)量水平。（5）分包單位存在技術(shù)水平和管理水平落后現(xiàn)象。落后的技術(shù)和管理水平使得分包過程存在缺陷，分包單位無法保證有質(zhì)量的完成工程建設(shè)，進而影響水利水電工程的施工，存在安全隱患和質(zhì)量隱患。同時，分包過程中也存在很多問題，建立科學(xué)合理的分包方案是保障分包工作順利完成的重要因素。然而，當(dāng)前分包方案選擇不合理，增加了項目進行的復(fù)雜性，環(huán)節(jié)增多導(dǎo)致成本增加，不能有效的節(jié)約成本，對于哪些工程需要勞務(wù)分包或工序分包沒有明確的規(guī)劃，分包過程比較盲目，造成比例分配失調(diào)，缺乏監(jiān)控管理能力。此外，當(dāng)前的分包過程一般都放任自流，沒有形成完善的監(jiān)管機制，在工程進度上，只是一味的追求縮短工期，節(jié)約利潤，卻沒有考慮工程質(zhì)量，正是因為缺乏監(jiān)督管理機制，使得施工部門管理不到位、工作不認真負責(zé)，給相應(yīng)的水利水電工程帶來了質(zhì)量隱患。
3施工分包管理對策
加強水利水電施工過程中的分包管理工作，促進水利工程“又好又快”的發(fā)展，是我國水利工程建設(shè)的主要目標(biāo)。本文就以上分包過程中存在的問題給出相關(guān)的改進意見與建議，主要包括以下幾點：（1）倡導(dǎo)和積極推進勞務(wù)分包。勞務(wù)分包能夠?qū)こ虇蝺r進行有效的控制，降低工程成本，有利于項目精細化、節(jié)約化管理；同時，使得項目能夠順利進行，不受制于人，降低項目建設(shè)的法律風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險，因此要大力倡導(dǎo)勞務(wù)分包的分包形式。（2）進一步夯實分包管理的基礎(chǔ)工作。首先要做好的基礎(chǔ)工作包括：合理規(guī)劃分包任務(wù)和分包模式，選擇有效的分包機制，制定詳細的管理計劃；有針對性的進行風(fēng)險防范和控制，逐漸完善各種分包數(shù)據(jù)庫，促進工程建設(shè)信息化過程，建立高效的信息化管理平臺，有利于后續(xù)分包工作的順利開展。（3）公開選擇分包方，切實把好“準(zhǔn)入關(guān)”。對于分包方的選擇要具有公開性，嚴格審核分包方的資料和能力，確保其能夠高效完成分包工作，同時建立分包方數(shù)據(jù)庫，形成一定的競爭機制，采用優(yōu)勝劣汰的制度，提高分包方的積極性，也在一定程度上能夠降低成本。（4）進一步規(guī)范分包管理合同。嚴格執(zhí)行分包管理過程中的各項制度，責(zé)任明確到個人，定期進行管理審查，加強成本管理，按照合同的規(guī)范程序進行控制。對于分包工程進行合同管理，不但要明確具體合適的工程分包方案以及合同的實施方式，同時也要制定出較為明確的分包計劃，明確出合同內(nèi)容所涉及到的內(nèi)容、合同的實際價格，最終形成有效的合同文件。其中最為重要的就是要在分包合同生效后對其進行執(zhí)行、變更、違約賠償、爭執(zhí)處理以及合同收尾等內(nèi)容進行比較有效的監(jiān)督以及控制。對于水利水電工程中的相關(guān)專業(yè)工程分包合同來說，不但要對分包企業(yè)的工程進度情況、施工安全以及質(zhì)量問題進行監(jiān)管，更重要的是要留有充足的風(fēng)險抵押金以及履約保證金，對于簽證以及工程款支付問題進行嚴格管理，最大程度上避免出現(xiàn)超支超結(jié)的問題。要按照總體施工進度情況來控制分包工程的節(jié)點目標(biāo)，并且要對所有的節(jié)點的進度、施工安全以及施工質(zhì)量情況進行考核，將考核的結(jié)果和經(jīng)濟利益進行掛鉤，采用嚴格的獎懲方式來保證分包工程的正常進行。（5）加強對分包方的前期調(diào)查和過程監(jiān)管，包括分包方的資源投入、技術(shù)力量、現(xiàn)場管理、賬戶資金等方面的調(diào)查監(jiān)管，確保分包方具備完成工程建設(shè)的能力。同時，加強分包工程質(zhì)量管理，減少成本，加強人員管理，組織相應(yīng)的培訓(xùn)工作，增強凝聚力。
第3篇：施工單位分包管理范文
關(guān)鍵詞：“總包管理費”、“總包配合費”、混淆、區(qū)分
中圖分類號： C93 文獻標(biāo)識碼： A
一、引言
在工程實踐中常常出現(xiàn)“總包管理費”與“總包配合費”兩個不同的概念相混淆的現(xiàn)象，導(dǎo)致打官司情況的發(fā)生。舉個工程實例來講，有A、B、C三家公司，A公司為發(fā)包方，B公司為總承包方，C公司為幕墻專業(yè)施工分包方。A公司將工程以總承包的方式發(fā)包給B公司，A公司又以分包的方式將幕墻工程分包給C公司施工。在合同履行過程中出現(xiàn)C公司所施工的幕墻安全管理混亂及進度拖后等現(xiàn)象，A公司不滿意，A公司在多次催促B公司履行總包管理義務(wù)和C公司履行專業(yè)施工合同所約定的要求未果的情況下，以B公司為第一被告、C公司為第二被告向法院提起請求兩被告共同承擔(dān)連帶責(zé)任。
爭議焦點
本案原告A公司以施工總承包單位的B公司收取“總包管理費”，但沒有履行總包管理職責(zé)為由要求其與玻璃幕墻專業(yè)施工單位的C公司共同承擔(dān)連帶責(zé)任，本案第一被告B公司則以玻璃幕墻專業(yè)工程項目的合同當(dāng)事人并非是B公司為由而拒絕承擔(dān)連帶責(zé)任。因此，本案的爭議焦點在于：B公司收取的“總包管理費”的實質(zhì)是什么？其是否需要與C公司共同承擔(dān)連帶責(zé)任？
二、“總包管理費”與“總包配合費”區(qū)別
區(qū)分這兩個概念的關(guān)鍵是這個分包是誰找過來的，有二種情況：
一是總包自己找的，那樣的話，本身總包就應(yīng)該向分包收取管理費（包括配合費），當(dāng)然在總包和分包之間的簽訂的合同中應(yīng)當(dāng)約定總包與分包、分包與其它分包的職責(zé)和界面，該費用與業(yè)主無關(guān)。
二是業(yè)主找來的指定分包，價格是業(yè)主和分包定的，但因為合同的關(guān)系，分包單位必須歸總包管，這樣就產(chǎn)生了總包服務(wù)費，如果業(yè)主與總包的合同中有總包服務(wù)費的約定，按約定辦，如果沒有，那業(yè)主與總包協(xié)商出來的總包服務(wù)費應(yīng)當(dāng)由業(yè)主出錢，當(dāng)然業(yè)主也可以把該費用打在指定分包的總價中，由指定分包向總包支付。
所謂總包管理費，根據(jù)《建筑法》第二十九條規(guī)定：“建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)條件的分包單位；但是，除總承包合同中約定的分包外，必須經(jīng)建設(shè)單位認可。” 如果當(dāng)總承包人要求發(fā)包人同意其分包時，發(fā)包人往往要求總承包人同意由其直接與分包人結(jié)算，并約定以分包工程價款的一定比例向總承包人支付總包管理費。此時總承包單位收取的是名符其實的總包管理費。
所謂總包配合費，根據(jù)《合同法》第二百八十三條規(guī)定，發(fā)包人除具有按時足額支付工程價款的法定義務(wù)外，還應(yīng)承擔(dān)向承包人提供符合要求的施工條件的義務(wù)。因此，當(dāng)發(fā)包人采取總包加平行發(fā)包模式時，也就是我們一般所說的由發(fā)包人指定直接發(fā)包的專業(yè)工程項目，其施工條件往往需要總承包人配合才能滿足，此時，發(fā)包人會與總承包人簽訂就總包人提供的配合工作（例如腳手架、垂直運輸，向分包提供場地、住所、辦公、水電、建筑垃圾清運等工作以及總包管理等等）而約定雙方的權(quán)利和義務(wù)?？偝邪嗽谇袑嵦峁┝诉@些配合工作后，向發(fā)包人收取的一定費用，有時雙方在合同約定中往往也將其稱之為總包管理費，但是，其實質(zhì)是收取的是總包配合費。工程發(fā)包方應(yīng)按分包工程造價（不含設(shè)備費）的3%-5%向總承包單位支付施工配合費，具體配合事項由工程發(fā)包方和總承包方協(xié)商確定。分包方使用總承包方機械、腳手架等發(fā)生的費用另行計算，施工配合費只計取稅金。
總包管理費與總包配合費所約定的主體和取費的形式相同并且取費比例相近，所以在實際工作中，往往二者容易混淆，甚至正好相反，以至于當(dāng)需要配合的專業(yè)工程項目質(zhì)量或工期出現(xiàn)問題時，發(fā)包人往往要求收取“總包管理費”的總承包人承擔(dān)連帶責(zé)任。其實對此應(yīng)該明確加以區(qū)別的，總承包人收取總包管理費與總包配合費二者的主要區(qū)別是：總承包人對該專業(yè)工程項目是否有發(fā)包權(quán)，若有，則對該專業(yè)工程項目有管理的義務(wù)，則收取的費用無論如何，其性質(zhì)是總包管理費；若無，則對該專業(yè)工程項目無管理的義務(wù)，其性質(zhì)僅是總包配合費。
《合同法》第二百七十二條第二款規(guī)定：“總承包人或者勘察、設(shè)計、施工承包人經(jīng)發(fā)包人同意，可以將自己承包的部分工作交由第三人完成。第三人就其完成的工作成果與總承包人或者勘察、設(shè)計、施工承包人向發(fā)包人承擔(dān)連帶責(zé)任。” 《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》第二十七條規(guī)定：“總承包單位依法將建設(shè)工程分包給其他單位的，分包單位應(yīng)當(dāng)按照分包合同的約定對其分包工程的質(zhì)量向總承包單位負責(zé)，總承包單位與分包單位對分包工程的質(zhì)量承擔(dān)連帶責(zé)任。”因此，如果收取的費用性質(zhì)屬于總包管理費，當(dāng)專業(yè)工程項目出現(xiàn)質(zhì)量、進度、安全等問題，總包人與分包人應(yīng)共同向發(fā)包人承擔(dān)連帶責(zé)任。如果收取的費用性質(zhì)是總包配合費，當(dāng)專業(yè)工程項目出現(xiàn)質(zhì)量、進度、安全等問題，則總承包人僅對履行配合義務(wù)的瑕疵承擔(dān)責(zé)任，而不存在與專業(yè)工程施工單位共同向發(fā)包人承擔(dān)連帶責(zé)任。
根據(jù)上述分析，我們可以清楚地知道，當(dāng)總承包人具有發(fā)包權(quán)時，總承包人就必須對分包工程負有管理的義務(wù)，所收取的費用就是總包管理費，而這時總包管理費收取的對象應(yīng)該是分包人而非發(fā)包人，總承包人如果收取了總包管理費，就必須與分包工程的分包人共同就分包工程的質(zhì)量、進度、安全等對發(fā)包人承擔(dān)連帶責(zé)任；當(dāng)總承包人不具有發(fā)包權(quán)時，總承包人就無須對分包工程負有管理的義務(wù)，所收取的費用就是總包配合費，而這時總包配合費收取的對象應(yīng)該是發(fā)包人而非分包人，總包人如果只收取總包配合費就無需與分包工程質(zhì)量、進度、安全等承擔(dān)連帶責(zé)任，僅對履行配合義務(wù)的瑕疵承擔(dān)責(zé)任；而當(dāng)發(fā)包人就總包加平行發(fā)包模式（指定分包）約定，總承包人既收取了總包管理費，又收取了總包配合費時，那就要求總承包人不僅要對分包工程質(zhì)量、進度、安全等承擔(dān)連帶責(zé)任，還要切實做好對分包工程的所有配合工作，同時也不能再向分包人另行收取總包管理費了。
總包管理配合費，是按照合同從屬關(guān)系確定的。屬于總包范圍內(nèi)的分包工程，一般都要收取總包管理配合費。這主要是分包單位一般都要使用總包單位的垂直運輸工具、交叉施工對總包的影響、分包施工用水用電及人員食宿、必要的施工協(xié)調(diào)等費用原因。所以，總包收取總包管理配合費是合理的。
三、結(jié)語
根據(jù)以上分析，可以清楚的看到總包管理費與總包配合費為兩個概念。前者為業(yè)主支付給工程總包單位的費用，后者為分包方支付給總包單位的費用。總包管理費只有在分包單位由業(yè)主指定的情況下，并且由總包單位與分包單位簽定施工合同，業(yè)主與總包單位在合同里明確計取總包管理費時才能支付?？偘鼏挝蛔约赫业姆职鼏挝粯I(yè)主無須支付總包管理費?？偘浜腺M在總包單位為分包單位提供服務(wù)，如腳手架、圖紙、電源點等，并且合同里有明確約定時才由分包單位支付。其實如該專業(yè)工程項目不屬于總包范圍，則無論總包人以何名目收取配合費，總包人對該專業(yè)工程項目都無總管理的義務(wù)。所以此時，總包人收取的是總包配合費。綜上，二者區(qū)別的關(guān)鍵在于專業(yè)工程項目是否屬于總包范圍。
第4篇：施工單位分包管理范文
【關(guān)鍵詞】建設(shè)工程項目 MC承包
中圖分類號：K826.16 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：
我國現(xiàn)行的建設(shè)工程總承包是建筑工程的發(fā)包單位可以將建筑工程的勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備采購一并發(fā)包給一個工程總承包單位，也可以將建筑工程勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備采購的一項或者多項發(fā)包給一個工程總承包單位；但是，不得將應(yīng)當(dāng)由一個承包單位完成的建筑工程肢解成若干部分發(fā)包給幾個承包單位”。
一、傳統(tǒng)的工程承發(fā)包方式：施工總承包
業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包單位，經(jīng)業(yè)主同意，施工總承包單位可以根據(jù)需要將施工任務(wù)的一部分分包給其他符合資質(zhì)的分包人。
施工總承包模式有如下特點：
1．投資控制方面
· 一般以施工圖設(shè)計為投標(biāo)報價的基礎(chǔ)，投標(biāo)人的投標(biāo)報價較有依據(jù)；
· 在開工前就有較明確的合同價，有利于業(yè)主的總投資控制；
· 若在施工過程中發(fā)生設(shè)計變更，可能會引發(fā)索賠。
2．進度控制方面
由于一般要等施工圖設(shè)計全部結(jié)束后，業(yè)主才進行施工總承包的招標(biāo)，因此，開工日期不可能太早，建設(shè)周期會較長。這是施工總承包模式的最大缺點，限制了其在建設(shè)周期緊迫的建設(shè)工程項目上的應(yīng)用。
3．質(zhì)量控制方面
建設(shè)工程項目質(zhì)量的好壞在很大程度上取決于施工總承包單位的管理水平和技術(shù)水平。
4．合同管理方面
· 業(yè)主只需要進行一次招標(biāo)，與施工總承包商簽約，因此招標(biāo)及合同管理工作量將會減小；
· 在很多工程實踐中，采用的并不是真正意義上的施工總承包，而采用所謂的“費率招標(biāo)”。
5．組織與協(xié)調(diào)方面
業(yè)主只負責(zé)對施工總承包單位的管理及組織協(xié)調(diào)。
在這種方式中，業(yè)主委托建筑師或咨詢工程師進行前期的有關(guān)工作（如進行機會研究、可行性研究等），待項目評估立項后再進行設(shè)計，設(shè)計完成后通過招標(biāo)選擇施工承包商。業(yè)主和施工承包商訂立工程施工合同，有關(guān)工程部位的分包和設(shè)備、材料的采購一般都由施工承包商與分包商和供應(yīng)商單獨訂立合同并組織實施。
傳統(tǒng)的工程采購方式一般是按線性順序進行： 設(shè)計、招標(biāo) 和施工依次相接，時間上屬先后關(guān)系。在大型建筑工程項日中如采用傳統(tǒng)的承發(fā)包模式，會帶來一些弊端，具體表現(xiàn)在：
（1）大型工程項目設(shè)計周期長，如果要等全部施工圖結(jié)束后進行施工招投標(biāo)，選擇合適的承包商和供貨商進行施工，很難滿足業(yè)主對建設(shè)周期的要求．
(2)傳統(tǒng)的承發(fā)包模式中設(shè)計和施工相對分離。設(shè)計人員對先進的施工工藝和施工方案并不熟悉，設(shè)計人員在設(shè)計過程中很難提出既不影響使用功能，又利于節(jié)約成本，同時還有利于承包商施工的方案；施工單位要到招投標(biāo)過程才開始介入項目，其所擅長的施工工藝和施工方案并不能在設(shè)計中得到充分體現(xiàn)。
(3)設(shè)計階段是影響項目經(jīng)濟性的重要階段，但在傳統(tǒng)的承發(fā)
包模式中，業(yè)主并沒有嚴格的程序?qū)υO(shè)計單位提出的設(shè)計方案進行技術(shù)經(jīng)濟分析。業(yè)主、承包商及供貨商在施工圖設(shè)計完成以前，很少介入項目的設(shè)計。在施工過程中，只能通過設(shè)計變更對原設(shè)計進行少量修改，達不到很好的經(jīng)濟效果。因此，業(yè)主對項目的投資控制缺乏系統(tǒng)性和連續(xù)性，同時也缺乏足夠的深度。
（4）在傳統(tǒng)的承發(fā)包模式中，根據(jù)設(shè)計單位提供的完整的施工圖紙進行招標(biāo)，往往采用固定總價與承包商簽訂合同，以最大限度地降低業(yè)主的投資風(fēng)險。但是隨著現(xiàn)代建筑的日趨復(fù)雜化和實施過程中的各種變更，工程的最終結(jié)算價款與最初合同價往往相去甚遠，傳統(tǒng)意義上的總價已經(jīng)名存實亡，逐漸失去了對業(yè)主的吸引力。
(5)采用傳統(tǒng)承發(fā)包模式，承包商頗為流行的作法是在招投
標(biāo)時盡可能壓低標(biāo)價以便中標(biāo)，在施工過程中通過工程變更增加額外工程獲利。在洽商工程變更和額外項目的談判中，承包商傾向于支持分包商而反對業(yè)主。這種作法對業(yè)主的投資控制帶來極為不利的影響
二、新的施工總承包管理模式：施工總承包管理模式（ManagingContractor）即MC模式
在本世紀(jì)六十年代，在英國逐漸出現(xiàn)了一種新的承發(fā)包模式，即MC模式，以克服傳統(tǒng)承發(fā)包模式在大型建筑工程項目中應(yīng)用的種種弊端。經(jīng)過長期的理論研究和工程實踐，實踐證明MC模式對大型建筑工程項目的目標(biāo)控制十分有效。
施工總承包管理模式（即MC模式）的內(nèi)涵是：業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包管理單位，業(yè)主方另委托其他施工單位作為分包單位進行施工。一般情況下，施工總承包管理單位不參與具體工程的施工，但如施工總承包管理單位也想承擔(dān)部分工程的施工，它也可以參加該部分工程的投標(biāo)，通過競爭取得施工任務(wù)。與過去那種設(shè)計圖紙全部完成之后才進行招標(biāo)的傳統(tǒng)承發(fā)包模式相比，MC模式具有以下特點：
（1）MC模式采用快速路徑法，使設(shè)計和施工充分搭接，這是MC模式的最基本的特征。即設(shè)計一部分，招投標(biāo)一部分，施工一部分，可以縮短工程從規(guī)劃、設(shè)計到竣工的周期，節(jié)約建設(shè)投資，減少投資風(fēng)險，較早地取得收益。一方面這個工程可以提前投產(chǎn)，另一方面減少了由于通貨膨脹等不利因素造成的影響。
（2）MC承包商在設(shè)計階段即介入，克服了傳統(tǒng)承發(fā)包模式設(shè)計和施工相互脫離的弊端。MC承包商運用其豐富的施工管理經(jīng)驗，向設(shè)計單位提出合理化建議，使設(shè)計人員在設(shè)計階段可以獲得有關(guān)施工成本、施工工藝、施工方案的結(jié)合，在很大程度上有利于設(shè)計優(yōu)化。另一方面，MC承包商在設(shè)計階段的介入，使他能深刻地理解設(shè)計單位的設(shè)計意圖，使設(shè)計和施工最大程度的協(xié)調(diào)成為
可能。
(3)在設(shè)計、招投標(biāo)、施工過程中，MC承包商可運用價值工程原理，通過技術(shù)經(jīng)濟比較。提供有利于節(jié)省項目投資的方案。
(4)整個工程的施工招投標(biāo)合同合理劃分為若干獨立的分包工程招投標(biāo)合同，施工合同價由傳統(tǒng)的一次包死變成分若干次確定，合同價的確定較傳統(tǒng)總價合同更有依據(jù)。
具體表現(xiàn)在以下幾個方面：
1．投資控制方面
· 一部分施工圖完成后，業(yè)主就可單獨或與施工總承包管理單位共同進行該部分工程的招標(biāo)，分包合同的投標(biāo)報價和合同價以施工圖為依據(jù)；
· 在進行對施工總承包管理單位的招標(biāo)時，只確定施工總承包管理費，而不確定工程總造價，這可能成為業(yè)主控制總投資的風(fēng)險；
· 多數(shù)情況下，由業(yè)主方與分包人直接簽約，這樣有可能增加業(yè)主方的風(fēng)險。
2．進度控制方面
不需要等待于施工圖設(shè)計完成后再進行施工總承包管理的招
標(biāo)，分包合同的招標(biāo)也可以提前，這樣就有利于提前開工，有利于縮短建設(shè)周期。
3．質(zhì)量控制方面
· 對分包人的質(zhì)量控制由施工總承包管理單位進行；
第5篇：施工單位分包管理范文
關(guān)鍵詞：工程建設(shè)；總承包商管理；工程總承包；有效控制
中圖分類號：E271 文獻標(biāo)識碼： A
一.引言
隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，工程建設(shè)規(guī)模逐漸增大。在項目工程建設(shè)過程中，通常由總承包商對項目建設(shè)進行總承包，而細分施工項目分別由多個不同施工分包商進行承包?？偝邪特撠?zé)對項目整體建設(shè)進行管控，同時也負責(zé)對施工分包商進行管理。為了確保項目建設(shè)質(zhì)量，總承包商必須要對施工分包商進行有效控制。
二.工程項目總分包管理的意義
1.節(jié)約建筑工程建設(shè)成本
在建筑施工過程中，加強總分包管理工作，能夠?qū)θ肆Α⑽锪Α⒇斄M行合理的安排和配置，為施工的順利進行和工程質(zhì)量的提高做好準(zhǔn)備，也有利于節(jié)約工程施工成本。
2.確保建筑工程施工順利進行
做好總分包管理工作，能夠及時發(fā)現(xiàn)施工中存在的不足，對這些問題立即采取相應(yīng)的措施，防止施工中出現(xiàn)浪費現(xiàn)象，并根據(jù)施工的具體情況采取相應(yīng)的措施，提高資金使用效率，對施工進行科學(xué)合理的安排，實現(xiàn)建筑施工的順利進行。
3.提高建筑施工企業(yè)的效益和市場競爭力
加強總分包管理，能夠?qū)κ┕さ母鞣N要素進行科學(xué)合理的安排，優(yōu)化施工的各項資源配置，促進各種要素發(fā)揮最大效能，調(diào)動施工人員工作的積極性和主動性，避免成本浪費現(xiàn)象的發(fā)生，提高建筑資金的使用效率和工程建設(shè)效益，也有利于施工企業(yè)更好的承攬工程，提高企業(yè)效益和市場競爭力。
三.工程總承包商對施工分包商有效控制策略
1.強化總承包管理
項目經(jīng)理部全面執(zhí)行和理解建設(shè)單位和設(shè)計單位意圖，認真履行施工總承包合同，同時運用經(jīng)濟、行政等手段進行總包協(xié)調(diào)管理，以保證合同規(guī)定的工程質(zhì)量、工期等目標(biāo)的實現(xiàn)，主要包括：（1）統(tǒng)一編制施工組織設(shè)計和施工方案，協(xié)助建設(shè)單位（監(jiān)理）對各專業(yè)分包工程的施工方案進行審核；（2）統(tǒng)一現(xiàn)場平面管理；（3）統(tǒng)一施工現(xiàn)場的多工種、多專業(yè)交叉作業(yè)的平衡調(diào)度；（4）每周由總承包單位主持召開工程生產(chǎn)協(xié)調(diào)、質(zhì)量安全例會。
2.進度計劃管理
工程總承包方制定嚴密、可行的總體施工進度計劃。各分部分項工程勞動力安排、圖紙等資料的提供，材料、設(shè)備訂貨進場時間、勞動力部署等項目施工中的每一環(huán)節(jié)都納入總體施工計劃。工程施工項目的各項工作都必須按倒計時排計劃，只能提前不能拖后。各分包單位進場10天內(nèi)報出根據(jù)總體進度計劃編制的分部分項進度計劃，每月月底報出下月計劃，每周一報出本周計劃并匯報上周計劃完成情況。
3.質(zhì)量管理
確定創(chuàng)優(yōu)質(zhì)量目標(biāo)，建立文件化的質(zhì)量管理體系，根據(jù)本工程的工程特點，編制詳細的質(zhì)量計劃，各分包單位必須保證質(zhì)量計劃的100%完成。制定《工程質(zhì)量管理規(guī)定與獎罰條例》，同分包單位簽訂責(zé)任狀，總承包單位有質(zhì)量獎罰權(quán)。
4.設(shè)備采購管理
總承包單位通過在建工程的不斷積累，整理歸檔不同地區(qū)的材料市場信息庫，建立材料、設(shè)備供應(yīng)長名單制度。在滿足技術(shù)部門要求的技術(shù)參數(shù)，工程部門的進度要求的前提下，同等價格下，優(yōu)先選用長名單內(nèi)的企業(yè)。同時對材料、設(shè)備廠家長名單定期維護，優(yōu)勝劣汰，保證工程運行過程中有長期合作的材料、設(shè)備供應(yīng)企業(yè)作為支撐。
5.工程款的支付
控制工程款及各種材料設(shè)備款的支付，源頭在招投標(biāo)及各種商務(wù)合同的簽訂工作上，對合同中的價款支付比例，以工程進度為依據(jù)簽訂。預(yù)算部門在做預(yù)算時，對相關(guān)工程量，分別分類計量。支付時，工程部對照完成的工程量、財務(wù)部對照合同，嚴格按合同審批、支付。
6.預(yù)決算管理工作
把預(yù)決算作為工程成本控制工作的主線，招標(biāo)工作、工程量計量、工程造價的計算依據(jù)和預(yù)決算工作都有直接而密切的關(guān)系。準(zhǔn)確的預(yù)算為控制工程成本提出目標(biāo)依據(jù)。
7.安全管理
隨著工程的進展，各專業(yè)施工隊伍陸續(xù)進場，由單一工種向多工種立體化發(fā)展，人員成份復(fù)雜，施工項目互相交叉，責(zé)任難以分明；中小型機具增加，安全用電管理難度大。針對這些特點，制定《工程安全管理規(guī)定及獎罰條例》，同各施工隊簽訂《安全施工協(xié)議書》?？偝邪鼏挝挥袡?quán)沒收分包單位違章的小型機械、電箱等。各施工隊伍重點抓好現(xiàn)場材料堆放、工完場清、安全用電工作。
8.重視施工階段對施工分包商的管理
（1）熟悉解讀各分包合同
分包合同簽訂后，總承包項目部應(yīng)立即組織對內(nèi)部全體員工進行合同交底，讓項目部參與人員了解、熟悉并掌握相關(guān)合同條款，尤其是標(biāo)段間的接口界線劃分、承包范圍、采購范圍等，明確各自的管理內(nèi)容、職責(zé)和權(quán)限，為全面順利地履行合同奠定良好的基礎(chǔ)。物資采購人員應(yīng)掌握工程設(shè)備材料管理等合同條款，將總承包單位采購范圍鑒別清楚，對于不確定是否由總承包方購買的材料要及時與項目造價人員和設(shè)總溝通，減少代購材料現(xiàn)象。
（2）抓住圖紙會審工作核心
對于總承包項目來說，圖紙會審工作是核心要素之一。圖紙與外部會審前應(yīng)先進行內(nèi)部會審，相關(guān)部門必須參與。工地代表和專業(yè)設(shè)計人員應(yīng)仔細審查圖紙，將問題在施工前處理，避免和減少不必要的損失。圖紙會審時如發(fā)現(xiàn)超總承包合同規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)或增加項目的情況，應(yīng)該在施工前及時通知設(shè)總，查明緣由。如業(yè)主要求提高標(biāo)準(zhǔn)或增加項目，應(yīng)盡快與業(yè)主溝通，要求業(yè)主提供書面資料說明后再安排分包單位進行施工，從而為日后索賠提供依據(jù)。應(yīng)避免工程完工后再要求業(yè)主補簽資料現(xiàn)象。
（3）深入細致做好分包工程各標(biāo)段結(jié)算工作
工程總承包商在招標(biāo)文件里必須將工程結(jié)算原則詳細準(zhǔn)確地寫明，避免過程付款和結(jié)算時的扯皮。對于采用工程量清單的招標(biāo)項目，要明確對于工程量清單中未列或缺項子目的結(jié)算方式；要明確采用的定額及取費系數(shù)、計價原則、調(diào)整文件的使用范圍；明確合同執(zhí)行期間施工單位人工費、材料費、機械費的漲價風(fēng)險承擔(dān)方；明確清單工程量發(fā)生變化是否調(diào)整單價。
工程總承包方內(nèi)部做的工程量結(jié)算書務(wù)必要仔細校核，與施工單位核對前要盡量保證自己的結(jié)算書是正確的。結(jié)算資料要有計算、有書面依據(jù)資料。每個標(biāo)段的結(jié)算參與人員要固定，中途盡量不要換人。最好是一個標(biāo)段的所有結(jié)算均由一人核對。每個卷冊務(wù)必由一個人計算，盡量不要出現(xiàn)多人做一個卷冊的現(xiàn)象。避免工程量交叉重復(fù)現(xiàn)象。和本卷冊有關(guān)的變更簽證盡量由原計算人員計算。
項目結(jié)算負責(zé)人應(yīng)有計劃地進行每個標(biāo)段的工程量計算，各標(biāo)段要安排專人負責(zé)。各負責(zé)人不能僅計算工程量清單，還有與合同有關(guān)的費用調(diào)整，如甲供材料、簽證、設(shè)計變更等都要統(tǒng)計。避免一個卷冊多人統(tǒng)計現(xiàn)象。
在與施工單位核對前總承包單位必須整理好所有的簽證和變更資料，列出清單，編號要連起來。尤其是設(shè)計變更單。工程聯(lián)系單必須在辦理簽證后才能進入結(jié)算。要及時落實施工單位是否已將設(shè)計變更單內(nèi)容全部施工完畢，已經(jīng)按設(shè)計變更單施工的，要及時整理出反饋單給項目造價人員計算費用，沒有施工的也要以書面形式告知項目造價人員。結(jié)算前辦理完畢所有簽證單子，避免發(fā)生補單子的現(xiàn)象。
項目結(jié)算負責(zé)人要編制詳細的結(jié)算計劃。與施工單位核對前要排好施工單位上報結(jié)算計劃和結(jié)算核對計劃。為加強結(jié)算核對的進度和質(zhì)量，要讓施工單位按總承包方的要求上報結(jié)算資料。核對前每位核對人員要詳細消化施工單位的結(jié)算書。找出差異，核對時僅核對雙方不一致的地方，這樣既掌握主動又節(jié)省核對時間。每個卷冊核對完畢后雙方要及時簽字認可。
（4）及時處理爭議問題
每個現(xiàn)場造價人員均應(yīng)積極主動地處理費用爭議問題。對于爭議問題，結(jié)算負責(zé)人要及時整理出爭議問題匯總表，注明雙方爭議的原因和涉及費用，并對每個爭議問題提出自己的合理化處理建議及預(yù)計結(jié)算金額，供主管領(lǐng)導(dǎo)決策。
（5）及時處理施工單位上報的聯(lián)系單和簽證單
各部門應(yīng)及時處理施工單位上報的聯(lián)系單和簽證單，要在規(guī)定的時間內(nèi)將聯(lián)系單和簽證單的回復(fù)意見反饋給施工單位，不要隨意擱置一旁不處理。對于有爭議問題的單子，應(yīng)及時和設(shè)總及主管領(lǐng)導(dǎo)溝通，確保工程完工后不再補辦簽證。施工過程中涉及簽署簽證的相關(guān)部門要經(jīng)常溝通，相互提醒各部門及時處理施工單位已上報的簽證單子。簽證單簽署要規(guī)范，對于有附件的簽證，附件的每一頁雙方都要小簽。
四.結(jié)束語
工程建設(shè)過程中，總承包商必須要從管理模式和管理思路上進行改變和創(chuàng)新，考慮不同分包內(nèi)容實際情況，結(jié)合不同勞務(wù)與財務(wù)組合、分部分項工程組合及機械組合，對施工分包商工程建設(shè)質(zhì)量、施工成本、工程進度、施工安全等方面加強管控，保障工程建設(shè)質(zhì)量。
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第6篇：施工單位分包管理范文
關(guān)鍵詞：平行承包模式，總包管理，施工設(shè)計一體化
中圖分類號：F721文獻標(biāo)識碼：A
引言
在國內(nèi)建筑市場上一直研究總承包管理模式，并大力推廣總承包管理。事實上真正理解并實現(xiàn)總包管理的工程項目并不多。建筑行業(yè)內(nèi)多處于擬定承接項目的施工單位為總承包。1870年在倫敦出現(xiàn)第一個“設(shè)計—招標(biāo)—施工”平行承包模式項目。這種模式的是符合社會生產(chǎn)力發(fā)展水平和專業(yè)化的要求。業(yè)主招標(biāo)與承包單位的標(biāo)準(zhǔn)容易確定。但是隨著社會的不段發(fā)展。多數(shù)業(yè)主統(tǒng)一開發(fā)要求。對工程的進度管理及要求過于緊密。現(xiàn)行平行承包模式的管理扭曲，逐步將被淘汰。由甲指分包、甲供廠家介入，強行推入總包管理，并合同規(guī)定要求實行總包管理義務(wù)。實施功效不大。多數(shù)業(yè)主單位考慮雇傭大量由管理經(jīng)驗的現(xiàn)場工程師進行協(xié)調(diào)管理，由于利益關(guān)系，部分建設(shè)單位將指定專業(yè)分包工程進度款項直接要求總包簽字確認或納入總包合同內(nèi)容。名義上是和總包管理，實際上由當(dāng)權(quán)者獲得利益關(guān)系。阻礙總包現(xiàn)場施工管理，施工策劃組織協(xié)調(diào)管理上存在弊端。這類似這種情況均由于設(shè)計與施工分離現(xiàn)象造成。
一）、某建設(shè)單位監(jiān)理設(shè)計一體化分析案例
某建筑單位實施設(shè)計監(jiān)理施工一體化。將甲子分包裝修工程納入總包合同管理范疇。杜絕總包單位在工程設(shè)計階段通過變更更改做法，偷工減料、降低建筑的使用性能等方式獲得大額利益。雖然從本質(zhì)上得到成本控制。但對總包管理上增加難度，建設(shè)單位設(shè)計部審批流程緩慢，或沒有符合現(xiàn)場施工經(jīng)驗編制的施工圖紙質(zhì)量達不到設(shè)計要求，參考多套圖紙施工問題較多，邊施工邊設(shè)計邊解決圖審問題等現(xiàn)象發(fā)生。甚至刻意要求總包加強看圖。一邊追趕銷售工期，一邊推卸設(shè)計責(zé)任。原本設(shè)計本身問題較多，為降低設(shè)計施工成本，減少或刻意要求零變更的不平等要求。違反的合同平等互利的原則。增加后續(xù)設(shè)計糾紛，造成后期大額度設(shè)計變更等費用?，F(xiàn)場工程師管理總包難度增加。多數(shù)時間用于內(nèi)部設(shè)計溝通，由于成本管理制度嚴格矛盾激化，進度無法跟進。
二）、施工設(shè)計一體化
在施工設(shè)計一體化總承包模式中，承包商豐富的實踐經(jīng)驗、較強的專業(yè)能力和雄厚的資金實力，最能夠通過設(shè)計和施工組成較強的生產(chǎn)力團隊。便于交流和溝通?？梢赃_到主動控制項目風(fēng)險的目的。實行設(shè)計施工一體化的總承包是符合現(xiàn)代風(fēng)險管理要求的。在現(xiàn)在社會激烈的市場競爭中，業(yè)主把主要精力集中在戰(zhàn)略制訂、投資機會的尋找決策上，項目運營等重大問題上，而項目建設(shè)過程只是一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)，因而許多業(yè)主單位不希望過多的把精力放在項目建設(shè)過程中的瑣碎事情上?；ㄙM大量的人力及精力負責(zé)協(xié)調(diào)設(shè)計、施工、采購等多家單位的招標(biāo)協(xié)調(diào)。介入總包管理范疇，違背總包管理的定義。
施工設(shè)計一體化主要責(zé)任劃分為：建筑單位招聘政府監(jiān)理單位對現(xiàn)場施工質(zhì)量進行監(jiān)控，通過建設(shè)單位設(shè)計部提供初步設(shè)計概況、商務(wù)部提供總價包干合同款項交由總承包設(shè)計部設(shè)計施工圖紙，上報圖審機構(gòu)審查，設(shè)計部、商務(wù)部進行成本分析審核后交由總包單位施工。有效的杜絕了“邊設(shè)計邊施工”等問題現(xiàn)象發(fā)生，同時解決了設(shè)計變更流程緩慢造成的不便。由總包結(jié)核施工經(jīng)驗豐富的思路開拓設(shè)計，大大提高了設(shè)計水平，提高了施工質(zhì)量及施工功效。在圖紙設(shè)計中涉及到的專業(yè)分包、以及建設(shè)單位公司統(tǒng)一做法要求外的國家規(guī)定范圍的材料品牌，可在總包合同內(nèi)進行指定品牌，指定廠家。由總包單位統(tǒng)一進行招標(biāo)。降低了建設(shè)單位的市場部門的工作壓力，緩解因甲方招標(biāo)原因造成工期延誤問題。能夠有效提高總包單位的管理力度。真正杜絕“第三方”插入施工造成的施工糾紛。更好可以體現(xiàn)總包單位“計劃組織施工”的協(xié)調(diào)管理水平。使工程有序的按計劃進行實施。
三）施工設(shè)計一體化承包模式發(fā)展的原因
1、業(yè)主希望發(fā)揮設(shè)計優(yōu)化的作用
設(shè)計是項目經(jīng)濟性和合理性的決定，傳統(tǒng)平行承包模式中，設(shè)計的酬薪根據(jù)投資的百分比計算，投資越高，可以收入費用越高，由于缺少設(shè)計優(yōu)化的動力，設(shè)計單位往往只是針對業(yè)主單位的基本要求即可，較少考慮項目的整體功能目標(biāo)和項目的經(jīng)濟性的變化、設(shè)計方案施工可行性對比。即使設(shè)計主動優(yōu)化，也經(jīng)常出現(xiàn)因設(shè)計和后續(xù)采購、施工的不協(xié)調(diào)而導(dǎo)致設(shè)計修改變更問題。
2、業(yè)主希望減少責(zé)任盲區(qū)，減少爭端
在傳統(tǒng)平行承包模式中，業(yè)主需要負責(zé)各承包商和設(shè)計單位之間的協(xié)調(diào)，對他們之間互相干擾造成的問題承擔(dān)責(zé)任。設(shè)計、施工、管理、運營各階段人為的割裂造成整個項目的責(zé)任體系中會存在著盲區(qū)，而這些盲區(qū)中責(zé)任往往最終都是由業(yè)主承擔(dān)。而在施工設(shè)計一體化承包模式中，由承包商負責(zé)各個部位及階段之間的協(xié)調(diào)與管理，不僅減少了業(yè)主管理的成本，也為現(xiàn)場施工提供了便利，且各個部門及階段相互干擾引起的責(zé)任也是由承包單位承擔(dān)。由于業(yè)主單獨聘請設(shè)計單位進行設(shè)計，承包商根據(jù)工程量、設(shè)計圖紙等文件進行報價，但在工程執(zhí)行中，對這些文件理解的差異極容易引起爭端，影響項目的順利執(zhí)行。
3、業(yè)主希望加快工程進度
第7篇：施工單位分包管理范文
（中國水利水電第四工程局有限公司，西寧 810007）
（China Water Conservancy and Hydropower Fourth Engineering Bureau Co. Ltd.，Xining 810007，China）
摘要： 我國的法律規(guī)定中標(biāo)人按照合同約定或者經(jīng)招標(biāo)人同意，可以將中標(biāo)項目的部分非主體、非關(guān)鍵性工作分包給他人完成，而接受分包的人應(yīng)當(dāng)具備相應(yīng)的資格條件，并且不能進行再次分包。在水利水電工程建設(shè)中，分包現(xiàn)象普遍存在，如何在合法的情景下進行分包，對分包商如何進行管理對工程建設(shè)目標(biāo)的實現(xiàn)至關(guān)重要。本文首先探討了水利水電分包管理的基本原則，從業(yè)主單位管理職責(zé)、分包商市場準(zhǔn)入、分包合同管理、分包商監(jiān)督管理和分包培訓(xùn)等方面對水利水電工程分包進行了探討，為我國水利水電工程分包商管理提供指導(dǎo)。
Abstract: The law of our country stipulates that the winning bidder, in accordance with the provisions of the contract or by the consent of the tenderee, can subcontract the winning project and non-critical work to others to complete. The subcontractors shall have the corresponding qualifications and cannot subcontract it again. In water conservancy and hydropower engineering construction, subcontracting is a common phenomenon. How to carry out the subcontract in legal situation and manage the subcontractors is crucial to the goal of construction of the project. This paper firstly discusses the basic principles of water conservancy and hydropower subcontract management, then carries on the discussion from the management responsibilities of the owner, market access of subcontractors, subcontract management, the subcontractor supervision management and subcontracting training, providing guidance for the subcontractor management of the water conservancy and hydropower engineering.
關(guān)鍵詞 ： 水利水電工程；分包；業(yè)主；合同；監(jiān)督
Key words: water conservancy and hydropower engineering；subcontract；the owners；the contract；supervision
中圖分類號：TV 文獻標(biāo)識碼：A
文章編號：1006-4311（2015）06-0091-03
0 引言
《中華人民共和國招標(biāo)投標(biāo)法實施條例》中規(guī)定：“中標(biāo)人不得向他人轉(zhuǎn)讓中標(biāo)項目，也不得將中標(biāo)項目肢解后分別向他人轉(zhuǎn)讓。中標(biāo)人按照合同約定或者經(jīng)招標(biāo)人同意，可以將中標(biāo)項目的部分非主體、非關(guān)鍵性工作分包給他人完成。接受分包的人應(yīng)當(dāng)具備相應(yīng)的資格條件，并不得再次分包。中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)就分包項目向招標(biāo)人負責(zé)，接受分包的人就分包項目承擔(dān)連帶責(zé)任。”在水利水電工程建設(shè)過程中允許合法的分包，但是在分包過程中必須從業(yè)主、監(jiān)理、總包商等各個方面做好對分包商的管理。
1 水利水電工程分包管理基本原則
盡管建筑工程分包是國際慣例，但由于建筑工程本身的復(fù)雜性，協(xié)調(diào)各行業(yè)工程分包管理的難度很大[1]。為合理有效地利用資源，在當(dāng)今的工程建設(shè)市場上工程項目分包的方案被越來越多的運用，其中在水利工程的建設(shè)中更是被廣泛運用。目前，水利工程分包管理是現(xiàn)代企業(yè)必須具備擁有的，分包管理的執(zhí)行完成度與效果，都將直接影響到本企業(yè)的形象和利益[2]。
建筑工程分包管理是建筑工程管理中至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。有學(xué)者提出，要想處理好工程分包管理，首先要單位重視，其次是要有高素質(zhì)、高效率的管理隊伍和完善的管理制度[3]。盡管這些措施已被采取，但工程分包中仍然存在很多問題，如分包量過大，分包隊伍選擇不規(guī)范，分包合同條款不完備，分包結(jié)算程序不嚴格等[4]。為此，有些建設(shè)管理層面在工程建設(shè)管理過程中往往回避“工程分包”，就造成水電工程建設(shè)管理面臨很難克服和解決的矛盾[5]。筆者認為，在工程建筑管理中只要能正確認識工程分包并加強分包管理，在分包過程中嚴格遵循以下幾點原則，達到水利建筑市場健康有序發(fā)展的目的并不難實現(xiàn)。
在水利水電工程建設(shè)過程中，必須貫徹以下幾點原則：
①承包人必須依法依規(guī)開展施工分包，嚴禁轉(zhuǎn)包、層層分包、違規(guī)分包和以包代管。②專業(yè)分包商可以對所承接的工程全部自主、自行施工，也可以將勞務(wù)作業(yè)分包給具有相應(yīng)資質(zhì)等級的勞務(wù)分包商。專業(yè)分包商和勞務(wù)分包商需持有營業(yè)執(zhí)照，具有法人資格及其專業(yè)資質(zhì)，經(jīng)濟方面具備獨立核算，具有相應(yīng)的施工企業(yè)資質(zhì)，并與承包商通過合同構(gòu)成承發(fā)包關(guān)系。③專業(yè)分包工程總價不得超出施工合同總價的30%，否則視為違規(guī)分包。④專業(yè)分包、勞務(wù)分包商的選定必須嚴格依照各項審批手續(xù)來執(zhí)行。專業(yè)分包、勞務(wù)分包商必須由承包商聯(lián)系各職能部門審批同意后，由施工承包人項目部向監(jiān)理機構(gòu)提出書面申請，經(jīng)監(jiān)理機構(gòu)審核批復(fù)后，報天池公司批準(zhǔn)并備案。⑤承包商對承包合同規(guī)定范圍內(nèi)的施工安全負總責(zé)，并依據(jù)分包合同及安全協(xié)議對分包商的安全生產(chǎn)進行監(jiān)管。分包商依據(jù)分包合同及安全協(xié)議負責(zé)承包范圍內(nèi)的安全生產(chǎn)作業(yè)，并必須遵守、服從施工承包商、監(jiān)理單位和業(yè)主的安全生產(chǎn)監(jiān)管。承包商和分包商對分包工程的安全問題承擔(dān)相應(yīng)的連帶責(zé)任。
2 業(yè)主單位管理職責(zé)
業(yè)主負責(zé)審批施工承包人申報的工程項目分包計劃及分包申請，嚴格控制、監(jiān)管施工承包人的分包工程范圍；嚴格審查分包商的過往施工能力、業(yè)績與是否具有相關(guān)的施工資質(zhì)；對工程項目分包情況進行備案，定期上報分析工程分包的相關(guān)信息；定期針對工程項目分包進行審查；監(jiān)督檢查施工承包商對其分包商的安全措施保障與監(jiān)管；負責(zé)對工程項目各參建單位分包管理的評估考核。
監(jiān)理機構(gòu)根據(jù)合同對工程項目分包情況的說明進行相應(yīng)的程監(jiān)督和管理。建立分包安全監(jiān)理體制；審查評估工程項目分包計劃申請；報送工程項目各部分的分包情況；審查分包資質(zhì)、業(yè)績并進行現(xiàn)場評估；同時采用文件審查、安全檢查簽證、旁站和巡視等方法對分包商進行監(jiān)督管理，以此確保分包部分的安全監(jiān)理；動態(tài)核查進場分包商的人員技術(shù)與配備、施工機具質(zhì)量與配備、技術(shù)管理等施工操作能力，發(fā)現(xiàn)問題及時提出整改要求并監(jiān)督其整改把問題解決在萌芽。
施工承包人是分包安全管理工作的主要責(zé)任負責(zé)人，其負責(zé)對分包工程的施工全程進行監(jiān)管，確保分包的安全作業(yè)處于受控狀態(tài)。承包商必須建立、健全、完善所有分包商的項目安全管理體制；建立分包商資質(zhì)審查、現(xiàn)場準(zhǔn)入、教育培訓(xùn)、動態(tài)考核、資信評價等管理制度。
3 分包商準(zhǔn)入
任何單位和個人不得對依法實施的分包活動進行干預(yù)。必須選用合格的分包單位，嚴禁與施工資質(zhì)和能力不符合要求的隊伍、非法人單位或個人簽訂分包合同。對分包商的資質(zhì)審查應(yīng)在每年年初或新工程合同簽約前進行。審查的重點是分包商的施工能力、施工技術(shù)保障、施工安全措施與質(zhì)量保障能力，以及分包商在類似工程的施工業(yè)績。對于管理混亂或上年度發(fā)生過人身死亡和質(zhì)量事故的分包商，將予以更換不得繼續(xù)使用。施工承包商應(yīng)與分包商建立長期穩(wěn)定、和諧的合作關(guān)系，避免人員頻繁變動。
分包商資質(zhì)審查內(nèi)容包括：具有法人資格的營業(yè)執(zhí)照和施工資質(zhì)證書；法定代表人證明或法定代表人授權(quán)委托書；政府主管部門頒發(fā)的安全生產(chǎn)許可證；分包商施工簡歷、近三年安全、質(zhì)量施工記錄；確保安全、質(zhì)量的施工技術(shù)素質(zhì)（包括項目負責(zé)人、技術(shù)負責(zé)人、質(zhì)量管理人員、安全管理人員等）及特種作業(yè)人員取證情況；施工管理機構(gòu)、安全質(zhì)量管理體系及其人員配備；保證施工安全和質(zhì)量的機械、工器具、計量器具、安全防護設(shè)施、用具的配備；安全文明施工和質(zhì)量管理制度。
工程項目的分包計劃嚴格執(zhí)行審批手續(xù)。在工程項目開工之前，由承包商向監(jiān)理機構(gòu)提出關(guān)于擬分包內(nèi)容和類別的分包計劃申請書，經(jīng)監(jiān)理機構(gòu)審批后，報業(yè)主審批備案。承包商工程項目部及下屬的專業(yè)工地不得越權(quán)自行招用分包商。
承包商應(yīng)對擬選用分包商的資質(zhì)文件和擬簽訂的分包合同、安全協(xié)議報監(jiān)理機構(gòu)審查，業(yè)主批準(zhǔn)。合同、安全協(xié)議審查內(nèi)容主要包括分包工程項目、工作內(nèi)容、工程量及分包合同價格，工期及施工進度計劃，分包工程項目質(zhì)量與施工安全保證措施。
4 分包合同管理
施工承包人在工程分包項目開工前，應(yīng)與業(yè)主批準(zhǔn)的分包商簽訂分包合同，分包合同中必須明確分包范圍與性質(zhì)（專業(yè)分包或勞務(wù)分包），主體工程范圍內(nèi)的施工分包只能簽訂勞務(wù)分包合同。在簽訂合同的同時，根據(jù)分包性質(zhì)與范圍，結(jié)合現(xiàn)場實際簽訂分包安全協(xié)議。簽訂分包合同、安全協(xié)議的發(fā)、承包雙方必須是具備相應(yīng)資質(zhì)等級的獨立法人單位，簽字人必須是發(fā)、承包雙方法定代表人或其授權(quán)委托人。嚴禁與不能有效代表分包單位的人員簽訂分包合同。必須確保分包合同中分包范圍與方式、分包安全責(zé)任、分包費用約定與支付等關(guān)鍵條款的內(nèi)容與公司規(guī)定一致，嚴禁簽訂含有專業(yè)分包內(nèi)容的勞務(wù)分包合同。勞務(wù)分包合同不得包括大型機械租賃和主要材料采購內(nèi)容，不得出現(xiàn)分包單位負責(zé)編制施工指導(dǎo)性文件的條款。承包商與分包商簽訂的合同、安全協(xié)議必須遵循施工承包合同的各項原則，滿足承包合同中的技術(shù)、經(jīng)濟條款，應(yīng)明確發(fā)、承包雙方的權(quán)利和義務(wù)。
分包商只能在分包合同、安全協(xié)議簽訂后才能進場施工。嚴禁在沒有分包合同和安全協(xié)議的情況下進行施工。簽訂后的分包合同、安全協(xié)議應(yīng)報監(jiān)理單位和天池公司備案。施工承包商應(yīng)及時向分包商支付工程款或勞務(wù)費用；承包商要督促分包商不拖欠施工人員工資，避免在分包過程中因費用等方面的糾紛影響分包安全。施工承包商應(yīng)履行自身應(yīng)盡的責(zé)任與義務(wù)，對合同確定的目標(biāo)進行嚴格監(jiān)督和動態(tài)管理，及時預(yù)測和分析合同執(zhí)行中存在的風(fēng)險和偏差，提前采取預(yù)防控制措施，消除分包安全風(fēng)險。
5 監(jiān)督管理
業(yè)主按審查批準(zhǔn)的分包計劃和資質(zhì)報審文件，動態(tài)核查分包安全管理情況，按規(guī)定定期組織開展分包檢查，及時糾正違反本規(guī)定的行為。對管理水平低、人員素質(zhì)差、不服從管理的分包商及違反本規(guī)定的施工單位，必須依據(jù)有關(guān)招投標(biāo)文件和合同，責(zé)令其整改或停工整頓，直至解除合同，并追究其違約的相關(guān)責(zé)任。對無資質(zhì)或資質(zhì)不合格的隊伍采用資質(zhì)借用、掛靠等手段取得專業(yè)分包和勞務(wù)分包的應(yīng)堅決取締。
監(jiān)理機構(gòu)應(yīng)嚴格審核施工承包商所報送的關(guān)于分包工程的各類報審文件，定期或不定期核查分包商人員、機械、工器具等資源配備是否與入場驗證相符，每月將分包管理情況報天池公司備案。監(jiān)理單位本部按季度定期檢查所屬各項目監(jiān)理部的分包安全監(jiān)理工作。
施工承包商負責(zé)建立包括分包商在內(nèi)的安全管理體系，落實各項應(yīng)急處置方案。分包作業(yè)現(xiàn)場發(fā)生安全事故或突發(fā)事件，要立即按預(yù)定的應(yīng)急處置方案有效處置，并按規(guī)定及時進行報告。
分包商必須嚴格落實分包作業(yè)現(xiàn)場管理和安全防護要求，嚴禁工作負責(zé)人不在現(xiàn)場或安全防護措施不落實的情況下開展施工。必須依據(jù)分包合同約定組織進行分包施工，嚴禁未簽訂分包合同先行施工或超范圍施工。必須在分包作業(yè)前進行全員安全技術(shù)交底，嚴禁不按批準(zhǔn)的方案進行施工分包作業(yè)。
6 分包培訓(xùn)
施工承包人要建立健全分包教育培訓(xùn)制度，保證分包培訓(xùn)資金投入，建立分包人員學(xué)習(xí)培訓(xùn)的長效機制。將分包單位項目經(jīng)理或項目負責(zé)人、技術(shù)人員、質(zhì)量人員、安全人員和主要班組長、特種作業(yè)人員納入本企業(yè)年度安全教育培訓(xùn)范圍，督促分包單位對所有進場作業(yè)人員按要求開展安全教育。分包商必須使用合格的分包作業(yè)人員，嚴禁未經(jīng)培訓(xùn)考試合格的分包人員、無證的分包特種作業(yè)人員進場作業(yè)。
項目實施中，施工承包人項目部要為分包人員提供業(yè)余學(xué)習(xí)場所，采取集中學(xué)習(xí)、授課、播放影視片等形式，開展分包人員安全施工常識、安全工器具使用、安全質(zhì)量通病防治、施工技術(shù)與方法、事故應(yīng)急處置和信息報送等方面的培訓(xùn)。
7 結(jié)論
我國法律規(guī)定，工程中標(biāo)人不得向他人轉(zhuǎn)讓中標(biāo)項目，也不得將中標(biāo)項目分解后轉(zhuǎn)讓給他人。中標(biāo)人還要按照合同約定或者經(jīng)招標(biāo)人同意，才能將中標(biāo)項目的部分非主體、非關(guān)鍵性工作分包給他人完成。而接受分包的人應(yīng)該具備相應(yīng)的資格條件，并不得再次分包。在水利水電工程建設(shè)中，分包現(xiàn)象普遍存在，如何在合法的情景下進行分包，對分包商如何進行管理對工程建設(shè)目標(biāo)的實現(xiàn)至關(guān)重要。本文首先探討了水利水電分包管理的基本原則，從業(yè)主單位管理職責(zé)、分包商市場準(zhǔn)入、分包合同管理、分包商監(jiān)督管理和分包培訓(xùn)等方面對水利水電工程分包進行了探討，為我國水利水電工程分包商管理提供實踐指導(dǎo)。
參考文獻：
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第8篇：施工單位分包管理范文
【關(guān)鍵詞】分包管理；風(fēng)險分析；資源共享；勞務(wù)培訓(xùn)
【中圖分類號】TU981.2 【文章標(biāo)識碼】B 【文章編號】1326-3587（2014）02-0096-01
一、引言
建筑工程分包是指建筑施工企業(yè)之間建立的專業(yè)工程施工或勞務(wù)作業(yè)的承包發(fā)包關(guān)系。分包活動中，建筑施工企業(yè)是分發(fā)包人，建筑施工企業(yè)是分承包人。在確定分包關(guān)系后，需要簽定分包合同，其工程施工交由項目團隊管理執(zhí)行。這樣的方式，有利于公司掌握項目更為廣泛的信息渠道，并使公司的采購發(fā)包管理更為規(guī)范和程序化，同時，也有利于公司對項目成本的宏觀控制。但不足的是項目團隊在執(zhí)行中，容易造成信息不明，從而形成“難管”的局面，因此需要建立良好的管理組織架構(gòu)和溝通渠道。隨著社會的發(fā)展，建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢。
二、建筑工程分包的風(fēng)險分析
由于受到國情和經(jīng)濟環(huán)境的影響，我國施工企業(yè)的工程分包管理和勞務(wù)分包管理給企業(yè)帶來的集約效益并沒有很好的體現(xiàn)，各種資源也沒有實現(xiàn)有效的整合，粗放式的管理不僅沒有使企業(yè)的經(jīng)濟效益得到很好的釋放，反而使管理中出現(xiàn)的混亂和無序給企業(yè)帶來很大的經(jīng)營風(fēng)險和法律風(fēng)險。建筑工程分包的風(fēng)險主要體現(xiàn)在以下一個方面：
1、分包合同簽訂不規(guī)范。一些項目的分包合同評審流于形式，過于簡單，缺少相關(guān)人員的評審意見，并不同程度的存在未按規(guī)定對分包合同進行逐級報批、備案的現(xiàn)象，分包合同范本推行不廣，所簽訂的分包合同條款不規(guī)范，缺少嚴密性。有些合同條款前后不一致，甚至是相互矛盾的。大部分項目部勞務(wù)分包合同中沒有附帶勞務(wù)花名冊及勞務(wù)人員的有關(guān)資料：普遍存在著分包方先干后簽，邊干邊簽，甚至干了未簽合同的現(xiàn)象。這些分包合同管理上的疏忽、缺陷給企業(yè)帶來了很大的經(jīng)營風(fēng)險。特別容易引起經(jīng)濟糾紛，造成效益流失。
2、分包方選擇不規(guī)范。一些施工單位沒有建立內(nèi)部資源市場，多是項目部各自為政，分包方跟著項目經(jīng)理走的情況比較普遍，并沒有在施工企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)資源共享，這使得新項目對分包方的選擇范圍非常有限，市場化程度不高。
3、以包代管，失去掌控力。在分包管理中，分包合同訂立后，總包單位誤認為分包工程應(yīng)由分包方自行處理和承擔(dān)，與總包單位無關(guān)。就目前實際而言，不少分包單位總體素質(zhì)不高，人員構(gòu)成流動性較大，管理水平相對較低，因此存在很大的隱患，總包單位必須重視分包管理。項目監(jiān)管及過程控制不到位，造成項目履約弱化，項目部門被分包方牽著鼻子走，受制于人。
4、存在違法分包和非法轉(zhuǎn)包現(xiàn)象。目前，《建筑法》、《招投標(biāo)法》等對工程分包存在很多規(guī)定，但在實際操作中，少數(shù)施工企業(yè)為賺取管理費而將所承包的工程違法轉(zhuǎn)包貨肢解后以分包的名義轉(zhuǎn)包他人或再次分包。工程由轉(zhuǎn)包方進行施工，從而給總包合同的工期、質(zhì)量和安全等方面帶來很大的風(fēng)險，給工程相關(guān)各方都帶來不可估量的損失。
5、施工分包結(jié)算不規(guī)范。由于在工程分包、勞務(wù)分包中缺少規(guī)范化管理，分包方當(dāng)事人的利益分配沒有建立在規(guī)范的合同管理之上，從而導(dǎo)致分包結(jié)算不規(guī)范的現(xiàn)象，例如超結(jié)算工程款得現(xiàn)象、項目為建立對內(nèi)對外結(jié)算對比臺賬或更新不及時、個別項目單價未經(jīng)測算或未按程序進行審批等現(xiàn)象，從而成為分包管理的風(fēng)險因素之一。
三、建筑工程分包管理的風(fēng)險防范與控制措施
1、建立健全勞務(wù)分包市場競爭機制。目前，我國的各種生產(chǎn)資料市場、勞動力市場沒有得到充分發(fā)育，市場機制不健全，缺乏正常的競爭環(huán)境，從而造成工程分包中出現(xiàn)各類問題。確立健全的勞務(wù)分包市場競爭機制，可以使施工企業(yè)對分包隊伍情況更加了解，便于資源的整合，同時，在選擇分包隊伍環(huán)節(jié)上可以有效避免因項目經(jīng)理話語權(quán)過大而出現(xiàn)的無序競爭現(xiàn)象。
2、建立資源共享信息平臺防止以包代管。由于施工企業(yè)對分包方的情況缺乏實際掌握，只是簡單的一包了之，對于分包商來說，總承包與分包商之間只剩純粹的經(jīng)濟關(guān)系，從而導(dǎo)致一包代管的現(xiàn)象。這也是導(dǎo)致工程分包出現(xiàn)諸多問題的重要原因之一。針對這樣的情況，就需要建立一個資源共享信息平臺，做到重要的生產(chǎn)資料市場信息共享，通用的技術(shù)資源共享，使施工企業(yè)了解到分包方在施工過程中所遇到的問題、所需的技術(shù)支持、工程質(zhì)量、工程安全、工期等第一手信息，從而保證對分包施工中出現(xiàn)的問題能夠及時作出反應(yīng)，切實減少安全隱患，加強對分包隊伍的控制力，同時也可實現(xiàn)總承包商與分包商之間各種生產(chǎn)要素的快速流動，節(jié)省生產(chǎn)成本開支，增加合作的向心力。
3、重視分包隊伍合理的利益訴求。由于總承包方與分包商所處的立場、地位的差別，雙方的合作存在著一種隱含的經(jīng)濟利益上博弈因素，存在一個的經(jīng)濟效益平衡點，一旦突破雙方利益的臨界點，雙方合作的平衡就會被打破。分包方會采取各種手段來實現(xiàn)獲取利益，如忽視安全隱患，克扣工人工資，偷工減料等，嚴重的還會引發(fā)各種勞資糾紛，給施工企業(yè)帶來不可估量的經(jīng)濟和社會負面影響。因此在分包隊伍管理中，不可片面地追求經(jīng)濟效益的最大化，而要根據(jù)當(dāng)時當(dāng)?shù)氐氖袌銮闆r，給予分包隊伍一個合理的利益訴求空間，這樣才能保證合作雙方能夠形成較為穩(wěn)定的關(guān)系，從而將雙方博弈的利益所帶來的反向力降到最低，這種適度的利益讓渡不僅是總承包方與分包方之間合作的有效保證，同時也是企業(yè)自身做大做強的有效途徑。
第四，建立勞務(wù)隊伍合作培訓(xùn)基地。隨著我國城市多元化體制改革的不斷深入，越來越多的農(nóng)民工進入城市工作，并成為建筑工程施工的主要力量。承包方是吸納農(nóng)民工就業(yè)的一方，必須在市場中找到適合自己的勞動力資源，從而保證工程質(zhì)量和各項管理等方面的落實情況。針對目前我國勞動力資源價格不斷上升的現(xiàn)狀，施工企業(yè)應(yīng)該通過橫向合作的方式。建立自己的專業(yè)勞務(wù)隊伍合作培訓(xùn)基地。這樣既可減少農(nóng)民工的無序流動，增加農(nóng)民工各種職能培訓(xùn)，提高工作人員素質(zhì)，同時義可以為施工質(zhì)量奠定堅實的基礎(chǔ)。合作培訓(xùn)基地的建立可以視為一個調(diào)節(jié)閥，根據(jù)施工企業(yè)的市場戰(zhàn)略。來決定培訓(xùn)規(guī)模的大小、培訓(xùn)的工種、培訓(xùn)的層次，做到有備無患，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
第9篇：施工單位分包管理范文
關(guān)鍵詞：分包管理 資質(zhì) 質(zhì)量責(zé)任制
工程分包的產(chǎn)生是計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟過渡的產(chǎn)物，是社會分工專業(yè)化的必然結(jié)果，符合現(xiàn)代化生產(chǎn)的發(fā)展趨勢，也符合市場經(jīng)濟要求，在國外工程管理中也普遍存在。中國《招標(biāo)投標(biāo)法》、《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》、《公路建設(shè)市場管理辦法》、《公路建設(shè)監(jiān)督管理辦 法》等法律、法規(guī)和部門規(guī)章等都對工程分包做出了相應(yīng)的規(guī)定，但由于種種原因，公路工程施工中的違法分包現(xiàn)象仍然屢禁不止。本文分析了我國公路工程分包管理中存在的幾個常見問題，并提出了相關(guān)建議。
一、公路工程分包管理存在的主要問題
1、企業(yè)對分包戰(zhàn)略認識不足。目前，我國公路建設(shè)工程的分包戰(zhàn)略還僅僅局限在以技術(shù)、資源和利益為目標(biāo)的戰(zhàn)術(shù)層面，局限于增加公司的利潤等短期發(fā)展目標(biāo)。而國外發(fā)達國家已經(jīng)將其提升到重要戰(zhàn)略高度，認為分包是公司發(fā)展的一大戰(zhàn)略，利用分包戰(zhàn)略，可以使企業(yè)集中發(fā)展其優(yōu)勢部分，利用其在行業(yè)價值鏈上的核心優(yōu)勢，獲得整合整個行業(yè)資源的能力，同時可以進一步鞏固和發(fā)展公司在公路工程項目建設(shè)中的核心競爭能力。
2、分包招標(biāo)方式的公開性不足。一是局限于公司以往的合格分包商，對外分包招標(biāo)的開放性不足，專業(yè)分包隊伍資源利用受到局限，不利于公司未來專業(yè)分包伙伴體系的發(fā)展和精化。二是在項目切塊上，優(yōu)先考慮內(nèi)部分包，對建立公司自有施工隊伍的競爭意識、市場競爭能力不夠。三是參與競標(biāo)的公司不多，項目在分包商的選擇余地不大。
3、分包項目審計力度不足。目前，企業(yè)對分包項目審計重視不夠。公路工程建設(shè)企業(yè)除對分包合同、分包項目金額有一定的審計規(guī)定外，對項目的其他地方均未將審計監(jiān)管的職能進行合理利用，尤其是施工階段的審計活動更是遠遠不足。
4、對施工建設(shè)中的分包商的激勵機制有待改進。在公路工程施工建設(shè)中，企業(yè)對分包商的激勵主要是依據(jù)合同規(guī)定，合同之外的物質(zhì)和精神上的激勵都比較少。而分包商作為工程施工的執(zhí)行者，直接決定了工程質(zhì)量的高低。公路工程的質(zhì)量隱蔽處非常多，所涉及到的內(nèi)容也非常廣，僅僅依靠施工中監(jiān)督和驗收等，許多問題都不可能發(fā)現(xiàn)，所以，對分包商的激勵是非常重要的。
5、工程建設(shè)材料的質(zhì)量保障有待加強。我國公路工程建設(shè)中，對外分包多采用包工包料的方式，公路工程建設(shè)企業(yè)在原材料的控制上是不夠的。雖然，項目部對進場原料都進行了驗收，但由于驗收人員在材料知識和市場信息上的局限性，合同對材料規(guī)定的模糊性，分包商在材料質(zhì)量方面以次充好，施工質(zhì)量不符合技術(shù)規(guī)范的現(xiàn)象仍然存在。
6、分包商項目整體觀念還有待加強。有的分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體的系統(tǒng)性。分包商只關(guān)注自身分塊項目的建設(shè)，對其他施工隊伍的損失不作為，甚至是為了自身利益損害他人利益，從而給整體項目造成較大的損害。
二、公路工程分包管理問題的主要對策
1、重新審視分包在企業(yè)中的地位，將其提升到企業(yè)戰(zhàn)略。公路工程建設(shè)公司對分包戰(zhàn)略的認識普遍不足，還僅僅局限在以技術(shù)、資源和利益為目標(biāo)的戰(zhàn)術(shù)層面。公路工程建設(shè)單個項目之間分包完全是割裂的，僅僅考慮公司在單個項目上的利益，從而無法從公司長遠戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)來建立企業(yè)的分包戰(zhàn)略，進而通過發(fā)展企業(yè)的分包戰(zhàn)略來強化企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。只有結(jié)合行業(yè)情況，確立自身的發(fā)展戰(zhàn)略，才能在項目分包時確立長遠的觀念，以全局的觀念來確定項目分包切塊情況，確定企業(yè)在工程建設(shè)行業(yè)的發(fā)展方向，確定企業(yè)在行業(yè)價值鏈上的核心地位。
2、分包人應(yīng)具備相應(yīng)的資質(zhì)。承擔(dān)專業(yè)工程分包的專業(yè)分包人，必須具有與分包工程相適應(yīng)的專業(yè)承包資質(zhì)及施工能力，建設(shè)單位不得提出過高的要求。專業(yè)工程中的專業(yè)為資質(zhì)管理部門所的專業(yè)資質(zhì)序列中的相應(yīng)專業(yè)。對于目前不在專業(yè)資質(zhì)序列之中的分包專業(yè)可以通過對現(xiàn)有的資質(zhì)作進一步細化明確來解決。
3、規(guī)范工程分包、勞務(wù)分包、聘用勞務(wù)的合同形式和內(nèi)容，加強資金監(jiān)控。按照國家相關(guān)規(guī)定，制訂相關(guān)的示范文本，明確約定工程價款或勞務(wù)費的結(jié)算方式以及保證按期支付的相應(yīng)措施，確保工程款、勞務(wù)費按合同支付。同時嚴格控制分包價格，防止層層盤剝。分包價格及其構(gòu)成以及支付方式等由合同雙方白行協(xié)商確定，但一般應(yīng)不低于承包合同單價的80％(招標(biāo)文件規(guī)定的稅費除外)，并且不得低于工程成本價，勞務(wù)工資不得低于國家規(guī)定的當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)。此外，還應(yīng)加強對分包資金撥付環(huán)節(jié)的監(jiān)控。業(yè)主和監(jiān)理單位應(yīng)加強對分包工程款支付情況的監(jiān)管，要求承包人按照工程進度或?qū)嶋H支出支付工程款，業(yè)主也可以依據(jù)分包合同直接支付分包工程款。
4、層層簽訂并落實質(zhì)量責(zé)任制。承包人對施工質(zhì)量負責(zé)，并對專業(yè)分包的質(zhì)量負連帶責(zé)任。承包人必須建立統(tǒng)一的項目管理機構(gòu)、統(tǒng)一的工地試驗室和統(tǒng)一的材料供應(yīng)體系，全面負責(zé)施工質(zhì)量控制。項目負責(zé)人、技術(shù)負責(zé)人、測量負責(zé)人、試驗負責(zé)人、安全負責(zé)人以及財務(wù)負責(zé)人等主要管理人員必須是本單位的正式人員。工程分包單位應(yīng)按照要求設(shè)置相應(yīng)的機構(gòu)和人員，滿足工程需要，并接受承包人工地試驗室統(tǒng)一的施工質(zhì)量檢測。勞務(wù)人員必須編入施工單位內(nèi)部，統(tǒng)一安排施工作業(yè)。施工單位要按照質(zhì)量責(zé)任制和自檢體系的要求，簽訂質(zhì)量責(zé)任書，層層分解質(zhì)量責(zé)任，責(zé)任到人。
5、將供應(yīng)鏈理論納入企業(yè)分包管理，形成企業(yè)的分包商體系。結(jié)合供應(yīng)鏈理論，可以將企業(yè)的分包商劃分為戰(zhàn)略分包商、戰(zhàn)術(shù)分包商和臨時分包商三大類別：戰(zhàn)略分包商是指企業(yè)將要培養(yǎng)的長期合作伙伴，其利益必須緊緊與企業(yè)的發(fā)展相聯(lián)系。要注意的是，即使企業(yè)在自身業(yè)務(wù)不足的情況下，必須犧牲自身施工隊伍的利益，優(yōu)先滿足戰(zhàn)略分包商的需求；戰(zhàn)術(shù)分包商是指在戰(zhàn)略分包商資源不足的情況下，在一定時期內(nèi)具有合作關(guān)系的分包商，它同時也是戰(zhàn)略分包商的候補集團；而臨時分包商則是企業(yè)的“零售購買點”。通過分類后，公司在分包管理中可以根據(jù)分包商類型，根據(jù)分包項目對整體項目的影響程度，對各分包商進行重點突出的管理，簡化項目分包中的各種瑣碎的工作，以達到在保證工程質(zhì)量和進度的情況下，節(jié)省公司資源的目標(biāo)。目前，我國道路工程建設(shè)行業(yè)專業(yè)化分包市場還處于起步階段，除公司自有的內(nèi)部分包隊伍外，外包的分包隊伍一般都沒有固定的合同發(fā)包商。我國的道路工程建設(shè)行業(yè)目前對分包體系的建立已經(jīng)有了初步的認識，但根據(jù)企業(yè)的發(fā)展建立層次性的分包商體系這一觀念在我國的道路工程建設(shè)行業(yè)中還沒有得到重視。與其在各單個項目的分包管理上加大對分包商的管理，不如通過建立長期、穩(wěn)定的伙伴關(guān)系來提高分包商自身對分包工程建設(shè)的責(zé)任感，對發(fā)包商利益的責(zé)任感。
