生產成本控制流程精選(九篇)
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第1篇：生產成本控制流程范文
關鍵詞：產品 成本控制 優化策略 競爭力
國家經濟的發展離不開制造業，制造業是推動國民經濟發展的重要助推劑，也是未來世界制造業發展的一個趨勢。但是我國的制造業效率和效益相比較發達國家都顯得非常落后，因此如何做好產品成本控制對企業生存和發展來說有十分重要的作用。本文將對企業如何做好成本控制優化展開分析。
一、我國當前制造企業產品成本控制中出現的一些問題
（一）企業沒有落實成本信息的準確收集
我國很多制造企業都很少重視成本信息的收集，這是一個普遍的現象，也就使得很多企業不能夠真實的反應企業的成本支出情況，長期發展下去就會導致企業的成本信息和企業經濟脫節。由于目前很多企業成本核算都是把產品成本作為核算對象，沒有更多的關注企業成本信息收集情況，最后不能對企業各部門落實產品成本責任制度。
（二）企業員工淡化成本意識且成本觀念落后
隨著經濟的快速發展，越來越多制造企業為了提高企業效益都是采用國際最先進的成本管理方法來控制成本。對于傳統的企業成本管理來說，最終目的是為了最大限度的降低成本。然而在當前的市場經濟體制下，企業產品成本管理就不是簡單的降低成本了，而是站在資源配置角度來分析如何實現最優化，控制產品生產周期，最終實現成本最小化來最大程度滿足客戶的需求。目前我國很多制造企業的管理層對成本意識很淡薄，對成本的認識不夠透徹，無法意識到成本信息能夠影響到生產和管理工作的各項指標，有些企業有強調成本控制，但是都還是一些落后的成本控制觀念，根本不適用當前的發展形勢，所以改變強化成本意識是非常有必要的。
（三）產品成本控制流程過于簡單
每種產品的生產都有一個成本控制流程，這個流程也是根據生產的環節來決定的，產品的生產周期影響這成本控制過程的長短。在眾多制造企業里呈現這樣一個現象：產品生產流程較長的企業其控制流程會比較多；產品生產流程比較短的企業其控制流程會相對簡化很多。然而在國內很多制造企業里，生產成本控制流程顯得過于簡單，致使生產過程中一些問題不能及時發現，給產品質量帶來一定的隱患。
（四）產品成本控制管理體制存在缺陷
調查發現很多制造企業在產品成本控制管理體制上存在很大的問題，主要表現在事后再算賬，沒有按照流程進行成本管理，會使得財務報表只是一種形式，沒有真正的意義可言，自然會給企業帶來巨大的損失。另外，制造企業的上下級考核制度不夠完善，也就使得降低成本這些成本控制措施無法真實實施。
二、如何控制產品成本的幾點優化策略
（一）從材料源頭開始控制成本
材料成本包含材料本身成本以及材料管理、儲藏以及材料使用過程中的不必要浪費所產生的費用。所以材料成本首先需要加強材料領取的管理，對材料的發放施行審核制，領取材料的時候需要有相應的領取記錄，并且建立相關的規章制度，對材料領取的人員進行相應的考核，考核后進行獎勵懲罰。開展員工自我總結，發明的新型加工技術的員工進行及時的獎勵，并且推廣相應的技術。另外，材料存儲采用分類制可以明顯節約材料的存儲空間，并且能夠方面材料的領取以及材料的管理，可以有效的降低企業管理成本，提高管理水平。
（二）人力成本控制
降低人力成本，首先需要明確每個最小生產單位的人員分工，做到每到工序都能具體到某個人員，施行流水化作業，這樣可以有效的明確每個工人的責任，這樣可以有效的提高生產效率，當然每道工序的工人比例需要進行相應的調研。另外需要及時對工人進行新技術培訓，讓工人能夠更好地提供技術熟練度，對此可以聘請相關的技術專家進行指導。當然相應的獎懲制度必須建立，良好的規章制度以及獎懲措施是提高企業生產效率不可或缺的因素，因此需要管理人員對工人進行相關的考核，依據考核發放績效，提高工資等級標準等。
（三）貫徹實施“以人為本”的理念，增強員工節約意識
制造企業成本消耗主要體現在機器和電費上，造成機器耗損和電能浪費很大程度上和人是緊密聯系的。生產中的每一個環節都離不開人的參與，每個獨立的生產要素都是通過人的作用才聯系在一起的。在企業內部要貫徹實施“以人為本”的理念，尊重技術和人才。不斷提高員工操作技能水平，定期給員工提供專業培訓，增強他們的節約意識，這對企業的長期發展是非常有益處的。
三、結束語
綜上所述，企業要能夠在激烈的市場競爭中生存下來，就要對企業產品成本進行科學的管理。企業要加強對成本控制的意識，不斷提高成本控制管理能力，積極應對各種市場風險帶來的挑戰，這樣才能在競爭中處于不敗之地。文中主要分析了當前很多制造企業成本控制的一些問題，提出了幾點成本控制優化的策略，不僅細化了產品成本控制方法，也讓企業內部各個部門之間明確了自己的發展方向。另外在企業正常運營過程中各個部門要承擔相應的責任來做好成本信息的管理，進而有利于做好成本的核算。整體上來說在設計生產成本控制中企業需要加強監督管理力度，積極完善成本控制方法，目的也是為了更好的做好企業產品成本控制和優化工作。
參考文獻：
[1]蔣銀花.關于中小企業成本控制的思考[J].科技情報開發與經濟，2009
第2篇：生產成本控制流程范文
關鍵詞：競爭；生產成本；成本管理；流程；穩定性
中圖分類號：F407.1 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2014）32-0158-02
當前，我國煤炭企業面臨著產能過剩、價格不斷下降、進口煤炭沖擊和國內外煤炭市場需求量銳減等諸多不利因素，從2012年起，煤炭行業結束了十年黃金發展時期，煤炭產品價格大幅度下跌，盈利水平急劇下降，虧損面不斷擴大。截止到2013年底，全國大型煤炭企業利潤總額同比減少631億元，下降幅度達36.19%，虧損面達31.11%。很多煤炭企業的生產經營舉步維艱，生存面臨著極大的挑戰。
要改善行業情形，單純依靠提高煤炭產量、增加煤炭銷售收入來提升企業盈利水平是不夠的，在當前形勢下，只能通過成本領先優勢、高質量服務、品牌效應和高信譽度來增強市場競爭力，才能提高在市場競爭中的地位，這其中起到關鍵作用的是產品的生產成本，也就是說企業成本控制的好壞，對其在市場競爭中能否獲勝起到了重要作用。
1 加強成本管理的必要性
成本管理是企業內部管理的重要組成部分，在面臨著外部環境和內部條件雙重壓力的競爭市場中，要繼續生存，必須通過切實加強企業的成本管理工作，建立健全成本管控機制，創新成本管理方法等手段，克服由于企業資源日益枯竭、地質條件復雜多變、煤炭開采難度不斷加大等因素造成的生產成本日益增高的難題。
1.1 外部影響因素分析
從目前的市場分析看，影響企業發展的外部因素主要為宏觀環境因素和行業環境因素。宏觀環境因素是指所有企業生存與發展應具有的基本相同的宏觀條件和影響因素，這些因素大致可以分為國際環境、政治法律因素、國家產業政策、經濟因素和技術因素等幾個方面；行業環境因素是指企業直接參與日常競爭，相同類型企業之間用類似的產品和服務，對行業環境影響重大的因素主要有資源因素、需求因素和競爭因素。
1.1.1 宏觀環境因素分析
就目前國內煤炭銷售市場看，煤炭產品銷量仍處在一個低水平狀態，1/3的大型煤炭企業出現虧損，甚至面臨減產、停產的局面。其中，宏觀因素主要有：
①國家環保政策對煤炭企業的壓力日趨加大。②鋼鐵、焦炭、電力等下游行業的市場需求量增速放緩，對煤炭企業影響較大。③我國進口煤炭量大幅增長，對國內煤炭企業沖擊。④可再生能源、新型能源的快速發展將代替煤炭，因此大大降低了市場中的煤炭需求量。⑤相關稅費政策的調整對煤炭企業的生產經營產生影響。
1.1.2 行業環境因素分析
目前煤炭行業存在的主要環境因素是：
①煤礦企業間公平競爭的市場環境缺乏監管。②市場需求量大幅下降，造成煤炭行業產能過剩。③國家職能部門的管理制度執行不到位，助長了地方保護主義的蔓延，造成煤炭行業內地區發展不均衡。④煤炭企業分布不均衡，產業集中度較差，參與國際市場競爭的能力弱。⑤煤炭企業裝備技術水平較低，與國際同行業相比競爭優勢不強。
1.2 內部影響因素分析
企業的內部因素主要可以分為企業的組織結構、經營戰略、生產規模、產品特性、技術裝備水平、創新研發能力、員工的成本控制意識和主動意識等。我們認為內部環境對企業成本的控制作用較外部影響更為重要。影響企業發展的內部影響因素主要有以下幾方面：
①受煤炭開采條件的復雜多變性影響，企業開采難度越來越大。②煤炭的賦存情況對企業增加營業收入起著重要作用。③技術人才的構成對企業發展具有推動作用。④設備自動化水平的高低對企業實現安全高效生產具有重要作用。⑤煤炭企業實施新的管理體制和管理模式對企業的可持續發展具有重要意義。
通過以上煤炭企業內外部環境的分析可以清楚地看到，煤炭企業要生存，就必須從內部管理上想辦法，特別是從成本管理上想辦法。另外，市場的變化難以預料，企業必須抓緊時間，搶在競爭對手前面，研究具體措施，完善企業內部的成本管控工作，以抵抗煤炭市場的更大沖擊。
2 全過程成本管理方法及應用
2.1 全過程成本管理的研究思路
全過程成本管理的研究思路是：成本的管控必須融入到生產的全過程，在生產過程中降成本。它是把成本管理工作融入到生產的全過程，使生產的各個環節都注重成本的投入，加強現場操作和使用管理，避免或減少成本支出，確保在成本控制工作上取得較大突破，助推企業在逆境中前行。
2.2 張子山礦主要經營指標
山西中陽張子山煤業有限公司煤礦位于中陽縣城東北約12 km處的古家嶺村附近。由原山西晶鑫盛煤業有限公司煤礦、原山西易航煤業有限公司煤礦、原山西大土河永華煤業有限公司煤礦、原山西中陽昶昊煤業有限公司煤礦整合而成，兼并重組后井田面積為9.4301 km2，批采4～10號煤層，證載生產能力120萬t/a，生產能力由75萬t/a擴大到120萬t/a，凈增能力45萬t/a。
張子山礦主要的經濟指標包括：原煤產量、精煤產量、商品煤量、收入、噸煤綜合成本和利潤。該礦的主要成本指標為：原煤材料費、電費凈支出、設備租賃費、鐵路運費、水費、管理費用、洗煤加工費、地面塌陷補償費和職工薪酬等項目。
2.3 全過程成本管理在張子山礦的應用
2.3.1 設計環節從源頭進行成本管控
積極在工程設計中推廣新技術、新工藝、新設備、新材料的應用，努力推進成本與技術、成本與安全生產的最佳融合，充分降低開采成本，拓寬企業節支降耗渠道，實現從工程源頭上控制成本費用的投入。張子山礦的組織體系結構圖如圖1所示。
張子山礦創新巷道設計，取得了很好的效果。
①在巷道設計中，應用瓦斯抽放新工藝，降低瓦斯治理成本。
②在巷道支護形式的設計上，嘗試使用了錨桿+W鋼帶與架棚聯合的支護新工藝，代替傳統的單獨支護，如圖2所示。
2.3.2 生產和運輸環節采用新的生產工藝進行成本管控
①實施“充填開采”工藝，既節省地面建筑物搬遷成本，又可以降低生產成本。
②引進螺旋鉆采煤技術，極大地降低了生產成本。
③研制“拱形支架專用裝卸車”，既減少了工力投入，降低了人工成本，又提高了運輸安全。
④將礦車、翻籠運輸系統改造為雙底卸式礦車運輸系統。改造后年可降低運輸系統運行成本，改造后既可以保證車底沒有余煤，還可以大幅度提高運輸效率和安全系數。
2.3.3 管理環節從政策激勵和成本要素方面進行成本管控
①創新成本指標考核方式，增強了員工參與成本控制的積極性。采用新的臺階式指標考核方式，將每個成本項目都設定為三個層次的獎勵考核標準，指標考核設定了紅線指標、獎勵臺階1指標和獎勵臺階2指標。
②制定成本項目專項管理考核辦法，提高成本控制力度。張子山礦針對成本指標中幾項重點項目創新了成本管理思路，優化了過程。
③細化主要可控成本項目的管控措施，推動全面成本管理工作的縱深開展。其一，在材料成本投入上加強控制。其二，在用電管理上下大力量，做大文章。其三，在用水管理上開動腦筋。采取了一系列節水措施，從目前來看效果顯著，降低了用水費用。其四，在洗煤加工成本上加強了控制。其五，在鐵路運費成本管理上加強了控制，提高運輸的有效裝載量，減少使用數量，降低運費。其六，依靠科技創新項目降低成本投入，推廣應用新型節能設備，降低成本支出。其七，建立全面成本管理工作例會分析制度。
3 結 語
張子山礦將全面成本管理理論運用到企業經營管理工作中后，通過建立成本管理組織機構和工作體系、制定成本管理實施方案和控制流程、細化成本控制措施、認真督導落實、嚴格執行成本考核機制等舉措，不但提升了企業的盈利水平，而且還增強了企業在市場中的競爭力，推動企業在萎靡的煤炭市場環境中穩定發展，張子山礦推行全面成本管理理論是正確的，其管理效果初步顯現。
初步建立了新型成本管理工作體系，創新了成本指標考核體系，提高了員工成本控制意識，實現了成本控制壓力的層層傳遞，成本對比表見表1。
從表1中數據可以看出，企業在實施應用全過程成本管理后，各項成本指標均比上年有有所降低，綜合收效明顯。這也充分說明，全過程成本管理方法在張子山礦的應用是比較成功的，對逆境中的煤炭企業擺脫困境，提供了一定的參考。
參考文獻：
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第3篇：生產成本控制流程范文
關鍵詞：生態經濟發展模式;環境成本;戰略控制圖
隨著經濟的發展，環境污染問題日益嚴重，為此我國政府制定并出臺了一系列關于環境污染方面的法律法規，加大了對環境污染的處罰力度。企業是環境污染的重要來源之一，因此企業要想獲得可持續發展，必須承擔環境保護的責任，投入資金來改善環境問題。然而追求經濟利益是企業存在的根本，那就需要一種既可實現企業利益最大化，還能對環境污染進行處理的方法，基于生態經濟發展模式的企業環境成本戰略控制體系可以實現環境保護和企業經濟效益的雙贏。
一、生態經濟發展模式下企業環境成本控制原理
企業環境成本由損害成本和控制成本兩部分組成，企業環境控制成本是企業為達到國家要求的環境指標或者避免因排放超標繳納罰款而采取的措施所耗費的環保投資成本和恢復成本之和，控制成本是企業在生產之前所耗費的成本；損害成本是企業在生產過程中所耗費的一些環境資源等產生的成本費用。如圖1所示，如果污染治理水平逐漸提高，污染排放量逐漸減少，當控制成本線與環境損害線相交于點W，環境總成本則處于第一個低點L，此時L并非環境成本控制最佳點。隨著企業污染排放量繼續減少，控制成本逐漸增加，損害成本逐漸減少，但控制成本增加的幅度大于損害成本的減少幅度，因此企業環境總成本增加。當控制成本增長速率與損害成本降低速率相等時，環境總成本到達拐點M。此后，損害成本降低的速率大于控制成本的增長速率，環境總成本逐漸下降。當控制成本增長為P時，損害成本也變為零，此時即企業達到零排放，環境總成本最低，在實際生產過程中，企業很難達到P點，只能不斷向P點靠攏。一般而言，企業的控制成本與損害成本是一種此消彼長的關系，即控制成本提高會使企業的損害成本降低。企業在生態經濟發展模式下實施控制成本的情況下，可使企業環境控制成本和損害成本隨之下降，最終實現企業損害成本為零，控制成本等于企業環境總成本，此時環境總成本最低。當前的環境治理觀念認為企業的環境治理要以預防為主，同時通過一些措施或辦法使企業環境總成本最低，將對企業生產前的控制作為企業環境總成本控制的重點。在生產之前通過購買高新環境保護設備來降低損害成本，這樣企業的環境總成本也就相應降低。
二、生態經濟發展模式下企業環境成本控制方案
在生態經濟發展模式下，企業可以從產品生產周期、生產成本、資源浪費情況和環境成本控制體制的評價體系四個方面來控制環境成本。產品生命周期是指企業在不同的周期下采取不同的控制體系，實現企業環境損失成本最低的效果；生產成本管理是指企業通過在生產過程中將企業的環境成本施加到產品上，同時對產品進行評估，通過改善流程或優化生產工藝來減少非增值產品，從而提高生產效率，減少環境資源損耗而降低環境成本；資源浪費情況分析是指企業從產品數量以及價值兩個環節來確定生產過程中環境資源的重點損失環節，并采用產品設計、優化生產等手段來減少環境資源的浪費，從而減少環境成本；環境成本控制體系的評價標準是采用環境成本評估的方式來激發生產者的積極性和責任感，對企業不同時期的環境成本進行分析，從根源上控制環境成本。
（一）基于產品生產周期的環境成本控制
（1）產品設計階段。產品設計階段是企業生產之前的環節，此環節基本不產生環境成本，但產品設計很大程度上會影響后期企業運行所耗費的原料及生產成本，實踐證明，產品生產周期中，環境成本費用80%都由產品設計階段所確定。因此在產品的設計階段，企業要將生態設計融入設計的每一個環節，最大限度地節約能源及材料，同時通過研發環保材料，大力推動企業創新，實現產品的可循環利用。另外在設計環節還要充分考慮到產品在使用過程中的回收及重復利用等，將綠色生態理念貫穿于整個設計中。（2）購買階段。一是采購標準，企業采購的貨物分材料和設備兩大類，對于材料，企業要盡量購買兼容好、可循環利用、可降解的材料；對于設備，企業要盡可能的采購零件圖2基于資源損耗情況分析的環境成本控制流程模塊化、標準化同時可拆裝的設備。二是采購方式。為使企業降低采購成本，企業可采用招標采購、網上訂購以及同其他企業聯合采購等方式。三是與上游合作商構建戰略協作關系。在企業的經營管理中，上游合作商對于企業的生產銷售具有重要影響，因此企業要與上游合作商緊密銜接，構建戰略協作關系。（3）生產階段。生產階段是在產品生產周期中耗費環境成本最多的一個環節，在生產階段可以從兩個方面實現環境成本的戰略控制。一是實現清潔生產。清潔生產可以通過引進新技術、更新新設備、優化產業結構等方法來提高企業對資源的利用率，從而盡可能降低企業在生產中的損害成本。同時應建立清潔發展機制。清潔發展機制是指企業通過一系列措施來吸引發達國家為企業發展提供資金和技術支持，通過先進的方法對企業運行中的各種風險進行評估，掌握企業在環境控制方面的最佳減排方案，建立節能減排的長效機制。二是加強對“三廢”的處理。在企業的生產運營中，企業排放的三廢是主要環境污染物，企業可以采取變廢為寶等措施對三廢進行有效處理，達到清潔生產的目標。（4）銷售階段。此階段對環境污染的影響不大，但可以在銷售階段采取一定的策略來降低環境損害成本，如采用綠色環保材料對產品進行包裝，在對產品進行運輸時合理采用運輸工具及運輸路線來實現貨物運輸環境污染的最小化，還可以在對產品進行宣傳銷售中采用電子銷售即網上建立銷售系統的方法來減少銷售過程中對環境的損耗。（5）廢物回收階段。企業在生產過程中會產生廢棄物，要減少企業對環境的污染，需對企業的廢棄物進行處理，可以采用對廢棄物進行回收、再加工等策略來充分利用企業的廢棄物，實現變廢為寶，在提高企業經營效益的同時減少對環境的污染。
（二）基于作業成本費用管理的環境成本控制
作業成本費用是依據產品消耗作業、作業消耗資源的關系，將生產資源分配到生產作業中，然后采用成本動因將成本分配到產品上。作業成本有兩個特點：一是采用環境成本動因將環境成本有效的施加到生產作業，然后通過作業把環境成本與企業產品相關聯，以此來實現環境成本歸屬性的提高；二是針對環境成本的隱蔽性和負責性，利用科學的核算方法來分配產品的環境成本，為產品定價提供有效的數據來源。通過作業成本核算環境成本有四個步驟：一是確認環境成本；二是分情況確定環境作業，并建立環境作業數據庫；三是確定企業環境成本動因；四是對企業環境成本動因進行分配，將環境成本費用逆向分配到產品。
（三）基于資源損耗情況分析的環境成本控制
企業在對材料進行加工處理的過程中會生產大量的廢棄物，廢棄物對環境的污染極大，因此需要對廢棄物的環境成本進行重點控制。對于資源損耗情況的分析可以詳細了解產品生產成本的流向，還可以了解生產過程中存在資源浪費的環節，從而通過優化生產方案或改變生產工業的方法來減少企業生產中的資源浪費，降低企業生產成本。圖2中，企業在開始生產環節投入大量系統、能源和環境資源，經過物量中心1生產出半成品和負制品，然后半成品作為下一個物量中心的材料生產出第二個半成品和第二個負制品，如此循環下去，直到最后生產出產成品。企業在每一個物量中心環節產生的負制品構成了生產過程中的資源損耗，因此，企業要制定相應的改良措施來降低生產過程中的資源損耗，減少廢棄物的排放來實現企業環境成本的控制。
（四）環境成本控制體制的評價體系
建立合理有效的環境成本評價指標是實施環境成本控制激勵評價體系的關鍵，企業環境成本評價指標主要有設置和制定環境成本戰略控制評價指標兩大部分。設置環境成本戰略控制評價指標，可以通過產品不同的生命周期成本費用評估和生態效率評價兩種方法來制定。（1）產品生命周期成本評估法。針對企業產品生產周期的五個環節采用不同的戰略控制方法。在產品設計環節采用對能源和材料的利用率來考核，在購買階段可采用對環保物質的購買量來評價，在生產階段采用廢氣、廢水、廢渣的排放和利用情況進行評價，在銷售階段采用對可循環利用材料的使用情況進行評價，在廢物回收階段采用對三廢的重新利用率來考核。（2）生態效率評價指標評估。生態效率指標是指環境業績指標與財務業績指標之比，因此采用生態效率評價指標可通過提高環境業績指標或降低財務業績指標來實現。制定環境成本控制評價指標的標準有三種：一是以企業在生產過程中的最好時間作為評價標準，該標準適用于具有較長發展史的企業；二是以同行業中優秀企業為參照物進行評價，所選擇的參照物需與本企業在生產規模、生產水平等方面類似，并且根據企業自身的情況進行適當調整；三是對企業近期的運行情況進行評價。
作者:周金琳 單位:河南工業職業技術學院
參考文獻：
第4篇：生產成本控制流程范文
關鍵詞： 成本控制；控制需要；整體思路
Abstract: The cost of production of implementation of control, effectively reducing the cost of the product is a revolution. Economic competition becomes more and more intense, rely on technical innovation, quality win, innovative marketing and services is not enough, must strengthen the implementation of cost control. Production cost control is implemented, is effective in reducing product cost of a revolution. Its characteristic is from the process of human behavior in the beginning of the control cost.
Key words: cost control; control; the overall train of thought
中圖分類號：F715.53文獻標識碼：A
一、工序成本控制的意義
工序成本控制與傳統的成本管理方法有所不同，主要的區別是，傳統控制指標的量化及下達方式是自上而下，即從廠部到車間、班組，但要下到個人就比較困難。因為指標的理論性、專業性較強，與操作者及相關的行為活動聯系不緊密，致使控制工作落不到實處。而工序成本控制首先考慮的是操作者的行為活動與成本運動的關系，通過自下而上的運動程序達到控制整個產品成本的目的。其次工序成本控制實現了從事后被動記錄成本發生向事前主動控制的轉變，從而引發了一場成本管理上的變革。
二、工序成本控制需要
1、企業生存和發展的需要
在計劃經濟時期，企業為國民經濟的發展做出了很大貢獻。國家也是百般呵護企業。那段時期，資本的積累和投入都由國家管理，企業考慮的只是千方百計完成國家下達的計劃任務，企業發展、職工收入都是由國家統一考慮。進入市場經濟后，許多經濟活動都是按市場經濟規律進行，各類資源的配置都是以市場為主體，政府干預在逐漸減弱，特別是加入WT0后，在WTO全部協議中，就有90％以上的協議是約束政府的，即今后企業靠政府的扶植來發展、生存已經很艱難難。企業只有靠自己，要生存發展必須遵循市場規律，企業資本積累源于盈利能力，發展靠的是效益最大化的支持。從企業角度看，在價格一定的條件下，要提高效益就必須降低費用支出，控制成本、降低成本。現在許多企業都在積極地探索控制成本的有效手段，大家都非常清楚，誰能控制好成本，誰就掌握了企業發展的主動權，因此，企業要生存和發展就必須控制成本。
2、產品市場競爭的需要
隨著社會主義市場經濟的不斷發展，產品的競爭會越來越激烈，競爭的焦點也主要集中在價格上。從行業角度分析，同類產品各企業設計模式不同，工藝方法各異，都會反映出各自的成本不一樣，也就產生了各企業與社會平均水平的差異，同樣價格的產品有的企業盈利，有的企業就不一定能盈利。這就要找出差異存在的原因，問題主要還是在成本水平上，所以要提高產品市場競爭力，必須控制產品成本。
3、員工收入提高的需要
企業訂單增加了，工人的任務量加大了，如果職工的個人收入與工作量的增加不成比例時，將會直接影響工人的工作熱情。工人的干勁調動不起來，訂單完不成，企業又如何發展。增加職工個人收入與增加企業經濟效益一樣重要，企業的各界領導必須把這一指標作為任期的主要任務來完成。黨的十七大提出要全面建設小康社會，把提高人民的生活水平作為全黨工作重點，企業在這方面更應有所作為。
二、工序成本控制的整體思路
工序成本控制方法，所在行業的兄弟廠家都處在方法的探索過程中，沒有成型的方法和理論介紹，完全是一種新方法的探索。管理上觀念的創新，能激發各級管理人員的創造欲望，推動事物不斷發展。在成本控制上，改變過去的思維方式，從強調對事對指標轉向主要對人的行為的管理，改變過去的傳統管理方法。傳統管理方法在一定歷史時期有較積極的作用，但隨著時間的推移，生產力的不斷進步，企業內部的生產關系產生了很多不適應，不創新不改革，就不能適應企業生產力的發展。因此，管理創新就是企業內部生產關系的改革，是企業不斷發展的動力。工序成本從管理的角度看也是企業內部生產關系的一次調整，出發點是如果我是操作者應該怎樣控制成本的換位思考方法，在實際操作上更注重它的現實性和可操作性。通過這些創新意識在成本管理中的融合，也能最大限度地調動各級管理人員和操作者的管理熱情，從而更有利于推動企業管理水平的提升。
三、工序成本控制
制定一個成本業務控制流程，以控制生產加工過程中成本費用。成本控制業務流程的設計思想，是將生產過程中的物流、資金流、信息流有機地結合在一起，提高運營效率，降低經營成本，使各項經營活動都能發揮出最大的管理效能。開展對企業生產狀況的調查，了解當前的運行情況，分析事物生產運動過程，信息傳遞方向路線，資金流動形式，找出最佳的結合方式。根據企業的具體情況，找出一個較適合的控制方法。
經過對生產過程中收集到的資料的分析研究，整理歸納出一套成本控制工作的業務流程。一般的加工企業，體現著資金運動的實物在生產過程中主要有五種形態：(1)自制鍛件毛坯，主要是中小零部件；(2)外購鑄鍛件毛坯，主要是專業重機廠生產的大型部套件；(3)型材毛坯，主要是各種槽鋼、角鋼，棒型材等；(4)調質件，主要是一些機械加工件；(5)在制半成品，主要是一些單道工序完成部套加工的零部件。
(一)責任成本的計算
責任成本的概念：指某一責任中心或責任者的可控成本，特點是責任者有能力控制其形成，以致影響和調整其數額。
責任成本與產品成本的區別：責任成本與產品成本是兩個完全不同的成本概念，產品成本是以產品為對象歸集的產品生產耗費，歸集的原則是誰受益誰承擔。責任成本是以責任中心為對象歸集的生產或經營管理費用，歸集的原則是誰負責誰承擔，全部責任中心的責任成本總和與全部產品的生產成本總和是相等的。
企業責任成本的核算體系分為二級組織體系：廠級和車間級。廠級由廠計劃部門負責，主要職責是制定各單位責任成本指標，評價考核完成情況，歸集整理產品成本，建立產品部套責任成本明細賬。車間級由車間控制組負責，主要職責是計算部套及工序零件的責任成本，對照標準責任成本檢查評價操作者完成的實際責任成本，建立基礎資料賬目，向上級報送相應的報表。
(二)責任成本的計算方法
按計算責任成本發生的時間不同，可分標準責任成本和實際責任成本。標準責任成本是按照行業或部門規定的標準參數而計算出的責任成本；實際責任成本是指操作者在生產過程中真實的統計結果，計算公式有所區別，標準工序責任成本和實際責任成本的計算公式：
標準工序責任成本(元)=工序定額工時(小時)×工藝規定所需設備的標準小時費用(元/小時)
實際工序責任成本(元)=工序實動工時(小時)×滿足工藝標準要求的設備的標準小時費用(元/小時)
四、設備小時費用率計算
工序成本控制的一項主要內容，就是衡量每道工序發生的費用，必須要建立明確的計算標準。按一般情況分析，構成工序加工成本內容的主要元素有兩項：一是工序發生的勞動量，即完成工序加工內容所需勞動時間；二是工序完成過程中所耗費的生產資料的轉移價值，如輔助材料、能源動力、折舊費用等。勞動量是通過工藝定額工時體現的，生產資料的轉移價值主要是由設備的小時費用率來反映，工藝定額的制定是一項政策性、技術性較強的工作，在這里不做詳細介紹，主要分析一下設備小時費用率的內容。
設備小時費用率構成分析，主要有四方面內容：
1、設備運轉做功時所消耗的電能；
2、設備使用中隨時間推移產生磨損需由產品補償價值；
3、操作人員的工資費用；
4、應承擔的一般消耗，主要是制造費用分攤內容。
第5篇：生產成本控制流程范文
關鍵詞 企業 成本控制 成本核算
G企業為電氣設備生產制造企業，生產經營范圍為電網調度自動化設備、變電站自動化設備、電網安全穩定控制設備、繼電保護裝置、電子式電度表等。隨著G企業的不斷發展，其生產經營規模隨之擴大，已經成為國內知名的電力系統繼電保護和自動化控制成套設備生產制造企業。然而在G企業初創起步階段，與其他企業一樣，面臨著很多成本控制上的問題，為了改善這一現狀，G企業積極探索成本控制路徑，為G企業發展壯大提供了有力保障。
一、企業成本控制存在的問題
（一）成本控制目標不明確
成本控制目標是成本控制活動的實施方向，能夠為成本控制成果提供衡量尺度。但是，在G企業中，管理層缺乏成本意識，沒有明確成本目標，使得控制活動缺乏依據。即使G企業生產部門制定了成本目標，但是成本目標與企業實際情況相脫節，未能根據目標制定具體措施，從而使得G企業難以實現控制目標。
（二）成本控制制度不健全
G企業的成本控制制度不健全，造成材料驗收管理不及時、原始記錄模糊、財產清查不到位、賬實不符現象嚴重等問題。G企業雖然制定了成本控制制度，但是卻沒有貫徹落實制度，致使制度形同虛設，沒有起到約束企業經濟行為的作用。同時，G企業沒有健全成本控制責任制，一旦在某一環節出現成本失控現象，就會發生各部門相互推諉。
（三）成本控制范圍狹窄
G企業沒有將成本控制落實到各個經濟活動環節，使得成本控制范圍過于狹窄。例如，G企業成本控制只局限于產品生產環節的控制，而忽視產品設計、銷售環節的管理成本、資金成本和服務成本。加之，G企業各部門之間缺乏有效溝通協作，沒有形成從項目調研、產品設計、材料供應、生產制造、產品銷售、運輸到售后服務的價值鏈分析，使得成本控制僅局限在事后控制，沒有關注事前成本預測。
（四）成本核算信息不準確
G企業在成本核算中存在著亂攤成本、少計或多計成本的現象，使得成本核算信息難以真實反映G企業產品的耗費水平。G企業財務部門存在任意調整成本數據的現象，造成G企業虛盈實虧。G企業的成本核算制度不健全，核算人員沒有及時收集和錄入原始成本數據信息，降低了成本信息的可靠性。
（五）成本考核不到位
G企業的成本分析體系不完善，往往只重視生產成本分析，而沒有對產品設計、生產工藝、原材料采購等環節的成本進行分析，使得成本考核缺乏有力依據。G企業缺乏成本考核制度，沒有根據成本控制執行結果對員工實施獎懲措施，使員工形成了“干好干壞一個樣”的觀念，降低了成本控制的嚴肅性，同時也難以調動起員工參與成本控制的積極性。
二、企業成本控制路徑
（一）明確成本控制目標
隨著市場經濟的快速發展，G企業引入現代成本管理理念，立足于長遠的戰略發展目標，明確企業成本控制目標，使企業增強成本優勢，提高經濟效益。首先，制定經營目標。G企業于每年年末制定下一年度的生產經營總體目標，由財務部門、生產部門、銷售部門等管理部門一起研究制定，并根據制定的生產經營目標，確定為了實現目標而應達到的各項成本費用水平，將成本費用指標分解到各個生產經營單位。其次，保證成本費用目標運行。G企業成本費用目標與其他目標相協調，沒有顧此失彼。例如，G企業成本控制與產品質量、產量目標協調一致，沒有為了降低成本而忽視產品質量，影響企業產品銷售量，甚至損壞企業形象。再次，制定成本控制目標標準。G企業在總結以前年度數據的基礎上，結合當前宏觀經濟環境以及國家調控政策的變化，通過科學預測確定目標成本，確保成本控制目標既能夠滿足企業發展需要，又符合經濟發展形勢。
（二）制定完善的成本制度
G企業健全成本制度，促使成本產生更加合理化、規范化，有效減少不必要的成本支出。首先，健全計量記錄制度，準確計量和記錄材料物資消耗、費用開支、產量等方面的信息，定期做好資產清查工作，確保賬實相符。其次，建立材料庫存管理制度、領用制度和使用制度，制定一系列操作規程，明確各個操作環節的責任人。加強材料保管工作，減少材料損失成本。再次，建立標準的職工薪酬制度，落實績效考核機制，使工資與員工業績、成本控制目標實現程度掛鉤，增強員工的成本控制意識，降低直接人工成本費用。最后，明確成本控制重點，采用定額目標管理制度，制定材料、工時消耗標準，以及研發費、取暖費、水電費、差旅費、展覽費等費用的支出標準，確保各項標準符合企業實際情況，嚴格控制企業各項費用支出。
（三）實施基于價值鏈的成本控制
G企業從單獨核算經營成本向核算整個產品價值鏈成本轉變，處理好價值鏈中的各個環節，實現企業價值最大化的經營目標。G企業將項目調研、產品設計、材料供應、生產制造、產品銷售、產品運輸、售后服務等環節，均作為成本控制的關鍵點，對各環節進行作業成本分析，使企業管理者充分了解產品的生產周期，實現產品利潤在整個生產周期的最大化。例如，G企業在計算分析產品制造程序附加值的基礎上，剔除無附加值或附加值小的程序，通過價值鏈分析優選物流方式，確保持續降低生產成本。G企業成本控制覆蓋到生產經營的全過程中，實施產品生命周期成本控制，即產品從設計、生產、銷售到售后服務的全過程成本控制，形成供、產、銷系統的一體化成本控制體系。在物資供應階段，做好市場需求分析、相關技術發展態勢分析工作，確保原材料供應及時，采購優質低廉的材料；在產品生產階段，提高勞動生產效率，控制好物料消耗，降低產品生產成本；在產品銷售階段，降低產品銷售及售后服務成本。
（四）加強成本核算基礎工作
成本核算基礎工作直接關系到企業成本控制水平的高低，對企業經營決策的科學性有著重大影響。為此，G企業落實成本核算制度，規范成本核算流程。一方面，企業統一管理原始記錄和統計報表，要求各部門按照統一的報表格式、內容、計算方法記錄成本信息，提高成本信息的可靠性；另一方面，企業提高會計人員素質，增強其責任感和職業道德意識，認真做好本職工作，準確歸集、核算成本，確保原始憑證、記賬憑證、統計資料等基本數據準確無誤，不得隨意篡改數據，提高成本核算工作質量，為成本決策提供可靠依據。
（五）建立成本控制考核體系
G企業以成本分析為核心，及時分析成本計劃的執行情況和成本效益情況，并且建立起有效的成本監控系統，及時向管理層提供實際成本狀況和偏離責任目標成本的相關信息。同時，G企業建立健全成本控制考評體系，避免成本控制流于形式。在考評體系中，將責任成本指標納入考核范圍內，按照權、責、利相結合的原則，使全體員工的成本控制效果與其個人利益掛鉤，明確相應的獎懲激勵措施，做到多節多獎、少節少獎、不節不獎、超支罰款。通過落實成本控制考核制度，從而強化全體員工的成本控制意識，確保成本控制目標的實現。
三、結論
成本控制是企業實現經濟效益目標，是提高產品市場競爭力的重要途徑。企業要從成本預測、成本計劃、生產成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等環節入手，加強事前、事中、事后成本控制，使成本控制貫穿于企業生產經營活動的各個環節，提高成本控制執行效果。同時，企業要調動起全員參與成本控制的積極性，落實成本控制責任制度，保證成本控制的嚴肅性和剛性，從而實現成本控制目標，合理降低企業成本。
參考文獻
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[2] 王哲淵.最短路徑在中小型民營企業成本控制中的應用[J].中國商貿， 2011（18）：62-65.
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第6篇：生產成本控制流程范文
關鍵詞:責任會計制度加工企業成本意義
在以按勞分配為主體的我國，企業為求得生存與發展實行經營承包責任制、實行分權管理，這兩方面促使企業內部的會計管理必須與經濟責任緊密結合，責任會計從定義上講是指在分權管理條件下，為適應經濟責任制的要求，在企業內部建立若干責任單位，并對它們分工負責的經濟活動進行規劃、控制、考核與業績評價的一整套會計制度。它是管理會計的重要組成內容，它要求將企業內部發揮不同作用的各單位、各級、各部門確定為權責范圍不同的各個責任中心，并依此分別編制預算，對預算的執行情況進行記錄匯報管理，定期做出報表，來考核各單位的管理業績。其運行的本質是將企業的經濟責任分配給企業各個執行成本管理和財務管理的工作實體，從各單位、各部門、各環節進行會計管理。這樣一來，一方面企業的成本明顯得到了有效地控制，另一方面，企業在責任會計制度下，各單位、各部門的財務是獨立核算的，生產部門在按勞分配原則的刺激下，部門各工作人員的積極性也得到刺激，一方面對企業而言，為控制成本必須盡力改善生產流程，提高企業經濟效益；另一方面，對工作個體而言，要獲得豐厚的經濟回報，各部門在獨立核算、責任自負的競爭中，由原來的消極地算賬、報賬轉向積極管理，實現企業利潤的最大化。
責任會計是隨著企業競爭的加強應運而生的，19世紀70年代到20世紀初，自由資本主義逐步向壟斷資本主義發展，經濟發展較快，小企業競爭逐步變成大企業競爭，于是資本家不斷提高內部管理水平，以加強企業內部經濟管理和對市場進行科學預測，伴隨著20世紀20年代的資本主義經濟危機的產生，企業發展步履維艱，為求得生存，企業內部管理實行將責任下放，在明確責任中心的大前提下，實行各相關實體對象的獨立核算和責任自負，分配責任范圍，責任會計在此時便形成比較完善的體系。相對于以往傳統的企業經濟管理制度而言，責任會計是一種微觀的管理體系。它的獨特之處在于按照責、權、利三者結合的原則科學地劃分了責任中心，將各部門的責任涇渭分明的劃分出來，從而有效地解決以往的各責任中心之間的權責利劃分不清、推責爭權的問題。責任中心包括――成本中心、利潤中心、資金中心（比如資金投資中心、資金結算中心）。下面，我將對責任中心的各個對象的設立進行簡單闡述。
一、成本中心的設立
在企業成本控制之中，成本中心的設立是基本的：它是對企業各單位發生的成本或費用負責，但對其收入的責任單位不進行考核，在責任會計制度下，企業各單位內部凡是有成本、費用發生并能夠對成本費用的發生額進行控制的任何一級責任單位都是成本中心。并在企業各單位以各部門為單位劃分為若干成本中心，層層控制規定其各自的職責和權限。在加工企業中，產品生產過程中要經過很多工序，每道工序發生費用的累加就最終構成了產品的生產成本，設立成本控制中心，旨在研究分析工序成本的發生過程。并制定一個成本業務控制流程。加工企業的成本可以說是工序成本，工序成本包括企業生產中設備工作所產生的費用、工作人員的費用等等。
二、利潤中心的設立
在責任會計中，利潤中心是比較高級的責任中心。其不僅單單只是對利潤負責的，并且對所轄的各成本中心負責。具體而言，它是將各生產車間為單位劃分為若干個利潤中心，根據廠部的承包經營合同書下達的管理及經營要求進行日常的收入、成本、費用的核算。在加工企業中，每一單位的每一部門都劃分出不同的利潤中心，在產品生產的任何一個環節，利潤中心對產品生產工序所產生的費用進行核算、評估，從而對利潤進行橫向、縱向的比較，相對于以往的會計管理體制而言，責任會計利潤中心的設立，細化了生產流程的每一個工序，控制了產品生產過程中任何可能造成成本浪費、利潤減少的可能。
三、資金中心的設定
這一中心包括：資金投資、資金結算等等。其中資金投資是指是對管理人員的責任分配。在加工企業中，產品生產流程的復雜性要求企業資本投資和資本結算是獨立的，在這一中心中，企業廠長發揮主要作用，它是企業的最高層，具有最大的決策權，決定企業資本投資和分配的大方向，承擔最大的經濟責任。它不但對企業的成本、利潤負責，而且對企業的投資效果負責，它直接與企業的營情況緊密相關。在下一級別的各管理部門，資本中心的設立旨在輔助廠長細化生產流程中資金投入的管理。在責任會計中，資金結算在是企業內部設立的內部資金管理機制。
結束語
實行責任會計，充分體現了我國按勞分配的原則。完善了企業的經營承包責任制。各種目標的層層分解、落實與獎懲的結合。尤其在生產流程較多的加工企業中，責任會計制度把責、權、利相統一，使那些在成本控制中改善生產流程、嚴格進行財務管理和控制的車間、班組、人員獲得有利地位。在利潤分配中多勞多得，獲利最多，刺激生產勞動者的積極性與競爭意識，使企業在一個合理競爭的環境中快速發展。是深化企業改革的需要，也是會計改革的深化，是改革的必然趨勢。
參考文獻：
[1]姚巧英.現代企業制度下的責任會計[J].科技情報開發與經濟，2005，（2）
第7篇：生產成本控制流程范文
【關鍵詞】提升機;起始點;取鋼位
永鋼大棒鋼坯紅送提升機主要用于將大圓坯連鑄機380、500、600三個規格的鋼坯紅送至加熱爐，在提升機的傳送提升工作過程中，一般提升機的每個運行周期都以起始位作為參考位置，起始位的設置是否合理將很大程度地影響鋼坯的正常提升傳送，［1］降低了提升機的工作效率和使用效果，提升機是大棒分廠鋼坯紅送入爐的必經通道，一旦發生故障，鋼坯紅送將被迫中斷。本文針對該問題進行了詳細的探討，并提出了問題的解決方案。
一、大棒提升機的功能及生產中的實際應用情況
(一)大棒提升機的功能和控制流程。大棒提升機屬于大棒加熱爐系統裝爐工藝中紅送熱裝的必需設備。提升機將連鑄機生產的熱坯，從紅送輥道上提升至熱裝臺架，再通過一系列傳送裝置送入加熱爐。大棒提升機系統的構成主要包括電機減速機、傳動齒輪、鏈條及料鉤等，每根鏈條上有三個料鉤，鏈條傳動一周可以提升3根坯料，在每次上料時按照每次上一根坯料完成一個控制循環周期。整個提升機系統采用西門子S7系列PLC程序控制，采用西門子S120系列變頻器進行拖動，信號傳輸和實時動態響應具有可靠性和準確性，而且具有極大的靈活性和擴展性。本系統中，提升機的提升高度是由編碼器采集高度信號，在提升和下降的不同位置，編碼器所產生的脈沖信號進行累加或累減，從而產生不同的位置值。PLC控制程序根據不同的位置值，設定不同的控制指令，包括慢速提升、快速提升、慢速下降、快速下降、停止等指令。［2］在整個控制過程中，當鋼坯進入提升機入口輥道后，由熱送輥道的固定擋板停位，系統先確認熱裝臺架的動尺條處于前位，操作人員按“提升位”按鈕，將坯料提升，在提升過程中，料鉤鉤到清零限位觸發杠桿，杠桿旋轉后杠桿的另一側感應到清零接近開關，提升機提升高度編碼器高度值清零。正常情況下，坯料被提升機一直提升直至到達提升位，將上料臺架操作至后位、上位置，此時，由操作人員按下“取料位”按鈕，這時提升機會慢速反轉，將坯料放置在熱裝臺架的動尺條上。此時，操作人員可按上料臺架操作面板上的“前進”、“下降”、“后退”、“上升”按鈕等，進行周期步料操作，從而將坯料在熱裝臺架上向前輸送。如坯料在提升過程中因操作失誤或清零限位失效停至最上極限位，需用行車將坯料運至上料臺架。最后按下“起始位”按鈕，提升機停在起始位，為下一次提升鋼坯做準備。提升機控制流程圖如圖1所示。
(二)大棒提升機的前期使用情況。在大棒熱負荷試車和試產過程中，用380、600規格的鋼坯紅送提升了兩組排料任務，未發現異常情況，因生產前期的產品不需要鋼坯紅送，所以提升機較長時間沒有使用，在熱負荷試車時，由于制動系統調整不當，發生了鋼坯不能準確定位的問題，在提升機反轉時出現鋼坯無法停止一直向下運動砸壞下方的送料輥道，該故障在機械調試人員對抱閘的制動力調整好后在電氣控制程序中增加了禁止手動反轉的指令后問題得到了很好解決。
二、提升機的故障現象及原因分析
2014年7月26日，連鑄紅送GCr15直徑380的圓坯時，由于提升機提升清零限位觸發杠桿動作失效，提升高度編碼器計算的高度值不準，將鋼坯提升至上極限位，熱裝臺架不能從提升機取到鋼坯。按照前期的規定，坯料到達上極限后只能利用行車將坯料吊下，當時行車工將坯料吊下放在熱裝臺架離提升機較近的12#料位，操作工為提升下一根坯料做好運行準備，準備操作提升機運行到起始位，提升機運行過程中拖掛到正在放下坯料的行車夾具，導致行車夾具傾斜致使坯料滾回提升機，掉入提升機內將提升機設備砸壞。經過仔細的觀察和研究，發現本次提升機故障是由于提升機清零限位觸發杠桿失靈，導致提升機提升坯料時，在提升位無法正常停止，直到極限位后，強制停止。這是控制流程強制熱裝臺架不能取料。按照設備及自動化設計的要求，該狀態下必須啟用行車吊運，而裝鋼工啟動提升機時，提升機的取料鉤鉤到行車的夾具，夾具翻轉將鋼坯拋入提升機導致事故。加熱爐提升機出現提升高度不穩定，鉤子定位誤差有10～20cm，并且清零位光電開關安裝位置不安全，不利于檢修、點檢。
三、其他企業提升機系統的現場調研對比及整改措施
針對本次問題，通過對現場實地調研發現其提升機有如下幾個優點:一是提升機清零位光電開關安裝在提升機的提料的反面側位置安全可靠，利于檢修、點檢。二是提升機的提料側有保護立柱，對點巡檢的人員安全有保障作用。三是提升機鉤子平直，取料不需要鉤子到位后下降。四是提升機的鏈條繃得較緊，鏈條上的五個鉤子較等分安裝，也是保證清零位光電開關正常工作的重要條件。通過技術交流和實地調研，以及對自己設備的詳細分析論證，最后得出了針對自己設備問題的解決方案，從而進行了整改。針對大棒提升機的現有狀況和在其他企業調研的情況，大棒提升機作如下整改:一是取消原有的清零限位觸發杠桿，改用可靠的清零位光電開關，安裝在提升機取料位以下一米處。二是提升機的提料側增加保護立柱，對點巡檢人員的安全起到保護作用。三是當提升機提至極限位置后，必須等行車將物料調運遠離提升機時，才能再次操作提升機，防止發生提升機料鉤誤鉤行車吊具的情況。通過以上措施的實施，將以前的編碼器清零位由原來的接觸后觸發改為關電開關觸發，觸發的位置更加精準，杜絕了因機械杠桿問題帶來的觸發失效，有力地保證了信號的觸發。在前一次的故障處理過程中，鋼坯從料架平臺掉落時下方的巡檢通道正好無人作業，如果有人在后后果將很嚴重，所以在此次更改時將此設計缺陷整改到位，接料輥道與巡檢通道之間即提料側增加了立柱防護，為現場工人提供了更加安全的工作場所。在系統再次調試前，完善了設備操作規程，起重設備在作業時將提升機與步進料架手動停止，防止設備作業時相互影響，對設備的運行安全起到關鍵的作用。
四、結語
在當前軋鋼生產成本控制要求越來越嚴格的情況下，鋼坯紅送連軋是節約生產成本和優化生產工藝的必然趨勢。大棒鋼坯紅送通道的提升機的運行控制優化勢在必行，通過取消清零限位觸發杠桿，改用非接觸式的光電開關觸發清零位增強了系統運行的可靠性，將清零光電開關安裝在安全可靠的平臺上，消除了人員下到提升機底部檢查清零限位時的不安全因素，同時對提升機的觸發條件作相應的更改，限位動作時原有的提升機編碼器高度清零更改為賦值4．95米，自動控制邏輯和運動控制沒有發生本質的變化，控制系統的穩定性依然存在。通過此次系統控制優化提高了系統運行的穩定性。現在提升機工作運動控制良好，杜絕了掉坯事故的發生，保證了生產的持續穩定運行。
【參考文獻】
［1］第九屆中國鋼鐵年會論文集［C］．2013，10(1)
第8篇：生產成本控制流程范文
關鍵詞：成本控制；生物制品企業
一、生物制品企業成本構成的特點及其對成本控制的影響
生物制品實質上是以人體組織或者動物、細胞以及微生物作為原料，采用現代生物技術或者傳統生物技術對原料進行制備，生產用于預防、診斷、治療人類疾病的一種免疫學制劑。其成本構成主要包括直接材料、直接人工人本、能源動力和制造費用等。其生產工藝比較復雜，具有非常高的科學技術含量，生產周期長，容易產生污染，對于生產設備設施的要求也比較高，對生產人員綜合素質的要求也很高，必須嚴格遵循國家藥品生產質量管理規范，質量管理嚴格規范，因此，成本中制造費用占比較大，直接人工費用較高，進而給企業投入及未來發展帶來一定影響。
二、生物制品企業成本控制的現狀及存在的問題
（一）生物制品企業成本控制的現狀
首先，控制流程隔斷化。目前，一提到成本核算，生物制品企業通常會認為是生產環節的問題，是車間要努力的方向，就僅僅從生產環節入手，查找跑冒漏滴，精打細算，卻忽視了材料采購、產品設計、市場營銷、售后服務等環節的成本控制。隔斷的成本控制鏈條對成本控制帶來極大的不利影響，如研發環節、產品設計環節影響成本比重達80%以上。因此，從成本構成源頭全面把控成本勢在必行。其次，核算方式滯后。成本管控工作一般由財務部成本控制崗歸口核算，生產部門在各個車間設有車間統計崗，統計員月底對當月物料投入及產出進行歸類匯總，會同財務人員、車間主管一起對系統余料進行實地盤點折算，編制本車間月度產品成本核算報表上報財務部門，由財務部門完成成本的歸集分配，這樣，很難保證財務部門在第一時間內了解車間生產情況，做出及時反饋。最后，考核方法不科學。生物制造公司成本控制的現狀是每年初制定考核成本，財務部門核算實際成本，而車間僅對考核成本負責，也就是說考核什么，車間會側重什么，沒有大成本的觀念，比如應該設備維修了，但考慮換備件價值較高，會影響當月成本，所以就先維持著，過度磨損設備壽命。
（二）生物制品企業成本控制存在的問題
1.制造費用分配不準確
缺少較為完善的成本內控體系，僅核算生產環節成本，沒有考慮到產品全生命周期成本，導致核算出來的產品成本存在偏差。就成本核算而言，由于產品成本只涉及到直接材料、直接人工及非制造費用部分的簡單分攤，缺少對產品的研發費用、售后服務等方面的高度重視，也沒有對企業質量管理成本和設備維護成本進行深入剖析，其產品成本無法真實反應企業資源消耗和利用效率，還遠遠不能滿足管理層對成本管理的需求。成本管控和銷售定價脫鉤。比如某公司生產的A產品屬于有核心競爭力品，市場上幾乎沒有競爭者，因此銷售定價偏高，毛利率高達50%-60%，但銷售量卻一直徘徊不前。而B產品屬于大路產品卻沒有競爭優勢，銷售價格依據市場定價，價格波動較大，而成本倒掛出現負毛利。
2.采購制度不健全
采購環節未充分考慮庫存占用資金的壓力。企業的原輔材料及包裝物都是由采購部門統一從供應商處采購，實行供應商集中采購和分散采購相結合的原則，采購價格隨行就市，受市場價格波動影響較大，部分采購原料備件機物料訂單雖然是由物料需求部門提報，但是采購部門采購入庫后，卻又因生產計劃不足遲遲不領用，占用大量資金成本，有保質期原料面臨即將過期報廢風險；另有部分包裝物及標示貼采購額度小，供應商不愿意做，會加大采購成本，但如不能合理預估生產需用數量，隨著質量部門更新文號及印刷內容不再使用，造成庫存短缺或積壓，導致企業生產停滯或資源浪費。
3.研發環節費用過高
生物制品企業對新產品的研發比較重視，有專業的研究團隊，申請并獲得諸多國家級獎項，眾多專利發明，主持或參與國家或行業標準的起草，但是很多產品研發還是停留在實驗室階段，產品概念難以落地到生產中試，即便新產品研發成功，生產中試車間投入生產，新產品的生產成本不可控，特別是關鍵的技術環節，從而導致后期生產過程中成本與銷售價格長時間倒掛，沒有毛利，無法貢獻利潤。
三、提高生物制品企業成本控制水平的對策
（一）合理確定制造費用的分配方法與比例
在進行成本核算時，企業不能只關注生產環節的產品制造成本，應從產品的研發環節到售后環節，從產品總成本的角度來判斷產品是否盈利。企業不僅關注產品制造成本，更應關注設計、設備升級、生產準備提供全生命周期的產品成、營銷、售后服務等一系列作業環節發生的所有資源消耗，從而在總體上判斷產品的盈利性、價值創造性。針對成本核算和銷售定價脫鉤的問題，采用目標成本法倒逼成本，企業保持合理的利潤空間。比如某產品銷售定價遠遠高于產品成本，雖然單品毛利率高，但是卻同時抑制了銷售量的整體大幅度提升，建議適當降低銷售定價。針對某些不具有核心競爭力的產品，采取目標倒成本方式，依據現有可以參考的市場銷售定價，扣除企業合理利潤及必要的銷售費用，倒逼出成本，用公式表達為產品目標成本=產品競爭性市場價格-產品的必要利潤；對于成本和銷售價格倒掛的產品，在經過車間工藝技術攻關后，如果還是不能實現毛利，建議砍掉不賺錢的生產線，剝離資源，從而把有限的資源傾斜給有毛利空間的產品，為企業帶來現金流。
（二）建立目標成本體系
原材料采購在整個生產成本中占有較高的比重，對于原材料價格波動因素。建立科學的供應商評估和準入制度，確定合格供應商清單，與選定的供應商簽訂質量保證協議，對于大宗原材料采購進行集中采購，同時，對供應商的生產規模、供貨質量、資信狀況等進行評估，三家以上進行招標采購，采購數量集中，有利于形成較強的相對供應商的議價能力，在保證原料質量的前提下，爭取到相對較低的采購價格，同時有利于原材料質量的源頭追溯，對于受季節性影響較大的農產品原材料采購，可以在原料集中上市季節籌備資金集中采購，其他時間保持零星補充。對于原材料包裝物采購批量的問題，采購和生產、銷售部門及時溝通，生產部門依據銷售部門下達的生產訂單，合理推算所需原料及包裝物，同時結合倉儲部門現有原料及包裝物的庫存情況，進行提報采購訂單，經過審批后采購部門完成采購指令，采購物資入庫后三個月內必須領用完畢，防止庫存過多因政策性調整形成呆滯物資積壓的浪費，加快存貨資金周轉。
（三）加強財務信息化建設
生物制品企業成本管控涉及從產品研發到售后的一系列過程，因此，可通過采用ERP技術，建立ERP全面成本管理體系，包括研發、采購、倉儲、生產、營銷等，覆蓋了整個供應鏈，使產品從無到有的數據可知，流程可控，實現信息化，每個人可以隨時了解他們負責的有關成本信息。徹底解決傳統成本核算下的成本核算方法單一、管理手段落后、核算工作量大的問題；解決業務數據整合、業務數據傳遞財務及時性、信息完整性不足、財務無法全面了解業務等問題。
第9篇：生產成本控制流程范文
一、高新技術企業應用標準成本加強成本控制
標準成本是指以科學的方法預計正常工作效率下產品生產所應有的成本。通過標準成本分析,企業可以定期將實際成本與標準成本進行比較,以顯示成本差異,并按照例外管理原則,就重大差異項目分析差異原因并及時采取補救措施,以控制成本達到成本抑減目的。我們現場調查發現,有部分高新技術企業等用標準成本進行成本控制,有的是根據企業歷史成本并結合市場狀況制定的,有的是中外合資企業,外方本身就實行標準成本制度,有一套現成的標準和做法,只有少數高新技術小企業以理想標準成本為標準。大多數企業認為,高新技術企業實行標準成本制度正面臨各種新的挑戰,主要是“標準”難以準確設定。若執行中因不得已而頻繁地修訂“標準”,將會影響工作質量與效率。此外,高新技術企業面對國際競爭環境,所遇到或發生的差異因素較多,靜止地采用標準成本進行業績評估或獎懲可能不一定公平。
被調查的高新技術企業,建立標準成本制度的一般都能進行差異分析,大都定期召開成本分析會議,分析成本差異原因,控制不利差異,進行成本控制業績的考核。實施、維持標準成本系統的代價是較高的。不僅投入的每項勞動、材料都必須制定價格標準和數量標準,而且隨時間推移標準必須要修訂。快速的技術進步持續推動作用會導致標準很快過時。而工人們則寧可沿用舊的標準,不愿意進一步尋求成本的降低。管理人員調查成本差異所耗費時間的機會成本也是很高的。管理人員應只關注那些表明生產過程失控,需要管理人員采取措施的差異。調查那些由于偶然因素造成的暫時波動產生的差異可能只是浪費時間,管理人員通常只關注較大的差異。
高新技術企業調查暫時波動產生的差異也是有一定價值的。這種調查在一定程度上加強了對企業所處環境的了解,增長了管理者的專業知識。如果管理者能夠抓住飄忽不定的盈利機會,這種專業知識在行使決策權中發揮作用,便會增加公司價值。
NEC公司是日本一個大型多樣化電子企業,早在20世紀50年代就實行了標準成本制度。那時主要生產電話和交換機。到20世紀80年代,隨著科技的進步,該公司提供大量不同品種的電子產品。隨著生產技術的進步不斷修訂標準成本的代價是昂貴的,每一項標準成本的壽命都大大縮短。公司仍然將標準成本系統作為其成本控制工具,但已不再實行以產品為基礎的標準成本系統。
標準成本系統應根據企業價值最大化的目標將心設計。粗制濫造的標準成本系統用于業績評估可能造成許多負面影響。例如.盲目追求人工效率的有利差異,卻導致產品存貨的大量增加,產出的產品并未實現利潤最大化。
高新技術企業的最新發展對制造與標準成本產生了深遠的影響。對保持最低庫存或采用實時系統的企業來講,沒有,必要在計算直接材料差異時區分采購單位與使用單位。在這些單位里,一個時期的采購數量幾乎與當期使用數量相等。
高新技術企業由于自動化、柔性制造制度以及批量或單元制造等,也降低了直接人工差異的重要性。這些企業很少或不使用直接人工,也不太重視工資率差異與直接人工效率差異。
二、高新技術企業應用“成本企畫”思想加強成本控制
“成本企畫”又叫“目標成本計算”、“成本設計”,首先在日本企業中成功應用。其關鍵思想是,在產品設計階段,事先限定產品的制造成本和期間成本,從生產產品的上游,確定成本允許開支多少,把傳統成本控制的立足點從生產制造階段轉移到設計構思階段。
在新產品設計階段,企業設計人員首先獲得各種設計思想,經過篩選設計思想方案、技術評價、市場預測、作出設計投產決策。但這一決策必須建立在目標成本預測的基礎上,產品設計一定要與成本設計相結合,產品設計師要與成本設計師相結合成為真正的成本工程師。
“成本企畫”的實質是持續的成本降低模式。一些西方發達國家,高新技術企業通常先設計新產品,再計算新產品設計成本,然后估計新產品是否有市場,預測市場價格。如果成本過高,再反饋到設計,進行重新修改,以達到目標利潤,定期降低產品成本。
“成本企畫”控制的流程,是圍繞目標成本為中心的。從設計新產品的目標成本開始,到設計圖紙上實現降低成本目標為止,是控制流程的中心環節。在整個流程中,產品開發設計過程一般可分為四個階段:構想設計;基本設計;詳細設計:工序設計。而每一個設計階段都經過目標成本的設定分解達成再設定再分解……不斷往復循環的過程。而每一階段的每一次循環都是對降低成本的一次擠壓,多次循環擠壓,使最后工序設計成本降低額達到目標成本的要求為止。
“成本企畫”這一成本控制模式說明:成本不是單純的會計產物,既然在設計制造過程中發生,就應從管理工程學角度去把握控制成本。可以說,“成本企畫”是成本工程在新產品開發領域中的應用。
“成本企畫”從一開始就實施透徹的成本分析,避免后續制造過程大量無效作業的耗費,做到防患于未然。這種控制屬性是源流的控制性質。“成本企畫”又具有成本筑入的特征。所謂“成本筑入”,就是把材料、零部件、人工、制造費用匯集在一起裝配成完工產品,是圖紙上的有限筑入成本盡可能與實際成本相等,甚至低于實際成本。這種控制方法也就是“成本筑入”的管理方法。
“成本企畫”具有以下創新特點:
第一,市場導向性。“成本企畫”是以最具市場競爭力的市場價格入手設計最受顧客歡迎的產品,制定企業應實現的目標成本。
第二,源流性。鑒于產品成本的70%-80%在產品開發設計階段已決定,產品一旦投入生產,降低成本的潛力已不大。“成本企畫”提出了源流管理思想,將成本管理重心從生產階段轉移到設計、構思、開發、策劃階段,從源頭上控制成本。
第三,前饋性。“成本企畫”倡導的是一種前饋式成本管理,成本控制重點的前移使管理者更注重產品開發設計階段,做事前的周密全盤分析,其特征是通過對計劃的控制作預防性管理,即事先在圖紙上就制定過程進行了一次預演,由此得出信息及時調整策略來控制產品成本,實現成本的前饋式管理。可見,“成本企畫”已將可控制的成本從傳統真實的生產現場轉移到了設計圖紙等虛擬場所,重點從業務過程的下游轉移到了上游。
第四,超團體性。“成本企畫”為了能在產品整個生命周期中實行成本控制,要求成立一種包括總經理、工程師、產品項目經理、車間主任、班組長、營銷人員、財務經理及技術人員在內的跨部門超團體成本管理組織機構,并注重團體的合作協調。
第五,傳遞性。“成本企畫”降低成本的秘訣在于成本壓力的傳遞性,立足于市場制定的
目標成本,通過橫向分割進行細化,將成本壓力傳遞給各責任中心,各責任中心又將所分得的成本目標進一步縱向細化,將壓力傳遞給下級責任部門,直接將成本壓力部分傳遞給原材料或零部件供應商,從而實現了人人頭上有指標和壓力的全員參與的成本控制,使成本目標更易為員工接受和實現。
三、高新技術企業知識產權保護、產業化和成本控制
高新技術產業既應當重視無形資產的形成和投資,也應當加強無形資產的管理,特別要加強無形資產的成本控制。
在中國高新技術產業大發展的熱潮中,似乎有三個因素會拖企業發展的后腿。
第一,國內的知識產權觀念非常貧乏。雖說海外留學生是國外科技的主要力量,但是,幾乎所有的留學生從海外帶回來的項目都不是一兩個人在家里做得出的,這些留學生本人沒有這些技術的所有權,所有權在他們的工作單位。他們根本就沒有資格來國內與企業洽談項目,除非他們得到他們單位的許可,否則這些項目的引進如果不成功也就罷了,如果項目引進成功,到時很可能會有許多麻煩。
第二,對人才和知識經濟的狂熱需求常常會導致盲目投資,以至良莠不分。比如,某個名牌大學投巨資為某個研究瘋牛病的歸國人員專門設立了研究所,而此君做事不久便傳出解決了瘋牛病成因,后來證實此兄的研究結果不是子虛烏有便是靠不住的狂想,貽笑國際。另一個例子則是國內對從國外帶回來的基因芯片技術的狂熱。基因芯片在國外已經產業化好多年了,其原理并不高深。基因芯片大部分基礎技術早已被專利保護起來了。剩下的可能只是具體的和特定的某些未知基因的芯片,而這些技術與基因芯片的基礎技術無關,只是某些中國人特有的具體基因性能的發掘和研究。國家花幾億元人民幣建立基因芯片研究基地,很可能會種瓜得豆,事與愿違。
第三,崇尚安于清貧或清高是中國文人植根了幾千年的傳統,從陶淵明到朱自清,不為五斗而折腰早已是衡量知識分子氣節的標準之一。而恰恰是這些知識分子,很可能是精英中的精英。試想一下,多為者良莠不分,能者又多不為,加上社會對人才和知識經濟的狂熱與盲目,其結果會是什么呢?小則資源被大量浪費,大則劣幣驅逐良幣,招了一大堆不新不高的技術,到時真的高新技術和頂尖人才找上門,卻沒有資源又沒有位置了——求仁而得非仁,事與愿違。
高新技術企業對生物科技和其他高新技術的投資,以求利作為投資目的是天經地義的事。但是,筆者認為企業千萬不要急功近利。如果有心投資生物科技和藥物科技,首先要避免的投資行為就是剛把錢投下去,就急于要回報,要從一項投資中盡早掙回錢來,再求高利潤。這種急功近利的做法不僅不可取,搞不好還會害了這些高新技術企業。筆者認為,如果要投資于高新技術領域,必須先了解該領域的技術和市場特征,在仔細評估短期、中期和長期回報的情況下,選擇投入某一行業。如果有能力并決定要投資生物科技,就要有長期投資的打算,千萬不要跟著別人一窩蜂盲目上馬。
據統計,在美國,一個藥物從研發起到投向市場,大約需要15年時間,總花銷大約有5億美元之巨。雖說現在組合化學興旺,能一次合成許多化合物,但真正有藥性的分子不多。而且,每5千個有效藥物分子中,大約只有5個可以做到人體試驗這一步;而這5個藥物分子中,最終也只有1個能推向市場。這么大一筆花銷和這么低的成功率,如果沒有一個大的藥物公司或財團在后面支持,很難想象誰能撐下去。所以,現代藥物研發的大趨勢是進行行業分工:由小公司作藥物早期研發工作,如果有成功的苗頭,小公司再和大公司聯合作進一步研發工作,如人體試驗等等。而常規的商業模式是由大公司出一筆錢,買斷小公司所研發的技術。美國當今許多中小藥物公司或生物科技公司都是以這種商業模式運作的。
當然,如果一個藥物研究成功,其市場銷售利潤也非常可觀。一個成功的藥物,年銷售額幾億美元甚至幾十億美元是常事。不管是生物科技還是傳統的藥物科技,一旦完成了產業化過程,產品的生產成本只占銷售價的很小一部分。所以說,藥物研發成本的高低,很大程度上決定了藥物的生產成本的大小。藥物研發的經費雖說高得讓人吃驚,但實際上只是日后生產成本的預支而已。如果投資者能從這個角度看生物科技和藥物科技的研發成本,那么投資人對藥物開發的前期投入和病人對各類藥物的高價位想必都會有一個全新的認識,會少許多抱怨和不平。
如果投資者決定了要投資生物科技和藥物科技,下一步要做的事就是確認該投資哪一領域的生物科技和藥物技術。一般都會選擇投資新藥。新藥上市成功后也許利潤很高,卻也有他們的內在缺陷:即藥物副作用在大規模行銷后很長時間才會顯現出來。如果發生這種事情,不但前期投資可能血本無歸,還要面對日后客戶的無休止的訴訟,讓許多藥物公司吃不消。生產胸部硅膠填充物的道康寧公司曾因此產品而獲得了豐厚的利潤,后也因謠言滿天。大量隆胸美人到處告狀,公司花了幾百億美元與所有隆胸人和解而破產。藥物公司先發后虧的例子不勝枚舉,許多都是與法律責任息息相關的。
