經(jīng)營成本控制分析精選(九篇)

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第1篇：經(jīng)營成本控制分析范文

【關(guān)鍵詞】 醫(yī)院管理;成本核算;成本控制

隨著醫(yī)療體制改革的不斷深入,藥品和醫(yī)療收費(fèi)水平政策性調(diào)整,醫(yī)院盈利空間已非常狹窄。以市場拓展為主導(dǎo)的粗放型模式來增加醫(yī)院收入,已明顯不適應(yīng)時代需求。實(shí)行成本核算與控制,不斷降低成本,有效利用人力、物力、財力等資源,增強(qiáng)市場競爭力,從而提高醫(yī)院的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益,是醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理中非常重要的一項工作,為保障醫(yī)患雙方利益搭建了一個平臺。

1 醫(yī)院實(shí)施成本核算與控制的意義

醫(yī)療市場競爭日趨激烈,城市醫(yī)療服務(wù)能力供大于求;醫(yī)療保險制度改革,患者就醫(yī)選擇有了更大的空間;醫(yī)院要想在市場競爭中處于有利地位,求得可持續(xù)發(fā)展,不僅要提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量,而且要使醫(yī)療服務(wù)價格有所降低,需要通過不斷控制成本創(chuàng)造成本優(yōu)勢取得競爭優(yōu)勢[1]。

醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理已經(jīng)經(jīng)歷了以計劃經(jīng)濟(jì)時期的財政投入為主和以經(jīng)濟(jì)體制改革以后的市場收入為主的兩個發(fā)展階段,在后一階段,醫(yī)院依靠市場實(shí)現(xiàn)收支平衡,但與此同時醫(yī)療費(fèi)用急劇增長,社會經(jīng)濟(jì)的實(shí)際支付能力制約著醫(yī)院的收入,醫(yī)院依靠大幅度增加收入來支撐收支平衡的重點(diǎn)轉(zhuǎn)向醫(yī)院自身的成本控制,成本控制在醫(yī)院經(jīng)營管理中的位置將因此而越來越突出,越來越緊迫。醫(yī)院必須以成本控制為主,在降低成本和提高效益上做文章。

實(shí)行成本控制,是完善激勵機(jī)制的需要,是規(guī)范醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理的需求,可較真實(shí)地反映醫(yī)療成本的投入,通過成本控制,加強(qiáng)醫(yī)院的經(jīng)營管理,扭轉(zhuǎn)科室存在的盲目爭設(shè)備、爭空間、爭人力等現(xiàn)象,在減少設(shè)備資金投入的同時,可使衛(wèi)生資源得到更加有效合理的利用。

2 醫(yī)院醫(yī)療成本核算及成本控制存在的問題

成本核算是成本管理的重要組成部分,是醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理的基礎(chǔ)工作, 但實(shí)踐中操作存在許多問題。

2.1 醫(yī)院醫(yī)療成本核算還沒有全方位、多層次展開。大多數(shù)醫(yī)院把核算重點(diǎn)放在大型醫(yī)療設(shè)備、藥品以及科室效益上,短期收入增加,但也帶來了一些負(fù)面影響,成本核算水平只停留在計算直接消耗的醫(yī)療成本和科室獎金上,很難從醫(yī)療成本業(yè)務(wù)的實(shí)際出發(fā),以會計核算的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)進(jìn)行全部的成本核算,把醫(yī)療過程中的全部消耗計算在內(nèi),按成本核算對象歸集分配各項費(fèi)用,保證成本核算結(jié)果和會計核算結(jié)果一致,真正發(fā)揮成本核算和成本管理的作用[2,3]。

2.2 領(lǐng)導(dǎo)重視程度不夠,在醫(yī)院成本核算系統(tǒng)的運(yùn)用中,涉及醫(yī)院的所有部門,因此醫(yī)院必須在院長的領(lǐng)導(dǎo)下,各職能部門分工協(xié)作,各負(fù)其責(zé),才能做好醫(yī)院成本核算系統(tǒng)的工作。

2.3 尚未建立完善的醫(yī)院內(nèi)部會計制度和醫(yī)療服務(wù)成本核算體系。沒有明確建立醫(yī)院成本核算管理組織體系,工作制度和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范;沒有通過成本預(yù)測、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核,明確反映醫(yī)院經(jīng)營成果,以挖掘低成本的潛力。

2.4 沒有深化、細(xì)化科室成本核算,開展全面成本管理工作,沒有控制管理費(fèi)用支出,沒有對醫(yī)用材料實(shí)施動態(tài)控制;沒有嚴(yán)格按照采購渠道和程序,制定歸口采購制度;沒有加強(qiáng)價格管理。沒有進(jìn)行四個環(huán)節(jié)的管理:全過程管理、全員管理、技術(shù)管理、實(shí)行經(jīng)濟(jì)和責(zé)任結(jié)合的管理。

3 改進(jìn)醫(yī)院成本管理的思路和方法

3.1 通過財務(wù)分析實(shí)施成本控制 醫(yī)院的財務(wù)分析通常包括資產(chǎn)負(fù)債表情況分析、收入情況分析、支出情況分析、結(jié)余情況分析、基本數(shù)字分析和財務(wù)指標(biāo)分析等。要達(dá)到成本控制的目的,首先對支出的分析一定要深入,如果是由于人員增長過快引起,就應(yīng)深化人事制度改革,制定合理的人員配置定額;如果是考核體系影響部分部門的積極性,就要改革分配制度,實(shí)行按勞分配,克服平均分配的缺陷;如果是管理成本增加過快,就應(yīng)改革醫(yī)院內(nèi)部組織結(jié)構(gòu),簡化管理層次,降低管理費(fèi)用,實(shí)現(xiàn)高效管理等等。

對資產(chǎn)負(fù)債表的財務(wù)分析,也可以達(dá)到成本控制的目的。如發(fā)現(xiàn)流動資產(chǎn)所占比重過大,應(yīng)對流動資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)進(jìn)行縱向和橫向的分析。合理利用自有資金和借貸資金;及時清理往來款項等等。

3.2 嚴(yán)格實(shí)行預(yù)算管理,提高醫(yī)院成本核算管理水平 醫(yī)院必須把醫(yī)療成本核算工作擺在重要位置,正確計算成本費(fèi)用,有計劃地安排人力、財力、物力,樹立成本核算理念,實(shí)行以“降低消耗,增加效益”為核心內(nèi)容的醫(yī)療成本核算。通過清產(chǎn)核算、統(tǒng)一醫(yī)耗標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)行經(jīng)費(fèi)收支“兩條線”等措施,從成本與效益的角度去衡量醫(yī)院的發(fā)展。通過降低人員成本、加強(qiáng)醫(yī)院固定資產(chǎn)的管理,提高設(shè)備使用率,降低材料成本和實(shí)行成本控制等手段,以期能以最小化的成本實(shí)現(xiàn)最大化的經(jīng)濟(jì)效益。同時,還應(yīng)注重提高醫(yī)院資金的使用效率。資金是醫(yī)院持續(xù)運(yùn)行業(yè)務(wù)活動的基本保證,醫(yī)院的資金管理主要包括:貨幣資金(銀行存款、現(xiàn)金、備用周圍金)的管理、往來款項的管理、專項資金的管理等。只要加強(qiáng)這三大資金的管理,通過建立資金管理責(zé)任制,在醫(yī)院財務(wù)收支上實(shí)施嚴(yán)格的財務(wù)監(jiān)控制度,強(qiáng)化內(nèi)部約束機(jī)制合理地安排資金調(diào)度,確保重點(diǎn)項目資金的需求,加快資金的流通速度,通過加強(qiáng)存貨管理,控制存貨數(shù)量,加強(qiáng)藥房藥品的管理等方法調(diào)整資金分配的結(jié)構(gòu),提高資金的使用率,加強(qiáng)患者欠費(fèi)的管理,加快資金的回收率。

3.3 獎罰分明,做好成本控制的考核工作 成本控制的成功與否,與其考核獎罰制度的執(zhí)行密不可分。應(yīng)建立以規(guī)章制度、標(biāo)準(zhǔn)成本等為依據(jù)的成本控制考核體系,組織人員定期檢查各單位、各部門成本費(fèi)用各項指標(biāo)的完成情況和結(jié)果,并將考核情況和結(jié)果公布,做到考核結(jié)果客觀、公正。這樣,一方面可以以此為依據(jù),評價各科室的成本控制業(yè)績并按規(guī)定計算獎罰額度, 同時與所在科室獎金掛鉤, 以便運(yùn)用激勵機(jī)制; 另一方面, 通過業(yè)績考核可以發(fā)現(xiàn)成本控制管理中存在的問題, 以便總結(jié)經(jīng)驗(yàn), 并采取有效措施加以改進(jìn), 不斷提高成本控制水平。

3.4 促進(jìn)后勤服務(wù)社會化 醫(yī)院行政后勤開支是醫(yī)院成本費(fèi)用的一個重要組成部分,涉及水、電、氣、煤、辦公用品等諸多方面,降低消耗大有潛力可挖[4,5]。我們可以通過成本測算,如果發(fā)現(xiàn)社會能有效提供的后勤保障成本低于自身的運(yùn)行成本,都應(yīng)逐步交社會去辦,利用社會資源為醫(yī)院服務(wù),減輕醫(yī)院負(fù)擔(dān)。引入市場機(jī)制,制訂合理的消耗(開支)定額,克服大鍋飯、不核算的后勤管理辦法,減少“跑、冒、滴、漏”,杜絕浪費(fèi),降低消耗。

總之, 在當(dāng)前政府對醫(yī)療機(jī)構(gòu)的投入不足和人均醫(yī)療費(fèi)用偏高的情況下, 加強(qiáng)醫(yī)院的成本管理,控制成本費(fèi)用,挖掘內(nèi)部潛力,提高管理水平,已成了醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的必然選擇。醫(yī)院必須更新經(jīng)營觀念,把提高經(jīng)濟(jì)效益的重點(diǎn)放在降低醫(yī)療成本上,引導(dǎo)全員全過程參與成本控制,推動醫(yī)院社會效益和經(jīng)濟(jì)效益的共同提高。

參 考 文 獻(xiàn)

[1] 吳奕龍.加強(qiáng)醫(yī)院成本控制的探討.廣東審計,2006,3.

[2] 楊萬洪,姜衛(wèi).實(shí)施患者關(guān)系管理.培育醫(yī)院核心競爭力.中國醫(yī)院管理,2005,4.

[3] 黃刊迪,禹立平.淺談醫(yī)院信息化建設(shè)中的幾對關(guān)系.中國衛(wèi)生信息管理,2007,10.

第2篇：經(jīng)營成本控制分析范文

    關(guān)鍵詞:房地產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈成本 供應(yīng)鏈成本控制 鏈際競爭

    隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展的全球化以及顧客需求的多元化,競爭已不再簡單的是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭,而成為供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。Nagurne(1999)等人首次提出了供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的競爭模型,利用變分不等式構(gòu)建供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)均衡模型,模型通過介紹供應(yīng)鏈中的不同決策者的獨(dú)立行為和競爭行為,得到了系統(tǒng)達(dá)到均衡的條件。Dong(2005)等人通過對多層供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)在不確定情況下的多準(zhǔn)則決策問題的研究,進(jìn)一步深化了對供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)均衡模型的研究。房地產(chǎn)業(yè)為了提高成本管理水平,也開始涉足供應(yīng)鏈成本的研究。張麗、李明啟(2004)提出在電子一體化和商務(wù)經(jīng)濟(jì)的今天,企業(yè)已經(jīng)很難依靠傳統(tǒng)的成本管理方法,應(yīng)將供應(yīng)鏈管理引入房地產(chǎn)企業(yè)的供應(yīng)鏈成本管理中。

    鏈際競爭的概念

    可以獲取材料和服務(wù)的渠道有很多,其中由從事產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)、加工、銷售及后期使用維護(hù)等相關(guān)工作的商業(yè)實(shí)體構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)就是供應(yīng)鏈經(jīng)濟(jì)。供應(yīng)鏈經(jīng)濟(jì)是這些商業(yè)實(shí)體之間構(gòu)成的供應(yīng)鏈之間的生產(chǎn)力、競爭力以及市場地位的統(tǒng)一體,這些商業(yè)實(shí)體在供應(yīng)鏈經(jīng)濟(jì)中以一個統(tǒng)一的整體發(fā)揮作用。因此,供應(yīng)鏈經(jīng)濟(jì)就是由相互關(guān)聯(lián)的供應(yīng)鏈構(gòu)成的一個網(wǎng)絡(luò),供應(yīng)鏈經(jīng)濟(jì)中的供應(yīng)鏈之間相互作用就形成了鏈際競爭。供應(yīng)鏈之間相互競爭影響著供應(yīng)鏈的成本,對于單獨(dú)的一條供應(yīng)鏈,我們可以通過供應(yīng)鏈上各個企業(yè)之間的協(xié)同關(guān)系來控制供應(yīng)鏈成本。然而,實(shí)際中的供應(yīng)鏈往往是處于動態(tài)的相互作用中的,供應(yīng)鏈之間的這種相互作用叫做競合作用。

    對于房地產(chǎn)企業(yè)而言,房地產(chǎn)企業(yè)的供應(yīng)鏈長、經(jīng)營管理復(fù)雜;房地產(chǎn)企業(yè)價值與信息的傳遞都是靠內(nèi)部與外部的雙向交換,呈星狀發(fā)散;項目的投資決策、規(guī)劃設(shè)計、材料采購、施工管理、營銷、物業(yè)管理等過程是一種并行系統(tǒng),開發(fā)商要考慮項目全生命周期中的所有因素;企業(yè)內(nèi)部資源有限,企業(yè)一般僅保留最具優(yōu)勢的核心業(yè)務(wù),而把其他非核心業(yè)務(wù)外包。這些特征都決定了房地產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈的復(fù)雜性,供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭必然會對房地產(chǎn)企業(yè)的供應(yīng)鏈成本產(chǎn)生影響。

    鏈際競爭對房地產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈成本的影響

    供應(yīng)鏈成本管理作為一種跨企業(yè)的成本管理方法,其管理的范圍延伸到了整個供應(yīng)鏈上各個相關(guān)聯(lián)企業(yè)的作業(yè)成本以及交易成本,從而達(dá)到優(yōu)化和降低整個供應(yīng)鏈總成本的目的。在分析房地產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈成本時,可參照一般的制造企業(yè),將房地產(chǎn)企業(yè)的供應(yīng)鏈分為上游成本、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)核心成本和下游成本。其中上游成本是保證項目建設(shè)的啟動成本,包括土地開發(fā)成本、融資成本、勘察設(shè)計成本、招投標(biāo)及談判成本、材料采購成本、建筑安裝工程費(fèi)用及咨詢成本等,上游成本所涉及的單位主要有政府、金融機(jī)構(gòu)、設(shè)計單位、材料供應(yīng)商、承建商、咨詢機(jī)構(gòu)等;房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)核心成本包括前期工程費(fèi)、規(guī)劃費(fèi)、基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)、管理費(fèi)用、經(jīng)營費(fèi)用、稅金等;下游成本是指在銷售及售后中所發(fā)生的成本,包括了銷售成本、物業(yè)管理成本和客戶服務(wù)成本,涉及的單位主要有銷售機(jī)構(gòu)、物業(yè)管理公司和客戶。根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)的供應(yīng)鏈成本分類,構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈成本的構(gòu)成模型(見圖1)。

    (一)鏈際競爭對房地產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈上游成本的影響

    房地產(chǎn)企業(yè)是圍繞項目運(yùn)營的,而項目對土地有著很強(qiáng)的依賴性,供應(yīng)鏈核心企業(yè)—房地產(chǎn)企業(yè)為了獲取土地,彼此之間的相互競爭對土地價格會產(chǎn)生影響。在項目的全壽命周期內(nèi),房地產(chǎn)企業(yè)必須有充足的資金作為后盾。在房地產(chǎn)企業(yè)資本鏈上,房地產(chǎn)企業(yè)的融資能力高低很大程度上決定著房地產(chǎn)企業(yè)能否低價獲得資本從而在供應(yīng)鏈的競爭中取勝。項目建設(shè)前期,設(shè)計階段耗費(fèi)成本占總成本費(fèi)用的10%-20%,對項目建設(shè)期成本控制的影響為20%-30%。供應(yīng)鏈之間的競爭促使房地產(chǎn)企業(yè)越來越關(guān)注項目建設(shè)的前期,對項目的勘察設(shè)計成本投入越來越大。

    項目的建設(shè)期,從材料和人工方面來講,與房地產(chǎn)企業(yè)相關(guān)聯(lián)的上游供應(yīng)商之間在進(jìn)行產(chǎn)量競爭時會引起原材料及設(shè)備零部件的采購成本上升;位于多條供應(yīng)鏈的焦點(diǎn)上的供應(yīng)商,多家房地產(chǎn)企業(yè)都從這個供應(yīng)商取得原材料和設(shè)備,供應(yīng)商借機(jī)抬價或者是供應(yīng)商為滿足多個開發(fā)商的需求,不斷的擴(kuò)大產(chǎn)能,從而引起原材料和設(shè)備成本的變化。同時,房地產(chǎn)企業(yè)的上游供應(yīng)商之間為了獲取市場通過擴(kuò)大產(chǎn)能進(jìn)行產(chǎn)量競爭,導(dǎo)致企業(yè)對人工的需求越來越大,間接引起人工成本的增加。房地產(chǎn)企業(yè)選擇材料供應(yīng)商的過程中,供應(yīng)商之間的競爭會增加招投標(biāo)成本的投入以及談判成本的產(chǎn)生。從工程建設(shè)的角度,在項目的建設(shè)期,房地產(chǎn)企業(yè)通過業(yè)務(wù)外包政策,將工程發(fā)包,承包單位的實(shí)力及承包單位的成本管理水平都會影響建安工程費(fèi)用的高低,為了保證項目的有效實(shí)施,房地產(chǎn)企業(yè)必須對承包單位各方面的能力進(jìn)行了解,運(yùn)用監(jiān)理制度對項目的實(shí)施進(jìn)行監(jiān)督,這些都會增加供應(yīng)鏈成本。

    房地產(chǎn)供應(yīng)鏈上的咨詢成本是指在咨詢單位對建設(shè)項目進(jìn)行成本概預(yù)算、結(jié)算及其它相關(guān)的咨詢服務(wù)時產(chǎn)生的各項成本,主要體現(xiàn)為咨詢費(fèi)用。隨著咨詢市場的日益發(fā)展壯大和咨詢價格的公開性,大大的縮減了房地產(chǎn)企業(yè)咨詢環(huán)節(jié)的供應(yīng)鏈成本。

    (二)鏈際競爭對房地產(chǎn)企業(yè)核心成本的影響

    房地產(chǎn)企業(yè)核心成本包括房地產(chǎn)企業(yè)自身管理成本和房地產(chǎn)企業(yè)支付的開發(fā)成本。房地產(chǎn)企業(yè)的自身管理成本是房地產(chǎn)企業(yè)為組織和管理生產(chǎn)經(jīng)營活動發(fā)生的各項費(fèi)用,包括:管理費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)用、經(jīng)營費(fèi)用和稅金;房地產(chǎn)企業(yè)支付的開發(fā)成本是在工程施工前和施工過程中為完成工程項目所發(fā)生的非實(shí)體項目的費(fèi)用。眾多的房地產(chǎn)企業(yè)之間彼此競爭,會引起房地產(chǎn)企業(yè)核心成本的增長。

    (三)鏈際競爭對房地產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈下游成本的影響

    在項目竣工投入使用階段,鏈際競爭對房地產(chǎn)項目的銷售成本、物業(yè)管理成本的影響較大,房地產(chǎn)企業(yè)要想獲得更大的市場份額,就選擇較好的策劃公司和物業(yè)管理公司作為合作伙伴,還要從服務(wù)及質(zhì)量上贏得顧客的青睞,這需要投入較大的成本。鏈際競爭的條件下,提高自身也是一個非常重要的途徑,房地產(chǎn)企業(yè)只有不斷加強(qiáng)自身的管理,不斷地增加對高科技人才的投入,才能贏得市場。

    鏈際競爭下房地產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈成本控制模型和措施

    (一)鏈際競爭下的房地產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈成本控制模型

    運(yùn)用目標(biāo)成本和作業(yè)成本相結(jié)合的方法,分為6個步驟:確定目標(biāo)成本—目標(biāo)成本分解—供應(yīng)鏈作業(yè)層成本控制—供應(yīng)鏈作業(yè)成本分析—供應(yīng)鏈作業(yè)成本考核—供應(yīng)鏈目標(biāo)成本改善。

    目標(biāo)成本設(shè)定:首先是確定項目的方案,通過對項目的定位和規(guī)劃設(shè)計,預(yù)測項目售價;其次參考標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)庫中公司的長期利潤率,綜合權(quán)衡項目的區(qū)位銷售情況、現(xiàn)金流等情況確定項目的目標(biāo)利潤。

    目標(biāo)成本=目標(biāo)售價-目標(biāo)利潤

    目標(biāo)成本分解:確定了目標(biāo)成本后,對目標(biāo)成本進(jìn)行分解。作為供應(yīng)鏈的核心企業(yè),房地產(chǎn)企業(yè)必須協(xié)調(diào)各部門的做好供應(yīng)鏈流程分解的工作,把房地產(chǎn)企業(yè)的供應(yīng)鏈流程分解為緊密連接的作業(yè)鏈。在對房地產(chǎn)企業(yè)的供應(yīng)鏈流程的分解過程中,要采取作業(yè)分解和粒度分解相結(jié)合的原則。依據(jù)歷史數(shù)據(jù),自上而下將目標(biāo)值逐級分解為多層級的自作業(yè)目標(biāo)成本值,位于供應(yīng)鏈上的節(jié)點(diǎn)部門記錄完成自己作業(yè)的作業(yè)和成本值,并對同質(zhì)作業(yè)成本進(jìn)行歸集,形成作業(yè)中心。

    根據(jù)目標(biāo)成本的設(shè)定和供應(yīng)鏈的流程建立房地產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈控制模型(見圖2),對歸集的成本項∑Cijk(I,j,k=1,2……n)與目標(biāo)成本Cij進(jìn)行對比,發(fā)現(xiàn)偏差。

    對造成成本偏差的原因進(jìn)行分析,歸結(jié)成本動因,看其屬于是資源動因還是作業(yè)動因,對其關(guān)聯(lián)的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)進(jìn)行分析,考核房地產(chǎn)企業(yè)的供應(yīng)鏈成本實(shí)施情況,并采取措施對其進(jìn)行糾正,使其達(dá)到最優(yōu)。

    (二)鏈際競爭下的房地產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈成本控制措施

    對房地產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈上游成本的控制。在項目開發(fā)前期,提前對土地價格進(jìn)行合理的價格預(yù)測,采取策略性報價或者是通過支持政府的基礎(chǔ)性建設(shè),低價拿地。拿到土地后,在政府粗略規(guī)劃的基礎(chǔ)上,合理的提出意見,提高對土地的利用率以降低土地成本。為保證項目的運(yùn)行,企業(yè)必須建立完善的融資渠道,目前我國房地產(chǎn)企業(yè)最多采用的還是銀行貸款,與國際上房地產(chǎn)企業(yè)的融資模式還有差距,應(yīng)該學(xué)習(xí)國外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn),拓寬融資渠道,應(yīng)對銀行不斷提高儲備金等政策的影響。在項目設(shè)計階段,房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該選用設(shè)計經(jīng)驗(yàn)和施工經(jīng)驗(yàn)豐富的企業(yè)作為供應(yīng)鏈合作企業(yè),采用設(shè)計監(jiān)理和施工監(jiān)理并存的制度,避免出現(xiàn)設(shè)計中盲目提高設(shè)計標(biāo)準(zhǔn),影響后期的施工成本。

    在施工階段,為保證材料供應(yīng),與各供應(yīng)商之間,可以通過實(shí)行供應(yīng)商關(guān)系管理,一方面建立與供應(yīng)商間的長期緊密合作,整合多方的資源和核心力量來開發(fā)更加廣闊的市場,實(shí)現(xiàn)成本的雙贏;位于供應(yīng)鏈上的企業(yè)在適當(dāng)增加人工成本的同時,可以運(yùn)用新工藝、新施工方法,改善施工條件提高施工效率,從而轉(zhuǎn)移人工成本。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)選擇服務(wù)質(zhì)量好、信譽(yù)好的第三方物流公司、銷售公司、物業(yè)管理公司,建立良好的合作伙伴關(guān)系,減少中間環(huán)節(jié)的供應(yīng)鏈成本浪費(fèi)。還要選擇有相應(yīng)資質(zhì)的施工單位,采用國際上通用的建設(shè)工程總承包模式,從根本上解決設(shè)計和施工的不協(xié)調(diào),縮短工期,減少供應(yīng)鏈成本。

    對房地產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈核心成本的控制。目前我們國家在提倡發(fā)展住宅產(chǎn)業(yè)化,住宅產(chǎn)業(yè)化可以幫助房地產(chǎn)企業(yè)大大的縮短工期,通過生產(chǎn)的批量化、標(biāo)準(zhǔn)化也可以提高施工的質(zhì)量,避免返工、變更等一系列問題。大型的房地產(chǎn)企業(yè)可以率先進(jìn)入,中小型的房地產(chǎn)企業(yè)可以結(jié)成聯(lián)盟,向供應(yīng)鏈上下延伸,獲得資源優(yōu)勢,從根本上降低成本。此外,還應(yīng)該加強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)自身的管理,減少供應(yīng)鏈核心企業(yè)內(nèi)部的成本流失。

第3篇：經(jīng)營成本控制分析范文

【關(guān)鍵詞】酒店;經(jīng)營成本;控制策略

酒店是一個復(fù)雜的運(yùn)營系統(tǒng),要確保酒店運(yùn)作高效有序,需要很高的管理水平。受制于我國企業(yè)整體管理水平較低的現(xiàn)狀,除國際品牌及少數(shù)國內(nèi)品牌酒店管理水平較高外,絕大多數(shù)酒店企業(yè)管理水平依然較低。由于目前外部經(jīng)營環(huán)境的惡化,使得酒店不得不將精力轉(zhuǎn)向加強(qiáng)管理、控制成本方面,嚴(yán)格控制經(jīng)營成本已成為酒店生存和發(fā)展的必由之路。當(dāng)前,酒店企業(yè)成本管理中普遍存在著成本意識淡化、成本管理弱化、成本行為軟化的“三化”現(xiàn)象,嚴(yán)重影響了企業(yè)效益,制約了企業(yè)的發(fā)展。從目前整體成本控制水平來看,通過控制經(jīng)營成本來提高效益還有很大的潛能。深入細(xì)致地進(jìn)行成本構(gòu)成和特點(diǎn)分析,采取科學(xué)合理的成本控制策略勢在必行。

一、酒店經(jīng)營成本構(gòu)成

從廣義上講,酒店的經(jīng)營成本包涵了營業(yè)成本和費(fèi)用(本文均引用此概念),與一般企業(yè)在核算科目上大體相同,包括一級科目中的營業(yè)成本、營業(yè)費(fèi)用、管理費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)用四項,二級核算科目視各酒店的具體情況設(shè)置,三級科目一般按部門設(shè)置。酒店經(jīng)營成本核算科目設(shè)置如表1所示。

二、酒店經(jīng)營成本構(gòu)成特點(diǎn)

從總經(jīng)營成本構(gòu)成比例上看,酒店經(jīng)營成本成本以人員工資、餐飲成本、水電能源消耗三項為主要組成部分,占總成本的80%左右,是成本控制的重點(diǎn)。人員工資約占總成本的20%,水電油能源約為30%,餐飲成本約為25%～30%。

從各部門的成本、毛利率來看,客房部、餐飲部、娛樂部各具特色。從表2的分析可知,客房部的主要成本為折舊和攤銷費(fèi)約為50%,人員工資及其它為30%左右,部門毛利率最高,約為40%～50%,總成本的可壓縮性低;而餐飲部的餐飲制作原料成本和人員工資達(dá)其部門成本的65%左右,可控余地較大,可通過加強(qiáng)采購、管理和激勵機(jī)制來予以降低,其部門毛利率僅為10%～15%;娛樂部的成本構(gòu)成與客房部類似,可縮減性較低,部門毛利率居中,但人員多、雜,管理難度大。

三、酒店經(jīng)營成本控制策略

(一)確定經(jīng)營模式

酒店經(jīng)營成本控制是一項非常復(fù)雜的管理工作,經(jīng)營模式的選擇決定了成本控制的難易程度。客房部的管理相對較易,且利潤率高,采用目前的管理模式即可。餐飲部人員多,原材料種類多,消耗主要靠廚師班控制,管理難度大。但餐飲部所提供膳食服務(wù)質(zhì)量的好壞,會間接地影響客房部的入住率。傳統(tǒng)的餐飲管理模式工作量大且效果不太好,很難有效地進(jìn)行成本控制,難于調(diào)動員工的積極性。較好的模式是目標(biāo)管理制,將經(jīng)營管理權(quán)放至部門,酒店重點(diǎn)控制部門利潤總額、部門總收入和易耗品破損率,按考核指標(biāo)完成情況予以獎勵和處罰。如管理層缺乏餐飲業(yè)經(jīng)驗(yàn),也可考慮部門整體租賃經(jīng)營。至于娛樂部,目前主要采取部門整體租賃經(jīng)營,這種方式對酒店來說管理較為簡便,但大部分利潤都流入了租賃者手中。鑒于酒店管理的復(fù)雜性以及為了充分發(fā)揮部門管理人員積極性,可考慮目標(biāo)管理制,既可簡化管理又可提高利潤,此方式已在一些酒店成功實(shí)施。

(二)確定經(jīng)營成本控制重點(diǎn)

成本控制是一項系統(tǒng)控制工程,所要控制的點(diǎn)多、面廣,核算工作繁雜,要想面面俱到、滴水不漏難度非常大,實(shí)行分類管理和重點(diǎn)控制是一個切實(shí)可行的方式,也符合管理控制學(xué)的原理。為了更有效地控制成本,可根據(jù)各成本項目在總經(jīng)營成本的構(gòu)成比例及其可控制性將成本分為A、B、C三類,實(shí)行分類管理。重點(diǎn)控制A類,嚴(yán)格監(jiān)控B類,C類成本項目是一些比例不大、可縮減性小、對總成本影響較小的項目,實(shí)行一般性控制即可。從上面的成本構(gòu)成分析可知,總經(jīng)營成本中以人員工資、餐飲原材料消耗、水電油能源消耗三項為主,占全部總成本的80%,是成本控制的重中之重,將其歸類為A類控制點(diǎn)(關(guān)鍵控制點(diǎn)),其控制的好壞直接決定總成本控制的成功與否。低值易耗品、酒水、洗滌費(fèi)、維修費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)為B類,屬嚴(yán)格監(jiān)控類,其控制是否有效對總成本和利潤率有較大影響。除A類和B類以外的項目歸為C類。

(三)確定目標(biāo)成本考核指標(biāo)

在確定成本控制重點(diǎn)后,目標(biāo)成本考核指標(biāo)設(shè)置就是關(guān)鍵,設(shè)置合理與否決定了控制能否有效地實(shí)施。考核指標(biāo)的設(shè)置,應(yīng)該像掛在樹上的蘋果,可以看得見,站在地面上卻摸不著,但使勁跳起來或爬上去又可以摘下來,這樣的指標(biāo)就是合理的指標(biāo)。至于具體應(yīng)設(shè)置為多少,應(yīng)視各酒店的具體情況特別是歷史經(jīng)營狀況、同條件下同行控制水平而定,原則上既要有挑戰(zhàn)性又要有激勵性,應(yīng)該遵循“寬于立而嚴(yán)于行”。考核指標(biāo)的確定是一項十分重要、嚴(yán)肅的工作,制訂時一定要慎重,要在詳細(xì)研究和充分討論的基礎(chǔ)上確定,指標(biāo)一旦確立,不管效果如何都要嚴(yán)格執(zhí)行,以保證其嚴(yán)肅性,不合理的地方可在下一次制訂時再予以修訂。制訂考核指標(biāo)時應(yīng)重點(diǎn)注意部門利潤總額、總收入額和低值易耗品破損率。

(四)建立成本監(jiān)控體系

從組織架構(gòu)上,應(yīng)設(shè)立專門的成本控制機(jī)構(gòu)。這一點(diǎn)已在酒店行業(yè)普遍實(shí)行。財務(wù)部一般都設(shè)有成本主管,但目前的成本主管不是真正的成本控制者,由于其沒有真正的管理權(quán)限,實(shí)際上只是行使成本核算職能,其主要工作就是核算成本和匯報成本狀況,并不實(shí)施監(jiān)控職能。因此,酒店不但要設(shè)立專門機(jī)構(gòu)和人員,更要賦予相應(yīng)的監(jiān)控權(quán)限,以保證其行使更重要的監(jiān)控職能。

從制度上,應(yīng)建立相應(yīng)的監(jiān)控制度。一是在加強(qiáng)預(yù)算管理的基礎(chǔ)上,嚴(yán)格物資的采購和費(fèi)用的核報,物資的采購和費(fèi)用的開支由使用部門申報,財務(wù)部審核,總經(jīng)理審批,實(shí)行3級審批;二是健全各種財務(wù)制度,如《采購員制度》《保管員制度》《物資出入庫制度》等;三是建立回收利用、以舊換新制度,杜絕浪費(fèi)。

從部門成本控制的角度上,客房部的成本可壓縮性較小,對其進(jìn)行控制收效不會很大,要提高其部門的利潤率主要應(yīng)從開源的角度考慮,提高收入是主要手段。餐飲部應(yīng)重點(diǎn)控制原材料的采購和消耗,降低直接成本。對于控制采購成本,主要從制度上予以規(guī)范,重視提高采購人員職業(yè)道德素養(yǎng),拓寬采購渠道,重視所購物品的質(zhì)量。至于消耗控制,主要實(shí)施者為廚師班,由于膳食制作專業(yè)性較強(qiáng),不太好進(jìn)行監(jiān)控。目前很多酒店廚師班實(shí)行總工資額包干制,不管工作量的大小、廚師班人員多少和餐飲部門收入的高低,酒店都給行政總廚一固定工資總額,由其自主聘用人員和進(jìn)行工資分配。這種方式對于成本控制不利,成本控制的好壞全由廚師班人員思想素質(zhì)和心情而定,外部幾乎起不到控制作用。較好的控制方式是廚師班收入與單位收入消耗率、工作量等具體指標(biāo)掛鉤,這樣才能讓他們重視成本,主動采取措施降低成本。娛樂部的成本主要是折舊和攤銷,占部門總成本的60%左右,但該項目在酒店投入運(yùn)營后就確定了,不具控制性。可控制部分主要是人員工資,在保證服務(wù)質(zhì)量的同時盡可能地減少員工人數(shù)是較可行的做法。總之,各部門各具特點(diǎn),應(yīng)視具體情況予以確定控制重點(diǎn)。

從思想方面來看,應(yīng)加強(qiáng)對員工成本意識的培養(yǎng)、教育和宣傳,讓成本控制意識深入人心,使全員參與成本管理,以便控制措施嚴(yán)格執(zhí)行。做好這一工作,首先要從管理層做起,老板和高層管理者要講成本、講效益,不但自己要認(rèn)識到成本控制的重要性和如何控制成本,更重要的是要讓全體員工也有這方面的意識,主動去控制成本。

總而言之,酒店成本控制是一項復(fù)雜但又十分重要的管理工作。要做好這一工作,首先是要針對酒店經(jīng)營成本的特點(diǎn)進(jìn)行詳細(xì)分析,建立科學(xué)的成本費(fèi)用監(jiān)控體系,運(yùn)用“三化”(即制度化、目標(biāo)化、經(jīng)常化)管理模式進(jìn)行監(jiān)控;其次要強(qiáng)化成本意識,全員參與成本管理;再者就是考核指標(biāo)和控制手段要合理并嚴(yán)于執(zhí)行。只要靈活運(yùn)用以上措施并不斷探索成本控制的新方法,酒店經(jīng)營成本就一定能得到有效的控制。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 喻啟軍.酒店業(yè)成本控制問題研究[D].暨南大學(xué)碩士學(xué)位論文,2004(10):13-16.

第4篇：經(jīng)營成本控制分析范文

[關(guān)鍵詞] 經(jīng)濟(jì)增加值 作業(yè)成本 控制框架

集成成本觀是20世紀(jì)八、九十年代國外部分學(xué)者提出的整合作業(yè)成本與經(jīng)濟(jì)增加值的綜合管理理念。集成成本觀是整合作業(yè)成本與經(jīng)濟(jì)增加值的產(chǎn)物，其基本原理是在作業(yè)成本觀中融入經(jīng)濟(jì)增加值計算中的資本成本。集成成本觀是指在企業(yè)成本控制過程中以集成管理理論為指導(dǎo)，將經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）和作業(yè)成本法（ABC）集成的基本原理和方法創(chuàng)造性地運(yùn)用到成本控制的實(shí)踐中，在成本控制的行為和組織上以集成管理機(jī)制為核心，在成本控制方法上以集成成本觀為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)成本控制與企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營管理、資源配置和績效管理的集成，從而提高企業(yè)成本控制能力和成本競爭優(yōu)勢。

一、集成成本觀下成本控制概念

成本控制是成本控制主體在其責(zé)權(quán)范圍內(nèi),根據(jù)一定時期預(yù)先設(shè)立的成本目標(biāo),在生產(chǎn)經(jīng)營耗費(fèi)發(fā)生之前和企業(yè)成本形成過程中,對各種影響成本的因素和條件采取主動、及時地預(yù)防和調(diào)節(jié)措施,以保證成本目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理過程。

集成成本觀下的成本控制主要是運(yùn)用經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）和作業(yè)成本（ABC）整合的集成成本管理理念,為滿足成本控制的戰(zhàn)略需要,需在作業(yè)成本的基礎(chǔ)上引入經(jīng)濟(jì)增加值,實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品生命周期內(nèi)所耗費(fèi)的資源成本最低目標(biāo)。基于集成成本觀的企業(yè)成本控制是“完全成本”概念，包括各個作業(yè)環(huán)節(jié)的經(jīng)營成本與資金成本，彌補(bǔ)了傳統(tǒng)作業(yè)成本觀無法反映資本使用成本和機(jī)會成本的結(jié)構(gòu)缺陷，從而控制產(chǎn)品成本更全面、更真實(shí)。

二、集成成本觀下成本控制框架

基于集成成本觀的成本控制是全面擴(kuò)展企業(yè)成本控制范圍的全過程成本控制新理念,成本控制包括成本事前控制、事中控制和事后控制，事前控制是指產(chǎn)品正式生產(chǎn)前對影響產(chǎn)品成本的經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行事前的規(guī)劃、審核和監(jiān)督，本文主要是運(yùn)用集成成本觀對產(chǎn)品設(shè)計成本進(jìn)行控制；事中控制是指產(chǎn)品從生產(chǎn)到銷售成本形成的全過程的控制,本文詳細(xì)闡述了集成成本觀下加強(qiáng)產(chǎn)品采購成本、生產(chǎn)成本、銷售成本的控制管理。事后控制是指對成本追溯、監(jiān)督及其對執(zhí)行情況的績效考評。

1.集成成本觀下事前成本控制

事前成本控制是主要是運(yùn)用集成成本觀對產(chǎn)品設(shè)計成本進(jìn)行控制。產(chǎn)品設(shè)計是企業(yè)內(nèi)部作業(yè)鏈的首要環(huán)節(jié)，在相當(dāng)大程度上決定了后續(xù)作業(yè)。產(chǎn)品設(shè)計對產(chǎn)品性能、所用材料、組織生產(chǎn)的工藝流程和成本乃至企業(yè)整體價值鏈都具有關(guān)鍵性的影響。據(jù)估計，產(chǎn)品壽命期的成本有 60%～80%在產(chǎn)品設(shè)計階段就已經(jīng)確定了。因此，產(chǎn)品設(shè)計是企業(yè)最重要的成本動因，成本是由作業(yè)引起的，不同產(chǎn)品設(shè)計方案所需的作業(yè)不同，各種作業(yè)的耗費(fèi)也不同。要控制成本，就必須從產(chǎn)品設(shè)計開始，應(yīng)用經(jīng)濟(jì)增加值理論和作業(yè)成本計算所提供的集成成本信息，根據(jù)顧客的需求，進(jìn)行作業(yè)價值分析，修訂產(chǎn)品設(shè)計，使產(chǎn)品設(shè)計在保證必要功能的前提下，盡量選用成本較低的作業(yè)，消除一切不必要的作業(yè)，降低作耗費(fèi)，進(jìn)行流程優(yōu)化。

而我們?nèi)粘３杀竟芾砜刂浦型鲆曉O(shè)計階段的成本控制，我們在設(shè)計新產(chǎn)品時不但要考慮日后的生產(chǎn)制造成本，而且要評價分析投資該產(chǎn)品的資金成本，企業(yè)要不斷的創(chuàng)新產(chǎn)品設(shè)計以節(jié)約資金資源成本。

如何控制產(chǎn)品設(shè)計成本，基于集成成本觀的企業(yè)成本控制理念，在產(chǎn)品概念設(shè)計階段應(yīng)用經(jīng)濟(jì)增加值理論和作業(yè)成本分析方法，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化。根據(jù)EVA的基本理論，當(dāng)一種新產(chǎn)品能夠以高于其全部成本的價格出售時，那么從經(jīng)濟(jì)上來說是有利可圖的。換言之，一種新產(chǎn)品能實(shí)現(xiàn)其價值就必須能夠彌補(bǔ)其全部成本：直接經(jīng)營成本（如直接材料、直接人工）、間接經(jīng)營成本（如管理費(fèi)用、租金）和資本成本（使用資本的成本）。這種關(guān)系可用下式表示：EVA=銷售收入-（直接經(jīng)營成本+間接經(jīng)營成本+資本成本）。式中直接經(jīng)營成本與間接經(jīng)營成本之和即為經(jīng)營成本，經(jīng)營成本與資本成本之和即為集成成本。如果EVA大于零，表示成本對象為企業(yè)的股東創(chuàng)造了價值；如果EVA小于零，則表示成本對象毀損了股東的價值。

假設(shè)某種產(chǎn)品在進(jìn)行創(chuàng)新設(shè)計前，它為企業(yè)作出的貢獻(xiàn)值即帶來的經(jīng)濟(jì)增加值EVA1，通過更新設(shè)計后其產(chǎn)品所帶來的經(jīng)濟(jì)增加值EVA2，只要經(jīng)濟(jì)增加值EVA2大于經(jīng)濟(jì)增加值EVA1，就可以進(jìn)行產(chǎn)品再設(shè)計，降低產(chǎn)品成本，為企業(yè)的股東創(chuàng)造了價值。否則，就不能也沒有必要進(jìn)行設(shè)計更新?lián)Q代。基于集成成本觀的企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計成本控制是在分析產(chǎn)品日后的生產(chǎn)作業(yè)各個環(huán)節(jié)所耗費(fèi)的經(jīng)營成本和資金成本上進(jìn)行的價值評判，更符合企業(yè)股東的利益目標(biāo)。

2.集成成本觀下事中成本控制

事中成本控制主要是在集成成本觀下加強(qiáng)產(chǎn)品采購成本、生產(chǎn)成本、銷售成本的控制管理。

(1)采購成本控制

采購工作內(nèi)容主要是原材料采購、零部件采購、設(shè)備采購以及低值易耗品采購，采購成本占產(chǎn)品制造成本的比例很大，如果不能以合理的價格獲得所需的物料或者設(shè)備，就會直接影響企業(yè)的經(jīng)營活動。采購部門以采購計劃為依據(jù)向供應(yīng)商詢價，根據(jù)供應(yīng)商的報價進(jìn)行比價，選擇合適的供應(yīng)商下達(dá)采購定單。供應(yīng)商收到定單進(jìn)行發(fā)貨，企業(yè)收到采購貨物進(jìn)行質(zhì)量檢驗(yàn)入庫。

采購費(fèi)用主要由供應(yīng)商招標(biāo)與考查費(fèi)用、訂貨費(fèi)用、倉貯費(fèi)用、缺貨費(fèi)用、以及質(zhì)檢費(fèi)用組成。因此，在集成成本觀下采購環(huán)節(jié)的資金成本控制，主要是在采購作業(yè)各個環(huán)節(jié)如購貨作業(yè)、收貨作業(yè)、驗(yàn)貨作業(yè)、儲存作業(yè)等環(huán)節(jié)考核評價材料、商品、低值易耗品等存貨的采購與庫存所占用的資金狀況及其對采購決策與效益的影響，制定最優(yōu)經(jīng)濟(jì)采購批次和批量，從而達(dá)到最大限度地節(jié)約資金，降低采購成本和資金成本的效果。

(2)生產(chǎn)成本控制

在集成成本觀下生產(chǎn)階段的成本控制主要是在產(chǎn)品制造過程中生產(chǎn)準(zhǔn)備、設(shè)備維修、生產(chǎn)和裝配、質(zhì)量控制等作業(yè)環(huán)節(jié)為降低成本而進(jìn)行的不斷改進(jìn)作業(yè)。通過消除不需要的、無效率的作業(yè)，持續(xù)不斷的改進(jìn)增值作業(yè)，并且不斷的研究新的生產(chǎn)方式以降低既定設(shè)計、功能的產(chǎn)品制造工程的成本，力求改進(jìn)現(xiàn)有生產(chǎn)作業(yè)環(huán)節(jié)，進(jìn)一步提高效率來達(dá)到降低生產(chǎn)產(chǎn)品成本的目的。

作業(yè)改進(jìn)和利潤中心都是生產(chǎn)階段進(jìn)行成本控制的重要方法,它們都可以和目標(biāo)經(jīng)濟(jì)增加值結(jié)合起來,以實(shí)現(xiàn)在生產(chǎn)階段的成本優(yōu)化控制。

在生產(chǎn)階段,作業(yè)中心主要是生產(chǎn)部門的集成成本控制,根據(jù)目標(biāo)EVA對生產(chǎn)作業(yè)中心進(jìn)行至上而下的價格和費(fèi)用預(yù)算,計算本中心的經(jīng)濟(jì)增加值。對各個生產(chǎn)工序和零部件的成本,由生產(chǎn)工人和成本管理人員共同制定計劃,形成工序和零部件的執(zhí)行成本和實(shí)際經(jīng)濟(jì)利潤,然后與目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤比較,找出差異并結(jié)合成本控制制度進(jìn)行改進(jìn),實(shí)現(xiàn)成本控制目標(biāo)。在此,經(jīng)理人員必須洞察生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié),進(jìn)行進(jìn)一步改進(jìn)的潛力,盡可能采取有效的措施,使可能轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí),使整個企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營處于不斷改進(jìn)的狀態(tài)中。企業(yè)必須為生產(chǎn)第一線的員工持續(xù)不斷的提供詳細(xì)的成本資料,使生產(chǎn)第一線的員工能及時掌握各項成本瞬時的升降狀態(tài),據(jù)以隨時洞察其變動的因果關(guān)系,縮小成本差異,形成零部件執(zhí)行成本；另一方面,以零部件的成本數(shù)據(jù)為基礎(chǔ),進(jìn)行自下而上的成本計算。結(jié)合工資、費(fèi)用計算部件的成本和經(jīng)濟(jì)利潤；按照產(chǎn)品結(jié)構(gòu),匯集各層部件、部套的成本和利潤,然后和由零基預(yù)算自上而下計算的目標(biāo)作業(yè)成本和利潤相比較,分析差異并采取相應(yīng)措施,形成部套的執(zhí)行成本；這樣逐層匯集,最終形成作業(yè)中心的成本和利潤,與目標(biāo)成本和利潤比較,形成執(zhí)行價格,對作業(yè)中心進(jìn)行考核。從生產(chǎn)階段成本控制圖（如圖所示）中可以看出：集成成本觀下生產(chǎn)階段成本控制到零部件、部件、部套、作業(yè)中心和產(chǎn)品各個環(huán)節(jié)的包括資金成本在內(nèi)的全部成本，并通過目標(biāo)成本和目標(biāo)經(jīng)濟(jì)利潤與實(shí)際執(zhí)行情況進(jìn)行成本差異分析尋求成本控制途徑，消除不增值作業(yè)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化目標(biāo)。

(3)銷售成本控制

集成成本觀下銷售過程成本控制主要是銷售過程中訂單處理、包裝、運(yùn)輸、裝卸等環(huán)節(jié)占用的資金成本。如賒銷產(chǎn)品的價格及價外稅款，銷售費(fèi)用及稅金，銷售部門管理的庫存產(chǎn)品和倉儲費(fèi)用。資金成本控制主要是做好產(chǎn)品促銷、貨款回籠、減少庫存，增強(qiáng)費(fèi)用意識，努力壓縮銷售費(fèi)用支出，防止形成新的“三角債”，從而達(dá)到減少資金占用、加速資金循環(huán)與周轉(zhuǎn)的目的。

三、集成成本觀下事后成本控制

集成成本觀下事后成本控制主要是各個作業(yè)中心的成本差異分析和增值評價。成本差異是實(shí)際成本與目標(biāo)成本之間的差額。制定某種成本費(fèi)用的控制目標(biāo)指標(biāo)，基本上是以“數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)”乘以“價格標(biāo)準(zhǔn)”來確定的。“數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)”是在現(xiàn)有的生產(chǎn)技術(shù)條件下，生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需用的消耗量和工時，應(yīng)根據(jù)技術(shù)設(shè)計部門按技術(shù)設(shè)計要求所確定的消耗定額和勞動定額為基礎(chǔ)確定。“價格標(biāo)準(zhǔn)”是根據(jù)市場價格和工資情況確定。

某種產(chǎn)品（作業(yè)或零部件）成本差異=產(chǎn)品（作業(yè)或零部件）實(shí)際成本-產(chǎn)品（作業(yè)或零部件）目標(biāo)成本

某種產(chǎn)品的目標(biāo)成本 =產(chǎn)品產(chǎn)量計劃數(shù)×該產(chǎn)品的單位目標(biāo)成本

某種產(chǎn)品的單位目標(biāo)成本= 該產(chǎn)品數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)×該產(chǎn)品價格標(biāo)準(zhǔn)

某作業(yè)中心目標(biāo)成本= ∑(該中心每一種產(chǎn)品的費(fèi)用目標(biāo)指標(biāo))

根據(jù)實(shí)際生產(chǎn)成本數(shù)據(jù)資料可以比較產(chǎn)品、作業(yè)或零部件成本控制情況，并可以從數(shù)量差異和價格差異深入分析差異形成原因，從而評價作業(yè)中心成本控制效果。

某種產(chǎn)品的實(shí)際成本 =產(chǎn)品產(chǎn)量實(shí)際數(shù)×該產(chǎn)品的單位實(shí)際成本

某種產(chǎn)品的單位實(shí)際成本= 該產(chǎn)品實(shí)際數(shù)量×該產(chǎn)品實(shí)際價格

某作業(yè)中心實(shí)際成本 = ∑(該中心每一種產(chǎn)品的費(fèi)用實(shí)際指標(biāo))

增值評估也是作業(yè)成本控制的最重要方法，包括兩個基本步驟:一是確認(rèn)每項作業(yè)是增值作業(yè)還是非增值作業(yè)。二是根據(jù)確認(rèn)結(jié)果，將非增值作業(yè)剔除或在規(guī)模上壓縮到最低限度；保留增值作業(yè)。這里所提的增值作業(yè)有三重意義: 一是指顧客價值，那些能夠滿足最終顧客需要的作業(yè)即為增值作業(yè)；二是指股東的報酬或價值，一項具有顧客價值，同時又具有股東價值的作業(yè)才是增值作業(yè)；三是指業(yè)務(wù)價值，即有些作業(yè)雖然無顧客價值和股東價值，但卻是實(shí)現(xiàn)顧客價值和股東價值的條件，這類作業(yè)也為增值作業(yè)。

集成成本觀下的成本控制框架從內(nèi)容上看，成本控制包括各個作業(yè)環(huán)節(jié)的經(jīng)營成本與資金成本，是“完全成本”概念，彌補(bǔ)了傳統(tǒng)作業(yè)成本觀無法反映資本使用成本和機(jī)會成本的結(jié)構(gòu)缺陷，從而控制產(chǎn)品成本更全面、更真實(shí)。從控制過程看，成本控制是從企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計、采購、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)的各個作業(yè)全過程進(jìn)行成本控制。在成本控制方法上以集成成本觀為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)成本控制與企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營管理、資源配置和績效管理的集成，從而提高企業(yè)成本控制能力和成本競爭優(yōu)勢。能夠幫助企業(yè)有效地使用成本信息、業(yè)績數(shù)據(jù)和實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略，從而提高企業(yè)競爭力。

參考文獻(xiàn)：

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第5篇：經(jīng)營成本控制分析范文

企業(yè)成本管理事關(guān)企業(yè)的經(jīng)營效率，是一項全方位、全過程、全員參與的綜合管理工作，涉及企業(yè)核心產(chǎn)品的研發(fā)、涉及、生產(chǎn)、銷售、售服等諸多環(huán)節(jié)，關(guān)乎每一個企業(yè)管理人員，需要全員參與，需要上下齊心，共同努力，才能確保真正降低經(jīng)營成本，提高資源利用效率，提高企業(yè)的核心競爭力。隨著市場經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，國內(nèi)國際競爭不斷加劇，成本管理也應(yīng)不斷創(chuàng)新，改變傳統(tǒng)的單純事后反應(yīng)轉(zhuǎn)向全程控制，做到事前預(yù)測、中間控制、事后分析調(diào)整的全程分析；也有過去僅僅對產(chǎn)品的原材料、工資控制轉(zhuǎn)向設(shè)計、生產(chǎn)、銷售為具體環(huán)節(jié)的設(shè)計成本、生產(chǎn)成本、銷售成本等全方位控制；成本管理不再是單一依靠管理人員的思考與規(guī)劃，更需要全員參與，全體職工的密切配合，積極支持和落實(shí)。每一個企業(yè)都應(yīng)該結(jié)合新形勢，研究新問題，尋找適合本企業(yè)成本管理的思路和對策。

一、強(qiáng)化企業(yè)成本意識，重視成本管理的價值

每一個企業(yè)全體員工都必須樹立成本意識，知曉成本管理的重要的價值。無論在任何時候、任何情況下，只有做好成本管理，降低經(jīng)營成本，才能保證企業(yè)利潤，增強(qiáng)企業(yè)盈利能力。在不能保證企業(yè)經(jīng)營收入增長或者增長穩(wěn)定的情況下，只有通過降低成本才能增加利潤，在提升企業(yè)經(jīng)營收入的情況下，降低成本才能實(shí)現(xiàn)利潤與規(guī)模的同步擴(kuò)張；在企業(yè)經(jīng)營收入下滑的情況下，更應(yīng)該做好成本控制，才能保證相應(yīng)的利潤。在積極地市場競爭環(huán)境下，每一個企業(yè)要想更好地占有市場，贏得消費(fèi)認(rèn)可，必須不斷的降低產(chǎn)品的銷售價格，贏得市場優(yōu)勢，降低成本是最為根本的途徑之一。

作為企業(yè)的管理者和全體職員必須樹立成本控制意識，成本控制管理事關(guān)企業(yè)發(fā)展，關(guān)乎每一個員工的切身利益，管理不僅僅是管理層的責(zé)任，更需要全體員工的積極配合，才能在涉及、生產(chǎn)、銷售等具體環(huán)節(jié)得到最終落實(shí)。企業(yè)管理層不僅要制定好相關(guān)的制度，還需要做好宣傳，讓成本管理意識深入人心，確保每一個員工都能從思想深處認(rèn)識到成本管理的重要意義。讓每一個員工都能把成本控制當(dāng)做自己的事情來做。

二、做到全過程控制成本管理

企業(yè)的成本管理貫穿全過程，需要從決策、投資到生產(chǎn)銷售等諸多環(huán)節(jié)，做好產(chǎn)品的全周期管理。

1.加強(qiáng)前期決算成本控制，確保技術(shù)、經(jīng)濟(jì)的可行性。在設(shè)計階段加強(qiáng)相關(guān)費(fèi)用的控制，充分考慮產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，確保批量生產(chǎn)的高效，消除企業(yè)的后期不利影響。組織相關(guān)技術(shù)人員對產(chǎn)品設(shè)計做出綜合性評估，篩選出最優(yōu)設(shè)計，如果采取招標(biāo)的形式，通過競標(biāo)降低設(shè)計成本費(fèi)用。通過編輯相關(guān)的工序成本、總成本病進(jìn)行投票否決，選出設(shè)計最好、價格最低的方案，并綜合考慮企業(yè)自身的生產(chǎn)設(shè)備、周期、原材料價格、人力成本、能源消耗等綜合因素。

2.完善企業(yè)的生產(chǎn)階段控制。直接的生產(chǎn)材料和生產(chǎn)過程是影響企業(yè)成本的重要構(gòu)成因素，具有非常高的敏感系數(shù)。產(chǎn)品所消耗的材料數(shù)量與價格直接決定著產(chǎn)品的成本，影響到成本控制的全局。

做好生產(chǎn)過程成本控制，首先需要降低原材料的采購成本，利用當(dāng)前的信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，對市場行情做好全面分析，制定出較為科學(xué)合理的成本核算程序，做好相關(guān)的指標(biāo)確認(rèn)和目標(biāo)控制。一方面需要穩(wěn)定老客戶，立足企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，建立長期穩(wěn)定的市場原材料供應(yīng)關(guān)系，降低采購成本，確保進(jìn)價折扣。另一方面，不斷拓展材料供應(yīng)渠道，引入競爭機(jī)制，最大限度地把握主動權(quán)。

其次，降低原材料的使用成本。在企業(yè)生產(chǎn)中，原材料占據(jù)企業(yè)生產(chǎn)成本的六成到七成，企業(yè)需要盡可能地降低原材料的使用成本，對相關(guān)的主材料和輔材料確定定額，嚴(yán)格把關(guān)，努力降低材料的消耗量。

再次，做好銷售階段的營銷成本控制。隨著市場競爭的加劇，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品還需要在市場中做好相關(guān)的影響工作，營銷成本也是企業(yè)經(jīng)營成本的重要構(gòu)成，也是很多企業(yè)容易忽視的環(huán)節(jié)。

三、積極實(shí)現(xiàn)資源共享

隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)張，兼并重組日益頻繁，做好企業(yè)之間的資源共享能夠很好的地提高資源利用效率，分?jǐn)偢鞣N交叉成本，降低企業(yè)的整體生產(chǎn)成本，企業(yè)分?jǐn)傇郊?xì)化，資源利用率越高，成本越低。不僅需要做好固定資產(chǎn)的共享，企業(yè)的研發(fā)費(fèi)用、各種資源的采購費(fèi)用、綜合信息的采集、銷售渠道平臺網(wǎng)絡(luò)、信息傳播等方面資源都可以共享，大大降低企業(yè)的經(jīng)營成本，提高經(jīng)營效益。

四、利用信息技術(shù)降低經(jīng)營成本

隨著社會的發(fā)展，信息化時代更加注重企業(yè)的信息化建設(shè)，依靠信息技術(shù)提高企業(yè)的靈敏度，建立以計算機(jī)信息技術(shù)為基礎(chǔ)的高效信息管理系統(tǒng)，充分利用信息交換系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)區(qū)域市場、國際國內(nèi)市場信息的快速交換，方便快捷地調(diào)整企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營。構(gòu)建信息交易平臺，降低企業(yè)的采購成本，縮短企業(yè)的交易時間，減少各種不必要的交易環(huán)節(jié)，降低交易成本，提高資源的利用效率。對企業(yè)的決策、設(shè)計、采購、生產(chǎn)、銷售進(jìn)行系統(tǒng)化管理，最大限度地利用資源，降低企業(yè)的生產(chǎn)成本。

五、依靠科技創(chuàng)新降低成本，增加收益

第6篇：經(jīng)營成本控制分析范文

【關(guān)鍵詞】新常態(tài)；醫(yī)院；經(jīng)營成本；核算

在新常態(tài)下，為營造自身良好的生存環(huán)境，增強(qiáng)醫(yī)院的發(fā)展動力，醫(yī)院必須從自身經(jīng)營管理入手，切實(shí)加強(qiáng)醫(yī)院經(jīng)營成本的核算與控制，真正提升醫(yī)院財務(wù)管理綜合水平，為實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展奠定堅實(shí)可靠的內(nèi)部基礎(chǔ)。

一、醫(yī)院實(shí)行成本核算與控制的必要性

醫(yī)院實(shí)行成本核算與控制，首先能夠顯著提高醫(yī)院財務(wù)管理水平，為醫(yī)院經(jīng)營決策提供良好的數(shù)據(jù)支持。在成本核算與控制下，醫(yī)院可以獲得更為精準(zhǔn)的成本信息，更為準(zhǔn)確地了解資金動向，并根據(jù)財務(wù)預(yù)算做好經(jīng)營戰(zhàn)略的制定和調(diào)整，這將極大地促進(jìn)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理水平的提升，提高醫(yī)院的綜合競爭力。

醫(yī)院實(shí)行成本核算與控制，還能夠促進(jìn)醫(yī)院綜合服務(wù)水平的提高。醫(yī)院加強(qiáng)成本核算與控制，可以更好地協(xié)調(diào)建設(shè)成本和人力成本，加快醫(yī)院整體醫(yī)療設(shè)施的更新，為患者提供更為優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)，從而塑造出良好的衛(wèi)生形象。

二、醫(yī)院經(jīng)營成本核算與控制的主要問題

1.核算觀念滯后

目前，國內(nèi)醫(yī)院普遍存在核算觀念滯后的問題。我國多數(shù)醫(yī)院都屬于公立醫(yī)院，醫(yī)院的各項支出主要依賴于政府撥款，這導(dǎo)致醫(yī)院對利潤和成本的關(guān)注程度不足，嚴(yán)重缺乏財務(wù)管理意識。許多醫(yī)院的財務(wù)部門主要負(fù)責(zé)賬務(wù)的統(tǒng)計和管理，預(yù)算管理意識欠缺，財務(wù)人員對于經(jīng)營成本核算方面的經(jīng)驗(yàn)嚴(yán)重不足。而醫(yī)院管理層的成本核算意識也較為淡薄，嚴(yán)重阻礙了成本核算與控制工作的開展。由于缺乏對成本核算的重視，醫(yī)院管理層更傾向于通過外延擴(kuò)張的方式實(shí)現(xiàn)收入的增長，但這種利潤增長方式會給醫(yī)院的服務(wù)和經(jīng)營發(fā)展造成了極大的約束和限制。合理配置和利用資源，降低成本才是當(dāng)前醫(yī)院應(yīng)首要完成的任務(wù)。

2.核算方法落后

當(dāng)前醫(yī)院的成本核算方法非常落后，且醫(yī)院管理者和財務(wù)人員對成本核算的底數(shù)不清，導(dǎo)致醫(yī)院成本核算完全流于形式，程序化現(xiàn)象非常明顯。許多醫(yī)院認(rèn)為成本核算就是事后工作，僅對成本支出進(jìn)行簡單的核對和統(tǒng)計，導(dǎo)致成本核算與控制工作失去意義，目標(biāo)與結(jié)果產(chǎn)生巨大偏差。

3.核算范圍不明晰

醫(yī)院成本核算范圍的不明晰，造成醫(yī)院成本核算價值大大降低。醫(yī)院成本核算與控制的范圍應(yīng)該包括醫(yī)院運(yùn)行過程中各個方面的成本支出，貫穿于醫(yī)院的財務(wù)管理全過程，這樣才能為醫(yī)院經(jīng)營發(fā)展提供可靠的財務(wù)數(shù)據(jù)。然而，目前醫(yī)院的成本核算范圍并不明確，造成成本控制與核算結(jié)果非常混亂，大量資金無端流失。

三、新常態(tài)下醫(yī)院加強(qiáng)經(jīng)營成本核算與控制的有效方法

1.建立健全成本核算制度

加強(qiáng)醫(yī)院經(jīng)營成本核算與控制水平，必須要建立一套完善的成本核算制度。首先，醫(yī)院必須加強(qiáng)對新醫(yī)改形勢的判斷和分析，轉(zhuǎn)變原有的經(jīng)濟(jì)管理觀念，提高醫(yī)院全員成本控制的意識。其次，醫(yī)院要將財務(wù)管理重心從傳統(tǒng)的會計工作轉(zhuǎn)向財務(wù)管理，納入到醫(yī)院管理的長效機(jī)制當(dāng)中。再次，醫(yī)院必須明確財務(wù)管理部門的崗位職責(zé)和獎懲制度，對于成本控制效果顯著的個人和部門予以獎勵，對于工作質(zhì)量低下的部門予以警告和處分，以真正提升醫(yī)院成本核算的綜合水平。

2.加強(qiáng)人才隊伍建設(shè)，改進(jìn)成本核算方法

優(yōu)秀的人員隊伍對于醫(yī)院經(jīng)營成本核算與控制至關(guān)重要。醫(yī)院首先要加強(qiáng)對優(yōu)秀財務(wù)人才的引進(jìn)，通過與專業(yè)院校和第三方機(jī)構(gòu)的合作，以尋求更多成本核算知識、經(jīng)驗(yàn)豐富的專業(yè)化人才，切實(shí)提升醫(yī)院經(jīng)營成本核算與控制水平。其次，醫(yī)院必須加強(qiáng)對財務(wù)人員的培訓(xùn)工作，制定詳細(xì)的財務(wù)培訓(xùn)計劃，并將培訓(xùn)考核納入到績效考核當(dāng)中，切實(shí)保障培訓(xùn)質(zhì)量和效果。再次，在醫(yī)院日常運(yùn)行過程中，還應(yīng)該加強(qiáng)對先進(jìn)成本核算方法的引入，做好與優(yōu)秀企業(yè)之間的交流與學(xué)習(xí)，積極汲取優(yōu)秀企業(yè)的成本核算方法，充分保證醫(yī)院財務(wù)管理質(zhì)量。

3.控制人力成本，提高支出效率

薪資福利是醫(yī)院重要的成本支出項目，醫(yī)院應(yīng)該予以特別重視，強(qiáng)調(diào)人力配置的合理規(guī)劃，降低人力成本，保證醫(yī)院更高的收入和利潤空間。特別是隨著社會的快速發(fā)展，人力成本越來越高，醫(yī)院應(yīng)對人力成本支出總量和比例進(jìn)行嚴(yán)格控制，嚴(yán)格控制從基層到核心層的人員經(jīng)費(fèi)支出，采取擇優(yōu)上崗、削減空閑人員等方式，在保證醫(yī)院正常運(yùn)行的情況下節(jié)省人力費(fèi)用。

4.確定核算范圍，提升核算實(shí)效

在新常態(tài)下，醫(yī)院經(jīng)營成本核算應(yīng)該向全員成本核算的方向轉(zhuǎn)變，醫(yī)院成本核算的范圍也應(yīng)該包括房屋成本、采購成本、人力成本、資金成本和水電成本等，以真正加強(qiáng)對各方面的成本核算與控制，最大化發(fā)揮經(jīng)營成本核算的價值。醫(yī)院成本核算與控制應(yīng)該形成全過程控制的觀念，加強(qiáng)事前、事中和事后控制，明確醫(yī)院每個員工的責(zé)任和成本指標(biāo)，充分發(fā)揮全員力量來推動醫(yī)院成本核算與控制工作，真正滿足醫(yī)院的經(jīng)營和發(fā)展需求。

四、總結(jié)

醫(yī)院必須加強(qiáng)對成本核算與控制的關(guān)注和重視，進(jìn)一步加強(qiáng)資金成本流動的監(jiān)管，通過全面的成本支出控制來加強(qiáng)醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)管理效果，促進(jìn)醫(yī)院財務(wù)管理的秩序化、科學(xué)化和高效化，為醫(yī)院的未來經(jīng)營和發(fā)展奠定更為堅實(shí)的基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)：

第7篇：經(jīng)營成本控制分析范文

目標(biāo)成本管理方法是以市場的需求為導(dǎo)向，企業(yè)根據(jù)客戶的需求來設(shè)計產(chǎn)品，是在企業(yè)成本預(yù)算制度的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)來控制企業(yè)的經(jīng)營成本，從而提高產(chǎn)品的市場競爭力，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。成本控制是目標(biāo)成本管理方法的核心，是在日常管理的基礎(chǔ)上，以降低企業(yè)的運(yùn)營成本為目的，對企業(yè)生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)的成本進(jìn)行控制。并在生產(chǎn)結(jié)束后對全過程進(jìn)行科學(xué)的考核評價，作為生產(chǎn)各環(huán)節(jié)參考和改善的依據(jù)。此外，在市場競爭價格和預(yù)期收益的基礎(chǔ)上進(jìn)行分析和控制。目標(biāo)成本管理首先要在進(jìn)行市場調(diào)查、客戶需求、產(chǎn)品特性等分析的基礎(chǔ)上來確定目標(biāo)成本；其次通過組建優(yōu)秀的智能團(tuán)隊，并運(yùn)用價值工程法將目標(biāo)成本管理方法應(yīng)用到產(chǎn)品設(shè)計、材料采購等控制環(huán)節(jié)中，確保產(chǎn)品最終符合目標(biāo)成本的要求；最后將產(chǎn)品通過生產(chǎn)和科學(xué)的評估來對生產(chǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行不斷的改善，進(jìn)一步降低產(chǎn)品成本，提高生產(chǎn)效率。因此，企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本的管理，就要制定一個長遠(yuǎn)的目標(biāo)，從總的大目標(biāo)出發(fā)來確定產(chǎn)品的成本和支出，將目標(biāo)管理滲透到企業(yè)運(yùn)營的每一個環(huán)節(jié)當(dāng)中，從而提高生產(chǎn)效率，降低成本，提高產(chǎn)品的市場競爭力。

2企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理有效應(yīng)用目標(biāo)成本管理方法的意義

2.1有利于降低企業(yè)的經(jīng)營成本從而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益

企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的高低，關(guān)系到企業(yè)生存發(fā)展的前景以及以后在市場中的競爭地位。目標(biāo)成本管理方法在企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理中的有效應(yīng)用有利于企業(yè)在運(yùn)營的各個環(huán)節(jié)對成本進(jìn)行控制，能夠?qū)挝划a(chǎn)品的生產(chǎn)消耗進(jìn)行精準(zhǔn)計算，并以此為目標(biāo)成本，從而準(zhǔn)確地實(shí)施有效的管理，降低生產(chǎn)環(huán)節(jié)成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。這就要求企業(yè)不僅要對外部的經(jīng)營環(huán)境進(jìn)行準(zhǔn)確而廣泛的調(diào)查，還要對企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營狀況進(jìn)行科學(xué)的分析，從而確定企業(yè)某一段時期內(nèi)的成本控制目標(biāo)。對于外部的經(jīng)營環(huán)境，企業(yè)要了解同行業(yè)的情況和單位產(chǎn)品的價格、特點(diǎn)，以及客戶的反饋等信息。對于企業(yè)的內(nèi)部要了解有關(guān)人力、財力和物力的相關(guān)情況，以此來制定企業(yè)的目標(biāo)成本。此外，對于企業(yè)至關(guān)重要的是，讓員工加強(qiáng)目標(biāo)成本管理方法意識，在生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)當(dāng)中、各個部門和各個領(lǐng)域都能實(shí)行目標(biāo)管理，樹立全體員工節(jié)約的意識，從而降低運(yùn)營成本，最大化地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

2.2有利于高效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)

目標(biāo)成本管理是圍繞企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)來運(yùn)作的，需要做好產(chǎn)品材料、人力資源、生產(chǎn)設(shè)備和日常維護(hù)等的一切成本的預(yù)算、分析、決策和評價考核等工作。在每個環(huán)節(jié)都有執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)，按照預(yù)算的成本目標(biāo)進(jìn)行生產(chǎn)運(yùn)營，使得每個員工、每個部門、每個領(lǐng)域都能明確自己的職責(zé)，最大限度地降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益，圓滿地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)。這就需要在平時的管理中加強(qiáng)業(yè)績目標(biāo)對工作的要求，最大限度地保證企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的順利進(jìn)行。

2.3有利于激發(fā)企業(yè)的高層管理者進(jìn)行科技創(chuàng)新

為了提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，企業(yè)總是通過各種方法來進(jìn)行創(chuàng)新，降低成本是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的有效方法，而目標(biāo)成本管理方法就是以降低經(jīng)營成本為核心的。那么如何降低經(jīng)營成本？許多企業(yè)在技術(shù)的創(chuàng)新上下工夫，但前提是能夠帶來的經(jīng)濟(jì)效益大于經(jīng)營成本的支出，這才算是企業(yè)科技上的創(chuàng)新。要綜合考慮預(yù)算成本等因素，技術(shù)創(chuàng)新包括設(shè)備的更新、技術(shù)的改進(jìn)、新技術(shù)的引入等，但都是圍繞經(jīng)濟(jì)效益的提升為目標(biāo)。目標(biāo)成本管理方法有力地促進(jìn)了科技的創(chuàng)新，科技是第一生產(chǎn)力，未來經(jīng)濟(jì)的競爭也是科技的競爭，其本質(zhì)也就是人才的競爭。

2.4有利于激發(fā)企業(yè)進(jìn)行員工培訓(xùn)，統(tǒng)一思想，凝聚共識

目標(biāo)管理方法只有通過全體員工的共同努力才能得以實(shí)施，企業(yè)要利用各種激勵制度和培訓(xùn)的方法來激發(fā)員工工作的積極性。只有員工工作的積極性提高了，生產(chǎn)的效率也才會大大提升。從另一個角度來說，也就降低了生產(chǎn)成本，這是企業(yè)目標(biāo)成本管理當(dāng)中軟文化的管理。企業(yè)要不斷給員工及各部門進(jìn)行企業(yè)文化和經(jīng)營目標(biāo)的培訓(xùn)，使得企業(yè)的全體成員形成一股力量，達(dá)成共識，共同實(shí)現(xiàn)企業(yè)降低經(jīng)營成本，提高經(jīng)濟(jì)效益的目標(biāo)。

2.5有利于企業(yè)進(jìn)行制度的改革和完善

目標(biāo)成本管理方法是在企業(yè)運(yùn)營的過程中長期積累出來的經(jīng)驗(yàn)，并隨著經(jīng)濟(jì)的變化而相應(yīng)進(jìn)行改善。那么企業(yè)在運(yùn)營的過程中涉及各方面的利益，會有許多的新情況、新問題和新矛盾產(chǎn)生。在經(jīng)營目標(biāo)的大前提下做相應(yīng)的改進(jìn)和調(diào)整也是企業(yè)發(fā)展的需要，目標(biāo)成本管理方法刺激了企業(yè)要不斷改進(jìn)企業(yè)中落后的制度和政策，要對企業(yè)經(jīng)營中阻礙企業(yè)發(fā)展的制度進(jìn)行改革，以便更好地促進(jìn)企業(yè)走上健康可持續(xù)發(fā)展的道路。

3目標(biāo)成本管理在企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理中有效應(yīng)用的原則

3.1遵循價格決定成本的原則

目標(biāo)成本管理方法是用市場公允價格扣除最低期望的報酬而確定的目標(biāo)成本，市場經(jīng)濟(jì)競爭狀況一般決定了市場的公允價格，企業(yè)所處行業(yè)的財務(wù)經(jīng)營狀況決定了目標(biāo)報酬。

3.2客戶對產(chǎn)品及相關(guān)附屬屬性的關(guān)注度

目標(biāo)成本管理是在市場導(dǎo)向的驅(qū)動下的一種管理方式，在產(chǎn)品和流程不斷優(yōu)化的過程中考慮客戶對生產(chǎn)成本、服務(wù)質(zhì)量和供貨時間等方面的需求，并根據(jù)這些情況作出成本分析。

3.3產(chǎn)品和流程設(shè)計高效率化

企業(yè)在產(chǎn)品的前期設(shè)計過程中花費(fèi)很多的時間和精力，刪減掉那些不產(chǎn)生價值的作業(yè)流程，從而提高產(chǎn)品設(shè)計流程的有效性和可行性，很大程度上縮短了產(chǎn)品投放市場的時間，贏得了市場競爭的主動性，增強(qiáng)了產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢。

3.4提高產(chǎn)品生命周期的效率

目標(biāo)成本管理方法重點(diǎn)關(guān)注產(chǎn)品在整個生命周期中的生產(chǎn)和消耗，包括原材料購買的價格、制造產(chǎn)品的成本、維修的成本以及銷售的成本等。

4目標(biāo)成本管理在企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理中實(shí)施的方法

4.1樹立全員參與控制經(jīng)營成本的財務(wù)管理意識

面臨日益競爭激烈的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，企業(yè)的管理層越來越重視優(yōu)化企業(yè)的運(yùn)營模式，目標(biāo)成本管理方法是有效的優(yōu)化方法之一，幾乎成了企業(yè)發(fā)展的核心部分。因此，企業(yè)要培養(yǎng)全體員工相關(guān)的目標(biāo)成本控制意識，不斷提高成本控制的自覺性，強(qiáng)化目標(biāo)成本對于企業(yè)發(fā)展的重要意義和作用。

4.2不斷完善與企業(yè)成本控制相關(guān)的制度

建立科學(xué)合理的成本控制制度是企業(yè)運(yùn)營的核心武器，在企業(yè)目標(biāo)成本控制的前提下，實(shí)施全程的監(jiān)控，以免在經(jīng)營過程中出現(xiàn)紕漏。

4.3建立健全數(shù)據(jù)信息管理系統(tǒng)

在互聯(lián)網(wǎng)信息化快速發(fā)展的今天，為了更好地貫徹目標(biāo)成本管理方法的核心理念，就需要建立一套完善的信息管理系統(tǒng)，為多樣化的數(shù)據(jù)信息采集奠定基礎(chǔ)。企業(yè)獲得數(shù)據(jù)信息的準(zhǔn)確性和及時性對于企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展至關(guān)重要，對于企業(yè)運(yùn)營成本的控制更是至關(guān)重要。這些信息涵蓋了產(chǎn)品的成本和價格、原材料的供應(yīng)商資料以及客戶的數(shù)據(jù)信息等各種內(nèi)部數(shù)據(jù)。建立一套完善的數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)有利于企業(yè)進(jìn)行有效的信息管理，既能幫助企業(yè)更好地掌握客戶、分析客戶，又能幫助企業(yè)更加準(zhǔn)確地進(jìn)行成本預(yù)算，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)的良性循環(huán)發(fā)展。

5結(jié)語

第8篇：經(jīng)營成本控制分析范文

【關(guān)鍵詞】 新形勢下 風(fēng)電光伏 經(jīng)營管理

1 前言

隨著新疆地區(qū)限電政策的普及，風(fēng)電和光伏的經(jīng)營管理工作受到了很大程度的關(guān)注，因此，對新疆地區(qū)的風(fēng)電光伏經(jīng)營管理工作進(jìn)行深入的分析研究，對提升新疆電力資源供給質(zhì)量十分重要。

2 新形勢下新疆風(fēng)電光伏經(jīng)營管理領(lǐng)域存在的問題

2.1 限電造成經(jīng)營管理困難

目前，新疆地區(qū)的現(xiàn)代化建設(shè)工作對電力資源的需求度較高，而在這種情況下，限電政策成為了新疆地區(qū)電力資源供給領(lǐng)域較為常見的政策之一[1]。如果風(fēng)電光伏的發(fā)電能夠滿足固定時間內(nèi)的電力資源需求，而新疆地區(qū)現(xiàn)有的電網(wǎng)資源無法保證對全部的風(fēng)電光伏發(fā)電進(jìn)行收納，則很有可能造成電網(wǎng)系統(tǒng)難以對全部的風(fēng)能發(fā)電進(jìn)行收納。在這種情況下，限電政策對保證電網(wǎng)系統(tǒng)的運(yùn)行質(zhì)量具有重要意義。除此之外，為避免新疆地區(qū)的火力放電同風(fēng)電光伏領(lǐng)域形成沖突，限電政策成為了保證風(fēng)電光伏體系正常發(fā)展的必要政策。目前，新疆地區(qū)的限電政策已經(jīng)直接的影響了風(fēng)電光伏系統(tǒng)的運(yùn)行模式。此外，電網(wǎng)結(jié)構(gòu)目前也存在較大的送出困難問題，使得很多電網(wǎng)結(jié)構(gòu)的調(diào)整存在較多的阻礙性因素。

2.2 電價政策導(dǎo)致經(jīng)營管理困難

當(dāng)前，我國新疆地區(qū)在風(fēng)電光伏領(lǐng)域雖然實(shí)施了很大程度的業(yè)務(wù)調(diào)整，但并沒有將現(xiàn)代市場機(jī)制充分納入新疆的風(fēng)電光伏工作領(lǐng)域，使得很多定價機(jī)制并不能夠充分結(jié)合市場機(jī)制的靈活性特點(diǎn)對電價政策進(jìn)行合理的制定，造成很多電價的制定無法通過有效的降價措施適應(yīng)市場環(huán)境的需求，導(dǎo)致風(fēng)電光伏工作的開展不能在市場環(huán)境下具備足夠的發(fā)展優(yōu)勢。雖然我國政府對新疆地區(qū)的風(fēng)電光伏工作重視程度較高，并已經(jīng)制定的諸多有利政策，但依然不能有效保證新疆地區(qū)在電價機(jī)制尚不完善的情況下能夠憑借自身優(yōu)勢進(jìn)行市場分割的搶占，使得很多市場份額難以在電價政策的有效支持下實(shí)現(xiàn)經(jīng)營水平的提高[2]。還有一些風(fēng)電光伏領(lǐng)域的經(jīng)營人員并沒有借助法律的優(yōu)勢對電價政策進(jìn)行合理引導(dǎo)，造成很多電價政策的優(yōu)勢不能得到凸顯。我國政府自2013年起投標(biāo)產(chǎn)項目，電價補(bǔ)貼一直不到位，使得很多新疆地區(qū)的電力企業(yè)面臨經(jīng)營困難的問題。

2.3 經(jīng)營成本過高

目前，新疆地區(qū)的風(fēng)電光伏工作領(lǐng)域雖然對技術(shù)創(chuàng)新機(jī)制和引進(jìn)機(jī)制進(jìn)行了高水平的構(gòu)建，但是，很多經(jīng)營成本問題依然不能得到較為有效的控制[3]。在相關(guān)技術(shù)水平不足的情況下，諸多經(jīng)營成本問題難以在合理的體制影響之下得到有效的處置，造成很多的風(fēng)電光伏領(lǐng)域的經(jīng)營成本較高，難以實(shí)現(xiàn)經(jīng)營管理水平的有效提升。還有一些風(fēng)電光伏工作由于對自然能源的消耗較大，而新型清潔型能源難以在短時間之內(nèi)完整的投入使用，使得很多的清潔能源處理工作無法在有限的時間內(nèi)進(jìn)行環(huán)保要求的滿足，使得很多風(fēng)電光伏領(lǐng)域的工作人員只能消耗較大的經(jīng)濟(jì)成本用于環(huán)保工作領(lǐng)域，導(dǎo)致很多經(jīng)營成本的控制工作變得較為困難。還有很多的電力結(jié)構(gòu)調(diào)整工作對化石能源的需求較多，使得很多的化石能源難以在燃燒過程中有效的保證同生態(tài)環(huán)境的適應(yīng)，最終造成很多的煤炭能源對自然環(huán)境構(gòu)成了不利影響，而治理污染所消耗的能源也不利于相關(guān)經(jīng)濟(jì)成本的合理控制。

3 新形勢下提升新疆風(fēng)電光伏經(jīng)營管理質(zhì)量的策略

3.1 完善限電政策應(yīng)對措施

首先，新疆電網(wǎng)公司要對當(dāng)前全國范圍內(nèi)的限電政策和電力資源供給硬件系統(tǒng)的實(shí)際情況，對限電政策可能發(fā)生的變化和政策的具體影響進(jìn)行完整深入的研究，使全部的限電政策都能有效保證適應(yīng)新疆地區(qū)的電力資源供給要求，避免硬件設(shè)施應(yīng)用水平不足造成限電政策的質(zhì)量受損。此外，新疆電網(wǎng)公司的工作人員還要加強(qiáng)對風(fēng)電光伏工作同常規(guī)火力發(fā)電關(guān)系的關(guān)注，使所有的風(fēng)力發(fā)電都可以結(jié)合限電政策的要求作出科學(xué)的業(yè)務(wù)調(diào)整，使限電政策可以適應(yīng)電網(wǎng)運(yùn)行的客觀要求，并保證能夠在限電政策的影響之下充分發(fā)揮風(fēng)電光伏業(yè)務(wù)的優(yōu)勢，增強(qiáng)風(fēng)電光伏工作質(zhì)量。

3.2 改良電價政策

首先，新疆電網(wǎng)公司的工作人員要加強(qiáng)對當(dāng)前電力工作領(lǐng)域相關(guān)政策的研究，使全部的風(fēng)電光伏工作能夠在業(yè)務(wù)調(diào)節(jié)方面更多的適應(yīng)電價政策的處理要求。此外，必須結(jié)合當(dāng)前市場運(yùn)行過程中的風(fēng)電光伏工作處理要求，對全部的定價機(jī)制進(jìn)行完整的處理，保證定價機(jī)制的運(yùn)行可以適應(yīng)市場運(yùn)行環(huán)境的具體要求。在處理電價政策調(diào)控機(jī)制的過程中，必須保證全部的電價政策可以在市場環(huán)境中發(fā)揮足夠的作用，并且有效的保證電價政策可以對風(fēng)電光伏領(lǐng)域的發(fā)展提供良好的政策性支持，使新疆地區(qū)的電價政策可以保證在經(jīng)營過程中進(jìn)行政策優(yōu)勢的體現(xiàn)。

3.3 善經(jīng)營成本控制機(jī)制

首先，新疆地區(qū)的風(fēng)電光伏工作必須對工作規(guī)劃程度進(jìn)行必要的調(diào)節(jié)，使各個時間段的經(jīng)營成本控制工作都能結(jié)合新疆地區(qū)的業(yè)務(wù)處理要求進(jìn)行設(shè)置，使成本控制工作可以有效的結(jié)合當(dāng)前的業(yè)務(wù)處理體系進(jìn)行業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)的設(shè)計。此外，要結(jié)合當(dāng)前技術(shù)應(yīng)用過程中的技術(shù)水平特點(diǎn)，對全部的經(jīng)營活動進(jìn)行業(yè)務(wù)合理性的保證，切實(shí)加強(qiáng)風(fēng)電光伏業(yè)務(wù)的評價科學(xué)性。此外，要對風(fēng)電光伏工作對能源的消耗以及對環(huán)境帶來的壓力進(jìn)行統(tǒng)計，使全部的經(jīng)營成本控制工作可以適應(yīng)清潔能源的處理要求。

4 結(jié)語

新疆地區(qū)的電力資源供給是保證新疆地區(qū)各項社會事業(yè)順利推進(jìn)的基礎(chǔ)，因此，對新疆地區(qū)的風(fēng)電光伏經(jīng)營管理工作進(jìn)行完整的分析研究，對提升新疆地區(qū)多項社會事業(yè)的發(fā)展質(zhì)量十分重要。

參考文獻(xiàn)：

[1]喬桂銀.我國新能源產(chǎn)業(yè)發(fā)展的基本情況、存在問題與對策建議[J].生產(chǎn)力研究，2012，10：174-179+236.

第9篇：經(jīng)營成本控制分析范文

關(guān)鍵詞：報業(yè)集團(tuán)　成本控制　問題　對策

一個企業(yè)想在競爭中立于不敗之地，關(guān)鍵在于兩點(diǎn)：“開源”和“節(jié)流”。隨著事業(yè)的發(fā)展，因物價上漲、其他媒介競爭及經(jīng)營多元化等原因，報業(yè)集團(tuán)經(jīng)營成本不斷加大。報業(yè)競爭，從某種意義上說是成本控制的競爭，因而應(yīng)將經(jīng)營的主動性和前瞻性放在進(jìn)行成本控制上。本文主要針對報業(yè)集團(tuán)現(xiàn)階段成本控制管理上存在的問題及對策做出探討。

1.報業(yè)集團(tuán)現(xiàn)階段成本控制管理上存在的問題

1.1宏觀方面的問題

（1）隨著事業(yè)發(fā)展，一個省份的報業(yè)集團(tuán)往往是多報多刊多網(wǎng)站的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。集團(tuán)化背景下的報業(yè)經(jīng)營，子報子刊在同一省份同一區(qū)域內(nèi)并存發(fā)展，其受眾及客戶群重疊，廣告價值不可避免地具有同質(zhì)化，區(qū)域新聞內(nèi)容也具有相似性，容易產(chǎn)生內(nèi)耗型競爭格局，競爭成本加大。

（2）由以上，采編資源必會存在一定程度的浪費(fèi)。就采編費(fèi)用而言，集團(tuán)各子報每張報紙都有一套完整的采編隊伍，各個報固然有自己的辦報理念，但是我們經(jīng)常看到某會議或活動現(xiàn)場，同一集團(tuán)的記者扎堆，加大了采編費(fèi)用。

（3）現(xiàn)有集團(tuán)實(shí)行子報利潤考核機(jī)制，各媒體、各子報自成一體。集團(tuán)內(nèi)各種媒體資源和利益互為斷裂，內(nèi)部存在子報考核機(jī)制與多媒體、多種資源共享的矛盾，資源無法實(shí)現(xiàn)共享，存在一定經(jīng)濟(jì)利益沖突，無形中加大了報業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營成本。

（4）成本管理通常被認(rèn)為是財務(wù)部的事情，財務(wù)部往往只是對集團(tuán)成本管理進(jìn)行事后監(jiān)督和反饋。

1.2微觀方面的問題

（1）紙張需求量與不斷上漲的新聞紙價格之間的矛盾導(dǎo)致紙張成本加大。

（2）發(fā)行物流、人工成本加大，發(fā)行價格與成本倒掛嚴(yán)重。

（3）多元化經(jīng)營存在一定經(jīng)營風(fēng)險，決策失誤導(dǎo)致成本加大。

2.報業(yè)集團(tuán)成本控制對策

2.1宏觀方面對策

（1）針對宏觀方面的問題，報業(yè)集團(tuán)成本控制戰(zhàn)略最重要的工作之一，就是要防止來源于集團(tuán)內(nèi)部同質(zhì)化競爭所帶來的競爭成本。

首先，應(yīng)對自身媒體資源進(jìn)行戰(zhàn)略性規(guī)劃，在集團(tuán)內(nèi)部營造差異化錯位經(jīng)營格局，在優(yōu)化內(nèi)部競爭結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，營造集團(tuán)內(nèi)各媒體分工協(xié)作的互補(bǔ)型經(jīng)營體系，盡量減少各子報在受眾群和客戶群的重疊度，避免內(nèi)耗型競爭，使內(nèi)部競爭成本降低至最小，提高報業(yè)集團(tuán)對外競爭的整體合力。

其次，集團(tuán)化的目標(biāo)還在于通過對集團(tuán)內(nèi)部子報之間資源的開發(fā)和整合，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資源共享和互補(bǔ)，發(fā)揮資源的規(guī)模效益，減少資源內(nèi)部消耗，從而追求利潤的最大化。

再次，多媒體經(jīng)營也將通過對有關(guān)聯(lián)的不同類別多種傳播渠道的占有，擴(kuò)大集團(tuán)的品牌知名度，以互動經(jīng)營的方式，便于集團(tuán)化運(yùn)作，降低交易成本。

（2）加強(qiáng)預(yù)算管理，保證成本控制的事前規(guī)劃和過程監(jiān)督。

報業(yè)集團(tuán)要通過制定《預(yù)算管理辦法》，量入為出，綜合平衡，目標(biāo)控制，防范風(fēng)險，實(shí)行預(yù)算管理。預(yù)算的事前規(guī)劃不可或缺。在一整年的預(yù)算執(zhí)行過程中，財務(wù)和經(jīng)營部門還必須積極履行管理職能，加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行過程中的分析、控制和監(jiān)督力度。

（3）加強(qiáng)內(nèi)控制度，從制度上進(jìn)行成本控制。

報業(yè)集團(tuán)應(yīng)對成本控制嚴(yán)格按照財務(wù)管理制度、集團(tuán)內(nèi)部控制制度及一整套財務(wù)審批程序執(zhí)行。集團(tuán)計劃財務(wù)部門對財務(wù)會計人員實(shí)行集中辦公，對異地或授權(quán)經(jīng)營管理的下屬單位實(shí)行會計委派制，計財部既是會計核算中心、資金結(jié)算中心，又是成本控制中心，從財務(wù)制度程序和架構(gòu)上保障成本控制的規(guī)范性、嚴(yán)謹(jǐn)性和有效性。

（4）集團(tuán)對各子報進(jìn)行經(jīng)營責(zé)任目標(biāo)考核。

根據(jù)宏觀管住、微觀放活、職責(zé)明確、賞罰分明的管理要求,集團(tuán)對子報有一整套收入成本利潤考核指標(biāo)、考核分值、考核流程，加大成本控制力度。通過制定計算各子單位的成本費(fèi)用利潤率、資金成本率、投入產(chǎn)出比率等，增加適當(dāng)?shù)臋?quán)數(shù)，輔助來考核各單位的經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)成本控制科學(xué)化。

2.2微觀方面對策

（1）對新聞紙進(jìn)行統(tǒng)一集中招標(biāo)采購。

紙張成本占報紙總成本的50%-60%，這兩年價格不斷上漲，應(yīng)進(jìn)行統(tǒng)一集中招標(biāo)采購，以最低成本建立業(yè)務(wù)供給渠道，提高經(jīng)濟(jì)效益。報業(yè)集團(tuán)在資金充裕的情況下，應(yīng)在新聞紙漲價前，準(zhǔn)確預(yù)測，適當(dāng)提前備庫；另外還要考慮庫存和資金占用成本，新聞紙采購占用了報社大量的資金，庫存越大，資金占用量越大，在價格波動不大時，應(yīng)在保證正常出報的基礎(chǔ)上盡量減少庫存。

（2）管理出效益，有效進(jìn)行印刷成本控制。

印刷成本也是報業(yè)成本中的核心成本。在整個生產(chǎn)過程中提倡節(jié)約新聞紙、油墨和PS版等材料消耗，力求做到“三向”：

第一，向技術(shù)創(chuàng)新要效益，改進(jìn)技術(shù)降成本。

例如技術(shù)方面引進(jìn)CTP直接制版技術(shù)，代替?zhèn)鹘y(tǒng)PS曬版制版術(shù)，達(dá)到速度快、提高耐印率、版面清晰、節(jié)約耗材等目的。如根據(jù)每月用量2000平方米計算，一年減少約50萬元的制版成本。

第二，向管理要效益，增收節(jié)支降費(fèi)用。

根據(jù)“誰管理，誰負(fù)責(zé)”的原則，建立工廠成本核算責(zé)任制，將目標(biāo)成本指標(biāo)進(jìn)行分解，層層包干，責(zé)任到人，使每一道工序、每一個環(huán)節(jié)都確保質(zhì)量，盡量減少或避免返工損失；對印前、印刷、材料管理等各環(huán)節(jié)嚴(yán)格監(jiān)督，動態(tài)跟蹤和考核，做到零差錯，建立獎懲制度，從集裝箱源頭直至進(jìn)入紙庫再到使用，避免中間環(huán)節(jié)損耗；在機(jī)臺生產(chǎn)方面，嚴(yán)格控制白破和黑破，控制到1%的廢報率，一年可節(jié)約成本40-50萬元。