工程項目目標管理精選(九篇)
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第1篇：工程項目目標管理范文
關鍵詞目標管理；建筑工程；項目管理；應用
引言
建筑工程項目的日益復雜，導致管理越來越困難。項目參與方的增加，項目管理目標的復雜化，都使得項目管理面臨了新的挑戰。如何將目標管理這一方法運營到工程項目管理中，指導項目目標的制定以及執行，是當前需要考慮的重要問題。
1目標管理的概念及特點
目標管理就是要通過最終的目標導向，來對整個項目的管理過程進行引導。目標是一個項目的最終結果體現，也是最初在進行項目制定時，所確定的項目應該完成的一種成果與績效。目標的管理，就是在對整體的績效與結果進行明確規定的基礎上，通過一系列的管理手段，對整體目標的實現進行保障。目標管理始終是以最終的目標為結果導向的，為了便于進行項目的管理，目標制定和管理是一個分階段的過程，通過不同小階段目標的設定與控制，最終實現一個總體的目標。目標管理僅僅是一種管理的理論,在實際進行目標管理時可以采用的管理模式多種多樣,不同的管理人員可以有不同的管理方法。但是其理念是一致的，即以最終的目標作為管理的依據。目標管理的活動必須是以人為中心的一種管理活動。通過將各類工程項目管理的活動量化為具體可行的施工目標，才能更加有指導性地高效完成建筑工程項目管理。采用目標管理的方式，能夠有效地提煉出企業的施工目標，更好地進行人員的管理。同時由于有了目標的總體約束，能夠更好地指導項目整體施工中的各項目標之間的均衡以及控制，從而提升企業的管理水平以及實現建設項目的總體目標和各分項目標。
2項目目標管理的實施方法
2.1制定完善的項目組織機構
完善的項目組織機構，是實現一切項目目標的前提。通過合理的項目組織機構設置，能夠合理地對項目的相關人員進行任務的分工，讓他們明確自己的責任、權利和義務。同時，完善的組織機構也更有利于對項目的目標進行分解，分配到每個參與到項目建設的人。在整個項目組織中，目標的分解也是分有層級的，對于高層的管理人員而言，他們需要控制的是項目的總體成本、質量以及工期等各個大的目標，而操作人員則需要負責的是他們負責施工的工序的那一部分工序質量、成本和工期的小目標。大目標又是由多個小目標共同組成的。因此項目的組織機構為項目目標的分解提供了層級化的分配方式。各個人員明確了各自不同的項目管理目標以后，也能夠更加容易地對他們進行培訓以及激勵，通過層級之間的項目配合，更好地實現項目的總體目標。同時，也應該配套制定相應的組織制度，如各種考核以及獎懲制度等，通過定期的考核保證項目目標的實現，并根據目標的完成程度來對人員進行獎懲。
2.2制定良好的施工組織設計
施工組織設計是指導整個施工過程的重要文件，合理的施工組織設計能夠更好地明確項目的總體目標，并將其細分成小的目標，分配到整個建設項目中，從而能夠指導項目的進行和目標的實現。項目的施工組織設計最主要的就是要對項目的工期進行一個規劃，并根據工期的具體安排，對項目的總體人員、材料和機械等各個方面進行分配和管理，通過對進度計劃的安排和相關物資的分配，保證項目的順利進行。一個好的施工組織設計能夠體現項目各個方面的目標要求，同時也能制定相應的保障制度。對各個工序的檢查節點進行制定，從而保證各個分項目標的實現。施工組織設計應該保證各個管理部分之間的相互協調。
2.3建筑工程各個目標之間的協調
建筑工程的目標是一個綜合性的復雜目標,包括了成本、質量、工期、安全等各個方面。而要想將每個目標都加以實現，就必須保證各個目標之間的協調統一。質量和工期，工期與成本之間都存在著一個矛盾而統一的關系。如果建設項目的質量目標保證得較好，那么也能在一定程度上減少由于質量問題返工所帶來的工期的增加，然而如果過于追求過高的質量效果，則會導致工期的延長；對于工期與成本之間，也有著同樣的矛盾與統一，如果成本投入得當，能夠較好地輔助建設項目在規定的時間內完成施工，然而過多地追求工期的壓縮，則必然會導致成本的上升。因此在制定建筑工程的目標時，必須兼顧到各個不同目標之間的相互制約和配合關系，從一個綜合性的總體角度，保證建設項目的成本、質量、工期等目標能夠相輔相成，促進目標的實現。
2.4加強全過程及全員的參與
雖然目標管理是一種以最終效果為導向的管理方式，然而為了實現最終的總體效果，在實際的管理過程中，就必須制定對應的階段性的目標，以及各個小的分項目標。從而通過各個階段的小目標的管理，來保證最終總體目標的實現。因此目標管理是一個注重全局性和全過程性的管理理念，必須保證基于項目的全壽命周期來進行項目的綜合目標的制定與管理。另一方面，目標管理需要依靠項目全員的參與，才能夠真正保證目標的實現。這樣的管理方式，要對各層人員進行管理目標的分解，保證各個人員都能夠明確項目管理的總體與分項目標，同時要他們明確自己在項目中的職責，這樣才能夠最大程度地激勵項目全體成員參與到項目管理以及項目的總體目標實現中來，從而保證項目目標的順利實現。
2.5制定合理的項目目標并及時檢查
項目管理目標的制定就是要將項目總體目標分解成為若干個小的目標，并保證各個小目標之間相互銜接，相輔相成。從而能夠保證項目的目標根據項目的特點逐步劃分，進而將這些管理目標更明確地分配到各個不同職權能力的管理人員和操作人員上，從而保證目標分解到每一個人，每一個施工環節。這樣通過層層目標的制定和分配，能夠更好地促進項目目標的實現。在目標分解過程中,權、責、利三者已經明確,而且相互對稱。只有每一個人員都能夠認真地完成自己的工作,整體的目標才能夠實現。由于項目的目標管理是以目標為導向的，因此就難以避免地要對項目的實際成果進行要求和考核?？偟膩碚f，對于項目建設效果的要求正是目標管理方法的體現。只有每一個環節中都注重項目效果的要求，通過對所有環節目標效果的控制，從而能夠實現總體的建筑工程項目的效果。同時，由于基于效果的項目考評方式，能夠更加有效地體現出項目的實際管理效果和目標的完成情況，因此目標管理方法相對于其他方法而言，會更加注重對于效果的評判。
3目標管理在建筑工程項目管理中運用取得的成效
將目標管理這一方法運用到項目管理中，首先是能夠有效地加強對于人員的管理，提高管理人員和操作人員的總體水平。將目標管理運用到項目管理中，必須綜合考慮到人的因素，通過加強人員的管理和培訓，更好地通過人員來實現項目的目標。在管理過程中，應該將各類目標分解到每一個人，注重調動起全員的積極性。通過培訓加強人員的安全、質量控制的意識，提高他們的成本、工期的管理水平。目標管理應該綜合全面地考慮到人員對于整個項目的影響，從目標設定以及激勵機制等方式，來實現項目的目標管理，從而能夠全面地提高全員的技術素質和管理能力，提高建筑工程整體的目標管理效率。目標管理的應用也能夠更好地實現施工管理各個目標的綜合實現，在保證項目施工質量的基礎上，盡量降低成本，縮短工期。由于在制定目標時，能夠有效地將多方面的目標綜合考慮，因此能夠實現施工三大目標的和諧統一。同時，在實際施工過程中，由于有目標的指導，可以提前通過采取各項措施的方式，來進行風險的防范以及促進目標的完成。根據項目的目標，制定相應的項目過程檢查點，通過過程性的控制，來預防后期可能出現的各種問題。這樣一方面能夠減少工程質量和安全問題的發生，另一方面又能夠更有效地保證項目的工期和成本等目標的實現。
4結語
目標管理作為一種以結果為導向的管理方式，能夠高效地保證項目目標的實現。這一管理方式已經運用到很多行業之中。將目標管理運用工程項目的管理中，能夠保證建設項目在這樣一種十分復雜和長期的活動中，更加有組織更加高效。各施工管理單位都應該加強對于目標管理的學習和應用，通過設置完善的項目組織機構，制定良好的施工組織設計，做好建筑工程各個目標之間的協調等方面，更好地將目標管理運用到建筑工程項目管理中，提高項目的管理效率，促進項目目標的綜合實現。
參考文獻
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第2篇：工程項目目標管理范文
關鍵詞：大型建筑工程；項目管理；目標；層次性；系統；思想性
中圖分類號： K826.16文獻標識碼：A 文章編號：
1、 前言
某大型建筑工程項目總建筑面積約為20萬m2，46層、高132m,其中有兩層地下室，負一層高3.75m，負二層高3.8m，這兩層地下室設停車場和消防池及戰時避難所，裙樓有兩層，首層設功能房及幼兒園，二層是高級會所和技術夾層，上面是43層的塔樓，全部為高端住宅樓和寫字樓。這是我公司迄今為止承接的最高大、最復雜、施工難度最大的工程，因此，我公司不僅在技術上進行充分論證與準備，而且在項目管理上下足功夫，在決策思想上和行動上將本工程項目管理的目標定義為：不僅是實現具體的目標（質量、工期、成本），也要做到項目建設與環境、社會的協調，更要為今后的工程項目管理工作提供示范；絕不能出現管理上的失誤、失策、失控，希望通過本工程的實踐管理為日后的項目管理工作帶來寶貴的經驗，并逐步完善和推廣應用。
2、 工程項目管理的目標層次性
傳統建設項目目標管理的核心是經典的三大目標管理: 成本、時間、質量管理, 而現代建設項目更強調在資源保障的基礎上, 從整體、全局出發, 進行建設項目目標管理。建設項目目標系統結構至少有如下三個層次：（1）系統目標 這是對項目總體概念的確定, 由項目的上層系統決定, 對整個工程項目具有普遍的適用性和影響。項目實施期間系統目標通?？梢苑譃? 進度目標, 成本目標, 質量目標; （2）子目標 系統目標需要由子目標來支持或補充, 它僅適用項目某一方面, 是對某一個子系統的限制; （3）可執行目標 子目標可再分解為可執行的目標, 它們決定了項目的詳細構成?？蓤绦心繕艘约案毜哪繕艘蛩氐姆纸? 一般在施工前通過技術設計和計劃中形成、擴展、解釋、定量化, 逐漸轉變為實施相關的任務。本文通過工程管理的研究應用方法, 從技術、管理、系統以及哲理角度對建設項目的目標層次進行了劃分。其中技術目標是基礎的、具體的, 要達到各方面滿意必須實現技術目標, 管理是實現各個層次目標的基本方法, 屬保障目標, 按管理的職能( 計劃、組織、控制、協調) 劃分其子目標, 項目相關方滿意、可持續發展、綠色環保、全壽命周期管理構成了系統目標的子目標, 而和諧則是建設工程的哲理目標。
本工程的項目管理目標不限定在工期、質量、成本目標內對工程項目進行規劃、組織、協調與控制以實現項目預定目標；更對環境、經濟和社會影響進行了綜合考慮和管理，并采用適當方法進行全面管理。如為了保護環境，出場的車輛一律經我項目部清潔工沖洗干凈后才可出場；為了保護路邊一棵大樹，我們將原來規劃好的進出口改到了其他位置；為了不污染空氣，場內設有垃圾堆場；為了不污染湘江流域水源，專設有污水處理池和排污管道。本工程的項目管理內容，除了具體的技術性方法，還向前期與后期（維修使用）、前方（施工現場）與后方的評價延伸管理，考慮到可持續、協調發展多方面，這些都充分體現了工程項目管理在管理思想和管理方法上不同層次的特性。
3、工程項目管理的系統思想
工程項目管理的系統思想主要有三方面的內涵：一是以系統的觀點來觀察工程項目管理及工程建設過程中存在的問題；二是以系統的分析方法來分析工程項目管理及工程問題；三是以系統的管理理論來管理工程建設項目。
系統思想不僅是項目管理的基本思想，也是項目管理理論形成與發展的基礎之一。系統思想的科學基礎是系統論，哲學基礎是事物的整體觀。在很大程度上，“項目”與“系統”是一致的，例如二者都有明確的目標、一定限制條件、需要制定計劃實現目標并在實施過程中根據信息反饋進行控制與協調等。“系統工程學是為了研究多個子系統構成的整體系統所具有的多種不同目標的相互協調，以及系統功能的最優化、最大限度地發揮系統組成部分的能力而發展起來的一門科學”。根據這些特性，我們在本工程項目的管理中將“系統”改為 “項目”，將“系統功能”改為“項目目標”。
將本工程項目自身作為一個系統來管理，也就是運用系統科學的方法，通過信息反饋與調控，對工程項目進行全面綜合管理，包括計劃、組織、指揮、協調、控制，以實現項目質量目標、進度目標、成本目標、環境目標以及安全文明施工目標等。項目管理的過程和關鍵工序。現以本工程基坑的支護及基坑土方的開挖為例對系統思想性進行分析與總結。
完成本工程共分三階段：一期工程已竣工并交付使用；二三期工程的監理工作由我公司承擔，二期工程已交付使用正處于質量保修期。三期工程在建，它的整個地下室呈一個標準的扇形狀，與二期工程合攏呈一個標準圓形。該期工程的地下室 面積約九千平方米，設計開挖深度7.8m(3.75+3.8+0.25m)，土石方開挖量約七萬立方米。此基坑開挖超過5m，屬深基坑開挖工程。通過地質勘探資料分析，本工程原為湘江的部分河床地段，后用泥砂進行回填，南臨湘江，地下水豐富。工程基坑的支護及基坑土方的開挖分項工程無論從重點和難點方面都被列為整個管理系統的關鍵子系統。為了解決好基坑開控的問題，首先要考慮好基坑支護方案。而這個支護方案在系統中又牽涉其它子系統。如基坑的穩定與安全、對鄰近建筑物的影響、對日后基礎工程施工與材料運輸的影響、對總進度的影響及售樓的影響等。通過功能分析，本基坑支護重在維護基坑的穩定與安全，同時要重點考慮止水功能，特別是臨湘江面的止水與安全問題。這就產生了兩種方案，一是地下連續墻，二是現澆砼攪拌樁。通過力學測算兩者都可行，前者偏于安全和保守，后者偏于經濟和激進。經過多次的研討和論證最終選擇現澆砼攪拌樁。這主要是為業主節約成本，使售房價較低，更有市場競爭力，為社會節約資源。施工完現澆砼攪拌樁后，通過檢測達到設計要求的強度后就開始分區分層進行開挖，歷時45天提前完了任務。后因建設單位原因，基坑暴露時間超過預計時間，通過監測支護結構穩定性達到安全要求。基礎施工階段基坑支護結構不僅起到支護作用，而且形成水帷幕，使施工作業環境處于干燥狀態。這不僅改善了作業環境。而且使人工挖孔樁的施工及防水施工得以順利完成，這為總進度的提前創造了條件。該方案設計及施工的成功充分體現 了系統管理思想性為實現目標和效益及項目增值的重要性。
3.1精細管理
精細管理所追求的是每一個具體環節的工作質量的高標準和工作效率的高效性，應樹立以優質工作確保整個工程質量和工程本質安全；以高效的工作來確保工程的總目標進度的管理理念；以工作的優質與高效來確保工程項目的總目標及項目投資綜合效益最大化。
3.2系統思想與精細管理的辯證關系
科學的系統性思想，可使工程建設項目管理在其錯綜復雜的影響因素及矛盾體中，梳理思路、分清主要矛盾、指出其管控方向，使工程建設項目管理層次分明突出重點。細節決定成敗，要使工程建設項目管理立于不敗之地的話，其各個環節的工作必須追求工作的優質與高效，要做到這一點，必須靠完整而精細的細節管理。
系統思想與精細管理是不可分割的整體，兩者互為互補，相輔相成，因為系統思想需要精細的分解與盤點，不能遺漏任何一個細小環節，這需要“精細”；同樣，精細管理也離不開系統思想方法，因為精細管理所追求的是各環節工作的優質與高效，這需要尋求最佳的處理方法與途徑，然而這完全離不開系統思想方法。
3.3工程項目管理要立于不敗之地，唯有精細管理
精細管理在本工程建設項目管理中主要體現在以下幾個方面：
3.3.1、每項工作首先要盤點依據，第二要梳理程序，第三要擬定方法（方案），第四要掌握標準，第五要留下痕跡。
3.3.2、明細監理在質量、安全、進度、投資方面的控制要點，做到監理工作有針對性。尤其在質量方面，要求各專業應在充分總結以往其它工程施工過程中的經驗和教訓的基礎上，根據本工程、本專業特點，認真分析其本專業的施工要點、重點及難點，以此作為本工程建設施工過程中的質量控制要點，使其過程中有針對性地把控工程施工質量（尤其是對照以往工程案例來針對性地管理工程質量）。
3.3.3、“條件清單閉環”：很大程度上出于對本工程項目的風險預控考慮，即，對各單位工程開工、重大施工項目作業、重要工序交接、重大關鍵節點到達、設備及系統試運前，嚴格實行條件清單閉環制：事前詳細盤點其條件清單（環境條件、系統條件及安全條件），針對清單項目擬定計劃——落實其責任單位和責任人，規定其完成時間，待清單項目逐項完成并檢查無誤后，方可進行下一步工作。尤其是對重大施工方案，事前召開方案評審會（如有必要召開專家評審會），對其風險因素及風險源進行認真分析，從而擬定預控措施，把風險預控做細、做實、做到位。
3.3.4、 “過程臺賬跟蹤”：為了滿足本工程施工過程中資料的可追溯性、及時性與規范性要求，作為監理人員必須實事求是、及時、規范地將監理過程中相關的臺賬做好（重點在于提高口頭及書面表達能力，要求各專業在監理實施細則中，詳細盤點本工程本專業所需的臺賬清單，過程中強調其及時性、真實性與規范化）。
3.3.5、針對本工程重大施工項目嚴格堅持五個到位：一是方案編制到位，要求施工單位各級管理人員高度重視，認真負責，以提高方案編制質量；二是監理組織方案評審到位（重大方案必要時組織專家評審），認真分析方案中可能存在的過程風險，并作好相應風險預控，并盤點其“條件清單”；三是作業前技術、安全交底到位，使具體操作人員各盡其責，心中有數；四是作業前安全、技術措施落實、檢查到位，嚴格執行“條件清單閉環制”；五是作業過程中指揮、檢查體系到位，使整個過程秩序井然，并嚴格按已批準的方案實施。
3.3.6、針對本工程建設過程中召開的各類工程例會中所需協調、落實解決的問題，必須嚴格執行《例會問題閉環清單》，將其每項問題具體落實到責任單位、責任人及閉環時間，并跟蹤其執行情況。
3.3.7、系統總結本工程各分項工程施工過程中的經驗、教訓，使“成功的經驗”得以及時沉淀和升華，使“教訓”在今后的其它工程中得以杜絕和借鑒。
3.3.8、對于設計變更，首先應分析設計變更的原因，其次是應分析設計變更的措施和方案，然后跟蹤其執行后的效果；
⑴ 對于設備缺陷，應分析其原因，針對原因擬定其處理方案，并跟蹤其處理效果；
⑵ 對施工中存在的問題，應分析原因，研究今后其它工程如何避免；
⑶ 對于試運中存在的設備及系統問題，應分析原因，研究其處理方案，并跟蹤其處理效果；
⑷ 分析本工程在工程管控（“四控、兩管、一協調”）上比較典型和具有代表性的案例（正面與反面）。
3.3.9、強化管控的執行力，切實提高項目管控能力：
⑴ 開展“四查”監督：查責任制落實、查計劃任務落實、查整改項目落實、查協調問題落實；
⑵ 做到 “四快”管理：想法反應快、問題回復快、任務執行快、文件處理快；
⑶ 堅持“三嚴”控制工程質量：條件檢查嚴、過程控制嚴、驗收標準嚴；以“四查”監督、“四快”管理、“三嚴”控制，實現項目的“三不”目標：不甩項目、不留缺陷、不留尾工，高標準達標投產。
4、結論
本工程項目管理工作主要是從目標層次性和系統思想性兩個方面下功夫，經實踐證明本工程項目管理是成功的。對項目管理的特性進行研究和探索一定會使工程項目管理變得豐富多彩，并成為系統化、規范化、程序化和科學化的管理，愿工程項目管理能為工程項目創造更多更大的效益與效應，為建設節能型社會和又好又快的經濟發展做出卓越貢獻。
參考文獻
1成虎，工程管理概論[M]，北京: 中國建筑工業出版社, 2007。
第3篇：工程項目目標管理范文
招投標是分配社會資源的重要手段，通過招標發揮競爭機制作用，將社會資源分配給管理好、技術強的企業，多年的招標競爭，磨練了一大批建筑業企業，培養鍛煉了一大批優秀的工程項目管理和技術人才，我國的招投標行業在改革開放的指引下，已經形成了國際化的招投標制度。目前，招投標制度已在國際國內工程項目建設廣泛實施，是一種“公開、公平、公正和誠信”的市場體制。
隨著我國經濟體制的改革，國內經濟建設中不斷學習和借鑒國外的先進經驗，引進競爭機制，以適應市場經濟需要的思潮。我國的招標制度經歷了試行、推廣、興起的發展過程，按照時間劃分為三個發展階段：
第一階段：招標制度初步建立。八十年代，我國招招標投標主要側重在宣傳和實踐，還處于社會主義計劃經濟體制下的一種探索。
第二階段：招標制度規范發展。九十年代初期到中后期，全國各地普遍加強對招標的管理和規范工作，也相繼出臺一系列法規和規章，招標方式已經從以議標為主轉變到以邀請招標為主，這一階段是我國招標投標發展史上最重要的階段，招標制度得到了長足的發展，全國的招標管理體系基本形成，為完善我國的招標制度打下了堅實的基礎。
第三階段：招標制度不斷完善。從進入21世紀開始，隨著建設工程交易中心的有序運行和健康發展，全國各地開始推行建設工程項目的公開招標?！墩袠送稑朔ā犯鶕覈顿Y主體的特點已明確規定我國的招標方式不再包括議標方式，這是個重大的轉變，它標志著我國的招投標的發展進入了全新的歷史階段。
實行工程建設招標是我國建筑市場趨向規范化、完善化的重要舉措，對于激勵市場競爭、擇優選擇承包單位、節約成本、合理有效控制造價具有十分重要的意義。一些實力強的企業多中標、中好標，而實力差的企業，或是過去只靠關系、路子承攬工程的企業，逐步被市場競爭所淘汰，建筑市場秩序逐步好轉，優勝劣汰的市場競爭環境逐步形成。
目前，各地的工程招標投標監管機構和其他一些監督執法機構，基本上都是事業編制，依靠收取一些監督管理費維持運轉。對于這些行政事業性的收費，恐怕很難維持長久，而一旦收費被取消，這些機構的生存就會出現問題，市場監督執法力量不足的矛盾將會更加突出。
首先完善法規建設，建立統一、權威的法規政策環境。全面清理有關招標投標管理的各類法規和政策文件，徹底廢除與《招標投標法》相違背的，含有部門利益、地方保護、行業封鎖內容的法規文件。啟動《招標投標法》的修改完善機制，增強操作性，減少下位法規可能相悖的空間，提高地方配套法規的質量。
調整監管方式，建立統一、規范、嚴謹的管理制度、監督機制、行業準則和市場秩序。強化招標投標備案制度，落實招標投標書面報告制度、招標結果公示制度、邀請招標批準制度。將企業的信用情況納入工程招投標管理中，招標辦針對此和建設局建筑業管理部門聯合下文出臺專門的文件。將市場主體的不良行為與評標直接連接起來，使違信用者無從立足；同時，通過設立投訴舉報查處招標投標中違法違規行為，達到監管的目的。
規范招標行為，做好招標前的準備工作， 招標文件是編制標底和簽訂合同的依據，是工程管理的綱領文件。因此起草招標文件時應盡量詳盡。如：土建主體施工招標時，注明綜合單價包含的內容；如有甲供材，應說明材料現場卸貨及保管的責任人；主體工程與專業分包項目的收口工作責任人；寫明實際施工時發生工程量清單沒有項目的結算方式等。清單中項目工程量準確，避免投標單位不平衡報價。
采用科學、嚴謹的評標辦法，科學、嚴謹的評標辦法主要表現在評標委員會要有嚴謹、科學的評標標準和辦法。合同簽訂時一定要再將項目內容、標準、質量和工程量清單等主要內容予以明確，同時要防止合同漏項。
設置足額的投標保證金。有些招標文件對投標保證金沒有約定或投標保證金設置過低，投標人先以較低的價格取得中標價格，在合同談判中以不正當手段爭取抬高合同價款或改變工程范圍等實質內容。在使用上述手段達不到目的時，拒絕簽訂合同，給招標人造成損失。
第4篇：工程項目目標管理范文
一、目標成本管理內涵
目標成本管理是現代企業成本管理的一種重要方法，它是指企業在產品設計之前事先確定“目標成本”，再以此目標成本為依據，圍繞該目標成本的落實而展開一系列成本控制活動的總稱 。它不僅是一種成本控制方法，也是企業在既定營銷策略下進行利潤規劃的一種方法。對于施工企業來說，項目目標成本管理就是指在保證滿足工程質量、安全、文明施工、工期等合同條件的前提下，對項目實施過程中所發生的費用，通過計劃、組織、控制和協調等活動實現預定的成本目標，并盡可能降低成本費用的一種科學管理活動。目標成本管理作為企業管理的重要組成部分，是企業立足市場、提高企業競爭力的重要途徑，它不僅要求企業管理者拓展其成本維度與視野，而且要求管理者真正理解成本到底是什么，它們是如何發生的，從而使成本管理由純粹財務導向的成本控制走向以戰略和經營為導向的成本控制，由事后的成本管理轉向事前、事中的作業、資源消耗相關的成本過程管理。
二、目前施工企業項目目標成本管理的存在問題
面對錯綜復雜的國內外形勢、競爭加劇的市場環境，施工企業原有的壟斷優勢已逐漸消失，低價中標、料、工、費等成本上漲，致使施工項目的利潤率不斷下降。如何保持企業健康、穩定地發展，作為施工成本的主要構成部分的工程項目成本的高低，直接決定了施工企業盈利能力的好壞。目前，大多數據施工企業都已經開始重視成本管理，不斷探索改進目標成本管理的方法，但仍然存在一些問題。
（一）忽視對目標成本管理正確性的認識
目前，大多數施工企業仍然停留在用傳統的思維模式對工程項目的成本進行管理，注重的是對制造成本的事后歸集、分析，而忽視隱性成本的控制與策劃。對成本管理的認識也只是片面地認為它屬于企業管理者和財務部的事情，從不溝通協商，各司其職，沒有一套科學的成本管理體系，將自己完全置身于成本管理之外，疏于對成本管理的關注。特別現行施工行業，工程項目執行建造合同核算方法，項目管理實行經理負責制，項目的經濟效益和項目經理的薪酬直接掛鉤，導致項目成本管理工作推卸給項目經理的現象比比皆是，嚴重影響了全員參與成本管理的積極性和主動性，不利于企業目標成本的降低。
（二）忽視對目標成本管理的技術創新和管理創新
隨著信息化時代的加速發展，大數據等電子商務的新興行業蓬勃發展，對目標成本管理也提出了更高的要求?？涩F階段大部分企業對成本的管理還是采用引進或者模仿的方式，忽視創新和發明；重視科研成果的研究，而忽視將它轉化成生產力；只重視內部的節流，而忽視外部市場環境的開源；忽視采用先進的成本管理方法和管理創新的思路，從而制約了企業成本效益增長。
（三）忽視對目標成本管理的全環節控制
施工企業項目目標成本管理在具體實施中不應當是“一次性”的，而應該是“確定-分解-實現-再分解”的連續循環過程，以達到成本的持續改善目標。目前多數企業在應用目標成本法時，忽視其循環流動性，而注重的是成本目標的一時或一地的固定性，對目標成本一經設定，就萬事大吉，從不加以調整，從而使目標成本管理失去應有的管理“激勵”。
（四）忽視對企業員工的業務素質的繼續教育
項目成本管理的實施需要一支高素質的員工隊伍。一些企業為了自身的短期效益，忽視對員工的業務能力的培養，導致員工成本意識薄弱。專業化人才匱乏，缺少梯隊建設，成本管理松弛，企業難以“增效”，更不用談實現長遠的戰略目標。因此，只有加強對企業員工業務素質提升，樹立員工精益成本理念，再加入企業文化的沉淀， 雙管齊下，才能打造一支精良的隊伍，為企業持續、穩定、健康的發展提供基礎性保障。
三、推進施工企業項目目標成本管理的政策建議
工程項目目標成本管理憑借其先進的成本管理理念，在企業競爭優勢中起著深刻影響。它不僅使成本管理對象從關注企業內部活動拓展到企業外部，而且還使成本管理從基于日常經營控制轉向基于長期的戰略管理層面。針對上述存在的問題，應從以下幾個方面進行改進：
（一）加強目標成本管理觀念的轉變
經濟全球化大大拓展了市場需求，為企業特別是大型、特大型及跨國公司的發展提供了無限巨大的盈利空間。任何企業的生產經營都不再是封閉、區域性的。我們需要從傳統的成本管理模式轉向以顧客為導向、著眼于競爭優勢的戰略成本管理。從注重成本核算向成本控制的轉變，從成本的經營性控制向成本的規劃性控制轉變，從產品制造成本管理想產品總成本管理轉變，從靜態成本管理向動態成本管理轉變。要植入成本管理是每個員工的責任，并非只是財務部門的責任，加強工程管理部、資產管理部、財務審計部、合同預算部和檔案管理部等各部門間的聯系，共同參與成本管理。同時，建立并實施工程項目目標成本動態管理體系，在項目開發過程中實時跟蹤，及時調整，加強員工對項目的成本管理認識，提高各部門的成本管理意識。
（二）加強信息技術和創新技術的發展
面對日益激烈的市場競爭，要想取得有競爭力的合理成本，創造良好的經濟效益，企業只有充分利用新的生產技術和借助信息技術，不斷改善產品質量，提高生產能力，降低存貨水平。大數據平臺可以使企業更專注于核心，而非核心的業務可以分包出去以提高資本運營的效率。互聯網技術和電子商務的快速發展，打破了傳統的線下交易，更多的是企業與顧客的直接互動，是管理者能更直接，更容易獲取企業內部、競爭對手和市場的關鍵信息，從而最終實現合作和共贏。不但要重視產品的縱向發展，還要兼顧橫向發展，這樣才能有助于節約企業之間的交易成本，提高產業的產出效益，并大大提升其在同行業中的競爭優勢。世界上沒有一成不變和最好的成本管控方法，企業只有不斷改進、深化、創新和突破，才能獲得持久的成本優勢，提升企業管理能力，增強企業核心競爭力。
（三）加強生產過程中的目標成本過程控制與持續改善
目標成本管理的目的就是對成本的持續改善，追求成本最優化。而持續改善需要通過引入新的技術、新的流程，新的管理控制程序，以降低產品制造環節成本。例如，在供應鏈管理方面，可以采取先確定合格供應商，建立他們的信用檔案，加強與他們的聯動，并為供應商降低供貨成本提供足夠激勵。在關注產品生命周期成本管理方面，既要關注上游、下游成本，還要考慮中游成本，如何只涉及其中一部分，則有可能使管理者得出錯誤的決策結果。加強上下游業務的延伸，堅持規模發展導向，做到設計施工一體化。事實表明，在市場競爭中，成本價格的競爭是大趨勢。只有通過精細化管理，提高生產效率，降低價格成本，才能提高市場占有率。
（四）加強對員工的業務能力的培養。
第5篇：工程項目目標管理范文
關鍵詞：質量；進度；成本；控制；管理；原則；方法；措施；預測；計劃
在測繪工程項目的實施過程中，測繪方的三大目標控制管理主要指質量控制，進度控制及成本控制管理。而三大目標控制管理之間又是相互依存，相互對立的關系，做好質量控制有利于項目進度控制，提高測繪生產單位經濟效益。測繪成果質量是測繪產品在生產過程中各工序逐漸累積的，只有在生產實施各環節上進行有效控制，預防，減少或消除質量缺陷，才能保障進度計劃正常運行，如果片面追求進度，忽視工序上的質量控制，勢必造成工序生產窩工或工序質量返工，從而使工程項目無法按計劃進度正常進行。同理，如果測繪生產單位不注意質量控制和進度控制，或者片面追求質量的提高和進度的提前，同樣會給測繪生產單位的成本控制帶來極大的困擾，無形中加大生產單位的生產成本，不利于測繪生產單位經濟效益的提高！現本人就測繪工程三大目標的相關原則，方法和措施等作逐一探討。
一、 測繪工程項目質量控制的原則，方法和措施
測繪生產質量管理應貫徹“質量第一，注重實效”的方針，以保證質量為中心，滿足要求為目標，防檢結合為手段，全員參與為基礎，建立健全質量管理規章制度，促進測繪單位走質量效益型發展道路。影響質量控制的因素很多，有人，方法，儀器設備，作業環境和相關的管理制度等。影響質量因素的控制首先要做到事前控制，這是做好質量控制的關鍵！
質量控制原則： 測繪產品質量控制就是通過有效的方法，手段和措施，使受控的測繪產品在其規定的期限內達到合同要求的成果，并以此為根本目標，根據項目總體目標的要求，結合項目的生產方式方法及特點等制定合理的工序質量控制點，使每個工序在滿足進度要求的同時，滿足工序質量的產品要求。
質量控制方法：在測繪工程實施過程中，測繪項目工作組需采用科學的工作方法和有效的控制方法進行質量控制。即用辨證的觀點面對測繪生產過程中遇到的問題。以實事求是的工作態度處理測繪實踐中發生的矛盾，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面；同時，在測繪生產過程中，測繪工作人員要抓好工程項目的事前、事中、事后全過程的動態控制。以事前，事中控制為主，事后控制為輔相結合的控制方法，強調測繪工作的前瞻性、預見性、計劃性和指導性！測繪工程質量控制的具體方法一般包括按規范及合同要求進行精確的數據采集、內業數據整理、數據處理、數據審核、最終成果整理、成果審核等各個環節的控制。實踐和總結證明，日常的數據采集和精準度控制是測繪工程質量控制最為重要的過程，但從質量控制的結果來說，測繪工作人員在開展測繪工作中，應能及時發現問題，解決問題，防患于未然，盡量做到預防為主！
質量控制措施：為了實現質量控制的目標和獲得質量控制的結果，測繪工作人員通常采用組織措施，技術措施和經濟措施進行質量控制。組織措施就是指從質量控制的組織管理方面實施控制。即測繪管理人員根據項目特點成立與其相符的組織機構，明確測繪項目的各級人員及其他相關人員的組織內部分工，明確崗位及職責，建立一個強有力的測繪工作組織。組織措施是其他類措施的前提和保障，是一項測繪工程項目能否及時，高效，保質保量，按計劃進度完成的基礎。技術措施是糾正質量目標偏差的重要手段。測繪工作管理者根據項目的特點及相關要求，制定合理的工作方法及相關技術措施，盡量保證在數據采集及數據處理等環節，準確無誤！其所采取的方法，路線應科學有效，經濟合理！經濟措施就是在實際工作過程中，對相關工作人員進行獎懲，制定必要的獎懲制度，其措施是提高測繪工程項目按進度，保質保量完成的重要保證！
總之，測繪項目管理的過程就是測繪產品質量的控制過程，測繪產品的質量在于項目管理過程中的過程控制，為適應市場經濟的要求，應對測繪質量實施有效的監督管理，加強質量控制，確保測繪產品的質量。
二、 測繪工程項目進度控制的原則，方法和措施
測繪工程項目的進度控制是指在項目實施過程中，對項目各階段的進展和最終完成的期限所進行的控制，其目的是保證項目能在滿足其時間約束條件的前提下實現其總體目標。項目進度控制是項目控制的一個重要方面，它與項目成本控制、項目質量控制等同為項目控制的重要組成部分。它是保證項目如期完成或合理安排資源供應、節約工程成本的重要措施之一。工程項目的進度控制是項目管理工作中的重要目標之一，如果不對項目的進度進行科學有效的控制，任其自由發展，往往會造成完工時間延長、人力物力的浪費。但如果盲目追求進度，不顧一切地趕時間、搶進度，又勢必會造成成本加大、質量下降，給項目留下無窮隱患。因此，必須以科學的態度對待項目的進度管理問題，用科學的工具和方法對項目進行有效分解、合理計劃、有序實施、全面控制，從而獲得最好的經濟效益。目前測繪工程廣泛存在時間進度拖延的問題，因此必須采取適當的方法和措施，對其進行有效的控制，以提高對測繪項目的管理水平！
進度控制原則：進度控制是指在項目建設過程中按經審批的工程進度計劃，采用適當的方法定期跟蹤、檢查工程實際進度狀況，與計劃進度對照、比較找出兩者之間的偏差，并對產生偏差的各種因素及影響工程目標的程度進行分析與評估，及時采取有效措施調整工程進度計劃，使工程進度在計劃執行中不斷循環往復，直至按設定的工期目標完成，即按合同約定的工期如期完成，或在保證工程質量和不增加工程造價的條件下提前完成。
進度控制方法：（一）、制定測繪工程項目總目標和分目標進度計劃。進度計劃的編制，涉及測繪工程項目成本投入，儀器設備、人員投入，勞動力組合、合同工期要求等方面。根據這些綜合因素，全面考慮、科學組織、合理安排、統籌兼顧，制定出一個切實可行的進度計劃。
（二）、對進度進行控制，則必須對測繪工程項目進行全過程控制，對計劃進度與實際進度進行比較。在項目實施過程中，若實際進度與計劃進度發生偏離，無論是進度加快或進度滯后都會給項目的完成帶來影響，都會給測繪項目的如期完成帶來問題，因此都要及時采取有效措施加以調整，對偏離的控制目標找出原因，進行糾正。
（三）、進度協調是對整個測繪工程項目中各級人員分配、各項目工作組之間在人員和工作安排上的進度搭接，在時間、空間交叉上進行協調。這些都是相互聯系、相互制約的因素，必須對這些關系加以協調，才不會造成工程實施秩序混亂，使測繪工程項目按期完成。 測繪項目工作進度計劃是測繪項目工程進度控制的依據。因此編制測繪項目工作進度計劃以提高進度控制的質量成為進度控制的關鍵問題。
進度控制措施：測繪項目工程進度目標按期實現的前提是要有一個科學合理的工作進度計劃。測繪工程項目的實施進度受諸多因素影響，這就要求測繪工程項目管理人員在事先對影響進度的各種因素進行全面調查研究、預測、評估這些因素對工程項目進度產生的影響，并編制可行的進度計劃。然而在執行進度計劃的過程中，不可避免地會出現影響進度按計劃執行的其他因素，使工程項目進度難以按預定計劃執行。這就需要測繪工程管理者在執行進度計劃過程中，運用動態控制原理，不斷進行檢查，將實際情況與進度計劃進行對比，找出計劃產生偏差的原因，采取糾偏措施。措施的確定有兩個前提，一是通過采取措施可以維持原進度計劃，使之正常實施；另一是采取措施后仍不能按原進度計劃執行，要對原進度計劃進行調整或修正后，再按新的進度計劃執行。
測繪項目工程進度控制管理是工程項目建設中與質量和投資并列的三大控制管理目標之一，其三者之間的關系是相互影響和相互制約的。在一般情況下，加快進度、縮短工期需要增加成本。工程進度的加快還有可能影響工程的質量，而對質量標準的嚴格控制極有可能影響工程進度。如有嚴謹、周密的質量保證措施，雖嚴格控制而不致返工，又會保證項目的進度，也保證了工程質量標準及成本費用的有效控制。 工程進度控制管理不應僅局限于考慮施工本身的因素，還應對其他相關環節和相關部門自身因素給予足夠的重視。只有通過對整個項目計劃系統的綜合有效控制，才能保證工期目標的實現。
三、 測繪工程項目成本控制的原則，方法和措施
測繪工程項目成本是測繪生產過程中各種耗費的總和。測繪工程項目成本控制，就是在保證滿足工程質量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發生的成本費用支出，有組織、有目標、有系統地進行預測、計劃、控制的過程，它是為了實現預定的成本目標，以盡可能地降低成本為宗旨的一項綜合性的科學管理工作 。
測繪工程項目成本控制的要素包括工程質量、工程工期、施工安全等。通過技術方案的制定、項目實施的核算和測繪成本管理等一系列活動來達到預定目標，實現盈利的目的。
（一） 成本控制原則：項目成本控制就是在項目實施過程中對資源的投入，測繪過程及成果進行監督，檢查和衡量，并采取措施確保項目成本目標的實現。成本控制的對象是工程項目，其主體則是人的管理活動，目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加效益。厲行成本動態控制原則和費用節約原則。
1、動態控制原則：成本控制是在不斷變化的環境下進行的管理活動，所以必須堅持動態控制的原則，所謂動態控制就是將人、財、物投入到測繪工程項目實施過程中，收集成本發生的實際值，將其與目標值相比較，檢查有無偏差，若無偏差，則繼續進行，否則要找出具體原因，采取相應措施。實施成本控制過程應遵循“例外”管理方法，在項目實施過程中屬于“例外”的情況通常有，如測區征地、臨時租用費用的上升、天氣的原因使工期無法及時完成、儀器設備的損毀與檢修等。
2、節約原則：節約就是在項目實施過程中人力、物力和財力的節省，是成本控制的基本原則。節約絕對不是消極的限制與監督，而是要積極創造條件，著眼于成本的事前監督、過程控制，在實施過程中經常檢查是否出現偏差，以優化施工方案，從而提高項目的科學管理水平來達到節約的目的。
（二）成本控制方法：1、全員成本控制。成本控制涉及到項目組織中的所有部門、班組和員工的工作，并與每一個員工的切身利益有關，實行崗位目標責任制，充分調動職工的工作積極性和主動性，增強責任感和緊迫感，充分調動每個部門、班組和每一個員工控制成本、關心成本的積極性，真正樹立起全員控制的觀念。2、全過程成本控制。首先要把計劃的方針、任務、目標和措施等加以逐一分解落實，越具體越好，要落實到班組甚至個人；責任要全面，既要有工作責任，更要有成本責任；做到責、權、利相結合，對責任人的業績進行檢查和考評，并同其工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。
項目成本的發生涉及到項目的整個周期，項目成本形成的全過程。從項目的準備開始，經測繪過程至資料驗收移交后的后期服務的結束。因此，成本控制工作要伴隨項目實施的每一階段，使工程成本自始至終處于有效控制之下。
（三）成本控制措施：成本控制概括起來可以從合同管理、組織、技術、經濟等幾個方面采取措施控制，找出有效途徑，實現成本控制目標。
1、成本分析。測繪生產成本分析是對各種成本（包括人工費、材料費、儀器設備費、其他直接費用、間接費用）進行分析、管理和歸集，系統地研究成本變動因素，檢查成本計劃的合理性，通過分析，深入揭示成本變動規律、需求，降低施工項目成本的途徑。
2、采取組織措施控制工程成本。要明確項目部的機構設置與人員配備，明確管理部門、作業隊伍之間職權關系的劃分。項目一般實行項目經理責任制，由項目經理統一管理，對整體利益負責任。項目部各成員要在保證質量的前提下，嚴格執行項目成本分析標準，確保正常情況下不超出成本支出。如果遇到不可預見的情況，超成本較大時，應及時找出原因，采取應對措施。
3、采取技術措施控制工程成本。要充分發揮技術人員的主觀能動性，對主要技術方案作必要的技術經濟論證，以尋求較為經濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新技術、新方法、新材料等節約成本。
4、采取經濟措施控制工程成本。（1）加強合同管理，控制工程成本。合同管理是測繪項目管理的重要內容，也是降低工程成本，提高經濟效益的有效途徑。測繪企業必須以工程承包合同為標準，確定適宜的的質量目標。每項工程要達到什么目標要事先認真研究承包合同的要求，恰當把準合同要求的臨界點。在具體工作中，應注意從三個角度把握好質量標準：第一，對超標準創優工程，要從企業的宏觀環境和自身實力，通過認真地去把握，不可輕易做出不切實際的承諾，片面追求虛名，增加測繪工程成本。第二，安全也是直接影響企業效益的一個方面，加強安全管理工作，勢必在安全保護措施上增加投入或花費一定的管理精力。第三，以合同為準則，及時確保工程款項按期收回。（2）人工費控制。人工費一般占全部工程費很重的比例，所以要嚴格控制人工費。企業要制定出切實可行的勞動定額，有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗，力爭做到實際結帳不突破定額單價的同時，提高工效，提高勞動生產率。（3）材料費的控制。要嚴格計算材料的使用計劃，杜絕材料浪費。（4）儀器設備費的控制。根據細化后的組織實施方案和調整后的單價分析，合理安排和充分利用儀器，減少停滯，保證儀器設備高效運轉。（5）加強質量管理，控制返工率。在工程實施過程中，要嚴把工程質量關，把測繪管理工作真正貫徹到整個作業過程中，采取防范措施，做到工程一次合格，杜絕返工現象的發生，避免造成因不必要的人、財、物等大量的投入而加大工程成本。
結束語： 要做好測繪工程項目三大控制管理工作，測繪單位首先要從做好現場的組織管理入手，選派具有相應管理及技術水平的項目負責人，組建合理優化的測繪項目人員機構，在充分分析項目的工作特點，質量，進度，成本等因素的前提下，制定符合項目實際的工作方法，盡可能根據制定的控制計劃，在最小預算成本下，按進度，保質保量地完成測繪工程任務！同時，只有把測繪項目成本管理與測繪實際工作相結合，有組織、有系統地進行預測、計劃、控制、協調、核算、考核、分析等工作進行科學管理，并建立適宜的激勵約束機制，才能使我們的測繪企業經濟能力不斷提高，更好地立足于激烈的測繪競爭市場。
參考文獻
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第6篇：工程項目目標管理范文
關鍵詞：施工，項目目標，成本管理
Abstract: this paper analyzes the goal of the homework cost management a theoretical basis and target cost management and operation cost management and combining site, constructs the construction enterprise target a homework cost management mode. Discusses the construction project target a homework cost management in the whole process of management.
Keywords: construction, project goal, cost management
中圖分類號：F406.72 文獻標識碼：A文章編號：
我國施工企業只有建立與項目管理深化改革相適應的科學的成本管理體系，才能在日益競爭的市場中立足。施工企業要想改變現狀，迎接面臨的挑戰，適應建筑業改革與發展的需要，就必需采用更先進的、更能符合建筑施工企業實際情況的成本管理方法。目標一作業成本管理模式結合了目標成本管理與作業成本管理兩者的優勢，利用目標成本管理采用源頭控制的思想，與作業成本分析的方法相結合，可以充分發揮兩者的優點。目標一作業成本管理作為一種先進的成本管理方法，是未來施工企業成本控制的發展趨勢。
1施工項目作業成本管理的含義
作業成本管理作為一種新的成本管理方法，不僅能解決間接費用的分配問題，更為重要的是它提供了一種先進的成本管理思想:各種費用的確定、分解、計量、核算、比較分析等都可以以每項作業為一個基本單元，以作業為基礎進行成本的管理，利用作業成本管理提供的信息，有效地進行成本管理和戰略決策。在施工項目應用作業成本法的管理理念來進行項目成本管理，是指在在工程施工前細分施工產品單元，按成本動因進行成本分配，對作業成本和作業鏈進行分析管理，使項目的管理過程最優化，達到施工產品的功能和質量差別不大條件下成本最低的目的，提高企業的競爭優勢。
2項目的作業成本計算
根據建筑安裝工程費用項目組成的規定，將直接成本(施工過程中耗費的構成工程實體或有助于工程形成的各項支出，包括人工費、材料費、機械使用費和措施費。)直接計入項目成本。將間接成本(是指企業的各項項目經理部門為組織和管理工程施工所發生的全部支出)組成內容中除去在管理費和財務費中核算的支出之外的費用支出計入間接成本。在進行成本核算時，能夠直接計入有關成本核算對象的直接計入，不能直接計入的，采用一定的分配方法分配計入各成本核算對象成本，然后計算出各施工項目的實際成本。以施工圖設計為基礎，施工單位做出的項目施工組織設計及技術方案為依據，以實際價格和實際的物資、材料、人工、機械等消耗量為基準，計算工程項目的實際成本費用。
3施工項目的目標一作業成本控制
3.1施工項目目標一作業成本管理的全過程控制
目標一作業成本控制必須堅持事前、事中、時候全過程控制，以保證施工項目的成本、質量控制目標和要求。目標一作業成本費用的過程控制分為事前制定標準、事中考核監督和事后糾正偏差三個階段。
首先，成本控制起始于控制標準的制定。事前控制標準的制定分為成本制度控制、目標定額制定、作業標準化三個方面。其中，成本制度的制定是目標一作業成本控制的基礎，目標定額是成本控制的依據，作業標準化的流程是成本控制的手段。為了把成本控制工作做得扎實、細致，落到實處，應以分部分項作業作為項目成本的控制對象，參照施工預算定額，考慮項目管理的技術素質、業務素質和技術組織措施的節約計劃等，編制具體的各分部分項作業的包括工、料、機消耗數量以及單價、金額在內的目標成本，作為分部分項工程成本進行控制的依據來進行目標成本控制。
其次，成本控制的過程表現為原材料控制、人工費控制、制造費用控制和管理費控制四個主要內容的控制。
再次，成本控制的過程是發現偏差，修正偏差的過程。成本發生過程中控制不利偏差，一個成本周期過后及時糾正發生的偏差;區分系統偏差和個別偏差，并根據情況對指定的標準進行修正。項目經理部應根據施工項目特點和施工的不同階段，制定先進可行、經濟合理的施工方案，完善項目成本核算制度。一方面要及時地對作業成本計算所提供的各種信息進行分析研究，將實際成本脫離目標成本的信息反饋到各責任單位，以便采取有效措施，把可能發生的浪費、損失等消滅在萌芽狀態。另一方面，在月度、季度、年度的成本信息匯總之后，分析出現的成本偏差，追究產生的原因，對于因外部經濟環境、‘施工條件等的變化造成的成本目標偏差，要及時修正，對人為造成的應該責任到人的偏差要追究其責任。
3.2施工項目的成本要素控制
以工程量清單報價承接的工程，在施工之初工程造價已定，只有當出現設計變更或工程量變動時，才進行調整計算。對于工程量清單報價的工程，其成本要素是管理控制的重點，所以按成本要素控制是作業成本控制的重點。
人工費的控制：人工費支出約占施工項目的15-20%，其大小因施工項目特點而定。在一個施工周期之初，依據本期己完成的工程分項的目標成本統計出合理用工數量，結合市場人工單價計算出本月控制指標。在施工過程中，依據工程分部分項，對每天用工數量連續記錄，在完成一個分項后或者是每期各自同工程量清單報價中的用工數量對比，考核控制指標完成情況。人工費用控制指標，主要是從量上加以控制。
材料費的控制：材料費用開支約占施工項目成本的50-70%，是成本要素控制的重點。如果能把采購成本降下來，對提升施工企業的整體競爭力及盈利能力都有很大的作用。材料費的控制應以工程量清單為基礎，以責任人為控制對象。對于采購責任人限價的材料價格，可以采用跨項目匯總采購等形式降低采購價格，做到在保證材料質量前提下貨比三家，把采購價格降到最小。對于耗用責任人，根據工程量清單控制材料使用效率，依據工程進度實行限額領料。盡可能的減少材料的保管費用，并在保證經濟效益的基礎上進行項目間調劑。
機械費的控制:機械費的開支約占施工項目成本的5%，也是控制的重要內容。在施工過程中，要每天做詳細臺班記錄，把是否存在維修、待班的臺班，應在當天同責任人做好待班現場的簽證記錄，期末將實際使用臺班同控制臺班的絕對數來進行對比，分析量差產生的原因。對機械費價格一般采取租賃協議，合同一般在結算期內不變動，所以，控制實際用量是關鍵。依據現場情況做到設備合理布局，充分利用，特別是要合理安排大型設備進出場時間，以降低費用。
其他費用控制:其他費用包括施工企業為組織和管理施工生產經營活動所發生的現場經費，以及施工項目向企業繳納的管理費等。這些費用范圍廣、項目多、內容繁雜，因此，要制定切實地預算指標，對每筆開支嚴格依據預算執行審批手續，提高管理人員的綜合素質，控制費用支出。
結論
施工企業要從加強過程控制的管理入手，才能將成本降低到最低點。積累各種結構形式下成本要素的資料，逐步形成科學、合理的，具有代表人力、財力、技術力量的企業定額體系。
參考文獻
[1]毛薇,吳君民.造船企業運用供需鏈目標成本管理的探索[J].船舶工程,2007,(05).
第7篇：工程項目目標管理范文
面臨政策與市場風險、資金風險、合同風險和成本風險等，施工企業只有在工程施工過程中想辦法來解決已產生的風險。本文提出工程項目對目標成本進行管理控制來應對產生的財務風險。為了防范和規避風險，只有對投標工程從投標開始進行目標成本預測，施工過程中對成本進行管理控制來降低工程成本費用，使工程利潤最大化，同時對管理控制結果資料進行分析，以便及早發現和預測財務風險，最大限度地避免或降低財務風險。
一、目標成本的鎖定
目標成本＝中標價格－目標利潤。對于已經鎖定的目標成本是必須實現的，是“必達的目標”，是“死命令”，不是簡單的口號。只有這樣才能夠發揮出人的聰明才智和潛能，只有這樣才能真正體現出“能干＋巧干”，只有這樣才能夠摸索出適合自己的成本控制和管理的秘訣。因為中標價是不能隨意變更的（設計變更除外），目標利潤是必須有的，沒有目標利潤，我們企業就沒有存在的必要，因此，我們就必須在目標成本上下功夫。鎖定目標成本，我們就可以發揮潛能找到降本增效的好辦法。這樣也真正體現了“以人為本”的企業管理理念。例如，我們集團公司在承建某公司的技改項目時，由于該工程是在標底價下浮比例超過25%的價格中標的。這個信息在當時是一個很不好的先例。中標后，集團公司調集精兵強將對圖紙會審，精細設計施工方案，組織核心兵團，下達目標成本死命令，充分授權并立下軍令狀，制定了嚴格的獎罰約定書。在目標鎖定，項目經理充分調兵遣將合理周密安排下，最終達到了預期既定目標。這是一次充分“順應市場”的大練兵。
二、成本控制從施工組織方案抓起，從源流抓起，從細節抓起
一些施工單位制訂施工方案時未派技術人員到施工現場深入調查研究，未按照工期要求結合施工項目規模、特點、復雜程度及現場條件制訂出經濟合理的施工方案，造成施工工期延長、所需機械設備增加、施工質量達不到設計要求，導致投入的成本費用相應增加，同時增加了資金占用量。
目標成本的立足點應從傳統的生產現場轉移到產品的策劃、構想與設計階段，體現的是一種“市場要我怎樣，我就能怎樣”的全新理念，完全迎合市場的需求。這樣就將成本控制在設計初級階段，從源流抓起。因此，施工企業就必須從中標價入手，從施工組織設計方案下功夫，從技術經濟的角度去安排施工技術方案。直觀地說，施工組織設計就是在方案中“建筑工程”，既然實際施工過程必然發生成本，那么，施工組織方案中的“建筑工程”考慮成本發生這一因素就是理所當然的了，因而，降低產品成本的重心應該從生產階段轉移到施工組織設計階段，以保證有備無患。也能夠體現出成本企劃的源流控制，源流管理的成本控制管理原則。
只有對所投項目認真調查研究，篩選方案，樹立投入產出觀念，重視價格風險的控制，量力而行，精確報價，才能有效降低財務風險。
三、分解目標成本，落實責任人
在項目實施過程中，企業應嚴格控制成本，減少人工費、材料費、機械費等的浪費，控制管理費用，避免整個項目成本超出預算，使項目實際收益高于期望收益，企業的財務風險就可以預防或降低，具體方案如下：
將目標成本按照成本構成進行分解，從技術經濟的角度安排分項成本控制責任人，確保成本能夠從細節入手進行控制和管理。比如，材料的管理，必須由材料工程師進行控制和管理，確保材料的采購及周轉材料的使用和工程技術要求及工程進度保持一致；機械設備的管理就必須由機械工程師進行控制和管理等；施工現場的控制和管理就必須由建造工程師（國外稱其為現場工程師）進行控制和管理；整個施工現場就由各個分項現場工程師（土建，鋼結構，幕墻、消防、水電等）進行控制和管理。分項成本控制責任人就是該項成本控制第一責任人。只有這樣才能夠使成本的控制和管理真正的落到實處，也才能真正保證成本控制和管理能夠從源頭控制，從細節抓起。
四、實行成本否定制度
已經發生成本未必就是合理的成本。因此，企業定期對已經發生的成本實行否定制度，找出降本增效的新途徑，相信人的智慧相信人的潛能。充分意識到“不是市場適用我們，而是我們順應市場”的成本管理意識。
五、項目法施工以及工程總承包管理為成本企劃提供了更為廣闊的舞臺
總承包管理就是“由方案（業主的）到總承包單位在業主規定的時間內向業主交鑰匙”的工程管理方式。即業主將其要求和要實現的功能及擬投資額對外公開招標信息，有資質單位參與投標。業主向中標的總承包單位進行交底，總承包單位就按照業主的要求進行方案設計和論證并負責工程的施工和管理，最終由總承包單位向業主交鑰匙。在這樣的項目管理過程中，成本企劃就能夠得到充分體現，這也就為總承包企業提供了新的利潤點，但更是挑戰。這其中項目管理就是對施工企業綜合管理水平的考驗，更是其成本控制和管理水平的考驗。簡單地說，就是業主給出項目整體大致規劃（主要功能和用途）和概預算，總承包企業就根據業主的要求提出能夠達到其要求的詳細規劃、設計方案、項目管理方案、項目施工方案以及預算金額。業主從參與競標的總承包企業中確定中標企業，中標企業根據和業主簽訂的合同組織項目管理和施工，最終實現“交鑰匙”的項目管理和施工工程建設管理模式。因此，這就給“成本企劃”帶來了更為廣闊的舞臺。
第8篇：工程項目目標管理范文
關鍵詞：工程項目管理進度質量成本措施
中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：
一、前言
隨著我國城市化、新型工業化進程的加快推進，工程項目管理在我國經濟建設中越顯重要。在工程項目管理中，主要內容是“三控制、二管理、一協調”，即進度控制、質量控制、成本控制，合同管理、安全管理和組織協調，而“三控制”是工程項目管理的核心內容。所以，為了確保工程質量、提高企業利益，做好三大控制目標是核心工作。
二、關于工程項目管理中三大目標的管控措施
1、嚴抓工程進度
（1）做足施工準備工作
工程項目施工準備是施工生產的重要組成部分，做好施工前準備主要內容有：① 落實有關施工人員精心做好圖紙會審、設計交底等工作，及時編制施工預算；② 明確技術質量要求，結合現場具體情況及有關資料，編制施工方案及分項工程組織設計；③ 保證綜合安裝的質量，精心繪制各類管道綜合布置圖，明確各系統管道的標高位置，統一設置各系統管道的吊點支架，合理安排各系統管道安裝的施工順序制定各系統管道按此順序施工的“交通規則”；④ 編制施工機具計劃，勞動力計劃，安排施工階段進場等；⑤ 對施工單位作好技術交底，落實施工工藝，明確施工程序；⑥ 項目部對各專業分包班組編制的施工組織設計或施工方案進行評審。
（2）編制施工進度計劃，做好施工進度計劃的實施
施工進度計劃表按時間階段可分日、周、月編制工程進度計劃表，讓項目各個部門根據日、周、月工程計劃表安排本部門的工作。按對象細分為施工總進度計劃、單位工程進度計劃、分階段工程進度計劃、分部分項工程進度計劃、施工作業進度計劃等。同時，進度計劃表要明確各部門的負責人。
（3）建立嚴密的合同管理體系
建立—個嚴密的合同體系，調動大家的積極性，從而避免相互的拆臺、扯皮。盡量不發生工程變更或盡量少作變更，通過控制施工質量來減少現場的返工。
（4）提高工作人員的素質
技術人員應熟悉規范、法規、技術標準，熟讀施工圖紙。因此必須對工作人員進行必要的培訓，加強定額學習。不斷提高相關人員的專業技術素質，以便有效地控制不必要的工程返工。
2、注重工程質量
（1）加強相關人員的控制
相關人員素質包括項目中各個層面上人員的素質：① 項目經理是項目管理的直接組織實施者，必須具有較強的管理組織能力，豐富的實踐經驗，善于領導團隊，決策果斷而正確，領導職工完成各項任務；② 項目中的技術人員必須具有較強的業務素質和團隊合作能力；③ 操作人員應具有豐富的專業知識和熟練的操作技能，熟悉操作規程和質量標準。
（2）加強施工材料的控制
材料是工程施工的物質條件，材料質量是工程質量的基礎，材料質量不符合要求，工程質量也就不可能符合標準。材料控制措施主要有以下幾個方面：① 制定材料采購計劃表、明確材料的質量要求、用途、投入時間、數量等；② 采購時注意材料與樣品的對比檢查，保證質量，并盡可能選擇有長期穩定的供應商；③ 加強材料的檢查驗收，為檢驗或經檢驗為不合格的原材料、半成品、構配件和工程設備禁止投入使用；④ 抓好材料保管與合理使用；⑤ 搞好材料的試驗、檢驗工作；⑥ 合理組織材料供應，確保正常施工。
（3）制定合理有效的施工方案
在工程施工過程中，經常會因為施工方案考慮不周而拖延進度影響質量。所以，相關技術人員在制定和審核施工方案時，必須結合工程實際，從技術、管理、工藝、組織、操作、經濟等方面進行全面分析，力求方案技術可行、經濟合理、措施得力、操作方便，這樣的施工方案才能有利于提高質量、加快進度、降低成本。
（4）加強工程環境的控制
影響工程質量的環境因素較多，包括工程技術環境、工程管理環境以及勞動環境。環境因素對工程質量的影響具有復雜而多變特點，如氣象條件變化，溫壓、風暴等都直接影響工程質量，主要針對性措施有：① 工程技術環境方面，應針對工程的特點，擬定季節性保證施工質量的有效措施，以免工程質量受到凍害、干裂、沖刷等的危害；② 工程管理環境方面，建立質量保證體系、質量管理制度等管理制度；③ 勞動環境方面，要不斷改善施工現場的環境，做好勞動分工和協作。
（5）加強機械控制
任何一項工程均需投入大量機械設備，施工階段必須綜合考慮施工現場條件、建筑結構形式、施工工藝和方法、建筑技術經濟等合理選擇機械的類型和性能參數，合理使用機械設備，正確地操作。操作人員必須認真執行各項規章制度，嚴格遵守操作規程并注意機械設備的保養與維修。
3、控制工程成本
（1）采取技術措施加強工程成本控制
采取技術措施是在施工階段充分發揮技術人員的主觀能動性，對標書中主要技術方案作必要的技術、經濟論證，以尋求經濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術節約能耗，提高機械化操作等。
（2）做好成本預測，確定成本控制
目標成本預測是成本計劃的基礎，為編制科學、合理的成本控制目標提供依據。因此，成本預測對提高成本計劃的科學性、降低成本和提高經濟效益，具有重要的作用。成本預測的內容主要是使用科學的方法，結合中標價根據各項目的施工條件、機械設備、人員素質等對項目的成本目標進行預測。
（3）提高全員經濟成本意識
成本控制不單純是工程核算人員、財務人員的責任，也不僅僅是財務部門和項目部的事，而是全體建設者的共同任務。所以企業應注重提高全員經濟成本意識：① 項目經理要與上級領導簽訂責任書，明確自己在工程施工過程中遇到不同情況時所應承擔的責任。在明確責任的同時要確定責任成本。② 在項目部內部層層分解責任，層層分解責任成本，層層簽訂責任書。明確好項目部內各個成員的責任，誰負責、誰承擔。提高項目部內成員的責任意識。
（4）采取經濟措施加強工程成本控制
人工費占全部工程費用的20%左右，要從用工數量上控制，有針對性地減少或縮短工序的工日消耗量，從而達到降低工日消耗，控制工程成本的目的；材料費一般占全部工程費的65%～70%，對工程成本和經濟效益產生直接影響。首先在保證質量的前提下，擇優購料；其次是合理組織運輸，以降低運輸成本；再就是合理確定進貨批量與批次，盡可能降低材料儲備；盡量減少施工中所消耗的機械臺班量，通過合理施工組織、機械調配，提高機械設備的利用率。加強現場設備的維修、保養工作，降低大修、經常性修理等各項費用的開支，避免不正當使用造成機械設備的閑置；加強租賃設備計劃的管理，從不同角度降低機械臺班價格。
（5）認真進行項目評估，加強中期財務檢查和審計監督工作
項目評估必須在具備相應條件下進行，必須進行深入細膩的現場勘察，在項目部施組和預算基礎上進行認真合理的計算，進行科學的分析，才能得出正確的結論，做到既調動項目部創利的積極性，又維護企業的合法利益。此外，我們必須加強施工過程的控制，加強中期財務檢查和審計監督工作。
（6）加強安全質量管理，控制返工率，達到控制工程成本
在施工過程中，要嚴把工程質量關，各級質量自檢人員定點、定崗、定責、加強施工工序的質量自檢和管理工作真正貫徹到整個過程中，采取防范措施，消除質量通病，做到工程一次成型，一次合格，杜絕返工現象的發生，避免造成因不必要的人、財、物等大量的投入而加大工程成本。使全體員工樹立起清醒的安全、質量意識，從源頭上消除安全、質量事故隱患。
三、結束語
在項目管理中，工程進度、質量、成本三大控制目標是工程項目管理的核心內容，然而在很多情況下，我們不可能三大目標同時兼顧，我們只能根據工程項目自身特點及要求來分清主次目標，爭取最大限度為企業創造利益，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
參考文獻：
[1] 張計軍，工程項目成本管理[J]，價值工程，2010,
第9篇：工程項目目標管理范文
關鍵詞：土建工程；施工項目；標后預算管理
我國的標后預算制度起源于上世紀九十年代，采用這類管理制度是在項目法施工普遍推行的背景下逐步完善起來的。標后預算制度也先后經歷了靜態管理、動態管理和精細管理三個階段，并最終形成了以標后預算集中遠程結算為杠桿的集中管理和控制的管理體系和目標責任系統。
經過標后預算制度的實踐和理論研究，形成了由三個層級所構成的組織保證體系，其核心思想是明確權利和責任、并形成獎懲機制。從管理層級的劃分來看，主要是從企業管理層面和項目管理層面來展開，分別從不同的管理層次來保障標后預算制度的實施。
一 標后預算管理體系的構成
標后預算管理體系由技術方法體系、經濟指標體系、動態管理體系、考核兌現體系以及企業定價計算標準體系共五個相對獨立的體系所構成，但這五個體系之間又是有相互聯系的。上述5個模塊的基本構成元素如下：①技術方法體系包括：編制方法、編制流程、編制軟件和協商調整四個子模塊；②經濟指標體系包括：代表值設置、經營目標、工程量、其他費用；③動態管理體系包括：年度預算、年度決算、檢查指導、表后預算單價變更管理；④考核兌現體系包括：標后預算最終計算、年度考核預兌現、項目經營成果確認、員工考核總兌現。上述4個基本的體系中，經濟指標體系的四個指標匯總成為項目成本控制指標，和動態管理體系的四項子指標的匯總結果一起構成項目成本的管理體系。該體系的構成為：階段性成本目標控制、成本計劃編制、成本過程控制、成本預算和成本分析考核。項目成本管理體系會同技術方法體系、考核兌現體系一同構成了企業的定價/讓價標準體系。
二 標后預算費用的構成
標后預算費用主要包括3個大的部分：①切塊費用：切塊費用由間接費、計劃利潤和施工設備費構成；②預算總成本：直接費、現場費和其直接費構成；③稅金：稅金和綜合稅率以及有效合同價以及當期計量工程款有關，而在不同的區域綜合稅率會有所變化，應以當地實際稅率為準來計算。
三 土建工程的標后預算管理
對土建工程而言，標后預算的管理主要是對各類經濟指標的控制，動態管理體系和考核兌現體系是對各類經濟指標的實際管理。因此上述三類體系的分析應當成為標后預算管理的重點。在標后預算的各類指標中，以平均切塊率、支付細目切塊率和清單單價這三個指標最為重要，因此本節中針對這三個指標的選取展開討論。（1）平均切塊率：從平均切塊率的計算公式來看，對平均切塊率造成直接影響的是工程總量。對于土建工程來說，工程總量的計算和基礎開挖、混凝土澆筑量等相關，在計算工程量是可依據施工圖紙來進行計算。由于平均切塊率會隨著實際工程量的變化而發生改變，因此在實踐中一般都把將其作為名義切塊率來處理，而不能作為計算切塊利潤的依據；（2）支付細目切塊率：支付細目切塊率的計算主要受土建工程合同中所約束的清單單價和標后預算清單單價控制，且不受工程量的變化的影響，因此支付細目切塊率相對于平均切塊率而言較為穩定， 除非主合同中有特殊的規定，否則支付細目切塊率會保持不變；（3）標后預算單價：在履行合同時除非發生新增項目（伴隨產生新增標后預算單價）或者由于前期對工程造價估計不足等導致的標后預算單價虧損，否則標后預算單價也會保持相對穩定。此外，工程量會對上述三類因素造成直接影響，工程量越大標后預算的經濟指標也會與之成正比關系，并且項目的切塊費用和稅金也會隨之增高，也會造成企業需要計提更多的補償性成本。所以在對預估工程量、中期竣工工程量等和標后預算相關的工程量進行盡可能精細的估計。
比如在以路橋工程為例，該項目的平均切塊率大概是5%，而各個支付細目的切塊率卻與此差別很大，最大的支付細目切塊率超過160%，最低的支付細目切塊率為-70%，而新增的（主要是投標是的漏項）項目的支付細目切塊率都按-100%計算。因此在進行土建工程的標后預算管理時應對支付細目切塊率為負值的分項工程慎重處理，最好設置成本工程師來專門負責標后的運算執行工作，根據合同工期要求制定季度生產計劃和標后預算按季度下達項目的成本計劃，并定期進行項目的成本核算。成本核算的依據以標后預算為標準，并依據項目上報的計量支付證書計算本季度應收取的切塊費用。
在實施項目的標后預算管理時，項目經理起著不可替代的作用。施工項目的項目經理必須在施工過程中積累工程造價的原始資料（如鋼筋、水泥、砂石）以及工程施工過程中的基礎性的造價數據，這些數據是制定標后預算的可靠依據。土建工程計價方式最好采用實物量分析法，將對應的施工工藝和配套的機械、實物消耗量作為主要指標，這就要求負責標后預算的管理人員必須對合同內容非常熟悉，并且對施工工藝和流程的各個環節的費用、實物消耗量都有充分的掌握。只有這些基礎性的數據可靠，才能為標后預算真正發揮作用，從而起到控制成本的效果。在制定標后預算管理措施的基礎上，還應重視對標后預算的動態管理，在不同的時間段（季度、年度）經濟活動分析、不同的類型決算（年度工程決算、內部竣工決算等）進行標后預算的動態管理，對預算在執行過程中的實施情況來反向檢驗預算的合理性和可行性，尤其是對施工過程中的的特殊情況（天氣影響、施工原材料價格波動、合同變更與索賠等）應及時調整標后預算相關支付項目的綜合單價，并經過核定后下發執行，使之具有和標后預算相同效力的文件。
參考文獻
[1] 楊光鈺.施工項目成本控制的優化管理[D].天津大學，2008.
[2] 王孝坤.加強標后預算為重心健全成本責任體系[J].重慶交通學院學報，2011年第1期：34-47.
