傳統商業模式精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的傳統商業模式主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：傳統商業模式范文

目前電子商務已經得到了比較好的發展，這些電子商務的平臺，通過對信息和產品進行展示，給購買者提供了更加便捷的購物樂趣和服務，促使。電子商務的快速發展，給越來越多的客戶帶來了生活的編輯和購物樂趣，加上低成本的運行模式，為電子商務的發展奠定了很好的基礎，所以電子商務在我國得到了比較快的發展，也給傳統的商業模式造成了一定的沖擊。

一、電子商務的發展改變了傳統的商業營銷思路

隨著信息時代的到來，一些傳統的商業逐漸通過對消費者消費習慣的分析，利用網絡平臺和信息技術，建立了一些比較新的營銷渠道，使得整個營銷活動更加的個性化，也在一定程度上降低了成本，提高了企業自身的經濟效益，從而更好地提升營銷的效率。

傳統的商業模式是各種媒體廣告、人工宣傳手段從商家到消費者的信息傳遞方式，在這個過程之中，消費者往往是被動的地位，而商家的銷售部門則也不能夠獲得消費者的直接反饋信息，所以不能夠較快的進行調整，從而在很大程度上影響了企業的利潤，給企業的發展造成了一定的影響。電子商務的發展是通過互聯網所開展的雙向的溝通模式，企業是在了解了消費者的需求的產品之后，所滿足的消費者的需求，這樣工作的效率更高，也更加有利于企業參與到市場競爭之中。

二、電子商務對于傳統商業經營方式的挑戰分析

在電子商務產生之前，銷售和生產分離式的流通渠道一直是被認為是流通職能的專門化產物，是社會經濟發展的重大進步，促進了社會經濟的發展。但是因為電子商務的不斷發展，大大減少了設計者和制造商以及服務商之間的距離，為買賣參與的雙方在網上直接交易提供了一定的可能性，大大縮減了一些不必要的中間環節。

另外，因為電子商務的產生使得批發環節的各種工序也大大的縮減，零售商可以和生產者之間進行直接交易。所以在批發環境所伴有的儲備、運輸也發生了很大的變化，一些甚至完全消失，這在一定程度上減少了商品的成本，使得消費者可以直接受益。

同時互聯網的發展為消費者提供了更多的選擇權和便利。消費者可以通過利用電子商務平臺購買自己喜歡的物品，足不出戶就可以進行購物，這大大節約了消費者自身的時間和精力。另外，消費者能夠通過網絡來了解更多的商品的信息，和其他商品之間進行比較，從而獲得更多的購買機會和選擇。所以，傳統的商業如果不改變自身的營銷方式，電子商務企業就會逐步的蠶食傳統的商業的市場份額。

三、電子商務對于成本控制的思路探討

在電子商務不斷發展的今天，商家可以通過互聯網以極其低的成本獲取跟多的信息，使得消費者能夠更多的了解產品。在進行營銷的過程中，產品從研發直到運送到消費者的手動，所有的步驟都被簡化了，這可以使得商家在營銷環節節約出大量的財力和人力，這些所節約出來的資源就可以用來提升服務和產品的質量，使得企業的內部管理更加的有效。

四、電子商務和傳統商業對于市場變化的反應分析

傳統商業模式下需要的人員比較多，對于市場情況所產生的反應也會比較慢。所以當有特殊情況發生的時候，需要在現場的工作人員進行層層上報，在進行上報的過程中還有可能會出現信息的漏報和誤報等等，但是決策人員卻不是全部了解的，這很有可能會導致企業的決策出現重大問題。

電子商務模式下，人員管理更加的扁平化。因為信息傳遞層次的所見，信息遺漏也比較少，這樣可以很好的保證信息傳遞過程中的真實性和全面行，也可以對市場做出快速的反應。

五、小結

第2篇：傳統商業模式范文

關鍵詞：電子商務；商業模式；影響

中圖分類號：F49文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2013）07-0176-01

1電子商務徹底顛覆了傳統的商業營銷觀念

在當前的信息時代，傳統商業企業要想占領更多的市場份額，就應當進一步掌握消費者的時機需求，充分結合消費者的個性化需求提供銷售服務。傳統商業企業應當充分利用信息技術以及網絡優勢，樹立全新的營銷理念，充分利用互聯網絡與老客戶進行聯系，發展更多潛在的新客戶。通過收集、整理網絡信息，并進行總結、歸類、分析，使營銷活動更加個性化，進一步提升營銷效率。互聯網的發展加速了市場從規模性營銷過渡到細化營銷的過程，規模不再是企業的唯一優勢，一些規模比較小的公司也能與大公司共享受眾以及網絡等各種資源，而且具有個性化的、快速的營銷優勢。此外，電子商務的快速發展，使得傳統商業的溝通營銷模式由以往的單向溝通發展到雙向互動。比如媒體廣告、電話營銷、人工宣傳、產品展覽等傳統營銷模式，只能提供一個從商家到消費者的一種單向信息傳遞，在此過程中，消費者往往非常被動。而商家的銷售部門也無法獲取消費者所反饋過來的信息，無法及時做出調整，對企業的利潤產生不利影響。而電子商務的發展是充分利用互聯網絡實施的一種雙向溝通，企業在掌握消費者需求之后生產的產品或者提供的服務，才能更好地滿足廣大消費者的需求。

2電子商務對傳統商業經營模式的沖擊

在電子商務出現以前，生產和銷售是一種分離式的流通渠道，這種渠道是流通職能專門化發展的必然產物，這也是社會經濟進步的表現。然而伴隨電子商務的產生，使得商品的設計者、制造者、批發商、服務商、零售商以及消費者之間的距離大大縮短了，使得買賣雙方能夠在網上直接進行交易。此外，批發環節也伴隨電子商務的出現而大大縮減，生產者能夠與零售商或者消費者直接交易。所以與批發環節相關的運輸、儲備以及整理等環節也必然需要進行整合甚至消逝。大部分的零售商會設立單獨的運輸服務項目，而儲備環節也會出現轉移，從以往的批發商儲備轉變成生產者儲備或者零售商儲備，然而伴隨運輸環節的時效性，儲備環節有可能出現萎縮；整理環節則因為商品加工的變化而融合到生產環節。所以，對于批發商業而言電子商務的快速發展對其造成了致命的打擊。

除此之外，互聯網為廣大消費者提供的便利以及選擇權更多了，消費者通過點擊鼠標就能買到想要的商品，購物時間與精力大為減少。另外，消費者能夠利用網絡掌握大量的商品信息，對不同商品進行對比，選擇的余地更大，從而獲得更多的購買機會。當前世界經濟相互依存，全球化趨勢明顯，企業的產品在網上公布瞬間就會被全球的消費者知道并且具備統一示范效應。此外，在網絡中得到快速傳播的還包括了消費理念以及消費時尚。所以，傳統商業的營銷模式必須隨之改變，否則的話傳統商業的領地很快會被電子商務企業淘汰。

3電子商務對成本控制產生的影響

在當前的電子商務時代，商家利用互聯網以、篩選以及獲得各種資訊的成本非常低，讓廣大消費者快速了解產品信息。在營銷中，產品從研發、設計、生產直到消費者獲得，這個過程與環節得到了簡化，這位商家節約了大量的成本。從而為提升產品質量以及服務品質提供了成本空間，并能夠進一步加強企業的內部管理。在以往傳統的商業模式下，消費者購物的流程通常是到商場挑選、試用、購買。其購買成本包括耗費的體力、精力、時間以及商品本身的價值等成本。然而在電子商務模式下，消費者的購買成本將大大下降，僅僅是上網的成本以及挑選商品時所耗費的精力，再加上商品本身的價值。

4電子商務與傳統商業對市場變化的反應

在傳統商業模式下，所有產品從研發、設計、生產到宣傳、銷售以及售后服務等各個環節都需要耗費大量的人、財、物成本。并且傳統商業模式下的人員編制等級多，針對市場變化反應比較遲鈍。當市場行情出現變化之后，第一現場的人員必須立即層層上報，而這個過程中很容易出現信息誤報或者遺報等問題，然而有關決策人員卻不知道這些情況，等到決策人員對這些信息進行商討然后做出決策之后，再逐層向下傳達。所以由于信息傳遞太慢并且不全面，使得企業對市場出現的變化的反應遲鈍甚至誤導，這也對傳統商業的發展產生不利影響。而在電子商務模式下，是一種趨于扁平化的人員編制，管理人員、輔助人員以及邊緣工作人員相對要少很多。因為信息傳遞層級比較少，信息遺漏也就少了很多，從而可以確保信息傳遞的真實、可靠、全面以及有效性，同時還能使其對市場出現的變化及時反應。

參考文獻

[1]楊相和，.試論電子商務條件下的商業模式創建[J].商業時代，2010，（28）.

第3篇：傳統商業模式范文

軟件終結者

“這是軟件的終結。客戶們需要一個新的模式。因為他們承受著變化帶給他們的非同尋常的商業壓力，需要采用新的方法來維持業務、維持生存、養活孩子。”比尼奧夫告訴大眾，軟件將成為一項過時的技術，而服務則將以更有力和更有效的方式取而代之。

比尼奧夫高大壯實，性格外向，頭發蓬亂，胡子稀疏，有著一張據說是“硅谷最大的嘴”。他在IT界從業多年，早在上世紀80年代念中學時，就和兩個朋友為蘋果Ⅱ開發了一套Atari游戲系統。1986年，他從美國南加州大學畢業后，進入蘋果公司，隨后加盟甲骨文，先后在銷售、市場、產品開發等部門干過，由于其業績出色，被評為公司的銷售明星。

1999年，比尼奧夫已成為甲骨文公司享受高薪酬的高管，但為了“一個歷史的定位”，“尋找精神上的啟迪”，他決定辭職創業。

比尼奧夫在家附近租了一間公寓，自己投資600萬美元，加上甲骨文CEO拉里?埃里森的200萬美元、天使投資者投入的2600萬美元，創立了Salesforce公司。創業初期，公司只有三名開發人員進行軟件開發，他每天早晚會親自檢查他們的工作。

Salesforce營造了一種新的運營模式，它在互聯網上運行，用戶不再需要單獨定制軟件、購買硬件，也不需要付出大筆安裝與維護費用給軟件廠商。客戶每月只須付50美元就可以使用Salesforce提供的客戶關系管理系統。

《財富》雜志曾如此形容比尼奧夫：“在硅谷，沒有人比他更會推銷。”比尼奧夫的策略是：“提供清楚、明確的訊息，告訴客戶你的優勢在哪里，你和對手的差異在哪里。”他曾笑著表示：“我確實不如對手強大，但只要抓住巨人的弱點打一百遍，巨人也會被你擊倒。”

SaaS對傳統的軟件營銷模式產生了沖擊，在Salesforce公司總部，墻上到處張貼著類似禁煙標志的圓圈加斜杠標志圖案，不過上面的“No Smoking（不準吸煙）”變成了“No Software”――無需軟件，就連比尼奧夫的衣服上也印有這個標志，公司電話號碼則是1-800-NoSoftware。比尼奧夫提出了SaaS模式――software as a service，即把軟件當成服務來銷售。

Salesforce起初在小型企業市場獲得了成功，隨后它不斷改進性能。幾乎與此同時，2000年互聯網泡沫爆裂后形成的蕭條經濟形勢，讓一些大型企業開始減少信息化建設投入，它們將目光投向了Salesforce，思科和AMD等大公司都成為其用戶。

Telstra公司首席執行官Sol Trujillo曾說過：“如果你能給人更好的體驗，那么你就能得到更大的增長。”

倒在比尼奧夫槍口下的第一家知名公司是提供CRM軟件的Siebel公司，Siebel CEO湯姆?賽伯也出身于甲骨文公司，與比尼奧夫、埃里森有著復雜的恩怨情仇。

在Salesforce與甲骨文的聯合打擊下，Siebel最后失敗，被甲骨文收購。可是Salesforce顛覆的可不僅僅是一家Siebel公司，隨后甲骨文公司也開始感受到它帶來的壓力。埃里森和比尼奧夫的關系也從互相欣賞發展到怒目相向，埃里森曾經稱Salesforce“上不了臺面”。

比尼奧夫則稱：“競爭對手們所采用的銷售CRM軟件使用許可的方法已經過時。因為這會給顧客帶來很大的風險。”他毫不客氣地表示自己公司提供的服務才是市場主流模式。

他稱：“我們的目標不只是統治某個市場，而是創建一個全新的行業。我們不僅將擁有我們的小眾市場，而且將創建一個巨大的行業，并領導這個行業的發展。”因此，Salesforce的目標也不僅僅是甲骨文，比尼奧夫稱：“我們要快樂地消滅軟件工業”，兵鋒直指微軟。

持續挑戰微軟

在Salesforce公司發展初期，微軟曾計劃收購它，但未成行。分析人士認為，如果收購成功，Salesforce在微軟的發展前景很難看好，因為Salesforce與微軟對軟件的未來之路看法迥異。

2005年前后，比爾?蓋茨將Salesforce列入微軟的4個競爭對手之一。但對于微軟來說，如其說是Salesforce給微軟帶來威脅，不如說其開創的新模式給微軟帶來致命的挑戰。微軟雖然有心嘗試這種新模式，但又擔心其沖擊自己既有的、還在賺錢的商業模式。真是“想吃核桃肉，又怕崩了牙”。

2006年9月，Salesforce高管Jim Steele表示：“微軟目前只能靠并購來實現業務增長。很明顯，這些采用20世紀軟件銷售模式的公司遲早將滅亡。”

Steele還稱：“微軟的整個業務模式就是銷售軟件CD，然后一年后再‘威脅’用戶升級。而Salesforce的模式正好相反，一旦擁有了我們的服務，你就可以定期更新。我們不會想當然地對待用戶。”

他還表示：“盡管微軟、甲骨文和SAP也表示，會將軟件作為服務來提供，但是，他們的實際行動卻跟不上，根本沒有在這方面大力投資，他們仍然在賣CD。”

美國企業家埃德?福爾曼說過：“如果你的行動總是一成不變，你得到的結果也總是一成不變。”

2009年12月，Salesforce在美國舊金山本部舉辦了規模達1.8萬人的Dreamforce大會。比尼奧夫到會了一款具有社交網絡功能的云計算產品Chatter，他對該產品予以很高的評價，并強調云計算是未來的大趨勢，傳統軟件離被終結的日子不遠了。

當時，Salesforce提供的云計算平臺已經有了一個良好的開端，譬如日本郵政已經建立了基于該平臺，有7萬名員工使用的客戶信息管理和事故報告的應用程序。著名女性化妝品公司雅芳，也有一個應用程序運行在這種平臺上，它可幫雅芳銷售代表與其Facebook上的朋友分享其觀念。

在這屆大會上，一個樂隊的到場引起了會場不小的騷動，讓媒體人士吃驚的是，他們也是Salesforce的用戶。他們利用其平臺建立起了一個樂隊粉絲圈，在這個定制的社交平臺上，他們可以更快、更準地接近自己的粉絲，推廣自己的音樂。

會場上，比尼奧夫與聽眾開玩笑：“你還在用Oracle數據庫？你還在用SAP的軟件？你還在用硬件服務器？天啊！這些已經過時了。”比尼奧夫認為云計算的未來光明無限。

CA首席執行官John Swainson同意比尼奧夫的觀點：“將會出現一個前云時代和后云時代，就像曾經出現過的前大型機時代和后大型機時代。這也是我看到的IT領域30年來最深刻的變化。”

負責掌管Salesforce企業戰略的副總裁Bruce Francis表示：“顧客正在遠離傳統軟件，而向云計算靠近。”

IT不再重要？

“自公司數據中心首次安裝電腦以來，在半個世紀里，大批企業為信息技術已花掉了幾十萬億美元，他們為了業務領域的自動化，不斷為日趨復雜的系統增添硬件和軟件。他們把這些系統放在工廠或辦公室里，自己設專門技術人員保養維護。”《IT不再重要》的作者尼古拉斯?卡爾這樣回顧了采用IT技術的企業的歷史與現狀。他認為在這種模式下，收益最大的就是像微軟這樣不斷提供升級軟件的IT公司。

卡爾認為這一切將會改變。他在書意開出一章，標題為《再見，蓋茨先生》，卡爾認為這個沖擊微軟的巨大浪潮就是云計算。而Salesforce提出的SaaS模式只是云計算浪潮中的一朵浪花。

“云計算”這個術語讓普通大眾聽起來有些云里霧里的感覺，卡爾用電力工業的發展史很形象地闡述了這個枯燥的概念。

在工業革命時代早期，開始因為直流電傳輸距離短的原因，很多需要電力的企業和個人要自備發電機，但隨著能長距離傳輸的交流電技術的不斷成熟，專門提供電力的電廠應運而生。隨后電廠規模不斷擴大，電力價格也隨之降低，而且使用起來更方便，最后，電廠供電模式成為主流，今天的你已經不關心所用的電來自何方。

以此做對照，IT技術走向和電力技術的發展歷程非常相似：發電機好比現在一些企業的計算機機房，交流電技術好似現在的互聯網，那云計算中心就可以看做電廠。隨著云計算的普及，大量的企業將不需要建設自己的機房，因此也就用不著從微軟等軟件廠商那里購買大批昂貴的軟件。

這里值得一提的是亞馬遜――一家在人們印象中只是提供網上售書業務的公司，其實它早就把自己龐大的IT系統過剩的計算能力銷售給其他客戶，任何一家公司都可利用這些服務，而不必投資購買任何服務器、存儲系統或相關軟件。這些客戶只需為它使用的設備能力付費。一家新創業的公司創始人說：“這就好像讓亞馬遜公司的工程師為我們工作。”亞馬遜通過此舉提高了系統的利用率，并為客戶和自己壓縮了IT成本。

不僅僅是企業級用戶的軟件應用模式會在云計算背景下發生天翻地覆的變革，個人電腦用戶的終端界面也會發生變化。

2011年6月7日，個人電腦時代重要的開創者喬布斯稱蘋果準備顛覆十年來所構建的一切，這個工具就是云計算。他表示在十年前意識到，電腦將成為人們生活的中心，覆蓋照片、音樂和內容。他說：“你可以主要通過Mac電腦完成同步。過去十年的大多數時間里，這種模式很好，但在最近幾年間，它開始崩潰。”喬布斯稱：“我們已經找到了一個很好的解決方案。PC和Mac電腦將被降級為普通設備。我們將把數字中心，即你的數字生活的中心，轉移到云端。”他也看好云計算。

在這段時間里，微軟也投身云計算發展大潮，并對Salesforce展開反擊。

微軟對Salesforce的反擊

2010年5月，微軟向西雅圖聯邦法庭Salesforce，稱后者侵犯其9項專利權。對此，Salesforc公司首席執行官比尼奧夫做出了回應，稱微軟是“專利流氓”。所謂“專利流氓”是指通過購買專利權控告其他公司，從而獲取利益的專利持有公司。

比尼奧夫稱，“專利流氓”已經成為當前科技市場的一種現象，從根本上講他們就是“劫匪”。每一個繁榮的經濟體內都有“劫匪”，這不足為奇。

進入6月份，Salesforce開始反訴微軟一些產品對自己侵權，他們為此案聘請的律師是大衛?博伊斯。博伊斯曾在微軟反壟斷官司中任美國司法部一方的律師，給微軟帶去了很大的麻煩。

到了這年的年底，微軟加大了向Salesforce的進攻，它向后者的用戶提供數千美元的返利，吸引他們使用微軟的技術。

當時，Salesforce正在舊金山舉行了年度Dreamforce用戶大會，微軟在美國西海岸版的《華爾街日報》上刊登廣告稱，只要企業轉用他們的產品，每名用戶就可獲得200美元的返利。

微軟稱，這筆資金是用來彌補用戶轉用微軟系統所發生的成本費用，某些用戶人數較多的企業，可以從這項舉措中得到數千美元甚至更多的返利。

微軟高管邁克爾?帕克在一封致Salesforce用戶的公開信中稱：“在微軟看來，我們不認為你們應當被迫支付高額費用來獲取商業成功。”他還“誘導”用戶在Dreamforce大會上，向Salesforce質問價格和服務的問題。

Salesforce隨后表示，尚未發現其8.7萬名用戶中有任何一家因為微軟的“利誘”而轉向。他們將微軟的廣告稱作是“困獸猶斗”。Salesforce首席營銷官肯德爾?柯林斯說：“該廣告標志著微軟在新十年的絕望。事實上，該廣告圍繞著價格和返利展開，這只是一家沒有任何優秀產品的企業采取的絕望策略。”

雙方還開始人才大戰。Salesforce準備招聘微軟前高管馬特?米斯澤維斯基，擔任公司高級副總裁，結果微軟將其告上了法庭。聽證會上，馬特的律師威廉?克洛寧表示，馬特在Salesforce的職位主要關注美國國內市場，而他此前在微軟的職位主要關注國際市場，兩者存在差異。他還指出，馬特參與微軟的機密戰略不應該對他加入Salesforce形成影響。這位律師打了個有趣的比方：“如果說一個已經制定一年的商業計劃是機密，就好比說在盟軍登陸諾曼底的一年后這一事件仍是機密。”

微軟律師則表示，有關馬特工作職責差異的說法是“純屬臆造”。他表示，微軟和Salesforce在一個新興的市場發生激烈競爭，這一市場對兩家公司而言都是關鍵性的。

最后美國金縣高級法院法官判決馬特違反了他與微軟簽訂的競業禁止協議，因此微軟有權阻止他擔任Salesforce的這一職位。

對Salesforce的反擊只是微軟應對云計算浪潮的一個小小的例子，微軟宣稱自己已融入云計算的浪潮。

但是《Inside Larry & Sergey’s Brain》的作者理查德?勃蘭特認為，微軟在進入云計算領域時，其舊有的商業模式與之存在很多不相匹配的地方，“微軟的觀點是其創始人比爾?蓋茨看法的殘余，他堅持自己幫助創立的那種舊模式……微軟發現很難完全替換它那更陳舊、更昂貴的模式……微軟也存在從它更加昂貴的個人電腦模式中自我掙脫的麻煩。出售軟件是微軟的來錢生意。為了與谷歌競爭，微軟將不得不學會從軟件出租中賺錢，采用Linux等免費或便宜的開放系統，并從在線廣告中獲得收益，微軟在這點上一直不成功。”

《創世企業》一書作者安迪?勞曾說過：“除非你準備放棄某些有價值的東西，否則你根本不能真正變革，因為你永遠擺脫不了你無法放棄的東西的控制。”

Zune 戰略的困局

Salesforce CEO比尼奧夫在一次電話會議上，把微軟一些戰略稱之為“Zune 戰略”。他表示微軟將其不成功的自行設計MP3戰略推廣到其他產品上，期望能得到不同的結果。他認為Zune戰略是“一個概念，即低價推出自有的、無差別的產品，而希望能對高價值的、高獨特性且大受消費者歡迎的產品有所沖擊。”

他下結論說：“消費者希望具有競爭的可視化產品不斷出現。而不是無差別的類似Zune的產品，將他們鎖定在原來已經衰敗的平臺上。”

記者手記

變化的脈搏不易把握

“管理者必須每天不斷地感覺到變化的脈搏……他們應當有強烈的好奇心，來觀察事件，分析趨勢，尋找變化的線索，并將這些線索轉化為機遇。”美國戰略咨詢顧問邁克爾?卡米這樣說過。

2005年10月30日，蓋茨發給微軟高級經理和工程師的一份《備忘錄》，上面寫道：“下一場巨大的變革正等待著我們。”蓋茨分析了互聯網上的軟件服務，給微軟高管敲響警鐘，提醒公司高層要看到公用運算（即后來的云計算）的興起會摧毀微軟公司的傳統業務。蓋茨稱軟件已不再是人們必須在自己電腦上安裝的東西了，軟件正在變成一種通過互聯網提供的簡單服務。他寫道：“它會引發一個即刻提供應用和體驗的‘服務浪潮’，將戲劇地改變提供給各類企業的解決方案的性質和價格，將是極具破壞性的。”

很顯然，當時的蓋茨仍然具備辨別機遇的眼光，可是隨著他的退休，加上微軟的船大難調頭，時至今日，在這場IT領域的新一輪變革浪潮中，微軟的表現并不突出，而谷歌、亞馬遜、IBM等一批廠商則搞得有聲有色。

第4篇：傳統商業模式范文

關鍵詞：移動互聯網；商業模式；用戶模式；盈利模式

1 傳統電信業向移動互聯網轉型的必要性

隨著智能手機的大規模應用，我國傳統電信業務的資費雖然有了較大幅度的下滑，但電信行業的增長速度卻出現了不小的反彈，尤其是移動數據業務收入以及寬帶接入成為了收入增長的主要動力。目前基于移動互聯網的多數產品和應用都不同程度地出現了APP化的趨勢，這一新型的APP業務創新模式對傳統電信業的基本業務模式、商業模式和資源發展模式帶來了極大的沖擊。該模式不僅在技術上實現了云和端的直接對接，而且對智能終端和即時通信類客戶的發展也起到了巨大的推動作用。自即時通信類軟件在2011年一經推出，軟件的客戶規模一再出現井噴，預計在2016年能夠達到12億人次。一個客戶可以在手機上安裝多個即時通信軟件，采用基于手機通訊錄的微信、米聊、飛聊等短信聊天軟件，通過無線網絡實現短信功能。此類應用使得傳統的點對點短信和彩信的業務量和收入不斷下降，而即時通信類業務量和VoIP類業務量將不斷增大。根據摩根士丹利統計的移動數據流量發展總體趨勢可以看出，移動視頻將會對2014年移動流量的總量起到最為重要的作用，估計占總量的66%。此外，其它移動互聯網應用（如移動游戲、音樂、圖片、QQ農場等）也將帶來數量流量的大爆發。根據Ericsson最新的報告[1]可以預測，在2016年之前，全球的移動數據流量將會以每年60%的速率快速增長，移動數量流量將會達到傳統語音業務流量的30倍。因此，實現從傳統電信業到移動互聯網的轉型是市場所需，勢在必行。

2 移動互聯網的發展現狀及存在問題

移動互聯網，是指通過移動終端（如手機、PDA等）為接入手段，以無線接入方式，通過各種網絡接入互聯網。移動互聯是移動通信和互聯網從技術到業務的融合。目前世界各國都在建設自己的移動互聯網。各個國家由于政策法規、市場競爭條件、技術發展水平以及運營策略的不同，在移動互聯網業務的發展上也不盡相同。一些電信運營商采取了較好的商業模式，成功地整合了價值鏈環節，取得了一定的用戶市場規模。特別是在日本和韓國，移動互聯網應用成效顯著，憑借著出色的業務吸引力和資費吸引力，已經成為人們生活中不可或缺的一部分[2]。在國內，三大運營巨頭均已將移動互聯網業務作為今后公司發展的重中之重。伴隨著智能手機的快速應用和IPV6的實施，國內的移動互聯網正逐步進入快速增長期，并在深刻改變信息時代的社會生活。但任何一個新興產業在給大家生活帶來便捷的同時，在其發展初期都不可避免地會出現一些難題，如手機上網資費高、速率低，計費方式相對單一等。在諸多難題中，運營商數據業務普遍存在增量不增收的現象已經成為制約移動互聯網發展的關鍵因素。

在2008到2013年的五年時間里，全球移動數據業務的數據流量增長達17倍，但同期的數據業務收入增長僅有1.8倍。與此同時，隨著智能手機的廣泛使用和便攜式移動寬帶上網的快速普及，數量流量也出現了空前的增長速度，在整個網絡中的比例升至83.5%，而盈利價值則降到0.01美元/兆[3]。這意味著，數據業務收入的增長速度遠遠低于流量的增長速度，全球的電信業面臨著增量不增收的尷尬局面。

增量不增收問題的關鍵在于移動互聯網商業模式的選擇。如果采用的商業模式不符合實際，那么所有的運營商和企業將不會盈利，移動互聯網作為當今世界發展最快、市場潛力最大的新興產業即使再美好也只能是空中樓閣。因此，怎樣建立可盈利、可持續發展的健康的商業模式，找到自己的位置與營收方式已成為大家目前所關注的重要問題。

3 移動互聯網商業模式未來發展趨勢

發展移動互聯網業務，關鍵在于能否建立成功的商業模式。目前針對移動互聯網的商業模式尚無統一的標準定義。但多數學者普遍認為，移動互聯網商業模式的成功與否主要取決于其用戶模式和盈利模式的選擇是否正確。其中，用戶模式主要為了創造客戶價值，盈利模式則是使得企業獲利[4]。如何進一步豐富和改進用戶模式和盈利模式的內容，將是移動互聯網商業模式未來發展的重中之重。

3.1 協調好用戶規模、用戶活躍度和用戶時間之間的關系，改進用戶模式

在傳統的商業模式中，用戶模式往往不在考慮范圍之內。傳統的電信業務多數是從盈利模式開始考慮的，一定是有利可圖、想清楚了盈利模式才會去做這個生意。但在移動互聯網行業，企業必須首先要將重點放在集中精力考慮用戶模式。首先考慮如何擴大用戶規模，然后再考慮占領用戶的時間份額，即注意力經濟。全球的互聯網業務都是存在競爭關系的。誰能夠把握足夠多的用戶，誰就占領了時間份額，誰就會是通信市場未來的巨無霸。由于移動互聯網用戶的上網時間是有限的，因此業務之間競爭的核心就是用戶時間。在未來的用戶模式中，我們可以在擴大用戶規模、提升用戶活躍度和占領用戶時間三者之間進行有效協調，使其達到良性循環，從而實現用戶模式的優化改革。具體如下：

⑴調查客戶的實際需求并開發相關產品，迅速擴大用戶規模。這個過程所獲得的用戶對企業來說往往是匿名的，企業并不知道用戶是誰，具有什么特征，而只是通過相關業務形成了一定的信息流量規模。也就是說，這個過程一般只賣流量。

⑵通過內容豐富、功能優化來提升用戶活躍度。企業可以建立用戶的真實檔案信息，真正了解和掌握用戶的特征并切實的擁有用戶。一般來說，抓住客戶的，都會帶來信息流量。

⑶通過用戶規模和用戶活躍度來占領用戶在線時間份額，最終創造客戶價值。

3.2 采用衍生收費的盈利模式，占領客戶的錢包份額

移動互聯網的盈利模式是商業模式中最為關鍵的子模式。目前移動互聯網的盈利模式往往只局限于 前向模式和后向模式。前向模式是向使用了相關服務和內容的客戶收錢（開通-保障-計費），如各大運營商向用戶收取的移動網絡流量費用等；與前向模式恰好相反的是后向模式，是向內容和服務的提供商收費，即向企業收錢（吸引客戶，客戶使用，有人付費），如通過各種衍生的廣告模式來進行廣告分賬，包括CPC、CPR、包月收費等各種流量分賬方式。企業如果采用單一的盈利模式并不能最大程度地實現盈利。為了更好地占領客戶的錢包份額，企業可以將前向模式和后向模式黏合起來，形成“衍生收費”的雙模模型。即服務提供者通過用戶模式所形成的用戶黏度，吸引用戶嘗試新的產品和服務，從而實現向新產品服務提供商收費的模式[5]。

4 結束語

傳統電信業的商業模式要求電信業務在為客戶創造價值的同時，也可以通過該業務獲取盈利。而新興移動互聯網的商業模式在業務實體和時間上不再高度耦合，可以實現分離，即為客戶創造價值和為企業獲得收入的業務可以不是同一業務。企業可以先提供業務，創造客戶價值，再利用客戶規模創造盈利，最終實現移動互聯網的持續健康發展。

[參考文獻]

[1]成卓，賀石昊.移動互聯網邁入2.0時代 加速與傳統行業跨界融合[J].通信世界，2014，1（2）：41-42.

[2]庚志成.移動互聯網的發展現狀和發展趨勢[J].移動通信，2008，32（9）：20-21.

[3]劉偉.四網協同發展研究及移動互聯網轉型思考[J].廣東通信技術，2012，25（4）：53-54.

第5篇：傳統商業模式范文

關鍵詞：電子商務 傳統商業 發展模式 建議

隨著科技的不斷發展，社會已經進入高速發達的信息時代，在信息時代背景下，隨著互聯網加技術的不斷進步引發商業模式的變革，電子商務應運而生并不斷發展壯大，其經營范圍從食品到服裝到書籍再到電器產品等方面，實現了經營的全方位開展。電子商務的不斷擴展給傳統商業帶來了非常大的沖擊。各類傳統商業在高稅收、高租金、高人工成本的壓力下，有的從純實體經濟轉為線上線下共同發展的綜合體經濟，而有的則只能在高成本的打壓下被迫關閉.全國整個零售商業出現了罕見的下滑局面，面臨發展瓶頸。以四川省成都市為例，僅2016年就關閉了摩爾百貨、華聯商廈和三友百貨三家大型超市。傳統商業如何在信息時代背景下生存發展，成為擺在傳統商業經營者面前急需解決的問題。

一、電子商務與傳統商業的優劣比對

電子商務是交易當事人或參與人利用現代信，包技術和互聯網、移動網絡等進行的各類商務活動，包括貨物交易、服務交易和知識產權交易。而傳統商業是指物質的、精神的產品和服務的生產、流通等經濟活動。電子商務與傳統商業本質是相同的，都是向消費者出售消費品或服務，兩者最大的不同就是出售產品或服務的手段不同，電子商務是通過電子技術平臺來實現銷售，而傳統商業則是通過實實在在的商業店鋪來完成銷售，兩者相比各有優劣。

電子商務的優勢體現在：一是客群的地域廣泛。凡是有網絡的地方就有電子商務的蹤影，網絡伸向哪里，電子商務的顧客群就存在哪里，消費者無論身處何地、無論何時，只要有需求、有網絡便可以通過網絡平臺進行商品的瀏覽與訂購，實現購買產品的愿望。二是產品的經營范圍廣。電子商務是存在于虛擬空間，他不受實際店鋪空間的限制，在選擇產品的經營范圍上可以非常廣泛，他可以將百貨、服務、旅游、餐飲等業務都納入其經營范圍之內。三是經營成本較低。電子商務的經營成本主要包括網站建設及維護費、物流成本、廣告費及人工成本等，這些成本遠遠低于實體店的租金成本和人工成本，低成本運作是其最大的優勢之一。電子商務的缺點體現在：一是它只能通過網絡平臺來展示其產品，無法讓顧客對產品有一個親身體驗，無法滿足顧客對于購物的一個現場體驗感。二是由于商家誠信度參差不齊，顧客對不誠信商家的質疑，導致對整個電子商城認同度的降低。三是電子商務的付款大多是通過網銀支付，這種付款方式對顧客而言存在一定的財務風險，顧客登錄購物平臺時需要填寫部分個人信息會導致個人的隱私風險和信息風險.以上風險成為影響其業務拓展的致命因素。

傳統商業的優勢體現在：一是顧客可以到店對產品進行實際的體驗，有比較直觀的印象。二是商家可以通過對店面的裝修、產品的展示以及服務員的熱情服務，讓消費者得到愉快的購物體驗和實現自身認同度。三是傳統商業是通過現金支付方式或銀行刷卡方式收取貨款，對顧客而言不存在貨物交易上的財務風險，也不存在個人隱私的泄露。購物風險較小。傳統商業的缺點體現在：一是經營成本較高，商品價格普遍高于電子商務。傳統商業的經營成本主要由房租、店面裝修、人工成本、水電費及稅金構成，其中高額的房租是其成本的主要構成部分，其次是人工成本。據中國零售業發展報告所提供的數據，2012年典型零售企業的平均費用較上年上漲了8.3%。其中房租和人工費用上漲是推動費用上漲的主要因素，典型實體零售企業房租上漲21%，以大型零售企業為主的連鎖零售百強企業房租上漲20.5%。二是經營的靈活性不高。由于大多數傳統商業的鋪面面積、貨架空間有限，商品的展示和陳列受限，導致商家的經營范圍不可能太廣，所營產品只能滿足部分顧客購物需要，同時營業時間和鋪面地點的固定化，都使得傳統商業的經營無法像電子商務那樣靈活多變。三是商家的經營規模較小，發展速度比較緩慢。

二、傳統商業的發展模式建議

1.傳統商業與電子商務高度融合。建立線上線下一體化經營模式。對于傳統商業經營模式所帶來的自身經營的局限性，經營者可以采用線上線下一體化經營模式，通過選擇幾家成熟的第三方電子商務平臺作為網絡銷售渠道，從而增加商店的顧客群、延長服務時間、擴大銷售區域、拓寬商品經營范圍，讓電子商務與生俱來的優勢對傳統商業的經營短板加以彌補。同時，通過線下服務讓顧客擁有到店的親身體驗、對商品的直觀印象及享受高水平的服務，彌補電子商務經營上的不足，充分實現兩種經營模式的優勢互補，從而提高經營管理水平，拓寬經營范圍，減少經營風險。

2.根據銷售地域、消費群需求結構做好商店定位。傳統商業要提升銷售業績，最主要的是要根據商鋪所處地域，了解其周邊消費群的需求結構來確定本店的目標市場即做好商店定位。如果商店地處繁華鬧市區或富人區，周邊鋪面多為高端服裝品牌專賣店，經營服務對象多是企事業高管、成功人士等，則該區域經營高端品牌服裝專賣店、實體店商品牌、高端私人定制品牌服裝、咖啡館、健身館或其他高端服務業就比較好。反之，如果商店地處一般中低端區域。流動入口比較大，房屋對象多為普通大眾.則可以考慮專營餐飲、美發店、蔬菜店等生活必需品銷售商店。只要實體店充分明確了自身定位以后，實行與網絡銷售的錯位經營，就能充分滿足目標客戶的需求，建立自己獨有的、長期穩定的顧客消費群。

3.打造獨特的營銷環境、提供多種增值服務。打造獨特的營銷環境不僅可以吸引更多顧客光臨，還可以讓顧客在舒適的環境中，在與服務員的愉快溝通中不知不覺產生消費行為。傳統商業在消費環境設計時必須要根據本店的經營定位，從整體的格調布局到消費區域、顧客休息場地等每一個小環境的設計都要滿足顧客的心理需要。

第6篇：傳統商業模式范文

網店買茶更重包裝與價格

記者通過瀏覽以上三家綜合性購物網站的茶類價格以及銷售量、評論數量比較得出：目前茶葉電商的主戰場為淘寶，但淘寶的平均客單價在60至80元之間，以中低端產品為主。

相比之下，線下顧客在門店單次消費的茶葉價格最低則在300至500元之間。對此，一家茶葉自有品牌的負責人這樣表示：“網上買茶的人里99%都不懂茶，他們更多地關注包裝和價格，而不是品質。”

德州市福建茶城一家趙姓店主主營杭州西湖龍井，今年年初，他在淘寶開了一家茶葉網店，線下線上同時營業，價格持平。截至目前，2013年網店營業額明顯低于實體店，但是銷量卻與線下持平。“趙老板解釋，”正是因為線上網民所購買的茶葉多為低端產品，包裝精美者銷量更佳。很多人還是對‘網購茶葉’表示不放心。“

茶葉市場缺少強勢品牌

記者在上網瀏覽以及采訪德州茶葉市場時發現，無論線上還是線下，茶行業始終存在的困擾是缺乏知名的茶葉品牌。譬如消費者通常了解的西湖龍井、安溪鐵觀音等茶品類，但并不熟知具體有何代表品牌。這造成了茶葉電商，尤其是垂直類平臺，缺乏知名的品牌吸引用戶，難以形成足夠的用戶粘性。

記者在走訪中也了解到，茶葉“有類無品”的現狀同樣困擾著線下商家，茶葉的銷售由各地茶葉公司主導，茶葉的生產和銷售有極強的地域性，產生的也只是地方品牌。記者在福建茶城附近隨機采訪了十余名市民，僅一位女士說出了一個茶葉品牌。

另一個重要的現象是，西湖龍井、烏龍茶、普洱茶這三類茶占據著線上銷售80%的市場份額，茶葉銷售同質化競爭較為嚴重，這也導致了茶葉渠道商難以在短期內尋找到核心優勢。

網絡渠道與顧客品飲感受難結合

茶葉電商的另一個重要短板在于無法實現網絡渠道與顧客品飲感受的有機結合。相比于網絡，傳統門店的茶葉“看得見、摸得著、聞得到、嘗得了”，有更好的用戶體驗。

記者在金華茶城采訪時遇到正在買茶的王先生，他說：“茶葉是需要品飲、聞香的。只在網絡上憑著電腦的圖片看不出好壞優劣。相對比于網絡，我更喜歡去實體店買茶，那里的茶葉試喝，能現場觀看到茶葉品質，喝到茶味，品到茶香。”

但相比于線下，茶葉的線上銷售也存在著獨有的優勢。一方面，近些年，線下茶業市場“加盟”模式已趨于飽和，高昂的店租使得大部分茶葉的加盟門店無利可圖，部分茶葉企業開始開發線上渠道。而這些茶葉企業大多數擁有極強的生產能力，而沒有營銷能力，這為上渠道品牌的發展提供了機會。

第7篇：傳統商業模式范文

[關鍵詞] 工藝美術 銷售渠道 經紀人公司

北京作為全國文化中心，文化創意產業在近年得到蓬勃發展，在推進首都產業結構調整和建設人文奧運方面發揮了積極作用。然而文化創意產業內部發展不平衡，作為中華民族傳統文化重要組成部分的北京市傳統工藝美術行業發展相對落后，使得文化創意產業鏈條尚不夠完善，文化行業中心市場功能建設尚不平衡。在“國家首都、國際城市、文化名城、宜居城市”功能定位的基礎上，如何調整工藝美術行業的發展模式，打造與首都文化創意產業的規模和特點相適應的特色產業，有效解決工業美術行業發展過程中的突出問題，促進首都文化資源優勢轉化為產業優勢，是北京市走高端、高效、高輻射力的產業發展之路的必然要求。

一、北京工藝美術行業的發展現狀

北京市傳統工藝美術行業作為中國傳統民族文化精髓的重要組成部分，集中地體現了我國民族工藝的優秀傳統，是中華民族文化遺產中不可缺少的組成部分。北京工藝美術行業在經歷計劃經濟體系下的短暫輝煌后，進入20世紀90年代，隨著市場經濟的逐步確立，政府主導下的工藝美術行業由于不能很快適應這一變化，加上受到世界和經濟蕭條的影響以及工藝美術行業產品兼有商品性和藝術性雙重屬性而不能大規模生產這一特殊性，行業逐漸出現萎縮衰退趨勢，大量工藝美術企業效益下降，失業和人才流失嚴重，多種技藝已經失傳或瀕臨失傳。據北京工藝美術行業協會統計，1985年，僅北京工藝美術總公司所屬企業就達到47家，從業人數2.8萬人，有近60個傳統工藝美術門類，到2006年，北京工藝美術行業規模以上企業總數僅為37家，從業人數僅5724名，目前己經失傳或瀕臨失傳的門類多達43個。

面對工藝美術行業的日益萎縮，北京市政府扶持和行業協會采取了多項措施試圖推動工美行業的重新發展，雖然有了一定的起色，但收效甚微，距預先期望值和20世紀80年代輝煌時期的規模和效益仍存在一定的差距。當前主要存在以下問題：行業人才斷檔，技藝面臨失傳；行業整體創造力缺乏，保守觀念強，產品不符合現代人的審美觀點；產品受眾面較窄，消費群體小；行業發展原材料稀缺，資金需求大；大師營銷能力有限，營銷手段單一；產業規模小，尚未形成產業集聚區；計劃經濟遺留的體制束縛，當前的模式不能適應市場發展。

二、經紀人公司和大師之間的商業運作模式

根據我國經紀人行業發展現狀，結合工藝美術行業本身已有的發展基礎，提出大師和經紀人公司的七種商業運作模式：項目合作、作品買斷、大師全包、作品包銷、作品展銷、作品代銷和作品收購。

1.項目合作

項目合作指經紀人公司利用其豐富的客戶資源獲得項目訂單，大師憑其技藝，根據客戶需要參與產品的設計與生產。

經紀人公司與大師簽訂項目合作合同，經紀人公司根據目標客戶的需求，為指定客戶開發作品。由經紀人公司負責產品生產過程中的全部資金投入，雙方均參與原材料購買過程，由大師對產品進行方案設計，經紀人公司根據客戶需求對方案設計提意見和要求，依托北京市工藝美術協會的專家資源，通過組織行業內專家或大師成立評審委員會，對設計方案進行最終論證，（簽約）大師可獨立負責產品生產，也可根據需要由（簽約）大師牽頭成立大師組合作生產產品，經紀人公司定期組織評審委員會對產品生產進度進行跟蹤檢查，經紀人負責產品銷售，大師（組）享有創作生產的報酬，具體數額由雙方協商決定，由經紀人公司分階段根據產品生產進度付給大師報酬，大師擁有對作品的署名權，作品知識產權由經紀人公司和大師共同擁有。

2.作品買斷

經紀人公司與大師簽訂作品買斷銷售合同，大師的所有作品均由此公司進行宣傳、包裝和銷售，經紀人公司不參與原材料購買和加工生產過程，由大師自行購買原材料并生產產品；大師提出產品銷售底價，經紀人公司通過組織行業內專家或大師成立評審委員會，對作品就底價進行評估，或與大師就底價進行協商，并在底價之上出售該產品；大師收入來自產品銷售后事先確定的底價和價格超過底價部分的50％，經紀人公司收入來自產品出售階段價格超過底價部分的50％，產品無法銷售由經紀人公司承擔帶來的損失，大師擁有對作品的署名權，作品知識產權歸大師所有。

3.大師全包

經紀人公司與大師簽訂涉及大師及其產品的所有相關事項合同。產品原材料購買、生產、銷售、大師的日常生活、相關活動的參加、大師和產品的宣傳等完全由經紀人公司負責，雙方均參與原材料購買和產品設計過程，經紀人公司通過組織行業內專家或大師成立評審委員會，對設計方案進行審核，由大師負責產品生產，經紀人公司對其工作進度進行監督，大師對產品質量擔負主要責任，產品的銷售與否及其價格高低與大師無關，經紀人公司按月或按年支付給大師定額（如100萬）報酬，大師擁有對作品的署名權，產品知識產權由經紀人公司所有。

4.作品包銷

經紀人公司與大師簽訂產品銷售合同，主要負責對簽約大師的作品進行宣傳、包裝和銷售，雙方約定固定時間內的產品生產數量，雙方均參與原材料購買，由大師提出作品創作方案，經紀人公司通過組織行業內專家或大師組成評審委員會，對其設計方案進行審核，（簽約）大師可獨立負責產品生產，也可根據需要由（簽約）大師牽頭成立大師組合作生產產品，經紀人公司定期對產品生產進度進行跟蹤檢查，由經紀人公司負責產品生產的全部資金投入（包括大師創作費用及原材料費用）；大師享有創作生產的報酬，對產品質量擔負主要責任，經紀人公司根據生產的產品數量和產品價格付給報酬，具體數額由雙方協商決定，大師擁有對作品的署名權，作品的知識產權歸經紀人公司所有。

5.作品展銷

經紀人公司與大師簽訂作品展銷合同。大師負責產品原料的購買、設計、生產全過程，經紀人公司以自有的工藝美術大師及作品展示中心為平臺，對作品負責全方位的營銷策劃；產品生產和原材料費用由大師承擔，宣傳費用由經紀人公司承擔，產品是否銷售出去與經紀人公司無關，經紀人公司享有作品銷售后的利潤分成（如10％～20％），作品的知識產權歸大師所有。在作品展銷過程中，對大師精品要求在銷售后仍然在展臺上展示一年，以豐富展臺作品；對展臺上遲遲未能銷售的作品，以每年20％（或其他比例）的產品流動比例更換展臺產品；展臺高檔產品和中檔產品以一定比例搭配展銷，以中檔產品展銷養高檔產品。大師擁有產品的署名權和知識產權。

6.作品代銷

經紀人公司與大師簽訂作品代銷合同，主要負責對簽約大師的作品進行宣傳、包裝和銷售，不參與原材料購買、產品設計和加工生產過程；由大師自行購買原材料并生產產品，大師對經紀人公司提出產品銷售底價，經紀人公司根據大師底價高低自由選擇是否代銷作品；大師收入來自產品銷售后事先確定的底價和價格超過底價部分的50％，經紀人公司收入來自產品出售階段價格超過底價部分的50％；產品生產和原材料費用由大師承擔，宣傳費用由經紀人公司承擔，大師擁有對作品的署名權，作品知識產權歸大師所有。

7.作品收購

經紀人公司與大師不簽訂任何合同，經紀人公司根據對市場的判斷和對大師精品的較高估價，收購大師精品進行拍賣。如拍賣價高于購買價，則價格經紀人公司享有高出收購價部分的所有收益；如未賣出，則損失由經紀人公司自行承擔。大師自行負責產品生產過程中的原材料購買、產品設計和生產，經紀人公司僅負責拍賣過程中的相關費用，大師擁有對作品的署名權，產品知識產權歸大師所有。

雖然經紀人公司運作模式初次引入工藝美術行業，但其在體育、演藝等其他行業的迅猛發展及在國外工藝美術行業成熟的經紀人公司商業運作模式經驗使我們有理由相信這種新型的運作模式必將有力地促進北京工藝美術行業的發展。

參考文獻：

[1]John Russell Taylor and Brian Brooke. Art dealers[M].Scribners,1969

[2]芮明杰:產業經濟學[M].上海財經大學出版社,2005

[3]任 憑:經濟人及其管理[M].上海人民出版社,2004

第8篇：傳統商業模式范文

【關鍵詞】竹山綠松石 產業價值鏈 商業模式 探析

一、理論概述

（一）產業價值鏈理論概述。

“產業鏈”是指產業或部門之間由于具有一定的技術或經濟關聯性，再加上特定的邏輯關系或時空布局關系而形成的客觀的鏈條式形態。“價值鏈”則是企業在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中表現出的價值形態。“產業價值鏈”可概括為，“僅從價值的角度來界定產業鏈企業在競爭中所執行的一系列經濟活動所形成的客觀的鏈條式的形態。”

（二）商業模式理論概述。

商業模式是一種使企業或組織系統達成持續贏利目標的整體解決方案。為實現客戶價值最大化，企業或組織系統往往會把能使企業運行的內外各要素整合起來，以便形成一個完整高效且具有核心競爭力的運行系統，由此滿足客戶需求、實現客戶價值。

二、竹山綠松石行業產業價值鏈探析

（一）竹山綠松石行業產業價值鏈構成。

竹山綠松石行業是一個以原石開采為源頭，以設計加工為樞紐，以銷售員、零售商為銷售渠道，以消費者為終端的完整鏈條。

（二）竹山綠松石行業產業價值鏈分析。

從圖中可知，竹山綠松石行業產業價值鏈的參與者已經呈現出了新的變化。原石開采環節中，礦山開采權已經處于嚴格的政府監管中；設計加工環節中，原有的以傳統工匠為主的參與者面臨著專業設計人員以及電腦等自動化機械和設備的挑戰；運營分銷環節中，以傳統經銷方式為主的銷售渠道逐漸多元化，增加了電子商務平臺、展銷會和產業集群地等多種銷售渠道；售后服務環節受到越來越多的監督和制約。受到產業價值鏈變化的影響，竹山綠松石行業傳統的商業模式面臨著必然的革新。

三、竹山綠松石行業商業模式探析

竹山綠松石行業的傳統商業模式是單個廠家獨立完成從原石開采到設計、加工、銷售和售后的所有環節。

為了適應產業價值鏈的變化，本文提出以下三種竹山綠松石行業商業模式變更的途徑。

（一）專業化協作式的商業模式。

為了緩和傳統商業模式中單個企業因業務復雜但資源有限所帶來的矛盾，可充分發揮企業的特長，采用專業化協作式的商業模式。所謂專業化協作式的商業模式，即將產業鏈的構成分成幾個合理的鏈條，由擅長其中某一鏈條的企業專業負責該鏈條的產業，并在專業分工的基礎上開展協作，最終實現全行業的共同發展。例如，有開采權限的企業可以專業從事開采原石的工作，有設計實力的企業可以專業從事設計工作等，并在此基礎上開展協作，共同發展。

（二）廠家――顧客直達式的商業模式。

竹山綠松石行業傳統商業模式中，從原石開采到綠松石成品到達消費者手中經歷了一系列的復雜環節，這既不利于產業鏈的縮減和企業的管理，也不利于價值鏈的延伸和企業利潤的增加。采用廠家-顧客直達式的商業模式就是將產業鏈中的分銷運營這一復雜環節去掉，通過電子商務途徑和展銷會以及產業集群地等銷售渠道實現綠松石產品銷售渠道的多元化，從而在促進產品銷售的同時節約流通領域的成本，以此實現企業價值的增加。

（三）顧客――廠家訂制式的商業模式。

顧客――廠家訂制式的商業模式是對傳統商業模式中廠家-顧客批量生產的商業模式的顛覆，它要求廠家根據顧客的要求去制定滿足顧客需要的產品。

對于竹山綠松石行業而言，實行顧客――廠家訂制式的商業模式就是讓顧客自己挑選符合自身需求的原石，與設計者溝通自身對產品的理解和要求，繼而廠家再按照顧客的要求為顧客打造量身定制的產品。實行這種按需生產的訂制模式，將大大提高產品附件值，同時也將大幅度的提高顧客滿意度。

總結

綜上所述，竹山綠松石行業產業價值鏈的構成已經呈現出新的變化，傳統的商業模式正遭受著嚴峻的挑戰。積極推進商業模式的革新，根據行業特點和企業自身特點選定專業化協作式的商業模式、廠家-顧客直達式的商業模式或是顧客-廠家訂制式的商業模式對竹山綠松石行業的持續穩定發展提供了新的途徑。

參考文獻：

[1]郁義鴻，管錫展.產業鏈縱向控制與經濟規制[M]. 上海：復旦大學出版社，2006.

第9篇：傳統商業模式范文

關鍵詞:創新商業模式 稅收優惠 調節 激勵 創新精神

從經濟學的角度來講，稅收不僅是國家取得財政收入的主要來源，同時也是政府社會經濟管理，調整產業結構等經濟職能履行的物質基礎。并且在中國當今社會，企業所繳納的稅款在經營利潤中占有很大的部分，稅收政策的不合理會直接影響到企業的資金流動，不利于企業的發展和創新。商業的創新發展需要資金支持，因此通過合理的稅收政策和稅收優惠，可以為商業節約運作成本，預留更多的資金從而能夠很好的進行商業模式的創新，本文根據當前商業模式的創新與稅后優惠政策二者之間的聯系進行有關研究分析。

一、創新商業模式的社會價值和經濟價值

創新的意義在于可以為創新成果的所有者獲得與其他市場參與者相區別的市場吸引力，從而能夠在激烈的商業競爭中獲得競爭優勢，獲取更多的經濟利益，京東商城等創新商業模式出現，不僅改變人們傳統的消費經營形式，方面了人們的消費行為，而且為我們的生活帶來了諸多方便，商業交易不再受到時間地點的限制，貨物的流通與配置更加方便快捷，相同條件下的貿易額要遠遠超過傳統商業模式，很大程度上促進了商業的發展，獲得很好的經濟效益和社會效益，實現了商業創新的價值，推動了現代商業的發展，在收獲創新成果的回報之后，會激發全社會的一種創新欲望，形成創新熱潮，推動創新型國家的建設。

二、稅收優惠可以提高企業減少稅負，增強商業創新的信心

每年各個企業都需要從自身經營利潤中拿出一部分來繳納企業所得稅，過高的稅率不僅會加重企業的生產成本壓力，甚至可能因缺乏充足的資金而放棄商業模式的創新計劃。稅收優惠政策可以使得企業獲得更多的發展資金用于商業運作和商業創新，例如巴巴等一類電子商務平臺享受著國家的有關稅收優惠待遇，從而能夠不斷創新商務運作模式，不斷推出安全高效的電子交易服務平臺，改變了傳統的商業模式，也在潛移默化的改變著我們的生活方式和生活理念。由此可見，企業在獲得稅收部門的優惠待遇之后，為了提高自身的市場競爭力，創新理念會不斷增強。商業模式更加科學化高效化，推動了傳統商業模式的變革，促進商業的進步與發展，使得商業模式創新水平不斷提高和加強。

三、稅收優惠政策可以調整完善模式，推動國民濟創新化科學化發展

當今世界創新是提高市場競爭力的有效手段，同樣也是加強國家國際競爭力的有效手段，這就是我國制定走建設創新型國家計劃的重要原因之一。傳統的商業模式效率不高，經濟效果不明顯，嚴重阻礙我們商業的發展，所以通過稅收政策和稅收優惠的鼓勵，很多企業開始擁有額外的資金來不斷創新自身的商業經營模式，爭取創新發展的主動權，占據市場競爭的制高點。稅收優惠對于國家鼓勵的商業創新的效果是明顯的，通過淘寶等實踐經驗證明，在合理范圍內的稅收優惠是有利于社會商業模式的創新與發展的，稅收優惠政策對于商業模式創新的鼓勵與支持，使得我們國家的商業發展更加高效有序，很大程度上推動社會經濟的健康發展，為人民生活帶來更多的舒適與便利。

四、稅收優惠政策還需要為商業模式的創新做什么

盡管稅務部門在對有關商業模式創新工作上給予了一定的稅收優惠支持。但是有一部分稅收政策和稅收制度仍存在不足之處，我們仍需不斷改進稅收工作，提高稅收服務水平和質量，完善關于商業的稅收制度，做好企業商業模式創新工作的護航人，為社會成員從事商業模式創新等創新事業提供應有的便利。在對商業模式的創新，稅收方面可以在稅法認可的范圍內對交易過程中的消費稅、所得稅等實行合理的稅收優惠，減少商家的經營過程中的稅負成本，推動商業模式的創新與發展。稅收優惠政策可以設計對有關創新人員的個人所得稅優惠，激勵創新人員努力開發研究新技術，吸引更多的人才投身商業模式的創新事業，推動我國商業的健康發展。